LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑOS
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
AUTOR: Sergio Robles

 
    

ÍNDICE  

 
1. La  evaluación  de  desempeños:  generalidades  
2. ¿Quiénes  participan  en  la  evaluación  de  desempeño?  
3. Objetivos  de  la  evaluación  de  desempeño  
4. Beneficios  de  la  evaluación  de  desempeño  
4.1. Beneficio  para  el  gerente  como  administrador  de  personas  
4.2. Beneficios  para  las  personas  
4.3. Beneficios  para  la  organización  
5. Problemas  comunes  de  la  evaluación  de  desempeño  y  cómo  evitarlos  
6. Métodos  tradicionales  de  evaluación  por  desempeño  
6.1. Método  de  escalas  gráficas  
6.2. Métodos  elección  forzada  
6.3. Método  de  investigación  de  campo  
6.4. Métodos  de  incidentes  críticos  
6.5. Método  de  comparación  por  pares  
6.6. Métodos  de  frases  descriptivas  
7. Evaluación  360º  
7.1. Ventajas  y  desventajas    
7.2. .  Diagrama  del  proceso  de  evaluación  360º  

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

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DESARROLLO  DE  CADA  UNA  DE  LAS  UNIDADES  TEMÁTICAS  

1. La  evaluación  de  desempeño:  generalidades  

Uno   de   los   métodos   con   los   que   se   cuenta   para   garantizar   que   los   talentos   están   trabajando   de  
manera  apropiada,  según  los  lineamientos  estratégicos  de  la  organización  y  en  dirección  de  los  
objetivos  establecidos,  es  a  través  de  la  aplicación  y  análisis  de  indicadores  que  permitan  conocer  
con  precisión  el  nivel  de  desempeño  que  están  alcanzando.  En  otras  palabras,  para  conocer  el  
rendimiento  de  los  ocupantes  de  los  puestos,  los  encargados  de  administrar  los  recursos  humanos  
pueden  usar  una  evaluación  de  desempeño,  que  no  es  más  que  una  apreciación  sistemática  de  
cómo   se   desenvuelve   una   persona   y   de   su   potencial   de   desarrollo   (Chiavenato   2011   P.   202).   En  
este  orden  de  ideas,  la  evaluación  de  desempeño  resulta  fundamental  si  lo  que  se  busca  es  tomar  
decisiones  acerca  de  la  promoción,  desarrollo  y  reubicación  de  personas;  así  mismo  y  en  palabras  
de  (Ernst  &  Young  1998  P.  17  y  18),  esta  práctica  se  divide  en  dos  tiempos:  una  evaluación  del  
desempeño  (pasado)  y  otra  que  permite  determinar  el  potencial  de  las  personas  dentro  de  la  
organización   (futuro).     La   evaluación   de   desempeño   busca   (Alles   2006   P.   262)   el   desarrollo  
personal   y   profesional   de   los   colaboradores,   la   mejora   permanente   de   resultados   de   la  
organización  y  el  aprovechamiento  adecuado  de  los  recursos  humanos,  y  añade  que  son  útiles  y  
necesarias  para:  

1. Tomar  decisiones  sobre  promociones  y  remuneraciones.  

2. Reunir  y  revisar  las  evaluaciones  de  los  jefes  y  subordinados  sobre  el  comportamiento  del  
empleado  en  relación  con  el  trabajo.  “El  trabajador  necesita  saber  cómo  está  realizando  su  
trabajo”.  
3. La  mayoría  de  las  personas  necesitan  y  esperan  esa  retroalimentación;  a  partir  de  conocer  
cómo  hace  la  tarea,  pueden  saber  si  deben  modificar  su  comportamiento.  

Entre   sus   objetivos   también   se   podría   anotar   que   este   método   busca   establecer   un   estilo   de  
dirección  participativo,  a  través  de  la  creación  de  canales  de  comunicación  entre  responsables  y  
colaboradores;   evaluar   objetivamente   las   contribuciones   individuales,   motivar   a   las   personas  
mediante   el   reconocimiento   del   trabajo   bien   hecho   e   involucrarlas   con   los   objetivos,   y   así  
estimularlas  para  conseguir  resultados  eficaces  (Ernst  &  Young  1998  P.  17).  

