Está en la página 1de 97

INDICE

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 1

RESUMEN.................................................................................................................... 2

CAPÍTULO I

MARCO TEÓRICO ....................................................................................................... 3

1.1 LOS CATORCE PUNTOS DEL DR W. EDWARDS DEMING .............................. 3

1.2 LAS CUATRO DIMENSIONES DEL CONOCIMIENTO PROFUNDO DEL DR.


DEMING ...................................................................................................................... 12

1.2.1 Reconocimiento de la existencia del sistema de gestión ....................... 12

1.2.2 Teoría de la variación ................................................................................... 14

1.2.3 Teoría del conocimiento .............................................................................. 14

1.2.4 Psicología del ser humano .......................................................................... 15

1.3 MATRIZ DE LAS CUATRO DIMENSIONES Y LOS CATORCE PUNTOS DEL


DR. DEMING ............................................................................................................... 16

1.4 MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) BASADA EN LOS


PUNTOS DE DEMING ................................................................................................ 18

1.5 CUESTIONARIO CÓMO INSTRUMENTO DE MEDICIÓN DEL NIVEL DE


IMPLEMENTACIÓN DE LOS PUNTOS DE DEMING ............................................... 22

1.6 REPENSANDO LOS PUNTOS DE DEMING PARA EL SIGLO XXI .................. 27

1.7 METODOLOGÍA DEMING.................................................................................... 29

1.7.1. Planear......................................................................................................... 31

1.7.2. Hacer ............................................................................................................ 32


1.7.3. Verificar ....................................................................................................... 33

1.7.4. Actuar .......................................................................................................... 34

1.7.5. Importancia de la Metodología Deming................................................... 35

1.8 MODELO PREMIO DEMING A LA CALIDAD..................................................... 36

1.8.1. Criterios Evaluados en el Premio Deming .............................................. 37

1.8.2. Categorías del Premio Deming ................................................................. 39

1.8.3. Comité ......................................................................................................... 41

1.8.4. La Evaluación del Premio Deming ........................................................... 41

1.8.5. Beneficios del Premio Deming ................................................................. 42

CAPÍTULO II

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA Y ANÁLISIS FODA............................................. 43

2.1 DIAGNÓSTICO FUNCIONAL .............................................................................. 43

2.1.1 Reseña Histórica de la Empresa................................................................. 43

2.1.2 Productos ...................................................................................................... 43

2.1.3 Clientes .......................................................................................................... 54

2.1.4 Organización ................................................................................................. 55

2.1.5 Mapa de Procesos ........................................................................................ 56

2.1.6 Aplicación de los Catorce Puntos de Deming en la Empresa ................ 56

2.2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO.......................................................................... 59

2.2.1 Misión............................................................................................................. 59

2.2.2 Visión ............................................................................................................. 59

2.2.3 Valores ........................................................................................................... 59

2.2.4 Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter.................................................... 59

2.2.5 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ................................... 63

2.2.6 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ...................................... 64

2.2.7 Matriz FODA .................................................................................................. 66


CAPÍTULO III

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN .............................................................................. 68

3.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................... 68

3.1.1 Situación Actual ........................................................................................... 68

3.1.2 Situación Deseada........................................................................................ 68

3.1.3 Problema........................................................................................................ 68

3.2 APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO DE FISHER .............................................. 69

3.3 ACCIONES DE MEJORA ..................................................................................... 72

3.4 CRONOGRAMA DE TRABAJO ........................................................................... 85

CAPÍTULO IV

CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES.................................................................... 89

4.1 CONCLUSIONES ................................................................................................. 89

4.2 OBSERVACIONES ............................................................................................... 90

BIBLIOGRAFÍAS ....................................................................................................... 92

ANEXOS .................................................................................................................... 93
INTRODUCCIÓN

La calidad se ha convertido desde hace algunos años en una de las estrategias


más importantes para todas las empresas, a fin de seguir siendo competitivas
en el mercado. La buena calidad es una cualidad que debe tener cualquier
servicio o producto para obtener un mayor rendimiento en su funcionamiento y
durabilidad, cumpliendo con normas y reglas necesarias para satisfacer las
necesidades del cliente. Todas las instituciones, independientemente del tipo
de que se trate; buscan mejorar su competitividad y se interesan en que los
servicios y productos brindados cumplan con las exigencias del público. Sin
embargo, debido a situaciones inadecuadas, muchas de ellas no saben cómo
establecer métodos para poder controlar la calidad cumpliendo con las normas
y reglas necesarias para satisfacer las necesidades del consumidor. En el
presente trabajo se hace un diagnóstico de la empresa y mediante la
herramienta de los 14 puntos de Deming se busca proponer acciones de
mejora de la calidad.

1
RESUMEN

En este trabajo presentaremos la mejora en el área comercial en una empresa


seleccionada por los alumnos del curso de Gestión y Aseguramiento de la
Calidad Total de la Universidad Nacional de Ingeniería. Luego de analizar la
situación de la empresa comercializadora de equipos de ensayos de materiales
“JLZ Logística S.A.C.” y de efectuar un análisis de las estrategias que pueden
implementarse, se identificó que existe un vacío en cuanto a la documentación
de los procesos y al control de calidad que debe existir en la empresa.

El presente trabajo tiene por finalidad realizar una mejora en la calidad de los
procesos de la empresa JLZ Logística S.A.C..

Primero veremos todos los temas a tratar para la solución de la situación, luego
una pequeña introducción a la empresa para posteriormente entrar al contenido
general de la mejora que, con ayuda de los puntos de Deming, se tratará de
dar una solución, donde se mostrará el análisis FODA de la empresa; para
después presentar el desarrollo de la propuesta de mejora. Indicaremos todos
los cuadros de resultados y los diagramas de flujos propuestos y finalmente
presentaremos las conclusiones y recomendaciones de este trabajo.

2
CAPITULO I

MARCO TEÓRICO

1.1 LOS CATORCE PUNTOS DEL DR W. EDWARDS DEMING1

El Dr. Deming ha esbozado sus métodos para alcanzar la calidad y la


productividad en sus “Catorce Puntos para la Administración”, los cuales en
conjunto ofrecen un marco para la acción y proporcionan a la administración la
base sobre la cual puede formular una planificación a largo plazo. La
aceptación y comprensión de los Catorce Principios obligará a la administración
un compromiso de modificar su forma de pensar y actuar. En 1982, el MIT
publicó un libro donde Deming sintetizaba su teoría de gestión basada en sus
famosos “14 puntos” para impulsar la calidad (reeditando posteriormente en
1986), los que a continuación se resumen:

a) Punto 1: Crear y dar a conocer a todos los empleados una declaración


de los objetivos y propósitos de la empresa. La administración debe
demostrar en forma constante su compromiso con esta declaración.
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una
empresa. Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio brindando
empleo a la colectividad por medio de la innovación, la investigación, la
mejora continua y el mantenimiento"2.

1 DEMING, W. EDWARDS. (1989). Calidad, productividad y competitividad: La salida de la crisis; (1era Ed.). España:
Ediciones Díaz de Santos S.A.. PP: 50-52.
2 GUTIERREZ, HUMBERTO. (2014). Calidad total y productividad; (4ta Ed.). México: Mc-Graw Hill PP: 25-30.

3
Este primer principio es válido y lo seguirá siendo de por vida, pues la
mejora en productos y servicios nunca acabará. Se dice, que hoy día la I+D
debería convertirse en I+D+I, Investigar, Desarrollar e Innovar de forma
permanente, aunque haya algunos que todavía apliquen, sobre todo en
España, la conocida frase de Unamuno: "Que inventen ellos", al referirse a
los logros de Alemania y otros países en la ya lejana época de Franco.

b) Punto 2: Aprender la nueva filosofía, desde la gerencia hasta los


empleados.
"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio poco
atento con el cliente. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores
y el negativismo resulten inaceptables"3, ya que en el fondo, esconden
costes ocultos contenidos en los reprocesos y que se destacan en el
cálculo de los costes totales de la calidad.
Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe
aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las operaciones de
la empresa. Uno de los principios de la ISO 9000 los establece
explícitamente: "La mejora continua del desempeño global de la
organización debería ser un objetivo permanente de ésta".
Lamentablemente muchas empresas van saltando de unas a otras
filosofías, que buscan afanosamente fuera de su organización, cuando
tienen en el interior de su empresa y de sí mismos mucho que descubrir.

c) Punto 3: Entender el propósito de la inspección, para la mejora de los


procesos y reducción de los costos.
"Las empresas anticuadas típicamente inspeccionan un producto cuando
éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino,
desechando o re elaborando los productos defectuosos. Unas y otras
prácticas resultan innecesariamente costosas. En realidad, la empresa les
está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los

3 GUTIERREZ, HUMBERTO. (2014). Calidad total y productividad; (4ta Ed.). México: Mc-Graw Hill PP: 25-30.
4
corrijan. La calidad NO proviene de la inspección, sino de la mejora del
proceso"4.
Este principio fue mal comprendido. Hemos visto que una empresa,
aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de
calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus
productos, ya que no modificaba el proceso. La inspección NUNCA se
elimina, simplemente se hace innecesaria, lo cual se logra por el
crecimiento de su personal, y por el control de sus procesos. Si una
empresa tiene problemas de calidad, debería inspeccionar al 100%, para
asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo
Deming nos lo recomendaba. Durante una visita a una fábrica en España
de un conocido japonés, líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó
¿cuántas empresas ha encontrado con Calidad Total?, respondió que
ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de
control, razón por la cual consideró que no había control en sus procesos y,
por lo tanto, seguían con la inspección masiva de sus productos.

d) Punto 4: Terminar con la práctica de premiar los negocios basándose


únicamente en el precio.
"Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de
buscar al proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente conduce a
provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deberían
buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo
proveedor para determinado artículo"5.
El coste de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso.
Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que
se encuentre en la lista de proveedores homologados, famosa hoy día,
causará grandes pérdidas hasta que el proceso se ajuste y el resto de
insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma

4 GUTIERREZ, HUMBERTO. (2014). Calidad total y productividad; (4ta Ed.). México: Mc-Graw Hill PP: 25-30.
5 GUTIERREZ, HUMBERTO. (2014). Calidad total y productividad; (4ta Ed.). México: Mc-Graw Hill PP: 25-30.
5
calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucha más
razón lo será obtenerla de dos proveedores distintos.
Algunas empresas han malinterpretado este principio desarrollando el
concepto de "Proveedor Único", disponiendo un solo proveedor para todos
sus productos, cuando lo que proponía Dr. Deming era una "fuente única
para cada producto".

e) Punto 5: Mejorar el sistema de producción y servicio en forma


continua y permanente.
"La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La dirección está
obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y
mejorar la calidad"6.
Además de la mejora continua de los productos, deben mejorarse también
los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los
mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando
los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3,4 defectos por millón),
hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado
globalizado. Este aspecto, es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1
de ISO 9001, establece: “La organización debe mejorar continuamente la
eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política
de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis
de datos, acciones correctoras y preventivas y la revisión por la dirección".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Índice de
capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo
medido por medio de la varianza.

f) Punto 6: Instituir la capacitación y el entrenamiento.


"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros
trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están

6 GUTIERREZ, HUMBERTO. (2014). Calidad total y productividad; (4ta Ed.). México: Mc-Graw Hill PP: 25-30.
6
obligados a seguir instrucciones ininteligibles, o bien pueden cumplir bien
su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo"7.
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en sus propios
procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto de
manera incremental como radicalmente. Primero se debe tener
conocimiento de lo que se hace, más allá del mero seguimiento el
procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de
soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el
personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser
competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia
apropiadas".
"La organización debe:
• determinar la competencia necesaria para el personal que realiza
trabajos que afectan la calidad del producto;
• proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades;
• evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
• asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e
importancia de sus actividades y cómo éstas contribuyen al logro de los
objetivos de la calidad”8.
Hoy día la capacitación se degenera secuencialmente. Cada persona que
se entrena mal se degenera el conocimiento recibido.

g) Punto 7: Aprender e instituir el liderazgo.


"La tarea del supervisor no es decirle a su personal qué hacer, ni
amenazarla ni castigarla, sino dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a
hacer un mejor trabajo y aprender mediante métodos objetivos quién
necesita ayuda individual"9.

7 GUTIERREZ, HUMBERTO. (2014). Calidad total y productividad; (4ta Ed.). México: Mc-Graw Hill PP: 25-30.
8 EVANS, JAMES.; & LINDSAY, WILLIAM. (2015). Administración y Control de la Calidad; (9na Ed.). México: Cengage
Learning Editores S.A. PP: 15-20.
9 GUTIERREZ, HUMBERTO. (2014). Calidad total y productividad; (4ta Ed.). México: Mc-Graw Hill PP: 25-30.

