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FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

PROYECTO DE TESIS

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN POR


PROCESOS DE LA EMPRESA BACKUS Y JHONSON SAN VICENTE
- CAÑETE, 2018

PARA OPTAR EL TÍTULO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PRESENTADO POR:

CHAVARRÍA

SAN VICENTE, CAÑETE - PERÚ

2018
INDICE

ÍNDICE

Nº de Pág.

CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA 05


1.2 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 06
1.3 PROBLEMAS DE INVESTIGACIÓN 07
1.3.1. Problema Principal 06
1.3.2. Problemas Secundarios 07
1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 08
1.4.1 Objetivo General 08
1.5 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN 09
1.5.1 Justificación 09
1.5.2 Importancia 09
1.6 LIMITACIONES 10

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN 11


2.2 BASES TEÓRICAS 14
2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS 22

CAPÍTULO III
HIPÓTESIS Y VARIABLES

3.1. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN 25


3.1.1 Hipótesis General 25
3.1.2. Hipótesis Secundarias 25
3.2. VARIABLES 26
3.2.2. Variable Independiente 26
3.2.3. Variable Dependiente 26
3.3. INDICADORES 27

CAPÍTULO IV
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

4.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 28


4.1.1 Tipo de Investigación 28
4.1.2 Diseño de Investigación 28
4.1.3. Método

4.2 POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN 29


4.2.1 Población 29
4.2.2 Muestra 30

4.3 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos 30


4.3.1 Técnicas 30
4.3.2 Instrumentos 30
CAPÍTULO V
ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

6.1. PLAN DE ACCIONES 32

6.2. ASIGNACIÓN DE RECURSOS 32


6.2.1. Potencial Humano 32
6.2.2 Recursos Materiales 32
6.3. PRESUPUESTO 33
6.4. CRONOGRAMA 35

FUENTES DE INFORMACIÓN 36
ANEXOS 37
MATRIZ DE CONSISTENCIA
CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA

1.1 DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA

Informarnos por los medios de comunicación o por el mercado financiero de que


nuestra empresa está atravesando una importante crisis económica, que nuestro
Gerente ha sido destituido, que se va a llevar a cabo un recorte de planilla o que
corre el rumor de que la empresa está inmersa en un importante proceso de fusión,
son situaciones todavía cotidianas en el mundo empresarial. Y es que, aunque la
comunicación organizacional aquella que va dirigida al cliente interno, es decir,
al trabajador, está adquiriendo un mayor protagonismo en el seno de las
compañías, todavía tiene mucho camino por recorrer. (Muñiz, 2015, párr. 1)

Qué razón llevan los que piensan que "hablando se entiende la gente", no hay nada
mejor como mantener una buena comunicación con los que nos rodean para evitar
posibles conflictos en nuestra vida cotidiana. Pero, ¿y en el caso de la empresa Backus
y Johnson? ¿Establecen canales internos de comunicación para resolver sus problemas?
¿Se preocupan de crear un intercambio continuo y dinámico de información entre los
miembros que conforman la organización?
Muchas empresas ignoran que para ser competitivas y enfrentarse con éxito al cambio
que nos empuja inexorablemente el mercado competitivo, han de saber motivar a su
equipo humano, retener a los mejores, inculcarles una verdadera cultura corporativa para
que se sientan identificados y sean fieles a la organización. Y es precisamente aquí
donde la comunicación se convierte en una herramienta estratégica clave para dar
respuesta a esas necesidades y potenciar el sentimiento de pertenencia de los
trabajadores de la Empresa Backus y Johnson.

La comunicación se dibuja como un recurso de vital importancia para el


funcionamiento de la organización. Sin embargo en la realidad empresarial se le
ha concedido una atención muchas veces insuficiente y se ha entendido de modo
distinto el concepto de comunicación, el proceso y los contenidos de lo que se
debe comunicar. La gestión de este recurso debe tener como objetivo básico,
cubrir las necesidades de comunicación de los distintos actores de la organización
y de su entorno más inmediato. El éxito exige, como punto de partida, lograr un
cambio de valores y de cultura organizativa que predisponga a comunicarse
(Universidad San Martín de Porres, USMP, 2016, párr. 9)

Para aumentar la eficacia del equipo humano, verdadero motor en los resultados, ha de
sentirse a gusto e integrado dentro de su organización y esto sólo es posible si los
trabajadores están informados, conocen los diferentes entramados de la empresa, su
misión, su filosofía, sus valores, su estrategia, se sienten parte de ella y, por consiguiente,
están dispuestos a dar todo de sí mismos. Además, no debemos olvidar que la
comunicación ayuda a reducir la incertidumbre y a prevenir el temido rumor, un
elemento muy peligroso para las compañías.

Por ello, transmitir mensajes corporativos, informar sobre lo que ocurre dentro de la
empresa, motivar y establecer una línea de comunicación eficaz entre los empleados y
la gestión de procesos en la empresa son algunos de los objetivos que persigue la
comunicación organizacional.
1.2. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Después de haber descrito la problemática relacionada con el tema, a continuación con


fines metodológicos fue delimitada en los siguientes aspectos:

a. Delimitación Espacial

Este trabajo se realizará en la Empresa Backus y Johnson - Sede Cañete

b. Delimitación Temporal

El período en la cual se realizará esta investigación comprenderá los meses mayo


junio de 2018.

c. Delimitación Social

En la investigación se aplicarán las técnicas e instrumentos destinados al recojo de


información a nivel del personal administrativo, trabajadores de la Empresa Backus
y Johnson– Sede Cañete.

1.3. PROBLEMAS DE INVESTIGACIÓN

1.3.1. Problema Principal

¿De qué manera la comunicación organizacional se relaciona con la gestión por


procesos de la Empresa Backus y Johnson, San Vicente – Cañete, 2013?

1.3.2. Problemas Secundarios

 ¿Cómo influyen los tipos de comunicación y la gestión por procesos de la


Empresa Backus y Johnson Sede Cañete, 2013?
 ¿Influye la comunicación interna en la gestión por procesos de la Empresa
Backus y Johnson, Sede Cañete, 2013?
 ¿Existen barreras de comunicación en la gestión por procesos de la Empresa
Backus y Johnson, Sede Cañete, 2013?

1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.4.1. Objetivo General

Explicar en qué medida la comunicación organizacional como soporte


estratégico influye en la gestión por procesos de la Empresa Backus y
Johnson, San Vicente – Cañete, 2013.

1.4.2. Objetivos Específicos

 Determinar cómo influyen los tipos de comunicación y la gestión por


procesos de la Empresa Backus y Johnson – Sede Cañete, 2013.
 Evaluar la influencia de la comunicación interna en la gestión por procesos
de la Empresa Backus y Johnson– Sede Cañete, 2013
 Analizar si existen barreras de comunicación en la gestión por procesos de
la Empresa Backus y Johnson– Sede Cañete, 2013.