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2. ¿Quiénes  participan  en  la  evaluación  de  desempeño?  

A   pesar   de   que   la   respuesta   pueda   parecer   evidente,   es   necesario   dejar   claro   los   roles   que  
participan   en   la   evaluación   de   desempeño   y   de   qué   manera   actúan   cada   uno   de   ellos.   Para  
empezar,  su  desempeño  se  puede  atribuir  al  propio  individuo  y  a  su  gerente,  al  equipo  de  trabajo,  
al   área   encargada   de   la   administración   de   los   recursos   humanos   o   a   una   comisión   delegada   a  
desarrollarla  (Chiavenato  2011  P.  203):  

Gerente   Lo   más   normal   en   casi   todas   las   organizaciones   es   que   el   gerente  

asuma   el   rol   de   evaluador.   Esta   tarea   la   ejerce   acompañado   de   los  
supervisores   de   área   y   una   especial   asistencia   de   los   gestores   de  
Recursos  Humanos.  

El  individuo   La  organización  provee  de  ciertos  criterios  relacionados  a  la  eficiencia,  

eficacia   y   a   partir   de   ellos,   el   individuo   realiza   una   tarea   de  
autoevaluación.  

Individuo  y  su  gerente   Es  un  modelo  en  el  que  se  desarrollan  algunos  pasos,  que,  en  términos  
generales,   están   relacionados   con   la   Administración   por   objetivos.  
Esos   pasos   son:   formulación   de   objetivos,   compromiso   personal   del  
individuo   por   cumplirlos,   negociación   con   el   gerente   sobre   los  
recursos   asignados   para   alcanzarlos,   desempeño,   medición   y  
realimentación  intensa  y  continúa.    

Equipo  de  trabajo   En   este   caso   se   solicita   al   propio   equipo   de   trabajo   que   evalúe   el  
desempeño  de  su  compañero.    

El  área  de  RH   Cada  gerente  proporciona  información  sobre  el  desempeño  pasado  de  
las  personas,  la  cual  se  procesa  e  interpreta  para  generar  informes  o  
programas   de   acción,   coordinados   por   el   área   encargada   de   la  
administración  de  recursos  humanos.  

Comisión  designada   Se  trata  de  una  evaluación  colectiva  hecha  por  un  grupo  de  personas.  
La  comisión  suele  incluir  a  personal  que  pertenecen  a  diversas  áreas  o  
departamentos,  y  a  miembros  permanentes  y  transitorios.  

Tabla  1.  ¿Quiénes  participan  en  la  evaluación  de  desempeño?  

Fuente:  Chiavenato  2011  P.  203  y  204  

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3. Objetivos  de  la  evaluación  de  desempeño    

Hasta  este  punto  ya  se  ha  mencionado  que  la  evaluación  de  desempeño  permite  medir  qué  tanto  
están  rindiendo  los  talentos,  analizar  sus  posibilidades  de  crecimiento  dentro  de  la  organización.  
También,  entre  sus  objetivos  están  (Chiavenato  2011  P.  206):  

1. La  adecuación  del  individuo  al  puesto.  

2. Su  capacitación.  
3. La  promoción.  
4. El  incentivo  salarial  por  buen  desempeño.  
5. Mejorar  de  las  relaciones  humanas  entre  superiores  y  subordinados.  
6. Auto  perfeccionamiento  del  empleado.    
7. Información  básica  para  la  investigación  de  recursos  humanos.  
8. Estimación  del  potencial  de  desarrollo  de  los  empleados.  
9. Estímulo  para  una  mayor  productividad.    
10. Conocimiento  de  indicadores  de  desempeño  de  la  organización.  
11. Realimentación  de  información  al  individuo  evaluado.  
12. Otras  decisiones  personales  como  transferencias,  contrataciones,  etcétera.    

