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1.

Defina, grafique y explique ventajas y desventajas de las siguientes estructuras


organizacionales:

DEFINICIÓN DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Entendemos por estructuras organizacionales los diferentes patrones de diseño para organizar una
empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.

ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR

DEFINICIÓN:

Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por que es utilizada por
pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico del
mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y el
gerente son uno y el mismo.

Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara;
además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace ágil.
De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especialización, “se dificulta encontrar a
un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy
poco tiempo a la planeación, la investigación y el control”

Características de la organización lineal:

Autoridad lineal o única: la principal características de la organización lineal es la autoridad única y


absoluta del superior sobre sus subordinados. Es una autoridad basada en el nivel jerárquico y
restringido a los subordinados. Así, cada subordinado se reporta única y exclusivamente a su superior
y tiene sólo un jefe: recibe órdenes exclusivamente de él y reporta exclusivamente a él. La autoridad
lineal es una autoridad de mando.

Líneas formales de comunicación: Todo órgano o cargo (con excepción de aquellos situados en la
cúspide y de aquellos situados en la base del organigrama) posee dos terminales de comunicación:
uno orientado hacia arriba que lo une exclusivamente al órgano o cargo superior, representando su
responsabilidad, y otros orientados hacia abajo que lo une exclusivamente a los cargos directamente
subordinados, representando su autoridad, cada superior centraliza las comunicaciones en línea
ascendente de los subordinados.

Centralización de las decisiones: la organización lineal se caracteriza por su desdoblamiento y


convergencia de la autoridad hacia la cúspide de la organización. Solo existe una autoridad máxima
que centraliza todas las decisiones y el control de la organización.

Aspecto piramidal: generalmente la organización lineal presenta una conformación típicamente


piramidal. A medida que se sube en la escala jerárquica disminuye el número de cargos y órganos.
En cierta manera el resultado es que a medida que aumenta el nivel jerárquico, más aumenta la
generalización y la centralización (visión global de la organización) y a medida que disminuye el nivel
jerárquico más aumenta la especialización y la delimitación de las responsabilidades.
EXPLICACIÓN:

Como la autoridad está centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los
empleados están sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones
para cumplir las metas.

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VENTAJAS

Las principales ventajas resultantes de la organización lineal son;

 Estructura sencilla y de fácil comprensión: debido a que la cantidad de órganos o cargos es


relativamente pequeña, la cúpula sólo presenta un órgano o cargo centralizador, y el subordinado
únicamente se relaciona formalmente con su superior. Las opciones de comunicación y de relaciones
formales son mínimas, y por tanto, restringidas, simples y elementales.

 Delimitación nítida y ciara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados: esto
proporciona una jurisdicción notablemente precisa. Ningún órgano o cargo interviene en el área
aledaña porque las atribuciones y responsabilidades están definidas y delimitadas con claridad.

 Facilidad de implantación: al incrementar la unidad de mando, la organización lineal facilita el


funcionamiento, el control y la disciplina. La mínima cantidad de relaciones formales, la estructura
sencilla y la delimitación clara de las responsabilidades permiten superar cualquier dificultad en el
funcionamiento de este tipo de organización.

 Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la organización, gracias a la


centralización del control y de las decisiones, por un lado, y a la rígida disciplina garantizada por la
unidad de mando, por el otro.

 Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas: tanto por su fácil manejo como
por la economía que proporciona su estructura sencilla.

DESVENTAJAS

 La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la


inflexibilidad de la organización lineal, lo que dificulta la innovación y la adaptación de la organización
a nuevas situaciones o condiciones externas. Como las relaciones formales no varían, es inevitable la
tendencia al mantenimiento del Statu quo. La organización lineal no responde de manera adecuada a
los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna.

 La autoridad lineal, basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria y provocar rigidez
en la disciplina, dificultando la cooperación y la iniciativa de las personas.
 La organización lineal enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la
existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. Los jefes se vuelven generalistas y, dentro de
su área de actuación, son portadores de todas las decisiones y órdenes provenientes de la cúpula de
la organización, y transmisores de todas las informaciones que vengan de la base. En el fondo, cada
jefe se convierte en un cuello de botella a la entrada y salida de las comunicaciones en su área
de competencia, ya que cada uno de ellos posee el monopolio de las comunicaciones. Cuando está
bien dosificado, este monopolio puede ser un control perfecto para el manejo de los asuntos, pero
también puede provocar congestión en los escritorios de los jefes, demora en la tramitación o en
ausencia del jefe parálisis de toda su área de competencia.