1.5. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN


1.5.1. Justificación

Se justifica teóricamente, por la necesidad de fundamentar las variables de


estudio como son la comunicación institucional como herramienta estratégica
en la gestión de procesos de la Empresa Backus y Johnson, San Vicente –
Cañete. Se trata de elaborar una imagen representativa del fenómeno a
considerar que le dé sentido a todas sus partes y componentes de tal manera,
que se establezca una red de relaciones entre sus elementos constituyentes.
Cabe precisar que en la actual administración se privilegian enfoques
emergentes que puedan potenciar las prácticas gerenciales y empresariales. Es
por eso que la presente investigación plantea elementos orientados a enriquecer
los acercamientos para el estudio de la gestión de procesos en la mencionada
empresa.

Desde el punto de vista práctico los resultados que se obtuvieron permitieron el


desarrollo de competencias y habilidades comunicativas, que tanto falta hacen
a la hora de fomentar un clima organizacional enriquecedor que deba prevalecer
en el ámbito empresarial.

Desde el punto de vista metodológico se medió el grado de influencia existente


entre el desempeño del Gerente y el estilo comunicacional utilizado en la
empresa; en este sentido se construyó un instrumento que se utilizó en otras
investigaciones similares, además que el estudio permitió tener los insumos
necesarios para posteriormente diseñar una propuesta que contribuya a
optimizar la comunicación institucional como soporte estratégico de la gestión
directiva.

Desde el punto de vista científico, por la necesidad de comparar la manera de


gerenciar las empresas de acuerdo al modelo tradicional administrativo y con
base a las tendencias actuales en la gestión de las organizaciones
administrativas.

1.5.2.Importancia

La comunicación organizacional promueve el movimiento de la información en


las organizaciones para relacionar las necesidades e intereses de ésta, con los
de su personal y con la sociedad. También permite conocer al recurso humano
y evaluar su desempeño y productividad, a través de entrevistas y recorridos
por las diversas áreas de trabajo. Las empresas hoy en día necesitan mantenerse
actualizadas, cumpliendo tendencias e innovando en productos y servicios lo
cual permite su permanencia en el mercado con el dinamismo correspondiente
de las empresas altamente efectivas; y de esta forma cumplir con las demandas
de los mercados actuales. Para eso es necesario comprometerse a nivel
corporativo que permita darle el valor que realmente se debe a los procesos
vitales de comunicación de las empresas que le permiten alcanzar los objetivos
institucionales y ser competitivos en relación a las demás organizaciones.

La comunicación organizacional es un importante soporte estratégico de


mucho aporte laboral en la actualidad que da lugar a la transmisión de la
información dentro de las organizaciones para identificar los requerimientos y
logros de la organización y los colaboradores de la misma. La comunicación
organizacional llega a permitir el conocimiento de los recursos humanos, su
desarrollo en la empresa, productividad en los departamentos de trabajo.

1.6. LIMITACIONES

Una de las mayores limitaciones para llevar a cabo esta investigación sería la
carencia de material bibliográfico en nuestro medio. Muy pocas investigaciones
sobre el tema, lo que imposibilita de alguna manera saber la magnitud real de
este problema administrativo.

Entre otros factores que limitarían la investigación tenemos:


- Algunos empleados, no tendrían la disponibilidad de tiempo o voluntad para
proporcionar información.
- Algunos empleados al momento de la encuesta no se encontrarían en la
empresa por motivos de turno.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

A continuación se presenta investigaciones realizadas con relación a la variable


independiente y dependiente:

Internacionales:

2.1.1. García Rosado, Beatriz Elena. (2011). Diagnóstico de comunicación


organizacional en las agencias de viaje de Bahías de Huatulco, Oaxaca. El
objetivo es conocer la situación actual de la comunicación interna de las
agencias de viaje de Bahías de Huatulco, Oaxaca. Se determinó que el estudio
fuera tipo no experimental, puesto que se observaron los fenómenos “tal como
se dan en su contexto natural, para después analizarlos” El diseño fue de tipo
transeccional o transversal, pues se colectaron datos en un momento único y no
a través de un periodo consecutivo en busca de su continuidad. Este estudio
analizó un población formada por los trabajadores de las agencias de viajes
formalmente establecidas en Bahías de Huatulco, Para ello se realizó un
muestreo probalístico por racimos o conglomerados. En este caso a 6 empresas
formalmente establecidas. Se recolectó datos a través del instrumento se optó
por Ayala (2008) con su Diagnóstico de Comunicación Organizacional Interna
que integra observación, entrevistas y cuestionarios. Llegó a las siguientes
conclusiones que las agencias estudiadas difieren de la forma ideal en el
modelo propuesto en relación a su comunicación organizacional interna. En
información sobre la empresa los trabajadores tienen información básica de la
organización, pero no saben o dudan sobre temas específicos. Conocen
parcialmente su organigrama y sólo una minoría conoce sus antecedentes.
Todos los empleados están enterados de quienes ocupan cada puesto y sus
funciones respectivas. El 90 % de los trabajadores de las agencias conocen sus
herramientas y recursos a los que tienen acceso para trabajar mejor.

2.1.2. Martínez Cruz, Arcadio. (2012). Propuesta Integral de un Modelo de


Gestión por Procesos de un Negocio (PIN- GPN). México DF. El objetivo es
diseñar una propuesta integral de un modelo de gestión por procesos de un
negocio para el diseño, desarrollo, implementación y mejora sostenida. Presenta
la propuesta PIN – GNP de forma general y posteriormente de forma detallada.
La PIN – GNP, consta de 13 principios, que son:
1. La Estrategia de Negocio de la Organización.
2. El Medio Ambiente de los Procesos.
3. Selección de los Procesos de Negocio a Mejorar, Innovar.
4. Entendimiento de los procesos de Negocio a Mejorar o Innovar.
5. Mejora o Innovación de los Procesos de Negocio.
6. Desarrollo de la Gente.
7. Tecnologías BPMS (Busines Process Management Suites)
8. Implementación de los Nuevos Procesos (Mejorados, Innovados)
9. Seguimiento y Medición.
10. Desempeño Sostenido.
11. Gestión de Proyectos.
12. Gestión del Cambio.
13. Liderazgo.
Esta aplicación se desarrolló en el sector salud, en el área de investigación de
enfermedades emergentes y remergentes. El BPMS que se usó para la
automatización de los procesos de AuraPortal, que actualmente es considerada
como una de las soluciones líderes en el mercado de BPMS. Así mismo presenta
situaciones de casos reales de otros sectores con diferentes soluciones de
BPMS.