4. Beneficios  de  la  evaluación  de  desempeño  

Los   beneficios   obtenidos   por   la   evaluación   de   desempeño   pueden   reflejarse   en   los   diferentes  
actores  que  componen  la  organización,  así  como  en  la  organización  misma  y  la  comunidad  que  la  
rodea,   porque   finalmente,   como   se   puede   analizar   en   los   objetivos   planteados   en   el   inciso  
anterior,  este  método  trata  de  mejorar  los  resultados  de  los  talentos  de  la  empresa,  y  como  para  
lograrlo   todos   se   ven   involucrados,   se   ganan   efectos   favorables   colectivos.   Sin   embargo,   es  
necesario   anotar   que,   para   poder   conseguir   los   objetivos   de   la   evaluación,   se   debe   planear,  
coordinar  y  desarrollar  adecuadamente.    

4.1. Beneficio  para  el  gerente  como  administrador  de  personas  

De  aplicarse  correctamente,  puede  mejorar  la  comunicación  entre  jefes  y  subordinados,  además  
por  ser  un  método  que  exige  ser  planificado,  puede  ayudar  a  derribar  barreras  que  induzcan  a  
hacer   juicios   subjetivos   sobre   la   labor   del   empleado;   igualmente,   permite   que   el   gerente   pueda  
diseñar  estrategias  para  mejorar  el  estándar  de  desempeño  de  sus  subalternos.  

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4.2. Beneficios  para  las  personas  

Ayuda  a  la  persona  a  conocer  cuáles  son  las  expectativas  que  recaen  sobre  ella  al  desempeñar  
equis  puesto;  así  mismo,  abre  posibilidades  de  conocer  los  aspectos  que  se  pueden  mejorar  y  
también,  le  permite  realizar  una  autoevaluación  acerca  de  la  manera  en  que  está  ejecutando  sus  
funciones.  

4.3. Beneficios  para  la  organización  

Evaluar   el   potencial   de   sus   talentos   a   corto,   mediano   y   largo   plazo.   De   igual   forma,   permite  
identificar   a   los   empleados   que   necesitan   rotarse   o   perfeccionarse   en   determinadas   áreas   de  
actividad,  y  seleccionar  a  quienes  están  listos  para  un  ascenso  o  transferencia.  Es  un  método  que  
permite  dinamizar  las  políticas  de  recursos  humanos  de  la  organización,  mediante  oportunidades  
a  los  empleados,  estímulos  a  la  productividad  y  la  mejora  de  las  relaciones  humanas,  posibilidades  
de  crecimiento  dentro  de  la  organización  (Chiavenato  2011  P.  207).  

5. Problemas  comunes  de  la  evaluación  de  desempeño  y  cómo  evitarlos  

La  falta  de  objetividad  o  los  juiciosos  previos  se  encuentran  entre  los  problemas  más  usuales  en  
el  momento  de  aplicar  la  evaluación  por  desempeño.  Por  eso,  si  lo  que  se  desean  son  resultados  
óptimos,  el  área  de  recursos  humanos  debe  dedicarse  a  diseñar  adecuadamente  las  herramientas  
de  evaluación,  considerando  la  cultura  organizacional  y  las  necesidades  reales  de  la  empresa.    

Los  jefes  anárquicos  o  las  herramientas  que  son  bien  diseñadas,  pero  mal  aplicadas,  encuentran  
un   lugar   especial   en   la   lista   de   problemas   que   se   pueden   presentar   en   las   evaluaciones   de  
desempeño.  Otros  problemas  comunes  son  (Alles  2006  P.  262  y  265):  

1. Carencias  de  normas;  

2. Criterios  subjetivos  o  poco  realistas;  
3. Falta  de  acuerdo  entre  el  evaluado  y  el  evaluador;  
4. Errores  del  evaluador;  
5. Mala  retroalimentación;  
6. Comunicaciones  negativas.    