7
Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior,
eliminando el temor, a veces tan extendido de que si son mejores
terminarán echándole a él.
"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Ellos deberían crear y mantener un adecuado ambiente
interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse totalmente en el
logro de los objetivos de la organización".

h) Punto 8: Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el ambiente


adecuado para la innovación.
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún
cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal.
Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las
pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor
calidad y más productividad es necesario que las personas se sientan
segura"10.
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que
pasará con el cambio. Además de explicar en qué consiste el cambio, son
pocos los gerentes que dan muestras de haber desterrado el temor de su
estilo gerencial, presionando hacia metas inalcanzables, culpando a sus
subordinados de la falta de capacidad de los procesos que realmente son
de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los
problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que
esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Cómo lamentamos en las
capacitaciones al interno de la empresa, cómo en presencia del superior,
nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso sí causa pena
y apenas éste sale del recinto las preguntas y cuestionamientos afloran por
miles.

i) Punto 9: Romper las barreras existentes entre los departamentos de la


empresa estimulando trabajos en equipo.

10 GUTIERREZ, HUMBERTO. (2014). Calidad total y productividad; (4ta Ed.). México: Mc-Graw Hill PP: 25-30.
8
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa "compiten"
entre sí o tienen metas que chocan entre sí. No trabajan como un equipo
para resolver o prever sus problemas, y peor aún, las consecuciones de
metas de un departamento pueden causarle problemas a otro"11.
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su
famosa reingeniería, ésta se concentró en muchos casos en despidos de
personal, fusiones y adquisiciones, perdiéndose así la gran oportunidad
para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no
es interna sino contra una competencia externa que no da tregua y unos
clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un
gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones
correctas. Hoy en día, el enfoque basado en procesos y el enfoque de
sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus
interacciones, pero se debe tener cuidado al mencionar que el problema es
de "organigrama", es decir de poder, nos guste o no.

j) Punto 10: Eliminar los slogans o exhortaciones (instigaciones) en la


fuerza laboral.
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es
mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas"12.
Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las
huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran
la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en
hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades
reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas
bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente
importante, olvidándose de la mejora continua de la calidad en procesos
producción y servicios. ¿Por qué cuando se habla de los logros alcanzados
en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de
la competitividad de las empresas?

11 GUTIERREZ, HUMBERTO. (2014). Calidad total y productividad; (4ta Ed.). México: Mc-Graw Hill PP: 25-30.
12 GUTIERREZ, HUMBERTO. (2014). Calidad total y productividad; (4ta Ed.). México: Mc-Graw Hill PP: 25-30.
9
k) Punto 11: Eliminar las cuotas numéricas para la producción, en
cambio, aprende a instituir métodos para mejora, y eliminar la
administración por objetivos y en vez de ella aprender las
capacidades de los procesos y como mejorarlos.
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los
métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La
persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin
tener en cuenta el perjuicio para su empresa"13.
Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita
en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas
se alcanzarían solas. Qué se gana con estar revisando la meta de la
semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas
"normales" (aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las metas y
nadie analiza por qué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta,
en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva
meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos
no mejoran procesos.

l) Punto 12: Eliminar las barreras que evitan que las personas se sientan
orgullosas de su trabajo.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con
mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos
defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño.
Es preciso superar esas barreras"14.
Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado,
pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas
no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les
permite, el fallo está en el sistema, no en las personas. Fallos en la
selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el hecho de reconocer
los logros, en estudiar las causas del fallo, en la ausencia de procesos de

13 GUTIERREZ, HUMBERTO. (2014). Calidad total y productividad; (4ta Ed.). México: Mc-Graw Hill PP: 25-30.
14 GUTIERREZ, HUMBERTO. (2014). Calidad total y productividad; (4ta Ed.). México: Mc-Graw Hill PP: 25-30.
10
mejora continua. Algunas personas con la sana intención de democratizar
las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la
Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar
sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es la
forma de hacer más valiosa a una persona.

m) Punto 13: Fomentar la educación y la auto-mejora en cada persona.


"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en
los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas
estadísticas"15.
Este principio es un complemento del número 6 sobre la capacitación. Este
es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de
Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los
objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los
nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del
personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa
requiere.

n) Punto 14: Aprender acciones para lograr la transformación.


"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial
de la alta dirección con un plan de acción. Los trabajadores no pueden
hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con
una crítica de personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7
enfermedades mortales y los obstáculos"16.
La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de
querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la
transformación debe suceder algo más que llamar al consultor, y nombrar
al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo,
capacitándose primero, y cumpliendo su tarea después. Aquellas empresas
que hoy en día nos dejan mayor satisfacción en nuestra consultoría, son

15 GUTIERREZ, HUMBERTO. (2014). Calidad total y productividad; (4ta Ed.). México: Mc-Graw Hill PP: 25-30.
16 GUTIERREZ, HUMBERTO. (2014). Calidad total y productividad; (4ta Ed.). México: Mc-Graw Hill PP: 25-30.
11
aquellas en las que el Gerente General fue el pilar del cambio, y establecía
buenos alineamientos, motivaba a su personal, y se comprometía con el
ejemplo. El mejor consultor nunca sustituye a un mal gerente.

1.2 LAS CUATRO DIMENSIONES DEL CONOCIMIENTO PROFUNDO DEL


DR. DEMING

El sistema de conocimientos profundos de Deming consiste en 4 partes


relacionadas entre si. Estos son la Valoración o reconocimiento del
sistema, la comprensión de la variación, la teoría del conocimiento y la
psicología. A continuación, detallaremos cada uno de ellos.

1.2.1 Reconocimiento de la existencia del sistema de gestión

Los componentes de un sistema deben funcionar en conjunto, a fin de ese sea


eficiente. Por lo general las organizaciones tradicionales llevan a cabo la
administración de acuerdo con las funciones en las organizaciones verticales.
Sin embargo, cuando ocurren interacciones entre las partes de un sistema (por
ejemplo, entre las funciones y departamentos de una organización), los
administradores no pueden hacer una buena gestión si se limitan a atender
cada una de las partes en forma aislada, deben entender los procesos hacia
una visión o meta común y optimizar sus interacciones.
La suboptimizacion (hacer lo mejor para los componentes individuales) da
como resultado pérdidas para todos los que participan en el sistema. Según
Deming la administración es deficiente si, por ejemplo, compra materiales o
servicios al precio más bajo o minimiza el costo de la manufactura a costa del
sistema. Los materiales baratos pueden ser de una calidad tan inferior que den
lugar a costos excesivos en desperdicios y reparaciones durante la
manufactura y ensamble. Minimizar el costo de la manufactura quizá de cómo
resultado productos que no cumplen con las especificaciones de los
diseñadores ni satisfacen las necesidades de los clientes.

12
Estas situaciones producen un efecto de ganar-perder. En este caso, si el
departamento de compras gana, el de manifactura pierde, si por otra parte el
de manufactura gana, el cliente pierde y así sucesivamente. El objetivo de
cualquier sistema debe ser que todos los grupos de referencia (accionistas,
empleados, alientes, comunidad y medio ambiente) obtengan beneficios a largo
plazo17.
El pensamiento de sistemas se aplica también en el manejo de la gente.
Enfrentar a individuos o departamentos en una lucha por los recursos es
autodestructivo para cualquier organización. Los empleados o departamentos
buscaran entonces tener un desempeño que maximice los beneficios
individuales esperados y no los de la empresa. Por tanto, optimizar el sistema
requiere de una cooperación interna. De modo similar, el uso de cuotas de
ventas u objetivos de reducción de costos arbitrarios no va a motivar a la gente
para que mejore el sistema ni la satisfacción del cliente; la gente solo se va a
esforzar por cumplir con las cuotas o metas y optimizar sus recompensas
individuales. Las evaluaciones del desempeño tradicionales no consideran las
interacciones dentro del sistema. Entre los muchos factores que afectan el
desempeño individual de los empleados, se incluyen los siguientes:

• La capacitación y entrenamiento recibidos


• La información y los recursos que se proporcionan
• El liderazgo de los supervisores y administradores
• Las interrupciones en el trabajo
• Las políticas y prácticas administrativas.

Pocas evaluaciones del desempeño reconocen estos factores y muchas de


ellas culpan a los individuos de tener poca capacidad para controlar su
ambiente18.

17EVANS, JAMES.; & LINDSAY, WILLIAM. (2015). Administración y Control de la Calidad; (9na Ed.). México: Cengage
Learning Editores S.A. PP: 15-20.
18 EVANS, JAMES.; & LINDSAY, WILLIAM. (2015). Administración y Control de la Calidad; (9na Ed.). México: Cengage

Learning Editores S.A. PP: 15-20.


13
1.2.2 Teoría de la variación

La segunda parte del sistema de Conocimientos Profundos es la comprensión


básica de la teoría de la estadística y las variaciones. Observamos variaciones
en todas partes, desde la forma de golpear una pelota de golf hasta la comida y
el servicio en un restaurante.
Deming sugirió que la administración primero debe entender y luego trabajar
para reducir la variación a través de mejoras en tecnología, diseño de procesos
y entrenamiento. Con menos variación, tanto el productor como el consumidor
se benefician. El productor se beneficia al necesitar menos inspecciones,
experimentar menos desperdicios y reprocesos y al tener un desempeño
humano más consistente, dando como resultado mayor productividad y
satisfacción al cliente. El consumidor tiene la ventaja de saber que todos los
productos y servicios tienen características de calidad semejantes y que se van
a prestar o entregar en forma consistente. Esta ventaja puede ser crítica, sobre
todo cuando el consumidor es otra empresa que utiliza grandes cantidades del
producto en sus operaciones de manufactura o servicios19.
Los métodos estadísticos son herramientas importantes que se utilizan para
identificar y cuantificar la variación. Deming propuso que todos los empleados
de una empresa deben tener conocimientos de estadística y otras herramientas
para solucionar problemas. Así, la estadística se puede convertir en un
lenguaje común con el que todos los empleados (desde los directores hasta los
obreros) se comuniquen entre si. Su valor radica en su objetividad; la
estadística deja poco lugar para la ambigüedad y los malos entendidos.

1.2.3 Teoría del conocimiento

La tercera parte de los conocimientos profundos es la Epistemología o “Teoría


del conocimiento”, la rama de la Filosofía que se ocupa de la naturaleza y el
alcance del conocimiento, sus supuestos y bases y la confiabilidad general de

19EVANS, JAMES.; & LINDSAY, WILLIAM. (2015). Administración y Control de la Calidad; (9na Ed.). México: Cengage
Learning Editores S.A. PP: 15-20.
14
las afirmaciones sobre el conocimiento. El sistema de Deming mostraba una
influencia de Clarence Irwing Lewis, autor de Mind and the World, quien decía:
“No hay conocimiento sin interpretación. Si la interpretación, que representa
una actividad de la mente, siempre está sujeta a la comprobación mediante
experiencias futuras, ¿Cómo es posible el conocimiento? En el mejor de los
casos, solo es probable una discusión del tránsito del pasado al futuro, e
incluso esta probabilidad se debe basar en principios que son más que
probables en si mismos”20.
Deming insistió en que el conocimiento no es posible sin la teoría y que la
experiencia por si sola no establece una teoría. Esta es una de las razones por
las que Deming dió a los administradores “soluciones” o instrucciones para
lograr la calidad. Quería que ellos aprendieran y descubrieran lo que funciona y
lo que es apropiado para sus empresas. El concepto moderno de aprendizaje
organizacional refleja la teoría del conocimiento. Por ejemplo, muchos gerentes
de proyecto llevan a cabo informes o revisiones al terminar los proyectos. Estas
les permiten entender qué salió mal y qué salió bien, ayudándoles a desarrollar
una base de conocimiento y a proporcionar información para mejorar en el
futuro.

1.2.4 Psicología del ser humano

La psicología nos ayuda a entender a las personas, las interacciones entre


personas y circunstancias, las interacciones entre líderes y empleados, y
cualquier sistema administrativo. Es determinante diseñar un ambiente que
promueva la satisfacción laboral y el bienestar de los empleados. Gran parte de
la filosofía de Deming se basa en la comprensión del comportamiento humano.
y el trato justo para las personas. Cada persona es diferente. Un verdadero
líder debe ser consciente de estas diferencias y trabajar hacia la optimización
de las competencias y preferencias de todos. La mayoría de los trabajadores
trabajan con la suposición de que todas las personas son semejantes. Sin

20EVANS, JAMES.; & LINDSAY, WILLIAM. (2015). Administración y Control de la Calidad; (9na Ed.). México: Cengage
Learning Editores S.A. PP: 15-20.
15
embargo, un Verdadero líder entiende que la gente aprende de diferentes
maneras y a distintas velocidades y manejo el sistema de forma
correspondiente.