2.1.3. García Alvarado, Mainor Geowany. (2010). Estrategia de comunicación


para la unidad de servicios cambiarios del Banco G&T Continental para
la compra y venta de monedas extranjeras en antigua Guatemala. El
objetivo es el de explorar la necesidad de poder implementar el servicio de
compra y venta de monedas extranjeras que no sea Dólar Americano o
Eurodólar en Antigua Guatemala, y poder definir una estrategia de
comunicación para aprovechar el mercado. (Forex). El diseño es el no
experimental, descriptivo y transeccional. La muestra No probabilística ya que
las encuestas se trasladaron de forma intencional y casual: 10 Hoteles, 10
Restaurantes, 10 Agencias de Viajes y 10 Tiendas de Artesanías de Antigua
Guatemala. Entre los instrumentos que utiliza en su investigación es el Análisis
FODA y las encuestas (Escala Likert). Los resultados del presente estudio
pretende profundizar sobre uno de los temas que debería preocupar a toda
institución; los factores de la comunicación, y en especial los bancos que
prestan servicios cambiarios: nuestro objetivo es conocer la percepción de los
usuarios sobre los factores que intervienen en la compra y venta de monedas
extranjeras en antigua Guatemala.

2.1.4. Rivas Raimundo A.R., Hidalgo Menjívar H. C, Ramírez Ortega M.A.


(2010). Diagnostico de la Comunicación Estratégica en las Empresas
Salvadoreñas distribuidoras de productos de consumo. El objetivo es
identificar si existen mecanismos y procesos de comunicación estratégica y
cómo se gestiona esta comunicación en los niveles organizacional, institucional
y mercadológico. Este diagnóstico proporcionará las bases para proponer
algunas líneas de acción en la comunicación para las empresas distribuidoras
de productos de consumo. El diseño es el descriptivo – No experimental y de
campo. Selecciona la muestra estratificada para los siguientes empresas: Bayer,
S.A.; C. Imberton, S.A. de C.V.; Colgate Palmolive Central America, Inc.;
Comersal, S.A. de C.V. ; D´casa, S.A. de C.V.; Disna, S.A. de C.V.;
Distribuidora Díaz; Distribuidora Zablah, S.A. de C.V. ; Farmacia San Nicolás,
S.A. de C.V. ; Gillette, El salvador; Irex de El Salvador; Jumex de
Centroamérica; Kellog´s, El Salvador; Kimberly-Clark de Centroamérica,
S.A.; Kraft Food, El Salvador ; La Fabril, S.A. de C.V.; Laboratorios Suizo,
S.A. de C.V.; Molinos Modernos S.A. de C.V.; Planta de Torrefacción de Café,
S.A. ; Procter & Gamble, El Salvador 1. Udisa, S.A. de C.V. En este trabajo
se utilizó una metodología de investigación que combinó la encuesta y la
entrevista en profundidad, no obstante, es importante resaltar que los datos
obtenidos son resultado de la realidad que presentan las empresas distribuidoras
en el país. Por consiguiente, estos datos deben ser analizados como parte de un
sector del universo total de empresas de El Salvador. Un estudio
complementario podría ser investigar las empresas productoras de bienes de
consumo ya que las empresas investigadas en este estudio son solamente
empresas distribuidoras. Por otro lado, es preciso señalar que esta investigación
se realizó entre los niveles gerenciales de las empresas, y por tanto se hace
necesario, también, complementarlo a través de una investigación que incluya
el área operativa de las empresas, y de esta manera tener una visión más amplia
de la realidad comunicacional de estas empresas.

Ámbito nacional:

2.1.5. Huerta García, Sylma Nirvana. (2007). Localización del Sistema SAS en la
Gestión de Procesos de Generación, Renovación y Refinanciación de
Letras de Cambio en la Empresa Peruana. El objetivo es realizar el diseño e
implementación de un módulo automatizado de Generación, Renovación y
Refinanciación de Letras de Cambio aplicando el Sistema Alemán SAP R/3
(Sistemas, Aplicaciones y Productos), módulo de finanzas, adaptado al caso real
de una empresa peruana. Se ha utilizado la metodología del Análisis y Diseño
estructurado que resultó idónea y consecuente con los objetivos propuestos y
permitió una mayor comprensión de las interrelaciones entre los subsistemas y
los procesos del caso abordado. Las versiones empleadas fueron el SAP 4.7 y
el lenguaje de programación ABAP 4.6, aprovechando la licencia de uso que
tiene la empresa.

1.1.1. Castillo Palomino, Manuel Ignacio Augusto. (2010). Modelo de Sistema


de Gestión por Procesos en Entidades del Estado. El estudio se desarrolló en
base a un programa de trabajo destinado a revisar y optimizar la estructura
organizativa de la entidad y elevar el nivel tecnológico de los sistemas de
información, para lo cual se definió como primera etapa del trabajo la ejecución
del diagnóstico y una segunda etapa dirigida a la optimización de procesos
claves de la entidad para proponer una nueva estructura organizacional.

2.2. BASES TEÓRICAS

2.2.1. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Teoría de la acción comunicativa

Habermas (1987) propone un modelo que permite analizar la sociedad como


dos formas de racionalidad que están en juego simultáneamente: la racionalidad
sustantiva del mundo de la vida y la racionalidad formal del sistema, pero donde
el mundo de la vida representa una perspectiva interna como el punto de vista
de los sujetos que actúan sobre la sociedad, mientras que el Sistema representa
la perspectiva externa, como la estructura sistémica (la racionalidad técnica,
burocratizada-weberiana, de las instituciones).

Habermas estudia a la sociedad como un conglomerado de sistemas complejos,


estructurados, donde el actor desaparece transformado en procesos (sistema-
racional-burocrático), y por otro lado, también incluye el análisis sociológico
que da primacía al actor, como creador. Habermas en Teoría de la Acción
Comunicativa, refiere que al elegir un determinado concepto sociológico de
acción, nos comprometemos con determinadas presuposiciones ontológicas.

De la multitud de conceptos de acción, empleados en teoría sociológica,


Habermas, las reduce a cuatro:

1.- El concepto de acción teleológica que ocupa el centro de la teoría


filosófica de acción desde la época de Aristóteles. El actor realiza un
fin o hace que se produzca el estado de cosas deseado, eligiendo en
una situación dada los medios más congruentes y aplicándolos de
manera adecuada.

2.- “El concepto de acción regulada por normas se refiere no al


comportamiento de un actor en principio solitario que se topa en su
entorno con otros actores, sino a los miembros de un grupo social que
orientan su acción por valores comunes”

3.- “El concepto de acción dramatúrgica, no hace referencia ni a un actor


solitario ni al miembro de un grupo social. El actor transmite en su
público determinada imagen o impresión de sí mismo al poner de
manifiesto lo que desea, es decir, su propia subjetividad”.
4. "...el concepto de acción comunicativa se refiere a la interacción de a lo
menos dos sujetos capaces de lenguaje y de acción que (ya sea con
medios verbales o con medios extraverbales) entablan una relación
interpersonal".

Llamamos comunicación al proceso por el cual se transmite una información


entre un emisor y un receptor.