 La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada. Además de
poner excesivo énfasis en la jefatura, la organización lineal impide la especialización, puesto que
ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles en la organización. El jefe se encarga de todos
los asuntos, informes y comunicaciones que deben ser procesados en su área de competencia o que
deben ser dirigidos 3 otras áreas. El jefe debe estar al tanto de todo. Se encarga de los asuntos
principales; de su área, de los asuntos secundarios, y se enfrenta a una multiplicidad
de obligaciones que difícilmente le permitirán alguna oportunidad de especialización. A medida que la
empresa crece, 3a organización lineal conduce inevitablemente a i congestión de las líneas formales
de comunicación, en especial en los niveles altos de la organización, que centralizan fuertemente las
decisiones y el control, ya que no utilizan asesoría auxiliar. La estructura lineal es típica de pequeñas
empresa puesto que es más difícil aplicarla en las grandes y medianas. Las comunicaciones, por ser
lineales, se vuelven demoradas, sujetas a intermediarios y a distorsiones.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL O DE TAYLOR

DEFINICIÓN:

Separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener
un determinado resultado final.

Características de la organización funcional:

Es una autoridad de conocimiento y se extiende a toda la organización. Ningún superior tiene la


autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa, derivada de su especialidad.
Eso representa la total negación del principio de la unidad de mando o supervisión única.

Líneas directas de comunicaciones: las comunicaciones entre los órganos o cargos existentes en la
organización son efectuadas directamente, sin necesidad de intermediarios.

Descentralización de las decisiones: la organización funcional se caracteriza por


la descentralización de las decisiones, o sea, por su desdoblamiento y distribución de las decisiones
en los órganos o cargos más adecuados para su implementación.
Énfasis en la especialización: la organización funcional se basa en la prioridad de la especialización
de todos los órganos o cargos, en todos sus niveles de la organización. Cada órgano o cargo
contribuye con su especialidad para la organización. Las responsabilidades son delimitadas de
acuerdo con las especializaciones.

EXPLICACIÓN:

Consiste en dividir el trabajo y establecer las responsabilidades, con el propósito ejecutar el menor
posible de funciones.

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VENTAJAS

 Proporciona el máximo de especialización a los diversos órganos o cargos de la organización,


lo cual permite que cada órgano o cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o función,
y no en las demás tareas secundarias. Esto produce mayor eficiencia y profundidad en el
desempeño de cada órgano o cargo, permitiéndoles un desarrollo apreciable en su
especialización.

 Permite la mejor supervisión técnica posible, o especialización en todos los niveles, pues cada
órgano o cargo reporta ante expertos en su campo de especialización.

 Desarrolla la comunicación directa, sin intermediarios, más rápida y menos sujeta a


interferencias. La organización funcional permite contacto directo entre los órganos o cargos
interesados, sin necesidad de seguir estrictamente los canales formales e indirectos de
comunicación.

DESVENTAJAS

 Dispersión y, por consiguiente, pérdida de autoridad de mando: la sustitución de la autoridad


lineal por la autoridad funcional relativa y dividida dificulta que los órganos o cargos superiores
controlen el funcionamiento de los órganos o cargos inferiores. La exigencia de obediencia y
la imposición de disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental
en la organización funcional. Cuando un órgano o cargo recibe orientación diferente de dos
órganos o cargos especializados en distintas funciones, no siempre hace aquello que le es
solicitado, más aún si esa orientación, que parte de los dos órganos o cargos, es contradictoria
o poco compatible.
 Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la delegación de la
autoridad, también los presenta en la delimitación de las responsabilidades. Dado que cada
subordinado se reporta funcionalmente ante muchos superiores cada uno de los cuales es
especialista en determinada función, y que algunas funciones se superponen, existe el peligro
de que el subordinado busque la orientación del especialista menos indicado para solucionar
el problema. No siempre los órganos o cargos saben exactamente a quién recurrir para
resolver determinados asuntos o problemas. Esto lleva a la pérdida de tiempo y a confusiones
imprevisibles.
 Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos órganos o
cargos son especializados en determinadas actividades, tienden a imponer a la organización
su punto de vista y su enfoque, en los problemas que surgen. Este hecho conduce a una
pérdida de la visión de conjunto de la organización y, por tanto, a la tendencia a defender su
punto de vista, en detrimento de los puntos de vista de los otros especialistas. Por eso es
común que en la organización funcional exista fuerte inclinación a la competencia entre los
especialistas, lo que acarrea distorsiones dañinas para la organización.

 Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y la competencia,


unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización, pueden conducir a divergencias
y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos, lo cual crea tensiones
y conflictos entre los especialistas.

ORGANIZACIÓN STAFF

DEFINICIÓN:

Es el resultado de la organización lineal y la funcional para trata de aumentar las ventajas de esos dos
tipos de organización y reducir sus desventajas comparte características lineal, que al
complementarse crea un tipo de organización más completo y complejo. Órganos de línea (órgano de
ejecución) y de asesoría (órgano de apoyo y consultoría) que mantienen relacione entre sí. Los
órganos de lineal se caracterizan por la autoridad lineal y de principios jerárquico mientras que los
órganos de staff presentan accesoria y servicios especializados.

Características De La Organización Línea-Staff

La organización línea-staff' posee características mucho más complejas que otros tipos de
organización ya estudiados. Entre las principales características de este tipo de organización pueden
señalarse;

1. Fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la


primera. La organización línea-staff' presenta características lineales y funciones
simultáneamente. Cada órgano responde tinte un solo y único órgano superior: es si
principio de la autoridad única o unidad de mando típica de la organización lineal. No
obstante, cada órgano recibe asesoría y servicios especializados de diversos órganos
de staff. En otros términos, siempre existe ¡a autoridad lineal de un órgano (sea de
línea o de staff)'sobre sus subordinados, y también existe autoridad funcional de un
órgano de staff sobre los demás órganos de la empresa, cuando se trata de asuntos
de su especialidad.

2. los servicios de reclutamiento y selección de personal (avisos de reclutamiento,


recepción de candidatos, entrevistas preliminares, presentación
de pruebas, registro de información, clasificación de los candidatos, etc.) son
realizados por el departamento de selección de personal. Este departamento envía
los candidatos escogidos en el proceso de selección a las secciones que los
requieren, en donde serán rechazados o aceptados. El departamento presta servicios
y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisión final con
base en aquella recomendación. Aquél no puede obligar a los demás órganos a que
acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea, sino
de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios especializados.

A veces se presenta cierta confusión en la diferenciación entre línea y staff, por el hecho de creer que
unidades que hacen trabajo de línea tienen automáticamente autoridad de línea, y que unidades que
hacen trabajo de staff no tienen autoridad de línea sobre sus subordinados; De ahí se deriva la
creencia errónea de que el trabajo de línea es sinónimo de autoridad de línea, y que el trabajo de staff
es sinónimo de autoridad de este sobre los subordinados. Todos los órganos sean de línea o de staff
tienen autoridad de línea

Las principales funciones del staff son:

 Servicios
 y asesoría
 Monitoreo
 y control

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al
más alto.

La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo en


la organización. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:

1° Fase: no existe especialización de servicios.

2° Fase: especialización de servicios en la sección.

3° Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento.

4° Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la


sección

EXPLICACIÓN:

La organización línea – staff es más compleja toda vez que en ella se cuenta con especialistas que no
hacen parte de las líneas de autoridad de una organización, si no que acompañan y prestan sus
servicios en asesorías.

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VENTAJAS

Asegura asesoría especializada é innovadora, y mantiene el principio de autoridad única. Los órganos
de staff prestan servicios especializados, factor importante en una era de intensa especialización.
Como los especialistas de staff no pueden interferir la autoridad de los órganos a los cuales prestan
servicios y asesoran, la estructura \\nea-staff tiene la ventaja de ofrecer un área de asesoría y de
prestación de servicios, en que predomina la estructura lineal, pero conserva el principio de la
autoridad única del superior sobre sus subordinados directos. En resumen, los servicios prestados por
los especialistas no tienen que ser aceptados exactamente como éstos los recomiendan; la línea los
adopta como estime conveniente. Así, el staff alivia de tareas accesorias y especializadas a la línea,
permitiéndole concentrarse en las principales actividades y responsabilidades. Simultáneamente, la
organización línea-staff asegura la unidad de mando y la asesoría especializada. Actividad conjunta y
coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff. La organización línea-staff se caracteriza
por la existencia de órganos de línea y órganos de staff. Los órganos de línea se responsabilizan de
la ejecución de las actividades básicas de la organización (por ejemplo, producir y vender), mientras
que los órganos de staff se responsabilizan por la prestación de servicios especializados

