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PROYECTO DE NORMA TÉCNICA PERUANA PNTP 833.

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EJECUCIÓN DEL PLAN DEL PROYECTO


En éste proceso se crea el producto, por lo tanto es la etapa donde se monitorea realmente el
rendimiento versus el resultado real progresivo con la finalidad de prever y rectificar
procesos si fuera el caso. El control de la performance de la ejecución
delproyecto de construcción está relacionado directamente con el control de las actividades
de costo, tiempo y calidad.
ENTRADAS A LA EJECUCIÓN DEL PLAN DEL PROYECTO
1 Plan del Proyecto: El plan del proyecto es el documento básico y que tendrá que ser
tomado en cuenta durante la ejecución del proyecto de construcción, la descripción del
documento es desarrollado en la sección 4.1.3.1. El plan debe ser complementado por los
planes complementarios orientados al control de la performance de la ejecución del
proyecto.
2 Detalle de Respaldo: Es detallado en la sección 4.1.3.2.
3Políticas de la Organización: Es detallado en la sección 4.1.3.2. El gerente del proyecto
debe informarse de las políticas de la organización responsable de la ejecución del
proyecto, no hacerlo puede traer consecuencias graves en los resultados del proyecto.
4 Acción Preventiva: Es una acción preventiva aquella que es realizada con la finalidad de
evitar consecuencias potenciales de eventos de riesgos que atentarían a los resultados del
proyecto de construcción.
5 Acción Correctiva: Se ejecuta ante la detección de eventos que no cumplen con las
métricas previstas, de esta forma se busca que la performance del proyecto se efectúe
dentro de las previsiones establecidas, con lo cual se mantendrá la ejecución del proyecto
bajo pleno criterios de eficacia y eficiencia .Sistema de Control de Cambios.- Son los pasos
o procedimientos que se deben seguir a fin de cambiar el expediente técnico o documento
equivalente inicial del proyecto. Se debe tener cuidado en definir los procedimientos La
integración delas diversas actividades y objetivos de retroalimentación generan la mejora
continua global del proyecto. El objetivo principal debe estar orientado a lograr o mejorar
la planificación prevista y satisfacer los requerimientos del proyecto. Para la etapa del CVP
correspondiente a la ejecución de la construcción del Producto, se cuenta con una serie de
herramientas que van desde software de control de productividad hasta la aplicación
ordenada de estudios de movimientos contributivos y no Contributivos, los movimientos no
contributivos generalmente son vicios ocultos de mano de obra no previstos en la
planificación pero que reflejan un alto costo negativo en este rubro

4.2.2 TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA EJECUCIÓN DEL PLAN DEL


PROYECTO
1 Habilidades de Gestión en General
Están relacionadas a las habilidades de los involucrados (organización y responsable del
proyecto) cuyas decisiones tienen altas probabilidades de impactar los resultados del
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proyecto. Es muy importante la decisión del responsable del proyecto de seleccionar


adecuadamente al equipo de trabajo, los papeles (liderazgo, comunicación, negociación,
solucionador de problemas, influencia) que tendrá que cumplir cada miembro debe
satisfacer los requerimientos del cargo y proyecto.
Existen actualmente diversas herramientas para seleccionar el perfil que deben tener los
involucrados, el Gerente de Proyectos debe tener un determinado perfil para un tipo de
Proyecto, el perfil no es una constante. Las intensidades y distribución de los papeles
predominantes por naturaleza y formación que tiene el Responsable del Proyecto, tienen un
peso fundamental para el resultado positivo del mismo. Es importante mencionar que fuera
de los papeles teóricos determinados por los “Gurús del cambio” se deben tener en cuenta
en Construcción dos papeles adicionales: “Amortiguador de Impactos y/o problemas” (Ej.
Problemas sindicales en zonas difíciles, Medio ambiente social, etc.) Y “Carismático”, no
debemos pensar solamente en el papel negociador. Este punto tiene dependencia directa
con la Política de la Organización y las Habilidades de la misma.