Para  evitar  estos  inconvenientes,  es  vital  que  la  utilización  de  las  herramientas  de  evaluación  sea  
la   adecuada   (formulario   e   instructivo),   y   debe   entrenarse   a   los   evaluadores:   deben   estar  
familiarizados   con   las   técnicas   que   utilizarán   y   su   ejecución   debe   hacerse   de   forma   justa   y  
objetiva.  

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6. Métodos  tradicionales  de  evaluación  por  desempeño  

Todas   las   organizaciones,   conforme   a   sus   objetivos,   perfil   de   trabajadores,   departamentos  

existentes   en   el   organigrama   y   según   sus   propias   particularidades,   decide   usar   un   método   de  
evaluación  de  desempeño  distinto;  o  también,  cabe  la  posibilidad  de  emplear  varios  a  la  vez  y  
convertirlos  en  un  mismo  sistema  de  evaluación,  porque  finalmente  (Chiavenato  2011  P.  207)  la  
evaluación  de  desempeño  es  un  medio  y  una  herramienta,  pero  no  un  fin  en  sí.    

Por  lo  tanto,  la  evaluación  de  desempeño  debe  verse  como  un  medio  que  posibilita  la  recopilación  
de  información  y  datos  para  realizar  el  registro  y  a  su  vez  poder  procesar  la  información  llevándola  
a   los   canales   que   permiten   optimizar   el   desempeño   de   los   trabajadores   al   interior   de   la  
organización.    

6.1. Método  de  escalas  gráficas  

Es  sencillo  y  de  uso  común.  Para  obtener  los  resultados  deseados,  es  importante  que  el  evaluado  
elimine  cualquier  vestigio  de  subjetividad.  Este  método  mide  el  desempeño  de  las  personas  con  
factores   ya   definidos   y   graduados.   Utiliza   un   cuestionario   de   doble   entrada,   en   el   cual   las   líneas  
horizontales  representan  los  factores  de  evaluación  del  desempeño,  y  las  columnas  verticales,  los  
grados  de  variación  de  esos  factores.  Éstos  se  seleccionan  y  escogen  para  definir  las  cualidades  
que  se  pretende  evaluar  en  las  personas.  Cada  factor  se  define  mediante  una  descripción  sumaria,  
simple   y   objetiva.   Cuanto   mejor   sea   esa   descripción,   tanto   mayor   será   la   precisión   del   factor  
(Chiavenato  2011  P.  207).  

6.2. Métodos  elección  forzada  

Nació  como  un  sistema  militar  durante  la  Segunda  Guerra  Mundial  para  determinar  el  ascenso  de  
los  oficiales,  y  se  evalúa  el  desempeño  individual  a  partir  de  descripciones  con  frases  alternativas,  
que  pueden  ser  dos,  cuatro  o  más  frases  que  el  evaluador  se  verá  obligado  a  escoger  para  explicar  
el  desempeño  del  evaluado.    Existen  dos  formas  de  composición  (Chiavenato  2011  P.  211):  

1. Bloque  a:  compuesto  por  dos  frases  de  significado  positivo  y  dos  de  negativo.  El  
evaluador  deberá  escoger  la  que  más  se  aplica  y  la  que  menos  se  aplica  al  
desempeño  del  evaluado.  
2. Bloque  b:  está  compuesto  por  cuatro  palabras  de  significado  positivo,  y  durante  
la  evaluación,  el  supervisor  escoge  las  que  más  se  aplican  al  empleado.    