DESVENTAJAS

Posibilidad de conflictos entre la asesoría y los demás órganos y viceversa: existe una
alta probabilidad de conflictos entre los órganos de línea y los de staff. Como el asesor de staff no
tiene autoridad lineal sobre los ejecutores, y como el gerente de línea no tiene tiempo ni preparación
profesional para especializarse, los conflictos entre línea y staff tienen las siguientes características:

1. El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el


hombre de línea se forma en la práctica, promovido por la experiencia y por los conocimientos
adquiridos directamente en el trabajo. El primero trata con el conocimiento, y el segundo, con
la experiencia inmediata.

2. El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.


El hombre de línea ascendió en la jerarquía por la experiencia adquirida con los años. La
diferencia de formación y de edad predispone al personal de línea contra las ideas del staff.

3. El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores
porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.

4. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de


los planes que presenta. La situación es propicia para el conflicto porque, ante cualquier
dificultad, el asesor puede asegurar que su plan falló por ineptitud del personal de línea en la
ejecución, mientras que éste puede argumentar que el plan era teórico e impracticable.

5. Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa (gastos operacionales
y salarios de los especialistas), el personal de línea siempre se preocupa por los resultados
financieros de la contribución del staff las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que
los asesores presenten muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede
ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy
útil

ORGANIZACIÓN MATRICIAL
DEFINICIÓN:

Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados
de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes
de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con la
conclusión del mismo.

Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza de la
función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales;
y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que
trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de
manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos.

No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es necesario
tener en cuenta las siguientes condiciones:

1. de organización y coordinación y procesamiento de información.


2. necesita contar con buen capital.
3. necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la
organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese
equilibrio.

EXPLICACIÓN:

En la organización matricial la autoridad y las responsabilidades están distribuidos en dos jefes

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VENTAJAS

 Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se dé una jerarquía muy
reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la organización.
 Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales
de la organización.
 Los miembros tienden a motivarse más.
 Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el
ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes.
 Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.
 Está orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional. Identifica con
precisión la responsabilidad de cada jefe.

DESVENTAJAS

 El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.


 Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes.
 Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte mucho en
capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe elevar salarios.
 No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilización de
recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

ORGANIZACIÓN LÍNEO – FUNCIONAL

DEFINICIÓN:

Es una combinación de Organización Lineal y Funcional

LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo jefe para cada función
especial.

FUNCIONAL: La especialización de cada actividad en una función, es más aplicable en las


empresas.

En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y
evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de
cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través
de un sólo jefe por cada función en especial.

EXPLICACIÓN:

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VENTAJAS

1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de


las mismas.
2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
3. Es claro y sencillo.
4. Útil en pequeñas empresas.
5. La disciplina es fácil de mantener.
6. Mayor especialización.
7. Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.
8. La división del trabajo es planeada y no incidental.
9. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
10. Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de especialistas con que cuenta la
organización.

DESVENTAJAS

1. Es rígida e inflexible.
2. La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
3. No fomenta la especialización.
4. Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores
directivas, sino, simplemente de operación.
5. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral
de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes.
6. Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos.
7. La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.

ORGANIZACIÓN POR COMITÉS

DEFINICIÓN:

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para
discutirlos y tomar una decisión en conjunto.

Para algunos autores, el comité es un "tipo distinto de organización de asesoría" que no posee
características de línea. Otros definen al comité como un "grupo de personas específicamente
designadas para desempeñar un acto administrativo". De acuerdo con la autoridad con que sea
investido, un comité puede tomar decisiones respecto de los subordinados (administración múltiple, o
sea, comité administrativo), para aconsejar (comité de asesoría) o, incluso, para recibir y analizar
información.

Clasificación:

Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.

Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.

Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la
empresa.

Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos
que les son consultados.

EXPLICACIÓN:

La organización por comités , es un grupo de personas de acuerdo el nivel de conocimiento quienes


se reúnen con el propósito analicen, verifiquen, estudien, propongan acciones, sugerencias o
respuesta a una información administrativa, operativa y/o técnica.

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VENTAJAS

 Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.
 Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella
sobre una sola persona.
 Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
 Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.

DESVENTAJAS

 Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.


 Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.
 En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que
se haga responsable de sus propias actuaciones.

ORGANIZACIÓN O ESTRUCTURA DIVISIONAL

DEFINICIÓN:

Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos o sus
mercados. Utiliza la departamentalizacion en base a productos, áreas o clientes. Y esos
departamentos se les denomina divisiones porque tienen autonomía, tienen capacidad para
tomar decisiones referentes a su producto, a su mercado o a su área geográfica. Cuando esta
descentralización existe se habla siempre de división y no de departamentacion.

Cada división realiza todas las funciones necesarias para servir correctamente a su producto, a su
mercado o a sus áreas geográficas. Y el director de división es un semi-director general de la empresa.

La sede central controla la actuación de todas las divisiones normalmente a través de normalización
de resultados.

Realiza además funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de nombrar y sustituir a los
directores de cada división.

EXPLICACIÓN:

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VENTAJAS

 Mejora la asignación de capital, dispersa el riesgo.


 Reacciona estratégicamente ante los cambios y ayuda a preparar a directivos generales.

DESVENTAJAS

 Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de la organización.
 Además, como se mide a cada división por los resultados que obtiene, hay una tendencia a
minusvalorar todo lo que no sean objetivos cuantificables.
 La separación y autonomía de las divisiones puede crear conflictos y dificultar la
reasignación de recursos.
 Suele ser más costosa en el ámbito directivo económicamente.
ORGANIZACIÓN O ESTRUCTURA HOLDING

DEFINICIÓN:

Es un paso descentralizado más de la estructura divisional. Si la estructura divisional es típica de


organizaciones que ofrecen productos-servicios diversificados pero relacionados, la estructura de
holding es la típica de empresas que ofrecen productos-servicios diversificados y no relacionados.
Esto significa que cada actividad empresarial representa un negocio cuasi independiente, con sus
propias estructuras y que tan solo depende de la matriz mediante una relación de control simple,
centrado sobre todo en lo económico-financiero.

EXPLICACIÓN:

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VENTAJAS

1. Están las capacidades de los inversores de ver toda su cartera de negocios e invertir con visión
global allá donde más rentable sea y el aprovechamiento de los conocimientos y recursos financieros
de todo el holding.

DESVENTAJAS

1. Señalar la pérdida de posibilidades de aprovechar más sinergias entre algunos grupos del holding.

2. La dificultad de obtener información dispar sobre negocios tan diferentes, el flujo de información
deficiente y las dificultades de implantar culturas comunes.

ORGANIZACIONES POR PROYECTOS

DEFINICIÓN:

En el caso de la estructura orientada a proyectos, la organización cuenta con un equipo dedicado a


tiempo completo y un director de proyecto que se sitúa al máximo nivel dentro de la
organización. En este modelo organizacional, todos o gran parte de los integrantes del equipo del
proyecto trabajan con dedicación exclusiva al proyecto. El proyecto puede estar inserto en una
organización madre o ser la organización en sí.

EXPLICACIÓN:

Se trata de una estructura organizativa muy sencilla y con ciertas limitaciones, como la dificultad de
transferir conocimientos a través de proyectos.

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VENTAJAS

 El administrador del proyecto tiene total responsabilidad y un mayor grado de autoridad


sobre el proyecto.
 Se acortan las líneas de comunicación, mejorando la coordinación y tiempo de respuesta al
cliente.
 Proyectos repetitivos aumentan la eficiencia y capacidades de los especialistas.
 Mayor nivel de compromiso y motivación.
 Existe unidad de mando (un solo jefe).
 Es simple y flexible, lo que facilita su comprensión e implementación.
 Mejora la dirección integrada del proyecto.

DESVENTAJAS

 Varios proyectos simultáneos implican un aumento considerable de recursos (básicos y


especializados).
 Necesidad de asegurar la disponibilidad de recursos críticos, incrementa los costes.
 Difícil acceso a la base tecnológica de las áreas funcionales cuando se requieren soluciones
que escapan al conocimiento de los especialistas.
 Tendencias a no respetar los procedimientos y políticas generales de la organización.
 Tendencia a una fuerte división entre el equipo del proyecto y el resto de la organización.
 Incertidumbre respecto al futuro de las personas una vez terminado el proyecto

ORGANIZACIÓN MULTIDIVISIONAL

DEFINICIÓN:

Consiste en unidades independientes que operan como una entidad de autonomía propia. Por
ejemplo, Procter and Gamble posee varias marcas nacionales y crea un modelo de negocio autónomo
y la estructura de organización para cada producto. Cada marca tiene su propia identidad corporativa,
un diseño organizacional y un liderazgo.

