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Entendemos por estructuras organizacionales los diferentes patrones de diseño para organizar una
empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.
DEFINICIÓN:
Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por que es utilizada por
pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico del
mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y el
gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara;
además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace ágil.
De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especialización, “se dificulta encontrar a
un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy
poco tiempo a la planeación, la investigación y el control”
Líneas formales de comunicación: Todo órgano o cargo (con excepción de aquellos situados en la
cúspide y de aquellos situados en la base del organigrama) posee dos terminales de comunicación:
uno orientado hacia arriba que lo une exclusivamente al órgano o cargo superior, representando su
responsabilidad, y otros orientados hacia abajo que lo une exclusivamente a los cargos directamente
subordinados, representando su autoridad, cada superior centraliza las comunicaciones en línea
ascendente de los subordinados.
Como la autoridad está centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los
empleados están sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones
para cumplir las metas.
VENTAJAS
Delimitación nítida y ciara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados: esto
proporciona una jurisdicción notablemente precisa. Ningún órgano o cargo interviene en el área
aledaña porque las atribuciones y responsabilidades están definidas y delimitadas con claridad.
Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas: tanto por su fácil manejo como
por la economía que proporciona su estructura sencilla.
DESVENTAJAS
La autoridad lineal, basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria y provocar rigidez
en la disciplina, dificultando la cooperación y la iniciativa de las personas.
La organización lineal enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la
existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. Los jefes se vuelven generalistas y, dentro de
su área de actuación, son portadores de todas las decisiones y órdenes provenientes de la cúpula de
la organización, y transmisores de todas las informaciones que vengan de la base. En el fondo, cada
jefe se convierte en un cuello de botella a la entrada y salida de las comunicaciones en su área
de competencia, ya que cada uno de ellos posee el monopolio de las comunicaciones. Cuando está
bien dosificado, este monopolio puede ser un control perfecto para el manejo de los asuntos, pero
también puede provocar congestión en los escritorios de los jefes, demora en la tramitación o en
ausencia del jefe parálisis de toda su área de competencia.
La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada. Además de
poner excesivo énfasis en la jefatura, la organización lineal impide la especialización, puesto que
ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles en la organización. El jefe se encarga de todos
los asuntos, informes y comunicaciones que deben ser procesados en su área de competencia o que
deben ser dirigidos 3 otras áreas. El jefe debe estar al tanto de todo. Se encarga de los asuntos
principales; de su área, de los asuntos secundarios, y se enfrenta a una multiplicidad
de obligaciones que difícilmente le permitirán alguna oportunidad de especialización. A medida que la
empresa crece, 3a organización lineal conduce inevitablemente a i congestión de las líneas formales
de comunicación, en especial en los niveles altos de la organización, que centralizan fuertemente las
decisiones y el control, ya que no utilizan asesoría auxiliar. La estructura lineal es típica de pequeñas
empresa puesto que es más difícil aplicarla en las grandes y medianas. Las comunicaciones, por ser
lineales, se vuelven demoradas, sujetas a intermediarios y a distorsiones.
DEFINICIÓN:
Separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener
un determinado resultado final.
Líneas directas de comunicaciones: las comunicaciones entre los órganos o cargos existentes en la
organización son efectuadas directamente, sin necesidad de intermediarios.
EXPLICACIÓN:
Consiste en dividir el trabajo y establecer las responsabilidades, con el propósito ejecutar el menor
posible de funciones.
VENTAJAS
Permite la mejor supervisión técnica posible, o especialización en todos los niveles, pues cada
órgano o cargo reporta ante expertos en su campo de especialización.
DESVENTAJAS
ORGANIZACIÓN STAFF
DEFINICIÓN:
Es el resultado de la organización lineal y la funcional para trata de aumentar las ventajas de esos dos
tipos de organización y reducir sus desventajas comparte características lineal, que al
complementarse crea un tipo de organización más completo y complejo. Órganos de línea (órgano de
ejecución) y de asesoría (órgano de apoyo y consultoría) que mantienen relacione entre sí. Los
órganos de lineal se caracterizan por la autoridad lineal y de principios jerárquico mientras que los
órganos de staff presentan accesoria y servicios especializados.