Una de las creencias más controversiales de Deming que la remuneración no


es un motivador, afirmación que los psicólogos industriales han hecho durante
décadas21.
El presidente de la General Motors dijo alguna vez que si GM duplicara el
salario de cada empleado nada cambiaria. Los estímulos monetarios
constituyen una salida para los administradores que no entienden cómo
manejar la motivación intrínseca. Cuando la alegría en el trabajo queda por
debajo del interés por obtener una buena evaluación, los empleados se rigen
por fuerzas externas y deben actuar para proteger lo que tienen y evitar el
castigo.

1.3 MATRIZ DE LAS CUATRO DIMENSIONES Y LOS CATORCE PUNTOS


DEL DR. DEMING

Del análisis realizado a los Catorce Principios y las Cuatro Dimensiones del
“conocimiento profundo” del Dr. Deming, se propone una Matriz Relacional que
permita realizar un Diagnostico por Bloques. En la tabla se gráfica esta matriz
que será el componente principal del Sistema de Gestión de Calidad (SGC)
que se propone implementar en LA EMPRESA en estudio. La Matriz Relacional
tiene cuatro grandes componentes o dimensiones: Reconocimiento de la
existencia del sistema, teoría de la variación, teoría del conocimiento y
psicología del ser humano.

21EVANS, JAMES.; & LINDSAY, WILLIAM. (2015). Administración y Control de la Calidad; (9na Ed.). México: Cengage
Learning Editores S.A. PP: 15-20.
16
Cuadro N° 1: Matriz de relaciones entre las cuatro dimensiones y los catorce
principios del Dr. Deming

CUATRO DIMENSIONES CATORCE PRINCIPIOS


Punto 1: Crear constancia en el propósito de
Reconocimiento de la mejorar el producto y el servicio
existencia del sistema Punto 14: Actuar para lograr la transformación
Punto 2: Adoptar la nueva filosofía
Punto 3: Dejar de depender de la inspección
masiva
Punto 4: Acabar con la práctica de hacer
negocios basándose únicamente en el precio
Teoría de la variación Punto 5: Mejorar constantemente y siempre el
sistema de producción y servicio
Punto 11: Eliminar los cupos numéricos para la
mano de obra y los objetivos numéricos para los
directivos
Punto 13: Estimular la educación y la automejora
Teoría del conocimiento en todo el mundo
Punto 6: Implantar la formación
Punto 7: Adoptar e implantar el liderazgo
Punto 8: Desechar el miedo
Punto 9: Derribar las barreras entre las áreas de
staff
Psicología del ser humano22 Punto 10: Eliminar los eslogans, exhortaciones y
metas para la mano de obra
Punto 12: Eliminar las barreras que privan a la
gente de su derecho de estar orgullosa de su
trabajo
Fuente: Deming (1994)
Elaboración: Propia

22
EVANS, JAMES.; & LINDSAY, WILLIAM. (2015). Administración y Control de la Calidad; (9na Ed.). México: Cengage
Learning Editores S.A. PP: 15-20.
17
1.4 MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) BASADA EN
LOS PUNTOS DE DEMING23

Anderson et al., (1994) participó en un estudio detallado de la teoría de Deming


y fomentó la evaluación del enfoque TQM basado en Deming. Empezó por
examinar la estructura lingüística y contenida de los Catorce Principios y su
desarrollo cronológico. Luego adoptó un proceso Delphi múltiple-ronda de las
siete construcciones en el método de gestión de Deming, complementando el
proceso Delphi con el uso de un diagrama de afinidad y diagrama de
relaciones.
Anderson et al., (1994) identifica y define siete construcciones y sus
interrelaciones que, en su opinión, formaron una teoría del TQM subyacente del
método de gestión de Deming. Esta teoría TQM describe, explica y predice el
qué, cómo y por qué la adopción del método de gestión de Deming a la
organización conduciría a la efectividad organizacional. El gráfico 2.2
representa y resume, la teoría TQM de Deming que propone Anderson et al.,
(1994).

Esquema N° 1: Representación gráfica del TQM Deming.

Fuente y elaboración: Anderson et al. (1994)

23
ANDERSON, JOHN., RUNGTUSANATHAM, MANUS., & SCHROEDER, ROGER. (1994). A Theory of Quality
Management Underlying the Deming Management Method. EE.UU.: Academy of Management Review. PP: 472-509
18
Anderson et al (1995) complementa sus esfuerzos de construcción de la teoría
mediante la realización de una investigación empírica de las ocho rutas e
hipótesis sugeridas por las cuatro relaciones propuestas que constituyen el
TQM de la teoría de Deming como se muestra en la Tabla.

Esquema N° 2: Representación del diagrama de ruta de la teoría de TQM


subyacente del método de gestión de Deming.

Fuente y elaboración: Anderson et al. (1995)

Cuadro N° 2: La teoría de TQM basada en Deming.

19
Fuente y elaboración: Anderson et al. (1995)

Al ampliar el estudio de Anderson et al (1995), Rungtusanatham et al (1998)


sometió la teoría basada en el TQM de Deming para una investigación empírica
utilizando datos proporcionados por plantas italianas de fabricación de clase
mundial en Ronda. En este esfuerzo Rungtusanatham et al (1998) intentó
replicar, tan estrechamente como sea posible, el estudio de Anderson et al
(1995). Rungtusanatham et al (1998) había operacionalizado las siete
construcciones teóricas como escalas de medición perceptual, que
complementa y en algunos casos, sustituye los elementos de medición que se
utilizaron en el estudio de Anderson et al (1995). Los procedimientos
metodológicos también fueron similares y seguidos en la comprobación de la
20
fiabilidad y validez y en la evaluación empírica de los ocho caminos hipotéticos.
Los resultados derivados se compararon luego contra aquellos en Anderson et
al (1995), tomando nota de aparentes similitudes y diferencias como se aprecia
en el gráfico. En general, los resultados analíticos de la ruta entre liderazgo
visionario, cooperación interna y externa, aprendizaje y gestión de procesos
resultaron ser similares entre los dos estudios. Por otro lado, los resultados
analíticos de la ruta: gestión de procesos y cumplimiento de empleado,
cumplimiento del empleado y satisfacción del cliente y mejora continua y
satisfacción del cliente, resultaron ser disímiles entre los dos estudios.24

Esquema N° 3: Pruebas de la Teoría de la gestión de la calidad total subyacente


el método de gestión de Deming.

Fuente y elaboración: Rungtusanatham et al (1998)

Esto porque los dos estudios se realizaron utilizando ligeramente diferentes


definiciones operacionales con datos recopilados en períodos diferentes,
Rungtusanatham et al (1998) advirtió conclusiones excesivamente fuertes
acerca de universalidad (o la falta de ella) de los resultados. Además, instaron

24
HUMBERTO GUTIERREZ PULIDO 2da Edición Control Estadístico de la Calidad y Seis Sigma PP: 138-158.
21
a los investigadores a diseñar investigaciones empíricas multinacionales para
investigar la teoría de TQM basada en Deming.
El TQM del Dr. Deming se encuentra basado en la teoría del “conocimiento
profundo” el cual será una herramienta valiosa para nuestra propuesta de
implementar un Sistema de Gestión de Calidad aplicado en LA EMPRESA. Las
Cuatro Dimensiones de los principios de Dr. Deming serán de aplicación directa
en los capítulos 4 y 5 manteniendo la siguiente secuencia:

Reconocimiento de la existencia del sistema → Psicología del ser humano →


Teoría del conocimiento → Teoría de la variación → Satisfacción del cliente.

Esquema N° 4: Sistema de gestión de calidad propuesto basado en las cuatro


dimensiones de Deming.

Fuente y elaboración: Rungtusanatham et al (1998)

1.5 CUESTIONARIO CÓMO INSTRUMENTO DE MEDICIÓN DEL NIVEL DE


IMPLEMENTACIÓN DE LOS PUNTOS DE DEMING25

Tamimi (1995) desarrolló un sistema para explorar como los 14 puntos de


Deming pueden ser puestos en marcha y lo presentó a la industria de manera
que pueda aplicarse de inmediato y obtener de forma intuitiva sus resultados.

25
FISHER, CAROLINE., & ELROD, CASSANDRA., & MEHTA, RAJIV. (1999). A replication to validate and
improve a measurement instrument for Deming's 14 Points; (Vol. 28). EE.UU.: International Journal of
Quality & Reliability Management. PP: 328-358.
22
Dicha operacionalización de los 14 puntos de Deming facilitaría la exitosa
aplicación al logro de la gestión de la calidad en las organizaciones mediante el
empleo de un cuestionario auto-administrado desarrollado para recopilar
información sobre cuestiones relativas a la gestión de la calidad total en
diferentes organizaciones. Concluyó que la mayoría de las medidas propuestas
eran válidas y confiables en la investigación.

Fisher et al (2011), mejoró el instrumento de medición operacional desarrollado


por Tamimi et al (1995) el mismo que fue probado en un conjunto
independiente de datos para confirmar su validez y confiabilidad y determinar
que escalas necesitarían modificación. Las escalas de medición utilizadas en
otro estudio, realizado por Anderson et al (1994, 1995), también fueron
implementadas. Los ítems de las escalas de Anderson se utilizaron para
intentar mejorar la fiabilidad y validez de las escalas de Tamimi et al (1995).

Tamimi et al (1995) reportó una muestra que representa 105 divisiones de


servicio (60,7%) y 68 divisiones de manufactura (39,3%) de un número
determinado de organizaciones de Delaware, Nueva Jersey y Pennsylvania. El
estudio Anderson et al. (1994,1995) estuvo conformado por 41 encuestados de
empresas de manufactura no habiendo incluido ninguna organización de
servicio. En este estudio de Fisher et al (2011) la muestra representó 101
diferentes organizaciones de tres países: Canadá, México y Estados Unidos.

Principio 1: Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y


servicio

1) La alta dirección provee para investigación y desarrollo.


2) La alta dirección provee nueva tecnología.
3) La alta dirección provee educación y capacitación para los empleados.

Principio 2: Adoptar la nueva filosofía

23
4) La alta dirección está comprometida con la mejora de la calidad como
una forma de aumentar las ganancias.
5) La alta dirección se compromete a fijar objetivos para la mejora de la
calidad.
6) La alta dirección se compromete a la mejora continua de la calidad como
un objetivo principal.

Principio 3: Dejar de depender de la inspección masiva

7) Los gráficos que muestran las tasas de defecto son publicados y


distribuidos.
8) Los gráficos de frecuencia de averías son publicados y distribuidos.
9) Un gran porcentaje de nuestros procesos en la planta están bajo control
estadístico de calidad.
10) Hacemos uso extensivo de técnicas estadísticas para reducir la
variación en los procesos.
11) Las técnicas de control estadístico son utilizadas para minimizar la
dependencia de la inspección masiva.

Principio 4: Acabar con la práctica de hacer negocios basándose


únicamente en el precio

12) La selección de proveedores se basa en calidad y precio, en lugar de


por sí solo el precio.
13) Los proveedores están involucrados en el proceso de desarrollo de
productos y servicios.
14) Las relaciones con proveedores se desarrollan a largo plazo.
15) Existe una dependencia sobre unos pocos proveedores confiables.

Principio 5: Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción o


servicio

24
16) Los requerimientos de los clientes son analizados en el proceso de
desarrollo del producto o servicio.
17) El feedback de los clientes se utiliza para mejorar continuamente el
producto o servicio.
18) La alta dirección evalúa a sus competidores con el fin de mejorar el
producto o servicio.

Principio 6: Implantar la formación

19) Los empleados están capacitados en técnicas de mejoramiento


estadístico.
20) Los empleados son entrenados en problemas relacionados a la calidad.
21) Los supervisores están entrenados en técnicas de mejora estadística.

Principio 7: Adoptar e implantar el liderazgo

22) Los supervisores ayudan a sus empleados en el trabajo.


23) Los supervisores trabajan para construir la confianza de sus empleados.
24) Los supervisores lideran de una manera que sea consistente con los
objetivos de la organización.
25) Los supervisores son vistos como entrenadores por sus empleados.

Principio 8: Desechar el miedo

26) Los empleados expresan nuevas ideas relacionadas con la mejora de


las condiciones de trabajo.
27) Los empleados buscan asistencia de sus supervisores cuando no está
seguro de sus tareas.
28) Los empleados no tienen miedo al reportar las condiciones que
interfieren con la calidad de trabajo.
29) Los empleados sienten que existe estabilidad laboral en la organización.

25
Principio 9: Derribar las barreras entre los departamentos

30) Diferentes departamentos tienen objetivos compatibles.