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6.3. Método  de  investigación  de  campo  

Se  basa  en  las  entrevistas  que  un  especialista  aplica  a  los  supervisores  directos  de  las  áreas,  con  
la  finalidad  de  evaluar  las  causas,  orígenes  y  motivos  del  desempeño  de  los  subordinados  a  partir  
del   análisis   de   hechos   y   situaciones.   Se   llama   método   de   investigación   de   campo   porque   el  
especialista  contratado  va  hasta  el  área  de  trabajo,  habla  con  los  jefes  sobre  el  desempeño  de  sus  
subalternos,  y  aplica  una  entrevista  de  evaluación  con  el  siguiente  orden  (Lucena.  M.  1976.  P.  50):  

1. 1.  Evaluación  inicial:  el  desempeño  de  cada  trabajador  se  evalúa,  de  entrada,  con  
alguna  de  las  tres  opciones  siguientes:  
• Desempeño  más  que  satisfactorio  (+).  
• Desempeño  satisfactorio  (□).  
• Desempeño  menos  que  satisfactorio  (-­‐).  
2. Análisis  complementario:  una  vez  definida  la  evaluación  inicial  del  desempeño,  
cada  trabajador  se  evalúa  a  profundidad  por  medio  de  preguntas  que  el  
especialista  plantea  al  jefe.  
3. Planeación:  una  vez  analizado  el  desempeño,  se  elabora  un  plan  de  acción  para  el  
funcionamiento,  el  cual  puede  abarcar.  
• Asesoría  al  evaluado.  
• Readaptación  del  evaluado.  
• Capacitación  del  evaluado.  
• Despido  y  sustitución  del  evaluado.  
• Ascenso  a  otro  puesto.  
• Retención  del  evaluado  en  el  puesto  actual.  
4. Seguimiento  o  (fair  play)  se  trata  de  la  constatación  o  comprobación  del  
desempeño  de  cada  evaluado  a  través  del  tiempo.  

6.4. .  Métodos  de  incidentes  críticos  

Es   un   método   que   evalúa   a   partir   de   las   características   en   extremo   positivas   o   negativas,   o  

también  se  puede  decir  que  gira  en  torno  a  las  excepciones  positivas  o  negativas  del  desempeño  
de   cada   persona:   las   primeras   excepciones   deben   destacarse   mientras   que   las   segundas  
corregirse  o  eliminarse  (Chiavenato  2011  P.  216).  

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 6.5. .  Método  de  comparación  por  pares  

Compara  el  desempeño  de  los  empleados  de  dos  en  dos,  y  el  evaluador  anota  quien  se  puede  
considerar   mejor   en   relación   con   el   otro.   Consiste   en   un   proceso   simple   y   poco   eficiente.   Se  
recomienda  usar  este  método  cuando  los  evaluadores  no  tengan  experiencia  con  otros  métodos  
de  evaluación  de  desempeño.  

6.6. Métodos  de  frases  descriptivas  

Este  método  solo  difiere  del  método  de  elección  forzada  en  que  no  es  obligatorio  escoger  las  
frases.  El  evaluador  señala  las  frases  que  caracterizan  el  desempeño  del  subordinado  (con  “+”  o  
“S”)  y  las  que  muestran  el  desempeño  contrario  (con  “–“  o  “N  ”)  (Chiavenato  2011  P.  215).  

7. Evaluación  360º  

Otra  de  las  maneras  de  evitar  subjetividades,  juicios  provenientes  de  un  gerente,  funcionario  de  
alto  nivel  o  de  algún  trabajador  del  área  de  recursos  humanos  con  poca  experiencia  en  el  campo,  
es  a  través  de  la  ejecución  de  la  evaluación  de  360º,  con  la  cual  se  puede  obtener  una  visión  global  
y  objetiva.  Este  método  consiste  en  el  cumplimiento  de  un  cuestionario  confidencial  por  parte  de  
todas  las  personas  relacionadas  con  el  evaluado,  ya  sean  internas  o  externas.  En  ella  participan  
no   solo   los   superiores   o   los   encargados   de   administrar   los   recursos   humanos,   sino   todos   los  
compañeros   del   departamento,   subordinados,   proveedores   y   alguna   otra   persona   que   tenga  
relación  con  el  puesto  o  el  trabajador  (Ernst  &  Young  1998  P.  18),  y  puede  ser  desarrollada  de  la  
siguiente  manera  (Alles  2006  P.  262  y  277):  

• Definición  de  los  factores  de  comportamiento  crítico  de  la  organización.    
• Diseño  de  la  herramienta:  es  decir  el  cuestionario  de  evaluación.  
• Elección  de  las  personas:  son  vinculaciones  anónimas  y  pueden  participar  
los  superiores,  colaboradores,  clientes  internos  de  otras  áreas,  clientes  
proveedores  externos.  
• Lanzamiento  del  proceso  del  proceso  de  evaluación  con  los  interesados  y  
evaluadores.  
• Recolección  y  procesamiento  de  las  evaluaciones.    
• Comunicación  a  los  interesados  de  los  resultados  de  la  evaluación.    