EXPLICACIÓN:

Se utiliza comúnmente para que las diferentes divisiones aprueben o hagan cambios rápidos sin
extender la jerarquía.

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VENTAJAS

En la coordinación. A los productos y servicios se les da la atención que necesitan para mantener la
calidad.

A través de esta estructura, se pueden resolver problemas que son manejables por medio de la
comunicación entre áreas que son efectivas a la hora de trabajar en equipo.
Debido al hecho de que cada departamento opera como un negocio propio, la gente no pasa por alto
los procesos que pueden evaluar y así poder cambiarlos para tener una mayor eficacia.

Promueve la motivación entre los miembros del equipo a causa de la conexión


desempeño/gratificación.

También hay una identidad clara y un propósito que es la entrega y la satisfacción de esta estructura
para aumentar la lealtad de los miembros del equipo.

DESVENTAJAS

Las desventajas que hay tratan directamente con las relaciones externas. Si el departamento está muy
cerca y posee una identidad, y aunque tengan un propósito definido, la comunicación entre
departamentos puede ser difícil. El conflicto entre los departamentos es común debido a la
competencia y las diferencias en los valores, sistemas y expectativas. Esta estructura también cuesta
más administrarla y operarla, porque cada división tiene su propia entidad.

2. Clasifique la empresa donde usted labora en una de estas estructuras organizacionales,


explique por qué.

Actualmente laboro en la Policia Nacional y conforme a la


clasificación organización, esta se encuentra ubicada en la
lineal o militar, lo anterior, teniendo en cuenta que el jefe
inmediato es quien designa las ordenes a los subalternos,
quienes deberán reportar e informar directamente al jefe
inmediato.

Así como, en donde quien cumple como autoridad máxima


es el Director General quien centraliza todas las decisiones
y el control de la organización.

Es de resaltar, que los procesos y cargos asignados están


encaminados y distribuidos por un personal seleccionado en
donde se valora los conocimientos por la cual se ubican en
perfiles por competencias, con el fin, garantizar el excelente
desempeño en cada actividad que maneja el funcionario.

Con relación la disciplina y acatamiento de normas esta enmarcadas en la Ley 1015 de 2006,
en la que estipula los derechos y deberes que tiene el funcionario policial, con el fin de
garantizar la transparencia, el acompañamiento a la ciudadanía y brindar un bienestar y
calidad de vida a los ciudadanos, es de resaltar que frente a la presentación se encuentra
enmarcados a través de unos lineamientos y reglamentos del porte del uniforme, insignias y
condecoraciones.

3. Explique el proceso Administrativo de control, definición, métodos, bases y principios


Administrativo de control, es la función que se encarga de evaluar el desarrollo general de una
empresa.

Henry Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin
señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

El control sirve a los administradores para monitorear la eficacia de sus actividades de


planeación, organización y dirección.

El control implica la medición de los resultados de la gestión administrativa de la


Unidad de Información, compararla con lo planificado y tomar -si fuese necesario - una
acción correctiva de las desviaciones para asegurar el logro de los objetivos.

Explicación: Es el proceso que usan los administradores para asegurarse de que las
actividades realizadas se corresponden con los planes, el control también puede utilizarse
para evaluar la eficacia del resto de las funciones administrativas: la planeación, la
organización y la dirección.

Métodos, Bases

1. ESTABLECER PARÁMETROS Y MÉTODOS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO:


2. MEDIR EL DESEMPEÑO:
3. DETERMINAR SI EL RENDIMIENTO CONCUERDA CON EL ESTANDAR:
4. TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS:
El presupuesto que es la formulación de planes para un periodo determinado, en términos
numérico. Este es un instrumento muy utilizado para el control administrativo, en ocasiones
se ha pensado que la presupuestación es el instrumento para lograr el control. Sin embargo,
también son esenciales muchas herramientas no presupuestarias, como información
estadística, información y análisis especiales.

Otra herramienta eficaz del control administrativo es la auditoria interna la cual incluye la
evaluación de las operaciones en general, ponderando los resultados reales con los
planeados.

Métodos – requisitos

 Ser entendible
 Seguir el patrón de la organización.
 Efectividad y rapidez.
 Ser flexible.
 Ser económico.
 Continuidad.
El proceso de control consiste en

 Establecer estándares y métodos para medir el rendimiento.