Elementos de la comunicación

Los elementos que intervienen en el proceso de comunicación son los


siguientes:
 Emisor: Aquél que transmite la información (un individuo, un grupo o una
máquina).
 Receptor: Aquél, individual o colectivamente, que recibe la información.
Puede ser una máquina.
 Código: Conjunto o sistema de signos que el emisor utiliza para codificar el
mensaje.
 Canal: Elemento físico por donde el emisor transmite la información y que
el receptor capta por los sentidos corporales. Se denomina canal tanto al
medio natural (aire, luz) como al medio técnico empleado (imprenta,
telegrafía, radio, teléfono, televisión, ordenador, etc.) y se perciben a través
de los sentidos del receptor (oído, vista, tacto, olfato y gusto).
 Mensaje: La propia información que el emisor transmite.
 Contexto: Circunstancias temporales, espaciales y socioculturales que
rodean el hecho o acto comunicativo y que permiten comprender el mensaje
en su justa medida.

La comunicación organizacional según Fernández (2009) refiere:

Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo


de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la
organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas
de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que
ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos (p.27)

Sin embargo, Ramos (2012) define: "Un proceso mediante el cual transmitimos
y recibimos datos, ideas, opiniones y actitudes para lograr comprensión y
acción. (p.75)

Pascuali (2009) aclara:

El sistema de interrelaciones y entendimiento laborales, por medio de la definición


de una Misión y Visión Institucionales propias, que dan estructura a los objetivos
de logro, dirigidos hacia el beneficio individual, colectivo, y por ende empresarial,
permitiendo el posicionamiento en el mercado productivo. (p.97)

Calonje (2012) explica: “Las organizaciones y las empresas se componen de


personas y el denominador común que aglutina a éstas es la comunicación. De
alguna manera, la comunicación está estrechamente relacionada con el
conocimiento operativo” (p.76).

2.2.1.1. Tipos de comunicación en las organizaciones

De acuerdo al diseño de las organizaciones se puede distinguir, al


menos, que la comunicación se puede dar en cuatro tipos. Según
Ivancevich, Konopaske y Matteson (2009) dicen: “El diseño de una
organización debe proveer la comunicación en cuatro direcciones:
hacia abajo, arriba, en sentido horizontal y en diagonal” (pp. 421-
435). A continuación se presenta en detalle estos cuatro niveles de
comunicación:

 Comunicación Descendente: La comunicación descendente se


ocupa de comunicar el orden establecido para el desarrollo de
tareas, roles, entrenamiento, capacitación, directrices, políticas,
etc.
 Comunicación Ascendente: La comunicación ascendente es
aquella que al contrario de la descendente se da desde los niveles
jerárquicos más bajos de la organización hacia los niveles más
altos , este flujo de comunicación permite que los colaboradores
trabajen de manera pro activa en la toma de decisiones y participen
de manera constante en la creación e innovación de la
organización, hay quienes consideran que la comunicación
ascendente es indispensable pues desde aquí se habla de
retroalimentación constante y se fundamenta en el conocimiento
mutuo de pensamientos y acciones.
 Comunicación horizontal: La comunicación horizontal es aquella
que se establece entre miembros de un mismo nivel jerárquico.
Pueden ser entre departamentos, grupos o de forma individual, no
hay presencia de autoridad y sirven para agilizar la estructura
organizativa. Ese tipo de información se puede obtener a través de
juntas, informes, asambleas, etc.

2.2.1.2. Comunicación Interna

En su término más simple, la comunicación interna es la comunicación


dentro de una organización. Abarca tanto la comunicación “oficial” --
memorándums, normas, políticas y procedimientos, etc. – como la no
oficial, la cual ocurre entre los miembros de toda la organización – el
intercambio de ideas y opiniones, el desarrollo de relaciones y la
conversación personal. Ocurre en todas direcciones entre el personal
de primera línea (aquellos que hacen el trabajo específico de la
organización y trabajan directamente con la población blanco),
administradores, supervisores y personal de apoyo, voluntarios y, tal
vez, incluso la junta directiva.

La comunicación interna es la comunicación dirigida al cliente interno,


esto es, al trabajador. Aumenta la satisfacción entre el personal y por
tanto la rentabilidad final.

Davis y Newstrom (2009) aclaran: “La comunicación interna es la


comunicación dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador”.
(p.647) Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las
compañías de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en
un entorno empresarial donde el cambio es cada vez más rápido.
También Sánchez (2008) sostiene “La comunicación interna es la
comunicación dirigida al cliente interno, esto es, al trabajador” (p.34).
Aumenta la satisfacción entre el personal y por tanto la rentabilidad
final.

2.2.1.2.1. Redes de Comunicación

Las redes de comunicación son la forma en que se da la comunicación


dentro del grupo y tiene que ver con la identificación de líderes
(Comunicación Organizacional p.1). Dependiendo del tipo de red se
puede afectar la eficiencia y efectividad de cada equipo de trabajo. La
eficiencia de la red, en términos de las diferentes formas de
comunicación, guarda relación con la saturación de la información.

Cuanto más complejas sean las actividades y en la medida en que


avance el trabajo, mayor será la cantidad de información necesaria para
trabajar, por ello un uso inadecuado de la información puede provocar
confusión y por ende poca eficiencia entre los integrantes del equipo.
La comunicación es por ello parte fundamental para resolver los
problemas.

2.2.1.3. Barreras de comunicación

Entre las barreras organizacionales más frecuentes se encuentran:

1. Filtración: la filtración se refiere a la manipulación de la


información para que de esta manera sea vista de manera más
favorable por el receptor. Por ejemplo, cuando un gerente le dice a
su jefe lo que el quiere oír, está filtrando la información. ¿Ocurre
mucho en las organizaciones? ¡Por supuesto! Al tiempo que las
informaciones pasa a los ejecutivos séniores, tiene que ser
condensada y sintetizada por los subordinados para que los que
están en la cima no se sobrecarguen de información.
1. Percepción selectiva: es debido a que los preceptores en el
proceso de comunicación ven en forma selectiva y escuchan
basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia,
antecedentes y otras características personales.
2. Defensa: cuando la gente se siente amenazada, tiende a
reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr el
entendimiento mutuo.
3. Lenguaje: la palabra significa diferentes cosas para diferentes
personas. “El significado de las palabras no está en la palabra,
está en nosotros.” La edad, la educación y los antecedentes
culturales son tres de las variables más obvias que influencian el
lenguaje que una persona usa, así como también definiciones que
da a las palabras.

2.2.1.3.1. Plan estratégico de la gestión de la comunicación

Es importante la utilización de los distintos elementos para la


Comunicación Interna de la organización, pueden ser orales, escritos,
digitales etc. Las Nuevas Tecnologías de la Información y
Comunicación permiten mayores avances en la utilización de
herramientas para el éxito de la Empresa. Dentro de las estratégicas de
comunicación.