GESTIÓN POR COMPETENCIAS 9

    

Supervisor

Clientes  
Compañeros
externos

Individuo  
evaluado

Clientes  
Proveedores
internos

Personas  que  
le  reportan

 
Figura  1.  Ejemplo  de  evaluación  360º.  

Fuente:  Elaboración  propia  

Cuando  se  desarrolla  la  evaluación  360°,  lo  que  se  hace  esencialmente  es  diligenciar  un  formulario  
que  ha  sido  diseñado  con  anterioridad  por  un  experto.  En  este  cuestionario,  el  evaluador  realiza  
dos  operaciones  fundamentales:  

Analiza  y  valora  la  efectividad  del  evaluado  en  distintos  aspectos  y  en  condiciones  normales  de  
trabajo,  es  decir,  en  un  su  día  regular  de  trabajo.  

Se  hace  sobre  los  mismos  factores,  pero  bajo  condiciones  de  estrés,  plazos  cortos,  tareas  de  alta  
complejidad,  etc.    

   

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 7.1. Ventajas  y  desventajas    

A  pesar  de  ser  un  método  altamente  eficaz,  se  pueden  presentar  casos  en  los  que  los  resultados  
obtenidos  no  son  aceptados  por  la  persona  evaluada,  por  eso  es  necesario  preparar  a  la  persona  
que  se  analizará  y  explicarle  en  qué  consistirá  exactamente  este  proceso,  porque  de  lo  contrario  
será  un  gran  esfuerzo  perdido.    

VENTAJAS   DESVENTAJAS  

El  sistema  es  más  amplio  y  las  evaluaciones   Es  de  aplicación  compleja  porque  participan  muchas  
provienen  de  muchas  perspectivas.   personas  y  combina  todas  las  evaluaciones.  

La  información  tiene  mejor  calidad.   Se  pueden  provocar  roces  internos  entre  los  
trabajadores.  
Permite  integrar  varios  puntos  de  vista.    
Al  ser  tantos  participantes,  pueden  darse  malas  
Al  darle  la  oportunidad  a  externos  de   interpretaciones  al  método.  
participar,  se  pueden  estrechar  relaciones  con  
públicos  por  fuera  de  la  organización.     Se  debe  capacitar  bien  a  sus  participantes,  lo  cual  
exige  tiempo  y  dinero.  

Puede  ser  tomada  poco  en  serio.    

Tabla  2.  Acerca  de  las  ventajas  y  desventajas  de  la  evaluación  360º  

Fuente:  Chiavenato  2011  P.  205  

7.2. Diagrama  del  proceso  de  evaluación  360º  

1. Se  revisa  y  define  el  formulario  de  evaluación  (el  área  de  recursos  humanos  es  la  
encargada).  
2. Se  entrega  al  evaluado.  Este  lo  diligencia  y:  
3. Lo  devuelve  al  evaluador  para  después:  
4. Entregarlo  o  enviarlo  al  consultor  externo,  quien  una  vez  tiene  el  material,  
procede  a:  
5. Analizarlos;  luego  elabora  un  informe  que  entrega  al  evaluado  en  la  reunión  de  
retroalimentación.  
6. El  consultor  externo  presenta  un  informe  consolidado  a  la  empresa,  respecto  al  
grado  de  desarrollo  de  las  competencias  del  colectivo  evaluado.  