31) En el proceso del diseño de producto o servicio hay un trabajo en
equipo entre los departamentos.
32) Existe buena comunicación entre departamentos.

Principio 10: Eliminar los slogans y metas y exhortaciones para la mano


de obra

33) La alta dirección proporciona a sus trabajadores los métodos y


procedimientos para alcanzar los objetivos.
34) La alta dirección no utiliza lemas vagos (como por ejemplo decir,
"hacerlo bien la primera vez") en la comunicación con sus empleados.
35) Los empleados son recompensados por aprender nuevas habilidades.

Principio 11: Eliminar las cuotas numéricas

36) Los estándares de trabajo se basan en calidad y cantidad más que sólo
cantidad.
37) Los estándares de trabajo se basan o establecen en función de los
estudios de capacidad del proceso.
38) Las cuotas numéricas no tienen mayor prioridad que la calidad de mano
de obra.

Principio 12: Eliminar las barreras al orgullo de los trabajadores

39) Las evaluaciones de desempeño no se utilizan para los empleados con


rangos.
40) La calidad del ambiente de trabajo es buena.
41) No existe presión por resultados a corto plazo.
42) La alta dirección establece metas realistas para sus empleados.
26
Principio 13: Instituir educación y superación

43) Hay programas para desarrollar el trabajo en equipo entre los


empleados.
44) Hay programas para desarrollar una comunicación eficaz entre los
empleados.
45) Hay programas para desarrollar habilidades de resolución de conflictos
de los trabajadores.
46) Hay programas para ampliar las habilidades de los empleados para
futuras necesidades organizacionales.

Principio 14: Tomar acción para lograr la transformación

47) La alta dirección actúa en dirección hacia la ejecución de políticas de


mejora de la calidad.
48) La alta dirección hace sus políticas de mejora de la calidad visible a
todos los empleados.
49) Todos los jefes de departamento en mi empresa son los principales
responsables de la calidad.
50) La administración provee de personal con liderazgo para mejorar la
calidad de los productos y mejorar la calidad integral.

1.6 REPENSANDO LOS PUNTOS DE DEMING PARA EL SIGLO XXI26

El primer deber de los filósofos es desafiar y clarificarse a sí mismos. A


menudo, esto significa revisar y reelaborar métodos y frameworks de calidad
para adaptarse al cambio. Tomemos, por ejemplo, los 14 puntos de W.
Edwards Deming para la Gestión de la Calidad Total. Fueron escritos para el
siglo XX, pero reexaminar cada punto puede ayudar a generar una lista
revisada para reflejar las necesidades de hacer negocios en el siglo XXI. El
mundo de la calidad está cambiando rápidamente, y eso significa que los

26
CONKLIN, JOSEPH. (2014). Whole New World; (Vol. 47 / N° 12). EE.UU.: Quality Progress. PP: 15-16
27
principios por los cuales las organizaciones manejan y operan deben hacer lo
mismo.

Cuadro N° 3: Comparación de los puntos de Deming originales y revisados.

PUNTOS ORIGINALES DE DEMING PUNTOS REVISADOS DE DEMING

1. Incrementar el valor a través de


1. Crear constancia de propósito para
productos y servicios que deleiten a
mejorar los productos y servicios.
los clientes.
2. Conectar los requisitos del cliente a
2. Adoptar la nueva filosofía
las variables claves del proceso.
3. Prevenir, donde sea posible;
3. Cesar la dependencia por la
inspeccionar donde sea necesario;
inspección para lograr la calidad.
implementar la gestión de procesos.
4. Poner fin a la práctica de adjudicar
4. Escoger los pocos proveedores
negocios sólo por precio; en su lugar,
vitales basados en el costo total y su
minimizar el costo total al trabajar con
adaptación con la organización.
un solo proveedor.
5. Mejorar los procesos ahora;
5. Mejorar constantemente y para
encontrar aquellos que lo necesitarán
siempre todos los procesos de
más tarde; mantener las ganancias en
planificación, producción y servicio.
el tiempo.
6. Desarrollar la formación en puestos
6. Instituir la formación en el trabajo. de trabajo para que los empleados
puedan mejorar su rendimiento.
7. Conocer a los empleados,
7. Adoptar e instituir el liderazgo. escucharlos y darles lo que necesitan
para sobresalir.
8. Establecer expectativas claras
8. Eliminar el miedo. dentro de los estándares razonables,
y mantenerlos responsables.
9. Romper las barreras entre las 9. Construir la cooperación de arriba

28
áreas de personal. abajo, reduciendo las barreras entre
los departamentos.
10. Conectar metas y métricas a las
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones necesidades del cliente; capacitar a
y objetivos para el personal. los empleados para que las
entiendan.
11. Eliminar las cuotas numéricas 11. Evitar metas arbitrarias; preferir
para el personal y las metas aquellas en las que las métricas
numéricas para la administración. fomenten el "bien a la primera vez".
12. Eliminar las barreras que roban al
12. Medir a los empleados en contra
personal de su orgullo por el trabajo y
de su mejor personal; utilizar métricas
eliminar el sistema de mérito o
que puedan rastrear.
ranking anual.
13. Ayudar a los líderes a modelar los
13. Instaurar un vigoroso programa de comportamientos correctos y apoyar
educación y auto-mejora para todos. las metas de la empresa para la
formación.
14. Alinear a los empleados con los
14. Poner a todos en la empresa a puestos de trabajo, a los proveedores
trabajar para lograr la transformación. con la empresa y a la empresa con el
futuro.
Fuente y elaboración: Conklin et al (2014).

1.7 METODOLOGÍA DEMING

El ciclo Deming no es ni más ni menos que aplicar la lógica y hacer las cosas
de forma ordenada y correcta. Su uso no se limita exclusivamente a la
implantación de la mejora continua, sino que se puede utilizar, lógicamente, en
una gran variedad de situaciones y actividades.27

27
Tomás Rodríguez Garraza, Instituto Navarro de Administración Pública, España
29
Esquema N° 5: Ciclo PHVA.

Fuente y elaboración: JAY HEIZER, Administración de Operaciones p. 199

Debido a la evolución de la industria y la calidad que exige ahora el cliente en


los productos y servicios, se han ido utilizando nuevas metodologías para
solucionar diversos problemas con los que se enfrentan las empresas. Estas
metodologías consisten en una serie de pasos estructurados bajo el concepto
del ciclo de mejoramiento continuo de Shewhart (también conocido como
círculo Deming), el cual consta de cuatro pasos aplicables:

 Planear
 Hacer
 Verificar
 Actuar

Aplicar el ciclo PHVA a partir de la adecuada interpretación de su


planteamiento original, de su forma de operación, sus manifestaciones y el
potencial que representa para la administración de la organización y para las
personas, con el fin de mejorar la efectividad de sus resultados.28

28
Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.
30
1.7.1. Planear

Esta metodología empieza por la planeación, que tiene entre otros, el objetivo
de asegurar que el proyecto que se seleccionará para análisis es realmente el
más importante en cuanto a su contribución al mejoramiento de los indicadores
clave del negocio. Las empresas siempre tendrán problemas, una gran
cantidad de problemas, por lo que encontrar cuál de ellos es el más importante,
nunca será fácil.29

Hacer un análisis para definir cuáles de las herramientas se utilizarán para


mejorar el sistema productivo. Aquí es muy importante hacer una recopilación
de datos que esté bien orientada, además de ser amplia e imparcial. Es
conveniente que la alta administración defina desde un punto de vista
estratégico cuáles son los indicadores que tienen prioridad de mejoramiento,
para que todos los demás grupos o equipos de menor nivel en la organización
realicen esfuerzos de mejoramiento en dirección apropiada.

Todos los datos recopilados se deben representar mediante gráficos para


facilitar la comprensión de la problemática. Las herramientas que pueden
ayudar tanto a evaluar como a detectar áreas de oportunidad para
mejoramiento son el histograma, la gráfica de control y el análisis de la
tendencia histórica de algunos de los indicadores de la empresa.30
Una vez que se analizan los problemas se le dará prioridades a cada uno por
medio de gráficas de Pareto, para saber cuál será el más importante y así
seleccionarlo.

29
Delgado Cantú Humberto, Desarrollo de una Cultura de Calidad, México, D. F., Tercera Edición, 2006,
Pág. 266.
30
Delgado Cantú Humberto, Desarrollo de una Cultura de Calidad, México, D. F., Tercera Edición, 2006,
Pág. 266-267.
31
Cuadro N° 4: Pasos de la etapa planear.

Fuente y elaboración: Delgado et al (2006)

1.7.2. Hacer

La siguiente etapa es el hacer, en esta fase el equipo asignado para el


proyecto se debe enfocar en el análisis de las causas que provocaron la
aparición del problema y la búsqueda de alternativas de solución, para después
poder proporcionar la que se considere más apropiada para resolverlo.31

Es necesario que el equipo de trabajo interactué y haga lluvias de ideas en la


que se contesten preguntas relacionadas con las causas. Una vez que se tiene
esta lista se debe categorizar para posteriormente hacer un diagrama causa
efecto (Ishikawa o de pescado).

De las causas reales se seleccionaran las más importantes viables para pensar
en posibles soluciones. Deben de aprobarse las soluciones con justificación o

31
Delgado Cantú Humberto, Desarrollo de una Cultura de Calidad, México, D. F., Tercera Edición, 2006,
Pág. 267.
32
de lo contrario ser rechazadas justificadamente. En esta etapa se creará un
plan de trabajo de implementación y ejecución de las soluciones.

Posteriormente, se debe formar un equipo responsable para la implantación de


las soluciones aprobadas, al cual se le asigna el presupuesto necesario para
realizarlo de forma exitosa. Se debe realizar un plan de trabajo de implantación
y ejecutarlo.

Cuadro N° 5: Pasos de la etapa hacer.

Fuente y elaboración: Delgado et al (2006)

1.7.3. Verificar

Ya que se concluyó la etapa “hacer”, procedemos a verificar. Aquí aplicamos


las mismas técnicas que aplicamos en la fase de planeación para evaluar y
detectar áreas de oportunidad para la mejora. Los histogramas, las gráficas de
control o las gráficas de tendencia en el tiempo deben mostrar en forma
cuantitativa el grado de mejoramiento alcanzado con la implantación de las
acciones aprobadas en la fase anterior.32

32
Delgado Cantú Humberto, Desarrollo de una Cultura de Calidad México, D. F., Tercera Edición, 2006,
Pág. 269.
33
Cuadro N° 6: Pasos de la etapa verificar.

Fuente y elaboración: Delgado et al (2006)

1.7.4. Actuar

Como última etapa se actúa incorporando nuestro ciclo de planeación con los
ajustes que hayan sido evidenciados en la verificación. En base a lo que ya se
observó se toman decisiones importantes. Se debe garantizar que la
experiencia adquirida no solamente en el problema analizado, sino también en
la capacidad y habilidad para trabajar en equipo sirve de base para lograr una
mayor efectividad en la solución de problemas futuros.

Cuadro N° 7: Pasos de la etapa actuar.

Fuente y elaboración: Delgado et al (2006)

Después de analizar la factibilidad de la aplicación de técnicas y herramientas


de Lean Manufacturing, la decisión tomada es el hacer el análisis para 5’s y
controles visuales; basada en los diagramas de Ishikawa que fueron
presentados anteriormente.

34
Las herramientas que se han elegido mejorarán a la empresa en aspectos de
seguridad, orden y limpieza. Las ventajas que se obtiene de la aplicación las
herramientas es:

 Arreglar e identificar las herramientas y los artículos del área de


bordado.
 La localización rápida por medio de etiquetas para las herramientas,
equipo y materiales.
 Limpieza diaria.
 Visualizar cualquier anormalidad.
 La utilización de hojas de verificación.
 Monitorear los avances que se han obtenido en el área por medio de
mediciones.
 Documentar y marcar las cosas que se tienen.
 Darse cuenta de los problemas que surgen por medio de registros que
se tendrán.

Así mismo para las entregas tardías se hará el diseño de un programa de


producción. Este es un método que la compañía puede adoptar para mejorar
sus tiempos de entrega y así no quedar mal con los clientes. Una vez que
definimos las razones por las cuales se seleccionaron las herramientas,
empezaremos introduciendo qué es Lean Manufacturing.

1.7.5. Importancia de la Metodología Deming

Un aspecto importante que la alta dirección debe considerar como parte de la


estrategia de mejoramiento continuo son las formas para reconocer la
participación del personal en la aportación de ideas y el planteamiento de
propuestas de mejora, sean por medio de equipos de trabajo o colaboraciones
individuales, porque, cuando se vinculan adecuadamente con la aplicación
sistemática del ciclo PHVA, motivan a las personas a esforzarse más, a poner
al servicio de la empresa su talento, creatividad y capacidad innovadora. El
35
ciclo PHVA nos ayuda a mejorar el nivel de calidad de los procesos, y su
rotación sistemática nos conduce a la mejora continua.33

Esquema N° 6: Nivel de calidad de los procesos, y la mejora continua.

