Está en la página 1de 204

UNIVERSIDAD DE COSTA RICA

SISTEMA DE ESTUDIOS DE POSGRADO

ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DEL


PROYECTO EXTRACURRICULAR “BANDA
INSTRUMENTAL ESCUELA RIOJALANDIA” Y SU
IMPACTO EN EL ENTORNO EDUCATIVO

Trabajo final de investigación aplicada sometido a la


consideración de la Comisión del Programa de Estudios de
Posgrado en Administración Educativa para optar al grado y título
de Maestría en Administración Educativa

MARIO SOLERA SALAS

Ciudad Universitaria Rodrigo Facio, Costa Rica


2011
Dedicatoria

A Marjorie Jiménez Castro, compañera, amiga y esposa. Pero


sobre todo…, ¡vida!

ii
Agradecimientos

Sin la ayuda, colaboración, comprensión y motivación de las siguientes


personas, este trabajo no hubiera sido posible. A todas y todos, muchas
gracias.

M. Ed. Kenneth Jiménez González, Director del Trabajo final de


investigación,
Profesores y profesoras de la Maestría en Administración Educativa, UCR.,
M. Sc. Oscar Cascante Cascante, Director Escuela de Riojalandia,
Profesor Willy Valverde Ugalde, Director Banda Instrumental Escuela
Riojalandia,
Profesores, profesoras de la Escuela de Riojalandia,
Integrantes de la Banda Instrumental Escuela de Riojalandia,
y Marla…, por su comprensión y paciencia,

iii
“Este trabajo final de investigación aplicada fue aceptado por la Comisión
del Programa de Estudios de Posgrado en Administración Educativa de la
Universidad de Costa Rica, como requisito parcial para optar al grado y
título de Maestría Profesional en Administración Educativa.”

M.A.E. Luis Fernando Sequeira Ruiz


Representante de la Decana
Sistema Estudios de Posgrado

M.Ed. Kenneth Jiménez González


Profesor Guía

M.Ed. Mariela Cervantes Obando


Lectora

Dr. Armando Chacón Mora


Lector

Dra. Guiselle Garbanzo Vargas


Directora del Programa de Posgrado

Mario Solera Salas


Sustentante

iv
TABLA DE CONTENIDOS
DEDICATORIA .................................................................................................................................. II

AGRADECIMIENTOS ...................................................................................................................... III

RESUMEN ........................................................................................................................................VII

LISTA DE TABLAS ...................................................................................................................... VIII

LISTA DE ESQUEMAS Y GRÁFICOS ........................................................................................... X

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 1

1.1 JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................................1


1.2 OBJETIVOS ................................................................................................................................7
1.2.1 Objetivos generales ..............................................................................................................7
1.2.2 Objetivos específicos ............................................................................................................7
1.3 MARCO CONTEXTUAL ...........................................................................................................8
1.3.1 Escuela de Riojalandia .........................................................................................................8
1.3.10 Proyecto extracurricular “Banda Instrumental Escuela Riojalandia” ............................17

CAPÍTULO II. ESTADO DEL ARTE .............................................................................................19

CAPÍTULO III. MARCO TEÓRICO ..............................................................................................44

3.1 ADMINISTRACIÓN .................................................................................................................44


3.1.1 Breve repaso histórico ........................................................................................................44
3.1.2 Administración de la educación. Perspectiva teórica ........................................................49
3.1.3 Proceso Administrativo ......................................................................................................55
3.1.4 La gestión colaborativa ......................................................................................................59
3.2 IMPACTO (LIDERAZGO Y PODER) ......................................................................................77

CAPÍTULO IV. MARCO REFERENCIAL ....................................................................................79

4.1 ENSAMBLES INSTRUMENTALES........................................................................................79


4.1.1 Materias extracurriculares .................................................................................................83
4.1.2 Administración de los grupos instrumentales .....................................................................88

CAPÍTULO V. MARCO METODOLÓGICO ................................................................................99

5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN .............................................................................................................99


5.2 SUJETOS ....................................................................................................................................100
5.3 Tipología de los instrumentos..............................................................................................107
5.4 ALCANCES Y LIMITACIONES .....................................................................................................107

v
CAPÍTULO VI. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN .................................................................109

6.1 PROCESOS DE GESTIÓN .............................................................................................................112


6.2 IMPACTO ...................................................................................................................................127
6.3 ANÁLISIS CUALITATIVO ............................................................................................................134

CAPÍTULO VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...............................................142

REFERENCIAS ...............................................................................................................................147

ANEXOS ...........................................................................................................................................153

ANEXO N.° 1: MONOGRAFÍA DE LA ESCUELA DE RIOJALANDIA ......................................................154


ANEXO N.° 2: FICHA TÉCNICA BANDA INSTRUMENTAL ESCUELA RIOJALANDIA ............................176
ANEXO N.° 3: ENCUESTA AL CUERPO DOCENTE Y ADMINISTRATIVO .............................................179
ANEXO N.° 4: ENCUESTA A LOS Y LAS INTEGRANTES DE LA BANDA ...............................................185
ANEXO N.º 5: ENTREVISTAS ............................................................................................................191

vi
Resumen

Los generadores de la presente investigación son la experiencia


propia en dirección orquestal, el ser testigo de la apropiación de un grupo
musical, por parte de madres, padres y comunidad, y el encontrarse con el
pensamiento de Drucker.

Ubicada en la Escuela de Riojalandia, su objetivo es analizar los


procesos de gestión, en el proyecto extracurricular Banda Instrumental
Escuela de Riojalandia y su impacto en el entorno educativo. A tal fin, se
inicia con un repaso de la historia en materia de administración para
proseguir con el estudio de los procesos y del trabajo colaborativo. Por otra
parte, se explican los procesos internos y ambiente laboral de los grupos
instrumentales con el propósito de adosarlo a la teoría del trabajo
colaborativo.

La investigación es mixta, de tipo exploratorio – descriptivo. La


información de campo se obtuvo de una muestra, aleatoria, de 30 docentes
de ese centro educativo y 10 integrantes de la banda, además de
entrevistas, estructuradas, al director del centro educativo, el director de la
banda, dos colaboradoras y dos integrantes de la banda. Sus variables de
estudio son: proceso de gestión, proceso de gestión colaborativa e impacto.

En términos generales, la investigación comprueba, por una parte,


que la banda es un grupo valorado ampliamente en la institución y la
comunidad de Puntarenas y por otra, si bien es cierto se observa algún
impacto en el centro educativo, los procesos de gestión no se llevan a cabo
satisfactoriamente.

vii
Lista de Tablas

Tabla n. Descripción P.


1 Comportamiento de matrícula, por género,
comprendido entre 1998 y 2009. 14
2 Tasa de aprobado, reprobados, reprobados,
desertores y aplazados por año. 15
3 Diferencias entre estudiantes de octavo año
con alta y baja participación en artes. 21
4 Diferencias entre estudiantes de décimo año
con alta y baja participación en artes. 21
5 Diferencias entre estudiantes de décimo año
con alta y baja participación en artes. 22
6 Rendimiento académico en matemática para
estudiantes de octavo año de bajo estado
social económico. 23
7 Rendimiento académico en matemática para
estudiantes de doceavo año de bajo estado
social económico. 24
8 Porcentaje de estudiantes de octavo que
participan en actividades artísticas. 25
9 Participación en artes y desenvolvimiento
académico en estudiantes de octavo año. 26
10 Continuo evolucionista de la interacción
Administración Pública – Ciudadanía. 39
11 Ventajas y desventajas de la toma de
decisiones en grupo. 65
12 Diferencias entre trabajo en grupo y trabajo
en equipo. 66
13 Diferencias en el ejercicio del poder. 78
14 Procesos administrativos y procesos de
gestión en ensambles instrumentales. 91
15 Correlación de actividades entre equipos de
trabajo y grupos instrumentales. 94
16 Facultamiento en los ensambles
instrumentales 96
17 Matriz de operacionalización de las variables. 101
18 Edades de los encuestados, tiempo de
servicio y tiempo de integrar la banda. Cuerpo
docente e integrantes de la banda. 110
19 Evaluación diagnóstica de los y las
encuestados. Cuerpo docente e integrantes
de la banda. 111
20 Motivación del cuerpo docente e integrantes
de la banda. 112
21 Procesos de gestión externa. Contratación de
personal, presentaciones, asignación de
presupuesto y mecanismos de supervisión y
evaluación. Cuerpo docente. 113
22 Procesos de gestión externa. Contratación de
personal, presentaciones, asignación de
presupuesto y mecanismos de supervisión y 115

viii
Tabla n. Descripción P.
evaluación Integrantes de la banda.
23 Procesos de gestión llevados a cabo
colaborativamente. Cuerpo docente. 124
24 Procesos de gestión llevados a cabo
colaborativamente. Integrantes de la banda. 125

ix
Lista de Esquemas y Gráficos

Esquema n. Descripción P.


1 Relación entre administración pública y
ciudadanía 40
2 Modelo general del comportamiento
motivado. 71
3 Visión integral de las teorías de la
motivación. 73
4 Las bases para el facultamiento en la toma
de decisiones. 76
Gráfico n. Descripción P.
1 Procesos de gestión interna. Asignación de
puestos, repertorio, planificación y asignación
de tareas, seguimiento al avance individual y
grupal, mantenimiento y cuido del
instrumental. Cuerpo docente. 117
2 Procesos de gestión interna. Asignación de
puestos, repertorio, planificación y asignación
de tareas, seguimiento al avance individual y
grupal, mantenimiento y cuido del
instrumental. Integrantes de la banda. 118
3 Procesos de gestión que cumplen con las
etapas de planeación, organización,
integración, dirección y control. Cuerpo
docente. 120
4 Procesos de gestión que cumplen con las
etapas de planeación, organización,
integración, dirección y control. Integrantes
de la banda. 121
5 Impacto de la gestión administrativa sobre el
proyecto extracurricular “Banda Instrumental
Escuela Riojalandia. Cuerpo docente. 128
6 Impacto de la gestión administrativa sobre el
proyecto extracurricular “Banda Instrumental
Escuela Riojalandia. Integrantes de la banda. 130
7 Impacto de los procesos de gestión del
proyecto extracurricular “Banda Instrumental
Escuela Riojalandia” en la Escuela de
Riojalandia. 132

x
1

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN

1.1 JUSTIFICACIÓN

Los centros educativos son entidades dinámicas en las que se llevan


a cabo múltiples actividades, con un espectro tan amplio que abarca, desde
las acciones pedagógicas, pasando por las administrativas y alcanzando
hasta las lúdicas. En este amplio ámbito, la gestión de la educación se
posiciona como una de las principales, pues incide directamente sobre las
demás. Desde esta perspectiva, el, la, gestor, gestora de la educación, se
convierte en persona medular a lo interno de los centros educativos, como
organizador (a) y planificador (a).

La administración, desde la óptica de Taylor y Fayol, busca el


mejoramiento de las empresas, define claramente sus objetivos, mejora las
relaciones entre las personas pertenecientes a las empresas y sirve de base
para una administración científica de los procesos productivos. (Masís,
1989). Estos mismos propósitos y otros, son los buscados por los gestores
de la educación: calidad de la educación, consecución de objetivos y metas
bien definidas para el centro educativo, brindar fundamentos
epistemológicos para describir, analizar y potenciar los fenómenos propios
de la educación y mantener un ambiente laboral que coadyuve con el resto
de procesos en el centro educativo.

Para Masís, la educación:

Es un proceso de trabajo planificado con base en las características y


condiciones del entorno, que busca el desarrollo integral del individuo
a partir de objetivos preestablecidos, que conduce a la adaptación y
transformación de las condiciones económicas, políticas y sociales.
(Masís, 1989, p.32)
2

El mismo autor define la administración de la educación como:


“Proceso de trabajo planificado de una organización, que busca, con la
coordinación de recursos humanos y materiales, el logro de objetivos de tipo
educativo.” (Masís, 1989, p.33). Así, la educación en tanto proceso, si
efectivamente busca alcanzar objetivos y metas, deberá contar con un
marco funcional brindado por la administración. Es la administración de la
educación la que permite estructurar las vías sobre las cuales caminarán los
procesos educativos con sus respectivos objetivos.

La persona a cargo de la administración en los centros educativos,


puede tender a generar y creer en la idea de ver su quehacer como una
actividad al servicio del cuerpo docente, para colaborar en el desarrollo y
madurez de los y las estudiantes. Aquí su labor se circunscribe a hacer lo
mejor para las y los alumnos. Este hacer lo mejor estará condicionado por
las variables sociales y psicológicas propias de la persona en el puesto
administrativo, las cuales, no necesariamente serán garantía de ser las
mejores para el entorno donde lleva a cabo sus funciones. (Sachs, 1972)

Gestionar la educación es relacionar y articular diversas aristas en


pos de objetivos comunes con calidad terminada. Continuando con el
pensamiento de Sachs, (1972, p.199) “(...) para lograr una mejor calidad [en
el actuar] debe existir entre el docente y el alumno, el administrador y el
docente, una relación que implique algún tipo de amor en el nivel empático.”
Este mismo autor define que la empatía “implica la capacidad de
autoevaluarse y una fe fundamental en el prójimo, (...)”. Así las cosas, el, la
administrador (a), que obviamente desea hacer lo mejor para el desarrollo
de los y las estudiantes, debe preguntarse constantemente si su actuar está
incidiendo positivamente sobre el talento humano que administra. Su
3

autoevaluación deberá partir de una posición empática y considerar, entre


otras aristas, la ubicación geográfica del centro educativo, su entorno,
condición social de la comunidad educativa, expectativas sobre el currículo,
etc. Vargas, citando a Oliveira (1976), trae a colación una idea que debe ser
tomada en cuenta, constantemente, por el cuerpo docente y especialmente
por los y las encargados (as) de la gestión en los centros educativos: “La
escuela es para el joven un grupo desordenado e incoherente de
conocimientos pasados de moda; se memorizan los conceptos para superar
el curso, pero difícilmente ejercerán la influencia que presenta la realidad
externa.” (Vargas, 1993, p.33)

Hasta el momento, se han descrito las organizaciones educativas


como instituciones que, para lograr su actividad sustantiva, deben articular
gran cantidad de procesos, acciones, conocimiento, etc. En medio de este
panorama complejo desarrollado en los centros educativos, la aplicación de
una idea del abogado y tratadista Peter Ferdinand Drucker, permitiría
optimizar su administración al articular, ordenada y sistemáticamente, todos
sus procesos. Este pensamiento, citado en Suárez (2005), define como
prototipo de la organización moderna a la orquesta sinfónica. Sus
integrantes son especialistas de alto nivel técnico en cada uno de los
instrumentos, sin embargo, no hay música si ejecutan de forma
independiente. Por el contrario, la obra sinfónica se escucha al
subordinarse, cada uno de los integrantes, al tocar la parte que le
corresponde del todo. En otras palabras, todos ponen su especialidad al
servicio de una tarea común a un mismo tiempo, bajo la batuta del director
(a).

Suárez (2005), Tiene que haber un director que controle la partitura.


Tiene que haber personas que concentren la organización en su
misión, que fijen la estrategia para ponerla por obra y definan cuáles
4

han de ser los resultados. Esta administración necesita considerable


autoridad, pero su oficio en la organización de conocimiento no es
mandar, es dirigir. (p.24)

Según lo expuesto, y en consecución con la idea de Drucker, los


centros educativos, en aras de modernizar su entorno y mejorar su
funcionamiento organizativo, debieran comportarse como una orquesta
sinfónica, organizando su conocimiento bajo la dirección del gestor
administrativo. La totalidad del talento humano de la organización, en un
mismo momento, debiera subordinarse al interés común: los y las
estudiantes. Este concepto es aplicable tanto a nivel macro: procesos que
involucran la totalidad de la organización, como micro, actividades
relacionadas con ámbitos particulares. En conjunto, paralelo a los procesos
administrativos, se hace necesaria una autoevaluación empática y
constante.

En términos administrativos, el trabajo colaborativo es una


herramienta propicia para describir la forma de trabajar en una orquesta
sinfónica o grupo sinfónico. (Más adelante se explicará propiamente el
concepto de grupo sinfónico). Johnson (1999), citado por Jiménez (2007),
define que: “La propuesta de trabajo colaborativo, entiende la cooperación
como una asociación entre personas que van en busca de ayuda mutua en
tanto procuran realizar actividades conjuntas, de manera tal que puedan
aprender unos de otros” (p.50 – 51). Por esto, cualquier grupo instrumental,
a saber, coro, rondalla, estudiantina, orquesta de cámara, banda juvenil,
banda rítmica, banda melódica, ensamble de vientos, etc., si desea hacer
conciertos con el mejor nivel posible para sus integrantes, deberá actuar
como una asociación cooperadora entre sí y como organización que
aprende de su propia colectividad.
5

La definición de orquesta, de acuerdo con el Diccionario de la música,


(1985), es:
(...) La orquesta moderna (...) se originó con las primeras óperas
del siglo XVII. Entonces contenía una cantidad de instrumentos,
caídos hoy en desuso, tales como el laúd, los violones,
clavecines, organillos, etc., y no eran uniformes. En el siglo XVIII
los instrumentos más frecuentemente usados aparte de las
cuerdas, eran 2 oboes y 2 trompas, y a veces, trompetas y
tambores. Los trombones sólo se usaban en ocasiones
solemnes y los fagots cuando era posible utilizarlos. La flauta
aparecía o no, y a menudo los mismos ejecutantes la
cambiaban por los oboes. El clarinete recién surgió en la 2ª
mitad del siglo XVIII; el piccolo, el corno inglés, el clarinete bajo,
el contrafagote, el arpa y otros instrumentos auxiliares de
percusión no fueron comunes hasta el siglo XIX, cuando
también las trompas y trompetas naturales cedieron lugar a los
instrumentos con válvulas. Hasta fines del siglo XVII, y en
ocasiones más tarde aún, el director ejecutaba el clavecín o el
1er violín. (p.570)

De acuerdo con la definición, la orquesta es la reunión de


instrumentos musicales, que ejecutan sus propias partes y producen, en
conjunto, la obra musical. En cuanto al funcionamiento de la orquesta para
interpretar música, Stanton (1971), afirma que la mejor música será
producida por un grupo que tenga sentido unitario, en donde las
expresiones individuales deberán ser encausadas en una única dirección.
Esto será posible de conseguir en su totalidad si director (a) e integrantes,
de manera empática, construyen el grupo como una entidad única. Para la
administración de la educación, el comportamiento de la orquesta, y grupos
instrumentales en general, en tanto organizaciones, puede ser fuente de
conocimientos y experiencias para aplicarlos en las instituciones educativas,
en donde, el, la directora, directora, de la institución cumple el papel del
director, directora, del grupo instrumental, con todos los atributos que le
competen; a su vez, el cuerpo docente y administrativo, es el cuerpo de
músicos y funcionarios administrativos del grupo instrumental; la partitura en
6

la orquesta, son los y las estudiantes en el centro educativo; y el objetivo


final de la orquesta: ejecutar la partitura, es la formación, personal y
académica, de los y las estudiantes en los centros educativos.

Corrales (2011, p.19), dice: “La crisis de occidente, que es una crisis
del sistema capitalista mundial (Hinkelammert, 1996, p.241), de las artes
escénicas y del arte en general, remite también a una crisis epistemológica.”
Efectivamente estamos ante una crisis epistemológica, una crisis financiera,
en la que el orden mundial, tanto económico como social, está en tela de
juicio. Por otra parte y de acuerdo con Santos, en Corrales (2011), las
teorías con las que se ha pretendido resolver los problemas de las
sociedades a nivel mundial, han sido creadas en unos pocos países
nórdicos, con otras historias y realidades totalmente diferentes al resto de
países donde, a la fuerza, se tratan de adecuar.

Para el caso de Latinoamérica, los problemas de este continente


deben resolverse con soluciones propias, nacidos en el seno de la propia
Latinoamérica. Aquí, la educación tiene un papel preponderante, pues es
ella la única herramienta capaz de reorientar hacia un nuevo orden social y
económico y, precisamente, solo con el ordenamiento organizacional que
brinda la administración de la educación, será posible alcanzarlo.

Por esto, el presente trabajo justifica su elaboración, al buscar la


modelación de un sistema de la administración de la educación, que base
su accionar en la experiencia y forma organizativa de los ensambles
instrumentales, en donde se organice desde la perspectiva latinoamericana,
incluyendo los propios rasgos sociales – económicos y enrumbado a la
consecución de objetivos y metas acordes a la realidad latinoamericana.
7

1.2 OBJETIVOS

El presente trabajo de investigación se propone los siguientes


objetivos:

1.2.1 Objetivos generales

 Analizar los procesos de gestión del proyecto extracurricular Banda


Instrumental Escuela Riojalandia y su impacto en el entorno
educativo.
 Diseñar una propuesta metodológica que trabaje, por una parte, los
procesos de gestión del proyecto extracurricular Banda Instrumental
Escuela Riojalandia, y por otra, estimule su impacto en el entorno
educativo.

1.2.2 Objetivos específicos

1. Describir los procesos de gestión en el proyecto extracurricular


Banda Instrumental “Escuela Riojalandia”,
2. Determinar el impacto de los procesos de gestión del proyecto
extracurricular Banda sinfónica de la Escuela de Riojalandia, en este
centro educativo.
3. De acuerdo con el segundo objetivo general, se elaborará una
propuesta metodológica que desarrolle temas sobre procesos de
gestión en la Banda Sinfónica de la Escuela de Riojalandia con el
propósito de articular proactivamente su quehacer con el entorno
educativo y estimular el impacto del grupo en la Escuela de
Riojalandia.
8

1.3 MARCO CONTEXTUAL

1.3.1 Escuela de Riojalandia

La presente investigación aplicada realizó en la Escuela de


Riojalandia, institución que a continuación se contextualizada, a partir de la
monografía, (2009), elaborada en este centro educativo y recibida a manos
de su director. (El documento original se presenta en el anexo n.° 1).

De acuerdo con la monografía citada en el párrafo anterior, la


Escuela de Riojalandia se ubica en la Provincia de Puntarenas. Pertenece,
según el Artículo 25, inciso a) del Decreto n. 35513 – MEP, a la Dirección
Regional de Educación de Puntarenas, con sede en el Cantón de
Puntarenas, Distrito Administrativo Barranca. (Decreto n. 35513 – MEP).
Se localiza a 14 kilómetros de Puntarenas centro. Limita al sur con el Río
Barranca, al norte con la Carretera Principal y con la Fábrica INOLASA, al
este con la comunidad de Barranca centro y al Oeste con la Urbanización
Los Almendros y Ciudadela Juanito Mora. Es una de las más grandes del
país y presenta algunos de los índices más elevados de pobreza. Se
localiza en un contexto de alta vulnerabilidad social: indigencia, agresión,
marginalidad, violencia, abuso, negligencia, abandono, drogas y otros.

1.3.2 Diagnóstico comunal

La comunidad de Riojalandia está conformada en gran mayoría por


hogares de escasos recursos económicos. Se le considera como zona
urbana de atención prioritaria. Está contenida en el Proyecto de
mejoramiento de la calidad de la educación en las comunidades urbanas de
atención prioritaria. (PROMECUM).
9

El número de habitantes, que conforma el área de influencia de la


Escuela Riojalandia, ronda las cuarenta mil personas. Las familias tienden a
ser numerosas. Por otra parte, existe mucha desintegración familiar, familias
uniparentales, en algunos casos siendo los abuelos los encargados de la
crianza y educación de los nietos debido al abandono de los progenitores.
Entre los problemas que enfrentan las familias se tiene: alcoholismo,
drogadicción, prostitución, desempleo y pobreza. Siendo las fuentes de
empleo escasas, los hombres en su mayoría se dedican a la pesca y las
mujeres a los oficios domésticos, cocina o saloneras; con un porcentaje
considerable de ellas dedicadas a la prostitución para poder llevar dinero a
los hogares. Otras personas trabajan en la venta de productos para comer o
ventas por catálogo.

Debido a la apertura, a partir del año 2005 de otras instituciones


educativas alrededor de la Escuela de Riojalandia, la institución pierde 4
códigos del personal docente regular. Actualmente cuenta con 41 secciones
de I y II ciclos, 2 secciones de aula integrada, 1 código de servicio de apoyo
fijo en retardo mental, 4 secciones de aula abierta, atendidas por 4 docentes
de I y II ciclo, 2 docentes que imparten educación religiosa, 2 que imparten
educación física, 2 educación musical, 1 educación para el hogar, 6
docentes que imparten lengua extranjera (Inglés) y 3 educadores en
informática. El equipo interdisciplinario lo constituyen 4 profesionales: dos
psicólogas, una encargada de la orientación en forma interina, una
trabajadora social y 1 bibliotecaria de tiempo completo. Se cuenta con 3
docentes a tiempo completo para atender los servicios de apoyo fijo en
problemas de aprendizaje, de terapia del lenguaje y problemas emocionales
y de conducta. Tiene la institución el recurso de 4 facilitadoras, una para
cada materia básica.
10

1.3.3 Misión

Según la monografía de la Escuela, su misión es:

Llevar a la comunidad de Riojalandia una educación de acuerdo


con los fines y principios que rigen a la Educación
Costarricense, con gran apego a los derechos, deberes y
responsabilidades fundamentales del individuo y de la
colectividad.

Formar personas críticas, creativas, independientes y capaces


de enfrentar con éxito los retos del nuevo milenio. (Anexo n. 1).

1.3.4 Visión

En concatenación con la Misión, esta escuela, según la monografía,


propone la siguiente Visión:

Cada institución educativa debe fijar metas y objetivos a corto,


mediano y largo plazo. La Dirección y el Personal Docente de la
Escuela Riojalandia, conscientes de la necesidad de preparar
mejor al ciudadano del siglo XXI, se han propuestos las
siguientes visiones a largo plazo:

 Lograr una enseñanza aprendizaje de acuerdo con los


lineamientos filosóficos que rigen los programas de estudio:
humanismo, racionalismo y constructivismo, para formar niños y
niñas creativos, capaces de construir sus propios aprendizajes,
con alto sentido de independencia, responsabilidad y respeto,
críticos y de conducta positiva.
 Forjar una escuela capaz de influir en la comunidad de forma tal
que se convierta en el eje propulsor de la cultura, el civismo y de
la educación de todo su entorno.
 Lograr una escuela capaz de mantener un clima organizacional
tal que niños y niñas, maestros y maestras, padres y madres de
familia se sientan comprometidos a dar lo mejor de cada uno y
cada una por el bien de todos.

Propuesta de visiones a mediano plazo:


11

 Propiciar los momentos oportunos para que el padre y la madre


de familia se comprometan con la educación de sus hijos e
hijas.
 Involucrar a la comunidad estudiantil en los proyectos de
limpieza y ornato de la institución.
Propuesta de visiones a corto plazo:
 Elevar el índice de promoción estudiantil.
 Disminuir la deserción.
 Integrar a jóvenes entre 14 y 17 años al sistema educativo bajo
la modalidad de aula abierta. (Anexo n. 1).

1.3.5 Diagnóstico institucional

1.3.5.1 Descripción metodológica

Según la monografía de la Escuela de Riojalandia, en procura de


conocer el estado de la institución, se llevó a cabo un estudio diagnóstico en
el año 2009, cuyo objetivo fue el de recabar información para programar y
desarrollar el curso lectivo del año 2010.

En primera instancia, la información se extrajo de una población de


68 funcionarios de la institución; y en una segunda, se nutrieron de la
opinión de padres y madres de familia, de los estudiantes becados por el
Fondo Nacional de Becas, FONABE. El diagnóstico se hizo con metodología
participativa que implica reflexión y análisis en conjunto. Los docentes
efectuaron un FODA, por niveles, y a su vez dividido en diferentes comités.
La caracterización de las familias, se hizo revisando la información que
tienen en los estudios socioeconómicos del equipo interdisciplinario.
12

1.3.5.2 Objetivos generales del diagnóstico institucional

1. Detectar las necesidades en infraestructura en las áreas técnico y


administrativa, de la comunidad educativa en la escuela de
Riojalandia.
2. Identificar las fortaleza y oportunidades con las que cuenta la Escuela
de Riojalandia.

1.3.5.3 Objetivos específicos del diagnóstico institucional

1. Conocer las debilidades en infraestructura de la comunidad educativa


en la Escuela de Riojalandia.
2. Conocer las debilidades en el área docente y administrativa de la
comunidad educativa en la Escuela de Riojalandia.
3. Brindar recomendaciones para el planteamiento de proyectos
institucionales que respondan a las necesidades del diagnóstico.
4. Conocer las fortalezas y oportunidades institucionales, para
reforzarlas contribuyendo a fomentar un atención de calidad.

1.3.6 Políticas Nacionales

La Escuela de Riojalandia, en calidad de escuela pública, se rige por


las leyes y reglamentos de la educación nacional. Está apegada a la
Constitución Política, la Declaración Universal de los Derechos Humanos, la
Ley Fundamental de Educación de Costa Rica, la Ley Orgánica del
Ministerio de Educación Pública, Tratados Internacionales ratificados por la
Asamblea Legislativa, El Código de la Niñez y la Adolescencia, la Ley de
Igualdad de Oportunidades para los Personas con Necesidades Educativas
Especiales, la Normativa vigente para las Adecuaciones Curriculares y el
Reglamento de Evaluación de los aprendizajes, vigente para este curso
lectivo, entre otros.
13

Su orientación filosófica, plasmada en los programas, se fundamenta


en los principios de las corrientes constructivistas, humanistas y
racionalistas. De esta manera, los y las educadores, (as), buscan transmitir
a los y las estudiantes, herramientas que les permitan construir su propio
aprendizaje de calidad, a su ritmo y de manera perdurable; abren espacios
para la formación en valores de: solidaridad, respeto y justicia.

1.3.6.1 Políticas regionales

Según la monografía, no existen políticas oficiales regionales, no


obstante, en reuniones de directores y directoras, se enfatiza el deseo de la
Dirección Regional por elevar el rendimiento académico, mejorar los
porcentajes de aprobación y bajar la reprobación en dos o más puntos
porcentuales.

1.3.6.2 Políticas institucionales

La institución, producto de sus objetivos y costumbres adquiridas con


el paso de los años, presenta las siguientes políticas institucionales:

1. El comité técnico asesor revisa las pruebas de todos los


docentes antes de ser aplicadas y cada docente debe
entregarles una copia de la prueba a aplicar.
2. El director de la institución revisa los “Registros de
actividades y calificaciones” por lo menos una vea cada
trimestre. (3 veces al año).
3. Las tarjetas de calificaciones son revisadas por el Comité
técnico asesor y el director, antes de entregarlas a los padres
y madres de familia o encargados.
4. Todas las incapacidades presentadas por el personal docente
y administrativo, se tramitan, indistintamente del tiempo que
comprendan.
14

5. El Comité de apoyo educativo da seguimiento a las


adecuaciones curriculares.
6. Se imparten talleres o círculos de estudios esporádicos,
donde participan los docentes.
7. Se realizan actividades sociales que fomenten los lazos de
amistad, entre el personal docente y administrativo de la
institución, tales como: té de canastilla y cumpleaños, entre
otros.
8. Se toman decisiones por consenso.
9. Se realizan, con la ayuda del Patronato escolar y la Junta de
educación, tres actividades grandes como mínimo: dos
bingos y una feria durante el año.
10. Los permisos para asuntos personales se dan con el rebajo
respectivo. (Anexo n. 1).

1.3.7 Matrícula

A continuación se presentan una serie de datos sobre la matrícula en


esta institución entre los años 1998 a 2009.

Tabla n.° 1.

Comportamiento en matrícula, por género, comprendido entre 1998 y


2009.

Año 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Hombres 962 869 841 824 775 729 754 716 619 644 526 546
Mujeres 944 855 850 795 785 724 632 676 565 538 466 507
TOTAL 1906 1724 1691 1619 1560 1453 1386 1392 1184 1182 992 1053
Fuente: Monografía Escuela de Riojalandia, (2009).

Se considera que la diferencia de matrícula por año puede deberse a


recientes proyectos de vivienda y a la apertura del programa de aula abierta.
En los años 2002 al 2009, la reducción puede ser debida a nuevas ofertas
en educación que comenzaron a funcionar cerca de la Escuela de
Riojalandia.
15

La Tabla n.° 2 presenta la taza de aprobados, reprobados, desertores


y aplazados por año.

Tabla n.° 2.

Tasa de aprobados, reprobados, desertores y aplazados por año.

Año 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004


Condición T % T % T % T % T % T % T %
Aprobados 1156 60.6 1076 76.2 1107 62.5 1173 69.4 1178 74 1167 74.8 1002 78.5
Reprobados 147 7.75 150 7.3 107 8.7 181 11 116 9 118 7.5 130 10.2
Desertores 121 6.45 82 5.8 85 4.8 74 4 20 3 61 3.9 12 1
Aplazados 482 25.2 416 10.7 154 24 264 15.6 207 14 214 13.8 131 10.3
100 1560
Total 1906 100 1724 100 1453 100 1691 1619 100 100 1275 100

Año 2005 2006 2007 2008 2009


Condición
T % T % T % T % T %
Aprobados 933 72 933 72 1167 74.8 1002 78.5 911 86.5
Reprobados 151 12 151 12 118 7.5 130 10.2 52 5
Desertores 0 0 0 0 61 3.9 12 0.9 1 0
Aplazados 208 16 208 16 214 13.8 131 10.4 90 8.5
1560
Total 1292 100 1292 100 100 1275 100 1054 100
Fuente: Monografía Escuela Riojalandia. Totales no incluyen Matrícula de Aula Integrada y
Aula Abierta, (2009).

1.3.8 Personal de apoyo

Para llevar a cabo sus funciones, la Escuela de Riojalandia cuenta


con una serie de grupos de trabajo, a lo interno, que son: Junta de
Educación, Patronato Escolar, Gobierno Estudiantil y Comités
Institucionales. A continuación se ofrece una breve descripción de cada uno.
16

1.3.8.1 Junta de educación

De acuerdo con el Reglamento de las Juntas de Educación y Juntas


administrativas, vigente desde febrero del 2003, estas son las responsables
de supervisar los alimentos que consumen los estudiantes en el comedor
escolar, así como su compra por medio de licitación pública o privada. El
presupuesto para este fin es depositado directamente a la Junta de
Educación por la División Alimentación Nutrición Escolar y del Adolescente,
DANEA, del Ministerio de Educación Pública. La Junta de Educación se
financia con aporte estatal, según lo presupuestado en la Ley 6746 y se
conforma por los siguientes puestos: presidente (a), vicepresidente (a),
secretario (a), tesorero (a), vocales I y II.

1.3.8.2 Patronato escolar

Su labor se centra en el mantenimiento de la infraestructura del


centro educativo. Los fondos destinados a su actividad, los obtiene
mediante la organización, en conjunto con la dirección del centro, de bingos,
ferias y otras actividades. También, colecta contribuciones de los padres y
madres de familia.

1.3.9 Servicios escolares

Destacan entre los servicios escolares:


 Odontología durante períodos de dos y tres meses.
 Vacunación a estudiantes entre los 7 y 10 años de edad.
 Atención a padres, madres y encargados en las especialidades de
psicología, ayuda afectiva, social, preventiva, orientadora y otras.
 Soda situada dentro de las instalaciones educativas.
 Comedor.
 Biblioteca.
17

 Recursos audiovisuales: televisión satelital, reproductores de audio,


vídeo y computadora portátil.
 Laboratorio de informática, con el Programa de Informatización para
el Alto Desempeño, PIAD, del Ministerio de Educación, para la
capacitación del cuerpo docente.
 Departamento de facilitadoras para las materias básicas.
 Departamento de Banda sinfónica y Banda de percusión.
 Departamento de Danza folclórica.
 Préstamo de las instalaciones a instituciones públicas.