Según Cervera (2008) detalla:


 Resumen Ejecutivo: Visión general del plan de comunicación
que se quiere alcanzar.
 Procesos de comunicación: Descripción del proceso de la
comunicación
 Implementación: Temas claves donde incluye objetivos;
mensajes, publico meta, medios de comunicación, tiempo,
presupuesto etc.
 Control y actualización de la imagen corporativa.
 Supervisión de todas las comunicaciones.
 Relación con los medios.
 Elaboración de comunicación para los clientes
 Realización de medios y cuestionarios.
 Gestión de la sala de la prensa virtual
 Búsqueda y negociación con proveedores
 Desarrollo de herramientas de comunicación interna: como son
los memos, circulares, buzón de sugerencia, intranet, periódico
interno, Carta al personal, folletos, Carteleras, Reuniones, entre
otras.

2.2. GESTIÓN POR PROCESOS

La capacidad para gestionar situaciones ambiguas es la primera de las


capacidades que las empresas desean hoy en sus directivos, hasta el punto de
que los valores como la confianza en las propias capacidades y la orientación a
resultados, que eran clave en el periodo pre-crisis, dejan hoy su prioridad a la
agilidad para reaccionar [...].

La gestión es el conjunto de actividades de planeación, control y ejecución que


tiene como propósito establecer los elementos de un proceso en una empresa,
sea ésta administrativa o técnica. Por proceso se entiende como un conjunto de
actividades mutuamente relacionadas o que interactúan para transformar
órdenes o componentes o actividades en productos o servicios con valor
agregado, así que se trate de un proceso interno de una empresa hacia el exterior
de ésta.

De acuerdo con Pérez (20109 aclara:

Gestión y proceso son dos términos que hay que comprender para que el sistema
de gestión de la calidad sea una herramienta eficaz. El término proceso lleva
implícita la orientación del esfuerzo de todos los integrantes de una empresa al
cliente y el término gestión da por supuesta la búsqueda de objetivos de mejora.
(p.12)

La Norma ISO 9001 (2008) refiere: "…promueve la adopción de un enfoque


basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un
sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente
mediante el cumplimiento de sus requisitos". (p. 12).

El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificación y Gestión


Sistemática de los procesos desarrollados en la organización y en particular las
interacciones entre tales procesos (ISO 9000:2000). La Gestión por Procesos se
basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos
interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El propósito final de la
Gestión por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se
desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de
todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores,
sociedad en general).

Modelo Europeo de Excelencia (EFQM) refiere:


La satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo
en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una
acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada
definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los
resultados empresariales.

2.2.2.1. Desarrollo estratégico de la organización

La ganancia en crecimiento y competitividad de la empresa,


denominada desarrollo estratégico por Pérez (2010) expresa:

Tiene como soporte fundamental una estructura y funcionamiento


basado en procesos, tanto para lo que él denomina sistematización de
la gestión –que podríamos entender como la implementación de la
gestión por procesos– cuanto para lo que llama consolidación y
mejoramiento continuo de la gestión –que podríamos asimilar a la
gestión de procesos. (p.23)

2.2.2.1.1. Beneficios que se obtiene de la gestión por procesos

Una adecuada implementación y práctica de la gestión por procesos, puede


retribuir a la empresa las siguientes ventajas principales:

 Orientación hacia el cliente, la estrategia corporativa y los objetivos


estratégicos, superando la barrera de los departamentos funcionales,
 Realización de una gestión continua de todos los procesos, integrados en la
cadena de valor, y también por separado, de manera individual,
 Establecimiento de prioridades para gestionar las mejoras que se planifique
alcanzar,
 Incremento de la eficacia –cumplimiento con el cliente– y la eficiencia –
mejoramiento de la organización,
 Desarrollo de ventajas competitivas derivadas del mejoramiento de la
calidad y la productividad,
 Facilidades para la implementación de un sistema integrado de gestión,
 Potenciación del trabajo en equipo.

2.2.2.1.2. Macro propósito de un proceso

El propósito de más alto nivel que se pretende alcanzar con el desarrollo de todo
proceso productivo es, exceder las expectativas del cliente bajo los más estrictos
preceptos de calidad, servicio y costo, maximizando la eficacia, la eficiencia y,
por ende, la productividad.

2.2.2.1.3. Identificación de los procesos

El primer paso para la implementación de la gestión por procesos es la


identificación del conjunto de procesos de la organización, para lo cual es
conveniente observar el siguiente procedimiento.

 Elaborar la cadena de valor,


 Elaborar el mapa de procesos,
 Elaborar la matriz de interacción de proceso, y,
 Definir las entradas y las salidas de los procesos

2.2.2.1.3.1. Clasificación de los procesos por su alcance

Los procesos se clasifican, de acuerdo a su alcance, en:


 Macro proceso, que corresponde al sistema productivo en su conjunto,
 Procesos, y,
 Subprocesos, que son subdivisiones operativas del proceso.

El conjunto de procesos organizacionales y sus relaciones se denomina mapa de


procesos.

Figura1 Clasificación de los procesos por su alcance

2.2.2.1.3.2. Clasificación de los procesos por su naturaleza

Atendiendo a los ámbitos organizacionales de su competencia, los procesos


pueden clasificarse de la siguiente manera:

 Procesos estratégicos, gerenciales o visionales, son aquellos cuya


responsabilidad compete a la alta dirección, interesan a toda la empresa y
vinculan a ésta con su entorno,
 Procesos clave, operativos o misionales, denominados de front office, son
aquellos que generan valor para el cliente de manera directa. Los procesos
clave genéricos más comunes son los siguientes: la elaboración e
implementación de la estrategia corporativa, el diseño y desarrollo de
nuevos productos, la realización de productos, la entrega de productos a
clientes y la gestión de las relaciones con clientes.
 Procesos de apoyo, denominados de back office, son aquellos que ayudan
a la realización de los procesos clave.

 Clasificación de los procesos según la Norma ISO 9001:2008

De conformidad con lo que establecen los requisitos de la Norma ISO


9001:2008, los procesos pueden clasificarse en:

 Procesos de responsabilidad de la dirección (capítulo 5 de la Norma),


aquellos que se refieren al compromiso de la dirección, al enfoque al
cliente, a la política de la calidad, a la planificación, a la responsabilidad,
autoridad y comunicación, y a la revisión por la dirección.
 Procesos de gestión de recursos (capítulo 6 de la Norma), aquellos relativos

a la provisión de recursos, a los recursos humanos a la infraestructura y al


ambiente de trabajo.
 Procesos de realización del producto (capítulo 7 de la Norma), aquellos que

tienen relación con la planificación de la realización del producto, el


cliente, el diseño y desarrollo, las compras, la producción y prestación del
servicio y el control de los equipos de seguimiento y medición.
 Procesos de medición, análisis y mejora (capítulo 8 de la Norma), aquellos

referidos al seguimiento y medición, al control del producto no conforme,


al análisis de datos y a la mejora.