Fuente y elaboración: Delgado et al (2006)

1.8 MODELO PREMIO DEMING A LA CALIDAD

En 1951, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), creó el Premio


Nacional a la Calidad en honor a W. Edwards Deming, quien con sus “Catorce
Principios y Siete Enfermedades de la Gerencia”; y la aplicación de la
Estadística en las Técnicas de Control de la Calidad sacó adelante a Japón,
país que se encontraba en grave situación económica.

Vista N° 1: W. Edwards Deming.

Fuente y elaboración: American Society for Quality

33
Articulo de Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.
36
En Japón, se lo conoce como "El padre de la tercera revolución industrial" ya
que demostró y enseñó a Japón que cuando la calidad es perseguida sin
descanso, se optimizan los recursos, se bajan costos, se conquista al mercado
y se retan las predicciones de teorías económicas.

El Premio Deming consiste en una medalla de plata que lleva grabado el perfil
del Dr. E. Deming, Es reconocido internacionalmente como premio a la calidad
empresarial.

Vista N° 2: Medalla Deming.

Fuente y elaboración: American Society for Quality

1.8.1. Criterios Evaluados en el Premio Deming

Para optar al Premio es necesaria la realización de una memoria. La memoria


es un documento que describe la promoción e implantación de actividades de
control de calidad, desde el momento de su introducción hasta el presente,
incluyendo los efectos o resultados obtenidos. Debe cubrir todas y cada una de
las unidades de negocio en función de la estructura de la compañía candidata.
La memoria corporativa debe de hacer una descripción de cada uno de los diez
criterios que consta el premio. Los criterios están agrupados en diez capítulos
de la forma que recogemos a continuación. A su vez, cada criterio se divide en
subcriterios.

37
a. Políticas.
Examina cómo se determinan las políticas de dirección de calidad, y cómo son
transmitidas a través de todos los sectores de la empresa y si son adecuados y
presentados con claridad.

b. Organización.
Analiza los campos de responsabilidad y autoridad y cómo se promueve la
cooperación entre departamentos. Y cómo está organizada la empresa para
llevar a cabo el control de la Calidad.

c. Información.
Analiza cómo se recoge y transmite la información, tanto del interior como del
exterior de la compañía, a través de todos sus niveles y organizaciones.

d. Estandarización.
Examina los procedimientos para el establecimiento, revisión y derogación de
estándares y la forma en que se controlan y sistematizan, así como la
utilización que se hace de los estándares para la mejora de la tecnología de la
empresa.

e. Desarrollo de los recursos humanos.


Observa cómo se enseña lo que es el control de Calidad y cómo reciben los
empleados la formación en calidad, el grado en que el concepto de control de
calidad y las técnicas estadísticas han sido comprendidas y son utilizadas.

f. Actividades de aseguramiento de la calidad.


Se estudia el sistema de dirección para la garantía de la calidad, y se analizan
en detalle todas las actividades esenciales para garantizar la calidad y fiabilidad
de los productos y servicios, como son el desarrollo de nuevos productos,
análisis de la calidad, diseño, producción, inspección, etc.

38
g. Actividades de mantenimiento y control.
Evalúa cómo se realizan las revisiones periódicas de los procedimientos
empleados para el mantenimiento y mejora de la calidad, analiza cómo están
definidas la autoridad y responsabilidades sobre estas materias, y se examina
la utilización de gráficos de control y otras técnicas estadísticas.

h. Actividades de mejora.

Examina cómo son seleccionados y analizados los problemas críticos a la


calidad, y cuál es la utilización que se hace de estos análisis.

i. Resultados.
Estudia los resultados producidos en la calidad de productos y servicios, por la
implantación del control. Se examina si ha existido mejora en los productos y
servicios suministrados desde el punto de vista de la calidad, del coste y la
cantidad, y si la empresa en su conjunto ha mejorado, no solo calidad y
beneficios, sino en el modo científico de pensar de directivos y de sus
empleados, la motivación y otros beneficios intangibles.

j. Planes futuros.
El último capítulo evalúa si los puntos fuertes y débiles en la situación actual
son adecuadamente reconocidos, y en qué modo se realiza la planificación
para la mejora de la calidad.

1.8.2. Categorías del Premio Deming

En el Premio Deming existen varias categorías. En función de las


características de una empresa, ésta se puede acoger a una de las cinco
posibilidades que ofrecen las normas del Premio Deming para presentarse a su
evaluación:34

34
Premio Deming, Instituto Tecnológico de Nuevo León, México
39
a. Premio a la persona: "The Deming Prize for Individuals”
Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales
en el estudio, aplicación y difusión de la calidad a lo largo y ancho de la
empresa (Company Wide Quality Control CWQC) usando métodos
estadísticos. En esta categoría sólo se admiten candidatos japoneses.

b. Premio a las divisiones de las empresas: “The Quality Control Award


for Operations Business Units”.
Concedido a unidades de negocio de una compañía que hayan alcanzado
mejoras significativas en su rendimiento, a través de la aplicación del control de
calidad con el objetivo de conseguir el CWQC. Sólo se admiten candidatos
japoneses.

c. Premio a la empresa: “The Deming Application Prize”.


Concedido a compañías o divisiones que hayan alcanzado mejoras
significativas en su rendimiento a través de la aplicación del CWQC. También
concedido sólo a compañías japonesas.

d. Premio a empresas extranjeras: “The Deming Application Prize for


Overseas Companies”.
Concedido a compañías o divisiones de compañías no japonesas que hayan
alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a través de la aplica del
CWQC.

e. Premio a la continuidad: "The Japan Quality Medal".


Concedida a compañías que hayan mejorado sustancialmente la implantación
del CWQC, al menos cinco años después de ganar el premio a la mejor
empresa "The Deming Application Prize". Se concede a compañías japonesas
y no japonesas.

40
1.8.3. Comité

a. Comité directivo:
Establece las políticas fundamentales y el esquema de la operación, así como
la planificación general.

b. Comisión de selección de personas:


Coordina actividades relacionadas a la entrada sobre cómo mejorar el proceso
de examen y de concesión y presenta sus recomendaciones al Comité

c. Comisión del examen:


Opiniones de los sistemas y las normas referentes al Premio Deming y propone
modificaciones necesarias a la Comisión.

1.8.4. La Evaluación del Premio Deming

No requiere que los participantes sigan un modelo previamente definido por su


comité, sino que se espera que los participantes entiendan su actual situación,
establezcan sus propios objetivos y mejoren y transformen ellos mismos todo el
conjunto de la organización.

El comité evalúa si los puntos tratados por los participantes son adecuados a la
situación de su organización, si todas sus actividades (investigación y
desarrollo, diseño, compras, producción, inspección, comercialización, etc.) son
propias de la circunstancia que vive la empresa y si éstas pueden conseguir los
objetivos más altos que la organización se imponga en el futuro.

No solamente se evalúan los resultados conseguidos y el procedimiento usado


para conseguirlos, sino también la efectividad que se espera conseguir en el
futuro.

41
El término control de calidad, que se usa en los criterios, se puede definir como
el control total de la calidad en la empresa (company wide quality control,
CWQC), basado en técnicas estadísticas de control de calidad’.35

1.8.5. Beneficios del Premio Deming

Los beneficios de cumplir los requisitos del Premio Deming son:

 Mejora la calidad
 Mejora la productividad/ Reduce costos
 Expansión de las ventas
 Aumento de las utilidades
 Se asegura el desempeño del plan de la gerencia
 Se cumplen las ambiciones de la alta gerencia
 Participación de la compañía entera
 Mejora la administración y mejora la estandarización
 Mayor motivación que se realiza en forma ascendente
 Establecimiento de un sistema gerencial

35
http://calidad.overblog.com/premio-deming
42
CAPÍTULO II

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA Y ANÁLISIS FODA

2.1 DIAGNÓSTICO FUNCIONAL

2.1.1 Reseña Histórica de la Empresa

JLZ Logística S.A.C. inició sus actividades en Mayo de 1999 a cargo de su


fundador José Luis Zúñiga, inspiradas en la visión de ser el principal proveedor
de SOLUCIONES EN ENSAYOS DE MATERIALES para la Industria Peruana y
Región Andina. Nuestra misión es contribuir con el desarrollo permanente de la
calidad, tecnología de los productos que nuestros clientes fabrican, producen,
confeccionan o elaboran, mediante la provisión de sistemas de control de
calidad innovadores de alta tecnología relacionados al campo de los ensayos
de materiales.

2.1.2 Productos

Marcas de representación exclusiva:

 Zwick Roell www.zwick.com


 Indentec www.indentec.com
 Toni Technik www.tonitechnik.com
 GTM www.gtm-gmbh.com

43
 Messphysik www.messphysik.com
 Clemex www.clemex.com
 Karl Deutsch www.karldeutsch.de
 ATM www.atm-m.com
 Fôrster www.foertergroup.de
 Helmut Fischer www.helmut-fischer.com
 GSSI www.geodetection-gpr.com
 Espec www.espec.com
 MP www.mp-ndt.com
 Ascott www.ascott-analytical.co.uk
 Proceq www.proceq.com
 Balteau NDT www.balteau.com
 Hitachi www.hitachi.com
 Asmec www.asmec.de
 Karl Storz www.karlstorz.com
 Zumbach www.zumbach.com
 Edibon www.edibon.com
 Optika www.optikamicroscopes.com
 Kruss www.kruess.com
 Schatz Gmbh www.schatz-ag.com
 Matest www.matest.com
 Christiani www.christiani.es
 PaveTesting www.pavetesting.com
 Simpson Technologies www.simpsongroup.com

44
b.1. Productos.

Máquinas para ensayos de materiales (MTM) Zwick Roell – Alemania


(1854)

 Máquinas de ensayos de Vista N° 3: Equipos Zwick Roell.


materiales estáticas
 Máquinas de ensayos de
materiales multiaxiales
 Máquinas de ensayos
dinámicas y de fatiga.
 Sistemas de ensayo
automatizados.
 Equipos para ensayos de
impacto.
 Equipos de ensayo de índice
de fluidez y HDT/Vicat. Fuente y elaboración: JLZ Logística S.A.C.

 Durómetros y equipos de medición de dureza para metales y polímeros.

Durómetros de banco/ pedestal/ sobre mesa INDENTEC HARDNESS


TESTING MACHINES LIMITED- Inglaterra (1976)

Vista N° 4: Equipos INDENTEC.

Fuente y elaboración: JLZ Logística S.A.C.


45
Ensayos en materiales de construcción TONI TECHNIK – Alemania (1876)

Equipos y sistemas de pruebas para materiales de construcción. Con una


amplia gama de máquinas de ensayos, sistemas y software, proveen
soluciones personalizadas para casi todas las aplicaciones requeridas.

Vista N° 5: Equipos Toni Technik.

Fuente y elaboración: JLZ Logística S.A.C.

Máquinas para Ensayos de Creep MESSPHYSIK- Austria (1983)

Máquinas para ensayos de Creep a alta temperatura y temperatura ambiente.

Vista N° 6: Equipos Messphysik.

46
Fuente y elaboración: JLZ Logística S.A.C.
Ensayos no destructivos KARL DEUTSCH – Alemania (1949)

Vista N° 7: Equipos Karl Deutsch.

Fuente y elaboración: JLZ Logística S.A.C.

Camaras de temperatura y humedad ESPEC NORTH AMERICA, INC – USA


(1983)

Vista N° 8: Equipos Espec.

Fuente y elaboración: JLZ Logística S.A.C.


47
Empresa dedicada exclusivamente a la fabricación de cámaras de atmósfera
controlada es así que se concentran en la calidad y diseños innovadores.

Cámaras de niebla salinas y de corrosión clínica ASCOTT – Inglaterra

Vista N° 9: Equipos Ascott.

Fuente y elaboración: JLZ Logística S.A.C.

En Ascott, están en la vanguardia de la tecnología en ensayos de corrosión. Su


especialidad es la creación de ambientes corrosivos controlados dentro de
diferentes recintos conocidos como cámaras de ensayos de corrosión. Las
muestras a ensayar se ubican en el interior de estas cámaras para determinar
su resistencia a la corrosión, de acuerdo a numerosas normas internacionales.

Sistemas completos de GPR para la inspección y análisis de concreto


GSSI – USA (1970)

Vista N° 10: Equipos GSSI.

48
Fuente y elaboración: JLZ Logística S.A.C.
Empresa creada y enfocada en la difusión, distribución y soporte post-venta
para Centro y Sud América, de las más avanzadas tecnologías relacionadas
con inspección y evaluación de suelos, estructuras y pavimentos.