1.3.10 Proyecto extracurricular “Banda Instrumental Escuela


Riojalandia”

Información elaborada en el año 2011 y recibida a manos del director


del grupo. El documento original se encuentra en el anexo n.° 2.

Grupo emblemático de la Escuela de Riojalandia, llamado Banda


Instrumental Escuela de Riojalandia, fundada en 1985. Cuenta con 40
instrumentos de percusión, 25 liras, 55 instrumentos de viento, madera y
metal, 20 bastoneras y platilleras. Se hace acompañar por un grupo
folclórico de 20 integrantes, para un total de 160 estudiantes involucrados
en el proyecto. Cuenta con un grupo de cuatro personas que apoyan en
labores administrativas.

Actualmente es dirigida por un músico de reconocido prestigio en la


región y es integrante de la Banda Nacional de Puntarenas. Se asiste por
otro músico reconocido y también integrante de la Banda Nacional de
Puntarenas, quien se encarga de la instrucción a los instrumentistas de
viento – metal. La sección de vientos se compone de flautas, clarinetes,
saxofones, trompetas, trombones, barítonos y bajos. Ensayan dos veces por
18

semana, dos horas de duración cada ensayo, en donde montan repertorio


compuesto básicamente de marchas, pasodobles, cumbias y boleros.

El grupo ha interpretado para personalidades de la política nacional e


internacional, ha sido invitada constantemente por diversas instituciones y
empresas de gobierno y privadas, para ofrecer conciertos y participar en
distintas actividades; entre estas destacan: Instituto Costarricense de
Turismo, Instituto Mixto de Ayuda Social, Sociedad Portuaria de Caldera,
Hospital Monseñor Sanabria, Clínica Dr. Roberto Sotomayor, Barranca;
Clínica San Rafael, Puntarenas; Banco de Costa Rica, Banco Nacional,
Banco Popular, Banco BAC San José; Casa de la Cultura de Puntarenas y
Zona Franca.

Ha realizado diversas presentaciones a nivel regional y nacional, en


donde ha obtenido numerosos premios tales como: primeros y segundos
lugares en el Festival de Bandas de Palmares, primeros lugares en
Concursos de Bandas en Puntarenas y obtuvo los primeros lugares en el
Festival de la Luz por 3 años consecutivos de 1999 a 2001.
19

CAPÍTULO II. ESTADO DEL ARTE

En las bibliotecas de las universidades de Costa Rica y Heredia, y en


algunos sitios de internet, se encontraron una serie de investigaciones que,
por los temas tratados, sirven para definir un estado del arte relacionado con
el tema el tema de la presente investigación. Analizar las investigaciones
descritas a continuación, imbricadamente, permite construir un referente
teórico que se aproxima al objeto de estudio presente, pues el ámbito
epistemológico de la presente investigación abarca la educación, la
administración de la educación y la ejecución musical.

La administración de la educación, al analizar los procesos de gestión


del grupo musical y su impacto en el entorno del centro educativo. La
educación y la ejecución musical, por cuanto se estudió un grupo musical
que pertenece a un centro educativo en particular, donde sus integrantes
deben aprender a tocar un instrumento musical y a tocar repertorio en
conjunto, aquí; lo medular es el impacto de esta práctica en el desarrollo
personal. Precisamente son estos los temas que abordan las
investigaciones ubicadas.

Así las cosas, el presente estado del arte, presenta investigaciones


que estudian la influencia de la práctica musical en el avance académico y
en el desarrollo de las personas; otras que versan sobre el trabajo
colaborativo y sus implicaciones en las organizaciones, y finalmente, otras
investigaciones que analizan las cualidades necesarias, en el nivel social,
para el logro de objetivos por medio del trabajo en grupo.

Antes de presentar las investigaciones, se recuerda que el


comportamiento de un grupo musical es igual al de una organización.
Ejecutar música en grupo requiere de una constante actividad en la que se
20

toman decisiones y se llegan a acuerdos, siempre teniendo en mente el


objetivo final: interpretar las obras musicales. Cuando intervienen grupos de
tamaño mayor, dicha empresa se vuelve más compleja y por lo tanto,
requiere la participación de una persona que ordene, proponga y conduzca
a todos los instrumentistas. Estos grupos de mayor tamaño, suelen ser de
treinta músicos y hasta más de un centenar que, a plazo fijo, generalmente
de quince días para los grupos de nivel profesional, se proponen estudiar,
ensayar y ejecutar repertorio musical de estilos diversos y de difícil
interpretación, dada su complejidad compositiva. Puesto que estos grupos
siempre logran cumplir las metas propuestas en el plazo dispuesto, el
estudio de sus sistemas de trabajo puede ser útil para que otras
organizaciones, como los centros educativos, se nutran de la experiencia de
los grupos musicales en aras de facilitar el logro de sus propios objetivos.

Catterall, Chapleau e Iwanaga (1999), patrocinados por The


Imagination Project at UCLA, y tomando como base el National Educational
Longitudinal Survey, (NELS:88, estudio sobre 25000 estudiantes de
secundaria en los Estados Unidos y llevado a cabo por espacio de 10 años),
en la investigación titulada “Participación en artes y desarrollo humano:
participación normal e intensiva en música y teatro”, exploraron por 2 años
la interacción de las artes con el desarrollo de logros (especialmente
académicos) en estudiantes de octavo, décimo y doceavo año.

Los autores observaron un mejor desenvolvimiento académico en


aquellos estudiantes que, extracurricularmente, asistían a actividades
artísticas, especialmente en algún instrumento musical o teatro. Las tablas
n.° 3, 4 y 5, muestran algunos datos extraídos del texto.
21

Tabla n.° 3.

Diferencias entre estudiantes de octavo año con alta y baja


participación en artes.

Calidad Alta participación en Baja participación en


artes artes
Obtienen mejores notas 82,6% 67,2%
Están en la cuarta parte 67,3% 49,6%
superior en exámenes
Abandonan en décimo 1,4% 3,7%
año
Se aburren en la 37,9% 45,9%
escuela la mitad del
tiempo o todo el tiempo
Fuente: Catterall et al., 1999.

Tabla n.° 4.

Diferencias entre estudiantes de décimo año con alta y baja


participación en artes.

Calidad Alta participación en Baja participación en


artes artes
Se ubican en la cuarta 65,7% 47,5%
parte superior en
exámenes
Están en la cuarta parte 64,7% 45,4%
superior en lectura
Nivel alto en 61,0% 43,5%
comprensión escrita
Cuarta parte superior 62,9% 47,4%
en historia, geografía y
sociales
Fuente: Catterall et al. (1999).
22

Tabla n.° 5.

Diferencias entre estudiantes de décimo año con alta y baja


participación en artes.

Calidad Alta participación en Baja participación en


artes artes
Se ubican en la cuarta 57,4% 39,3%
parte superior en
exámenes
Están en la cuarta parte 56,5% 37,7%
superior en lectura
Nivel alto en 58,8% 42,%
comprensión escrita
Cuarta parte superior 54,6% 39,7%
en historia, geografía y
sociales
Fuente: Catterall et al. (1999).

Otro aspecto que toca la investigación es la relación entre el mejor


desempeño en matemática y aquellos estudiantes que ejecutan algún
instrumento musical, especialmente los teclados. Señalan los investigadores
que, mientras en apariencia, los dominios de la música y la matemática a
nivel cerebral son opuestos, varios estudios recientes han demostrado lo
contrario. En música, el ritmo, definido como un patrón de pulsos que
ocurren por unidad de tiempo, se representa por una serie de notas que van
desde una nota por unidad de tiempo hasta 64 notas por unidad de tiempo.
Dos herramientas matemáticas fundamentales se requieren para entender
esta representación: la habilidad para contar pulsos y la capacidad de
entender las fracciones en cuanto a la relación de duración entre notas.
(Catterall et al.)

Por otra parte, los autores proponen como segundo elemento que
desarrolla el razonamiento matemático a manos de la música, es el
23

concepto de altura de las notas o frecuencia, la que denota la relativa


distancia entre las notas dentro de las escalas, los acordes y los intervalos.
Dichas relaciones son abstractas y su entendimiento depende directamente
del razonamiento espacial – temporal, como lo apuntan Rauscher y Shaw
(1977), citados por Catterall et al, (1999, p.10): “Dominar un instrumento
favorece el desarrollo del entendimiento matemático.”

De acuerdo con lo anterior, los investigadores reportan que, en


estudiantes de bajo estado social económico, aquellos involucrados en la
música, obtienen mejores calificaciones en matemática, como lo muestran
las tablas n.° 6 y 7.

Tabla n.° 6.
Rendimiento académico en matemática para estudiantes de octavo año
de bajo estado social económico

Rendimiento en Sin estudios en Con participación en


matemática música orquestas y bandas
Debajo nivel 1 16,4% 10,8%
Nivel 1 42,1% 36,9%
Nivel 2 19,7% 20,4%
Nivel 3 10,7% 21,2%
Fuente: Catterall et al. (1999).
24

Tabla n.° 7.
Rendimiento académico en matemática para estudiantes de doceavo
año de bajo estado social económico

Rendimiento en Sin estudios en Con participación en


matemática música orquestas y bandas
Debajo nivel 1 5,3% 1,9%
Nivel 1 22,8% 12,7%
Nivel 2 13,1% 13,5%
Nivel 3 21,1% 20,8%
Nivel 4 14,5% 30,4%
Nivel 5 1,0% 2,7%
Fuente: Catterall et al. (1999).

De acuerdo a los resultados obtenidos, producto de su investigación


los autores concluyen que:

1. Participar en artes incide positivamente en el rendimiento académico


y este rendimiento se vuelve mejor entre más tiempo participen los y
las estudiantes en actividades artísticas. Más importante es que este
patrón se manifiesta, en igualdad de condiciones, en estudiantes
provenientes de familias de bajo nivel económico,
2. Para estudiantes que manifiestan un nivel alto de práctica musical, se
observa que obtienen mejores calificaciones en matemática, y al igual
que en el punto anterior, las destrezas aportadas por la música para
estudiar matemática, se desarrollan con el paso del tiempo,
3. Finalmente, estudiantes que participan en teatro, tanto en
espectáculos musicales como dramáticos o que toman lecciones de
actuación, aventajan en el desarrollo de varias áreas cognitivas, tales
como, mejor comprensión de lectura, mayor autoestima y motivación
y altos niveles de empatía y tolerancia hacia otros (as).
25

Este autor, anteriormente había publicado otra investigación


relacionado con el tema, titulada “Participación en artes y éxito en la escuela
secundaria”, Catterall (1997). Investigación que igualmente toma como base
The National Survey. Para realizar su estudio, se divide en tres secciones.
La primera estudia el nivel de participación en artes en estudiantes de
escuela media y superior, la segunda, compara el desempeño académico
entre estudiantes con alta participación en artes y estudiantes con baja
participación en artes; la tercera sección analiza la relación entre las artes y
los estudiantes procedentes de familias con bajo ingreso económico.

La tabla n.° 8 muestra los porcentajes de participación en actividades


artísticas en estudiantes de octavo año.

Tabla n.° 8.

Porcentaje de estudiantes de octavo año que participan en actividades


artísticas

Toma una clase por semana o más


Arte 45,0%
Música 48,0%
Drama / Oratoria 10,2%
Participa en
Banda u orquesta 19,0%
Coro 21,0%
Debates de oratoria 4,5%
Drama 7,4%
Asiste a museos con la familia
Museos de arte 42,0%
Museos de ciencia 55,9%
Museos de historia 53,4%
Fuente: Catterall (1997).
26

Al igual que en la investigación anterior, los estudiantes involucrados


en arte tienen un mejor rendimiento académico, según se observa en la
tabla n.° 9.

Tabla n.° 9.

Participación en artes y desenvolvimiento académico en estudiantes


de octavo año

Calidad Alta participación en Baja participación en


artes artes
Obtiene buenas 79,2% 64,2%
calificaciones
Se mantiene en la cuarte 66,8% 42,7%
superior en todos los
exámenes
Abandona la escuela en 1,4% 4,8%
décimo año
Se aburre en la escuela 42,2% 48,9%
la mitad o todo el tiempo
Fuente: Catterall (1997).

A este punto, el autor observa que los estudiantes con alta


participación en las artes, en general obtienen mejores calificaciones en los
exámenes, logran más en la escuela y exhiben una mente mejor dispuesta
al trabajo en comunidad. No obstante, también observa que aquellos
estudiantes provenientes de familias con mejor educación son los que
tienden mayormente a involucrarse con las artes, esto por cuanto, el mejor
estado económico de sus familias les permite pagar lecciones privadas,
contar con transporte para asistir a las actividades artísticas y vivir en zonas
donde existen más programas de arte. (Catterall, 1997)
27

El trabajo concluye al encontrar una serie considerable de ventajas


para aquellos estudiantes involucrados en el arte en los octavo y décimo
años en comparación con los que no practican ninguna actividad artística.

En Costa Rica, se ubica una investigación sobre la influencia de la


música, específicamente la canción de consumo, en el pensamiento de los y
las estudiantes. Se trata del Informe final de graduación para optar al grado
de Licenciado en Educación Musical, por la Universidad Nacional
Autónoma, presentado por Federico Vargas Brenes, en el año 1993, titulado
“Los efectos de la Canción de Consumo en el Gusto Musical y en Algunas
Manifestaciones Culturales del Estudiante de IX Nivel”.

La investigación a partir de los datos obtenidos, hace una serie de


recomendaciones tendientes a favorecer la formación cultural en los y las
estudiantes de secundaria. El tema de investigación, no obstante su
pertinencia, a la fecha solo ha sido estudiado en Costa Rica por este autor.

Los objetivos de la investigación son:

Objetivos Generales
1. Determinar los efectos de la canción de consumo en la
conformación del gusto musical y en algunas
manifestaciones culturales de los estudiantes de tercer
año de secundaria del Área Metropolitana de San José,
matriculados en colegio diurno académico.
2. Enriquecer la percepción del fenómeno de la canción de
consumo, como medio de favorecer las políticas
curriculares de la Educación Musical.

Objetivos Específicos
1. Describir la canción de consumo a partir de su análisis
histórico, musical y semiótico.
2. Detectar la conformación de las preferencias, el gusto
musical y aquellas manifestaciones culturales de los
28

adolescentes del grupo citado, que se ven influenciados


por la canción de consumo.
3. Elaborar sugerencias didácticas como modelo para
incorporar la temática de la canción de consumo en el
aula de música, dentro del espacio curricular otorgado por
el programa del Ministerio de Educación Pública. (Vargas,
1993, p.10)

El problema de la investigación se plantea como sistema


problemático, construido a partir de las siguientes preguntas:
¿Cómo describir válidamente la sociedad de consumo actual?
¿Cómo analizar el desarrollo histórico de la canción popular
americana y su proceso de transformación en CC?
¿Cómo analizar el manejo del lenguaje de la CC y a partir de
ello decodificar su texto?
¿Tiene el texto de la CC, en su dimensión histórica, sociológica,
psicológica y estructural, algún grado de relación el gusto
musical del adolescente de tercer año del área metropolitana de
San José?
¿Tiene la CC alguna influencia en el sujeto del grupo citado; de
qué forma y en qué grado se manifiesta?
¿Cómo elaborar, a partir de ese análisis de la realidad,
sugerencias didácticas para la imprementación (sic.) del tema de
la CC en nuestro país? (Vargas, 1993, p.11)

Para el autor la investigación es descriptiva, desarrollada a partir de


la teoría bibliográfica, la recolección de datos cuantitativos estadísticos y el
análisis de contenido musical y semiótico. (Vargas, 1993, p.12)

Con el propósito de analizar el problema de la investigación, Vargas


define operativamente el texto en la canción de consumo, de la siguiente
manera:

estandarizado de contenido principalmente simbólico. Este


simbolismo simula denotación del objeto, cuando en realidad lo
connota con significados extraños al discurso musical y estético.
El código de este texto es un marco de referencia obligado, al
29

permitir la decodificación del producto por un destinatario que


maneja un código común específico. (Vargas, 1993, p.92)

Más adelante y citando a Pérez (1985), Vargas agrega que:

La Canción de Consumo no es solo una idea temática


expresada. Es un texto, un sistema sígnico que otorga un
significado complejo al significante música. Esta polisignificación
muchas veces influye en el receptor sin que este la perciba
conscientemente. Su percepción consciente generalmente se
circunscribe al plano denotativo, siendo que la Canción de
Consumo generalmente se caracteriza por la connotación, y por
la función conativa: busca producir un efecto en el oyente.
(Vargas, 1993, p.94)

Conclusiones
Presenta Vargas las siguientes conclusiones:
 La CC contribuye significativamente en la determinación del
gusto musical del adolescente.
 Existe una significativa interacción entre la vida del
adolescente y la música de su preferencia.
 Existe concordancia entre los símbolos de la CC y partes
importantes del universo simbólico y realidad cultural del
adolescente. En esta concordancia, en cuya causa participa
una intencionada construcción del objeto música, se encuentra
la base de su preferencia.
 La CC, por su fuerte influencia, posiblemente afecta la
conformación del universo simbólico del adolescente. Esta
influencia contribuye significativamente al empobrecimiento de
su sensibilidad estético – musical y de su identidad cultural;
disminuye toda su experiencia vital, simplifica su universo
simbólico – expresivo y en general sus expresiones
significantes.
 La CC condiciona al ofrecer modelos ideológicos
preconcebidos, la participación creativa del adolescente en la
conformación de una auténtica identidad generacional y en la
construcción de grupos e ideologías subalternas. (Vargas,
1993, p.237 – 238)
30

A los propósitos de esta investigación, es importante resaltar la


siguiente recomendación de Vargas en cuanto a la orientación apropiada de
la audición de la canción de consumo:

La meta es tener un pueblo culturalmente fuerte, con una


semiótica propia, capaz de ser influido culturalmente sin perder
su identidad.

La música puede ser muy (sic.) medio importantísimo para hacer


conciencia de los grandes problemas que enfrentamos, a la vez
que rescata, conjunta y revalora el ser nacional. Provoquemos
una influencia positiva en el sujeto, que atienda a interese más
diversos y mayoritarios: culturales, sociales, ambientales,
económicos y no solo consumistas, como ahora. (Vargas, 1993,
p.244)

Hasta aquí, se han expuesto investigaciones que informan sobre la


influencia de la música en las personas. Por una parte, se demuestra el
mejor desempeño obtenido por estudiantes de octavo, décimo y doceavo
año, en colegios en los Estados Unidos, que realizan algún tipo de actividad
artística y especialmente musical. Por otra, la influencia de la canción de
consumo en los gustos musicales de los y las estudiantes de noveno año en
centros educativos académicos diurnos del Área Metropolitana de San José.
Aún cuando los temas no se relacionan administración de la educación,
ambos enfoques son convenientes a los propósitos de la presente
investigación pues, el trabajo en equipo, analizado desde las teorías de la
administración de la educación y como se verá en el marco teórico, requiere
de destrezas que, en su mayoría, son desarrolladas por la misma práctica
musical.

Una vez introducido el tema del trabajo colaborativo, el cual será


estudiado en el marco teórico de la presente investigación, se presenta el
31

Informe final de graduación titulado “Diagnóstico del trabajo colaborativo en


la unidad pedagógica Sotero González Barquero. Propuesta estratégica y
metodológica para la gestión en el trabajo colaborativo”, realizado por
Kenneth Jiménez González, para optar el grado de Magister en
Administración Educativa, por la Universidad de Costa Rica.

Se divide en dos secciones. La primera, lleva a cabo un estudio del


trabajo colaborativo en el centro educativo Sotero González Barquero,
ubicado en el cantón de Desamparados, provincia de San José; la segunda,
hace una propuesta estratégica y metodológica dirigida a la gestión en el
trabajo colaborativo. Posteriormente se hará referencia al artículo de este
autor, publicado en la Revista Educación y basado precisamente en la
segunda parte del presente trabajo.

La investigación de Jiménez, se perfila como el único documento en


suelo nacional, dedicado al estudio de la gestión administrativa
concibiéndola como una acción colaborativa. Los objetivos, generales y
específicos de la investigación fueron:

Objetivos generales
 Diagnosticar el trabajo colaborativo como una estrategia
metodológica de la Unidad Pedagógica Sotero González
Barquero, desde la perspectiva docente y administrativa.

 Elaborar una propuesta de estrategia metodológica para el


logro de una gestión del trabajo colaborativo en la Unidad
Pedagógica Sotero González Barquero.

Objetivos específicos
 Identificar la percepción que tiene el personal docente y
administrativo sobre la gestión del trabajo colaborativo, en la
organización.
 Diseñar una propuesta de estrategia metodológica para la
gestión del trabajo colaborativo en la organización educativa.
32

 Proponer aspectos relevantes para la implementación de la


gestión del trabajo colaborativo como una herramienta para el
logro de una adecuada gestión administrativa.
 Establecer parámetros de viabilidad en cuanto a la puesta en
práctica de la estrategia metodológica para la gestión del
trabajo colaborativo. (Jiménez, 2007, p.12)

El problema planteado en la investigación es el siguiente: ¿Cuál es la


implicación del trabajo colaborativo en la Unidad Pedagógica Sotero
González Barquero como herramienta para el logro de un adecuado
proceso de gestión administrativa? Para su estudio, el autor adoptó la
metodología de investigación descriptiva, pues orientó el trabajo a
diagnosticar y medir la trascendencia del trabajo colaborativo dentro de la
gestión administrativa en un centro educativo. (Jiménez, 2007, p. 61)

Jiménez (2007), define conceptualmente la variable trabajo


colaborativo como:

... el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo


con habilidades y competencias específicas, para cumplir una
determinada meta bajo la conducción de un coordinador y se
caracteriza por poseer rasgos muy definidos en donde los
integrantes, socializan, comparten el reconocimiento y combinan
esfuerzos individuales para lograr objetivos. (pp.14 – 15)

Conclusiones
El trabajo de Jiménez, extrae del análisis de datos las siguientes
conclusiones:

1. El personal docente y administrativo conoce sobre las ventajas y


desventajas del trabajo colaborativo.
2. Existe buena disposición, en el centro educativo donde se realizó la
investigación, para incluir más trabajo colaborativo en la gestión y
33

para delimitar, con mayor facilidad, la creación de proyectos en


equipo.
3. Por la diversidad cultural encontrada en el recurso humano de la
institución, solo una adecuada implementación del trabajo
colaborativo podrá lograr convertir grupos de trabajo en verdaderos
equipos de trabajo.
4. En concatenación con el punto anterior, se hace necesario un trabajo
dirigido sobre “cohesión, asignación de roles y normas, comunicación,
definición de objetivos e interdependencia positiva,” (Jiménez, 2007,
p.98), con el objetivo de poder aprovechar las ventajas del trabajo
colaborativo.
5. Se deben buscar métodos que mejoren la conformación de equipos
en el centro educativo donde se realizó la investigación.
6. El recurso humano del centro educativo tiene necesidades que tratan
de satisfacer en el mismo lugar de trabajo. Tal diferencia provoca una
fuerte motivación por el trabajo.
7. El análisis de los datos demostró que, en el trabajo colaborativo, es de
suma relevancia la elección apropiada del líder.
8. Para un aprovechamiento efectivo del trabajo colaborativo se hace
necesario que el personal cuente con planeamientos comunes, bien
delimitados y con una formación integral que permita consolidar
verdaderos equipos de trabajo.
9. Se debe contar con adecuados canales de comunicación, tanto
formales como informales que permitan una adecuada
retroalimentación.
10. El trabajo colaborativo contribuye a la organización pues permite que
el recurso humano se conozca mejor, especialmente cuando los
equipos de trabajo son conformados por personas de características
diversas y distintas.
34

11. En los equipos de trabajo debe prevalecer el respeto por las opiniones
ajenas y evitarse en todo momento las posiciones intolerantes.
(Jiménez, 2007).

Posteriormente, el autor afirma, que el “trabajo colaborativo es el


alma misma de las organizaciones modernas, (...)” (Jiménez, 2007, p.51).
La teoría expuesta en esta tesis es un insumo importante para la presente
investigación, pues recoge varios criterios sobre el trabajo colaborativo y
propone su implementación; ambos temas se relacionan ampliamente con el
estudio realizado en la Escuela de Riojalandia, por esta investigación.

Jiménez en el año 2009, y como se mencionó, publica la segunda


parte del informe final de graduación anteriormente descrito, en la Revista
Educación de la Universidad de Costa Rica, bajo el título “Propuesta
estratégica y metodológica para la gestión en el trabajo colaborativo”.

Producto del estudio del trabajo colaborativo en el centro educativo


Sotero González Barquero, Jiménez elabora una propuesta en la cual,
mediante una metodología apropiada, busca llevar el trabajo grupal a un
nivel superior de ejecución. Dispone Jiménez (2009) que:

... la organización conciba que el trabajo en equipo propicia la


conformación de un sistema colaborativo en el cual cada
miembro es importante, lo que se refleja directamente en un
clima organizacional armonioso y propenso al mejoramiento
continuo, tanto por parte del centro educativo como del
personal. (p.95)

En otro momento cita Jiménez (2009):

Uno de los objetivos básicos que se persigue con la utilización


del trabajo colaborativo es promover una adecuada formación y
35

un apropiado desempeño laboral a partir del intercambio de


ideas y acciones de los miembros implicados en el proceso de
gestión de la organización, lo que incluye la promoción de ideas,
actividades formativas y propuestas de acción. (p.96)

Como se observa, el trabajo colaborativo basa su accionar en


principios generales de la administración. Según Chiavenato (2002) y citado
por Jiménez (2009), uno de estos es la comunicación, la cual ha de ser
frecuenta, fluida y rápida, partiendo de la premisa: no solo es suficiente
aportar ideas, sino también justificarlas.

Las aportaciones individuales, en esta forma de trabajo, deben ser


criticadas constructivamente, así y en palabras de Jiménez “(...) los
resultados alcanzados no son la sumatoria del trabajo en grupo, sino el
reflejo de su cohesión, de modo que cada miembro del grupo asume una
responsabilidad individual para la realización de la actividad.” (2009, p.97)

En su estudio y citando a Caldeiro y Vizcarra (1999), Jiménez


enumera aspectos positivos y negativos que se dan en las organizaciones,
producto del trabajo colaborativo. De manera resumida se presentan sus
observaciones.

Como aspectos positivos: pensamiento proactivo, claridad en los


objetivos, interés por escuchar, respeto, compromiso serio por el trabajo, se
abren espacios para la comunicación, se señalan claramente las labores, y
se busca la eficiencia. Entre los negativos, Jiménez enumera: mala
integración de funciones, descoordinación, no se tienen objetivos comunes,
hay dificultad para identificar al líder, no se comparten responsabilidades,
malas relaciones interpersonales, mala comunicación, falta de estructuras
organizativas, no hay adecuado reconocimiento de logros. Más adelante se
volverá sobre este tema cuando se comenten las diferencias entre los
36

grupos de trabajo y los equipos de trabajo según Chiavenato. Jiménez


puntualiza que, producto de los aspectos positivos y negativos, y no trabajar
adecuadamente el concepto colaborativo, se pueden suscitar algunos
acontecimientos no deseables, a corto, mediano y largo plazo.

Según Jiménez (2009, p.100): “El trabajo colaborativo muestra que


su fundamento es buscar ser mejores personas y, a partir de esto, se
establecen los objetivos finales.” En el establecimiento del trabajo
colaborativo, apunta Jiménez (2009), basándose en Huertas y Rodríguez
(2006), se deben fortalecer, en el proceso, los siguientes conceptos:
cohesión, asignación de roles y normas, comunicación, definición de
objetivos e interdependencia.

Los objetivos, general y específicos de la Propuesta para el trabajo


colaborativo son:

Objetivo general
1. Desarrollar un sistema de aprovechamiento para el empleo correcto
de los equipos de trabajo en el logro de los objetivos, dentro de los
lineamientos de una adecuada gestión directiva.

Objetivos específicos
1.1 Identificar las utilidades en el organización de los equipos de trabajo.
1.2 Determinar los lineamientos oportunos para la formación de equipos
de trabajo.
1.3 Formular propuestas de técnicas de trabajo en los equipos según las
necesidades de la organización.
1.4 Brindarle a la organización una estructura de trabajo oportuna para el
establecimiento de equipos dentro de las técnicas propuestas.
(Jiménez, 2009, p.104)

Seguidamente, Jiménez (2009) presenta la estructura de la


propuesta, las técnicas y procedimientos necesarios a su implementación,
hace un recuento de recursos necesarios para su aplicación, establece las
37

condiciones básicas para el desarrollo de las técnicas de la propuesta y


describe el proceso de evaluación.

Los trabajos de Jiménez (2007 y 2009), son significativos para la


presente investigación pues aportan insumos para analizar el ambiente de
trabajo en los ensambles instrumentales, desde la óptica de la teoría de la
gestión colaborativa.

Como se desprende de las investigaciones descritas anteriormente,


se debe estar preparado para el trabajo colaborativo. En este sentido,
Vigoda (2002), en su investigación “De la responsabilidad a la Colaboración:
Gobierno, Ciudadanos, y la Próxima Generación de Administración Pública”,
publicado en una revista dedicada al tema de la administración, estudia la
evolución de la nueva Administración Pública, la cual incrementa presión
sobre la burocracia estatal para aumentar su capacidad de respuesta hacia
los ciudadanos, considerados como clientes. No obstante este cambio
positivo en la construcción de teoría y reconstrucción de la cultura, las
sociedades modernas siguen observando el crecimiento de la actitud pasiva
de sus ciudadanos. El artículo tiene dos objetivos principales: establecer un
marco teórico y empírico para analizar el nivel actual de la administración
pública; y a partir del primer objetivo, propone una serie de lineamientos
para el desarrollo a futuro de esta disciplina.

Vigoda (2002), se hace la siguiente pregunta: “Capacidad de


respuesta y colaboración: ¿dos personas diferentes o la misma persona con
dos sombreros? (Vigoda, 2002, p.528). En este sentido propone dos
maneras de aproximarse al estudio de la administración pública, ambas
aproximaciones se complementan. La primera aproximación considera que
la capacidad de respuesta en la administración pública, es, en el mejor de
38

los casos, un mal necesario que aparentemente tiende a comprometer la


efectividad profesional; y en el peor de los casos, un indicador de la
conveniencia política que puede conducir a corrupción.

En contraposición a lo anterior, el autor plantea una colaboración


entre la administración pública y los ciudadanos, viendo a estos últimos
como socios. A su criterio, tal proposición contradice la esencia misma de la
burocracia. Asumir al ciudadano como socio de la administración, conlleva a
preguntarse si el debe dejar de ser cliente para convertirse en socio. De
aquí la construcción antes citada, sobre dos personas diferentes, con
diferentes sombreros, o la misma persona pero con dos sombreros distintos.
Para el autor, hay dos caras substancialmente separadas para abordar el
gobierno y la administración pública, (dos personas y dos sombreros), una
que adopta la idea de la capacidad de respuesta y otra va en favor de la
colaboración. Sin embargo, el gobierno y la administración pública se
vuelven más coherentes si como unidad (una sola persona), adoptan ambas
ideas, (dos sombreros).

La visualización de la orquesta sinfónica como prototipo de


organización moderna y la idea del trabajo colaborativo como el alma de las
organizaciones modernas se relaciona estrechamente con los conceptos
desarrollados en el presente artículo, en donde el autor ofrece un análisis en
la evolución de los roles de los ciudadanos, la administración pública y los
tipos de interacción, según se describe en la siguiente tabla.
39

Tabla n.° 10.

Continuo evolucionista de la interacción Administración Pública –


Ciudadanía.

Generaciones Presente Generaciones


pasadas futuras
Ciudadanos sujetos votantes clientes / socios propietarios
como compradores
Administración gobernadora administradora gerencial socia sujeto
pública
Interacción coercitiva delegativa de respuesta colaborativa ciudadanía
coercitiva
Fuente: Vigoda (2002).

Vigoda describe las relaciones actuales entre los actores sociales de


la siguiente manera: la Administración Pública, por legitimación propia dada
por la ciudadanía, brinda servicios a los ciudadanos, así como también a
otros actores sociales tales como la academia, los medios, etc. Estos
últimos, mediante autorización del gobierno, son espacios de socialización.
Todo esto enmarcado bajo la crítica, el conocimiento y los bienes
económicos, así como con el concurso de la información y los recursos
humanos. En las generaciones futuras, según Vigoda, las mismas
relaciones estarán presentes, sin embargo, en medio de todas las
actividades e interactuando en todos los ámbitos, se deberá contar con la
asociación y la colaboración. El Esquema n.º 1. describe lo expuesto en
este apartado.
40

Esquema n.° 1. Relación entre administración pública y ciudadanía

Fuente: Vigoda, (2002, p.534).

El autor concluye que, a futuro, las reformas en las estructuras


sociales tradicionales irán creando un modelo de administración diferente y
más flexible que combinará las capacidades de respuesta y la colaboración
con el tipo ideal de ciudadanía propietaria.

El trabajo de Vigoda es pertinente para la presente investigación,


pues su planteamiento define aspectos estrechamente relacionados con la
gestión colaborativa. Primero, adoptar una actitud colaborativa en las
organizaciones significa, no solo un cambio estructural, sino también un
cambio de pensamiento. Dicho cambio debe hacerse con cuidado pues, de
los contrario, puede incurrirse en las situaciones ya descritas en el artículo
anterior. Por otra parte, el cambio de actitud necesario para asumir una
41

postura colaborativa, quizás sería más fácil si, como observa Vigoda, la
ciudadanía y la administración pública también cambian de actitud,
produciendo una relación colaborativa entre ambas.

Tamayo Arias, Masarnau y Tamayo Alzante (2005), en su


investigación “Trabajo Colaborativo en las Organizaciones Virtuales”,
publicado en la Revista de la Universidad de Calda y dirigido al estudio de
los entornos colaborativos, orientados a desarrollar actividades, internas en
las organizaciones, su disposición para la facilitación de intercambios de
información a la par de la experiencia social y comunicativa, así como el
aporte de las tecnologías de información y comunicación, en cuanto a la
eliminación de la variable distancia. En este artículo, el concepto de trabajo
colaborativo se analiza desde el ámbito de la Internet, en donde Rechwald
et al. y citado por Tamayo et al. (2005) define:

... el concepto de colaboración electrónica a todos los medios de


comunicación como soporte y apoyo al trabajo cooperativo que
se desarrolló entre los empleados, las unidades orgánicas y las
diversas actividades generadas en las organizaciones. La
colaboración electrónica se compara a menudo con
acercamientos entre las aplicaciones a nivel de software y las
empresas. (p.49)

En este sentido, los autores mencionan el surgimiento del término


“Groupware” definido “como la tecnología informática para tratar los
problemas del trabajo en grupo” (Tamayo et al., 2005, p.50), ayudando a los
usuarios al mejorar el flujo de la información en ambientes colaborativos o
compartidos. Los autores proponen tres áreas que conforman el trabajo en
grupo informático: comunicación, colaboración y coordinación.
42

Los autores concluyen:


 La colaboración electrónica traspasa los límites de espacio físico y
tiempo,
 Los entornos colaborativos para el desarrollo de actividades se
orientan a facilitar el intercambio de la información.