2 Conocimiento y Habilidades sobre el Producto: En todos los niveles del CVP será
importante determinar los recursos físicos, (personal) esta determinación no sólo debe
enfocarse a cuántos, cómo y en qué momento sino al conocimiento y experiencia del
personal sobre el producto. Los recursos disponibles deben asegurar los requerimientos del
proyecto. En las diversas etapas del CVC los procedimientos para proyectos especiales
serán determinantes en la calidad esperada del producto del proyecto, si fuera el caso debe
estar costeado el asesoramiento de un especialista durante el tiempo necesario y en la
oportunidad determinada como acción preventiva.

3 Sistema de Autorización del Trabajo: Este proceso consiste en una autorización escrita,
verbal u otro medio para el inicio de una actividad o paquete de trabajo, el sistema debe
estar en relación al costo previsto del control planificado. En las organizaciones flexibles
éstas autorizaciones son verbales, confían y se apoyan en el recurso humano (en éste caso
son generalmente multifuncionales).Involucra la planificación, costo y control de tiempos
para realizar la autorización, de acuerdo a las partidas de control puede realizarse por
paquetes o por etapas, el inicio o desplazamiento de una autorización también dependerá
dela estrategia determinada del estudió y evaluación de los riesgos involucrados. En
algunos proyectos la construcción de elementos importantes se ejecutan por etapas que son
previamente “LIBERADOS” por responsables de la especialidad y detalle, liberar una
etapa, es verificar en forma documentada la calidad del proceso y producto así como
registrar a los involucrados. Con el V° B° se procederá a la etapa siguiente

4 Reuniones de Revisión de Estado: Estas reuniones son utilizadas para intercambiar


información sobre el proyecto, generalmente se realizan entre los involucrados, la
frecuencia de las reuniones dependerá del tipo de contrato, complejidad del proyecto,
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ubicación física del proyecto y requerimientos del cliente. Según se determine los
involucrados pueden coordinar según un cronograma de manera de realizar las reuniones en
forma dinámica. La tendencia es optimizar técnica y económicamente al proyecto y/o
verificar la buena ejecución dentro del CVP.

5 Sistema de Información de Gerencia del Proyecto: Es detallado en la sección4.1.2.3

6 Procedimientos de la Organización: De acuerdo a las políticas de la organización se


tendrán procedimientos formales e informales, la tendencia actual es tener procedimientos
estandarizados para etapas relevantes, luego de estas etapas se derivan procedimientos
específicos. Los procedimientos se refieren a temas de gestión, operaciones, diseño, etc.

4.2.2 SALIDAS DE LA EJECUCIÓN DEL PLAN DEL PROYECTO

1 Resultados del trabajo: En el caso del sector construcción dependiendo del tipo de
proyecto y del CVP los entregables pueden ser:

Ingeniería del proyecto,


Expediente Técnico,
Producto de Construcción (obra propiamente dicha),
Dossier del proyecto o de la obra,
Informes de supervisión del proyecto u obra,
Actas de observaciones de ejecución del proyecto u obra,

Pero dentro de estos Ciclos de Vida del Proyecto también se tienen otros entregables, como
son:

Resultados Económicos,
Índices de Calidad de resultados,
Informes de resultados de plazos reales de ejecución,
Resultados de la capacitación del equipo del proyecto (Intangibles)
Índices de gestión de pérdidas por la no calidad incurrida en el proyecto,
Incremento de la base de conocimiento de organización,
Lecciones aprendidas del proyecto ejecutado,

Son los productos de las actividades realizadas para ejecutar el Proyecto.

2 Requerimientos de cambio: En general se puede decir que dentro del sector


construcción es donde se producen la mayor cantidad de cambios al proyecto, la
construcción de grandes almacenes, tiendas ancla, fábricas o edificios multifamiliares,
obligan a los involucrados a generar cambios que afectan los plazos, costos, volúmenes,
licencias, etc. De los proyectos originales, la motivación principal es cumplir con las
necesidades del cliente final, que se trasladará en un servicio o renta. (Parte del CPV)Es
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relevante por el tema de costos, plazo y calidad realizar un seguimiento minucioso del
control de cambios, la estandarización y actualización de documentos, existen empresas
transnacionales que gerencian proyectos MEPC, EPC, etc., y similares que tienen software
para la administración de los cambios a los proyectos.