Instrumentos para END en obras civiles PROCEQ- Suiza (1954)

Vista N° 11: Equipos Proceq – Obras civiles.

Fuente y elaboración: JLZ Logística S.A.C.

49
Instrumentos para la medición de dureza PROCEQ – Suiza (1954)

Vista N° 12: Equipos Proceq – Dureza.

Fuente y elaboración: JLZ Logística S.A.C.

Aplicaciones para END en Roca PROCEQ – Suiza (1954)

Vista N° 13: Equipos Proceq – Roca.

Fuente y elaboración: JLZ Logística S.A.C.

50
Generadores de rayos X BALTEAU NDT – Bélgica (1946)

Vista N° 14: Equipos Balteau.

Fuente y elaboración: JLZ Logística S.A.C.

Especializada en la fabricación de generadores de rayos X diseñado para el


control de calidad de los productos industriales, así como equipos de uso
general y productos de NDT.

Endoscopia Industrial KARL STORZ - Alemania (1945)

Vista N° 15: Equipos Karl Storz.

51
Fuente y elaboración: JLZ Logística S.A.C.

Microscopia Industrial OPTIKA – Italia

Vista N° 16: Equipos Optika.

Fuente y elaboración: JLZ Logística S.A.C.

Análisis de imágenes CLEMEX – Canadá (1990)

Vista N° 17: Equipos Clemex.

52
Fuente y elaboración: JLZ Logística S.A.C.
Clemex ha estado ayudando a laboratorios a analizar sus imágenes más
rápido, mejor y con el mejor costo-beneficio. Al día de hoy, organizaciones en
más de veinte países alrededor del mundo usan soluciones de análisis de
imágenes Clemex.

Máquinas y equipamiento para el laboratorio Materialográfico ATM-


Alemania (1980)

Vista N° 18: Equipos ATM.

Fuente y elaboración: JLZ Logística S.A.C.

Máquinas para materialografías (metalografía) que se utiliza en los procesos de


control de calidad. No sólo la oferta de instrumentos adecuados, sino también
laboratorios completos y consumibles. Máquinas de corte, prensas de montaje,
amoladoras, pulidoras y grabadores, así como sistemas de análisis se
caracterizan por la más alta calidad, la flexibilidad y la innovación.

b.2. Servicios.

53
Mantenimiento mecánico, eléctrico/electrónico e hidráulico de precisión.
Además de servicios de:

 Mantenimiento correctivo (Reparación) y Mantenimiento preventivo.


 Diagnóstico de fallas (Consultas técnicas).
 Instalación y pruebas de funcionamiento.
 Calibración de equipos.
 Instrucción en el uso de los equipos.
 Automatización y modernización de equipo antiguos.

2.1.3 Clientes

a.

b.

54
c.

d.

2.1.4 Organización

Esquema N° 7: Organigrama JLZ Logística S.A.C.

Fuente: JLZ Logística S.A.C.

55
Elaboración: Propia.

2.1.5 Mapa de Procesos

Esquema N° 8: Mapa de Procesos JLZ Logística S.A.C.

Fuente: JLZ Logística S.A.C.


Elaboración: Propia.

2.1.6 Aplicación de los Catorce Puntos de Deming en la Empresa

A continuación, se detalla de qué manera se lleva a cabo cada punto de


Deming en la empresa JLZ Logística S.A.C.:

56
a) Punto 1. Crear y dar a conocer a todos los empleados una declaración
de los objetivos y propósitos de la empresa. La administración debe
demostrar en forma constante su compromiso con esta declaración. En
las ferias técnicas, el producto se exhibe y se muestra su aplicación y
tecnología revolucionaria. No existe en el mercado tecnología más
avanzada.
b) Punto 2. Aprender la nueva filosofía, desde la gerencia hasta los
empleados. De acuerdo con sus principios como empresa, JLZ Logística
S.A.C. es una empresa comercializadora de Equipos de Ensayos de
Materiales que busca contribuir con el desarrollo permanente de la
calidad, tecnología de los productos que nuestros clientes fabrican,
producen, confeccionan o elaboran, mediante la provisión de sistemas
de control de calidad innovadores de alta tecnología relacionados al
campo de los ensayos de materiales.
c) Punto 3. Entender el propósito de la inspección, para la mejora de los
procesos y reducción de los costos. JLZ Logística S.A.C. lo aplica
principalmente al departamento de servicio técnico. Quien está a cargo
de la inspección es el jefe de servicio técnico, encargado de encontrar
las fallas en el momento que se producen.
d) Punto 4. Terminar con la práctica de premiar los negocios basándose
únicamente en el precio. Este principio es aplicable al proceso de
compras/importaciones de JLZ Logística S.A.C.. Aunque está ya cuenta
con proveedores de calidad para la mejorar la calidad del producto final.
e) Punto 5. Mejorar el sistema de producción y servicio en forma continua y
permanente. Este punto, en JLZ Logística S.A.C., aún no lo han aplicado
del todo, ya que permanece como una empresa pequeña.
f) Punto 6. Instituir la capacitación y el entrenamiento. Las partes
gerenciales de la empresa, toman capacitación para la seguridad de los
empleados.
g) Punto 7. Aprender e instituir el liderazgo. El gerente, José Luis Zuñiga
designa trabajos a alguno de los empleados, los cuales elige por tener
57
ciertas características de liderazgo en el área de asignación, todo esto
se debe a que por el desarrollo en el trabajo en equipo es reconocido
por sus compañeros.
h) Punto 8. Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el ambiente adecuado
para la innovación. La gerente de producción trabaja con los empleados
para poner en marcha ideas y hacer que ellos participen libremente para
una posible mejora en el proceso de producción.
i) Punto 9. Romper las barreras existentes entre los departamentos de la
empresa estimulando trabajos en equipo. La gerente, quien se ocupa de
los recursos humanos, fomenta una forma de trabajo en equipo,
mejorando así la comunicación.
j) Punto 10. Eliminar los slogans o exhortaciones (instigaciones) en la
fuerza laboral. JLZ Logística S.A.C. trata de motivar a los empleados y
promueve un comportamiento apegado con los valores que maneja la
empresa. Al igual exigen cumplir con las metas de cada mes.
k) Punto 11. Eliminar las cuotas numéricas para la producción, en cambio,
aprende a instituir métodos para mejora, y eliminar la administración por
objetivos y en vez de ella aprender las capacidades de los procesos y
como mejorarlos. Es puesto en práctica por el jefe comercial en donde,
como antes se mencionó, integra a todos los gestores comerciales en el
proceso comercial y como pueden mejorarlo.
l) Punto 12. Eliminar las barreras que evitan que las personas se sientan
orgullosas de su trabajo. En JLZ Logística S.A.C., para que el trabajador
se sienta bien realizando su labor motivándose día con día, se les da
una bonificación con forme a su desempeño en la empresa durante el
año.
m) Punto 13. Fomentar la educación y la auto-mejora en cada persona. En
JLZ Logística S.A.C. este punto no lo desarrollan puesto que lo
consideran innecesario por ser pequeña.
n) Punto 14. Aprender acciones para lograr la transformación. El gerente
sugiere que Jorge Layza y Luisa Paucar coordinarse e intercambiar
ideas para lograr buenas relaciones entre ellos, que exista confianza
58
entre ellos y conseguir una actitud positiva y de entusiasmo para lograr
las metas planteadas.

2.2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

2.2.1 Misión

Proveer soluciones tecnológicamente innovadoras para la industria peruana en


el campo de los ensayos de materiales. Contribuir con el desarrollo permanente
de la calidad y tecnología de los productos que nuestros clientes fabrican,
producen, confeccionan o elaboran, mediante la provisión de sistemas de
control de calidad innovadores y de alta tecnología.

2.2.2 Visión

Ser el principal proveedor de SOLUCIONES EN ENSAYOS DE MATERIALES


para la industria peruana y la región andina.

2.2.3 Valores

 Alto nivel de exigencia


 Obsesión por servir
 Pasión por el trabajo
 Orientación al cliente
 Flexibilidad y adaptabilidad
 Orientación a resultados
 Trabajo en equipo
 Humildad para aprender

2.2.4 Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter

59
El Análisis de Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el
economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que
influyen en la estrategia competitiva de una compañía. Las primeras cuatro
fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel
de competencia en una industria. Cada una de estas fuerzas tiene algunos
determinantes.

El poder de negociación de los consumidores

 Cuota de concentración del comprador vs. Concentración de la empresa.


 Apalancamiento de la negociación.
 Volumen del comprador.
 Coste de cambio del comprador vs coste de cambio de la compañía.
 Disponibilidad de información del comprador.
 Habilidad para integrarse verticalmente.
 Sensibilidad del comprador al precio.
 Precio total de la compra.

El poder de negociación de los proveedores

 Coste relativo de cambio del proveedor vs. Coste de cambio de la


compañía.
 Grado de diferenciación de los suministros.
 Existencia de suministros sustitutivos.
 Concentración de proveedores vs. Ratio de concentración de la firma.
 Amenaza de concentración de proveedores en relación con integración
vertical de las compañías.
 Coste de los suministros en relación a precio de venta del producto.

Amenaza de nuevos competidores.

60
 Existencia de barreras de entrada.
 Economías de escala.
 Diferencias de producto en propiedad.
 Valor de la marca.
 Costes de cambio.
 Requerimientos de capital.
 Acceso a distribución.
 Ventajas absolutas en coste.
 Ventajas en la curva de aprendizaje.
 Represalias esperadas.
 Políticas gubernamentales.
Amenaza de productos sustitutivos

 Propensión del comprador a sustituir.


 Precios relativos de los productos sustitutivos.
 Coste de cambio del proveedor.
 Nivel percibido de diferenciación de producto.

Intensidad de la rivalidad de los competidores

 Poder de los compradores.


 Poder de los proveedores.
 Amenaza de nuevos competidores.
 Amenaza de productos sustitutivos.
 Crecimiento industrial.
 Sobrecapacidad industrial.
 Barreras de salida.
 Diversidad de competidores.
 Valor de la marca.
 Cuota de coste fijo por valor añadido.
 Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial.
61
 Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener
RSP (rendimientos superiores al promedio).
 Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en
práctica la estrategia.
 Aproveche las fortalezas de la empresa.

Competidores potenciales

 Empresas de producción y comercialización de equipos de ensayos de


materiales que pueden mejorar su servicio.
Proveedores

 Proveedores de equipos de ensayos de materiales.


 Empresas que reparan y hacen mantenimiento a los equipos de ensayos
de materiales.
 Empresas que nos proveen útiles de oficina y materiales para el
desarrollo de las actividades.

Mercado actual

 Sector construcción.
 Sector minería.
 Universidades..
Clientes

 Toda organización que necesiten realizar prueba de ensayos de


materiales a los productos que elabora.
 Distribuidores.

Sustitutos

62
 Realizar ensayo de materiales sin un equipo especializado y solo
basado en pruebas básicas.

2.2.5 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

La parte externa mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las


amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí
usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas
oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre
las cuales usted tiene poco o ningún control directo.

Para el análisis se ha considerado que la organización ante los estímulos


externos puede tener cuatro tipos de respuestas:

4 = La respuesta es superior
3 = La respuesta es mayor al promedio
2 = La respuesta es el promedio
1 = La respuesta es inferior

Cuadro N° 8: Matriz de Evaluación de Factores Externos.

63
Fuente: JLZ Logística S.A.C.
Elaboración: Propia.

Del análisis realizado se observa que la organización ante los estímulos


externos tiene una respuesta mala / mediocre: 1.80.

2.2.6 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su
negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.

Cuadro N° 9: Matriz de Evaluación de Factores Internos.


64
Fuente: JLZ Logística S.A.C.
Elaboración: Propia.
Para el análisis se ha considerado que la organización ante los estímulos
internos puede tener cuatro tipos de respuestas:

 4 = Fortaleza importante
 3 = Fortaleza menor
 2 = Debilidad menor
 1 = Debilidad importante

65
Del análisis realizado se observa que la organización ante los estímulos
internos tiene un manejo descuidado: 2.10.

2.2.7 Matriz FODA

FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta
analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su
negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre


las características particulares de su negocio y el entorno en el cual este
compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por
todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales
como producto mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación,
empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.). Muchas de las
conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de
gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que
diseñen y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el
éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales
internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con
las oportunidades y amenazas claves del entorno.