Para la gestión colaborativa, la comunicación es de suma


importancia. Los equipos de trabajo colaborativo, en aras de potenciar el
conocimiento grupal y promover sistemas de toma de decisiones eficientes y
efectivos, necesitan de una fluida, franca y libre comunicación. La
pertinencia de este artículo radica en el desarrollo de nuevas herramientas
informáticas orientadas a optimizar la comunicación en los equipos de
trabajo.

Todos los trabajos analizados en el presente estado del arte, asumen


la gestión colaborativa como la metodología ideal para enfrentar las
transformaciones que sufren las organizaciones en el presente. El trabajo en
grupo basado en los conceptos epistemológicos de la gestión colaborativa,
se vislumbra como el sistema predominante en las organizaciones futuras.
Organizaciones en donde la comunicación, la toma de decisiones, la
responsabilidad y el trabajo, sea compartido por igual entre todos los
integrantes de la organización y se subordine el trabajo individual, a la
consecución de metas comunes en un mismo tiempo y espacio a nivel
grupal.

Las investigaciones expuestas en este apartado, como se mencionó,


su aporte de forma imbricada, es sustantivo a la presente investigación por
varias razones. Primero, la práctica musical desarrolla y potencia destrezas
y habilidades que inciden positivamente sobre el desenvolvimiento
académico de los y las estudiantes. Para la persona encargada de la
43

administración de la educación, que busca una educación con calidad, las


actividades artísticas y especialmente, musicales y teatrales, deberán ser
una actividad prioritaria a desarrollar en el centro educativo, pues van a
beneficiar el rendimiento académico. Por otra parte, siendo las
organizaciones musicales grupos donde se trabaja colaborativamente, la
administración de la educación puede encontrar en ellas información y
experiencia que le resultará útil traducir e implementar en su ámbito, en aras
de propiciar espacios en los que se beneficie la educación, espacios donde
la comunicación sea fluida y transparente, donde los y las involucrados (as)
en el trabajo, lo hagan con la convicción de que los objetivos solo se pueden
alcanzar en equipo, con la participación colaborativa de todos y todas y
espacios donde la coordinación sea un aliado efectivo para el logro de las
metas.
44

CAPÍTULO III. MARCO TEÓRICO

La perspectiva teórica de la presente investigación se centra en el


estudio de la administración y la administración de la educación. Esta
perspectiva teórica, se aplica a la gestión de los grupos musicales, para tal
propósito, la presente investigación dispondrá su estudio y análisis en el
capítulo IV titulado Marco Referencial.

En cuanto al marco teórico, las grandes áreas a tratar son:

 Administración. Breve repaso histórico,


 Administración educativa. Perspectiva teórica,
 Procesos administrativos,
 La gestión colaborativa,
 Impacto. (Liderazgo y poder).

3.1 ADMINISTRACIÓN

3.1.1 Breve repaso histórico

Administrar es una actividad tan presente, por su necesidad, que


puede considerarse como algo natural en el quehacer de las personas, tan
natural como respirar, caminar, comer o vivir. Se administra todo: el tiempo,
el estudio, el dinero, el trabajo, los espacios de recreo, etc. Propiamente, el
estudio de la actividad administradora, ya con el propósito de emprendedor
de alcanzar objetivos o producir, es decir, la escuela de administración
científica, desarrollada a partir de los trabajos de Taylor (1856 – 1915) en
los Estados Unidos (Chiavenato, 2006), toma como punto de partida la
teoría administrativa. La administración, según el mismo autor, es una
45

especialidad joven y con sus propias características de formación, como


describe a continuación:

En realidad la Administración tiene poco más de cien años, y es


el resultado histórico e integrado de la contribución acumulada
de diversos precursores, filósofos, físicos, economistas,
estadistas y empresarios que, con el paso del tiempo, fueron
desarrollando y divulgando, cada uno, obras y teorías en su
campo de actividades. Por tanto, la administración moderna
utiliza conceptos y principios empleados en las Ciencias
Matemáticas (incluso la estadística), en las Ciencias Humanas
(como Psicología, Sociología, Biología, Educación, etcétera), en
las Ciencias Físicas (como Física, Química, etcétera), así como
en Derecho, Ingeniería, Tecnología de la Información, etcétera.
(Chiavenato, 2006, p.24)

En la antigua Grecia y tomando como base la forma en que expone


Chiavenato (2006) el tema: tres filósofos atendieron el tema de la
administración. Para Sócrates (470 a.C. – 399 a.C.), la administración es
una habilidad separada del conocimiento técnico y la experiencia. Platón
(429 a.C. – 347 a. C.), en La República, expone la forma de administrar los
negocios públicos. Aristóteles (384 a.C. – 322 a.C.), en Política, distingue
tres formas de administración pública: monarquía, aristocracia y
democracia. Al inicio de la Edad Moderna, Bacon (1561 – 1626) en el siglo
XVI anticipa el principio administrativo de prevalencia de lo principal sobre lo
accesorio. Descartes (1596 – 1650) con su método cartesiano, tiene una
influencia directa sobre la administración, específicamente en la
Administración científica y las Teorías Clásica y Neoclásica. Justamente
Descartes y Newton fueron influencia profunda para la administración, del
primero, el análisis y la división del trabajo, del segundo, la búsqueda por la
exactitud.
46

Al dejar el estudio de la administración desde la perspectiva filosófica,


se ingresa, cronológicamente, en el campo de la política. Aquí la
administración se convierte en herramienta, preocupación y caracterización
de los gobiernos, tal como lo describe Hobbes (1588 – 1679), quien por las
debilidades individuales, concibe al gobierno como un poder absoluto,
mientras que Rousseau (1712 – 1778) en contraposición, elabora la teoría
del Contrato Social, en la cual el Estado existe por acuerdo de los electores.
Marx (1818 – 1883) y Engels (1820 – 1895) ven el origen del Estado en los
intereses económicos, siendo el poder político y estatal, una derivación de la
dominación económica del hombre por el hombre. Como se dijo, la filosofía
moderna, al dejar de tener a la organización como su objeto de estudio, deja
de influenciar la teoría de la administración y su lugar fue tomado por la
política.

Otros focos de influencia para la administración fueron la Iglesia


católica, cuya organización basada en la jerarquía de autoridad, es “tan
simple y eficiente que su enorme organización mundial puede funcionar bajo
el mando de una sola cabeza ejecutiva: el papa, (...)” (Chiavenato, 2006,
p.29) y; la organización militar, cuya historia se remonta al libro sobre el arte
de la guerra escrito por Sun Tzu hace 2500 años, así como el concepto de
jerarquización en estas organizaciones y el “principio de dirección, según el
cual, todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de él y lo
que debe hacer. (Chiavenato, 2006, p.30)

Hasta aquí, la administración se origina en la historia “de ciudades,


países, gobernantes, ejércitos y la Iglesia.” (Chiavenato, 2006, p.32). La
Revolución Industrial, según Chiavenato (2006, p.30) dividida en dos épocas
distintas: de 1780 a 1860 revolución del carbón y hierro; y de 1860 a 1914,
revolución del acero y la electricidad; provocó el surgimiento de las fábricas
47

y la aparición de la empresa industrial, (...)” (Chiavenato, 2006, p.32),


viniendo esto a cambiar el panorama de las organizaciones. Ahora, el uso
de las nuevas tecnologías para producir y fabricar, el funcionamiento de las
máquinas, las nuevas legislaciones tendientes a preservar la salud e
integridad física de los y las trabajadores (as), las hizo más complejas y por
ende, su administración apropiada, se convirtió en la principal preocupación
de los propietarios. (Chiavenato, 2006). Es así como la administración, en
este breve repaso histórico, inicia su estudio en el seno de la filosofía, se
asoma al ámbito de la política y termina en los prados de la industria.

Posterior a la Revolución Industrial, la administración es influenciada


por las teorías económicas. La primera corresponde al liberalismo
económico, que promovió la libre competencia. Sus ideas provienen del
orden natural, según sus teóricos, el más perfecto. Se conciben los bienes
naturales, sociales y económicos como eternos y separados de la influencia
estatal. En contraposición al orden natural, Marx y Engels, luego de su
análisis sobre las teorías económicas, concluyen que la lucha de clases es
la que impulsa el devenir histórico. (Chiavenato, 2006)

Para Chiavenato (2006), la última fase de influencia sobre la


administración lo dan los pioneros que forjaron las bases para las primeras
grandes empresas del siglo XIX. En primer lugar, se tienen las empresas
ferroviarias en los Estados Unidos, luego las dedicadas a la producción de
insumos que procesan la electricidad, tales como Westinghouse y General
Electric y posteriormente las dedicadas a producir bienes para consumo
humano, a saber, United Fruit, American Tobaco y McCormick, entre otras.
Por sus dimensiones y altos intereses comerciales, dichas compañías
requerían de estructuras administrativas orientadas a maximizar la
producción, optimizar los recursos de producción y los procesos para
48

contratar el talento humano, todo esto coordinado por una persona


especializada en el campo. Es aquí cuando comienzan a aparecer los
especialistas en administración quienes no necesariamente eran los dueños
de las empresas.

De acuerdo con Chiavenato (2006):


La empresa integrada verticalmente se formó por medio de la
combinación: varios productores pequeños de determinado bien
se agruparon en una combinación horizontal (federación) bajo el
control de una compañía holding. Estas agrupaciones
presentaban una organización con oficinas centrales, lo cual
permitía una economía de escala por medio de procesos
estandarizados, la concentración de la producción en fábricas,
inversión en investigación y desarrollo de productos. Esto
condujo a que la oficina central empezara a decidir las
actividades de las fábricas y de las filiales de ventas y compras.
Estas unidades dejaron de ser dirigidas por los antiguos dueños
o las familias asociadas y empezaron a ser administradas por
gerentes asalariados. Así lo hicieron grandes corporaciones
norteamericanas, como Standard Oil y American Bell
Telephone. (p.35)

Se observa que, los nutrientes de la administración en el pasado, en


orden cronológico fueron: necesidad de producción, orden público,
necesidad de control, poder y crecimiento económico. Para lograr cada uno
de los fines, se necesitó organizar a las personas involucradas, lo que
provocó en principio, estructuras verticales en donde, los ubicados en los
estratos superiores, tenían posiciones privilegiadas sobre el resto,
reflejándose esto tanto en sus salarios, así como en el tipo de trabajo
realizado. Esta diferenciación causó manifestaciones filosóficas que
redundaron en la aparición de nuevos órdenes sociales, como es el caso de
los sindicatos, cuyo objetivo es el de proteger las clases menos favorecidas
en estas estructuras verticales. Es en este momento, cuando se comienza a
gestar preocupación sobre el manejo del recurso humano. Tal viraje es
49

importante tenerlo presente pues, como se irá observando, poco a poco irá
tomando fuerza y conducirá al concepto de la gestión colaborativa. Para
Chiavenato (2009b), en lugar de “cosificar” a las personas que trabajan en la
organización, es decir, ver el recurso humano como un bien más en las
organizaciones y por lo tanto, convertirlo en parte del inventario, el cual
debe ser ordenado, dirigido, evaluado, etc.; es mucho mejor visualizarlas
como “asociadas de las organizaciones. En esa calidad, son proveedores de
conocimientos, habilidades, competencias y, sobre todo, de la aportación
más importante para las organizaciones: la inteligencia que presenta
decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos
globales.” (Chiavenato, 2009b, p.10). Más adelante se profundiza sobre el
tema de la gestión colaborativa y su estrecha relación con la práctica
instrumental en grupo.

3.1.2 Administración de la educación. Perspectiva teórica

Dado que el presente apartado trata de la administración de la


educación, en consecuencia, se hace necesario definir educación. Al
respecto y según Masís (1989, p.29), “La educación como manifestación
social, del hombre, del individuo, del grupo, es un fenómeno histórico e
ideológico.”, el mismo autor menciona que:

El sistema escolar interesa a los gobernantes en tanto es un


instrumento para el mantenimiento del orden social vigente con todas
las taras y diferencia de clases que le son características. Es más, en
concreto y en la práctica, es el aparato de “difusión – imposición” de
una determinada ideología” (Masís, 1989, p.30)

La presente investigación resalta a la educación en tanto fenómeno


ideológico, pues, como ya fue expuesto en la justificación, la crisis
económica y epistemológica del presente, reta la educación para afrontarla
50

mediante la construcción y enseñanza de una nueva ideología. Una vez


más, se recuerda la necesidad imperiosa de postular ideologías propias de
la realidad latinoamericana para así, dejar de utilizar “modelos importados”.
(Como canta Rubén Blades en su canción “Plástico”). La administración de
la educación debe caminar junto al acto educativo en este momento de
crisis, su accionar eficaz y eficiente será impactante en la posibilidad de
lograr los objetivos que se propongan.

Por otra parte, Salas (2003, p.10), comenta que “la educación es un
proyecto social, económico, político y cultural, como resultado de los
procesos desencadenados en estos ámbitos por la Revolución Industrial y la
caída de los gobiernos monárquicos, (...)”. Obsérvese aquí que este autor
ve a la educación actual como un producto de la Revolución Industrial,
hecho histórico que no se originó en Latinoamérica, por lo tanto, la
educación proceso de este hecho histórico pertenece a otras latitudes y no a
las naciones latinoamericanas, de esta manera, tal proyecto social,
económico y cultural es un modelo foráneo, una imposición ideológica, la
cual, debe ser reorientada por la administración de la educación.

En concatenación con lo anterior, Asthusser, citado por Masís (1989,


p.30), califica el sistema escolar “como el aparato ideológico número uno y
dominante.” Al respecto, Bourdieu y Passeron (2001, p.19) dicen “(...) Toda
acción pedagógica (AP) es objetivamente una violencia simbólica en tanto
que imposición, por un poder arbitrario, de una arbitrariedad cultural.” Así
pues, la educación reproduce un aparato ideológico que, además, es
impuesto arbitrariamente. Agregando y en búsqueda de un cambio en el
modelo de educación, orientado hacia una democratización en la
enseñanza, estos autores concluyen que:
51

...la enseñanza realmente democrática es aquella que se


propone como fin incondicional permitir al mayor número posible
de individuos el adquirir en el menor tiempo posible, la más
completa y perfectamente posible, el mayor número posible de
las aptitudes que conforman la cultura educacional en un
momento dado, se ve que es claramente lo puesto a la
enseñanza tradicional orientada hacia la selección de una elite
de personas bien nacidas que la enseñanza tecnocrática ha
hecho girar hacia la producción en serie de especialistas.
(Bourdieu y Passeron, 2003, p.113 – 114)

Dos temas se esbozan en la cita anterior: uno, la enseñanza


verdaderamente democrática y otro, la enseñanza vigente caracterizada por
la producción en serie de especialistas. La primera, busca llegar al mayor
número de individuos, para educarlos (as) de la mejor manera posible en un
tiempo dado. En esta enseñanza realmente democrática, como la llaman los
autores, la administración de la educación debe buscar metodologías
administrativas con verdadero sentido democrático, es decir, con una real
participación de todos los involucrados en el acto educativo. Como se verá,
los ensambles instrumentales, analizados desde la perspectiva teórica del
trabajo colaborativo, son un insumo importante para lograr un administración
de la educación verdaderamente democrática y con posibilidad, ya no de
imponer ideologías, sino por el contrario, de crear las propias y saberlas
ejecutar.

Los autores citados ayudan a definir la educación en términos


políticos e ideológicos, pero mejor aún, muestran el inmenso potencial y
alcance de esta, con lo cual, el ejercicio de la educación conlleva una
inmensa responsabilidad y actitud hacia las personas y la vida. El
pensamiento de Asthusser, Bourdieu y Passeron, es importante para la
presente investigación por varias razones: la práctica musical ofrece una
serie de herramientas que potencian las capacidades contestarías de las
personas, así las cosas, si la educación, vista desde el ámbito político, es un
52

aparato que puede ser usado para la dominación o preservación del


sistema, la música, y específicamente la práctica instrumental, se posiciona
como un atenuador de ese aparato. Conforme se avance en el Marco
Teórico, se irá ampliando este concepto.

Con el objetivo de ejercer la educación, es decir, educar, se


conformaron las organizaciones educativas y estas, a su vez, se convirtieron
en el objeto de estudio de la administración de la educación, así lo confirma
Salas (2003, p.10): “La organización educativa es un tipo específico de
organización, cuya especificidad estriba en las características, estructura y
funciones que le corresponda, según el nivel educativo que trate; [por ende],
(...) la organización educativa constituye el objeto de estudio de la
Administración Educativa…”.

De acuerdo con lo anterior y citados por Jiménez (2003), se presenta


la descripción de expertos y organizaciones internacionales, sobre la
administración de la educación:

Según Jesús Ugalde Víquez, la administración educativa es un “...


proceso de obtención de resultados y de realización de acciones bastante
concretas” (2003, p.23). En palabras de Flury (2003), la administración
educativa es “... una disciplina híbrida (...) debe contar con diferentes
nociones capaces de interpretar el hecho educacional, de una
racionalización, y optimización de los recursos educativos en beneficio de la
idea del desarrollo del conjunto social.” (p.26). La Organización de Estados
Americanos define: “La administración de la educación, como la de
cualquiera otra actividad pública o privada, es un medio para lograr los
objetivos que se persiguen. (...)” (2003, p.27). Para el Centro de Estudios
Demográficos de América Latina CEDAL (2003):
53

(...) Administración Escolar es un proceso integrado por medio


del cual se traza una política educativa encaminada al logro de
los fines claramente determinados, con base en las necesidades
del país y las aspiraciones del grupo, tomando en cuenta las
características de la época. Es un sistema en el que cada
elemento, es parte vital y guarda estrecha relación con los
demás. Es un proceso en el que deben cumplirse entre otras,
las siguientes etapas a) investigación; b) definición de
problemas; c) planeamiento; ch) organización; d) acción y
ejecución; e) evaluación; f) rectificación. (...) (p.27)

De manera más concreta y según Lemus (1975), citado por Masís


(1989, p.41): “La administración de la educación es la aplicación de los
principios básicos de la Ciencia de la Administración al desarrollo del
sistema educativo.” De acuerdo con esto, es oportuno apuntar que, según
Venegas (1994), en la administración moderna se considera esencial saber
tomar de decisiones, por lo tanto, la administración de la educación, al
enfrentar problemas constantemente, también hace que la persona
encargada de dicha administración, enfrente la toma de decisiones
cotidianamente. Radford (1980), citado por Venegas (1994, p.4) define
decisión como “una escogencia entre dos o más opciones, después de
evaluar los resultados que se esperan de cada opción.”

Otra definición de la administración educativa, en palabras de Masís,


(1989) es:

(...) un proceso de trabajo planificado con base en las


características y condiciones del entorno, que busca el
desarrollo integral del individuo a partir de objetivos
preestablecidos, que conduce a la adaptación y transformación
de las condiciones económicas, políticas y sociales. (p.32)
54

Para el mismo autor, los procesos administrativos en el campo de la


educación son: “Proceso de trabajo planificado de una organización, que
busca, con la coordinación de recursos humanos y materiales, el logro de
objetivos de tipo educativo.”

Al analizar las definiciones citadas anteriormente, se observa que


todas mantienen denominadores comunes, por ejemplo, su objetivo es la
educación, la acción de educar, toman en cuenta los entornos donde esta
acción se llevará a cabo, para lograr los objetivos propuestos, estratifican el
avance en diferentes secciones y se preocupan por evaluar los resultados y
proponer medidas correctivas, en caso de error o desvío de las metas.

No obstante, y leyendo entre líneas, las metas propuestas o la acción


de educar, siempre estará sesgada y por esto, se reitera la visión de
Bourdieu y Passeron (2003), sobre la educación y por ende la
administración de la educación, como acciones que difunden e imponen
arbitrariamente un aparato ideológico, mediante el ejercicio de la violencia
simbólica. Toda organización educativa, en consecuencia, es impositiva.

Para concluir el presente apartado, se recuerda que la teoría de la


Administración de la educación, en tanto disciplina, se construye a partir de
tres ejes fundamentales: las Ciencias de la Educación, la teoría general de
la administración y otras disciplinas tales como, Economía, Psicología,
Sociología, Ciencias Políticas y Derecho, entre otras. (Salas, 2003). Como
se dijo antes, su objeto de estudio son las organizaciones educativas, las
cuales, según Salas (2003) se componen de Proyecto educativo – Política
educativa, Paradigma o paradigmas educativos, Infraestructura general,
Educador, Educando, Familia y Otros actores sociales. Así las cosas, la
Administración Educativa, “se encarga, (...) de administrar el currículum, con
55

base en determinado paradigma educativo. Esto implica que la disciplina


debe encontrar el paradigma administrativo coherente con los objetivos
curriculares del paradigma educativo al que se adscriba.” (Salas, 2003,
p.15). Más adelante se volverá sobre el tema del currículum.

3.1.3 Proceso Administrativo

Las organizaciones, en tanto dinámicas, realizan toda clase de


procesos con el objetivo de alcanzar las metas propuestas colectivamente.
De acuerdo con Benavides, Chiavenato y Hernández, (2009) los procesos
son formas sistemáticas de realizar acciones. Estos autores sostienen que
el proceso administrativo se compone de la planeación, organización,
integración, dirección y control. Para Parker, citada por Benavides et al.
(2009, p.71) “la administración [es] el arte de hacer las cosas a través de la
gente”. Este pensamiento es sumamente importante, pues como se verá
adelante, la interpretación de la partitura, se logra únicamente mediante el
concurso de la gente, en este caso, la totalidad de integrantes del grupos
instrumental, incluyendo director o directora.

Volviendo al tema, los procesos administrativos se dividen en dos


etapas: la mecánica, en donde se planifica y organiza y; dinámica, donde se
ejecuta eficiente y eficazmente la integración, dirección y control de los
procesos. A continuación y siguiendo a Benavides et al., se conceptualiza
cada una de las fases.

3.1.3.1 Planeación
Ordenar anticipadamente las acciones a seguir, o, en palabras de
Benavides: “Consiste en seleccionar misiones y objetivos, así como las
acciones necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de
decisiones; esto es de la elección de cursos de acción futuros a partir de
56

diversas alternativas.” (Benavides et al., 2009, p.72). Los planes se


desarrollan en un ámbito que va desde lo general has lo específico.

La planeación integra las siguientes actividades:


 Aclarar, amplificar y determinar los objetivos,
 Llevar a cabo proyecciones,
 Suponer las condiciones sobre las cuales se llevará a cabo el
trabajo,
 Seleccionar y asignar las tareas para lograr los objetivos,
 Estimular la creatividad en aras de encontrar nuevos y mejores
maneras de hacer los trabajos,
 Delimitar el accionar de cada uno de los integrantes de la
organización,
 Anticipar posibles problemas que retrasen el logro de los
objetivos,
 Modificar el curso del trabajo según aportan datos los
mecanismo de control. (Benavides et al., 2009)

La planeación contempla las siguientes variables, definidas por


Benavides et al., (2009).

3.1.3.2 Propósitos o misiones


Identificación de la función o tarea básica de una empresa o
institución o de una parte.

3.1.3.3 Objetivos o metas


Fines perseguidos por una empresa o institución.
57

3.1.3.4 Estrategias
Determinación de objetivos básicos a largo plazo, mediante la
adopción y asignación de los recursos necesarios para su logro.

3.1.3.5 Políticas
Enunciados o criterios generales que orientan la toma de decisiones.

3.1.3.6 Procedimientos
Planes por medio de los cuales se establecen métodos para lograr
los objetivos propuestos.

3.1.3.7 Reglas
Exponen acciones o prohibiciones específicas no sujetas a la
discrecionalidad de las personas.

3.1.3.8 Programas
Conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de
tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios
para el logro de los objetivos.

3.1.3.9 Presupuestos
Financieros: aquellos que se expresan en términos numéricos y
relativos a una moneda y, no financieros: los que no se expresan
numéricamente o se relacionan con alguna moneda, midiéndose en
resultados, producción u horas trabajo invertidas.
58

3.1.3.10 Organización
Parte fundamental de la administración y corazón del quehacer
organizativo. Según Benavides: “Es el proceso de disponer y destinar el
trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización
en una forma tal que pueda lograr los objetivos de la organización de
manera eficiente.” (Benavides et al., 2009, p.75). Involucra identificar,
clasificar, agrupar y asignar actividades para el logro de los objetivos. Estas
actividades se jerarquizan tanto horizontalmente como verticalmente y se
distribuyen en los distintos puesto creados al seno de la organización.
(Benavides et al., 2009)

3.1.3.11 Integración
Es la dotación de todos los elementos, tanto humanos como
materiales, necesarios para el funcionamiento óptimo del organismo social.

3.1.3.12 Dirección
Guía, orientación, nicho de experiencia, etc.; la persona que funge
cargo directivo, debe hacerlo por la validez que le dan su experiencia y
conocimiento. Dirigir no es dominar, vencer; dirigir es convencer, orientar,
persuadir. En palabras de Benavides (2009):

Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y


grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de
todas ellas realice del modo más eficaz los planes señalados.

Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a


favor del cumplimiento de las metas organizacionales y
grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el
aspecto interpersonal de la administración. (p.76).
59

3.1.3. 13 Control
Desde la fisiología, la función del cerebelo es controlar que, las
acciones motiles del cerebro, concluyan efectivamente donde se requiere,
paralelamente, la actividad controladora hace las veces del cerebelo en las
organizaciones. Para Benavies (2009): “Consiste en el establecimiento de
sistemas que permitan medir los resultados actuales y pasados, en relación
los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba.”
(p.76)

3.1.4 La gestión colaborativa

La administración de la educación, como se vio, basa su paradigma


en la teoría de la administración, consecuentemente, las organizaciones
educativas tienen un propósito definido, el cual, puede ser alcanzado según
la teoría clásica o bajo la teoría de la gestión colaborativa; la cual incorpora,
las relaciones observadas en el artículo de Vigoda, descrito en el Estado del
Arte, con las ideas de la administración moderna y el aforismo druckerniano,
que busca hacer de la orquesta sinfónica, en la actualidad, el modelo de
organización a seguir. Sobre el tema del trabajo colaborativo es menester
aclarar, como se verá oportunamente, que existe una diferencia entre grupo
de trabajo y equipo de trabajo.

Mallhiot (1992), citado por Tabash (1998, p.18) define el trabajo en


equipo como: “Forma de organización para lograr una mayor y más eficiente
utilización de los recursos humanos y materiales, a partir de la planificación,
la coordinación y la cooperación.”

Al hablarse de trabajo en equipo, se hace necesario conocer qué es


un equipo de trabajo, o en su forma más simple, un grupo de trabajo. El
hacer las cosas individualmente, quizás funcionó en otras épocas, pero el
60

presente, marcado por el acceso inmediato y prácticamente ilimitado a la


información, la comunicación desde cualquier parte del mundo en tiempo
real, define una sociedad en la que, el contacto con los otros se convierte
más que en una necesidad, en una forma de vivir. Chiavenato (2009a),
advierte esto cuando muestra la transformación que, poco a poco, van
experimentando las estructuras organizacionales:

Las organizaciones modernas están dejando atrás las


estructuras tradicionales, basadas en órganos y puestos, y
están optando por estructuras formadas por equipos. En lugar
de separar a las personas en puestos individualizados y
aislados, las organizaciones prefieren juntarlas e integrarlas en
equipos cohesionados y de alto rendimiento. (p.271)

Equipos cohesionados, más que unidos, una diferencia sustantiva


entre trabajar en grupo y trabajar colaborativamente. Robbinns, citado por
Alfaro (1999, p.11), en Jiménez (2007, p.50) define grupo como: “dos
personas o más que interactúan, son interdependientes y se han unido para
alcanzar objetivos particulares”. Por otra parte, Chiavenato manifiesta “Un
grupo está compuesto por dos o más personas interdependientes que se
unen e interactúan para alcanzar determinados objetivos. El
comportamiento de un grupo es más que la suma de las conductas de los
individuos que lo forman.” (2009a, p.272). Este concepto último se estará
retomando pues es base fundamental en el trabajo a lo interno de los
grupos instrumentales. El resultado de la ejecución musical en grupo es más
que la suma de las partes individuales.

Según Ivancevich y Matterson (1993), citados por Chiavenato


(2009a), los integrantes de un grupo se encuentran motivados para hacer su
labor en conjunto, se perciben como una unidad en interacción, contribuyen
61

desde sus posibilidades a los procesos grupales e interactúan afrontando


momentos de acuerdo y desacuerdo.

Las organizaciones se construyen a partir de dos estructuras, una


formal, claramente definida en el diseño propio, organigrama y creada para
lograr alcanzar los objetivos de la organización; y otra informal, que surge
espontáneamente de la interacción entre los y las integrantes de la
organización. De la misma manera, los grupos pueden ser formales o
informales. Los formales, hechos por la organización para cumplir tareas
específicas, pueden ser de mando, asignados por tarea o temporales,
mientras que los grupos informales, pueden ser primarios o pequeños, de
interés, por amistad, y por alianzas estratégicas o grupos de coalición.
(Chiavenato, 2009a)

Las personas tienden a coexistir en sociedad, no son seres gregarios,


solitarios. Una vez reunidas, por afinidad en gustos, pensamiento,
necesidades, etc., dentro del grupo se comienzan a formar subgrupos. En
este sentido, Tuckman (1965), citado por Chiavenato (2009a), de acuerdo a
las investigaciones, muestra la dinámica de los grupos, los cuales
atraviesan cinco etapas: formación, tormenta, normalización, desempeño e
interrupción. Chiavenato (2009a) las define de la siguiente manera:

 La formación se divide en dos fases: en la primera se integra el grupo


formal o informalmente, en la segunda, ya conformado el grupo, se
define su estructura, propósitos y liderazgo. Es una etapa de
incertidumbre.
 La tormenta se caracteriza por aceptar que se está en un grupo pero
que afecta la individualidad. Determinar quién dirige el grupo genera
conflicto.
62

 En la normalización aparecen las relaciones estrechas entre los y las


integrantes y el grupo adquiere cohesión, sentimiento de identidad y
camaradería.
 En la etapa de desempeño, el grupo ha aceptado plenamente la
estructura y su funcionalidad. Se deja de invertir energía en
conocerse para enfocarse en las tareas propuestas.
 La interrupción es la desintegración del grupo producida cuando
alcanza las tareas asignadas.

La dinámica grupal expuesta se también se manifiesta al interno del


trabajo colaborativo. Entrando en la definición de este, citamos a Huertas
(2005), en Jiménez (2007), en donde se dice que es:

(...) el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de


acuerdo con habilidades y competencias específicas, para
cumplir una determinada meta bajo la conducción de un
coordinador, en donde la empatía, la interdependencia y la
selección de un líder son elementos de suma relevancia. (p.50)

El trabajo colaborativo es más que trabajo en equipo o en grupo.


Supone una serie de acuerdos que potencian la actividad grupal. Al
respecto, Jiménez (2007) cita a Johnson (1999): “La propuesta de trabajo
colaborativo, entiende la cooperación como una asociación entre personas
que van en busca de ayuda mutua en tanto procuran realizar actividades
conjuntas, de manera tal que puedan aprender unos de otros. (...)” (pp.50 –
51)

En este sentido y según el Departamento de Tecnología Educativa


(2006), citado por Jiménez (2007) algunas de las diferencias entre el trabajo
colaborativo y otras formas de trabajo grupal son:
63

 Se encuentra basado en una fuerte relación de interdependencia


de los diferentes miembros que lo conforman, de manera que el
alcance final de las metas concierna a todos los miembros.
 Hay una clara responsabilidad individual de cada miembro del
grupo para el alcance de la meta final.
 La formación de los grupos en el trabajo colaborativo es
heterogénea en habilidad, características de los miembros; en
oposición, en el aprendizaje tradicional de grupos éstos son más
homogéneos.
 Todos los miembros tienen su parte de responsabilidad para la
ejecución de las acciones en el grupo.
 La responsabilidad de cada miembro del grupo es compartida.
 Se persigue el logro de objetivos a través de la realización
(individual y conjunta) de tareas.
 Existe una interdependencia positiva entre los sujetos.
 El trabajo colaborativo exige a los participantes: habilidades
comunicativas, relaciones simétricas y recíprocas y deseo de
compartir la resolución de tareas. (p.52)

Así como las personas no viven solas. “Su espíritu gregario las lleva
a tratar de vivir en grupos sociales, sea primarios, espontáneos o de
trabajo”. (Chiavenato, 2009a, p.270), así los grupos de trabajo en las
organizaciones no están aislados, por el contrario, son influenciados por
situaciones externas, las cuales, de acuerdo con Chiavenato (2009a),
pueden ser descritas de la siguiente manera: la estrategia de la
organización, la estructura de autoridad, las reglas formales, la asignación
de recursos, los procesos de selección de personal, los sistemas de
evaluación del desempeño y de recompensas, la cultura organizacional y las
condiciones físicas de trabajo.

Otro tema por considerar en el análisis del trabajo en grupo es la


eficiencia y eficacia. Siguiendo a Swap y Asociados y en palabras de
Chiavenato (2009a):
64

Desde el punto de vista de la eficiencia, los individuos casi


siempre tienen ventaja sobre los grupos. La toma de decisiones
en grupo consume más tiempo que la individual. La excepción
se presenta cuando, para conseguir la misma cantidad de datos,
el individuo tarda más en hacer investigaciones y hablar con
otras personas. Los grupos pueden tener personas de distintas
áreas y especialidades, lo que reduce el tiempo que tardan en
reunir información. Los grupos son menos eficientes que los
individuos en la toma de decisiones; por ello vale la pena
preguntarse si lo que se gana en eficacia compensa lo que se
pierde en eficiencia.

Desde el punto de vista de la eficacia, las decisiones en grupo


ofrecen mayor exactitud. (...) los grupos toman decisiones de
mejor calidad que los individuos. Si la eficacia se midiera en
términos de rapidez, los individuos serían mejores, pero si se
mide en términos de creatividad, los grupos son más eficaces.
Además, si se mide el grado aceptación de la solución, el grupo
también lleva la delantera. (p.281)

Es conveniente tomar en consideración las ventajas del trabajo en


equipo y el trabajo individual, sin embargo, no se debe perder de vista que, lo
buscado por la gestión colaborativa, es el logro de metas en conjunto; metas
que de forma individual no pueden ser alcanzadas, como es el caso de los
ensambles instrumentales, en donde la partitura existe, en tanto todas las
partes que la integren se ejecuten apropiada y oportunamente, como trabajo
en equipo bajo la orientación del director (a).

Ya antes se mencionó la importancia que da la administración


moderna, al saber tomar decisiones. Para Chiavenato (2009a), hay ventajas
y desventajas en la toma de decisiones grupales. La tabla n.º 11 las
describe.
65

Tabla n.º 11.

Ventajas y desventajas de la toma de decisiones en grupo

Ventajas Desventajas
Se genera información y Consume más tiempo.
conocimientos más completos.
Se ofrecen puntos de vista mucho Hay mayor presión por buscar
más diversos. conformidad.
Son decisiones de mejor calidad. Una persona o subgrupo puede
dominar la discusión.
La decisión tomada es aceptada con No define claramente las
mayor facilidad. responsabilidades.
Fuente: Chiavenato (2009a).