4.3 CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS.

El alcance del proyecto original debe ser actualizado adecuadamente por una gestión de
cambios que involucre la información y operación en las áreas del conocimiento
involucradas, de esta manera el alcance será el real al momento. Este proceso constituye un
factor clave para el éxito del proyecto. El fundamento de esta afirmación es que el control
de los cambios obedece a un control sistemático, basado en los reportes de rendimiento y
en la comparación con las metas establecidas, las diferencias encontradas permitirán
hacer los reajustes oportunos. El modelo del control integrado de cambios se muestra en la
figura N° 2

Los cambios al producto no son los mismos que los cambios al proyecto.

4.3.1 Entradas al Control Integrado de Cambios

1 Plan del proyecto: Este documento proporciona la línea para el control de los cambios al
proyecto. (Ver sección 4.1.3.1).

2 Informes de Rendimiento: Básicamente incluyen la recolección y distribución de


información del rendimiento sobre cómo se están usando los recursos versus los objetivos
del proyecto. Se verifican tres escenarios: situación, rendimiento y pronósticos.
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3 Requerimientos de cambio: Los requerimientos de cambio se generan de varias formas


en verbal, escrito, directos, indirectos, iniciados por los involucrados del proyecto y pueden
sustentarse en aspectos legales.

4.3.2 Técnicas y Herramientas para el Control Integrado de Cambios

1 Sistema de control de cambios: Son los pasos o procedimientos que se deben seguir a
fin de cambiar el Expediente Técnico o Equivalente Inicial del Proyecto. Se debe tener
cuidado de monitorear la ruta, es decir aprobaciones, fechas, implicancias, etc.

Existen software para el seguimiento de cambios, pero es necesario tener el Comité


debidamente conformado por personal que sepa el rol de funciones, éste comité decidirá si
se aprueba o se rechazan los cambios. Ante un cambio es importante que el responsable
muestre las implicancias, pueden ser en plazo, costo, calidad, forma, comodidad, etc.

2 Gestión de la Configuración: Realmente es el proceso en el cual se revisara la


performance del sistema actual y la compatibilidad del sistema luego del cambio, considera
el registro del cambio de resultado. En nuestro caso se deberá tener sumo cuidado con las
incongruencias que pudiera generar el cambio en las diversas especialidades del proyecto,
podemos tener incompatibilidad desde arquitectura, estructurales, de pendientes
hidráulicas, etc.

3 Medición del Rendimiento: Se deben definir técnicas de medición del rendimiento para
comprobar la performance de la ejecución del proyecto. (Ver sección 10.3.2.4).

4 Planificación Adicional: Consiste en actualizar la planificación a nivel de plazos, costos,


volúmenes, rendimientos, etc. En general todos los impactos que entrelaza el cambio en
estudió.

5 Sistema Integrado de Gerencia del Proyecto: (Ver sección 4.1.2.3)

4.3.3 SALIDAS DEL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

1 Actualizaciones al Plan del Proyecto: Son el Producto de las modificaciones del Plan
del Proyecto y/o a los detalles de respaldo. Esta modificación del Plan debe ser comunicado
a los involucrados relacionados al cambio.

2 Acción Correctiva (Ver sección 4.2.1.5).

3 Lecciones Aprendidas: Quizás es unos de los procesos más importantes, viene a ser la
retroalimentación, esto permite que la empresa incremente su base de conocimiento
respecto de la gerencia de proyectos, tome en cuenta los resultados de acciones correctivas,
conforma la base histórica para proyectos futuros. Debe recordarse que para el Plan del
Proyecto la base histórica es uno de los primeros pasos. En el medio existente la resistencia
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de algunos profesionales a ocultar resultados que no has sido óptimo, es necesario romper
tales paradigmas ya que hacer explícitos los resultados de los proyectos es sinónimo de
aprender de los errores.

4. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

La gestión del alcance del proyecto comprende los procesos requeridos para asegurar que el
proyecto incluya estrictamente el trabajo necesario, y solamente el trabajo necesario, para
completar el proyecto con éxito. Estas actividades se relacionan con el quehacer del gerente
de proyectos para determinar explícitamente lo que está o no está incluido en el proyecto.
Los procesos de esta área de conocimiento son:

4.1 Iniciación

Iniciación es el proceso que autoriza un proyecto nuevo o la continuación de un proyecto


existente a su fase siguiente. Este comienzo formal conecta el proyecto con los trabajos que
debe realizar el involucrado responsable del proyecto de construcción. En algunas
organizaciones, un proyecto no se inicia formalmente hasta no haber completado una
evaluación de necesidades, una estimación de factibilidad, un plan preliminar o alguna otra
forma equivalente de análisis que, como tal, ha sido comenzada separadamente. En lo
correspondiente a los proyectos de construcción esta fase puede requerir de la revisión de la
identificación de la idea de proyecto, particularmente los órganos de cooperación
multilateral exigen metodologías aplicables para la identificación del proyecto mediante el
modelo del marco lógico. En algunos tipos de proyectos, estos son autorizados
generalmente como resultado de una o más de las siguientes causas:

Una demanda del mercado (por ejemplo, una empresa involucrada con el
sector construcción requiere implementar nuevas metodologías para la construcción).
Requerimiento del cliente (por ejemplo, una planta hidroeléctrica para generar
un proyecto de desarrollo integrado, no solo satisfacer la necesidad de energía eléctrica
sino que generará desarrollo de otros aspectos del ciclo de vida económico).
Una necesidad social (por ejemplo, una organización no gubernamental en un país en
desarrollo autoriza un proyecto para proveer sistemas de agua potable, letrinas y
educación sanitaria para comunidades de bajos ingresos que sufren de altos índices de
cólera).Estos estímulos pueden también denominarse problemas, oportunidades o
requerimientos de negocio. Lo fundamental de todos estos términos es que la gerencia
empresaria suele tener que tomar una decisión sobre cómo responder.

5.1.1 ENTRADAS PARA LA INICIACIÓN


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1. Descripción del producto: La descripción del producto documenta las características


del producto o servicio que el proyecto debe crear. Generalmente, la descripción del
producto se realizará con menor detalle en las fases iniciales y con más detalle en las
siguientes, según se va desarrollando el proyecto deconstrucción.

2. Plan estratégico: Todos los proyectos deberían formar parte de los objetivos
estratégicos de la organización responsable. El proyecto debe apoyar los objetivos de
la organización responsable.

3 Criterios de selección del proyecto: Los criterios de selección del proyecto


deconstrucción dependerán de las metodologías requeridas por las fuentes de
financiamiento o las fuentes de inversión, entre las principales se tienen el Tesoro Público o
fuentes privadas. De tratarse de fuentes multilaterales de cooperación se empleará en la
identificación el modelo del marco lógico.

4 Información histórica: Si se dispone de información histórica referente a los resultados


de las decisiones tomadas en anteriores selecciones de proyectos y del rendimiento de esos
proyectos, ésta debe analizarse hasta donde sea posible. Cuando la iniciación implica la
aprobación para llevar a cabo la siguiente fase de un proyecto, la información sobre los
resultados de las fases previas suele ser crítica.

5.1.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA LA INICIACIÓN

1 Métodos de selección de proyectos: Los métodos de selección de proyectos comprenden


la medición del valor aportado hacia el propietario del proyecto. Los métodos de selección
de proyectos emplearan criterios claros y explícitos los cuales toman en cuenta el beneficio
directo hacia los usuarios finales del proyecto

Dentro de este ámbito se debe iniciar la selección por los criteriosdefinido por la entidad
que administra el proyecto en cualquier de sus etapas. Como aspecto importante es
necesario que el gerente de proyecto defina tales criterios suficientemente, en forma clara,
ya que es el inicio o partida de nacimiento del proyecto. Lo importante es que los métodos
de selección sean de amplio conocimiento de los involucrados muy particularmente del
propietario y del gerente de proyecto. Es necesario que al término del proyecto éste aspecto
sea parte de las lecciones aprendidas, entregable 5.5.3.3.