66
Cuadro N° 10: Matriz FODA.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Organizaciones que utilizan métodos manuales o básicos para
O1 Aumento de la producción del sector minero y construcción. A1
la realización de un ensayo de material.
Inversión del Estado por reconstrución del Perú después del Perdida de clientes por fuga de gestores comerciales a la
O2 A2
fenomeno del Niño Costero. competencia.
Perdida de representación de marcas de equipos de ensayos de

FODA
Certificar con ISO su laboratorio para brindar servicios de
O3 A3 materiales de gran prestigio por parte de empresas
calibración de equipos
competidoras
Nuevas universidades o universidades que quieran
Colocación de sede directa en Perú de marcas de equipos de
O4 implementar o remodelar sus laboratorios de ensayos de A4
ensayos de materiales.
materiales
Perdida de conocimiento de los procesos por rotación del
A5
personal.

FORTALEZAS
Crecimiento de las ventas de la empresa en los últimos
F1
años.
F2 Venta de equipos con gran avance tecnológico.
Representación de marcas de equipos de ensayos de
F3 F5 A2 Auditor procesos para garantizar el uso del CRM
materiales de gran prestigio en el mercado.
Definir y realizar seguimiento a los indicadores del proceso
F4 Venta de equipos de alta confiabilidad y garantía. F5 A3 comercial para impulsar las ventas de las marcas que
representa la empresa
F5 Uso de software de CRM, importación y contable F6 A1 Establecer estrategias de ventas
18 años de experiencia en el negocio (comercial,
F6 F6 A5 Estandarizar los procesos core del negocio
licitaciones e importaciones)
DEBILIDADES
Reducción de las ventas de la empresa en comparación Certificar los procesos de la organización en ISO 9001 e ISO
D1 D1 O3
al año anterior al cierre de junio del 2017. 17025
Alta rotación de los gestores comerciales que en el 2017
D2 D2 01 Estandarizar los proceso comercial
ha sido del 100%.
D3 Alta demora en la atención de cotizaciones. D3 01 Definir y realizar seguimiento a indicadores de procesos
Precio de venta significativamente alto con respecto a la
D4
competencia.
D5 Poca presencia en eventos técnicos.
D6 No se cuenta con un presupuesto ni estrategia de ventas D6 O1 Establecer estrategias de ventas
No se cuenta con un método de capacitación de ventas
D7 D7 01 Estandarizar los proceso comercial
estandarizada.
Todos los procesos de la empresa no se encuentran
D8 estandarizados ni cuentan con indicadores ni reportes a D8 O3 Implementar un Sistema de Gestión de la Calidad
gerencia.
D8 O2O4 Estandarizar el proceso de licitación

Fuente: JLZ Logística S.A.C.


Elaboración: Propia.

67
CAPÍTULO III

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

3.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

3.1.1 Situación Actual

 Todos los procesos de la empresa no se encuentran estandarizados ni


cuentan con indicadores ni reportes a gerencia.
 Pérdida de conocimiento de los procesos por rotación del personal del
proceso comercial.

3.1.2 Situación Deseada

 Contar con un Modelo Gerencial basado en los Catorce Puntos de


Deming para mejorar el proceso comercial.

3.1.3 Problema

¿El diseño de un Modelo Gerencial basado en los Catorce Puntos de Deming


mejorará el proceso comercial en una empresa comercializadora de equipos de
ensayos de materiales?

68
3.2 APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO DE FISHER
El cuestionario desarrollado por Fisher et al (2011), consta de 50 ítems o
preguntas agrupadas en los Catorce Principios del Dr. Deming, los cuales son
uni-factoriales es decir que sólo se enfocan en un determinado principio.
En el cuestionario de Fisher et al (2011) aplicado en este estudio se utilizó la
escala de calificación de Likert del 1 al 5. Las escalas de respuesta para los
elementos iban desde "totalmente en desacuerdo" (1) a "muy de acuerdo" (5).
El valor compuesto para cada escala que representa uno de los catorce puntos
de Deming se calculó promediando la puntuación de todos los elementos que
representan a cada factor.
Cuadro N° 11: Puntuación.

69
70
71
Fuente: JLZ Logística S.A.C.
Elaboración: Propia.

3.3 ACCIONES DE MEJORA


En el capítulo anterior se demostró mediante el cuestionario de Fisher et al
(2011) aplicado a LA EMPRESA, la situación real de la organización en cada
una de las Cuatro Dimensiones del Sistema de Gestión de Calidad. En este
capítulo se formularán las recomendaciones para cada pregunta del
cuestionario en base a la teoría de los Catorce Principios del Dr. Deming y un
plan de actividades a realizar por cada una de las dimensiones del estudio.

Cuadro N° 12: Acciones de mejora para la empresa en la dimensión


reconocimiento de la existencia del sistema (puntos 1, 2 y 14).

Principio 1: Crear constancia en el ACCIONES DE MEJORA


propósito de mejorar el producto y
servicio
1) La alta dirección provee para Realizar una mayor inversión en
investigación y desarrollo. investigación y pasantías y la aplicación
del benchmarking para la adopción de las
mejores prácticas del mercado.
Participar en ferias nacionales e
internacionales que permitan conocer las
nuevas tendencias en productos y
tecnologías que podamos ofrecer al
mercado

72
2) La alta dirección provee nueva Implementar un programa de renovación
tecnología. tecnológica en función de necesidades del
mercado y la performance actual de los
equipos y maquinarias.
Establecer un horizonte y planificación de
largo plazo y que las decisiones de corto
plazo apunten siempre hacia ella.

3) La alta dirección provee Difundir y familiarizar a los empleados con


educación y capacitación para los la visión, misión, objetivos y metas
empleados. estratégicas en cada capacitación que se
realice.
Implementar programas de capacitación
en relación con el cargo actual del
empleado, así como para los cargos del
futuro.
Desarrollar programas y cursos
considerando las necesidades de sus
empleados, clientes, comunidad,
proveedores, etc.

Principio 2: Adoptar la nueva ACCIONES DE MEJORA


filosofía
4) La alta dirección está Eliminar la visión gerencial de corto plazo,
comprometida con la mejora de la porque desalientan el compromiso y
calidad como una forma de perspectiva a largo plazo de los
aumentar las ganancias. empleados.
Planificar y difundir la visión empresarial
(de largo plazo) a todos los empleados.
La máxima responsabilidad de la alta
dirección por mejorar la posición
competitiva de la empresa.

5) La alta dirección se compromete Establecer los objetivos y metas


a fijar objetivos para la mejora de estratégicas enfocadas al mejoramiento
la calidad. continuo de la calidad y la satisfacción del
cliente.
Elaborar un plan de acción para alcanzar
las metas y objetivos propuestos.

73
6) La alta dirección se compromete La alta dirección debe preocuparse en la
a la mejora continua de la calidad prevención de defectos y no en la
como un objetivo principal. detección, es importante hacerlo bien la
primera vez, cuando se encuentre en la
capacidad de prevenir defectos se podrá
trabajar en el mejoramiento continuo del
proceso.
Establecer como uno de los principales
objetivos estratégicos a la mejora continua
de la calidad

Principio 14: Tomar acción para ACCIONES DE MEJORA


lograr la transformación
47) La alta dirección actúa en Que desde la alta dirección se ponga la
dirección hacia la ejecución de filosofía del mejoramiento continuo en
políticas de mejora de la calidad. práctica, con la fuerza y convicción para
implementar los Catorce Principios del Dr.
Deming.
Alcanzar la satisfacción total del cliente;
conocer y comprender los requerimientos
de los clientes presentes y futuros.
Enfocar la calidad por encima de todo,
mediante la mejora continua de los
procesos internos y el máximo
compromiso de todo el personal.

48) La alta dirección hace sus Crear un mecanismo de comunicación


políticas de mejora de la calidad formal donde los empleados de todo nivel
visible a todos los empleados. puedan comunicar los problemas que
detectan en el sistema, esto incrementará
la motivación del empleado y el orgullo por
mejorar su trabajo.
Generar confianza y seguridad a los
empleados, organizando a los empleados
como familias en torno a metas comunes
y estableciendo un compromiso entre
unos y otros.
Mantener el compromiso

49) Todos los jefes de Impulsar el compromiso integral de todos


departamento en mi empresa son los empleados hacia la calidad.
los principales responsables de la Incorporar un comité de calidad que
calidad. comprenda e impulse los Catorce
principios del Dr. Deming, que apunten a
una reducción de los costos y mayor
productividad, asegurando un clima
propicio para la transformación.

74
50) La administración provee de Desarrollar al personal actual con un
personal con liderazgo para enfoque de liderazgo hacia la calidad y
mejorar la calidad de los productos valores personales alineados a los de la
y mejorar la calidad integral. organización.
Fuente: JLZ Logística S.A.C.
Elaboración: Propia.

Actividades a implementar con prioridad alta:


a) Establecer los objetivos y metas estratégicas
b) Elaborar el plan de acción para alcanzar los objetivos y metas
estratégicas
c) Planificar y difundir la visión, misión y los valores y hábitos de la cultura
organizacional
d) Elaborar, difundir e internalizar las políticas y lineamientos de calidad en
la organización
e) Implementar el Sistema de Gestión de la Calidad

Cuadro N° 13: Recomendaciones para la empresa en la dimensión teórica de la


variación (puntos 3, 4, 5, 11).

Principio 3: Dejar de depender de la ACCIONES DE MEJORA


inspección masiva
7) Los gráficos que muestran las Publicar los gráficos de control que
tasas de defecto son publicados y muestran las tasas de productos
distribuidos. defectuosos en cada proceso del sistema.
Analizar las causas de variación común o
especial que originan los defectos en la
producción.
Eliminar los errores causados por falta de
conocimiento y falta de atención.

8) Los gráficos de frecuencia de Elaborar gráficos de frecuencia de fallas o


averías son publicados y averías de máquinas y equipos, mediante el
distribuidos. ingreso al sistema de los eventos que se
generen a diario, registrando el tiempo
perdido en su reparación y el costo perdido en
la producción.

75
9) Un gran porcentaje de nuestros Adoptar la nueva filosofía de pasar de la
procesos en la planta están bajo detección a la prevención de defectos y al
control estadístico de calidad. mejoramiento continuo; eliminar la
inspección masiva ya que resulta tardía y
no necesariamente es acertada; la calidad
se obtiene mediante la comprensión y
control estricto del proceso.

10) Hacemos uso extensivo de Implementar herramientas estadísticas


técnicas estadísticas para reducir la para el análisis de datos, para llevar a
variación en los procesos. cabo el control estadístico de procesos.
Capacitar a los empleados en el uso de
herramientas como diagrama de Pareto,
diagrama causa-efecto, histogramas,
estratificación, hojas de verificación,
diagramas de dispersión, corridas y
gráficas de control, entre otras.

11) Las técnicas de control Implementar metodologías o herramientas


estadístico son utilizadas para de control estadísticos como las 07
minimizar la dependencia de la herramientas, PDCA, diagrama CEDAC,
inspección masiva. Control estadísticos de los procesos
(SPC), técnicas de fiabilidad (FMEA, FTA,
etc.), diseño de experimentos (DOE), etc.

Principio 4: Acabar con la práctica ACCIONES DE MEJORA


de hacer negocios basándose
únicamente en el precio
12) La selección de proveedores se Implementar una política de compra en
basa en calidad y precio, en lugar función de la calidad y el precio;
de por sí solo el precio. seleccionar al proveedor que tenga la
oferta de calidad/precio más conveniente.
Evaluar el costo total de compra, que es el
precio del producto o servicio más el costo
en la producción.

13) Los proveedores están Conocer los procesos y los niveles de


involucrados en el proceso de calidad del proveedor y trabajar en equipo;
desarrollo de productos y servicios. estar dispuestos a trabajar con el
proveedor en la capacitación, supervisión
y todo lo necesario para alcanzar la
calidad.

76
14) Las relaciones con proveedores Considerar en los contratos con los
se desarrollan a largo plazo. proveedores las variaciones normales
inherentes a sus procesos y establecer la
condición de precio abierto, donde las
partes acuerden en principio y en
operación, que buscarán la calidad como
un esfuerzo común.

15) Existe una dependencia sobre El compromiso y la disposición de la alta


unos pocos proveedores confiables. dirección a tener un solo proveedor para
cada tipo de producto, que demuestre
estabilidad económica, política y laboral,
administración consciente de la calidad,
control estadístico de los procesos,
relaciones de suministro estables, etc.