 Diagrama de entradas y salidas de los procesos (SIPOC)

Una manera de explicitar la información contenida en la matriz de


interacción de procesos, es el despliegue individualizado de los mismos,
indicando sus respectivas entradas y salidas, proveedores y clientes, con
el empleo de un esquema como el siguiente:
Figura 2. Esquema de entradas y salidas de los procesos

 Caracterización de los procesos

Luego se procede a caracterizar todos y cada uno de los procesos de la


empresa, consignando, en una ficha de proceso, al menos la siguiente
información:

 Denominación: nombre del proceso,


 Misión u objetivo: propósito principal del proceso,
 Capacidad: tasa de generación de productos del proceso,
 Dueño: responsable y/o ejecutor del proceso,
 Alcance y límites: ámbito del sistema que abarca el proceso, indicando
las actividades inicial y final,
 Entradas y proveedores: insumos que entran al proceso y proveedores
de los mismos,
 Salidas y clientes: productos que salen del proceso y clientes de los
mismos,
 Capital humano: personas que conforman el equipo de proceso,
 Recursos: activos que se destinan al desarrollo del proceso,
 Tiempo de ciclo: tiempo de producción de una unidad de producto o
de duración de una secuencia completa de las actividades del proceso,
 Costo: egreso económico necesario para financiar el desarrollo de las
actividades de un ciclo del proceso.
CAPÍTULO III
HIPÓTESIS Y VARIABLES

3.2. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN

3.1.2 Hipótesis General


La comunicación organizacional como soporte estratégico permite la gestión
por procesos en forma significativa de la Empresa Backus y Johnson – Sede
Cañete, 2013.

3.2.1. Hipótesis Secundarias

 Los tipos de comunicación influyen incrementando la gestión por


procesos de la Empresa Backus y Johnson – Sede Cañete, 2013.
 Si, si influye la comunicación interna en la gestión por procesos de la
Empresa Backus y Johnson– Sede Cañete, 2013.
 No existen barreras de comunicación en la gestión por procesos de la
Empresa Backus y Johnson– Sede Cañete, 2013.
3.3. VARIABLES E INDICADORES
3.3.1. Variable Independiente
(X): Comunicación Organizacional

CONCEPTUALIZACIÓN DIMENSIONES INDICADORES ITEMS INSTRUMENTOS

Variable
. independiente:
El proceso de 1. Se le brinda atención
comunicación de una TIPOS DE cuando va a comunicarse
COMUNICACIÓN EN
organización es un
LAS
 Comunicación con el Gerente de la
fenómeno global, ORGANIZACIONES Ascendente Empresa.
efectivo mediante  Comunicación 2. Cree que los comentarios
acciones que se Descendente. o sugerencias que le hace
orientan  Comunicación a su superior son tomados
sinérgicamente hacia horizontal en cuenta.
públicos específicos,
utilizando soportes 3. Le hace sentir la Encuestas mediante
un cuestionario
adecuados conforme a COMUNICACIÓN  Informa suficiente confianza y
las necesidades de libertad para discutir dirigido a los
INTERNA  Democratiza empleados de la
cada caso en la problemas sobre el trabajo.
Empresa Backus y
particular. comunicación 4. Se les permite hacer Johnson.
 Potencia la retroalimentación acerca de
identidad y el la información que
sentimiento recibieron.
de pertenencia
5. Tiene confianza con el
Gerente para poder hablar
sobre problemas
 Barreras
personales.
Semánticas
BARRERAS DE LA
 Barreras
COMUNICACIÓN Psicológicas
OPERACIONALIZA 6.Recibe retroalimentación del
 Barreras
CIÓN Administrativas
Gerente sobre su
desempeño.
Consiste en el proceso 7.Recibe toda la información
de emisión y recepción que necesita para poder
de mensajes dentro de la realizar eficientemente su
Empresa Backus y trabajo.
Johnson

8.Cree que el Gerente


utiliza un lenguaje
entendido cuando se dirige
a usted.
9..Las instrucciones que
recibe del Gerente son
claras.

10. El Gerente le brinda de


manera oportuna la
información.
11.Existe una atmósfera de
confianza entre
compañeros.

12.Cree que hay integración


y coordinación entre sus
compañeros del mismo
nivel para la solución de
tareas y problemas.
13.Cree que la comunicación
entre sus
del
compañeros
mismo nivel es de
manera abierta.

14. Cree que se oculta cierta


información entre
compañeros del mismo
nivel.

3.3.2. Variable Dependiente


(Y) Variable dependiente: Gestión por procesos

DIMENSIONES INSTRUMENTOS
CONCEPTUALIZACIÓN INDICADORES ITEMS

1. La Gestión de Procesos se
preocupa que la Empresa
La gestión por procesos es obtenga insumos de calidad.
un sistema de gestión 1.1.Insumos 2. Una de las actividades del
1. Entradas
organizacional, basado en Proceso de Gestión es la
principios de Calidad y Entrada de Insumos de
que se centra en los Calidad.
resultados obtenidos de los
procesos internos de cada Encuestas mediante
organización un cuestionario
3. Está de acuerdo que el proceso dirigido a los
es un conjunto de recursos y trabajadores de la
actividades que transforman Empresa Backus y
2.Actividades
elementos de entrada (materia Johnson
Agregan valor 2.1. Eficacia
OPERACIONALIZACIÓN prima o insumos) a elementos
2.2. Eficiencia
de salida que son los productos
2.3. Competitividad
Gestión de todas las deben unirse para lograr los
actividades de la Empresa niveles de eficacia, eficiencia,
Backus y Johnson – Sede efectividad.
Cañete que generan un valor 4. Ud. está de acuerdo que el
añadido, o bien, conjunto de logro es una función integrada
actividades mutuamente
relacionadas o que entre el QUE
interactúan, las cuales 3.Salidas
(objetivos/resultados) y el
transfoma elementos de
COMO
entrada en resultados.
competencias/comportamientos)".
3.1.Productos
satisfactores
5. Ud. cree que el producto es el
resultado de las actividades
encaminadas o del proceso
(Vocabulario ISO 8402)
6. Sabía Ud. que las actividades
de la empresa deben
incrementar la eficacia –
cumplimiento con el cliente.
7. Ud. cree que las personas que
ejecuten el proceso deben
tener una formación y los
recursos necesarios; es decir
competitivos para alcanzar los
resultados planificados.
8. Respecto a la sociedad de
consumo Ud. cree que
estamos hablando del
complejo sistema que
posibilita esta satisfacción de
necesidades o deseos.
CAPÍTULO IV
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

4.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

4.1.1 Tipo de Investigación

Este estudio responde al tipo de investigación descriptiva – correlacional a


través de la cual se obtuvo información acerca de la Comunicación
Organizacional como herramienta estratégica de la Gestión de Procesos

4.1.2 Diseño de Investigación


Al considerar los objetivos propuestos, el diseño de investigación que se siguió
según Hernández y col. (2003) fue el diseño descriptivo bajo un enfoque
experimental y de campo, pues se centrará en el estudio de las variables en un
momento dado y en un ambiente natural (p.121)

Oy
r
M Oz
r
Oy

M = muestra
Oy=muestra experimental
R =resultado
Oz=test

4.1.3. Método

La presente investigación, es sustantiva y Descriptivo – Explicativa. Es


Descriptiva, por cuanto tiene la capacidad de seleccionar las características
fundamentales del objeto de estudio y su descripción detallada de las partes,
categorías o clases de dicho objeto; y es Explicativa, en la medida que analizan
las causas y efectos de la relación entre variables (Bernal, 2010, p. 45)

4.4 POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN


4.4.1 Población

La población en estudio estará constituida por 235 sujetos (personal


administrativo y trabajadores de la Empresa)
Criterios de inclusión:
 Trabajadores que laboran a tiempo parcial y tiempo completo.
 Trabajadores que laboran en los distritos de San Vicente, Imperial,
Lunahuaná, Mala de la Provincia de Cañete.