2 Juicio de expertos: El gerente de proyectos debe tener la competencia necesaria y el


grado de autonomía tal que le permita identificar la necesidad de la participación de
expertos en los momentos apropiados, la finalidad es enriquecer e incrementar las
probabilidades de éxito del proyecto. Los expertos no necesariamente están fuera de la
organización del equipo de proyecto, por este motivo es necesario disponer de la
información de las potencialidades de los miembros de las organizaciones de los
involucrados con el proyecto. Como posibles representantes de expertos se tiene:
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Otras unidades pertenecientes a la organización responsable.


Consultores.
Interesados en el proyecto, incluyendo clientes.
Asociaciones profesionales y técnicas.
Grupos industriales.
Sociedad organizada

5.1.3 SALIDAS DE LA INICIACIÓN

1 Acta del proyecto: El acta del proyecto es un documento que autoriza formalmente un
proyecto. Ésta debería incluir, en forma directa o bien por referencia a
otros documentos y/o premisas:

La necesidad de negocio que debe ser satisfecha por el proyecto y como efecto se
debe lograr la mejora de la calidad de vida.
La descripción del producto (descrita en la sección 5.1.1.1).

El acta del proyecto debería ser emitida por un gerente no directamente involucrado en el
proyecto y a un nivel adecuado a las necesidades del proyecto. Ésta otorga al gerente del
proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades del
proyecto. Cuando un proyecto se realiza bajo contrato, el contrato firmado constituye el
acta del proyecto.

2 Gerente de proyecto identificado / asignado: En general, el gerente del proyecto debe


ser identificado y asignado al proyecto tan pronto como sea posible. El gerente del proyecto
debe ser asignado siempre antes del comienzo de la ejecución del plan del proyecto
(descrito en la sección 4.2) y preferentemente antes de que se haya avanzado en la
planificación del proyecto.

3 Restricciones: Las restricciones son factores que limitarán las opciones del equipo de
gerencia del proyecto. Por ejemplo, un presupuesto predefinido es una restricción que muy
probablemente limite las opciones del equipo del proyecto en cuanto a su alcance,
asignación de personal, cronograma y otros factores que limitaran el desarrollo del
proyecto. Cuando un proyecto se realiza bajo contrato, generalmente las disposiciones
contractuales actuarán como restricciones. Otro ejemplo es un requerimiento de que el
producto del proyecto sea social, económica y ambientalmente sustentable, lo cual tendrá
también efecto sobre el alcance, la asignación de personal y el cronograma del proyecto.

4 Supuestos. Ver la sección 4.1.1.5.


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5.2 PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE

La planificación del alcance es el proceso progresivo de elaborar y documentar el trabajo


del proyecto (alcance del proyecto), que da origen al producto del proyecto. La
planificación del alcance del proyecto comienza con las entradas iniciales de la descripción
del producto, el acta del proyecto y la definición inicial de restricciones y supuestos. Nótese
que la descripción del producto incorpora requerimientos del producto que reflejan
necesidades acordadas con el cliente y la organización responsable de la gerencia del
proyecto. Las salidas de la planificación del alcance son la descripción del alcance y el plan
de gestión del alcance, con el detalle de respaldo necesario. La enunciación del alcance
constituye la base para un acuerdo entre el proyecto y el cliente del proyecto, ésta permite
identificar los objetivos como los entregables del proyecto. Los equipos de proyecto
desarrollan múltiples enunciados del alcance cada uno adecuado al nivel de la estructura del
trabajo comprendido como parte del proyecto.

5.2.1 ENTRADAS A LA PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE

1 Descripción del producto: La descripción del producto es tratada en la sección5.1.1.1.

2 Acta del proyecto: El acta del proyecto es tratada en la sección 5.1.3.1.

3 Restricciones: Las restricciones son tratadas en la sección 5.1.3.3.

4 Supuestos: Los supuestos son tratados en la sección 4.1.1.5.

5.2.2 TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIÓN DEL


ALCANCE

1 Análisis del producto: El análisis del producto supone desarrollar una mejor
comprensión del producto del proyecto. Incluye técnicas tales como ingeniería de sistemas
de análisis de la estructura detallada del producto, ingeniería del valor, análisis del valor,
análisis funcional y la utilización de la función de calidad. El gerente de proyecto y su
equipo deben entender plenamente en que consiste el producto del proyecto de
construcción, sus beneficios a la sociedad, clientes, usuarios directos, de esta forma se
logrará la pro actividad necesario a fin de trabajar hacia el éxito del proyecto.

2 Análisis costo/beneficio: Los análisis costo/beneficio comprende la estimación de los


costos tangibles e intangibles (inversión) y de los beneficios (ingresos) de diferentes
proyectos y productos alternativos, para luego, utilizando mediciones financieras tales
como tasa interna de retorno o período de repago, evaluar la conveniencia relativa de las
alternativas identificadas. El gerente de proyecto debe emplear los indicadores apropiados a
la naturaleza del proyecto deconstrucción que esta gerenciando.
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3 Identificación de alternativas: Este es un término general para cualquier técnica


utilizada para generar diferentes alternativas de solución para el proyecto. Hay una gran
variedad de técnicas de gestión general que se usan frecuentemente; entre las más comunes
están la tormenta de ideas y el pensamiento lateral.

4 Juicio experto: El juicio experto se describe en la sección 5.1.2.2.

5.2.3 SALIDAS DE LA PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE

1 Enunciación del Alcance: El enunciado del alcance provee una base documentada para
la toma de decisiones futuras en el proyecto y para confirmar o desarrollar entre las
personas interesadas en el proyecto un entendimiento común del alcance del mismo
(stakeholders). A medida que progresa el proyecto, puede ser necesario revisar o refinar el
enunciado del alcance para reflejar los cambios aprobados en el alcance del proyecto, esto
como parte del control integrado de cambios (ver proceso 4.3.). La enunciación del alcance
debe incluir, directamente o por referencia a otros documentos:

Justificación del proyecto.- La necesidad o problema que debe ser solucionada por el
proyecto. La justificación del proyecto provee la base para la evaluación de futuras
coordinaciones durante el desarrollo del proyecto.
Producto del proyecto.- Un breve resumen de la descripción del producto (la descripción
del producto se describe en la sección 5.1.1.1).
Entregables del Proyecto.- Una lista a modo de resumen de los subproductos cuya
entrega total y satisfactoria marcara la finalización del proyecto.
Objetivos del proyecto.- Los criterios cuantificables que deben alcanzarse para que el
proyecto se considere como un éxito. Los objetivos del proyecto deberían incluir, al
menos, medidas de costos, tiempo y calidad. Los objetivos del proyecto deben tener un
atributo (por ejemplo, costo), una unidad de medida (por ejemplo, moneda nacional) y un
valor absoluto o relativo (por ejemplo, menos de 1.5 millones). Los objetivos no
cuantificables (por ejemplo, “satisfacción del cliente”) conllevan un elevado riesgo para
su efectivo cumplimiento.

2 Detalles de respaldo: Los detalles de respaldo de la descripción del alcance deben


organizarse y documentarse según se necesiten para facilitar su uso en otros procesos de la
gerencia de proyectos. Los detalles de respaldo siempre deberían incluir la documentación de
todas las restricciones y supuestos identificados. La cantidad de detalle adicional puede variar
según el área de aplicación.

3 Plan de gestión del alcance: Este documento describe cómo será gestionado el alcance y
cómo los cambios del alcance se integrarán en el proyecto. El sector construcción es por
excelencia un sector donde este entregable aporta un valor enorme al proyecto, en especial en
los proyectos EPC, MEPC, Fast Track y otros, es necesario que el equipo del proyecto del
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tiempo necesario para el análisis detallado de este documento, ya que el impacto de un


documento inconsistente incidirá fuertemente en los resultados, performance del producto del
proyecto y en la calificación como proyecto exitoso. En el sector construcción este
documento tendría que ser formal, es decir, documentado y discutido por todos los miembros
del equipo del proyecto y por los involucrados.

5.3 DEFINICIÓN DEL ALCANCE

La definición del alcance abarca la subdivisión de los principales entregables del proyecto
(identificados en la enunciación del alcance, en la sección 5.2.3.1) en componentes más
pequeños y manejables con el fin de:

Mejorar la precisión de las estimaciones de costos, tiempos y recursos.


Definir la línea base para la medición del rendimiento y control del proyecto.
Facilitar una clara asignación de responsabilidades.

La adecuada definición del alcance es crítica para el éxito del proyecto. “Cuando hay una
pobre definición del alcance, se puede esperar que se eleven los costos finales del proyecto
debido a los inevitables cambios que interrumpen el ritmo del proyecto, causan reproceso,
aumentan los plazos del proyecto y disminuyen la productividad y la moral de la fuerza
laboral”.

5.3.1 ENTRADAS A LA DEFINICIÓN DE ALCANCE

1 La enunciación del alcance: El enunciado del alcance se describe en la sección5.2.3.1.

2 Restricciones. Las restricciones se describen en la sección 5.1.3.3. Cuando se realiza un


proyecto bajo contrato, las restricciones definidas por las provisiones contractuales son
frecuentemente consideraciones importantes que deben ser revisadas durante la definición del
alcance.

3 Supuestos: Los supuestos se describen en la sección 4.1.1.5.

4 Otras salidas de los procesos de planificación Se deberían revisar las salidas procedentes
de procesos de otras áreas de conocimiento para ver su posible impacto en la definición del
alcance del proyecto.

5 Información histórica: Durante la definición del alcance debería considerarse la


información histórica sobre proyectos similares previos. La información sobre errores y
omisiones en proyectos previos debería resultar especialmente útil.
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5.3.2 TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA DEFINICIÓN DEL ALCANCE

1 Plantillas de Estructura de Descomposición del Trabajo (WBS): Una estructura de


descomposición del trabajo (WBS, descrita en la sección 5.3.3.1) de un proyecto puede
utilizarse a menudo como modelo para un nuevo proyecto. Aunque cada proyecto es único, las
WBS pueden a menudo ser “reutilizadas”, ya que la mayoría de los proyectos se parecen a
otros, al menos en parte. Por ejemplo, la mayoría de los proyectos dentro de una organización
determinada tendrán el mismo o similar ciclo de vida y tendrán, además, los mismos o
similares entregables requeridos en cada fase. El criterio técnico para construir un WBS es el
siguiente:

1.1 La base grafica es tipo un organigrama el casillero principal lleva el nombre del
proyecto.

1.2 En la primera fila se colocan tantos casilleros como fases o etapas tenga el proyecto, como
ejemplo se cita un proyecto de construcción: Diseño de una central hidroeléctrica, en este caso
particular las fases o etapas del proyecto serían las siguientes:

Organización del equipo del proyecto


Planificación del proyecto
Trabajos de campo a efectos del levantamiento de información decampo
Estudios de impacto ambiental
Revisión de concesión del área de influencia del proyecto
Diseño y cálculos de las especialidades, en este caso se definirán tantos casilleros como
especialidades interviene en la etapa de diseño del proyecto
Identificación de suministradores
Elaboración de especificaciones técnicas generales y especificas
Elaboración de metrados y presupuestos
Revisión general de los entregables

1.3 En cada casillero se debe anotar tantos casilleros, en el sentido vertical, como actividades
se debe realizar hasta culminar la fase y como entregables identificados.

En la figura Nº 5.1., se muestra la representación explicada de la estructura del proyecto, la


importancia de esta representación es que refleja el alcance del proyecto y permite disponer de
una herramienta para el control del total de entregables del proyecto.
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Según el ejemplo señalado el WBS parcial seria el mostrado en la figura Nº 5.2., se han
completado los casilleros correspondientes a la primera fase del proyecto a manera de
ejemplo.