Algunas herramientas para facilitar la toma de decisiones en grupo y


minimizar las posibles desventajas son: lluvia de ideas, técnica de grupo
nominal y junta electrónica. (Chiavenato, 2009a)

Huertas (2005), citado por Jiménez (2007, p.51), destaca como


principales características de los grupos de trabajo colaborativo, como la de
permitir “(...) la integración de funciones y actividades, tener
responsabilidades compartidas y actividades compartidas con un objetivo
común. (...) incrementa la producción y mejora la calidad, aumenta el
compromiso, fomentando el cambio, [y] mejora la autoestima, (...)”

El grupo de trabajo colaborativo se asemeja a los equipos de trabajo.


Chiavenato afirma que los términos “equipo” y “grupo” se han utilizado
equivocadamente en forma indistinta. Existen diferencias entre estos dos
conceptos, sobre todo en cuanto a resultados.” (2009a, p.284).
Seguidamente presentamos la tabla n.º 12 en la que se aprecian tales
diferencias según este autor.
66

Tabla n.º 12.

Diferencias entre trabajo en grupo y trabajo en equipo.

Grupo de trabajo Equipo de trabajo


Un solo líder muy fuerte. Funciones de liderazgo compartidas.
Responsabilidad individualizada. Responsabilidad individual y
colectiva.
Mismo propósito que el de la Propósito específico.
organización.
Genera productos individualizados. Crea productos colectivos.
Promueve reuniones eficientes. Fomenta reuniones abiertas y
constantes.
Mide la eficacia con indicadores Mide la eficacia de manera directa.
indirectos.
Discute, decide y delega. Discute, decide y hace el trabajo.
Fuente: Chiavenato (2009a).

El principio general de intervención, como explica Ovejero (1990),


citado por Jiménez (2007, p.53), “consiste en que un individuo solamente
adquiere sus objetivos si el resto de los participantes adquieren el suyo,
(...).” Sobre este tema se puede agregar, en palabras de Jiménez (2009)
que: “los resultados alcanzados no son la sumatoria del trabajo en grupo
sino el reflejo de su cohesión, de modo que cada miembro del grupo asume
una responsabilidad individual para la realización de la actividad.” (p.97)

Trabajo colaborativo, o en equipo, de acuerdo con lo expuesto por


Chiavenato, es el tema medular en la administración moderna, y aun
cuando tiene desventajas, puestas en la balanza, en contraposición a sus
ventajas, la resultante es una superioridad en todos los campos, incidiendo
de manera muy positiva en la organización y por ende en la realización del
trabajo.

El trabajo colaborativo, además de lo descrito hasta el momento,


requiere que el talento humano esté ampliamente motivado por el trabajo
67

que hace, siendo la motivación y el facultamiento (empowerment) los


impulsores de la actividad, provocando esto un cambio sustantivo en la
concepción organizativa.

Es importante denotar algunas características de la sociedad actual,


pues afectan el desarrollo adecuado del facultamiento y por consiguiente, el
trabajo en equipo. Sobre el tema, Vargas, citando a Mc Luhan (1969), la
define como altamente tecnificada y condicionada económicamente, basada
en el consumo, con alta concentración urbana, muy competitiva, compuesta
por sujetos en su mayoría neuróticos, insatisfechos y que basan su felicidad
en la posesión de insumos, dominada por la comunicación de masas
omnipresente que a su vez determina las ideologías de turno y que junto a
los avances tecnológicos hace de la Tierra una aldea. (Vargas, 1993). Más
adelante, citando a De Moraga (1976) y sobre la cultura, el mismo autor la
define como “mosaico, en la que no existen ideas fundamentales, sino
simplemente muchas ideas importantes. A nivel cultural el mundo moderno
ha perdido la noción de jerarquía de principio.” (Vargas, 1993, p.58)

3.1.4.1 Motivación

Constantemente y, puede afirmarse que en todos los campos del


quehacer de las personas, la motivación es una necesidad recurrente. “Las
personas deben estar motivadas”, “se debe estar motivado en el trabajo”,
“hay que estudiar motivado”, “a los mayores se les debe mantener la
motivación por la vida”, son frases constantemente escuchadas..., pero,
¿qué es motivación?

Sobre motivación, Blanchard y Bowls (2000), en Caldwell (2009)


dicen:
68

Motivación, palabra acuñada en 1721 (...), tiene su origen en la


palabra motivo (del latín motivus: algo que provoca que otra
cosa se mueva). Generalmente, se denomina a las
motivaciones positivas como motores y a las negativas como
frenos; una motivación se caracteriza por su contenido, un
determinado grado de implicación afectiva (intensidad) y una
actitud generada. (p.77)

Otras definiciones que pueden ayudar a comprender mejor el


término, son las dispuestas a continuación, primeramente, la de Luthan
(2002), en Chiavenato (2009a), que la analiza como el resultado de un
desbalance:

(...) es un proceso que comienza con una deficiencia fisiológica


o psicológica, o con una necesidad que activa un
comportamiento o un impulso orientado hacia un objetivo o
incentivo. La clave para comprender el proceso de motivación
reside en el significado y en la relación entre necesidades,
impulsos e incentivos. (p.237)

Otra, la de Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1970), que la aborda


desde el comportamiento de las personas: “(...) está relacionada con 1) el
curso del comportamiento, 2) la fuerza de la respuesta (es decir, del
refuerzo) una vez que la persona ha escogido el curso de acción, y 3) la
persistencia del comportamiento o la conducta.” (Chiavenato, 2009a, p.237)

La de Soto (2002), quien la analiza desde el punto de vista fisiológico:

(...) es la presión interna surgida de una necesidad, también


interna, que excita (vía electroquímica) las estructuras
nerviosas, origina un estado de energía que impulsa al
organismo a la actividad, e inicia, guía y manifiesta la conducta
hasta alcanzar una meta (objetivo o incentivo) o bloquear una
respuesta. (Chiavenato, 2009a, p.237)
69

Y finalmente, Mitchell (1997), desde la perspectiva psicológica: (...) es


el proceso responsable de la intensidad, el curso y la persistencia de los
esfuerzos que hace una persona para alcanzar una meta determinada.
(Chiavenato, 2009a, p.237)

El sonido se define como una diferencia de presión. Una partícula


suspendida en un medio, súbitamente, cambia de posición cuando, por una
fuerza externa, se cambia de posición. Al cambiar la posición, deja un vacío
que, tenderá a ser llenado por la misma partícula o por otra. El
desplazamiento de esa partícula, visto como tensión, buscará regresar a la
posición inicial, ahora será concebida como relajación. Dicha acción, tensión
– relajación, repetida miles de veces por unidad de tiempo, es lo que el
cerebro, por medio del sistema auditivo, reconoce como sonido, al fin y al
cabo, una simple diferencia de presión. De la misma manera, una diferencia
de presión, es la motivación. Es el cambiar un estado de reposo, mediante
la acción de fuerzas externas o internas, el convertir ese estado de reposo,
en una tensión, una ansiedad, necesaria a satisfacer o alcanzar. Como el
sonido, las personas se motivan y desmotivan por interminables número de
veces a lo largo de sus vidas. Sonido y motivación son producto del
desequilibrio.

Para Chiavenato (2009a), la motivación en tanto sistema se compone


de tres elementos: necesidades, aparecen cuando hay desequilibrio;
impulsos o motivos, son los medios para equilibrar las necesidades; e
incentivos, lo alcanzado al eliminar las necesidades. Así las cosas, la
motivación tiene un proceso, el cual, según el autor citado es:

1. Las necesidades y las carencias provocan tensión e incomodidad


en la persona, lo que desencadena un proceso que busca reducir
o eliminar esta tensión.
70

2. La persona escoge un curso de acción para satisfacer


determinada necesidad o carencia y surge el comportamiento
enfocado en esa meta (impulso).
3. Si la persona satisface la necesidad, el proceso de motivación
habrá tenido éxito. La satisfacción elimina o reduce la carencia.
No obstante, si por algún obstáculo no logra la satisfacción,
surgen la frustración, el conflicto o el estrés.
4. Esa evaluación del desempeño determina algún tipo de
recompensa (incentivo) o sanción para la persona.
5. Se desencadena un nuevo proceso de motivación y se inicia otro
ciclo. (2009a, p.238 - 239)

Un estudio que puede ayudar a comprender este desequilibrio, caldo


de cultivo de la motivación, es el propuesto por Block et al. (1978), en donde
la aspiración es la base del modelo de proceso motivacional. Aspirar a
conseguir algo, a llegar a una meta, lograr un objetivo, desarrollar un
trabajo, etc., es la fuerza que produce el desequilibrio. Del análisis de Block
(1978) se obtienen las siguientes conclusiones:

a) Cuanto más baja sea la satisfacción del individuo, mayor será la


búsqueda de métodos alternativos para realizar el trabajo.
b) Cuanto mayor resulte la búsqueda, mayor la recompensa. Es
decir, cuanto más intenta uno encontrar mejores métodos de
trabajo, mayor será la esperanza de alcanzar elevadas
recompensas.
c) Cuanto mayor sea la recompensa esperada, mayor la
satisfacción.
d) Cuanto mayor sea la recompensa esperada, tanto más grande el
nivel de aspiración.
e) Cuanto más elevado el nivel de aspiración, tanto más baja la
satisfacción. (p.174)
71

Esquema n.º 2. Modelo general del comportamiento motivado.

Satisfacción
_

_ Búsqueda _
+

Valor esperado + Nivel de


de la
aspiración
recompensa

Fuente: Block et al., (1978, p.176).

En el esquema anterior, tensión – relajación, se manifiestan como


Búsqueda – Satisfacción. La búsqueda motiva alcanzar una recompensa, si
esta tiene el valor esperado, producirá satisfacción, de lo contrario, se
iniciarán otras búsquedas, con niveles distintos de aspiración, pero todas
con el objetivo de obtener satisfacción. Concatenando con la práctica
instrumental, cada integrante de la orquesta construye su propio modelo
dinámico de motivación, así como en conjunto se tiene también un modelo
dinámico de motivación. El tocar la parte asignada del todo (la partichela de
la partitura), motiva practicar el instrumento, estudiar la parte; a mejor
ejecución mayor satisfacción. Así también, el grupo como tal busca una
interpretación de la partitura lo mejor posible, esto hace que el grupo,
durante los ensayos o en los conciertos, se sienta motivad a dar lo mejor de
sí. Lo mismo debe suceder en cualquier organización, y por supuesto,
cuando se trata de organizaciones educativas, la motivación máxima debe
ser el desarrollo máximo de las personas que ahí se educan.
72

Así como el modelo de Block et al., existen muchas teorías que


buscan explicar la motivación, o la manifestación de este fenómeno en las
personas, a saber (Teoría de Maslow, Teoría ERC de Alderfer, Teoría de los
factores de Herzberg, Teoría de las necesidades adquiridas de McClelland,
Teoría de la equidad de Adams, Teoría de la definición de objetivos de
Locke, Teoría de las expectativas de Vroom y Teoría del refuerzo). Lo cierto
es que todas “están fundadas en ciertos aspectos culturales que no son
iguales en todos los países” (Chiavenato, 2009a, p.259). Puesto que la
diversidad regional es otro componente que complica el estudio de la
motivación, se considera pertinente presentar el Esquema n.º 4, elaborado
por Chiavenato (2009a), donde se integran las teorías y se explica
claramente los componentes por las cuales se puede motivar las personas.
73

Esquema n.º 3. Visión integral de las teorías de la motivación

Nivel de
realización
personal

Capacidad Factores Comparación


higiénicos y de equidad
de motivación

1 2 3
Esfuerzo Desempeño Recompensas Metas
individual individual organizacionales personales

Oportunidad Refuerzo Jerarquía de


necesidades

Objetivos de
comportamiento

1 = Relación esfuerzo – desempeño


2 = Relación desempeño – recompensa
3 = Relación recompensa – metas personales

Fuente: Chiavenato (2009a, p.259).

Del esquema anterior se deduce lo siguiente: la motivación es un


proceso en el cual interviene el esfuerzo y desempeño individual, esto
conduce a recompensas y por ende al alcance de metas personales. En
74

este proceso, intervienen las capacidades, los factores higiénicos y de


motivación y la comparación y equidad conjuntamente con las
oportunidades, los refuerzos y la jerarquía de necesidades. Tal proceso, se
relaciona directamente con el nivel de realización personal, las metas
personales y los objetivos de comportamiento. En este resumen, las
condiciones higiénicas se refieren a la condiciones de trabajo, el tipo de
instalaciones, condiciones físicas, salario, prestaciones sociales, estilo de
liderazgo, políticas de las organizaciones, clima laboral, relaciones con
colegas, etc. La equidad se define como las comparaciones hechas entre
las aportaciones y las recompensas. (Chiavenato, 2009a)

Según Benavides et al. (2009), toda organización depende de las


personas, a tal punto que no existe organización sin personas. En la
actualidad se busca en las organizaciones “tratar a las personas como tales
y no sólo como recursos organizacionales importantes” (Benavides et al.,
2009, p.191), rompiendo este criterio la tradición de verlas como medios
para la producción. En este sentido Caldwell, (2009, p.112) opina: “el
personal es el recurso más valioso de la organización...”, lo extraño es que
es muy común la paradoja del personal: “si es el recurso más valioso ¿cómo
es que es el menos prioritario? Por otra parte, el mismo autor, citando a
Peter (1997) propone que:

…una organización inteligente es aquella donde la gente


expande continuamente su aptitud para crear los resultados que
desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad y
donde la gente continuamente aprende en conjunto. (Caldwell,
2009, p.112)

Para tener una organización inteligente es necesario, en primer


término, preocuparse por el recurso humano, viéndolo verdaderamente
75

como el recurso más valioso y, en segundo término, lograr que las


aspiraciones colectivas queden libres, en aras de una expansión continua
de las aptitudes para crear nuevos resultados y nuevos patrones de
pensamiento. Con el ánimo de coadyuvar en el alcance de estos propósitos,
se debe mantener al recurso humano motivado y dispuesto en ambientes
donde impere una actitud que potencie la motivación.

3.1.4.2 Facultamiento

Término proveniente de la voz inglesa empowerment. “Quiere decir


otorgar poder, autoridad y responsabilidad a las personas para que sean
más activas y proactivas dentro de la organización.” (Chiavenato, 2009b,
p.194). Con el facultamiento, el recurso humano en las organizaciones
adquiere las siguientes responsabilidades: preocupación por la ejecución
excelente de la tarea, búsqueda de una mejora continua en el trabajo,
orientación hacia el alcance de las metas propuestas, enfoque en el
beneficiario de la actividad sustantiva realizada por la organización, libertad
para trabajar en grupo y en equipo, enfoque en la misión y visión
organizacional, interés por agregar valor a la organización. (Chiavenato,
2009b).

Ya se mencionó, que la toma de decisiones en las empresas


modernas, es tema de mucha importancia. El facultamiento viene a
potenciar las tomas de decisiones al involucrar cuatro campos sustantivos:
poder, motivación, liderazgo y desarrollo. El Esquema n.º 5 muestra lo dicho
aquí.
76

Esquema n.º 4. Las bases para el facultamiento en la toma de


decisiones.

Poder Motivación
 Dar poder a las personas  Motivar a las personas
 Delegar autoridad y  Incentivar a las personas
responsabilidad en las  Reconocer un buen trabajo
personas  Recompensar a las personas
 Confiar en las personas  Festejar que alcancen las
 Dar libertad y autonomía metas
 Dar importancia a las  Participación de los resultados

Facultamiento en la
toma de decisiones

Liderazgo Desarrollo
 Brindar liderazgo  Desarrollar competencias
 Orientar a las personas  Entrenar y desarrollar a los
 Definir metas y objetivos talentos
 Abrir nuevos horizontes  Brindar información
 Evaluar el desempeño  Compartir el conocimiento
 Proporcionar realimentación  Crear vencedores
Fuente: Chiavenato (2009b, p.195).

Sobre las bondades del facultamiento en las organizaciones,


Hackman, (2002), citado por Chiavenato, dice: “Cuando el facultamiento es
total, las personas gozan de libertad plena para tomar decisiones, controlar
el desempeño de sus tareas, cambiar metas organizacionales, estructuras y
sistemas de premiación”. (2009b, p.291 – 292)

Facultar a las personas, darles libertad para que tomen las riendas de
la organización, conlleva un cambio en el concepto de estructura y
77

jerarquización en las propias organizaciones. Incluso y de acuerdo una vez


más con Vigoda, significa un cambio cultural en el concepto de ciudadanía y
administración pública. Al respecto, Chiavenato (2009b) apunta: “la cultura
da importancia al trabajo en equipo, el apoyo mutuo, la libertad, la
motivación, el esfuerzo independiente y la dedicación a la organización
como un todo, (...)” (p.292)

3.2 IMPACTO (LIDERAZGO Y PODER)

El Diccionario de la Real Academia Española (2011), en su versión


digital, define impacto como: 1. Choque de un proyectil o de otro objeto
contra algo, 2. Huella o señal que deja, 3. Golpe emocional producido por
una noticia desconcertante, 4. Efecto producido en la opinión pública por un
acontecimiento, una decisión de la autoridad, una noticia, una catástrofe,
etc. De aquí se deduce que el impacto es la huella o señal dejada por algo,
la influencia que tiene un acontecimiento, decisión, noticia, etc., sobre el
actuar o pensamiento de otra u otras personas. Dependiendo de sus
características, una persona puede influir sobre otra u otras personas, una
empresa sobre otras o sobre un sector de la población, una manera de
hacer las cosas en particular, puede afectar otras maneras de hacer lo
mismo, dependiendo de su efectividad y eficacia.

El impactar o influir, “en cierto sentido, [es] un poder personal que


permite a alguien influir en otros por medio de las relaciones existentes. La
influencia implica una transacción interpersonal, en la que un individuo actúa
para provocar o modificar un comportamiento.” (Chiavenato, 2009a, p.336)

Los y las líderes son personas que influyen (impactan) otras


personas. Esta influencia puede ser derivada del puesto que ocupan o
78

derivada de lo que los otros ven en ellos. La tabla n.° 13 muestra las
características propias a cada tipo de influencia.

Tabla n.° 13.

Diferencias en el ejercicio del poder

Poder derivado del puesto Poder derivado de la persona


Recompensa: Competencia:
Si usted hace lo que ordeno será La persona es vista como fuente de
recompensado. conocimiento, orientación e
inspiración.
Coacción: Referencia:
Si no hace lo que ordeno será Las personas desean identificarse
sancionado. con su líder.
Legítimo (Autoridad):
Yo soy el jefe y usted hace lo que yo
ordeno.
Fuente: Chiavenato (2009a, p.336).

Cuando el liderazgo se basa en el poder de coerción, de


recompensa o legítimo, no proviene del líder, sino del poder que
le confiere su posición en la organización. El verdadero
liderazgo se deriva del poder de competencia o de referencia, es
decir, se basa en el líder, y se caracteriza por la capacidad de
lograr resultados por medio de las personas. (Chiavenato,
2009a, p.337)

Extrapolando lo expuesto hasta aquí sobre el impacto y la influencia,


un proceso administrativo impactará en tanto sea visto como fuente de
conocimiento, orientación, inspiración y efectividad para realizar una acción,
a la vez que exista la necesidad de ser utilizado en áreas distintas a la de su
propio actuar.
79

CAPÍTULO IV. MARCO REFERENCIAL

4.1 ENSAMBLES INSTRUMENTALES

En la gestión de los grupos instrumentales, convergen las teorías de


las administración y la mecánica propia de estas organizaciones. Aplicar la
experiencia y conocimientos de estos grupos al quehacer en las
organizaciones educativas, necesita de un conocimiento musical previo,
sobre temas tales como: música, ensambles instrumentales, figura del
director (a) y técnicas de ensayo, entre otros. Este conocimiento previo,
permite traducir, la forma en que se llevan a cabo los procesos en los
grupos musicales, al ambiente de la administración de la educación; con el
objetivo de coadyuvar en la calidad de la educación. De esta manera, el
presente marco referencial, aplica la teoría de la administración al quehacer
de los grupos instrumentales, define su actuar y devela el ambiente
organizacional de estos grupos.

Antes de acercarse a una definición de ensamble o grupo


instrumental, se considera necesario presentar una reflexión de Nietzsche,
citado por Schneider (2002), sobre la música, reflexión que resalta una
característica propia de este arte, la de interactuar con el sentido que más
afecta a las personas, el sentido de la audición.

Noche y música. El oído, órgano del miedo, no ha podido


desarrollarse tan ampliamente como lo ha hecho en la noche o
en la penumbra de los bosques y de las cavernas oscuras,
según el modo de vida predominante en la era del miedo, es
decir, en la más prolongada de todas las eras humanas que
jamás hayan existido: en la luz, el oído es menos necesario. De
ahí el carácter de la música, arte de la noche y de la penumbra.
(p.9)
80

Una primera pregunta al hablar de ensambles instrumentales es ¿qué


es música?. Al respecto, Schneider opina: “... la música ayuda. Ayuda a
vivir, ayuda a callarse.” (Schneider, 2002, p.15). Para Benenzon (2000) “...
es algo que ocurre en el aire y no es ninguna otra cosa.” (p.26)

La música tiene un efecto directo sobre los seres vivos, por ejemplo,
se tiene el caso de un granjero de Illinois, Estados Unidos, quien puso
música a un grupo de plantas de maíz, obteniendo una germinación del
grano con rapidez superior al promedio. En ese mismo Estado, se tiene
estadística sobre la incidencia del ruido de los aviones a reacción, con la
baja producción láctea de ganado ubicado cerca de aeropuertos.
(Benenzon, 2000)

Sobre lo anterior, Helfenberger (2008, p.4) opina que “La música


afecta el cuerpo humano de manera sutil pero poderosa”. Esto lo
demuestran las investigaciones médicas y científicas sobre el tema. La
música puede afectar positiva o negativamente, su efecto puede ser
pasajero o duradero y en su accionar, es capaz de interconectar lo
emocional con lo físico y lo espiritual. La música se manifiesta en todas las
culturas en todas las épocas y es capaz de alcanzar a cualquier persona,
sin importar su educación, origen y facultades cognitivas. (Helfenberger,
2008)

Rodríguez (1986) en Vargas (1993), dice que:


La música influye grandemente en el comportamiento de los
sujetos, positiva y negativamente. Se sostiene que constituye un
medio de expresión de emociones y fantasías y se enfatiza en
su papel en la socialización de los niños y jóvenes, posibilitando
la interacción social. (p.4)
81

Con el objetivo de profundizar en el tema de la influencia de la


música, se tiene que, a partir de 1880, trabajos hechos por médicos,
músicos y especialmente fisiólogos, entre los cuales destacan Getry,
Berlioz, Digiel, Salpêtrière y otros, demuestran la influencia de este arte
sobre el aparato circulatorio humano, entre las cuales se resaltan, según
Benenzon (2000), de acuerdo con el ritmo musical: aumento o disminución
de la energía muscular, aceleramiento o alteración de la respiración,
cambios en el pulso, disminución en el impacto de los estímulos sensoriales,
tendencia a reducir o demorar la fatiga, incremento de la actividad
voluntaria, cambios en los impulsos eléctricos del organismo y cambios en
el metabolismo.

Esta afectación en el cuerpo humano puede tener relación con la


etapa intrauterina, pues para Bezerra do Vale (2006), citado por
Helfenberger (2008):

(...) ya desde el momento de la fertilización existen fenómenos


sonoros consecuentes de la vibración y movimientos del óvulo
en su camino al útero. Los sonidos más relevantes percibidos
por el feto, tales como el ritmo cardíaco de la madre, son
memorizados e influenciarán su opción musical después de su
nacimiento. (p.5)

Lo anterior concuerda con lo que expone Benenzon: “La base de la


relación del ritmo y el ser humano debe buscarse en el contacto sonoro del
feto intrauterino” y “la música es la evocación de la madre, es reeditar la
relación con ella y con la naturaleza”. (2000, p.55). Quizás por esto, el
mismo autor concluye “La música es algo donde se es –¡por fin!– dichoso, y
entonces ya no interesa ningún análisis. (Benenzon, 2000:53)
82

La música es el material al que se enfrentan y trabajan los ensambles


instrumentales y los músicos instrumentistas a nivel individual. Tanto
solistas como grupos de cámara y sinfónicos tienen como objetivo hacer
música y en esta empresa participan varios actores: los y las compositores
(as), los y las constructores (as) de instrumentos, los y las instrumentistas o
grupos instrumentales y la audiencia. Para los propósitos de la
investigación, se analizará al instrumentista y los ensambles instrumentales
únicamente.

Como se mencionó en el apartado Justificación de la presente


investigación, se define ensamble instrumental como el grupo de
instrumentistas que en conjunto ejecutan una obra musical. Se clasifican por
tamaño o por el tipo de instrumentos que los integran. En el primer caso se
tienen: dúos, tríos, cuartetos, quintetos, sextetos y septetos como los más
frecuentes; a partir de ocho y hasta alrededor de treinta integrantes se habla
de grupos de cámara; a partir de treinta se habla de orquestas o bandas. En
cuanto al tipo de instrumentos, se clasifican en coros de voces, coros de
viento, grupos o ensambles de un tipo específico de instrumento, bandas de
viento, bandas de percusión, orquestas de cuerda y orquestas sinfónicas o
filarmónicas. (Según sea el origen de los fondos para el financiamiento de la
orquesta: fondos públicos para sinfónica y fondos privados para la
filarmónica.)

Los y las instrumentistas, al integrar un ensamble, deben realizar una


actividad paralela: el estudio del instrumento musical. Cualquiera que sea el
instrumento a ejecutar, su aprendizaje involucra el desarrollo de la actividad
motora fina del organismo. Los ejercicios técnicos apuntan exclusivamente
en esta dirección. Dado que se pretende desarrollar una actividad motriz en
el cuerpo, es preciso hacer una serie de actos voluntarios al principio, “es
83

decir, que están precedidos de una representación consciente, son


metódicos y requieren un esfuerzo.” (Cardoso, 1988, p.34), y se destinan a
hacer, desarrollar y perfeccionar un movimiento determinado. La repetición
metódica y cuidadosa de los movimientos, incide directamente en las zonas
del cerebro dedicadas al registro de las sensaciones y de asociación
sensorial, registrando “recuerdos” de los diferentes tipos de movimiento.
Estos recuerdos se les llama engramas sensoriales de los movimientos
motores.” (Cardoso, 1988, p.33). Una vez registrado el recuerdo, en otras
palabras, construido el engrama, si la persona desea hacer un movimiento
en particular, echa mano a alguno de los engramas construidos y luego
“pone en marcha el sistema motor del cerebro para reproducir el tipo de
sensación que quedó registrado en el engrama.” (Cardoso, 1988, p.33)

Los engramas se construyen con la práctica, razón por la cual, el


estudioso de un instrumento musical debe ser disciplinado y metódico,
permitiéndole adquirir hábitos de estudio para cumplir con rutinas diarias, en
una misma cantidad de tiempo, en donde planifique metas a alcanzar a
corto plazo (por sesión), a mediano (mensuales) y largo plazo. En la rutina
de estudio del músico perteneciente a un ensamble instrumental, además
de trabajar los aspectos relacionados con el desarrollo de sus destrezas
motoras, debe trabajar el repertorio de las obras que serán interpretadas en
dicho ensamble, pues, como se verá más adelante, en la ejecución grupal,
el esfuerzo individual construye la totalidad y, la partitura solo es posible de
ejecutar en conjunto.

4.1.1 Materias extracurriculares

Para Sachs (1972), todo administrador de la educación que tiene


como objetivo estimular la interacción para el desarrollo del currículum, debe
estar convencido de lo siguiente: “El “currículum” es una herramienta que
84

debe adaptarse a las necesidades del alumno, en primer lugar, y a las del
docente, en segundo término.”, (p.459). El mismo autor sentencia: “No hay
currículum sin alumnos. Y, sin éstos, tampoco hay docentes o
administradores. (...) [El establecimiento del currículo] tiene como objetivo
ayudar a los estudiantes.” (p.459)

El currículum, para Grundy (1987), citado por Gimeno (2007, p.14):


“no es un concepto, sino una construcción cultural.” Seguidamente este
autor dice “Más bien es un modo de organizar una serie de prácticas
educativas” (2007, p.14). Para Lundgren (1981), citado por Gimeno (2007),
el currículum “es lo que tiene detrás toda educación, transformando las
metas básicas de la misma en estrategias de enseñanza”. (p.17). La
definición del currículum en un sistema educativo, en una institución, es una
acción que describe la “concreción de las funciones de la propia escuela y la
forma particular de enfocarlas en un momento histórico y social
determinado, para un nivel o modalidad de educación, en un entramado
institucional, ...” (Gimeno, 2007, p.16). De esta manera, se observa que el
currículum actual en Costa Rica, muestra interés en la formación holística,
pues dedica parte de su programación a las materias que están fuera del
campo académico, esto es, las materias extracurriculares, como es el caso
de la Banda sinfónica de la Escuela de Riojalandia.

Música es una materia extracurricular, como tal, ha sido tema de


interés para varios investigadores en el campo de la educación musical,
pues se encuentran informes finales de graduación en los que se abordan
distintas maneras para la construcción de sus programas de estudio. Por
ejemplo, Madrigal (2001), divide la lección en cuatro áreas: Cultura y
Apreciación musical, Ejecución instrumental, Ecología acústica y Expresión
corporal, diseñando para cada una, actividades orientadas a desarrollar los
85

objetivos contenidos en el programa de curso. Por otra parte, la Educación


Musical, en el Programa de la Educación Diversificada, se ve como:

(...) elemento imprescindible de la sociedad, debe ser objeto de


análisis y presentarse al estudiante en tal forma que despierte
su interés, en lo creativo, en lo formativo y en lo cognoscitivo de
manera que contribuya al logro de un desempeño exitoso en el
mundo contemporáneo. (Ministerio de Educación Pública, 1973,
p.3)

Ese desempeñarse exitosamente en el mundo contemporáneo,


impone una tarea difícil a los educadores, quienes, según Dalcroze, citado
por Hemsy (1991), en Tabash (1998): “El verdadero pedagogo debe ser a la
vez un fisiólogo, un psicólogo y un artista.” (p.38)

Enseñar música, en el aula de educación básica, es tarea difícil para


los maestros y maestras dedicadas a esta disciplina. Más aún lo será si,
además de dominar la materia, deben manejar elementos de fisiología y
psicología. La música de consumo, música comercial, en la mayoría de los
casos, nace del interés en las ventas y no, del interés por lo cultural. La
capitalización de la música, puede conducir a distorsionar el gusto musical
cuando, producto del interés por vender, se golpea la sociedad con
campañas publicitarias. Por otra parte, los avances tecnológicos, que
permiten una audición de la música en cualquier lugar y momento, facilitan
el ingreso de dichas campañas y ponen, al alcance de todos, sin ningún
filtro o propósito cultural, cualquier tipo de música que, en la mayoría de los
casos, es foránea y como tal, promueve costumbres foráneas. Este
comportamiento de la sociedad actual, produce el grupo de estudiantes a
los cuales, los maestros y maestras de música, deben enfrentar
cotidianamente en sus clases de música.
86

Continuando con Hemsy (1982) y citado por Vargas (1993):

La Educación Musical busca musicalizar, es decir volver a un


individuo sensible y receptivo al fenómeno sonoro, promoviendo
en él al mismo tiempo respuestas de índole musical (...). Tanto
la receptividad como la capacidad proyectiva mediante y a
través de la música supone la existencia de vínculos positivos
entre un individuo y los fenómenos sociales. (p.148)

Desde la perspectiva anterior y por lo que se ha venido detallando en


cuanto a la influencia de la música, Pérez (1984), en Vargas (1993)
comenta:

El papel que corresponde a la música dentro de la educación


integral es de mucha importancia por la influencia que ejerce en
el organismo humano. La música tiende a reorganizar la
personalidad en su conjunto, ya que influye en las esferas
afectiva, intelectual, sensorio – motriz, así como en la
socialización de la conducta. (p.148)

La educación musical no se queda en sensibilizar a una persona para


una percepción profunda de esta manifestación sonora. Esto es solo una
parte. La educación musical tiene la capacidad, si se ejerce, de moldear la
persona, así como la educación misma. Se ha venido comentando en este
escrito, sobre la necesidad de enfocar la administración de la educación a la
construcción de soluciones propias de la realidad latinoamericana, dejando
de lado la implementación de soluciones importadas. En este panorama, la
enseñanza de la música igualmente debe apoyar la administración de la
educación mediante una educación musical basada en la propia alforja, con
el horizonte de cooperar en la formación de un ser con identidad propia de
su región.
87

4.1.2 Fundamento pedagógico

Gerda Alexander (1908 – 1982), propone que el hombre “debe


buscar su medio vital en el equilibrio entre lo consciente y lo inconsciente, la
vida vegetativa y la actividad voluntaria.” (Tabash, 1998, p.38). La
fisioterapeuta alemana en mención, creó la disciplina, eutonia, la cual según
Hemsy (1991), en Tabash (1998) es:

una técnica tendiente a desarrollar la personalidad integral. A


través de la cuidadosa atención que se presta a las sensaciones
corporales, el estudiante adquiere conciencia de la influencia de
las emociones y de las actividades intelectuales sobre todo el
organismo y por lo tanto, sobre las posibilidades de expresión
artística en materia de movimiento, modelado, pintura y música.
(p.38)

La eutonia es el fundamento de la educación rítmica, que además de


servir para la enseñanza de los instrumentos musicales, integra los
programas de estudio de la materia extracurricular de música y se desarrolla
bajo el apartado de expresión corporal. En Costa Rica, el estudio de la
expresión corporal inicia entre 1968 y 1969, cuando los profesores Bolívar
Ureña y Cecilia Cabezas, en la Escuela Normal Superior de Heredia, dan un
curso de capacitación para profesores de música de secundaria. “La Rítmica
hasta ahora se está incorporando en nuestro sistema de Educación Musical
y por el reciente uso de su metodología, muchos profesores de música, no
están muy claros en la forma de aplicarla en sus lecciones.” (Tabash, 1998,
p.52)

La expresión corporal por medio de la rítmica, apunta Tabash (1998),


como actividad dentro de la lección de música en los centros educativos, es
conveniente pues los y las estudiantes reconocen que se relacionan con la
música de forma más natural, les agiliza y dinamiza el tiempo en el aula,
88

fomentando su disfrute y a la postre, por sus características eutónicas,


contribuye al desarrollo integral de los y las estudiantes.

Los ensambles instrumentales, en calidad de proyectos


extracurriculares tienen un efecto eutónico en sus integrantes, pues, como
se ha visto, la práctica instrumental otorga una serie de hábitos, costumbres,
a los practicantes además, por ser la música ese lugar donde se es dichoso,
su práctica incide en la motivación, en el desarrollo cognitivo y en las
capacidades para trabajar en equipo.

4.1.2 Administración de los grupos instrumentales

De acuerdo con Nérici, (1973) y citado por Venegas (1994):

El director, más que el cerebro, es el corazón de la escuela.


Cuántas escuelas luchando con dificultad de toda índole
llegaron gracias a su director, a alcanzar expresión y sentido de
la conducta dentro de la comunidad. Y cuántas que disponen de
todo para actuar, arrastran una triste mediocridad debido a los
directores que tienen. (p.30)

Los ensambles instrumentales son una organización cuyo fin último


es la ejecución de la obra musical (partitura). Cada integrante del grupo
tiene una función claramente definida y responsable de ejecutar su parte lo
mejor posible, tanto individual como en conjunto, bajo la guía del director
(a). La estructura organizacional, y no jerárquica, de los ensambles
instrumentales es la siguiente: dirección artística y administrativa, asistentes
de dirección, concertino (a), principal de sección, músico de fila, bibliotecario
(a) – copista, apoyo misceláneo.