Criterios de exclusión:

- Trabajadores que laboran en el Distrito de Yauyos.


- Alumnos que realizan prácticas de Administración.

Empresa
Trabajadores
Backus y Trabajadores Personal
a tiempo %
Johnson– a tiempo parcial Administrativo
completo
Sede Cañete
San Vicente 210 44.7 15 1
Imperial 140 29.8 13 1
Lunahuaná 65 13.8 06 1
Mala 55 11.7 06 1
TOTAL 470 100 40 4
Fuente: CAP Empresa Backus y Johnson – Sede Cañete

4.4.2. Muestra

Será una muestra estadísticamente representativa, y la fracción de afijación,


calculada mediante la aplicación de la siguiente formula estadística, solo para
el personal administrativo y trabajadores de la Empresa.

Z2 * P * Q *
N
= (N-1)E2 + Z2 * P * Q

Al efecto se aplicará el muestreo sistemático.


En consecuencia la muestra quedará conformada de la manera siguiente
Empresa
Backus y Trabajadores Trabajadores
Personal
Johnson– a tiempo % a tiempo
Administrativo
Sede completo parcial
Cañete
San
95 44.7 15 1
Vicente
Imperial 63 29.8 13 1
Lunahuaná 25 13.8 06 1
Mala 29 11.7 06 1
TOTAL 235 100 40 4

4.4.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

4.4.3.1. Técnicas
La principal técnica que se utilizará en este estudio será: Encuesta -
cuestionario.

4.4.3.2. Instrumentos

TÉCNICAS INSTRUMENTOS FUENTES


Encuesta Cuestionario con ítems - Personal
administrativo,
empleados.

En la presente investigación se empleará un instrumento (encuesta-


cuestionario) que sirvirá para recabar información del Personal
administrativo, empleados de la muestra.

 El primer instrumento, que se usará será una encuesta-


cuestionario, donde se registrará la Comunicación
Organizacional.

 El segundo instrumento que se usará será una encuesta –


cuestionario, donde se registrará información sobre la Gestión
Directiva que se viene ejecutando en la Empresa Backus y
Johnson, 2013.

La finalidad y validez será analizada mediante un juicio de expertos


para poder aplicar este instrumento con toda certeza y claridad a la
muestra.

CAPÍTULO V

ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

5.1 Asignación de recursos


Autofinanciado

5.2 Presupuesto

CONCEPTOS TOTAL

A. PERSONAL S/.2 500.00

-Apoyo especializado 2 000.00

-Otros 500.00
B. BIENES S/.1 300.00

-Material de escritorio 100.00

-Materiales de impresión 300.00

-Bibliografía 300.00

C. SERVICIOS S/.1 400.00

-Movilidad y viáticos 200.00

-Servicios de impresión – empaste 200.00

-Servicios de computación 200.00

-Otros servicios (copias, teléfono, energía) 200.00

TOTAL S/.3 200.00

5.3 Cronograma

ACTIVIDADES/ MESES 2012 2013


S O N D E F M A M J J A S O
1. Definición del problema X
2. Elaboración del marco teórico X
3. Formulación de las hipótesis X
4. Diseño metodológico X
5. Elaboración de instrumentos X
6. Presentación del proyecto de tesis X
7. Devolución y corrección del X
proyecto
8. Validez y confiabilidad de X
instrumentos
9. Estudio piloto X
10. Análisis piloto X
11. Rediseño X
12. Muestreo X
13. Aplicación de instrumentos X
14. Procesamiento de datos X
15. Análisis X
16. Elaboración del primer informe X
17. Corrección X
18. Informe final X
19. Sustentación de Tesis X
FUENTE DE INFO RM ACIÓN

1. Abregú, L. F y Sebastián, E. (2010). Convergencia de competencias directivas y


socioemocionales subyacentes a funcionarios de universidad pública peruana.
(Tesis de Maestría). Universidad Nacional Agraria de la Selva (UNAS). Tingo
María, Perú.
2. Bernal, C.A. Metodología de la Investigación. Colombia, Pearson.
3. Calonje, C. (2004). El poder de la comunicación inteligente. Diálogos con líderes y
gestores de nuestras organizaciones. Madrid: Pearson Educación, S.A.
4. Castillo Palomino, Manuel Ignacio Augusto. (2010). Modelo de Sistema de Gestión
por Procesos en Entidades del Estado. (Tesis de Pregrado). Universidad
Nacional Mayor de San Marcos, Perú.
5. Cervera Fantoni, Ángel Luis (2004). Comunicación total. Madrid, España: Editorial
Esic.
6. Davis K. y Newstrom J. W. (2009). Comportamiento humano en el trabajo. México:
Editorial Mc Graw Hill Interamericana.
7. Fernández, C. (2009). La Comunicación en las Organizaciones. México: Editorial
Trillas.
8. García Alvarado, M. G. (2010). Estrategia de comunicación para la unidad de
servicios cambiarios del Banco G&T Continental para la compra y venta de
monedas extranjeras en antigua Guatemala. (Tesis de Pregrado). Universidad
de San Carlos de Guatemala, Guatemala.
9. García Rosado, Beatriz Elena. (2011). Diagnóstico de comunicación organizacional
en las agencias de viaje de Bahías de Huatulco, Oaxaca. (Tesis de Maestría).
Universidad del Mar, México
10. Habermas, J. (2003). Acción comunicativa y razón sin trascendencia. Barcelona:
Paidós,. ISBN 950-12-6756-3
11. Hernández, R.; Fernández Collado C. y Baptista P. (2003). Metodología de la
Investigación. Segunda edición. México: McGraw-Hill Interamericana Editores,
S.A. de C.V.
12. Huerta García, Sylma Nirvana. (2007). Localización del Sistema SAS en la Gestión
de Procesos de Generación, Renovación y Refinanciación de Letras de Cambio
en la Empresa Peruana. (Tesis de Pregrado). Pontificia Universidad Católica del
Perú, Perú.
13. Ivancevich, J, Konopaske, R, Mattesson, M. (2009). Comportamiento
organizacional. México, D.F: McGraw- Hill/Interamericana editores, S.A.
14. Martínez, A. (2012). Propuesta Integral de un Modelo de Gestión por Procesos de
un Negocio (PIN- GPN). (Tesis de Maestría). Instituto Politécnico Nacional.
México DF.
15. EFQM y TQM Asesores. (1999). Modelo Europeo de Excelencia (EFQM).
Recuperado de http:// www.tqm.es/TQM/ModEur/ModeloEuropeo.htm