La organización línea-staff' posee características mucho más complejas que otros tipos de
organización ya estudiados. Entre las principales características de este tipo de organización pueden
señalarse;
A veces se presenta cierta confusión en la diferenciación entre línea y staff, por el hecho de creer que
unidades que hacen trabajo de línea tienen automáticamente autoridad de línea, y que unidades que
hacen trabajo de staff no tienen autoridad de línea sobre sus subordinados; De ahí se deriva la
creencia errónea de que el trabajo de línea es sinónimo de autoridad de línea, y que el trabajo de staff
es sinónimo de autoridad de este sobre los subordinados. Todos los órganos sean de línea o de staff
tienen autoridad de línea
Servicios
y asesoría
Monitoreo
y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al
más alto.
EXPLICACIÓN:
La organización línea – staff es más compleja toda vez que en ella se cuenta con especialistas que no
hacen parte de las líneas de autoridad de una organización, si no que acompañan y prestan sus
servicios en asesorías.
VENTAJAS
Asegura asesoría especializada é innovadora, y mantiene el principio de autoridad única. Los órganos
de staff prestan servicios especializados, factor importante en una era de intensa especialización.
Como los especialistas de staff no pueden interferir la autoridad de los órganos a los cuales prestan
servicios y asesoran, la estructura \\nea-staff tiene la ventaja de ofrecer un área de asesoría y de
prestación de servicios, en que predomina la estructura lineal, pero conserva el principio de la
autoridad única del superior sobre sus subordinados directos. En resumen, los servicios prestados por
los especialistas no tienen que ser aceptados exactamente como éstos los recomiendan; la línea los
adopta como estime conveniente. Así, el staff alivia de tareas accesorias y especializadas a la línea,
permitiéndole concentrarse en las principales actividades y responsabilidades. Simultáneamente, la
organización línea-staff asegura la unidad de mando y la asesoría especializada. Actividad conjunta y
coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff. La organización línea-staff se caracteriza
por la existencia de órganos de línea y órganos de staff. Los órganos de línea se responsabilizan de
la ejecución de las actividades básicas de la organización (por ejemplo, producir y vender), mientras
que los órganos de staff se responsabilizan por la prestación de servicios especializados
DESVENTAJAS
Posibilidad de conflictos entre la asesoría y los demás órganos y viceversa: existe una
alta probabilidad de conflictos entre los órganos de línea y los de staff. Como el asesor de staff no
tiene autoridad lineal sobre los ejecutores, y como el gerente de línea no tiene tiempo ni preparación
profesional para especializarse, los conflictos entre línea y staff tienen las siguientes características:
3. El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores
porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.
5. Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa (gastos operacionales
y salarios de los especialistas), el personal de línea siempre se preocupa por los resultados
financieros de la contribución del staff las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que
los asesores presenten muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede
ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy
útil
ORGANIZACIÓN MATRICIAL
DEFINICIÓN:
Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados
de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes
de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con la
conclusión del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza de la
función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales;
y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que
trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de
manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es necesario
tener en cuenta las siguientes condiciones:
EXPLICACIÓN:
VENTAJAS
Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se dé una jerarquía muy
reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la organización.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales
de la organización.
Los miembros tienden a motivarse más.
Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el
ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes.
Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.
Está orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional. Identifica con
precisión la responsabilidad de cada jefe.
DESVENTAJAS
DEFINICIÓN:
LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo jefe para cada función
especial.
En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y
evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de
cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través
de un sólo jefe por cada función en especial.
EXPLICACIÓN:
VENTAJAS
DESVENTAJAS
1. Es rígida e inflexible.
2. La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
3. No fomenta la especialización.
4. Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores
directivas, sino, simplemente de operación.
5. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral
de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes.
6. Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos.
7. La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.
DEFINICIÓN:
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para
discutirlos y tomar una decisión en conjunto.
Para algunos autores, el comité es un "tipo distinto de organización de asesoría" que no posee
características de línea. Otros definen al comité como un "grupo de personas específicamente
designadas para desempeñar un acto administrativo". De acuerdo con la autoridad con que sea
investido, un comité puede tomar decisiones respecto de los subordinados (administración múltiple, o
sea, comité administrativo), para aconsejar (comité de asesoría) o, incluso, para recibir y analizar
información.
Clasificación:
Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.
Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la
empresa.
Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos
que les son consultados.
EXPLICACIÓN:
VENTAJAS
Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.
Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella
sobre una sola persona.
Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.
DESVENTAJAS
DEFINICIÓN:
Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos o sus
mercados. Utiliza la departamentalizacion en base a productos, áreas o clientes. Y esos
departamentos se les denomina divisiones porque tienen autonomía, tienen capacidad para
tomar decisiones referentes a su producto, a su mercado o a su área geográfica. Cuando esta
descentralización existe se habla siempre de división y no de departamentacion.
Cada división realiza todas las funciones necesarias para servir correctamente a su producto, a su
mercado o a sus áreas geográficas. Y el director de división es un semi-director general de la empresa.
La sede central controla la actuación de todas las divisiones normalmente a través de normalización
de resultados.
Realiza además funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de nombrar y sustituir a los
directores de cada división.
EXPLICACIÓN:
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de la organización.
Además, como se mide a cada división por los resultados que obtiene, hay una tendencia a
minusvalorar todo lo que no sean objetivos cuantificables.
La separación y autonomía de las divisiones puede crear conflictos y dificultar la
reasignación de recursos.
Suele ser más costosa en el ámbito directivo económicamente.
ORGANIZACIÓN O ESTRUCTURA HOLDING
DEFINICIÓN:
EXPLICACIÓN:
VENTAJAS
1. Están las capacidades de los inversores de ver toda su cartera de negocios e invertir con visión
global allá donde más rentable sea y el aprovechamiento de los conocimientos y recursos financieros
de todo el holding.
DESVENTAJAS
1. Señalar la pérdida de posibilidades de aprovechar más sinergias entre algunos grupos del holding.
2. La dificultad de obtener información dispar sobre negocios tan diferentes, el flujo de información
deficiente y las dificultades de implantar culturas comunes.
DEFINICIÓN:
EXPLICACIÓN:
Se trata de una estructura organizativa muy sencilla y con ciertas limitaciones, como la dificultad de
transferir conocimientos a través de proyectos.
DESVENTAJAS
ORGANIZACIÓN MULTIDIVISIONAL
DEFINICIÓN:
Consiste en unidades independientes que operan como una entidad de autonomía propia. Por
ejemplo, Procter and Gamble posee varias marcas nacionales y crea un modelo de negocio autónomo
y la estructura de organización para cada producto. Cada marca tiene su propia identidad corporativa,
un diseño organizacional y un liderazgo.
EXPLICACIÓN:
Se utiliza comúnmente para que las diferentes divisiones aprueben o hagan cambios rápidos sin
extender la jerarquía.
VENTAJAS
En la coordinación. A los productos y servicios se les da la atención que necesitan para mantener la
calidad.
A través de esta estructura, se pueden resolver problemas que son manejables por medio de la
comunicación entre áreas que son efectivas a la hora de trabajar en equipo.
Debido al hecho de que cada departamento opera como un negocio propio, la gente no pasa por alto
los procesos que pueden evaluar y así poder cambiarlos para tener una mayor eficacia.
También hay una identidad clara y un propósito que es la entrega y la satisfacción de esta estructura
para aumentar la lealtad de los miembros del equipo.