Dirección artística. Dividida en artística, la encargada de estudiar,


montar y dirigir el repertorio, y administrativa, encargada de los procesos
89

administrativos inherentes a toda organización. Ambos cargos cuentan con


personal asistente.

Concertino (a). Es propio de las orquestas sinfónicas. Su función es


traducir las indicaciones de la dirección artística al lenguaje técnico de los
instrumentos de cuerda, velar por la afinación general y ser un
representante grupal, en temas administrativos, ante las direcciones artística
y administrativa.

Principales de sección. Son los y las encargados de hacer ensayos


de sección, su mayor experiencia o mejor preparación, les permite dar
instrucciones técnicas con el objetivo de que el resto de los integrantes de
su sección optimicen sus recursos al máximo en aras de interpretar lo mejor
posible cada parte.

Músico de fila. Completa las secciones y da cuerpo a la totalidad del


grupo. Estos se dividen en primeros atriles, segundos atriles y en algunos
casos, terceros atriles.

Bibliotecario – copista. Resguarda las obras impresas, distribuye las


partichelas en las carpetas correspondientes a los distintos instrumentos. Si
es necesario, sea por deterioro, extravío u otra razón, copia la música
faltante. Este funcionario además de tener conocimientos en bibliotecología
debe también tenerlos en lectura y escritura musical.

Apoyo misceláneo. Encargado de la higiene y el orden del local de


ensayos y de distribuir las sillas, atriles y carpetas de música durante los
ensayos y los conciertos. También se encarga del acarreo de instrumentos
de gran tamaño, tales como los timbales, arpa, bombo, tam – tam, cajas de
90

accesorios de percusión, contrabajos, tubas, contrafagotes, saxofones bajo


etc.

El ciclo productivo descrito en Benavides et al., (2009) consiste en


planificación, presupuestación, método, maquinaria, diseño de plantillas e
instrumentos, estructura de la operación, estimación del tiempo,
programación, control de la planificación, despacho, expedición, estudio del
tiempo de avance, control de existencia, dirección de almacenes, control
cuantitativo, compras y transporte. Por otra parte, Stanton (1971), determina
seis principios capitales en la gestión del director coral, los cuales son:
anticipación, organización interna (dividida en biblioteca, selección,
planeamiento, preparación, conocimiento, elaboración de programas,
calendarización, ensayos y presentaciones), consultor, ejecutivo, entusiasta
y líder. La tabla n.° 14, a partir de ambos autores, permite integrar los
procesos administrativos con los procesos en la gestión musical, los dos con
el objetivo de entregar el producto al usuario final.
91

Tabla n.° 14.

Procesos administrativos y procesos de gestión en ensambles


instrumentales.

Proceso administrativo Gestión en ensamble instrumental


Planificación de la producción Anticipación
Presupuesto de producción Conocimiento del repertorio
Método Ensayos
Maquinaria Músicos, instrumentos y accesorios
Diseño de plantillas e Programación de ensayos
instrumentos
Estructura de la operación Organización interna del ensamble
Estimación de tiempo Estimación de tiempo
Programación Repertorio, ejercicios, técnica, etc.
Control de la planificación Consultor
Despacho Ejecutivo
Expedición Entusiasta
Estudio del tiempo y avance Líder
Control de existencia Calendarización
Dirección de almacenes Espacios para presentaciones
Control cuantitativo Avance personal de cada integrante
Compras Actualización de partituras e
instrumental
Transporte Organización interna del ensamble
Fuente: Elaboración personal a partir de los autores Benavides et al. (2009) y Stanton
(1971).

4.2.1 Cómo se manifiesta la gestión colaborativa en los ensambles


instrumentales

El funcionamiento de un ensamble instrumental, ya sea profesional o


de aficionados, es el siguiente. Primero se fija el objetivo: ejecutar un
repertorio determinado en un lapso de tiempo definido. A partir de la
escogencia del repertorio y la delimitación del tiempo empleado en su
montaje, se planifican los ensayos, tanto seccionales como generales, los
cuales harán posible el cumplimiento del objetivo.
92

Para montar el repertorio se requiere de lo siguiente: cada músico,


por separado, debe estudiar la parte que le corresponde, tocarla lo mejor
posible y tenerla a un nivel de estudio tal, que le permita atender las
indicaciones del director (a), en cuanto a velocidad de ejecución, volumen,
articulación e intensión (fraseo), y ser capaz de tocar su parte, en los
ensayos y en los conciertos, escuchando atentamente lo que hacen el resto
de músicos, pues siempre se tiene en mente que el grupo ha de sonar como
uno solo.

Los ensayos son de dos tipos: seccionales y generales. Los


seccionales, dividen el grupo en subgrupos, generalmente por familias de
instrumentos, aquí, los y las principales de sección, conducen el ensayo con
el objetivo de resolver cualquier problema técnico que se presente para
lograr interpretar las partes que les correspondan, de manera fluida y sin
errores. El ensayo general, es conducido por el director (a). Esta persona es
al grupo instrumental lo que el músico es al instrumento. Metafóricamente,
al impregnar su forma de interpretar el repertorio, el director (a), “toca” el
grupo instrumental. En los ensayos generales, todos los músicos atienden
las indicaciones del director (a), confían en esta persona y tratan de
atenderle en todas las solicitudes técnicas e interpretativas que haga, lo cual
no evita que exista espacios en los que, los integrantes del grupo
instrumental, hagan sugerencias al director (a). Siempre se debe tener bien
claro que todo el grupo mantiene un único objetivo: ejecutar lo mejor posible
el repertorio para el máximo disfrute del público durante el concierto.

Como se dijo anteriormente, Huertas (2005) citado por Jiménez


(2007), define el trabajo colaborativo como un

“conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo con


habilidades y competencias específicas, [en los grupos
93

instrumentales, se asignan personas, que tienen la habilidad y


competencia específica de tocar un instrumento musical,] para
cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador,
[la meta determinada a cumplir es le ejecución del repertorio de la
manera mejor posible, siguiendo las instrucciones del director (a),] en
donde la empatía, la interdependencia y la selección de un líder son
elementos de suma relevancia.” (p.50)

Reiterando, el músico individualmente debe preparar su parte y ser


capaz de tocarla en conjunto, escuchando lo que hacen el resto de músicos,
en busca de unidad, tanto de sonido como interpretativa, mediante un
proceso empático, esto es, si tal o cual músico aporta en un momento
determinado algo enriquecedor, el resto tratará de apoyar tal acto. Cada
músico trabaja individualmente pero siempre con el conocimiento total de la
obra y con el pensamiento de que su ejecución es solamente posible de
forma grupal. Aquí, se tienen los primeros líderes del grupo, los principales
de sección, quienes orientan en ese propósito común, y finalmente al
director (a), como integrador de todas las voluntades.

La tabla n.º 11 presentaba las diferencias entre el trabajo en grupo y


trabajo en equipo según Chiavenato (2009a). Tomando como base esa
tabla, se dispone a continuación la tabla n.º 15 en la que se correlacionan
las actividades de los equipos de trabajo y las actividades de los músicos en
un ensamble instrumental.
94

Tabla n.º 15.

Correlación de actividades entre equipos de trabajo y grupos


instrumentales.

Equipo de trabajo Ensamble instrumental


Funciones de liderazgo compartidas. Los músicos de fila, principales de
sección, asistentes de dirección y
director (a), en su momento asumen
roles de liderazgo.
Responsabilidad individual y colectiva. Estudio individual de las partichelas,
ejecución en conjunto de las
partichelas.
Propósito específico. Ejecutar el repertorio escogido de la
mejor manera posible.
Crea productos colectivos. La obra musical solo existe mediante la
ejecución conjunta de cada integrante
del ensamble.
Fomenta reuniones abiertas y Los ensayos cumplen con un horario
constantes. predefinido, la participación es abierta.
Mide la eficacia de manera directa. La eficacia se mide por el avance
particular de cada músico en el domino
de las partichelas y por el resultado de
la ejecución en general.
Discute, decide y hace el trabajo. Se escoge el repertorio, se planifican
los ensayos, se ejecuta el concierto.
Fuente: Elaboración personal a partir de Chiavenato (2009a).

4.2.2 La motivación y el facultamiento al interno de los grupos


instrumentales

La figura del director (a) es pieza medular para mantener una actitud
motivada en los integrantes del grupo. Stanton (1971), brinda seis consejos
esenciales en la gestión del director (a), de coro, los cuales son aptos a
aplicar en cualquier grupo instrumental. A continuación se presentan en
forma resumida.

a) Anticipar. Planear, mirar a futuro, discernir sobre las necesidades.


95

b) Construir. Brinde al grupo instrumental un marco de funciones y


metas que sirvan en la organización del ensamble; incluya
propósitos, reglas, procedimientos básicos, preocupación por las
apropiadas condiciones acústicas, higiene del salón de ensayos,
ambiente laboral apropiado y actividades sociales que contribuyan a
la cohesión grupal.
c) Consultar. Dirigir exitosamente un grupo solo es posible si se
estimula la interacción entre las personas, se escuchan sus opiniones
y las decisiones son tomadas por consenso.
d) Dirigir sin intimidar. La dirección es orientar una posible ejecución de
muchas mediante la persuasión, no es ordenar, no es un puesto de
mando.
e) Entusiasmar. Si desea que todos hagan el trabajo con entusiasmo
sea usted el primero en dar el ejemplo, lleve a cabo todas sus tareas
con entusiasmo.
f) Liderar. El mejor ensamble instrumental necesitará siempre de un,
una líder.

El Esquema n.º 4 presentó una visión integral de las teorías de la


motivación. Los aspectos ahí citados pueden relacionarse con la actividades
de los ensambles instrumentales. La relación esfuerzo – desempeño
descrita en el esquema, representa el esfuerzo individual de cada músico y
su desempeño individual (el estudio particular), delimitadas por la propia
capacidad y de acuerdo a las oportunidades que se le presenten. (Por
ejemplo, para motivarlo (a) a estudiar más, se decida, de común acuerdo,
otorgarle una parte de solista para interpretar en público). La relación
desempeño – recompensa, es la motivación propia por hacer música en
conjunto y la que le sea suministrada por el director (a), además del avance
en rendimiento producto del esfuerzo y refuerzo. La relación recompensa –
96

metas personales, es representada por la comparación de su rendimiento


con el rendimiento de los demás músicos. (En una sección de instrumentos,
se tiene demostrado que su nivel llegará a ser igual al nivel del integrante
con mayor capacidad). Finalmente, el esfuerzo individual, después grupal,
se motiva por la tensión que produce la necesidad de ejecutar el repertorio,
una vez alcanzada la meta, la realización personal, y por ende grupal,
quedará satisfecha.

Con base en el Esquema n.º 5, se construye la tabla n.º 16 en el cual


se observa cómo se gesta el facultamiento en los ensambles
instrumentales.

Tabla n.º 16.


Facultamiento en los ensambles instrumentales.

Campo Descripción Acción en los


ensambles
instrumentales
Dar poder a las Cada músico es
personas. responsable por la
ejecución correcta de su
partichela.
Delegar autoridad y El director (a) no lo
responsabilidad en las puede hacer todo,
personas. delega autoridad en los
asistentes de dirección,
los principales de fila y
Poder esto finalmente en cada
instrumentista.
Confiar en las Se confía en que cada
personas. uno hace su mejor
esfuerzo.
Dar libertad y Se trabaja en ambiente
autonomía. de libertad y autónomo.
Dar importancia a las Todos los integrantes
personas. del grupos son
97

Campo Descripción Acción en los


ensambles
instrumentales
igualmente importantes.
Motivar a las personas. Las características del
repertorio a ejecutar,
por su dificultad motivan
el trabajo.
Incentivar a las El incentivo es personal.
personas.
Reconocer un buen En los ensayos se
trabajo. reconoce públicamente
el esfuerzo individual.
Recompensar a las La recompensa es el
Motivación
personas. aplauso del público.
Festejar que alcancen Además de la
las metas. satisfacción de un buen
concierto, se programa
actividades sociales
para festejar logros
alcanzados.
Participación de los Todo el grupo participa
resultados. instantáneamente de los
resultados.
Brindar liderazgo. Director (a), concertino
(a), principales de
sección son líderes,
cada uno en momento
distinto y en
subordinación al líder
principal.
Orientar a las personas. Hay orientación
continua.
Liderazgo
Definir metas y Al escoger el repertorio
objetivos. se planifican los
ensayos y los objetivos
a lograr.
Abrir nuevos horizontes. Cada nuevo concierto
es un reto nuevo.
Evaluar el desempeño. La evaluación es
individual y grupal.
Proporcionar Los ensayos,
98

Campo Descripción Acción en los


ensambles
instrumentales
realimentación. seccionales y generales
son espacios para el
intercambio libre de
opiniones.
Desarrollar Se estimula
competencias. constantemente el
estudio individual.
Entrenar y desarrollar a Regularmente ingresan
los talentos. músicos jóvenes que se
nutren de la experiencia
del grupo.
Brindar información. La comunicación verbal
y no verbal es parte
fundamental del
Desarrollo quehacer grupal.
Compartir el Cada músico comparte
conocimiento. sus experiencias en
otros grupos o como
solistas, con el objetivo
de enriquecer el trabajo.
Crear vencedores. Cada músico se ha
vencido a sí mismo
cuando logra dominar la
partichela que le
corresponde ejecutar.
Fuente: Esquema n. 5 y elaboración personal.
99

CAPÍTULO V. MARCO METODOLÓGICO

Según Grinnel (1977) en Hernández, Fernández y Baptista (2010),


existen cinco fases en toda investigación: observación y evaluación de
fenómenos, elaboración de ideas como consecuencia de las observaciones
y evaluaciones, demostración del fundamento de las ideas elaboradas,
revisión y probatoria de las ideas mediante el análisis y, propuesta de
nuevas observaciones que esclarecen, modifican y fundamentan las ideas
elaboradas o incluso, propone nuevas observaciones.

Por otra parte Hernández et al. (2010), sobre la investigación


cuantitativa, presenta las siguientes características: plantea un problema de
estudio, revisa literatura que haya estudiado previamente el problema
propuesto, propone hipótesis que explican el fenómeno de estudio,
recolecta datos generados por el objeto de estudio, analiza los datos y
busca generalizar la información.

Una forma de profundizar en los temas de investigación es recurrir a


la investigación de enfoque mixto o multimodal. Entre sus ventajas,
Hernández et al. (2010) comenta mayor amplitud, profundidad, diversidad,
entendimiento y riqueza interpretativa, esto por cuanto es un proceso de
recolección de datos que se analizan mediante la vinculación de los
enfoques cuantitativos y cualitativos y, cuando es necesario o pertinente, se
convierten datos cuantitativos en cualitativos y viceversa.

5.1 Tipo de investigación

De acuerdo con lo planteado, la presente investigación es mixta,


abordando el estudio desde las perspectivas cuantitativa y cualitativa.
Cuantitativa pues mide el número de procesos realizados correctamente,
100

cuantifica la totalidad de procesos, a la luz del marco teórico, y el nivel de


impacto del quehacer administrativo del grupo en el centro educativo. Es
cualitativa al realizar entrevistas estructuradas al director de la Escuela de
Riojalandia, director del proyecto extracurricular, dos integrantes de este y
dos funcionarias que apoyan al grupo, con el objetivo de profundizar en
aspectos que el enfoque cuantitativo puede dejar de lado o esbozar de
manera superficial. Aun cuando se estudian procesos de la administración
de la educación, también se trabaja con el arte de la música y en este
terreno, la información cualitativa es pertinente.

5.2 Sujetos

La recolección de datos en el nivel cuantitativo se obtuvo de una


muestra aleatoria compuesta por treinta docentes y diez integrantes del
proyecto extracurricular, la razón de la muestra obedece al tamaño
considerable de esta institución. En el plano cualitativo, los y las
entrevistados (as) fueron: director de la Escuela de Riojalandia, director del
proyecto extracurricular, dos integrantes del grupo y dos funcionarias que
apoyan al grupo.
101

Tabla n.º 17. Operacionalización de los objetivos.


Objetivo General:
Analizar los procesos de gestión del proyecto extracurricular Banda Instrumental Escuela Riojalandia y su
impacto en el entorno educativo.

Objetivo Categorías Definición Definición Indicadores Instrumentalización


específico de análisis conceptual operacional
1 Describir los I. Proceso de Forma sistemática de Procesos de gestión I. Procesos de gestión Preguntas C1.1 a C1.7
procesos de gestión. hacer las cosas son todas las acciones externos: de la encuesta.
gestión en el dividida en planeación, que afectan 1. Contratación
proyecto organización, directamente las del personal Pregunta n.° 1 de la
extracurricular integración, dirección y actividades del (director, entrevista.
“Banda control. La planeación proyecto subdirector,
Instrumental consiste en la extracurricular “Banda asistentes,
Escuela selección de misiones Instrumental Escuela etc.),
Riojalandia”. y objetivos y la forma de Riojalandia”. Para 2. Planificación
en que estos se los propósitos de la de las
alcanzarán; la presente investigación, presentacione
organización es la se definen procesos s anuales
forma de disponer y que son propios de la dentro y fuera
destinar el trabajo, gestión de los grupos de la
autoridad y recursos instrumentales y institución,
entre los miembros de procesos que son 3. Asignación de
la organización; la propios de la presupuesto
integración es la administración de la operacional,
dotación de insumos y educación que se para la compra
talento humano dirigen al grupo de
necesarios para el musical, por esto los instrumentos,
funcionamiento eficaz procesos se dividen en accesorios,
de la organización; la procesos de gestión partituras, etc.,
102

Objetivo Categorías Definición Definición Indicadores Instrumentalización


específico de análisis conceptual operacional
dirección impulsa, externa: aquellos y seguimiento
coordina y vigila las realizados por la al gasto,
acciones de cada administración para el 4. Mecanismos
miembro y grupo funcionamiento del de supervisión
dentro de la proyecto, con los y evaluación
organización; el control indicadores sobre el
es la elaboración de contratación, avance y
sistemas que permiten planificación, ejecución desarrollo del
medir y evaluar los presupuestaria y proyecto.
resultados obtenidos. supervisión, e internos: II. Procesos de gestión Preguntas C2.1 a C2.7
(Benavides et al., los propios del interna: de la encuesta.
2009) proyecto tales con los 1. Selección y
indicadores: asignación de Pregunta n.° 1 de la
asignación de puestos, puestos, entrevista.
escogencia del 2. Selección del
repertorio, repartición repertorio,
de responsabilidades, 3. Asignación de
elaboración de la tareas,
agenda de ensayos 4. Cronograma
seccionales, generales de ensayos
y presentaciones, seccionales y
clases de instrumento, generales,
cuidado y 5. Cronograma
mantenimiento del de
instrumental y, presentacione
evaluación del s,
desempeño individual 6. Seguimiento al
y grupal. desarrollo de
destrezas
individuales y
grupales,
7. Cuido y
mantenimiento
del
instrumental.
103

Objetivo Categorías Definición Definición Indicadores Instrumentalización


específico de análisis conceptual operacional
III. Procesos de Preguntas C3.1 a
gestión que cumplen C3.13 de la encuesta.
con las siguientes
etapas: Pregunta n.° 2 de la
1. Planeación, entrevista.
2. Organización,
3. Integración,
4. Dirección,
5. Control.
II. Proceso de De acuerdo con Los grupos musicales I. Procesos de gestión Personal docente y
gestión Chiavenato (2009a) y gestionan su actuar llevados a cabo administrativo,
colaborativa. por las diferencias bajo los principios de cumpliendo las preguntas D1.1 a D1.9
entre el trabajo en la gestión colaborativa, siguientes de la encuesta.
grupo y trabajo en la cual se refleja en su características:
equipo, se infiere que comportamiento como 1. Se realizan en Integrantes de la
los procesos equipo de trabajo, equipos de Banda, preguntas D2.1
colaborativos son los liderazgo compartido, trabajo, a D2.11 de la
que involucran responsabilidades 2. Cada encuesta.
funciones de liderazgo compartidas, integrante es
compartidas, facultamiento de sus responsable Preguntas n.° 3, 4 y 5
responsabilidad integrantes, altos de su trabajo, de la entrevista.
individual y colectiva, índices de motivación, 3. Para llevar a
tienen un propósito entre otros. El cabo el trabajo
específico, crean proyecto es necesario
productos colectivos, extracurricular “Banda tomar
conllevan reuniones Instrumental Escuela decisiones en
abiertas y constantes, Riojalandia”, en grupo,
se discute, se toman calidad de grupo 4. Solo se
decisiones y se hace instrumental, debe alcanza el
el trabajo. Estos comportarse de éxito mediante
procesos, de acuerdo acuerdo a lo definido el trabajo en
con Jiménez (2009, como trabajo equipo,
p.97), alcanzan colaborativo, por esto, 5. Se tiene
resultados que no son su gestión debe ser motivación por
“la sumatoria del producto de la lo que se
104

Objetivo Categorías Definición Definición Indicadores Instrumentalización


específico de análisis conceptual operacional
trabajo en grupo sino cohesión de grupo, la hace.
el reflejo de su ejecución de las obras
cohesión, de modo responde a un trabajo
que cada miembro del en equipo y no a la
grupo asume una suma de
responsabilidad individualidades,
individual para la involucrando altas
realización de la dosis de
actividad.” Los responsabilidad y
procesos de gestión funciones de liderazgo
colaborativa requieren para cada integrante,
que el talento humano, con tomas de decisión
involucrado en ellos, en grupo, para la
se encuentre consecución de
motivado, como lo objetivos precisos y
afirman Ivancevich y promoviendo un
Matterson (1993), personal altamente
citados por Chiavenato motivado.
(2009a), los
integrantes de un
grupo se encuentran
motivados para hacer
su labor en conjunto,
se perciben como una
unidad en interacción,
contribuyen desde sus
posibilidades a los
procesos grupales e
interactúan afrontando
momentos de acuerdo
y desacuerdo.
2 Determinar el I. Impacto de Impactar o influir es, “] Para la presente I. Impacto de la Preguntas E1.1 a E1.5
impacto de los los procesos un poder personal que investigación, el gestión administrativa de la encuesta.
procesos de de gestión. permite a alguien impacto de los sobre la Banda:
gestión del influir en otros por procesos de gestión se 1. Rendimiento
105

Objetivo Categorías Definición Definición Indicadores Instrumentalización


específico de análisis conceptual operacional
proyecto medio de las divide en dos áreas, académico de
extracurricular relaciones existentes. 1. Impacto de la los y las
“Banda La influencia implica gestión estudiantes
Instrumental una transacción administrativa integrantes de
Escuela interpersonal, en la en los la Banda,
Riojalandia” en que un individuo actúa integrantes de 2. Porcentaje de
este centro para provocar o la Banda e, deserción
educativo modificar un 2. Impacto del entre los
comportamiento.” quehacer integrantes de
(Chiavenato, 2009a, administrativo la Banda,
p.336). Proceso de la Banda 3. Grado de
administrativo de un en la Escuela motivación de
área en particular, de Riojalandia. los y las
visto como fuente de integrantes de
conocimiento, la Banda
orientación, inspiración respecto a su
y efectividad para formación
realizar una acción. académica.
II. Impacto de los Solo personal docente
procesos de gestión y administrativo,
de la Banda en el preguntas E2.1 a E2.8
Centro Educativo: de la encuesta.
1. Procesos que
solo pueden Preguntas n.° 6 y 7 de
realizarse en la entrevista.
grupo,
producen
motivación por
el trabajo,
involucran
toma de
decisiones
grupales, y
altas dosis de
responsabilida
106

Objetivo Categorías Definición Definición Indicadores Instrumentalización


específico de análisis conceptual operacional
d y liderazgo.
2. Conocimiento
que se tiene
de la Banda:
historia,
características
, objetivos,
asistencia a
presentacione
s, importancia
que tiene para
la Escuela de
Riojalandia,
5.3 Tipología de los instrumentos

Los instrumentos utilizados fueron dos: encuesta y entrevista. Los


anexos n.º 3 y n.º 4 muestran las encuestas aplicadas a los y las docentes
de la Escuela de Riojalandia y a los y las integrantes de la “Banda
Instrumental Escuela Riojalandia” y las entrevistas realizadas al director del
centro educativo, director de banda, dos integrantes de la banda y dos
colaboradores de la banda, respectivamente. Estos instrumentos fueron
validados mediante la consulta a especialistas. En aras de profundizar más
en la recolección de datos, se presentan los Anexos n.º 3, 4 y 5 que
contienen las entrevistas realizadas al director de la Escuela de Riojalandia,
al director, la Promotora Cultural y dos integrantes de la Banda Instrumental
Escuela Riojalandia, y a la Presidenta de la Junta de la Banda y Comité de
Padres. Los Anexos n.º 6, 7, 8, 9, 10 y 11 contienen las transcripciones de
dichas entrevistas.

5.4 Alcances y Limitaciones

La investigación propone difundir los resultados entre los directores y


directoras de grupos instrumentales, tanto en el nivel profesional (Bandas
Nacionales, Orquestas Sinfónicas, Filarmónicas, etc.), como en el nivel de
directores y directoras de ensambles instrumentales en centros educativos
de formación general básica y superior, con el objetivo de serle útil a su
labor para potenciar lo ya aplicado, en materia de gestión colaborativa, en
estos grupos. Por otra parte, es propósito de la investigación, retroalimentar
la labor administrativa en los centros educativos, al propiciar una serie de
insumos que, van a contribuir en el desempeño de la gestión en los centros
educativos de educación general básica.

La educación es una actividad dinámica. Es cambiante y, en estos


tiempos, en donde la tecnología cambia el entorno a diario y la humanidad
108

se enfrenta al nuevo paradigma de la globalización, en buena parte causado


por la eliminación de las distancias que proporcionan las tecnologías
informáticas, el trabajo en equipo, abordado colaborativamente, es una
herramienta de primera necesidad. La presente investigación busca
suministrar información que coadyuve a la aprehensión de la mutante
realidad presente.

Se considera limitante de la investigación el tamaño de la muestra al


tomar en consideración el tamaño total de funcionarios que laboran en la
Escuela de Riojalandia. Es aconsejable aplicar, a la mayoría de funcionarios
de la Escuela de Riojalandia e integrantes de la banda, la encuesta y repetir
la investigación en otros centros educativos que cuenten con ensambles
musicales de amplia trayectoria, en aras de ampliar el conocimiento y
fundamentar mejor los resultados.
109

CAPÍTULO VI. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

La recopilación de la información mediante encuestas, se hizo


gracias a la buena disposición del Director de la Escuela, al permitir
administrarlas durante una reunión de personal. En esto, también se contó
con la colaboración de una profesora de la institución. Las entrevistas fueron
coordinadas gracias al apoyo del Director de la Banda. Es deseo del
investigador agradecerles por este medio su desinteresada colaboración.

Una vez obtenida la información a partir de las encuestas, se tabuló


para su posterior representación gráfica y respectivo análisis. Las
entrevistas, de acuerdo con esta técnica, fueron transcritas y se encuentran
en el archivo del investigador.

Las encuestas en la secciones A) Datos generales del informante y


B) Antecedentes, buscaron perfilar el tipo de informante, su conocimiento
sobre procesos de gestión, trabajo en equipo y, si se siente motivado
trabajando en este centro educativo o formando parte de la banda. A
continuación se presentan los datos obtenidos.

Como se observa en la tabla n.º 18, el rango de edad de los y las


docentes encuestadas es de 24 a 59 años, siendo las mujeres el grupo
etario mayor pues se ubican, en mayor cantidad entre los 40 a 51 años. Los
varones se reparten entre el mismo rango de edad y el grupo que no reportó
género, se ubica entre los 32 y 47 años de edad. En cuanto el tiempo
servido en la institución, las mujeres muestran una mayoría en el intervalo
de 12 a 15 años, los varones en el intervalo de 0 a 7 años y el grupo que no
reporta género de los 0 a 11 años.
110

En cuanto a los integrantes de la banda, el rango de edad


mayormente entrevistado fue de los 8 a los 15 años, en igualdad de edades
entre ambos géneros, con solo una integrante femenina de 20 años edad. El
mayor tiempo de integrar a la banda se tiene en el rango de 0 a 3 años, con
dos integrantes ubicados en los rangos de 4 a 7 años y 8 a 11 años.

Tabla n.º 18. Edades de los encuestados, tiempo de servicio y tiempo


de integrar la banda. Cuerpo docente e integrantes de la banda

Cuerpo docente Integrantes


de la banda
Rango F M S. G. F M
Años
servidos
0–3 5 1 3 3 3
4–7 0 1 2 1 1
8 – 11 0 0 3 0 1
12 – 15 9 0 0 1 0
16 – 19 3 1 0 0 0
20 – 23 1 0 0 0 0
Totales 18 3 8 5 5
Edad
8 – 11 0 0 0 3 2
12 – 15 0 0 0 1 3
16 – 19 0 0 0 0 0
20 – 23 0 0 0 1 0
24 – 27 2 0 0 0 0
28 – 31 1 1 0 0 0
32 – 35 1 0 1 0 0
36 – 39 0 0 2 0 0
40 – 43 2 1 2 0 0
44 – 47 3 0 2 0 0
48 – 51 4 0 0 0 0
52 – 55 3 1 0 0 0
56 – 59 1 0 0 0 0
Totales 17 3 7 5 5
Fuente: Encuesta sección A) Datos generales del informante.
111

La tabla n.º 19 brindó información sobre el conocimiento previo de los


y las encuestados referente a procesos de gestión, trabajo en equipo y si
están o no motivados en su lugar de trabajo o en la banda. En el cuerpo
docente, la mayoría de las mujeres respondieron a las preguntas, solo 3 no
lo hicieron; todos los hombres respondieron y de las personas que no
reportaron género, 4 respondieron y 4 no lo hicieron. En cuanto a los
integrantes de la banda, de las mujeres solo 1 respondió y de los hombres
solo 2.

Tabla n.º 19. Evaluación diagnóstica de los y las encuestados. Cuerpo


docente e integrantes de la banda.
Cuerpo docente Si respondieron No respondieron Totales
F 16 3 19
M 3 0 3
Sin género 4 4 8
Integrantes
F 1 4 5
M 2 3 5
Fuente: Encuesta sección B) Antecedentes, preguntas n.º 1 y 2.

Como muestra la tabla n.º 20, el grado de motivación al trabajar en el


centro educativo y en calidad de integrante de la banda es muy positivo,
pues, en el cuerpo docente, del total de mujeres encuestadas, 18
contestaron afirmativamente y solo 1 no respondió; para el caso de los
varones, todos respondieron afirmativamente; y del grupo que no reportó
género, 7 contestaron afirmativamente y solo 1 no respondió.

En cuanto al estado de la motivación en los y las integrantes de la


banda, 4 mujeres respondieron afirmativamente y solo 1 no respondió,
mientras que todos los varones respondieron afirmativamente.
112

El campo semántico de las respuestas a la pregunta n.º 3, sección B)


Antecedentes, de la encuesta, se centró en un gusto general por el trabajo
que se hace y por ser parte de la banda. Se destaca la respuesta de un
docente encuestado al manifestar que la motivación es producto de estar
haciendo un trabajo que es su propia vocación.

Tabla n.º 20. Motivación del cuerpo docente e integrantes de la banda.


Cuerpo docente Sí No N.R. Totales
F 18 0 1 19
M 3 0 0 3
S.G. 7 0 1 8
Integrantes
F 4 0 1 5
M 5 0 0 5
Fuente: Encuesta sección B) Antecedentes, pregunta n.º 3.

6.1 Procesos de gestión

Como primer paso para el análisis de los procesos de gestión del


proyecto extracurricular Banda Instrumental Escuela de Riojalandia y su
impacto en el entorno educativo, y desde la perspectiva cuantitativa, la
investigación se centró en definir cuáles son los procesos de gestión
relacionados con dicho proyecto, posteriormente, cada proceso se analizó
para observar si cumplen con el ordenamiento en etapas, descrito en el
marco teórico. Las tablas n.º 21 y 22, hacen un recuento de estos, y brindan
información sobre la manera en que afectan el desempeño de la banda,
esto mediante la consideración sobre el proceso si es satisfactorio o no.
Ambas tablas recogen información del cuerpo docente y de integrantes de la
banda, respectivamente.

Tomando como base legal de sustento lo expuesto en el artículo n.º


33, Sección IV del Reglamento de Evaluación de los Aprendizajes,
113

publicado en La Gaceta n.º 153, del 14 de julio 2009; para el análisis de los
resultados en la presente investigación, se considera que un proceso será
calificado satisfactoriamente si alcanza el 65% o más de respuestas
positivas; entre 60% y menos de 65%, será considerado como un proceso
regular; y menor del 60% será calificado como un proceso insatisfactorio.
Esto es significativo pues el rendimiento de los procesos afecta
directamente el rendimiento de la organización que los genera.

Tabla n.º 21.


Procesos de gestión externa
Contratación de personal, presentaciones, asignación de presupuesto
y mecanismos de supervisión y evaluación
Cuerpo docente (Sección C1 de la Encuesta)
Procesos de gestión externa Sí No NS/NR Totales
Contratación adecuada del 63,33% 6,67% 26,67% 96,67%
personal de la banda
Presentaciones regulares de 76,67% 20,00% 3,33% 100%
la Banda en la Escuela de
Riojalandia
Presentaciones regulares de 86,67% 0,00% 13,33% 100%
la Banda fuera de la Escuela
de Riojalandia
Planificación adecuada de las 50,00% 0,00% 50,00% 100%
presentaciones
Renovación del instrumental 36,67% 20,00% 43,33% 100%
y accesorios de la banda
Asignación apropiada de 30,00% 20,00% 46,47% 96,67%
presupuesto operativo
Mecanismos para supervisar 40,00% 13,33% 46,47% 100%
y evaluar la banda
Fuente: Encuesta aplicada al cuerpo docente de la Escuela de Riojalandia, Octubre de
2011.

Al proyecto extracurricular en análisis, le afecta una serie de


procesos desarrollados en ámbitos distintos. Unos, son propiamente los
procesos dados al interno de los grupos instrumentales, es decir,
escogencia del repertorio, distribución de partichelas, instrucción teórico –
114

musical, programación de ensayos, conducción de ensayos, estudio y


montaje del repertorio, planificación de presentaciones y conciertos,
supervisión del avance individual, entre otros. Por otra parte, se tienen los
procesos que, desde la administración de la educación, afectan al proyecto
extracurricular, entre los cuales se están: asignación de presupuesto,
contratación de personal, apoyo administrativo, supervisión y control del
proyecto, gestión de las presentaciones, etc.

Como muestra la tabla anterior, dentro de la gestión externa y para el


cuerpo docente, solo dos procesos fueron calificados como satisfactorios:
las presentaciones de la banda tanto en la Escuela de Riojalandia como
fuera. El primero obtuvo una respuesta afirmativa del 76,67% y el segundo
un valor positivo del 87,67%.

Para los y las integrantes de la banda, los procesos de gestión


externa manifiestan un comportamiento mucho más positivo que para el
cuerpo docente. Aquí, 4 de los procesos de gestión externa obtuvieron
calificaciones superiores al 70%; 2 obtuvieron valores inferiores al 60% y 1
concretamente alcanzó una calificación positiva del 20%, castigando el
proceso de asignación de presupuesto operativo.
115

Tabla n.º 22.


Procesos de gestión externa
Contratación de personal, presentaciones, asignación de presupuesto
y mecanismos de supervisión y evaluación
Integrantes de la banda (Sección C1 de la Encuesta)
Procesos de gestión externa Sí No NS/NR Totales
Contratación adecuada del 70,00% 0,00% 30,00% 100,%
personal de la banda
Presentaciones regulares de 100,00% 0,00% 0,00% 100%
la Banda en la Escuela de
Riojalandia
Presentaciones regulares de 100,00% 0,00% 0,00% 100%
la Banda fuera de la
Escuela de Riojalandia
Planificación adecuada de 80,00% 0,00% 10,00% 90,00%
las presentaciones
Renovación del instrumental 60,00% 10,00% 30,00% 100%
y accesorios de la banda
Asignación apropiada de 20,00% 60,00% 20,00% 100,%
presupuesto operativo
Mecanismos para 60,00% 10,00% 30,00% 100%
supervisar y evaluar la
banda
Fuente: Encuesta aplicada al cuerpo docente de la Escuela de Riojalandia, Octubre de
2011.

De acuerdo con el marco teórico, el rendimiento de los procesos


afecta directamente el rendimiento del grupo. Para el cuerpo docente, el
grupo no tiene un rendimiento satisfactorio pues, del total de procesos
externos analizados, solamente 2 son satisfactorios; mientras que para los
integrantes de la banda, de los 7 procesos analizados, 4 son satisfactorios y
3 no. Según esto, el cuerpo docente da al grupo un rendimiento del 28,5% y
los y las integrantes, del 57,1%. En ambos casos el rendimiento es
insatisfactorio.

Los gráficos n.º 1 y 2 muestran el grado de satisfacción sobre los


procesos de gestión al interno de la banda. Entre estos se tienen:
116

supervisión del instrumental, supervisión del desempeño personal,


planificación y delegación para trabajo grupal.

Según el gráfico n.º 1, para el cuerpo docente, solo un proceso de


gestión al interno de la banda manifiesta un accionar positivo,
concretamente el que tiene que ver con la planificación de ensayos, éste
obtuvo una calificación positiva del 70%, el resto de los procesos tiene un
rendimiento insatisfactorio, entre los cuales están los de supervisión del
instrumental, supervisión y evaluación del desempeño individual,
planificación de presentaciones y delegación de responsabilidades para
tomas de decisión en conjunto.
117

Gráfico n.º 1.

Procesos de gestión interna


Asignación de puestos, repertorio, planificación y asignación de
tareas, seguimiento al avance individual y grupal, mantenimiento y
cuido del instrumental

Cuerpo docente (Sección C2 de la Encuesta)

Supervisión y cuido del instrumental

Supervisión y evaluación del desempeño individual

Planificación de las presentaciones



Planificación de ensayos No
NS/NR
Delegación de tareas y responsabilidades

Selección conjunta del repertorio

Mecanismos para la selección y asignación de


puestos

0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
% % % % % % % % % %

Fuente: Elaborado por el investigador.

El gráfico n.º 4 y al contrario de lo recopilado en el cuerpo docente,


los y las integrantes de la banda, consideran como insatisfactorio el proceso
de planificación de ensayos, así como el de planificación de las
presentaciones. El resto de los procesos de gestión a lo interno del grupo
obtiene una valoración satisfactoria.
118

Gráfico n.º 2.

Procesos de gestión interna


Asignación de puestos, repertorio, planificación y asignación de
tareas, seguimiento al avance individual y grupal, mantenimiento y
cuido del instrumental

Integrantes de la banda (Sección C2 de la Encuesta)

Supervisión y cuido del instrumental

Supervisión y evaluación del desempeño


individual

Planificación de las presentaciones


Planificación de ensayos No
NS/NR
Delegación de tareas y responsabilidades

Selección conjunta del repertorio

Mecanismos para la selección y asignación de


puestos

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Fuente: Fuente: Elaborado por el investigador.

Para el cuerpo docente, el rendimiento de la banda al interno, obtiene


un 14,3%, mientras que los y las integrantes consideran que el grupo tiene
un rendimiento satisfactorio pues obtuvo un rendimiento del 71,4%.

En cuando al estudio de los procesos, se observa un comportamiento


organizacional diferente entre la administración de la educación y la gestión
de la banda, lo cual se refleja en los porcentajes asignados. Para los
procesos de gestión externa, aquellos generados desde la administración de
la educación hacia la banda, se tiene que ambos grupos consideran que la
banda tiene un rendimiento insatisfactorio. (28,5% para el cuerpo docente y
57,1% para los y las integrantes de la banda). Mientras que los procesos al
119

interno de la banda, por parte del cuerpo docente, son insatisfactorios, con
un rendimiento del 14,3% y para los y las integrantes es lo contrario, pues
obtienen un rendimiento del 71,4%. En otras palabras, desde fuera, el
rendimiento de la banda se ve como insatisfactorio, basándose en el
rendimiento de los procesos; internamente, los procesos externos a la
banda tienen un rendimiento insatisfactorio, pero los procesos internos, la
organización interna es satisfactoria, aunque con una nota aceptable.

Una vez definidos los procesos de gestión a lo externo e interno en la


banda, se investigó sobre cuáles de estos procesos cumplen
sistemáticamente las etapas de planeación, organización, integración,
dirección y control. Los gráficos n.º 3 y 4 recogen dicha información.

El cuerpo docente, en consecuencia con los datos observados


anteriormente, considera que los procesos para planificar las
presentaciones en la Escuela de Riojalandia y fuera de esta, cumplen con
las etapas de planificación, organización, integración, dirección y control. El
resto de procesos, en este apartado, son insatisfactorios.
120

Gráfico n.º 3.

Procesos de gestión que cumplen con las etapas de planeación,


organización, integración, dirección y control

Cuerpo docente (Sección C3 de la Encuesta)

Para supervisar y
evaluar el instrumental
Para supervisar y
evaluar los y las integrantes
Para planificar ensayos
Para planificar presentaciones
Para asignar tareas
y responsabilidades
Para seleccionar el repertorio Sí
Para asignar puestos
en la banda
No
NS/NR
Para seleccionar integrantes
Para supervisar
y evaluar la banda
Para renovar los
instrumentos y accesorios
Para presentaciones
fuera de la Escuela
Para presentaciones
en la Escuela
Para contratación del
personal administrativo
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Fuente: Fuente: Elaborado por el investigador.

Los y las integrantes de la banda, de los 13 procesos analizados en


cuanto a cumplir con las fases señaladas anteriormente, manifiestan que 9
si cumplen satisfactoriamente y 4 tienen un nivel no satisfactorio, según se
observa en el siguiente gráfico.
121

Gráfico n.º 4.

Procesos de gestión que cumplen con las etapas de planeación,


organización, integración, dirección y control

Integrantes de la banda (Sección C3 de la Encuesta)

Para supervisar y
evaluar el instrumental
Para supervisar y
evaluar los y las integrantes
Para planificar presentaciones
Para planificar ensayos
Para asignar tareas
y responsabilidades
Para seleccionar el repertorio Sí
Para asignar puestos en la banda No
NS/NR
Para seleccionar integrantes
Para supervisar y evaluar la banda
Para renovar los
instrumentos y accesorios
Para presentaciones
fuera de la Escuela
Para presentaciones en la Escuela
Para contratación del
personal administrativo
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Fuente: Elaborado por el investigador.

El gráfico n.º 3, da un rendimiento no satisfactorio a 11 de los


procesos escudriñados, dejando solo 2 procesos como satisfactorios,
mientras que el gráfico n.º 4 otorga un calificación satisfactoria a 9 procesos
menos 4 procesos que los califica como insatisfactorios, entre los cuales se
tienen los de contratación del personal, renovación del instrumental y la
planificación de las presentaciones a lo interno y externo de la institución.
De esta manera, el cuerpo docente considera que la mayoría de los
procesos no sigue las etapas descritas, mientras que los integrantes de la
banda, sí consideran que los procesos siguen un orden mecánico y
dinámico.
122

Con esta información, el rendimiento del grupo para el cuerpo


docente, tiene un rendimiento del 15,4%, mientras que para los y las
integrantes de la banda, este es de 69,2%; un rendimiento apenas
satisfactorio pues está 4,2 puntos porcentuales por encima del ámbito
regular.

Como se mencionó en el marco teórico de la presente investigación,


los procesos administrativos se dividen en etapas, la primera, de naturaleza
mecánica, es donde se planifican y organizan las acciones a realizar; la
segunda, dinámica, donde se ejecuta eficiente y eficazmente la integración,
dirección y el control de los procesos. Para el cuerpo docente, los procesos
no cumplen con la organicidad propuesta por la teoría, para los y las
integrantes, apenas están por encima de una calificación regular. Esto es
consecuente con una apreciación sobre la banda, desde el cuerpo docente,
como un grupo que no tiene un rendimiento satisfactorio y, desde la mirada
de los y las integrantes, como grupo que obtiene una calificación del 71,4%.

Tales calificaciones comprueban la importancia que se le debe dar a


los procesos de gestión en una organización. La administración, en principio
tiene su génesis en la necesidad de producción, el orden público, la
necesidad de controlar para obtener poder y crecimiento económico,
posteriormente, con la aparición de nuevos órdenes sociales, el tema del
recurso humano es estudiado en la administración y se construyen las
teorías que ven al recurso humano, en las organizaciones y según
Chiavenato (2009b), como un ente asociado a la organización, cuyo aporte
más importante es la inteligencia y la impresión en el significado y rumbo de
los objetivos. Esto, en lugar de cosificar al recurso humano y convertirlo en
una parte más del inventario.
123

La administración de la educación, se nutre de la teoría generada en


el seno de la administración, como bien lo dijo Lemus (1975), citado por
Masís (1989): “La administración de la educación es la aplicación de los
principios básicos de la Ciencia de la Administración al desarrollo del
sistema educativo” (p.41). De la mano con el desarrollo va la calidad de la
educación y la administración de la educación vela, en todos los espacios,
por la calidad de la educación, así, la administración de la educación es un
proceso en el cual participan las políticas educativas encaminadas al logro
de objetivos propuestos con base en las necesidades y aspiraciones de
cada país, así como las aspiraciones grupales y las características de la
época donde se desarrollen dichas políticas.

Los procesos de gestión, externa e interna y la realización de estos,


como formas sistemáticas de hacer las cosas y que siguen un orden
predispuesto de planeación, organización, integración, dirección y control,
tienen una incidencia directa sobre la calidad de la educación en general.
Los procesos de gestión analizados, denotan que la calidad organizativa y
de gestión en el proyecto extracurricular estudiado, apenas rinde por encima
de lo regular y, en aras de concordar con la búsqueda de la calidad de la
educación, por parte de la administración de la educación, tales procesos
deben mejorarse en todas sus facetas.

Finalmente, en el tema de los procesos de gestión, la investigación


se propuso determinar cuáles de los procesos se desarrollan en un
ambiente de trabajo colaborativo. Las tablas n.º 23 y 24 describen el tema.
124

Tabla n.º 23.

Procesos de gestión llevados a cabo colaborativamente

Cuerpo docente (Sección D1 de la Encuesta)

Proceso de gestión colaborativa Sí No NS/NR Totales


Se crean equipos de trabajo 63,33% 10,00% 26,67% 100%
En los equipos hay 60,00% 0,00% 40,00% 100%
responsabilidades individuales
Las decisiones se toman en grupo 53,33% 6,67% 40,00% 100%
Los trabajos sólo se pueden llevar 46,67% 13,33% 40,00% 100%
a cabo en grupo
Motiva tener responsabilidades 63,33% 3,33% 33,33% 100%
Se ejerce liderazgo 53,33% 13,33% 30,00% 96,66%
Se valoran destreza, 53,33% 6,67% 40,00% 100%
conocimientos y experiencia
Se está motivado (a) en el trabajo 66,67% 0,00% 33,33% 100%
Se asignan grandes 70,00% 3,33% 26,67% 100%
responsabilidades
Fuente: Encuesta aplicada al cuerpo docente de la Escuela de Riojalandia, Octubre de
2011.

En la tabla n.º 24, el cuerpo docente manifiesta que el proceso de


asignar responsabilidades se desarrolla en un ambiente colaborativo, con
rendimiento del 70%, así como la condición de estar motivado en el trabajo,
con rendimiento del 66,6%. Ambas calificaciones están apenas por encima
del rubro regular. Los procesos definidos como “se crean equipos de
trabajo”, “en los equipos hay responsabilidades individuales” y “motiva tener
responsabilidades”, obtuvieron calificaciones entre 60 y 65%, de acuerdo
con esto se consideran regulares. El resto de procesos a lo interno del
trabajo colaborativo, tales como el ejercicio del liderazgo, las decisiones
grupales, la valoración de las destrezas y experiencias individuales, y la
sinergia propia de esta forma de trabajar, obtuvieron una calificación
insatisfactoria.
125

Tabla n.º 24.

Procesos de gestión llevados a cabo colaborativamente

Integrantes de la banda (Sección D2 de la Encuesta)

Proceso de gestión colaborativa Sí No NS/NR Totales


Se crean equipos de trabajo 60,00% 10,00% 30,00% 100%
En los equipos hay 80,00% 0,00% 20,00% 100%
responsabilidades individuales
Las decisiones se toman en grupo 60,00% 20,00% 20,00% 100%
Los trabajos sólo se pueden llevar 60,00% 20,00% 20,00% 100%
a cabo en grupo
Motiva tener responsabilidades 90,00% 10,00% 0,00% 100%
Se ejerce liderazgo 70,00% 20,00% 10,00% 100%
Se valoran destreza, 80,00% 0,00% 20,00% 100%
conocimientos y experiencia
Es motivador ser integrante de la 100,00% 0,00% 0,00% 100%
banda
Es motivador estudiar un 100,00% 0,00% 0,00% 100%
instrumento musical
Los ensayos motivan 100,00% 0,00% 0,00% 100%
Los conciertos son motivadores 100,00% 0,00% 0,00% 100%
Fuente: Encuesta aplicada al cuerpo docente de la Escuela de Riojalandia, Octubre de
2011.

En cuanto a la manifestación del trabajo colaborativo en los procesos


de la banda, los integrantes de esta reportaron solo 3 procesos con una
calificación regular, a saber: la creación de los equipos de trabajo, la toma
de decisiones en grupo y la consecución de las metas propuestas
únicamente mediante el trabajo en grupo.

Las organizaciones modernas abandonan los formatos tradicionales


basados en órganos y puestos, para enrumbarse a nuevas formas de
organización en las que la conformación de equipos y el trabajo bajo esta
modalidad, es la base de todo el sistema. Jiménez (2007), nos ofrece una
aproximación muy exacta al trabajo colaborativo en tanto el accionar de un
126

conjunto de personas, facultadas por la organización, autoasignadas o


asignadas, para cumplir con tareas, propósitos, metas, objetivos, etc.,
únicos. Estas personas, con habilidades y competencias específicas,
trabajan bajo la dirección de un coordinador (líder), generando ambientes de
trabajo basados en la empatía y la interdependencia.

En estos grupos de trabajo, la cooperación, el flujo de información, la


coordinación intergrupal, la ayuda mutua y el aprender de todos, es lo que
posibilita la culminación de resultados que no pueden ser alcanzados de
otra manera. El trabajo colaborativo es sinergético.

Los grupos musicales, cuyo único objetivo es el de interpretar una


obra musical, se desenvuelven en un ambiente de trabajo colaborativo. Son
personas con habilidades y competencias específicas: tocan instrumentos
musicales; realizan tareas individuales: ejecutan la parte que les
corresponde y tareas grupales: su parte es una entre la totalidad de partes
que conforman la obra musical; atienden las indicaciones del líder: el, la
directora (a) y el producto de su trabajo solo se alcanza grupalmente, en
otras palabras, su trabajo genera sinergia.

Aunque de manera apenas satisfactoria, el trabajo colaborativo se


manifestó al interno del proyecto extracurricular en estudio, no así, en el
cuerpo docente analizado. Si bien es cierto, esta modalidad de trabajo tiene
sus desventajas, ya descritas por Chiavenato (2009a), también este autor
apunta sobre sus bondades: generación de mayor información y
conocimientos más completos, ambientes con puntos de vista mucho más
diversos, ofrece decisiones de mayor calidad y las decisiones tomadas son
aceptadas con más facilidad. Esto se relaciona estrechamente con lo
expuesto por Venegas (1994), en cuanto a la importancia, que da la
administración moderna, al saber tomar decisiones.
127

El proyecto extracurricular estudiado, de acuerdo con la información


hasta ahora recopilada, no demuestra una apropiación eficiente del trabajo
colaborativo, lo cual es consecuente con los rendimientos asignados
anteriormente, tanto por el cuerpo docente como por los y las integrantes y
con el estado de los procesos de gestión externos e internos. No existe una
implementación apropiada de los procesos de gestión y no se trabaja
correctamente, desde la teoría, en una ambiente de trabajo colaborativo.

6.2 Impacto

Retomando lo dicho por Chiavenato (2009a) sobre el impacto, en


tanto un poder que permite influir en otro, por diversos medios y
provocando, consciente o inconscientemente, una modificación del
comportamiento, la presente investigación analizó el impacto de los
procesos de gestión administrativa en la banda y el impacto de esta última
sobre los procesos de gestión de la escuela.

Como ya se dijo, un proceso administrativo tendrá impacto cuando


sea visto como fuente de conocimiento, orientación, inspiración y efectividad
para realizar una acción, a la vez que exista la necesidad de ser utilizado en
áreas distintas a la de su propio actuar.

Los gráficos n.º 5 y 6 analizan el impacto de la gestión de la banda,


sobre los integrantes de este grupo, en los procesos orientados a la
formación personal y académica y en los aspectos relacionados con la
motivación y la permanencia en la institución. Concretamente se utilizaron
los parámetros de rendimiento académico, conducta, permanencia y
motivación.
128

Para el cuerpo docente, el rango de impacto en los integrantes de la


banda se encuentra mayormente ubicado en la calificación de “bueno” con
una apreciación máxima en este sentido del 40% de los y las docentes y
“muy bueno”, con una apreciación máxima del 23,33%, en todos los
parámetros. La escala usada en el gráfico n.º 5, con un valor máximo de 14,
otorga a los parámetros de “conducta”, “rendimiento académico” y
“permanencia” un valor de 12, a la “motivación para el estudio” un valor de
entre 10 y 12, y un valor de 10 a la “motivación para participar en
actividades” de la escuela propiamente.

Gráfico n.º 5.

Impacto de la gestión administrativa sobre el proyecto extracurricular


“Banda Instrumental Escuela Riojalandia”

Cuerpo docente (Sección E1 de la Encuesta)

14

12
Rendimiento académico
10
Conducta
8
Permanencia

6
Motivación para el estudio

4 Motivación para participar en


actividades
2

0
M R B MB E

Fuente: Elaborado por el investigador.


129

A criterio de los y las integrantes de la banda, estos mismos


parámetros se comportan de la siguiente manera, tal como lo describe el
gráfico n.º 6: un 50%, como valor máximo, de los y las integrantes
consideran que su rendimiento es “muy bueno”, otro 50%, también como
valor máximo, se piensa “bueno”, y hasta un 20% como valor máximo, se
considera “excelente” en alguno de los parámetros. Un 20%, en algunos de
los parámetros se ve en condición “Regular”. Según la escala observada en
dicho gráfico, con un valor máximo de 7, “motivación para el estudio”
alcanza el valor de 6; “conducta”, “rendimiento académico” y “motivación
para participar en actividades” tiene un valor de 5; y “permanencia” un valor
de 4.

En general, el impacto de la gestión de la banda sobre sus


integrantes es positivo, entre bueno y muy bueno, no obstante que el
rendimiento del grupo, como ya se analizó, es apenas satisfactorio.

Como se mencionó en el marco teórico, el trabajo colaborativo


necesita y produce personas con altos índices de motivación por lo que
hacen. En este ambiente, el facultamiento (empoderamiento) y la motivación
se convierten los impulsores de la actividad laboral. No es de extrañar que,
docentes miren a los integrantes como personas motivadas, así como
también los y las integrantes se definan también como personas motivadas.
Esto incide en su buena conducta, en la motivación para participar en otras
actividades y en el alto índice de permanencia en la institución.

Por otra parte y de acuerdo a las investigaciones de Catterall (1997) y


Catterall et al. (1999), expuestas en el estado del arte, la práctica
instrumental tiene la capacidad de potenciar el rendimiento académico de
los y las estudiantes. Esto hecho también se observa en la presente
130

investigación cuando los reportes de docentes, apuntan a que el


rendimiento de los y las integrantes de la banda, en comparación con el del
resto de la institución es “bueno”, y para los y las integrantes de la banda es
“bueno” y “muy bueno”.

Gráfico n.º 6.

Impacto de la gestión administrativa sobre el proyecto extracurricular


“Banda Instrumental Escuela Riojalandia”

Integrantes de la banda (Sección E1 de la Encuesta)

6
Rendimiento académico
5
Conducta
4
Permanencia

3
Motivación para el estudio

2 Motivación para participar en


actividades
1

0
M R B MB E

Fuente: Elaborado por el investigador.

Finalmente, el gráfico n.º 7, determina el impacto de los procesos de


gestión realizados a lo interno de la banda, en el entorno educativo, esto es,
en el cuerpo docente, tomando en cuenta que los procesos de la banda
serán de tipo colaborativo, por lo que tendrán las características de
realización de actividades en grupo, tienden a ser motivadores, a involucrar
la toma de decisiones en grupo, delegando altas dosis de responsabilidad y
131

liderazgo en el nivel individual y con la necesidad de contar con líderes


capaces de articular el trabajo individual en un eficaz trabajo grupal, tal y
como se desarrolla en los grupos musicales.

Dicha gráfico, también ofrece información sobre el conocimiento que


se tiene acerca de la banda, en cuanto a historia, propósitos e interés por
asistir a sus presentaciones. Esta conocimiento se considera importante,
pues como se ha expuesto, la fluidez de la información es un insumo
fundamental en el estilo de las organizaciones modernas, tendientes a
agrupar las personas en lugar de aislarlas.

Del total de indicadores, este gráfico muestra que 4 de ellos obtienen


una calificación insatisfactoria, menor de 60%, los cuales son: “algunas
metas solo se alcanzan en grupo”, “las decisiones se toman en grupo”,
“conoce los instrumentos de la banda, su repertorio y número de
integrantes”, “asiste a las presentaciones de la banda” y “conoce la historia y
propósitos de la banda”. Los otros 4 indicadores, relacionados con el trabajo
en grupo: “motiva trabajar en grupo”, las decisiones se toman en grupo”, “se
delega responsabilidad” y “se es líder en el trabajo”, obtuvieron un
rendimiento satisfactorio con calificaciones superiores al 80%.
132

Gráfico n.º 7.

Impacto de los procesos de gestión del proyecto extracurricular


“Banda Instrumental Escuela Riojalandia” en la Escuela de Riojalandia

Cuerpo docente (Sección E2 de la Encuesta)

30

25

20


15
No

10

0
Motiva trabajar Algunas metas solo Las decisiones se Se delega Se es líder Conoce los instrumentos Asiste a las Conoce la historia
en grupo se alcanzan en grupo toman en grupo responsabilidad en el trabajo de la banda, su repertorio presentaciones y propósitos de
y número de integrantes de la banda la banda

Fuente: Elaborado por el investigador.

Para una escala con valor máximo de treinta. Los parámetros


relacionados con el conocimiento del grupo alcanzan una calificación entre
10 y 15 para los que contestaron afirmativamente y entre 15 y 20 para los
que contestaron negativamente. De esta manera se tiene que el cuerpo
docente no maneja información suficiente sobre este proyecto
extracurricular y no muestra interés por asistir a sus presentaciones o por
conocer sus propósitos e historia.

En cuanto a los parámetros que miden el impacto de la gestión


colaborativa de la banda sobre el entorno educativo, solamente la
característica sinergética de esta forma organizacional, no alcanzó un
rendimiento favorable, pues para el parámetro “algunas metas solo se
alcanzan en grupo”, las personas que respondieron afirmativamente
133

alcanzaron un rango comprendido entre los valores de 10 y 15 y para los


que respondieron negativamente, un valor muy cercano a 15. Los cuatro
parámetros restantes, que miden las características de motivación,
decisiones grupales, delegación de responsabilidad y liderazgo, propias del
trabajo colaborativo, alcanzaron valores de 25, y entre 25 y 30. De esta
forma, se observa un impacto importante del estilo organizacional
colaborativo en el entorno educativo, aun cuando, la característica principal
de este estilo organizativo, la de solo poder alcanzar las metas de forma
grupal, no tiene un rendimiento favorable.

Chiavenato (2009a) dice: “El comportamiento de un grupo es más


que la suma de las conductas de los individuos que lo forman” (p.272). Aquí
se recuerda a Jiménez (2007), citando a Ovejero (1990): “consiste en que
un individuo solamente adquiere sus objetivos si el resto de los participantes
adquieren el suyo, (…)” (p.53). Jiménez (2007) nos resume estas ideas
cuando define la labor en equipo no como una suma de individualidades
sino más bien como una muestra de la cohesión entre sus integrantes.

Así pues, la teoría expuesta por Chiavenato (2009a), diferencia entre


grupo de trabajo y equipo de trabajo. El primero cuenta con un solo líder,
muy fuerte, hay responsabilidades individuales, tiene el mismo propósito
que la organización, genera productos individualizados, mide la eficacia
indirectamente, discute, decide y delega; mientras que el equipo de trabajo,
cuenta con varios líderes al ejercer esta función de manera compartida,
tiene responsabilidades individuales y colectivas, cuenta con un propósito
específico, crea productos colectivos, mide la eficacia directamente y
discute, decide y hace el trabajo.
134

De acuerdo con lo anterior, algunos rasgos del ambiente colaborativo


se observan en el entorno educativo donde la banda desarrolla sus
actividades. Hay trabajo en grupo mas no en equipo, se toman decisiones
en grupo pero se delega, tanto el trabajo como la responsabilidad, se cuenta
con un líder único (el director de la escuela), quien delega responsabilidad y
tareas. A diferencia del trabajo al interno de la banda, donde las funciones
de liderazgo se comparten entre director y principales de sección; y en
donde el producto final es colectivo, generado por la cohesión grupal y no
una suma de individualidades.

6.3 Análisis cualitativo

Como fue mencionado en el marco metodológico, con el interés de


profundizar más en la información recabada cuantitativamente, la presente
investigación realizó entrevistas a funcionarios de la Escuela de Riojalandia,
concretamente al Director de la Escuela, Director de la Banda, dos
integrantes y dos colaboradoras administrativas de esta. Por otra parte,
estudiar y analizar temas relacionados con el arte obliga a una aproximación
desde el enfoque cualitativo.

La entrevista buscó recabar información sobre los procesos de


gestión que cada uno de los y las entrevistados (as) hace, si estos procesos
se realizan siguiendo los pasos descritos en el marco teórico, si, en calidad
de líder, delega, faculta, supervisa, etc., si hace reuniones de trabajo
periódicamente, qué tipo de líder se considera, si conoce la gestión de los
grupos musicales y si aplica el estilo de gestión, de los grupos
instrumentales, en su propia gestión. En la entrevista, por medio de la última
pregunta, se dio la oportunidad, al entrevistado, de agregar cualquier
comentario o tema de su interés.
135

A continuación, se presenta y analiza un resumen de los datos


considerados como más pertinentes al objeto de estudio de la presente
investigación.

Sobre los procesos de gestión externa e interna, el Director de la


Escuela de Riojalandia, definió claramente los procesos de gestión
administrativa en los que participa, tales como: delegación de tareas y
responsabilidades, evaluación, supervisión y control. Como procesos de su
gestión que afectan directamente la banda señaló: reuniones con los padres
de familia para la coordinación a principio de año, conformación del comité
de padres y elaboración de un plan de trabajo en conjunto con el director de
la banda.

Por otra parte, el Director de la banda, no obstante dejó ver una falta
de descripción tipológica de su quehacer, manifestó, con cierto malestar, ser
el encargado de hacer todo de estar atento a todo lo que se hace. También,
dejó ver un resentimiento hacia lo que él considera falta de atención por
parte de la administración, en su opinión, el proyecto genera muchas
actividades que no pueden ser atendidas por una sola persona, y en este
sentido, más atención de la dirección sería muy bien recibida. Le gustaría le
preguntase la dirección ¿qué ocupa? ¿cuánto necesita?, o ¿se le puede
ayudar en algo?”.

Las entrevistas hechas a funcionarios de la banda arrojan más


información sobre los procesos de gestión a lo interno. Por ejemplo, se tiene
el proceso de promoción cultural, que involucra divulgar el grupo así como
recaudar fondos; al respecto, la profesora entrevistada, integrante del
Comité de la banda y promotora cultural del grupo, definió dichos procesos
de gestión, que le corresponde realizar, como: organización, planeamiento y
136

financiamiento de las actividades de la banda. A su vez, la madre


entrevistada, Presidenta de la Junta de la Banda y Comité de Padres,
describió sus procesos de gestión, como: organización de eventos para
recaudar fondos para la banda, tales como, ventas de arroz de leche, de
tamales y otros.

Hasta aquí, se observa, en el plano administrativo, un actuar


individual y no grupal. Cada uno con sus deberes y alcanzado sus metas,
puesto que el proyecto existe y funciona, pero sin llegar a objetivos y metas
producto de la cohesión grupal.

Uno de los procesos tocados por los directores fue el tema de la


planificación. El Director de la banda, manifestó que, dentro de las etapas
internas de los procesos, él no cumple con la de planificar, abiertamente
aceptó que ni planea ni planifica, mientras que el resto de entrevistados y
entrevistadas, aseguraron seguir los pasos descritos. Sobre el tema, el
Director de la Escuela, opina que sobre la Banda, planifica a menor escala
pues ahí es el Comité el encargado de la planificación.

Remite el Director de la Escuela, al tema de la delegación de


funciones, pues argumenta que, por las dimensiones de la Escuela de
Riojalandia, la única forma de trabajar es delegando autoridad y trabajando
en equipo, además afirmó que el trabajo en esa institución tiene que ser
colaborativo pues de otra manera no se podría avanzar.

La información recaba en la encuesta, denota un accionar, en la


mayoría de los casos, poco relacionado con el trabajo colaborativo. Más que
equipos de trabajo, la institución cuenta con grupos de trabajo, en donde los
resultados se dan por la suma de individualidades y no por cohesión grupal.
137

Se trabaja con un único líder, en calidad de autoridad, que delega


responsabilidad pero no articula esfuerzos. Esto se observa en las
manifestaciones del director de la banda cuando reclama más atención, al
igual que, en el desconocimiento de este grupo, por parte del cuerpo
docente, según lo arrojó la encuesta y como aparece descrito en el gráfico
n.º 7.

Otro aspecto que ratifica lo analizado anteriormente es la opinión de


la maestra entrevistada, cuando manifiesta que el trabajo bien hecho, o los
logros alcanzados, no se reconocen públicamente y por el contrario,
siempre los créditos son de la administración. En el trabajo colaborativo, el
reconocimiento del esfuerzo es una gratificación que camina al lado de la
motivación personal, lo cual es lógico con la propuesta de esta forma
organizativa en tanto a logros grupales y no individuales. Dar crédito a la
administración, cuando esta no ha estado involucrada, es propio del
funcionamiento de las organizaciones tradicionales, de orden jerárquico y
trabajo individualizado. Esto se vio reflejado en el gráfico n.º 7 cuando el
indicador “algunas metas solo se alcanzan en grupo” obtuvo una calificación
deficiente.

En contraposición, el integrante n. 1 de la banda y clarinete principal,


al ofrecer información que describe el ambiente al interno del grupo,
describe un ambiente de trabajo colaborativo, pues él, junto con el director
de la banda, comparte el liderazgo, pues lidera la sección de clarinetes y la
instruye en beneficio del rendimiento general del grupo, tal como lo dispone
la teoría sobre este sistema de trabajo.

En el plano de la motivación, la maestra entrevistada manifestó que


en la banda “se trabaja por amor”. Sin duda alguna, ella se encuentra
138

comprometida con el grupo y tal compromiso la motiva en su trabajo. Según


Chiavenato (2009a), la motivación es un comportamiento personal cuyo
objetivo es el nivel de realización personal, mediante esfuerzo individual que
conlleva una recompensa. Una frase tan sencilla, pero compleja en el plano
semántico como trabajar por amor, deja ver un estado de motivación que
conduce a una realización personal.

Las palabras del Director de la Escuela, dan luz sobre cuál es ese
nivel de satisfacción que obtienen las personas relacionadas con la banda,
al describir el entorno familiar de algunos de los integrantes, caracterizado
por madres agredidas, hermanos drogadictos y presos por consumo, tráfico
de drogas o vandalismo y padres alcohólicos; y saber, que este grupo, por
medio de las presentaciones que hace ante personalidades nacionales e
internacionales, en escenarios de alto vuelo cultural, da fortaleza a sus
integrantes para enfrentar esos entornos familiares y mejor aún, les brinda
herramientas para salir de ellos.

En concordancia con los escritos de Catterall (1987) y Catterall et al.


(1999), el Director de la Escuela opina que el alto rendimiento académico de
los y las integrantes de la banda, obedece a la capacidad de la música para
ayudar a disciplinar a las personas o para que adquirieran disciplina. Al
respecto, la madre entrevistada tiene un hijo en la banda, y manifestó sobre
el desarrollo personal de su retoño gracias a su permanencia en este grupo.

Llama poderosamente la atención, ciertos criterios del Director de la


Escuela sobre la gestión en la escuela, algunos de estos se relacionan con
las dimensiones de la institución y otros, con el significado de este grupo
para este centro educativo.
139

Sobre el tamaño de la escuela, comenta que para enrumbarse hacia


un norte basado en la calidad de la educación, el trabajo debe nacer del
apoyo entre todos los participantes, bajo la colaboración de todos y en
donde los departamentos dependen uno del otro. En ningún momento
manifestó del aprendizaje grupal, la retroalimentación, de las metas
específicas para cada grupo y de la importancia del liderato en todos los
niveles.

Advirtió: “si el personal aquí no se mete en el rol que cada uno debe
realizar, pues es muy difícil. Yo solo no puedo (…)” El rol que cada uno
debe realizar, es una frase que tiende a la individualización del trabajo más
que al trabajo en equipo. Si bien es cierto, el Director de la Escuela habla de
trabajo colaborativo, se refiere más bien a trabajo en donde personas, a
título individual, colaboran entre sí, pero su actuar y sus logros, son
individuales.

En referencia a la banda manifestó que este grupo el “caballo de


batalla de la Escuela”, es un grupo gracias al cual la Escuela de Riojalandia
tiene un promedio alto de matrícula. La banda la considera como un
referente de la institución y parte de la cultura e idiosincrasia institucional.
Obviamente, a los ojos de su persona y de algunos otros funcionarios, este
grupo reúne las características descritas, pero la información arrojada por la
encuesta demuestra que es desconocido al interno de la institución, tanto en
historia, como en su conformación y propósitos.