16. Norma ISO 9001 (2008). Certificación - Sistemas de gestión de calidad.


Recuperado de http://www.sgs.pe/.../ISO-9001-Certification-Quality-Management-
Systems.aspx
17. Pascuali, A. (2003). Comprender la comunicación. México: Monte Ávila Editores.
18. Pérez Fernández de Velasco, J. A. (2010). Gestión por Procesos. Barcelona, España:
AEC
19. Pizzolante, Í. (2004). Comunicación estratégica. Colombia: Ediciones Hermes de
la Universidad de Medellín.
20. Ramos, C. G. (2012). La comunicación, un punto de vista organizacional. México:
Editorial Trillas.
21. Rivas R. A. R., Hidalgo M. H. C, Ramírez O. M.A. (2010). Diagnostico de la
Comunicación Estratégica en las Empresas Salvadoreñas distribuidoras de
productos de consumo. (Tesis de maestría). Universidad El Salvador.

22. Sánchez H. J. [et al.]. (2012). Nuevas Tendencias en Comunicación. Madrid: Esic
Editorial.
ANEXO 1
Comunicación Organizacional

CUESTIONARIO DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA


BACKUS Y JOHNSON – SEDE CAÑETE
Instrucciones: El presente cuestionario tiene una lista de preguntas, lea cuidadosamente
cada una de ellas y elija la respuesta que mejor convenga. Por favor solo dé una respuesta
a cada pregunta y no deje ninguna en blanco.
Toda la información que se obtenga será manejada confidencialmente.

1.- ¿Se le brinda atención cuando va a comunicarse con el Gerente?

SIEMPRE
FRECUENTEMENTE
ALGUNAS VECES
OCASIONALMENTE
NUNCA

1. ¿Cree que los comentarios o sugerencias que le hace a su superior son tomados en
cuenta?

SIEMPRE
FRECUENTEMENTE
ALGUNAS VECES
OCASIONALMENTE
NUNCA

3. El Gerente le hace sentir la suficiente confianza y libertad para discutir problemas sobre
el trabajo?

SIEMPRE
FRECUENTEMENTE
ALGUNAS VECES
OCASIONALMENTE
NUNCA

4.- ¿Se les permite hacer retroalimentación acerca de la información que recibieron?

SIEMPRE
FRECUENTEMENTE
ALGUNAS VECES
OCASIONALMENTE
NUNCA

5.- ¿Tiene confianza con el Gerente para poder hablar sobre problemas personales?

SIEMPRE
FRECUENTEMENTE
ALGUNAS VECES
OCASIONALMENTE
NUNCA

6.- ¿Recibe retroalimentación del Gerente sobre su desempeño?

SIEMPRE
FRECUENTEMENTE
ALGUNAS VECES
OCASIONALMENTE
NUNCA

7.- ¿Recibe toda la información que necesita para poder realizar eficientemente su trabajo?

SIEMPRE
FRECUENTEMENTE
ALGUNAS VECES
OCASIONALMENTE
NUNCA

8.- ¿Cree que el Gerente utiliza un lenguaje entendido cuando se dirige a usted?

SIEMPRE
FRECUENTEMENTE
ALGUNAS VECES
OCASIONALMENTE
NUNCA

9.- ¿Las instrucciones que recibe del gerente son claras?

SIEMPRE
FRECUENTEMENTE
ALGUNAS VECES
OCASIONALMENTE
NUNCA

10.- Le da de manera oportuna la información?

SIEMPRE
FRECUENTEMENTE
ALGUNAS VECES
OCASIONALMENTE
NUNCA

11.- ¿Existe una atmósfera de confianza entre compañeros?

SIEMPRE
FRECUENTEMENTE
ALGUNAS VECES
OCASIONALMENTE
NUNCA

12.- ¿Cree que hay integración y coordinación entre sus compañeros del mismo nivel para
la solución de tareas y problemas?

SIEMPRE
FRECUENTEMENTE
ALGUNAS VECES
OCASIONALMENTE
NUNCA

13.- ¿Cree que la comunicación entre sus compañeros del mismo nivel es de manera
abierta?

SIEMPRE
FRECUENTEMENTE
ALGUNAS VECES
OCASIONALMENTE
NUNCA

14.- ¿Cree que se oculta cierta información entre compañeros del mismo nivel?

SIEMPRE
FRECUENTEMENTE
ALGUNAS VECES
OCASIONALMENTE
NUNCA

ANEXO 2
CUESTIONARIO SOBRE GESTIÓN DE PROCESOS

Estimado Trabajador:
El presente instrumento es parte de un proyecto de investigación que tiene por finalidad la obtención de
información sobre la Gestión por Procesos que caracteriza a la Empresa.
Solicito su colaboración seria y responsable marcando la alternativa que usted considere.
El cuestionario es de carácter anónimo.
Por favor contestar todos los ítems.

INFORMACIÓN GENERAL
Marque con un aspa (X) los siguientes datos:
Sexo: Masculino ( ) Femenino ( )
Edad: De 20 a 30 ( ) 31 a 40 ( ) 41 a 50 ( ) 51 a 60 ( ) 61 a más ( )
Estado Civil: Soltero ( ) Casado ( ) Conviviente ( ) Divorciado ( ) Viudo ( )
Condición Laboral: Nombrado ( ) Contratado ( )
Tiempo de servicios: De 1 a 5 ( ) 6 a 10 ( ) 11 a 15 ( ) 16 a 20 ( ) 21 a más ( )
Turno: Mañana ( ) Tarde ( )

Marque con un aspa (X) su respuesta en los recuadros teniendo en cuenta la siguiente valorización:

1 (NUNCA) 2(RARA VECES) 3 (A VECES) 4 (CASI SIEMPRE) 5 (SIEMPRE)

Nº GESTIÓN DE PROCESOS 1 2 3 4 5

1 La Gestión de Procesos se preocupa que la Empresa obtenga insumos de


calidad.
2 Una de las actividades del Proceso de Gestión es la Entrada de Insumos
de Calidad.
3 Un proceso como un conjunto de recursos y actividades que transforman
elementos de entrada (materia prima o insumos) a elementos de salida
que son los productos deben engranarse para lograr los niveles de
eficacia, eficiencia, efectividad.

4 Se entiende el logro como una función integrada entre el QUE


(objetivos/resultados) y el COMO competencias/comportamientos)".
5 El producto es el resultado de las actividades encaminadas o del proceso
(Vocabulario ISO 8402)
6 Las actividades de la empresa deben incrementar la eficacia –
cumplimiento con el cliente.
7 Las personas que ejecuten el proceso deben tener una formación y los
recursos necesarios; es decir competitivos para alcanzar los resultados
planificados.
8 Respecto a la sociedad de consumo Ud. cree que estamos hablando del
complejo sistema que posibilita esta satisfacción de necesidades o
deseos.