GESTIÓN POR COMPETENCIAS 11

    

EJEMPLIFICACIÓN  DE  LA  TEMÁTICA    

Caso  

En  una  empresa  del  sector  automotriz  los  altos  mandos  siempre  presentan  inconvenientes  en  la  
evaluación   del   desempeño   que   se   les   realiza.   Las   razones   que   estos   argumentan   están  
relacionadas  con  que,  según  ellos,  la  evaluación  que  les  realizan  tiende  a  ser  complicada  y  a  que  
a  la  final  no  les  lleva  a  nada.  De  igual  manera,  manifiestan  que  esto  lleva  a  rencillas  entre  los  
trabajadores  que  son  evaluados.    

A  pesar  de  esto,  y  sonando  contradictorio,  los  mismos  evaluados  consideran  que  a  pesar  de  lo  
tedioso  del  proceso  el  proceso  es  importante  como  vehículo  para  alcanzar  las  metas  y  objetivos  
de  la  organización.  

Lo  anterior,  implica  que  la  organización  debe  considerar  si  el  método  usado  es  el  más  apropiado  
para  evaluar  a  sus  empleados.  Aquí  lo  más  importante  es  observar  que  este  puede  no  estar  acorde  
con  las  particularidades  de  la  organización.    

12 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
GLOSARIO  DE  TÉRMINOS  

Evaluación   de   desempeño:   Evaluar   la   productividad   de   un   empleado   con   respecto   a   las  

actividades  y  responsabilidades  propias  del  trabajo  que  realiza    

Evaluación   360º:   evaluación   del   desempeño   que   se   hace   de   forma   circular,   tomado   todos   los  
elementos  que  circundan  en  el  evaluado    

Gerente:   encargado   de   dirigir   y   en   algunos   casos   administrar   diferentes   recursos   de   una  

organización    

GESTIÓN POR COMPETENCIAS 13

    

REFERENCIAS  

• Alles,  M.  2006.  Dirección  estratégica  de  recursos  humanos.  Gestión  por  competencias.  
Vol.  II  
• Chiavenato,   I.   2011.   Administración   de   recursos   humanos.   El   capital   humano   de   las  
organizaciones.    
• Ernst   &   Young.   1998.   Manual   del   director   de   recursos   humanos,   gestión   por  
competencias.      
• Lucena.  M.  1976.  Avaliação  de  Desempenho.  

Remisión  a  fuentes  complementarias  

• Valdés-­‐Padrón,  Martha,  Garza-­‐Ríos,  Rosario,  Pérez-­‐Vergara,  Ileana,  Gé-­‐Varona,  Maité,  

&  Chávez-­‐Vivó,  Ana  Rosa.  (2015).  Una  propuesta  para  la  evaluación  del  desempeño  de  
los  trabajadores  apoyada  en  el  uso  de  técnicas  cuantitativas.  Ingeniería  Industrial,  36(1),  
48-­‐57.   Recuperado   en   20   de   junio   de   2016,   de  
http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1815-­‐
59362015000100006&lng=es&tlng=es.  
• Pérez   Campdesuñer,   Reyner,   Leyva   Del   Toro,   Caridad,   Bajuelo   Páez,   Amelia,   &   Pérez  
Granados,  Tania.  (2015).  La  evaluación  del  desempeño  individual,  una  herramienta  para  
la  toma  de  decisiones.  Correo  Científico  Médico,  19(4),  741-­‐751.  Recuperado  en  20  de  
junio   de   2016,   de   http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1560-­‐
43812015000400013&lng=es&tlng=es.    

Lista  de  tablas  

• Chiavenato.  2011.  ¿Quiénes  participan  en  la  evaluación  de  desempeño?  Administración  
de  recursos  humanos.  El  capital  humano  de  las  organizaciones.  
• Chiavenato.   2011.   Acerca   de   las   ventajas   y   desventajas   de   la   evaluación   360º.  
Administración  de  recursos  humanos.  El  capital  humano  de  las  organizaciones.  

Litas  de  figuras  

• Figura  1.  Ejemplo  de  evaluación  360º.  

14 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO