Boutique Eztravaganzza ¿Conviene crecer?

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En mayo de 2004, Irma García se encontraba en la bodega de su negocio Boutique

Eztravaganzza, frente al estante más grande de mercancía, lista para acudir a una cita con
su principal cliente Lourdes Mendoza, quien estaba interesada en la adquisición de ropa
quirúrgica y equipo médico y que un par de días antes le había propuesto asociarse para
incursionar en este mercado. Irma se encargaría de conseguir el proveedor que les surtiría y
entregaría la mercancía en sus instalaciones, mientras que Lourdes comercializaría los
productos al menudeo. Esta proposición representaba la oportunidad de ampliar el negocio.

La historia
En 1994 Boutique Eztravaganzza inició sus operaciones como un pequeño negocio de
venta al menudeo de ropa de reconocidas marcas y accesorios de moda en la ciudad de
Orizaba, Veracruz a cargo de su propietaria Irma García. Al principio, Irma realizaba las
ventas entre familiares y amigos como complemento a los ingresos provenientes de su
empleo de tiempo completo en la gerencia de un hospital.

El negocio fue creciendo en cuanto al volumen de ventas y en cuanto a la diversificación de

productos. Lo que Irma había iniciado como venta de ropa y accesorios se expandiría a
zapatos y otros artículos de piel, joyería en oro, plata y bisutería.

En 2000, Irma cumplía 50 años de edad y asimismo alcanzaba la jubilación en su empleo

de planta por haber cumplido 30 años de servicio. A partir de entonces comenzó una nueva
vida, la que le permitió dedicarse de tiempo completo a la administración y expansión de su
empresa. En ese mismo año Irma había decidido incursionar en la venta de perfumería, que
antes había realizado de manera esporádica para satisfacer los encargos especiales de
algunos de sus clientes importantes. Sin embargo, la facilidad en el manejo del producto
debido a su pequeño tamaño y a sus atractivos márgenes, le hicieron pensar en la
posibilidad de añadir esta línea a su negocio. A finales de 2000, la venta de perfumería
representaba la tercera parte del ingreso total de la Boutique.

Este caso fue escrito por la Profesora Xiomara Vázquez Guillén, con el propósito de servir como material
de discusión en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prácticas administrativas.

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Centro Internacional de Casos Fecha de revisión: Enero 23, 2006

Tecnológico de Monterrey Última revisión: Enero 17, 2007
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El mercado
La venta de ropa se ubicaba en un mercado fragmentado. La región contaba con varias
tiendas departamentales que vendían ropa para clase media y media alta; asimismo, existía
una gran cantidad de boutiques que se encargaban de la venta exclusiva y especializada de
ciertas marcas.

Las tiendas departamentales eran cadenas nacionales o estatales cuyos precios eran más
altos que los de las pequeñas boutiques. Sin embargo, esto se compensaba con las
promociones que generalmente ofrecían como atractivos descuentos, especialmente en final
de temporada y en fechas de celebración popular como día de las madres, día del padre,
navidad y regreso a clases, entre otras. También ofrecían plazos de crédito sin cargo de
intereses, que iban desde 6 hasta 18 meses, no sólo al utilizar la tarjeta de crédito
departamental sino que las promociones con las tarjetas bancarias se hacían cada vez más
frecuentes.

Por su parte, las boutiques estaban remplazando la antigua práctica de los sistemas de
apartado por las ventas a plazos. Los sistemas de apartado generalmente consistían en un
enganche de entre el 10 y 20% del valor de la mercancía, misma que permanecía en
custodia del negocio hasta que el cliente liquidaba el valor total de la compra y entonces el
bien le era entregado. Sin embargo, los créditos ofrecidos por las tiendas departamentales
habían forzado a las boutiques a iniciar las ventas en abonos entregando el bien desde un
principio, lo que les estaba ocasionando problemas de liquidez y de cartera vencida pues
estos pequeños negocios no contaban con departamento de crédito y cobranza ni realizaban
investigaciones exhaustivas sobre el historial crediticio de sus clientes.

Aunado a esto, los “piratas” de marcas y los vendedores informales comenzaban a

proliferar. Los primeros no habían afectado a las clases media y media alta, puesto que la
imitación y baja calidad eran evidentes por lo que estos productos sólo eran comprados por
el sector popular. Sin embargo, los vendedores informales se estaban expandiendo;
generalmente eran jóvenes que distribuían los productos entre amigos y familiares, y que no
estaban establecidos ni declaraban impuestos, de modo que lograban disminuir los precios,
e incluso, alcanzar altos márgenes de utilidades.

Los productos
En 1999 a cinco años de haber iniciado su negocio, Irma se había convertido en una
prestigiada proveedora en la región de Orizaba. No sólo por la calidad y variedad en ropa y
accesorios, sino también por sus precios que siempre se encontraban por debajo de la
competencia. Esto lo había logrado gracias a que negociaba directamente con los
fabricantes e importadores y además a que los tratos los cerraba en las oficinas de los
proveedores en la ciudad de México, donde se encontraban instalados. Por lo tanto, el
eliminar a los intermediarios, incrementar el volumen de compra y cumplir puntualmente
con sus plazos de pago, hacía que Irma obtuviera mayores descuentos con sus proveedores
de modo que podía ofrecer mejores precios a sus clientes.

En los primeros años de la Boutique, el segmento del oro ofrecía un alto volumen de ventas
y atractivos márgenes, debido principalmente a la devaluación de finales de 1994 y 1995,
donde el valor del peso cayó en 100% con respecto al dólar. Durante este periodo la gente
prefirió adquirir bienes raíces o artículos de oro, en lugar arriesgarse a que sus cuentas

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bancarias perdieran poder adquisitivo. Por lo cual, los ingresos generados por el segmento
de oro crecieron al grado de estar muy cerca de los del segmento de ropa.

Por su parte, la perfumería había iniciado en respuesta a las solicitudes esporádicas que
clientes importantes demandaban en ocasiones especiales. Fue hasta mediados del 2000,
después de la jubilación y pudiendo dedicarse a su negocio de tiempo completo, cuando
Irma comenzó a interesarse en hacer crecer las ventas de esta línea debido a los márgenes
que obtenía. Para finales del 2002 los ingresos de perfumería habían doblado los ingresos
de oro que habían comenzado a descender.

El calzado y otros artículos de piel como chamarras, billeteras y cinturones generalmente

acompañaban las compras de ropa. En años anteriores esta línea había generado altas ventas
y márgenes; sin embargo, en los últimos años Irma estaba convencida de que existía una
tendencia a la baja debido a la saturación en el mercado del calzado así como en la
disminución de precios a nivel nacional de la industria zapatera.

La joyería en plata y bisutería representaban los menores ingresos además de tener los
márgenes más bajos de la Boutique. Irma comenzaba a preguntarse si debería eliminar este
segmento pero temía sufrir pérdida de clientes que ya tenía bien identificados como
exclusivos compradores de plata. Por otra parte, este segmento era muy demandado por
clientes que buscaban regalos de ocasión de precios accesibles.

Finalmente, para el año de 2003 y lo que corría de 2004 la composición de ventas y el

margen de contribución de productos que la Boutique era la siguiente:

Artículo Composición de Margen de

ventas Contribución
Ropa de marca y accesorios 40% 35%
Perfumería 30% 40%
Joyería en oro 15% 28%
Calzado y otros artículos de piel 10% 22%
Joyería en plata y bisutería 5% 10%

La operación
La operación de la Boutique se dividía en tres funciones:

1. Compras, que Irma encabezaba y cuyas negociaciones hacía directamente con los
proveedores en la Ciudad de México. Generalmente viajaba dos veces al mes con el
afán de conocer la moda que se avecinaba y de mantener una relación cercana con sus
proveedores. Asimismo, la entrega de mercancía se hacía alrededor de cuatro veces al
mes y estos gastos de entrega corrían por cuenta de la Boutique.
2. Ventas al menudeo y al público en general, de las que se encargaba la empleada del
local y que se realizaban de contado. Aunque había ocasiones en que clientes que
contaban con crédito eran atendidos por la empleada, en ausencia de Irma.
3. Ventas al mayoreo y cobranza, ambas funciones eran desempeñadas únicamente por
Irma, ya que consideraba muy importante que ella misma realizara las negociaciones así
como visitarles quincenalmente para efectuar los cobros.

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Pese al volumen de ventas de la Boutique, Irma y su empleada se daban abasto para tener
satisfechos a los clientes, la mayoría de los cuales le había sido fiel durante los 10 años que
tenía de existir y la mayoría también, seguían siendo familiares, amigos y recomendados
que no causaban problemas de morosidad.

Los costos
En palabras de Irma, la operación de la Boutique era muy sencilla y los costos estaban bien
controlados por ella misma. Los gastos se resumen a continuación:

Concepto Monto
Viáticos $ 800 por viaje
Fletes $ 1,000 por entrega
Comisiones para la empleada 5% de cada venta
Sueldo de la empleada $ 2,000 quincenales
Sueldos administrativos $ 10,000 mensuales
Renta del local $ 4,000 mensuales
Servicios públicos $ 1,200 mensuales

La propuesta
Lourdes Mendoza había sido una de las mejores compradoras y pagadoras de Boutique
Eztravaganzza. Ella era una enfermera jubilada que tenía contactos en los hospitales y
clínicas de la región, tanto en sector salud como en particulares, y estaba interesada en un
intermediario que se encargara de surtir ropa quirúrgica y productos médicos en la ciudad
para que ella a su vez se ocupara de la distribución en la región. Lourdes se había
comprometido con Irma a comprarle $30,000 mensuales durante lo que restaba del 2004 y
el año entero del 2005, por lo cual Irma no tendría que hacer esfuerzos de ventas
adicionales a entregarle la mercancía a Lourdes.

Irma había tenido contacto con un proveedor de la industria médica en la ciudad de México
y había resultado que las compras que Irma se había comprometido a efectuar
mensualmente no eran atractivas para él, por lo cual el margen de ganancia que había
obtenido después de la negociación había sido únicamente del 20%. Sin embargo, había
calculado que los fletes incrementarían en un 15% y que sus viáticos aumentarían a $1,200
por viaje, dado que tendría que agregar a su ruta una nueva visita.

Irma sabía que si aceptaba la propuesta, la composición de ventas se vería alterada, por lo
cual había recalculado que se comportaría de la siguiente manera:

Artículo Nuevo porcentaje de ventas

Ropa de marca y accesorios 32%
Perfumería 24%
Joyería en oro 12%
Calzado y otros artículos de piel 8%
Joyería en plata y bisutería 4%
Ropa y equipo médico 20%

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A punto de salir a la cita, Irma continuaba pensando que la nueva línea le demandaría
mayores costos y que la ganancia en estos productos no sería tan atractiva como las de las
otras líneas. En primera instancia quería determinar cuáles serían las ventas mínimas
necesarias para recuperar la inversión y en segunda, saber si debía aceptar o no la propuesta
de Lourdes.

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ANEXOS

Boutique Eztravaganzza
Estado de Resultados
Para el año de 2003
Ventas $ 1,440,000.00
Costo de ventas $ 936,000.00
Utilidad bruta $ 504,000.00
Gastos de operación $ 340,800.00
Utilidad en operación $ 163,200.00

Boutique Eztravaganzza
Balance General
Al 31 de diciembre de 2003
Efectivo $ 25,100.00 Proveedores $ 33,500.00
Clientes $ 40,500.00 Capital social $ 50,000.00
Equipo de cómputo neto $ 8,400.00 Utilidades retenidas $ 80,500.00
Equipo de transporte neto $ 90,000.00
$ 164,000.00 $ 164,000.00