DESVENTAJAS
Las desventajas que hay tratan directamente con las relaciones externas. Si el departamento está muy
cerca y posee una identidad, y aunque tengan un propósito definido, la comunicación entre
departamentos puede ser difícil. El conflicto entre los departamentos es común debido a la
competencia y las diferencias en los valores, sistemas y expectativas. Esta estructura también cuesta
más administrarla y operarla, porque cada división tiene su propia entidad.
Con relación la disciplina y acatamiento de normas esta enmarcadas en la Ley 1015 de 2006,
en la que estipula los derechos y deberes que tiene el funcionario policial, con el fin de
garantizar la transparencia, el acompañamiento a la ciudadanía y brindar un bienestar y
calidad de vida a los ciudadanos, es de resaltar que frente a la presentación se encuentra
enmarcados a través de unos lineamientos y reglamentos del porte del uniforme, insignias y
condecoraciones.
Henry Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin
señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Explicación: Es el proceso que usan los administradores para asegurarse de que las
actividades realizadas se corresponden con los planes, el control también puede utilizarse
para evaluar la eficacia del resto de las funciones administrativas: la planeación, la
organización y la dirección.
Métodos, Bases
Otra herramienta eficaz del control administrativo es la auditoria interna la cual incluye la
evaluación de las operaciones en general, ponderando los resultados reales con los
planeados.
Métodos – requisitos
Ser entendible
Seguir el patrón de la organización.
Efectividad y rapidez.
Ser flexible.
Ser económico.
Continuidad.
El proceso de control consiste en
Control previo.
Control directivo o de dirección.
Control a corriente.
Controla posterior.
Técnicas de Control
control selectivo: Se basa en el principio de que toda la causa que motivan un fenómeno, solo un
pequeño número de ella es determinante y de actuarse sobre la misma puede lograrse un efecto
significativo sobre el fenómeno completo.
control por excepción: Centra su atención en las desviaciones de manera que no se pierda tiempo
en examinarlo todo, sino que vaya directamente y con mayor rapidez a lo que demande una acción
rectificadora.
control por área de responsabilidad: Esta técnica descansa en el principio del mando que
establece la necesidad de una correspondencia entre la autoridad que se otorga, la media que se
pone a disposición para ejecutar tal autoridad y la responsabilidad que se exige a cambio por tal
ejercicio.
control interno (mecanismos que se introducen en los controles para evitar fraudes u omisiones).
Como en las otras funciones, en el control existen una serie de verdades generalmente
aceptadas (principios), los cuales son presentados por Koontz y O'Donnell según reflejen el
propósito, la estructura o el proceso del control.
Principio de garantía del objetivo: La función del control es asegurar que los planes tengan
éxito mediante la detección de las desviaciones con respecto a los planes y el suministro de
una base para tomar la acción necesaria para corregir las desviaciones reales o potenciales.
Principio de controles dirigidos hacia el futuro: Cuanto más se base un sistema de control
en información de prealimentación -más que simplemente retroalimentativa-, mayores
oportunidades tendrán los administradores de percibir las desviaciones dañinas con respecto
a los planes antes de que ocurran, y para tomar con oportunidad la acción necesaria para
prevenirlas.
Principio de eficiencia de los controles: Las técnicas y enfoques de control son eficientes
si detectan e "iluminan" la naturaleza y las causas de las desviaciones respecto de los planes,
con un mínimo de costo u otras consecuencias no deseadas.
LA ESTRUCTURA DE CONTROL:
Principio de la armonía de los planes: Cuanto más claros, completos e integrados sean los
planes, y cuanto más se establezcan los controles para reflejarlos, más efectivamente
satisfarán las necesidades de los administradores.
EL PROCESO DE CONTROL
Principio de excepción: Cuanto más concentren los administradores los esfuerzos de control
en las excepciones, más eficientes serán los resultados de su control.
Principio de flexibilidad de controles: Si los controles han de ser efectivos a pesar del fracaso
o de los cambios imprevistos en los planes, se requiere flexibilidad en su concepción.
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