Este proyecto extracurricular es muy conocido fuera de la Escuela de


Riojalandia, por su constantes presentaciones en los festivales de la luz,
tanto de Puntarenas, como de Esparza y Palmares, así como en otros
festivales de bandas y en concursos de este tipo de grupos. Su actividad y
140

valoración, fuera de la institución es mucha y muy alta. Tal información la


maneja el Director de la Escuela, algunos y algunas docentes y por
supuesto, los y las integrantes de la banda y su propio director.

En cuanto al significado del grupo para la comunidad de Barranca, se


trae a colación las palabras de una madre, cuyo hijo es integrante de la
banda y dirigidas a la docente entrevistada: “(…) usted tiene la posibilidad
de que su hija va a ir a una universidad, el mío no y el mío va a tener que
ganarse la vida aunque sea tocando un instrumento en algún conjunto, en
una banda, en algún chivo.1”

La banda tiene un impacto, fuera del académico, en sus integrantes:


les da la oportunidad de obtener trabajo, no obstante no puedan culminar
estudios superiores o incluso de colegio. La música entonces y tal como lo
menciona Caterrall et al. (1999), potencia el desarrollo personal, abriendo un
abanico de posibilidades para sus practicantes. La música es fuente de
motivación, de empoderamiento, prepara a las personas para integrar
sociedades colaborativas en el presente y coercitivas a futuro, esto según
Vigoda (2002). Dicha potencialidad de la música, de acuerdo con los datos
obtenidos de la encuesta, es conocida parcialmente al interno de la Escuela
de Riojalandia.

Por esto, la maestra entrevistada afirma que el recurso de las familias


en ese centro educativo es muy limitado. En su criterio, un 50% de los
estudiantes llegan a secundaria y de este porcentaje solo un 20% la
terminan, con una posibilidad del 10% que puedan asistir a la universidad.
Frente a estos números, la motivación se basa en la posibilidad de sembrar

1 “Chivo” en el argot musical, refiere a una presentación musical,


esporádica, pagada y de poca trascendencia.
141

en los y las estudiantes, una semilla: la musical, que, si no logran culminar


estudios superiores, al menos tendrán alguna manera de ganarse la vida.
142

CAPÍTULO VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La información obtenida a partir de la encuestas y las entrevistas,


analizándola según lo expuesto en el marco teórico de la presente
investigación, permite arribar a las siguientes conclusiones:

En cuanto al perfil de los y las encuestados (as), tanto del cuerpo


docente como de los y las integrantes de la banda, se obtiene que, en
edades, el cuerpo docente corresponde a una población madura y
experimentada, y los y las integrantes de la banda, corresponden a
estudiantes con edades justas al nivel de educación donde se ubican.
Únicamente se escapa una integrante de 20 años edad. El tiempo servido,
tanto en la institución como en la banda, fundamenta que la recolección de
datos proviene de una fuente confiable, en términos de que su estadía en la
Escuela de Riojalandia ha sido lo suficiente para permearse del ambiente
laboral e institucional en general.

Sobre el conocimiento previo y el grado de motivación, también los y


las informantes mostraron condiciones apropiadas para validar los datos
obtenidos de la encuesta.

El grado de motivación general de los y las encuestados es favorable.

Desde la administración de la educación, sobre el objetivo de


definición de los procesos de gestión, externos e internos, en el proyecto
extracurricular de la banda y su rendimiento se tiene que:

1. El rendimiento general del grupo, de acuerdo a la gestión de


los procesos es insatisfactorio, pues docentes e integrantes
143

de la banda, consideran como insatisfactorios a la mayoría de


los procesos definidos, tanto en el nivel externo con interno.

2. La mayoría de los procesos, para docentes e integrantes de la


banda, no se desarrollan de acuerdo con las fases descritas
en las etapas mecánica y dinámica de los procesos.

3. El cuerpo docente muestra un ambiente de trabajo con pocos


rasgos colaborativos, mientras que los y las integrantes de la
banda, sí cuentan con un ambiente de trabajo colaborativo.

4. Algunos procesos de gestión, fundamentales para el


desarrollo y desenvolvimiento de la banda, son
insatisfactorios, lo cual incide directamente en el rendimiento
del grupo.

5. En la dirección y cuerpo docente, se observa desconocimiento


de las características del trabajo colaborativo, especialmente
en términos de la sinergia que genera.

Sobre el impacto de los procesos de gestión de la banda en el centro


educativo se concluye que:

6. El impacto de la gestión de la banda sobre sus integrantes,


visto por el cuerpo docente y por los y las integrantes de la
banda es positivo, en términos de encontrarse mayormente en
los rangos de “bueno” y “muy bueno”.
144

7. El impacto de los procesos de gestión de la banda sobre la


administración de la educación es insatisfactorio.

8. Para la dirección y algunos docentes, la banda es un grupo


referente de la institución, ampliamente conocido y valorado
fuera de ella.

9. Al interno, el grupo no tiene un impacto significativo, no


obstante su alto impacto en la comunidad de Barranca, en sus
integrantes y en otras instituciones educativas.

La música aporta una serie de insumos que inciden directamente


sobre la calidad de la educación, de esta manera, para la administración de
la educación, al tener grupos musicales que mantengan rendimientos muy
buenos y excelentes en los centros educativos, observarán un mejoramiento
en el rendimiento académico, la permanencia en la institución y la
motivación en general del alumnado. Por otra parte, la implementación de la
gestión al interno de los grupos instrumentales en la gestión de los centros
educativos, también debe ser aprovechada por la administración de la
educación, puesto que esta gestión, definida por el trabajo colaborativo, va a
mejorar el actuar de todos los integrantes de la organización educativa, al
facultarlos, motivarlos y obtener resultados producto de la cohesión grupal.

Visto que la gestión del proyecto extracurricular en estudio muestra


una serie de deficiencias en su gestión y en el impacto en la Escuela de
Riojalandia se recomienda subsanar las deficiencias encontradas mediante
la implementación de una propuesta metodológica que, por una parte,
subsane los problemas de gestión externa e interna de la banda, optimice
145

los procesos de gestión y mejore el impacto de este grupo sobre el entorno


educativo.

A tal fin se recomienda:

1. Elaborar un folleto informativo de la banda para ser entregado


al personal docente y administrativo de la escuela, con el
propósito de homogenizar la información sobre la historia,
propósitos, logros y metas del grupo, así como las razones de
su importancia para la institución.

2. Realizar un taller, dirigido al cuerpo docente y personal


administrativo más cercano a la banda, en el cual se aborde el
estudio del trabajo al interno de los grupos instrumentales y
sus aplicaciones en las organizaciones, así como el aporte de
la práctica instrumental al desarrollo cognitivo de los y las
estudiantes.

3. Ofrecer un taller al personal administrativo de la banda, con el


objetivo de optimizar y maximizar los procesos de gestión en
ese grupo.

En momentos en los que la sociedad actual se enfrenta a una


encrucijada, marcada por la crisis epistemológica, por la imposición del
concepto de globalización y por la imposición de fórmulas económicas,
producto de la insaciable voracidad de organizaciones foráneas, la
educación y particularmente, la administración de la educación, son las
únicas armas con las que cuentan las personas para elaborar nuevos
paradigmas, basados en las propias realidades. Es ahora, más que nunca,
146

cuando las palabras de Martí, citadas por Sosa (2011), se hacen presentes:
“A conflictos propios, soluciones propias. A propia historia, soluciones
propias. A vida nuestra, leyes nuestras” (p.41), sin olvidar también, que
estas soluciones propias deben incluir la esencia misma del americano,
pues también Martí prevé y advierte, también en Sosa (2011): “La
inteligencia americana es un penacho indígena. Y hasta que no se haga
andar al indio, no comenzará a andar bien la América”. p.41). Es menester
de la administración de la educación, con base en verdaderas leyes propias,
y con inteligencia indígena, brinde soluciones propias a nuestros propios
problemas, a nuestra propia historia.

La administración de la educación, conociendo el impacto de la


música en el desarrollo cognitivo de los y las estudiantes, en el
mejoramiento de su rendimiento académico y en el refuerzo y estímulo que
da al desarrollo personal, debe interesarse en la utilización apropiada de
este arte en los centros educativos para beneficio de la calidad de la
educación. La propuesta metodológica de la presenta investigación, busca
propiciar en las personas encargadas de la administración de la educación,
la idea de impulsar y desarrollar la práctica de este arte en los centros
educativos, para también apropiarse de sus beneficios en el plano
administrativo – organizacional.
147

REFERENCIAS

Benavides, J., Chiavenato, I., Hernández y Rodríguez, S. (2009).

Aministración II. México D.F.: McGraw – Hill Interamericana.

Benenzon, R.O. (2000). Musicoterapia. De la teoría a la práctica. Barcelona.

Ediciones Paidós Ibérica, S.A.

Block, A., Aguilar, J.A., Gómez, M.E. (1978). Desarrollo de capacidades

administrativas. México D.F.: Trillas.

Blom, E. (1985). Diccionario de la música. Buenos Aires: Claridad S.A.

Bourdieu, P y Passeron, J.C. (2001). La reproducción. Elementos para una

teoría del sistema de enseñanza. Madrid: Editorial Popular.

Bourdieu, P y Passeron, J.C. (2003). Los Herederos. Los estudiantes y la

cultura. Buenos Aires: Siglo veintiuno editores Argentina S.A.

Caldwell Marín, E.G. (2009). Mercadotecnia de productos y servicios

sociales: principios tácticos y estratégicos. San José: Editorial UCR.

Catterall, J.S., Chapleau, R., Iwanaga, Jh. (1999). Involvement in the Arts

and Human Development: General Involvement and Intensive

Involvement In Music and Theatre Arts. The Imagination Project at

UCLA, Graduate School of Education & Information Studies,

University of California at Los Angeles. Recuperado de

http://gseis.ucla.edu/faculty/catterall/catterall.involvement.pdf

Catterall, J.S. (1997). Involvement in The Arts and Success in Secondary

School. Americans for the Arts Monographs, 9 (1), 1 – 12.


148

Recuperado de

http://www.americansforthearts.org/NAPD/files/9393/Involvement in

the Arts and Success in Secondary School (’98).pdf

Cardoso, J. (1988). Ciencia y método de la guitarra. San José: Editorial

UCR.

Chiavenato, I. (2009a). Comportamiento organizacional. La dinámica del

éxito en las organizaciones. México D.F.: McGraw – Hill

Interamericana.

Chiavenato, I. (2009b). Gestión del Talento Humano. México D.F.: McGraw

– Hill Interamericana.

Chiavenato, I. (2006). Introducción a la teoría general de la administración.

México D.F.: McGraw – Hill Interamericana.

Corrales, A. (2011). Teatro, Comunidad, Liberación, e Interculturalidad. El

proyecto teatral de Rafael Murillo Selva – Rendón. San José: Editorial

Arboleda.

Decreto Ejecutivo 35513 – MEP. (2009). Organización Administrativa de las

Direcciones Regionales de Educación (DRE) del Ministerio de

Educación Pública (MEP). La Gaceta n. 187, Septiembre 25, 2009.

Recuperado de

http://www.mep.go.cr/downloads/DireccionesRegionales/110314%20

Decreto%2035513-MEP.pdf
149

Diccionario de la Real Academia Española, 22ª Edición. (2011). Versión

digital recuperada de la página http://buscon.rae.es/draeI/

Helfenberger, K. (2008). Aplicaciones de la música en el área de la salud.

Uso terapéutico de la música y musicoterapia. (Trabajo sin publicar

del Curso TCU 554 Terapias artísticas en el control del dolor y los

cuidados paliativos). Universidad de Costa Rica, San José, C.R.

Gimeno, J (2007). El curriculum: una reflexión sobre la práctica. Madrid:

Ediciones Morata, S.L.

Hernández, R., Fernández, C., Baptista, M. (2010). Metodología de la

investigación. México D.F.: McGraw – Hill Interamericana.

Jiménez, W. (2003). Evolución del pensamiento administrativo en la

educación costarricense. San José: EUNED.

Jiménez, K. (2007). Diagnóstico del trabajo colaborativo en la unidad

pedagógica Sotero González Barquero. Propuesta estratégica y

metodológica para la gestión en el trabajo colaborativo. (Tesis de

maestría sin publicar). Universidad de Costa Rica, San José, C.R.

Jiménez, K. (2009). Propuesta estratégica y metodológica para la gestión en

el trabajo colaborativo. Revista Educación, 33(2), 95 – 107.

Madrigal, L.F. (2001). Utilización de la música de compositores del cantón

de Esparza (Costa Rica) en el tercer ciclo de la Educación General

Básica. (Tesis de licenciatura sin publicar). Universidad Nacional,

Heredia, C.R.
150

Masís, C.E. (1989). Administración de instituciones o procesos educativos.

San José, Costa Rica: EUNED.

Ministerio de Educación Pública. (1973). Educación Musical. San José,

C.R.: Departamento de Publicaciones.

Reglamento de Evaluación de los Aprendizajes. La Gaceta n.º 135, Julio 14,

2009. Recuperado de

http://www.apse.or.cr/webapse/legdoc/leg03.htm

Sachs, B.M. (1972). Administración y Organización Educacional. Un

enfoque conductista. Buenos Aires, Argentina: El Ateneo.

Salas, F.E. (2003). La administración educativa y su fundamentación

epistemológica. Revista Educación, 27(1), 9 – 16.

Schneider, M. (2002). Músicas nocturnas. Barcelona: Ediciones Paidós

Ibérica, S.A.

Sosa, S. (2001). La emergencia de los movimientos e identidades indígenas

en Nuestra América en el siglo XXI: Bolivia, un proceso complejo de

liberación nacional en construcción. Escenarios XXI, 8(1), 41.

Recuperado de http://www.escenarios21.com/textos/2011/Marzo-

Abril/04EmergenciamovimientosSamuelSosa.pdf

Stanton, R. (1971). The Dynamic Choral Conductor. Pennsylvania: Shawnee

Press. Inc.

Suárez, M (2005). Para entender la Sociedad del Conocimiento.

Recuperado de http://agora.unapec.edu.do/Mario.pdf
151

Tabash, I.P. (1998). Experiencias didácticas de la Rítmica en la Educación

Musical costarricense, aplicadas en el II ciclo de Educación General

Básica, circuito 02 de la Región de Heredia y en el Centro de

Teoterapia Integral Costarricense de San José. (Tesis de licenciatura

sin publicar). Universidad Nacional, Heredia, C.R.

Tamayo, J.A., Masarnau Brasso, J., Tamayo Alzate, A. (2005). Trabajo

Colaborativo en las Organizaciones Virtuales. Revista Universidad de

Caldas, Enero – Junio, 47 – 58.

Universidad de Costa Rica. (2009 - 2010). Sistema institucional de

formulación de proyectos. Guía para la formulación. (Trabajo sin

publicar). Recuperado de

https://formulacionoplau.ucr.ac.cr/webproyecto/.

Vargas, F. (1993). Los Efectos de la Canción de Consumo en el Gusto

Musical y en Algunas Manifestaciones Culturales del Estudiante de IX

Nivel. (Tesis de licenciatura sin publicar). Universidad Nacional

Autónoma, Heredia, C.R.

Venegas, O.R. (1994). Análisis taxonómico de las recomendaciones

incluidas en los trabajos finales de graduación presentados en la

Escuela de Administración Educativa en el período 1977 – 1990.

(Tesis de licenciatura sin publicar). Universidad de Costa Rica, San

José, C.R.
152

Vigoda, E. (Sep. – Oct., 2002). From Responsiveness to Collaboration:

Governance, Citizens, and the Next Generation of Public

Administration. Public Administration Review, 62(5), 527 – 540.

Recuperado de http://www.jstor.org/stable/3110014.
153

ANEXOS
154

Anexo n.° 1: Monografía de la Escuela de Riojalandia

Monografía de la Escuela de Riojalandia, elaborada por el Director de la


Escuela.

PRESENTACIÓN
Las tendencias mundiales en Educación, están afirmando la necesidad de
contar con instituciones capaces de desarrollar el currículo, de manera
adecuada, crítica, creativa y participativa, en las que los profesionales de la
educación asuman un rol de Investigadores en su accionar cotidiano.
La Escuela Riojalandia es una de las más grandes del país y la que
presenta unos de los índices más elevados de pobreza., localizándose en
un contexto de alta vulnerabilidad social: indigencia, agresión, marginalidad,
violencia, abuso, negligencia, abandono, drogas y otros.

El trabajo que conviene realizar, debe responder a la necesidad de lograr


una educación de calidad acorde con el nivel de desarrollo del país, sus
políticas educativas y exigencias de un mundo cambiante.

Es el deseo de este equipo de trabajo que este plan guarde la adecuada


funcionalidad, de acuerdo con la realidad institucional.

Con el fin de mejorar la calidad de la educación de vida y buscar el


bienestar de toda la comunidad educativa de RIOJALANDIA, se elabora el
PROYECTO PEDAGÓGICO INSTITUCIONAL, que engloba todos los
planes y acciones destinadas a lograr ese objetivo.
Antecedentes.

Diagnostico Comunal e Institucional.


La comunidad de Riojalandia se encuentra ubicada en la Provincia de
Puntarenas, Cantón Puntarenas, Distrito Octavo: Barranca. Se localiza a
14 kilómetros de Puntarenas centro.
155

Limita al sur con el Río Barranca, al norte con la Carretera Principal o con la
Fábrica INOLASA, al este con la comunidad de Barranca centro y al Oeste
con la Urbanización Los Almendros y Ciudadela Juanito Mora, y a una
distancia de 105 kilómetros al sureste de San José, capital de Costa Rica.
Debido a que la comunidad de Riojalandia está conformada por una gran
mayoría de hogares de escasos recursos económicos se considera como
una “zona urbana de atención prioritaria”. El gobierno de la república la
tomó en cuenta en el PROYECTO PROMECUM (proyecto de mejoramiento
de la calidad de la educación en las comunidades urbanas de atención
prioritaria).

El número de habitantes que conforma el área de influencia de la Escuela


Riojalandia, oscila entre las cuarenta mil personas. Esto debido a que
constantemente se urbaniza en los alrededores.

Las familias se caracterizan por ser numerosas, ambos padres con tres,
cuatro hasta cinco hijos. También existe mucha desintegración familiar,
muchas familias uniparentales, sólo la madre, sólo el padre y muchas son
abuelitas, criando nietos que han dejado abandonados. La desintegración
familiar, el alcoholismo, la drogadicción, la prostitución, el desempleo, la
pobreza; son algunos de los problemas que más afectan a las familias de
Riojalandia.
Las fuentes de empleo son escasas. Los hombres se dedican en su
mayoría a la pesca. Las mujeres se emplean en oficios domésticos,
cocineras o saloneras, hay un porcentaje considerable de estas que se
dedican a la prostitución como fuente de ingreso para sus hogares.
También existen empresas privadas y la economía informal (venta de
cajetas, vigorones, ventas por catalogo).
A partir del 2005 comienza a notarse más la apertura de las nuevas
instituciones educativas en los alrededores de nuestro centro educativo; por
lo que Riojalandia llega a perder 4 códigos del personal docente regular. En
156

este momento se cuenta con 41 secciones de I y II Ciclo, 2 secciones de


Aula Integrada; 1 Código del Servicio de Apoyo Fijo en Retardo Mental; 4
secciones de Aula Abierta, atendidas por 4 docentes de I y II Ciclo.
Además, se cuenta con 2 docentes que imparten Educación Religiosa. 2
que imparten Educación Física, 2 Educación Musical, 1 Educación para el
Hogar, 6 Docentes que imparten Lengua Extranjera (Inglés), 3 Educadores
en Informática, el Equipo Interdisciplinario que lo constituyen 3
profesionales: La Psicóloga, la Trabajadora Social y otra Psicóloga que
esta nombrada en forma interina en el código de Orientación, 1 Bibliotecaria
a Tiempo completo. También se cuenta con 3 docentes a tiempo completo
para atender el Servicio de Apoyo Fijo en Problemas de Aprendizaje,
servicio de Terapia de Lenguaje, Problemas Emocionales y de conducta.
La escuela cuenta con el recurso de los 4 Facilitadoras, una para cada
materia básica.
MISIÓN
Llevar a la comunidad de Riojalandia una educación de acuerdo con
los fines y principios que rigen a la Educación Costarricense, con gran
apego a los derechos, deberes y responsabilidades fundamentales del
individuo y de la colectividad.
Formar personas críticas, creativas, independientes y capaces de
enfrentar con éxito los retos del nuevo milenio.

Para el 2009 queremos dirigir la organización hacia el cambio,


manteniéndonos atentos al desarrollo que satisfaga tanto las necesidades
como las expectativas de los educandos, padres de familia y la comunidad
Estos resultados se logran si desempeñamos las actividades lo
mejor posible, conduciendo la organización hacia el éxito y la superación.
157

VISIÓN

Cada institución educativa debe fijar metas y objetivos a corto,


mediano y largo plazo. La Dirección y el Personal Docente de la Escuela
Riojalandia, concientes de la necesidad de preparar mejor al ciudadano del
siglo XXI, se han propuestos las siguientes visiones a largo plazo:
 Lograr una enseñanza aprendizaje de acuerdo con los lineamientos
filosóficos que rigen los programas de estudio: humanismo, racionalismo
y constructivismo, para formar niños y niñas creativos, capaces de
construir sus propios aprendizajes, con alto sentido de independencia,
responsabilidad y respeto, críticos y de conducta positiva.

 Forjar una escuela capaz de influir en la comunidad de forma tal que se


convierta en el eje propulsor de la cultura, el civismo y de la educación
de todo su entorno.
 Lograr una escuela capaz de mantener un clima organizacional tal que
niños y niñas, maestros y maestras, padres y madres de familia se
sientan comprometidos a dar lo mejor de cada uno y cada una por el
bien de todos.

Propuesta de visiones a mediano plazo


 Propiciar los momentos oportunos para que el padre y la madre de
familia se comprometan con la educación de sus hijos e hijas.
 Involucrar a la comunidad estudiantil en los proyectos de limpieza y
ornato de la institución.
Propuesta de visiones a corto plazo:
 Elevar el índice de promoción estudiantil.
 Disminuir la deserción
158

 Integrar a jóvenes entre 14 y 17 años al sistema educativo bajo la


modalidad de Aula Abierta.
DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL
DESCRIPCIÓN METODOLÓGICA
Los Centros Educativos hoy día enfrentan un enorme reto al
organizar y brindar una respuesta educativa integral, acorde con los
cambios tecnológicos y procesos de globalización que dirigen las políticas
nacionales para la atención de los educandos.
Por lo anterior y en procura de una enseñanza de calidad,
diversificada, y que contemple las distintas necesidades y fortalezas
de los individuos para promoverlas, se ha planteado un diagnóstico
institucional que se define como: “La evaluación de la institución, en
el ámbito interno y externo; involucra características y necesidades
específicas de la población que atiende.” (Arias y Conejo, 1999,)
Mediante el diagnóstico se logra:
 Poseer una visión integral y compleja de su organización
educativa mediante un proceso de evaluación y
retroalimentación permanente
 Identificar las causas de los problemas y/o necesidades de la
organización
 Realizar los ajustes técnicos – pedagógicos necesarios en la
organización
 Contar con la información básica para el estudio de las áreas
según sus necesidades específicas

Supone así mismo, una operativización importante en el


proceso de organización y desarrollo curricular, retoma y
evidencia el conjunto de fundamentos epistemológicos,
psicológicos y pedagógico – didácticos que subyacen en la
acción educativa, a la vez que manifiesta formas
particulares de priorización, organización y ejecución
práctica del proceso de enseñanza – aprendizaje.
(Monereo y Solé,)
159

Como se mencionó anteriormente el diagnóstico institucional


pretende realizar un análisis de la población y su entorno, por lo cual se
trabaja bajo un enfoque descriptivo, el cual según Hernández, Fernández y
Baptista (1999) busca:
Especificar las propiedades importantes de personas,
grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea
sometido a análisis... selecciona una serie de cuestiones y
mide cada una de ellas independientemente, para así
describir lo que se investiga... requiere considerable
conocimiento del área para formular las preguntas
específicas que se busca responder.

Partiendo de este enfoque el presente estudio pretende una


estimación del entorno institucional para que promueva un funcionamiento
eficiente y eficaz.
La población seleccionada para realizar dicho estudio en primera
instancia, fueron 68 funcionarios de la Escuela Riojalandia, y en una
segunda etapa se aplicará a padres y madres de familia de los
estudiantes becados por FONABE.
Para la realización del diagnóstico se aplicó una metodología
participativa que implica reflexión y análisis en conjunto. Los docentes
efectuaron un Foda por niveles que a su vez están divididos en diferentes
comités, y se realizara un taller diagnóstico con los padres de familia.
Además para la caracterización de las familias se revisara la información
que se tiene de los estudios socioeconómicos de las mismas, que se
manejan en el equipo interdisciplinario.
De esta forma a partir de los resultados arrojados por dicho
diagnóstico, se programarán los proyectos a desarrollar en el curso lectivo
2010.
Objetivo General
1. Detectar las necesidades en infraestructura y en las áreas técnico y
administrativa, de la comunidad educativa en la escuela Riojalandia.
160

2. Identificar las fortalezas y oportunidades con las que cuenta la Escuela


Riojalandia.
Objetivos específicos
1.1. Conocer las debilidades en infraestructura de la comunidad educativa
en la escuela Riojalandia.
1.2. Conocer las debilidades en el área docente y administrativa de la
comunidad educativa en la escuela Riojalandia
1.3. Brindar recomendaciones para el planteamiento de proyectos
institucionales que respondan a las necesidades del diagnóstico.
2.1. Conocer las fortalezas y oportunidades institucionales, para
reforzarlas contribuyendo a fomentar una atención de calidad.

POLÍTICAS NACIONALES:
EL Centro Educativo Riojalandia, es una escuela pública del sistema
educativo costarricense y como tal debe apegarse a las leyes y reglamentos
que rigen toda la educación nacional; por lo tanto, las fuentes legales y
filosóficas son las mismas que rigen a todo el país.
Por esas razones este trabajo se orienta a la Constitución Política, la
Declaración Universal de los Derechos Humanos, la Ley Fundamental de
Educación de Costa Rica, la Ley Orgánica del Ministerio de Educación
Pública, Tratados Internacionales ratificados por la Asamblea Legislativa El
Código de la Niñez y la Adolescencia, la Ley de Igualdad de Oportunidades
para los Personas con Necesidades Educativas Especiales, la Normativa
vigente para las Adecuaciones Curriculares, el Reglamento de Evaluación
de los aprendizajes, vigente para este curso lectivo, entre otros.
La filosofía que rige, es la que orienta los programas vigentes, que es la
corriente del constructivismo, el humanismo y el racionalismo.
El educador brindará las herramientas necesarias para que el educando sea
capaz de construir su propio aprendizaje y a su propio ritmo
161

(constructivismo) de manera que todos los estudiantes logren aprendizajes


duraderos y de calidad. Propiciando en su aprendizaje momentos oportunos
para construir valores (humanista) de: solidaridad, respeto, justicia y la
propia identidad, valorando siempre la calidad del conocimiento y del
proceso del pensamiento raciona y lógico (racionalismo).

POLÍTICAS REGIONALES:
Las políticas regionales no están definidas en ningún documento oficial de la
región; no obstante en las reuniones de directores se hace énfasis en el
deseo de la Dirección Regional de elevar el rendimiento académico, el
mejoramiento de la promoción, bajar el aplazamiento y la reprobación en no
menos de dos puntos porcentuales.

POLÍTICAS INSTITUCIONALES:
Con el fin único de mejorar la calidad de la educación y brindarle un
aprendizaje digno con igualdad de oportunidades para todos los educandos,
se han establecido costumbres que con los años se han convertido en
políticas educativas institucionales.

Ellas son:
1. El comité técnico asesor revisa las pruebas de todos los docentes antes
de ser aplicadas y cada docente debe de entregar a dicho comité una
copia de la prueba que aplicará.
2. El director de la institución revisa los “Registros de Actividades y
Calificaciones” por lo menos una vez cada trimestre (3 veces al año).
3. Las tarjetas de calificaciones son revisadas por el Comité Técnico
Asesor y el director, antes de entregarlas a los padres y madres de
familia o encargados.
4. Todas las incapacidades presentadas por el personal docente y
administrativo, se tramitan, indistintamente del tiempo que comprendan.
162

5. El Comité de apoyo Educativo da seguimiento a las adecuaciones


curriculares.
6. Se imparten talleres o círculos estudios esporádicos, donde participan
los docentes.
7. Se realizan actividades sociales que fomente los lazos de amistad, entre
el personal docente y administrativo de la institución, tales como: té de
canastilla,
Cumpleaños, entre otros.
8. Se toman las decisiones por consenso.
9. Se realizan con la ayuda del Patronato Escolar y la Junta de Educación,
tres actividades grandes como mínimo: dos bingos y una feria durante el
año.
10. Los permisos para asuntos personales se dan con el rebajo respectivo.

Cuadro Nº 1
Matrícula efectiva por año desde 1998 al 2008
Por sexo

Año 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Hombres 962 869 841 824 775 729 754 716 619 644 526 546
Mujeres 944 855 850 795 785 724 632 676 565 538 466 507
TOTAL 1906 1724 1691 1619 1560 1453 1386 1392 1184 1182 992 1053
Fuente: Dirección Escuela Riojalandia. Totales no incluyen ni Matrícula de
Aula Integrada, ni Aula Abierta

Como se puede observar, el incremento ha sido variable, correspondiendo a


una fase de decrecimiento y de crecimiento bastante inestable.

AULA ABIERTA 2009


163

Total Hombres Mujeres


Matrícula Final 106 63 43
Desertores 0 0 0
Aprobados 24 10 14
Aplazados 82 53 29
Reprobados 0 0 0

Se puede indicar que debido a recientes proyectos de vivienda aledaños, la


matrícula ha bajado considerablemente, aunque se observa un aumento del
2000 al 2001, probablemente se debe a que se abrió el Programa de Aula
abierta, que vino a ofrecer alternativas de educación para la población un
poco mayor que por diferentes situaciones, no estaba estudiando. En los
años 2002 al 2009, se manifiesta una reducción en la matrícula debido a
ciertos fenómenos que se dan en comunidades aledañas a la Escuela
Riojalandia; como por ejemplo el hecho de que se abrieron otras
instituciones educativas de Primaria donde los estudiantes que captaba este
Centro educativo, por diversas razones han emigrado a éstas escuelas.

Cuadro Nº 2
Cantidad y Porcentaje de Aprobados, Reprobados, Desertores y
Aplazados por año

Año 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004


Condición T % T % T % T % T % T % T %
11 10 11 11 11 11 10
Aprobados 56 60.6 76 76.2 07 62.5 73 69.4 78 74 67 74.8 02 78.5
14 15 10 18 11 11 13
Reprobados 7 7.75 0 7.3 7 8.7 1 11 6 9 8 7.5 0 10.2
Desertores 12 6.45 82 5.8 85 4.8 74 4 20 3 61 3.9 12 1
164

1
48 41 15 26 20 21 13
Aplazados 2 25.2 6 10.7 4 24 4 15.6 7 14 4 13.8 1 10.3
19 17 14 16 16 10 15 12
Total 06 100 24 100 53 100 91 100 19 0 60 100 75 100
Fuente: Dirección Escuela Riojalandia. Totales no incluyen Matrícula de
Aula Integrada, ni Aula Abierta

Año 2005 2006 2007 2008 2009


Condición T % T % T % T % T %
116 100
Aprobados 933 72 933 72 7 74.8 2 78.5 911 86.5
Reprobados 151 12 151 12 118 7.5 130 10.2 52 5
Desertores 0 0 0 0 61 3.9 12 0.9 1 0
Aplazados 208 16 208 16 214 13.8 131 10.4 90 8.5
129 10 129 156 127 105
Total 2 0 2 100 0 100 5 100 4 100
Obsérvese que 1998 tiene una promoción del 60,6% aumentando en el
periodo que comprende 1999 al 2004 (78.5%). Se observa que el porcentaje
de estudiantes aprobados entre el 2005 y 2006 se mantiene,
vislumbrándose nuevamente un aumento en el 2007.
Sin embargo tomando en cuenta los porcentajes de aprobados de los años
2005 y 2006 relacionados con la cantidad de reprobados (12% ambos), no
se observa variación, no así en el 2007 (8%) en donde se perfila
positivamente una disminución.

En lo que respecta a los Desertores, el porcentaje mayor fue en el año 1998


con un 6.45% y va en disminución hasta el 2005-2006 en donde no se
reportan desertores. Ya para el 2007 se observa un aumento cuyas posibles
165

causas podrían ser: Problemas Familiares, Sociales, creación de nuevos


centros educativos en zonas aledañas, u otros.
En cuanto a los Aplazados el porcentaje más alto fue en 1998 (25.2%),
disminuye en 1999 (10.7%) y se incrementa considerablemente en el 2000
(24%) y desciende hasta el 2004, se eleva nuevamente en el 2005 y se
mantiene al 2007; en el 2008 y 2009 disminuye considerablemente esta
cifra, de ahí la necesidad de reforzar el programa de recuperación,
motivando a los estudiantes y comprometiendo a padres de familia en la
asistencia de sus hijos a estas clases.

CUADRO N° 3
PERSONAL ADMINISTRATIVO
Nombre del docente Experiencia Grupo Cédula Condición Funciones a su Domicilio
profesional cargo
Alemán Alemán 9 600930661 P Trab. Miscelánea U. Doña
Heleodora Cecilia F20
Álvarez Alvarado Jordy 5 503420652 I Trab. Miscelánea Palmas del
Río 152 H
Aponte Quirós Rita 20 VAU2 601450026 P Oficinista 1 El Roble
Eunice 132
Cesares Morera Alonso 4 205300438 I Trab. Miscelánea Juanito
Mora
Chaverri Gutiérrez José 11 P Trab. Miscelánea Gloria
Fabían Bejarano
Espinoza Chávez Elsie 10 601540237 P Trab. Miscelánea Riojalandia
1
Espinoza Tenorio José 4 600850652 I Trab. Miscelánea El Roble
Roberto
Gutiérrez Angulo 10 501970864 P Serv. Doméstica Riojalandia
Sandra 1
Mena Mora Yadira 6 203390968 P Serv. Doméstica Riojalandia
1
Mercado Martínez Luz 13 700590110 P Trab. Miscelánea Chacarita
María
Morera Jiménez Luz 8 203080164 P Serv. Doméstica Juanito
Marina Mora
Naranjo González 7 601210184 P Serv. Doméstica Riojalandia
Maritza 1
Cascante C. Oscar 20 PT6 602170192 P Director U. Manuel
Mauricio Mora 3ª
Peña Bonilla Susana 16 601970762 P Trab. Miscelánea Riojalandia
1
Peña Bonilla Yohanna 15 601740092 P (Inc.) Trab. Miscelánea Gerardo
Rudín
Rojas González Argerie 8 Prof. 1B 205230878 P Psicóloga Palmares
Ruiz Rojas Jennifer 13 MT3 600600903 P Bibliotecaria Puntarenas
Salinas Rodríguez 4 602250643 I Agente de La
Randall seguridad Resedea
Sánchez Agüero Juan 17 601550575 P (Inc.) Agente de El
Alexis seguridad Progreso
Soto Venegas Ana 4 600950179 Contrato Serv. Doméstica Riojalandia
166

Isabel 2
Umaña Cordero Yendry 5 Prof. 1B 503190683 I Orientadora Judas de
Chomes
Urieta Acosta Rosaura 4 501280798 Contrato Serv. Doméstica Los
Almendros
Vásquez Villalobos Mª 12 Prof. 1B 204860160 P Trabajadora Social Esparza
Julia
Vivas Gutiérrez Sofía 23 601360183 P Trab. Miscelánea Riojalandia

Falta por nombrar el o la Orientador (a), sin embargo en el código de éste se


nombro de forma interina una psicóloga. El 60% del personal administrativo
esta en Propiedad, solamente el 15% (12 personas tiene nombramiento
interino y 2 Servidoras Domésticas laboran por contrato). Un 95% del
personal vive en la comunidad o en zonas aledañas y, solamente 1 persona
vive en un lugar retirado, lo que equivale a un 1% del total.