 Medir el rendimiento.
 Determinar si el rendimiento se corresponde con los estándares trazados y en caso necesario.
 Tomar medidas correctivas.

Precisar los tipos de control

 Control previo.
 Control directivo o de dirección.
 Control a corriente.
 Controla posterior.

Técnicas de Control

 control selectivo: Se basa en el principio de que toda la causa que motivan un fenómeno, solo un
pequeño número de ella es determinante y de actuarse sobre la misma puede lograrse un efecto
significativo sobre el fenómeno completo.
 control por excepción: Centra su atención en las desviaciones de manera que no se pierda tiempo
en examinarlo todo, sino que vaya directamente y con mayor rapidez a lo que demande una acción
rectificadora.
 control por área de responsabilidad: Esta técnica descansa en el principio del mando que
establece la necesidad de una correspondencia entre la autoridad que se otorga, la media que se
pone a disposición para ejecutar tal autoridad y la responsabilidad que se exige a cambio por tal
ejercicio.
 control interno (mecanismos que se introducen en los controles para evitar fraudes u omisiones).

PRINCIPIOS DEL CONTROL

Como en las otras funciones, en el control existen una serie de verdades generalmente
aceptadas (principios), los cuales son presentados por Koontz y O'Donnell según reflejen el
propósito, la estructura o el proceso del control.

PROPÓSITO Y NATURALEZA DEL CONTROL

Principio de garantía del objetivo: La función del control es asegurar que los planes tengan
éxito mediante la detección de las desviaciones con respecto a los planes y el suministro de
una base para tomar la acción necesaria para corregir las desviaciones reales o potenciales.
Principio de controles dirigidos hacia el futuro: Cuanto más se base un sistema de control
en información de prealimentación -más que simplemente retroalimentativa-, mayores
oportunidades tendrán los administradores de percibir las desviaciones dañinas con respecto
a los planes antes de que ocurran, y para tomar con oportunidad la acción necesaria para
prevenirlas.

Principio de responsabilidad de control: La responsabilidad primordial por el ejercicio del


control descansa en el administrador encargado de la ejecución de los planes.

Principio de eficiencia de los controles: Las técnicas y enfoques de control son eficientes
si detectan e "iluminan" la naturaleza y las causas de las desviaciones respecto de los planes,
con un mínimo de costo u otras consecuencias no deseadas.

Principio de control directo: Cuanto mayor sea la calidad de cada administrador en un


sistema administrativo, menor será la necesidad de controles indirectos. (Este principio se
basa en el fundamento de que cuanto más calificados sean los administradores, mejor
percibirán las desviaciones y tomarán una rápida y efectiva acción correctiva, sin requerir de
controles indirectos).

LA ESTRUCTURA DE CONTROL:

Principio de la armonía de los planes: Cuanto más claros, completos e integrados sean los
planes, y cuanto más se establezcan los controles para reflejarlos, más efectivamente
satisfarán las necesidades de los administradores.

Principio de la adecuabilidad organizacional: Cuanto más clara, completa e integrada sea la


estructura de la organización, y cuanto más se dispongan los controles con miras a reflejar el
lugar que dentro de la estructura ocupa la responsabilidad por la acción, más facilitarán la
corrección de las desviaciones con respecto a los planes.

Principio de individualidad de controles: Cuanto más comprensibles sean las técnicas e


información de control para los administradores individuales que deben utilizarlas para la
obtención de resultados, mayor será su aplicación real y mayor será su contribución a un
control efectivo.

EL PROCESO DE CONTROL

Principio de normas: El control efectivo requiere de normas objetivas, precisas y adecuadas.


Principio del control del punto crítico: El control efectivo requiere que se dé atención a
aquellos factores que son críticos para la evaluación del desempeño frente a un plan
individual.

Principio de excepción: Cuanto más concentren los administradores los esfuerzos de control
en las excepciones, más eficientes serán los resultados de su control.

Principio de flexibilidad de controles: Si los controles han de ser efectivos a pesar del fracaso
o de los cambios imprevistos en los planes, se requiere flexibilidad en su concepción.

Principio de acción: El control sólo se justifica si las desviaciones indicadas, o experimentadas,


se corrigen a través de un adecuado planeamiento, organización, integración y dirección.

FUENTE DE INTERES: https://es.slideshare.net/freddyvalderramasopo/todo-lo-relacionado-con-


organizacion

https://www.gestiopolis.com/proceso-administrativo-planeacion-organizacion-direccion-y-control/

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