CUADRO N° 2
PERSONAL DOCENTE:
I Ciclo, Aula integrada y Apoyo Fijo

Grupo
Experie Condi Funciones a su
Nombre del docente profesion Cédula Domicilio
ncia ción cargo
al

Álvarez Obando Gloria 15 PT-6 6-104-869 P 3-2, PRIN Carrizal


Arguedas Solórzano 5 PT-5 6-207-281 I 1-1 Los
Dunia Almendros
Arias Zeledón Dinorah 11 PT-6 6-192-765 P 3-3 Esparza
Blanco Rodríguez Marta 21 PT-6 P 2-7ª.R. Miramar
2-262-446
Ligia
Brenes Zúñiga Daysi 04 ET-4 6-177-631 P Apoyo Fijo El Roble
Problemas de
Aprendizaje
Buzano Loría Jeanneth 2 PT-6 6-122-631 P 2-4 E. Riojalandia 1
167

Chacón Valverde 16 PT-6 7-061-394 P 1-1, TE El Roble


Alejandra
Cognuck Rojas Yerlin 6 ET4 6-238-015 P A.I. Esparza
Gamboa Mairena 10 PT-5 6-273-316 P 1-5, PRIN Palmas del
Patricia R
Gonzáles Hernández PT5 6-295-046 I 1-7 Riojalandia 2
Lucrecia
Jiménez Rojas Sugeily 13 PT-5 1-909-863 P 3-5 El Roble
López Brenes Olga Apoyo Fijo Ret.
29 ET-4 6-132-545 P El Roble
Marta Mental
López Siu Daliana Isabel 10 PT-5 8-074-624 P 2-2, PRIN, CTAE El Roble
Terapia
Loria Escobar Shirleny 6 ET-3 6-324-191 P El Roble
Lenguaje
Naranjo Blanco
8 PT-6 6-247-602 I Miramar
Alejandra 2-5, PRIN
Navarro Palacios Paola 13 PT-5 1-931-496 P 1-8, PRIN Puntarenas
Ortiz Araya Marta 06 Et3 6-206-727 P Apoyo Fijo Roble
Perez Villafuerte Ana 22 PT-6 P 2-6, PRIN Costanera
Lorena
Quesada Blanco Pamela PT-6 6-326- 3-7 Puntarenas
8 831 P
Rodriguez Villalobos PT-6 6-122-104 2-3,TM Miramar
Elvira 20 P
Salazar Sibaja Arlene 18 PT-6 1-709-523 P 3-4, PRIN, CTAE Puntarenas
Sánchez López Aisha 19 PT-5 5-237-157 P 1-6 Chacarita
Apoyo Fijo
Soto Solano Lidia 21 ET-4 6-206-159 P Problemas de Esparza
Aprendizaje
168

Torrentes Chaves 20 PT-6 6-195-529 P 1-4,TC El Roble


Elizabeth
Torres Rodríguez 5 PT-6 6-298-079 I 1-3 Miramar
Gabriela
Valencia López Sandra Riojalandia
16 PT-6 5-281-498 P 3-6 E. Noct
M.
Vega Obando Rose 19 PT-5 6-112-324 P 3-1, PRIN, CAE Esparza
Mary
Villegas Ovares 06 ET3 6-292-172 P Problemas Esparza
Marcenet Emocionales
Vindas López Marjorie 10 PT-6 6-147-576 P 1-2, PRIN Esparza

En las funciones a su cargo tenemos las siguientes siglas: PAA=


Programa Aula Abierta PRIN = Programa de Recuperación Integral CTA =
Comité Técnico Asesor en Evaluación CAE = Comité de Apoyo Educativo
TE = Tutora de Español TC= Tutora de Ciencias TM = Tutora de
Matemáticas TES = Tutora de Estudios Sociales AD = Asistente de
Dirección
En el primer ciclo, incluyendo los profesionales de aula integrada y el de
problemas de aprendizaje, el 86% del personal (25 profesionales) esta en
Propiedad, un 14% del personal (4 profesores) esta nombrado en forma
interina. Un 69% del personal vive en la comunidad y en zonas aledañas.
169

CUADRO N° 3
PERSONAL DOCENTE:
II Ciclo, Aula Abierta

Expe Grupo
Condi Funciones a
Nombre del docente rienc profesion Cédula Domicilio
ción su cargo
ia al

Calderón Valverde 6 PT-6 1-1069-531 P 6-6 A.D. Bº El Carmen


Edward
Camareno González Olga 16 PT-6 6-159-101 P 4-1, A. D. Doña Cecilia
Carmona Rodríguez
13 PT-5 6-178-535 P 4-5, A.A Almendros
Nieves
Carmona Rodríguez
18 PT-6 6-208-072 P 6-7, A.A. Almendros
Roberto
Carvajal Xatruch Eunice 8 PT-6 6-129-347 P 6-2, PRIN Esparza
Chaves Granja Mayteé 19 PT-6 6-214-747 I A.A., Almendros
Cordero Sojo Ligia 16 PT-6 6-130-880 P 5-3, PRIN Riojalandia 1
Corrales Ledezma Shirley 14 PT-6 1-760-103 P 5-5 Esparza
Cruz Marchena Denia 13 PT-5 6-131-129 P 5-6, PRIN Riojalandia 1
Gutiérrez Guevara 10 PT-6 5-260-145 P 6-5, PRIN Esparza
Carolina
Herrera Ortega María E 9 PT-6 6-168-595 I AA Esparza
Ledezma Porras M. 11 PT-6 P 4-2, PRIN Almendros
6-137-487
Cecilia
Molina Obando M de los A 11 PT-5 6-151-590 P 4-3, PRIN Juanito Mora
Mora Chinchilla Irma 15 PT-6 6-118-964 P 4-6, PRIN Esparza
Mora Osorno María 13 PT-6 6-189-847 P 6-4, AR San Miguel
Mayela
170

Peraza Burgdof Dora 11 PT-5 2-489-053 I 5-2,PRIN Esparza


Emilia
Rojas Soto Elia Patricia 17 PT-6 6-221-467 P 6-1TES El Roble
Romano Pizarro Bernardo 12 PT-6 5-272-559 P 5-4 Esparza
Segura Sánchez
15 PT-6 6-196-106 P 4-4 PRIN, CTA Almendros
Marianela
Schlemien Martínez
14 PT-6 1-793-464 P 5-1 Esparza
Shirley
Soto Mora Xinia 20 PT-5 1-704-600 P 6-3CTA, PRIN Riojalandia

En las funciones a su cargo tenemos las siguientes siglas: PAA= Programa


Aula Abierta PRIN = Programa de Recuperación Integral CTA = Comité
Técnico Asesor CAE = Comité de Apoyo Educativo AR = Aula Recurso EN
= Profesión Nocturna TE = Tutora de Español TC = Tutora de Ciencias TM
= Tutora de Matemáticas TES = Tutora de Estudios Sociales AD = Asistente
de Dirección
En el segundo ciclo, incluyendo los tres maestros de Aula Abierta, el 86%
del personal (18 empleados) esta en Propiedad. Y 14% interinos y el 57%
(12 personas) de los Profesionales viven en la comunidad o lugares
aledaños.
171

CUADRO N°4
PERSONAL DOCENTE:
Ingles, Especiales e Informática

Grupo Con
Experi Funciones a su
Nombre del docente profesi Cédula dició Domicilio
encia cargo
onal n

6-295-908 Urb. Ml
Badilla Canessa Grettel 8 PT-6 P Inglés
Mora
Barrantes Hernández
10 PT-5 2-302-044 P Inglés Chacarita
Arabella
Castro Artavia Yirlany 3 PT5 6-306-116 P Inglés Barranca
VT-6 6-278-179 Informática
Esparza
Chaves Rojas Kricia 14 P Educ.
Chinchilla Calderón PEGB 6-192-252 Educación
Esparza
Luis Eduardo 6 1 I Religiosa
Cordero Araya Marlene VT-1 6-233-535 Educación
Puntarenas
Sileny I Musical
Espinoza Brand Raquel 5 VT-5 5-310-956 P Informática Educ Puntarenas
Hernandez Cascante
05 PT6 6-296-572 P Inglés Puntarenas
Evelyn
5-300-059 Informática Riojalandia
Leal Cabalceta Cecilio 6 VT-5 P
Educ. 2
Mora Umaña Angel 6-228-151 Educación
3 I El Cocal
Alexis Física
Romero Vargas
6 PT6 6-290-108 P Inglés El Roble
Tatiana
172

Suazo Rosales
6 VT-4 6-217-096 P Educ. Hogar Puntarenas
Yamileth
Solórzano Monge
VT5 6-216-247 I Educ. Musical Barranca
Freddy
Van Baleen Picado 6-178-254
12 VT-6 P Educ. Física Almendros
Eduardo
Vargas Matarrita Ana 6-275-253
9 PT-4 P Inglés Chacarita
Elena
2-311-905 Educaciòn
Vargas Mesén Irma 17 PT5 P Orotina
Religiosa

En las funciones a su cargo tenemos las siguientes siglas: PAA= Programa


Aula Abierta PRIN = Programa de Recuperación Integral CTA = Comité
Técnico Asesor CAE = Comité de Apoyo Educativo AR = Aula Recurso EN =
Educación Nocturna TE = Tutora de Español TC= Tutora de Ciencias TM =
Tutora de Matemáticas TES = Tutora de Estudios Sociales AD = Asistente
de Dirección

En cuanto a educadores que imparten las materias especiales e informática


educativa; el 75% (12) del personal esta en propiedad y el 25% interino, (4)
de los profesionales viven en la comunidad o lugares aledaños.
De los 65 docentes responsables de grupos, solamente 23 de ellos imparte
recuperación a los educandos, 4 de estos docentes son responsables de las
tutorías de las materias básicas, 1 de ellos es responsables del recargo en
“Aula Recurso”, 2 de ellos tienen recargo de asistente de dirección, 11
docentes tienen bajo su responsabilidad solamente el grupo a cargo, 3
educadoras son responsables de 1 grupo de “Aula Abierta” cada una, los
otros 2 grupos de “Aula Abierta” están dados por recargo, 1 profesional
atiende 2 grupos de “Aula Integrada” y 5 docentes son responsables en
173

Apoyo Fijo, 1 es en Retardo Mental, 3 en “Problemas de Aprendizaje” , uno


en terapia de lenguaje, y uno en “Problemas Emocionales y de Conducta”.

COMUNIDAD ESTUDIANTIL:
La matrícula en la institución ha variado en los últimos años, pasando de
1906 estudiantes en 1998 a 1053 estudiantes en el 2009, (ver cuadro).

Cuadro Nº 5
Matrícula efectiva por año desde 1998 a la actualidad

Año 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Cantidad 1906 1724 1691 1619 1560 1453 1386 1524 1184 1182 1117 1053
Fuente: Dirección Escuela Riojalandia, Totales no incluyen ni Matrícula de
Aula Integrada, ni a partir del 2001 Aula Abierta.

PERSONAL DE APOYO:
Existen una serie de agrupaciones que desinteresadamente sirven a la
institución en la parte financiera, dándole mantenimiento ellas son: la Junta
de Educación, el Patronato Escolar, el Gobierno Estudiantil y los Comités
Institucionales.
JUNTA DE EDUCACIÓN:
En el Reglamento de las Juntas de Educación y Juntas administrativas,
firmado por el presidente Dr. Abel Pacheco el 03 de febrero del 2003, indica
claramente que es la Junta de Educación la responsable de la consecución
y supervisión de los alimentos que consumen los estudiantes en el comedor
escolar así como la compra de estos por medio de licitación pública o
privada, según sea el caso. Los dineros proceden de DANEA, la cual se
los deposita directamente a la Junta de Educación.
174

El nuevo reglamento también establece la normativa para elegir los


miembros y las responsabilidades legales de los miembros de la Junta.

La Junta de Educación se financia con el aporte del estado, según lo


presupuestado en la Ley 6746. La conforman las siguientes personas:

Presidente: Luz Day Jiménez Sequeira.


Vicepresidenta: María de los A. Ramírez Ramírez
Secretario: Lucia Angulo Reyes
Tesorero: Juan Carlos Ugalde Huezo
Vocal I: Edwin Paco Arguello
Vocal II: Argüin Quirós Abarca

PATRONATO ESCOLAR:
Realiza una labor muy valiosa en el mantenimiento estructural del Centro de
Enseñanza, con frecuencia organiza en conjunto con la dirección y el
personal de la institución, bingos, ferias de la institución, y otras
actividades.
Colecta las contribuciones que los padres de familia aportan y, gestiona
algunas partidas y contribuciones requeridas para el mantenimiento de una
escuela tan grande como esta. El mismo está formado por las siguientes
personas:
SERVICIOS ESCOLARES:
La escuela cuenta con muchos servicios, destacando entre ellos los
siguientes:
 Se presta servicio de odontología durante periodos de dos a tres meses.
Los odontólogos visitan la escuela para atender a los estudiantes que
presentan problemas buco – dentales.
 En el transcurso del curso lectivo, a mediados del año, el Ministerio de
Salud envía a personal capacitado a vacunar a los estudiantes entre los
siete y diez años (de primero a cuarto grado).
175

 El equipo interdisciplinario atiende a los educandos y a los padres de


familia que necesiten de su ayuda (psicológica, afectiva, social,
preventiva, orientadora y otras).
 Existe el servicio de soda, situada dentro de las instalaciones
educativas, esta es administrada por la Junta de Educación, pero está
alquilada a personas ajenas a la institución. Las personas que laboran
en ella son en su mayoría de la comunidad, dan buen mantenimiento a
sus instalaciones y brindan un servicio aceptable (aseado y protegidos
los alimentos de contaminación).
 La institución brinda el servicio de comedor, laboran en él, cuatro
servidoras domésticas, pagadas por el gobierno. Se ofrece la
alimentación a todos los educandos: almuerzo.
 Servicio de biblioteca, que es atendida profesionalmente por una
especialista en la materia, una impresora digital para reproducción de
material didáctico, al servicio de los docentes y los educandos.
 Recursos Audiovisuales como Directv, televisor, DVD, retroproyector y
planta de sonido, computadora portátil.
 Dos laboratorios de Informática Educativa, uno de ellos con tecnología
de punta.
 Un laboratorio de Informática para el sistema PIAD para capacitación y
actualización de las y los docentes con Internet.
 Departamento de Facilitadoras de las materias básicas con recursos
Técnicos Pedagógicos.
 Departamento de Banda Sinfónica.
 Préstamo de las instalaciones a instituciones publicas como: IPEC,
IMAS
 Banda de Percusión.
 Departamento de Danza Folklórica.
176

Anexo n.° 2: Ficha Técnica Banda Instrumental Escuela Riojalandia

Descripción del proyecto “Banda Instrumental Escuela Riojalandia”.


Información suministrada por el señor Willy Valverde Ugalde, Director de la
Banda.

FICHA TECNICA

Nombre de la banda: Banda Instrumental Escuela Riojalandia

Año de fundación: 1985

Lugar de procedencia: Barranca, Puntarenas

Total de instrumentos de percusión: 40 estudiantes

Cantidad de liras: 25 estudiantes

Total de instrumentos de viento: 55 estudiantes

Cantidad de platilleras: -----

Total de bastoneras: 20 estudiantes

Total del grupo baile folklórico que acompaña: 20 estudiantes

Total de integrantes: 160 estudiantes


177

Total de acompañantes (como máximo 5 personas):


Licda Arleen Salazar
Licda. Xinia Soto
Director de la Banda: Willy Valverde
Msc. Marcenett Villegas
Licda. Susana Moreno

Felicitaciones destacadas dentro y fuera de Costa Rica:

La Banda Instrumental:
 El Expresidentes de la República, Miguel Ángel Rodríguez
Echeverría, le dio a nuestra Banda Sinfónica el Honor de recibir
al Primer Presidente que llegó a suelo costarricense al iniciar su
Gobierno, interpretando las notas de los Himnos de ambos
países (México y Costa Rica)
 Nuestra Banda Sinfónica es invitada constantemente por
diversas instituciones y empresas de Gobierno y Privadas, para
amenizar Conciertos y/o hacerse presente en desfiles, entre
ellas: I. C. T., I. M. A. S., Sociedad Portuaria de Caldera, Hospital
Monseñor Sanabria, Clínica Dr. Roberto Sotomayor (Barranca),
Clínica San Rafael (Puntarenas centro), Bancos: Costa Rica,
Nacional, Popular, BAC San José, Casa de la Cultura, Zona
Franca, entre otras.
 Es la cuarta vez que la Escuela Riojalandia se hace presente en el Festival
de la Luz, quedando en Primer Lugar, a nivel de Primaria.
 Ha realizado diversas presentaciones a nivel Regional y Nacional, lo que
ha dado la oportunidad de de tener numerosos reconocimientos y premios
tales como:

 Primeros y Segundos lugares en el Festival de Bandas de Palmares.

 Primeros lugares en Concursos de Bandas en nuestra provincia,


Puntarenas.
178

 Primeros lugares en el Festival de la Luz por 3 años


consecutivos (1999, 2000 y 2001)

Nombre del director de la institución:


Msc. Oscar Mauricio Cascante Cascante

Nombre del director de 1a banda:


Profesor: Willy Valverde Ugalde

Cuantas veces ha participado en el desfile del Parque de


Diversiones:
3 veces consecutivas con el profesor Willy Valverde Ugalde
179

Anexo n.° 3: Encuesta al Cuerpo Docente y Administrativo

ESTUDIO SOBRE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DEL PROYECTO


EXTRACURRICULAR “BANDA INSTRUMENTAL ESCUELA
RIOJALANDIA” Y SU IMPACTO EN EL ENTORNO EDUCATIVO

Cuerpo Docente

Estimado (a) informante: el propósito de la siguiente encuesta es recabar


información sobre los procesos de gestión del proyecto extracurricular
“Banda Instrumental Escuela Riojalandia”, con el objetivo de determinar su
impacto en el entorno educativo, el rendimiento académico de sus
integrantes y en la propia Banda.

A partir de los resultados obtenidos, se buscará colaborar en el desarrollo


del proyecto extracurricular.

Los datos obtenidos serán manejados con absoluta confidencialidad y solo


serán usados para fines estadísticos.

Muchas gracias por su ayuda y colaboración.

A) DATOS GENERALES DEL INFORMANTE. Marque con X


A1. Sexo: F M

A2. Edad: _______ años.

A3. Tiempo laborado en la institución: _______ años.

A4. Tiempo de ser integrante de la Banda: _______ años.

B) ANTECEDENTES
Por favor, lea con atención las preguntas y conteste.

B1. ¿Qué es un proceso de gestión?


180

B2. ¿Qué es trabajar en equipo?

B3. ¿Está usted motivado (a) con su trabajo? Por favor comente.

C) PROCESO DE GESTIÓN

Marque con X en la casilla correspondiente (Sí, No, No Sabe / No


Responde).

C1. Procesos de gestión externa Sí No NS/NR


¿Contrata la Administración, adecuadamente y a
C1.1 tiempo, el personal encargado de la Banda? (Director
(a), Subdirector (a), asistentes, etc.)
¿Se presenta la Banda regularmente en la Escuela de
C1.2
Riojalandia?
¿Se presenta la Banda regularmente fuera de la
C1.3
Escuela de Riojalandia?
C1.4 ¿Las presentaciones se planifican adecuadamente?
¿Cuándo es necesario, renueva el instrumental y
C1.5
accesorios de la Banda?
¿Asigna la Administración suficiente presupuesto
C1.6
operativo a la Banda?
C1.7 ¿Cuenta la Administración con mecanismos para
181

supervisar y evaluar el estado y desarrollo de la


Banda?

C2. Procesos de gestión interna Sí No NS/NR


¿Existen mecanismos para la selección y asignación
C2.1
de puestos en la Banda?
¿En la selección del repertorio a ejecutar, participan
C2.2
todos los integrantes de la Banda?
¿Se delegan tareas y responsabilidades a cada uno de
C2.3
los integrantes de la Banda?
¿Se cuenta con cronograma de ensayos (generales y
C2.4 seccionales), que sea del conocimiento de los y las
integrantes de la Banda?
¿Se cuenta con cronograma de presentaciones
C2.5 (generales y seccionales), que sea del conocimiento de
los y las integrantes de la Banda?
¿La Dirección de la Banda cuenta con mecanismos
C2.6 para supervisar y evaluar el rendimiento de cada
integrante?
¿La Dirección de la Banda cuenta con mecanismos
C2.7 para supervisar el cuido de los instrumentos musicales
y accesorios?

Definiciones necesarias para contestar las preguntas de la sección C3.


 Planeación: selección de objetivos y la forma de alcanzarlos,
 Organización: manera de repartir y asignar el trabajo,
 Integración: asignación de recursos y talento humano para hacer el
trabajo,
182

 Dirección: impulsora, coordinadora y supervisora del trabajo de cada


funcionario (a),
 Control: elaboración de sistemas para evaluar los resultados del
trabajo.

C3. ¿Siguen, los procesos de gestión descritos a Sí No NS/NR


continuación, los siguientes pasos: planeación,
organización, integración, dirección y control?
C3.1 Contratación del personal administrativo de la Banda
Presentaciones de la Banda en la Escuela de
C3.2
Riojalandia
Presentaciones de la Banda fuera de la Escuela de
C3.3
Riojalandia
C3.4 Renovación del instrumental y accesorios de la Banda
C3.5 Supervisión y evaluación de la Banda
C3.6 Selección de integrantes de la Banda
C3.7 Asignación de puestos en la Banda
C3.8 Selección del repertorio a ejecutar
C3.9 Asignación de tareas y responsabilidades
C3.10 Elaboración del cronograma de ensayos
C3.11 Elaboración del cronograma de presentaciones
C3.12 Supervisión y evaluación de los integrantes
Supervisión y evaluación del estado de los
C3.13
instrumentos musicales y accesorios.

D1. PROCESO DE GESTIÓN COLABORATIVA. (Solo personal docente


y administrativo). Continúa en sección E

Actividad Sí No NS/NR
D1.1 ¿Se conforman regularmente equipos de trabajo?
¿En los equipos de trabajo, cada integrantes es
D1.2
responsable de su parte del trabajo?
183

D1.3 ¿Se toman decisiones en grupo?


¿Se asigna trabajos que solamente pueden ser
D1.4
llevados a cabo en grupo?
D1.5 ¿Le motiva el hecho de asignarle responsabilidades?
D1.6 ¿Ejerce usted liderazgo en su trabajo?
D1.7 ¿Valoran sus destrezas, conocimientos y experiencia?
D1.8 ¿Está motivado (a) con su trabajo?
D1.9 ¿Tiene grandes responsabilidades en su trabajo?

E) IMPACTO

Por favor, responda los siguientes aspectos de acuerdo a los criterios de


valoración. Marque con X solo una opción.

M=Malo, R=Regular, B=Bueno, MB=Muy Bueno, E=Excelente.

E1. Impacto de la gestión administrativa sobre la Banda


Aspecto M R B MB E
El rendimiento académico de los y las
E1.1
integrantes de la Banda es:
La conducta de los y las integrantes de
E1.2
la Banda es:
La permanencia en la Escuela de los y
E1.3
las integrantes de la Banda es:
La motivación, en el estudio de
E1.4 materias académicas, de los y las
integrantes de la Banda es:
Los y las integrantes de la Banda,
E1.5 manifiestan un grado de motivación en
todas las actividades de la Escuela
184

que es:

Solo personal docente y administrativo


Responda marcando con X.

E2. Impacto de los procesos de gestión de la Banda en el Centro


Educativo
Aspectos Sí No
E2.1 ¿Le motiva trabajar en grupo?
E2.2 ¿Hace trabajos que solo pueden desarrollarse en
grupo?
E2.3 ¿Toma decisiones en grupo?
E2.4 ¿Se le asignan trabajos que conllevan altas dosis de
responsabilidad?
E2.5 ¿Ejerce en su trabajo actitudes de liderazgo?
E2.6 ¿Conoce las siguientes características de la Banda:
instrumentos, repertorio, número de integrantes?
E2.7 ¿Asiste a las presentaciones que hace la Banda fuera
de la Escuela de Riojalandia?
E2.8 ¿Sabe cuándo se creó la Banda y para qué?

¡MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!


185

Anexo n.° 4: Encuesta a los y las integrantes de la Banda

ESTUDIO SOBRE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DEL PROYECTO


EXTRACURRICULAR “BANDA INSTRUMENTAL ESCUELA
RIOJALANDIA” Y SU IMPACTO EN EL ENTORNO EDUCATIVO

Integrantes de la Banda

Estimado (a) informante: el propósito de la siguiente encuesta es recabar


información sobre los procesos de gestión del proyecto extracurricular
“Banda Instrumental Escuela Riojalandia”, con el objetivo de determinar su
impacto en el entorno educativo, el rendimiento académico de sus
integrantes y en la propia Banda.

A partir de los resultados obtenidos, se buscará colaborar en el desarrollo


del proyecto extracurricular.

Los datos obtenidos serán manejados con absoluta confidencialidad y solo


serán usados para fines estadísticos.

Muchas gracias por su ayuda y colaboración.

A) DATOS GENERALES DEL INFORMANTE. Marque con X


A1. Sexo: F M

A2. Edad: _______ años.

A3. Tiempo laborado en la institución: _______ años.

A4. Tiempo de ser integrante de la Banda: _______ años.

Rendimiento académico:

 Malo  Regular  Bueno  Muy Bueno  Excelente

B) ANTECEDENTES
Por favor, lea con atención las preguntas y conteste.
186

B1. ¿Qué es un proceso de gestión?

B2. ¿Qué es trabajar en equipo?

B3. ¿Está usted motivado (a) con su trabajo? Por favor comente.

C) PROCESO DE GESTIÓN

Marque con X en la casilla correspondiente (Sí, No, No Sabe / No


Responde).

C1. Procesos de gestión externa Sí No NS/NR


¿Contrata la Administración, adecuadamente y a
C1.1 tiempo, el personal encargado de la Banda? (Director
(a), Subdirector (a), asistentes, etc.)
¿Se presenta la Banda regularmente en la Escuela de
C1.2
Riojalandia?
¿Se presenta la Banda regularmente fuera de la
C1.3
Escuela de Riojalandia?
187

C1.4 ¿Las presentaciones se planifican adecuadamente?


¿Cuándo es necesario, renueva el instrumental y
C1.5
accesorios de la Banda?
¿Asigna la Administración suficiente presupuesto
C1.6
operativo a la Banda?
¿Cuenta la Administración con mecanismos para
C1.7 supervisar y evaluar el estado y desarrollo de la
Banda?

C2. Procesos de gestión interna Sí No NS/NR


¿Existen mecanismos para la selección y asignación
C2.1
de puestos en la Banda?
¿En la selección del repertorio a ejecutar, participan
C2.2
todos los integrantes de la Banda?
¿Se delegan tareas y responsabilidades a cada uno de
C2.3
los integrantes de la Banda?
¿Se cuenta con cronograma de ensayos (generales y
C2.4 seccionales), que sea del conocimiento de los y las
integrantes de la Banda?
¿Se cuenta con cronograma de presentaciones
C2.5 (generales y seccionales), que sea del conocimiento de
los y las integrantes de la Banda?
¿La Dirección de la Banda cuenta con mecanismos
C2.6 para supervisar y evaluar el rendimiento de cada
integrante?
C2.7 ¿La Dirección de la Banda cuenta con mecanismos
188

para supervisar el cuido de los instrumentos musicales


y accesorios?

Definiciones necesarias para contestar las preguntas de la sección C3.


 Planeación: selección de objetivos y la forma de alcanzarlos,
 Organización: manera de repartir y asignar el trabajo,
 Integración: asignación de recursos y talento humano para hacer el
trabajo,
 Dirección: impulsora, coordinadora y supervisora del trabajo de cada
funcionario (a),
 Control: elaboración de sistemas para evaluar los resultados del
trabajo.

C3. ¿Siguen, los procesos de gestión descritos a Sí No NS/NR


continuación, los siguientes pasos: planeación,
organización, integración, dirección y control?
C3.1 Contratación del personal administrativo de la Banda
Presentaciones de la Banda en la Escuela de
C3.2
Riojalandia
Presentaciones de la Banda fuera de la Escuela de
C3.3
Riojalandia
C3.4 Renovación del instrumental y accesorios de la Banda
C3.5 Supervisión y evaluación de la Banda
C3.6 Selección de integrantes de la Banda
C3.7 Asignación de puestos en la Banda
C3.8 Selección del repertorio a ejecutar
C3.9 Asignación de tareas y responsabilidades
C3.10 Elaboración del cronograma de ensayos
C3.11 Elaboración del cronograma de presentaciones
C3.12 Supervisión y evaluación de los integrantes
Supervisión y evaluación del estado de los
C3.13
instrumentos musicales y accesorios.
189

D2. PROCESO DE GESTIÓN COLABORATIVA. (Solo integrantes de la


Banda). Continúa en sección E

Actividad Sí No NS/NR
D2.1 ¿Se conforman regularmente equipos de trabajo?
¿En los equipos de trabajo, cada integrantes es
D2.2
responsable de su parte del trabajo?
D2.3 ¿Se toman decisiones en grupo?
¿Se asigna trabajos que solamente pueden ser
D2.4
llevados a cabo en grupo?
D2.5 ¿Le motiva el hecho de asignarle responsabilidades?
D2.6 ¿Ejerce usted liderazgo en su trabajo?
D2.7 ¿Valoran sus destrezas, conocimiento y experiencia?
D2.8 ¿Le motiva ser integrante de la Banda?
¿Le motiva estudiar y practicar un instrumento
D2.9
musical?
D2.10 ¿Le motiva asistir a los ensayos?
D2.11 ¿Le motiva las presentaciones de la Banda?

E) IMPACTO

Por favor, responda los siguientes aspectos de acuerdo a los criterios de


valoración. Marque con X solo una opción.

M=Malo, R=Regular, B=Bueno, MB=Muy Bueno, E=Excelente.

E1. Impacto de la gestión administrativa sobre la Banda


Aspecto M R B MB E
El rendimiento académico de los y las
E1.1
integrantes de la Banda es:
190

La conducta de los y las integrantes de


E1.2
la Banda es:
La permanencia en la Escuela de los y
E1.3
las integrantes de la Banda es:
La motivación, en el estudio de
E1.4 materias académicas, de los y las
integrantes de la Banda es:
Los y las integrantes de la Banda,
manifiestan un grado de motivación en
E1.5
todas las actividades de la Escuela
que es:

¡MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!


191

Anexo n.º 5: Entrevistas

ESTUDIO SOBRE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DEL PROYECTO


EXTRACURRICULAR “BANDA INSTRUMENTAL ESCUELA
RIOJALANDIA” Y SU IMPACTO EN EL ENTORNO EDUCATIVO

ENTREVISTA n.º 1

Presentación
Con el propósito de profundizar en la recolección de datos, se dispone hacer
una serie de preguntas a los y las docentes de la Escuela de Riojalandia y al
personal administrativo del proyecto extracurricular “Banda Instrumental
Escuela Riojalandia”

DATOS GENERALES DEL INFORMANTE


Informante: Teléfono:
Edad: Correo electrónico:
Cargo que ocupa:
Entrevistador: Mario Solera
1. Enumere y describa los procesos de gestión que usted realiza.

2. ¿Siguen sus procesos de gestión los siguientes pasos: planeación,


organización (forma de disponer el trabajo), integración (dotación de
insumos y talento humano), dirección y control, o tiene usted otros
sistemas para llevar a cabo los procesos de gestión?

3. ¿Al trabajar con su personal, les otorga poder para hacer las cosas;
delega autoridad y responsabilidad; confía en ellos y ellas; ofrece
libertad y autonomía para hacer el trabajo; les da importancia por lo
que hacen; les motiva e incentiva; reconoce públicamente el buen
trabajo hecho por el personal a su cargo; recompensa el trabajo bien
192

hecho; ofrece orientación, al personal a su cargo, para hacer el


trabajo asignado; define bien las metas y objetivos de los trabajos
que asigna; cuenta con mecanismos para evaluar el desempeño del
personal a su cargo; comparte su conocimiento y el generado al
hacer los trabajos asignados con el resto del personal, cuenta con
mecanismos para celebrar la culminación exitosa de metas y
objetivos propuestos?

4. ¿Hace reuniones periódicamente, para tomar decisiones en conjunto


que afectan la totalidad del personal a su cargo y su proyecto?

5. ¿Se considera líder en su trabajo? ¿Qué tipo de líder piensa que es?
(de recompensa, coaccionista, autoritario, de competencia, referente,
otro).

6. ¿Conoce la dinámica de la gestión a lo interno de los grupos


instrumentales y específicamente el proyecto extracurricular Banda
Instrumental Escuela Riojalandia?

7. ¿Aplica el tipo de gestión administrativa de los grupos instrumentales,


en su procesos de gestión?

8. ¿Algún comentario o algo que desee aportar?


193

ESTUDIO SOBRE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DEL PROYECTO


EXTRACURRICULAR “BANDA INSTRUMENTAL ESCUELA
RIOJALANDIA” Y SU IMPACTO EN EL ENTORNO EDUCATIVO

ENTREVISTA n.º 2

Presentación
Con el propósito de profundizar en la recolección de datos, se dispone hacer
una serie de preguntas a dos integrantes del proyecto extracurricular “Banda
Instrumental Escuela Riojalandia”

DATOS GENERALES DEL INFORMANTE


Informante: Teléfono:
Edad: Correo electrónico:
Cargo que ocupa:
Entrevistador: Mario Solera
1. Enumere y describa los procesos de gestión en los cuales usted está
involucrado (a).

2. ¿Siguen esos procesos de gestión los siguientes pasos: planeación,


organización (forma de disponer el trabajo), integración (dotación de
insumos y talento humano), dirección y control, o se realizan de otra
manera?

3. ¿En su trabajo o desempeño en la Banda, se le otorga poder para


hacer las cosas; se le delega autoridad y responsabilidad; confían en
usted; trabaja con libertad y autonomía para llevar a cabo las tareas
encomendadas; le dan importancia a lo que usted hace; le motivan e
incentivan; reconocen públicamente el buen trabajo hecho por usted;
le recompensan el trabajo bien hecho; le ofrecen orientación al hacer
194

el trabajo asignado; le definen bien las metas y objetivos de los


trabajos que le son asignados; le hacen evaluaciones sobre el
trabajo?

4. ¿Hacen periódicamente sus superiores jerárquicos reuniones para


tomar decisiones en conjunto?

5. ¿Considera a sus superiores líderes en su trabajo? ¿Qué tipo de líder


piensa que son? (de recompensa, coaccionistas, autoritarios (as), de
competencia, referentes, otro).

6. ¿Algún comentario o algo que desee aportar?