Principio 5: Mejorar ACCIONES DE MEJORA


constantemente y siempre el
sistema de producción o servicio
16) Los requerimientos de los Tener una estrategia de negocio que
clientes son analizados en el tuviera en cuenta condiciones globales,
proceso de desarrollo del producto debemos ser capaces de desarrollar y
o servicio. gestionar una estrategia global aplicando
la lógica del comakership con los
proveedores y clientes

17) El feedback de los clientes se Responder rápidamente a las demandas


utiliza para mejorar continuamente de un mercado cambiante y cumplir o
el producto o servicio. superar los requerimientos de los
clientes.
18) La alta dirección evalúa a sus Establecer con los competidores un
competidores con el fin de mejorar sistema de cooperación (coopetición), es
el producto o servicio. decir cuando se coopera en resolver
problemas comunes y luego se compite.
Principio 11: Eliminar las cuotas ACCIONES DE MEJORA
numéricas

77
36) Los estándares de trabajo se Eliminar los estándares de trabajo (nivel
basan en calidad y cantidad más de rendimiento especificado por alguien
que sólo cantidad. diferente del trabajador que realmente
efectúa la tarea), ya que son
psicológicamente auto limitantes; los
estándares toman en cuenta solo la
cantidad y no la calidad.
Implementar el uso de métodos
estadísticos ya que contribuye a la
supervisión automática de los procesos en
comparación de las cuotas y los
estándares.

37) Los estándares de trabajo se Eliminar el procedimiento actual de definir


basan o establecen en función de estándares de trabajo en función de la
los estudios de capacidad del producción por turnos.
proceso. Reemplazar por el uso de gráficos de
control en la definición del estándar.
38) Las cuotas numéricas no tienen Reemplazar las cuotas numéricas y los
mayor prioridad que la calidad de estándares de trabajo con liderazgo y
mano de obra. capacitación en métodos estadísticos y
con una visión de largo plazo.
Fuente: JLZ Logística S.A.C.
Elaboración: Propia.

Actividades a implementar con prioridad alta:


a) Comprender el sistema y realizar un control estricto del proceso
(inspección hasta que el sistema sea confiable)
b) Analizar las causas de variación común y especial del sistema (con la
finalidad de actuar sobre las mismas y eliminarlas).
c) Elaborar planes de mejora a largo plazo con los proveedores

78
Cuadro N° 14: Recomendaciones para la empresa en la dimensión teoría del
conocimiento (puntos 6 y 13)

Principio 6: Implantar la formación


19) Los empleados están Capacitar a los empleados en los últimos
capacitados en técnicas de avances tecnológicos, educación en
mejoramiento estadístico. métodos estadísticos y los 14 Principios
del Dr. Deming.
Capacitar a todos los empleados en el
uso de métodos estadísticos para saber
cuándo y cómo reaccionar ante
desviaciones en el sistema.

20) Los empleados son entrenados Entrenar a los empleados para


en problemas relacionados a la identificar, seleccionar y analizar
calidad. problemas y posibilidades de mejora
relacionados con su trabajo, recomendar
soluciones y presentarlas a la
administración y alta dirección, y, si ésta
lo aprueba, llevar a cabo su
implantación.

21) Los supervisores están Se debe entrenar y motivar a los


entrenados en técnicas de mejora supervisores que participarán en el
estadística. mejoramiento de la eficiencia. El
entrenamiento consiste en una inducción
general y en una específica sobre el área
en particular y los problemas específicos
que se deben resolver.

Principio 13: Instituir educación y ACCIONES DE MEJORA


superación
43) Hay programas para desarrollar Implementar un entrenamiento en
el trabajo en equipo entre los formación de equipos, solución de
empleados. problemas, conducción de reuniones,
resolución de conflictos, delegación,
toma de decisiones, mantenimiento
productivo total, procesos de mejora,
destrezas en comunicación, entre otros.
Implementar la formación de equipos de
trabajo multidisciplinarios.

79
44) Hay programas para desarrollar Implementar un mecanismo de
una comunicación eficaz entre los comunicación formal, donde los
empleados. empleados puedan comunicar a la
administración ideas sobre nuevos
productos o servicios, materias primas
mejoradas, mejores métodos de
producción y capacitación, reducción de
costos y reducción de desperdicios, etc.

45) Hay programas para desarrollar Evitar el comportamiento antagónico y


habilidades de resolución de competitivo entre los turnos de trabajo,
conflictos de los trabajadores. entre los departamentos, o dentro de
estos, y con la administración. Actuar
como miembros de un equipo para el
bien de todos.

46) Hay programas para ampliar las Planificar, preparar e implementar


habilidades de los empleados para programas de capacitación para todos
futuras necesidades los empleados, con cursos, seminarios,
organizacionales. eventos, talleres en el cual puedan
aprender nuevas habilidades
complementarias y adicionales a sus
tareas diarias.

Fuente: JLZ Logística S.A.C.


Elaboración: Propia.

Actividades a implementar con prioridad alta:


a) Capacitar a todos los empleados en el uso de métodos estadísticos y los
14 Principios del Dr. Deming. (personal de planta y supervisores)
b) Implementar un programa de capacitación en la técnica del ciclo
Shewhart o PHVA para el mejoramiento continuo de los procesos.

Cuadro N° 15: Recomendaciones para la empresa en la dimensión psicología del


ser humano (puntos 7, 8, 9, 10 y 12)

Principio 7: Adoptar e implantar el ACCIONES DE MEJORA


liderazgo
22) Los supervisores ayudan a sus Realizar una supervisión basada en la
empleados en el trabajo. inspección con una norma de calidad. Los
supervisores deben estar capacitados en
métodos estadísticos y a su vez capacitar
adecuadamente a los empleados.

80
23) Los supervisores trabajan para Crear un evidente espíritu de trabajo en
construir la confianza de sus equipo; los jefes y supervisores deben
empleados. esforzarse por crear un ambiente positivo
y de apoyo en el cual sus relaciones con
los empleados sean libres de temores y
desconfianza.

24) Los supervisores lideran de una Asignar los recursos suficientes para el
manera que sea consistente con los aprendizaje y desarrollo continuo de los
objetivos de la organización. jefes y supervisores en el cargo.
25) Los supervisores son vistos Los jefes y supervisores deben forjar
como entrenadores por sus relaciones constructivas de entrenamiento
empleados. de los empleados, utilizar métodos
estadísticos, comprender la variación y
crear un ambiente de confianza y apoyo
en sus departamentos o áreas.

Principio 8: Desechar el miedo ACCIONES DE MEJORA


26) Los empleados expresan nuevas Fomentar un lugar de trabajo donde los
ideas relacionadas con la mejora de empleados se sientan seguros y sin
las condiciones de trabajo. temor, mediante la confianza y el apoyo
constante.
27) Los empleados buscan Ofrecer a los empleados la confianza
asistencia de sus supervisores suficiente para realizar una buena tarea,
cuando no está seguro de sus una capacitación adecuada, buena
tareas. supervisión y herramientas apropiadas
para cumplir su labor.
28) Los empleados no tienen miedo Favorecer la cooperación y el libre
al reportar las condiciones que intercambio de información, abrir canales
interfieren con la calidad de de comunicación, formar grupos de
trabajo. discusión, reuniones de todos los
empleados y supervisores para hablar de
políticas y problemas de la empresa.

29) Los empleados sienten que Hacer hincapié a los empleados en la


existe estabilidad laboral en la estabilidad del cargo y su contribución
organización. valiosa para la organización.
Demostrar el compromiso con sus
empleados y con la estabilidad de los
cargos de ellos.

Principio 9: Derribar las barreras ACCIONES DE MEJORA


entre los departamentos

81
30) Diferentes departamentos Fomentar el espíritu de equipo, unidad y
tienen objetivos compatibles. cooperación. Difundir las metas y
objetivos estratégicos a todo nivel de la
organización y que todos los miembros se
comprometan con alcanzarlas. Capacitar y
hacer suya la misión y visión de la
empresa.

31) En el proceso del diseño de Crear mecanismos de mejora de


producto o servicio hay un trabajo comunicación abierta, transparente, de
en equipo entre los aporte de ideas y mejoras al sistema.
departamentos. Implementar círculos de calidad con la
participación de los empleados.
32) Existe buena comunicación Eliminar las barreras entre niveles
entre departamentos. jerárquico y entre departamentos. Formar
equipos departamentales o
interdepartamentales autónomos, que
desarrolle un programa de actividades
enfocados a la mejora de la calidad, de los
procesos del negocio, de los productos y
servicios y del capital humano, entre otros.

Principio 10: Eliminar los slogans y ACCIONES DE MEJORA


metas y exhortaciones para la
mano de obra
33) La alta dirección proporciona a Realizar una planeación de la producción
sus trabajadores los métodos y de abajo hacia arriba basada en procesos
procedimientos para alcanzar los sujetos a control estadístico. En esta
objetivos. situación la línea central en el gráfico de
control puede darle a la administración
cifras previsibles que sirvan de base para
los planes.

34) La alta dirección no utiliza Introducir métodos estadísticos como


lemas vagos (como por ejemplo gráficos de control en reemplazo de metas
decir, "hacerlo bien la primera arbitrarias.
vez") en la comunicación con sus
empleados.
35) Los empleados son Reconocer y valorar la contribución de
recompensados por aprender cada persona. Recompensar y celebrar
nuevas habilidades. públicamente éxitos individuales y
colectivos.
Principio 12: Eliminar las barreras al ACCIONES DE MEJORA
orgullo de los trabajadores

82
39) Las evaluaciones de desempeño Mejorar la calidad del desempeño de los
no se utilizan para los empleados empleados mediante el uso de
con rangos. definiciones operacionales en la
descripción de cargos y el reforzamiento
mediante una buena capacitación.
40) La calidad del ambiente de Crear un ambiente de trabajo que apoye
trabajo es buena. el esfuerzo de los empleados, eliminando
las trabas del sistema, creando una
atmosfera que propicie la mejora de la
calidad y la productividad y para que los
empleados se sientan orgullosos de su
labor.

41) No existe presión por Desarrollar un plan plurianual articulado


resultados a corto plazo. en fases, con objetivos específicos para
cada una de ellas (culturales,
organizativos, técnicos y metodológicos),
que son gestionados mediante una lógica
estricta de planificación y control.

42) La alta dirección establece Crear un marco de objetivos de calidad


metas realistas para sus coherentes para todos los niveles y para
empleados. todas las funciones, cambios en los
procesos de producción, organización
operacional y estructura, estrategias y
políticas y directrices de gestión, sistemas,
técnicas de reporting, etc.

Fuente: JLZ Logística S.A.C.


Elaboración: Propia.

Acciones a implementar con prioridad alta:

a) Implementar un procedimiento para la elaboración de gráficos de control


para su uso en la mejora de los procesos.
b) Fomentar el espíritu de equipo, unidad y cooperación, los jefes y
supervisores deben forjar relaciones constructivas de entrenamiento de
los empleados (fomentar un lugar de trabajo donde los empleados se
sientan seguros y sin temor, mediante la confianza y el apoyo constante)
c) Elaborar el Manuel de Organización y Funciones que incluyan todos los
cargos de la empresa, que incorporen definiciones operacionales claras.
d) Desarrollar un plan plurianual articulado en fases, con objetivos
específicos para cada una de ellas.
83
Se resume las acciones priorizadas a implementar en el siguiente cuadro:
Cuadro N° 16: Resumen de las acciones de mejora priorizadas.

a) Establecer los objetivos y metas estratégicas


b) Elaborar el plan de acción para alcanzar los objetivos
y metas estratégicas
RECONOCIMIENTO
c) Planificar y difundir la visión, misión y los valores y
DE LA EXISTENCIA
DEL SISTEMA hábitos de la cultura organizacional
d) Elaborar, difundir e internalizar las políticas y
lineamientos de calidad en la organización
e) Implementar el Sistema de Gestión de la Calidad
a) Comprender el sistema y realizar un control estricto
del proceso (inspección hasta que el sistema sea
confiable)
TEORIA DE LA b) Analizar las causas de variación común y especial del
VARIACION sistema (con la finalidad de actuar sobre las mismas y
eliminarlas).
c) Elaborar planes de mejora a largo plazo con los
proveedores
a) Capacitar a todos los empleados en el uso de
métodos estadísticos y los 14 Principios del Dr. Deming.
TEORIA DEL (personal de planta y supervisores)
CONOCIMIENTO b) Implementar un programa de capacitación en la
técnica del ciclo Shewhart o PHVA para el mejoramiento
continuo de los procesos.
a) Implementar un procedimiento para la elaboración
de gráficos de control para su uso en la mejora de los
procesos.
b) Fomentar el espíritu de equipo, unidad y
cooperación, los jefes y supervisores deben forjar
relaciones constructivas de entrenamiento de los
PSICOLOGIA DEL empleados (fomentar un lugar de trabajo donde los
SER HUMANO empleados se sientan seguros y sin temor, mediante la
confianza y el apoyo constante)
c) Elaborar el Manuel de Organización y Funciones que
incluyan todos los cargos de la empresa, que incorporen
definiciones operacionales claras.
d) Desarrollar un plan plurianual articulado en fases,
con objetivos específicos para cada una de ellas.
Fuente: JLZ Logística S.A.C.
Elaboración: Propia.

84
3.4 CRONOGRAMA DE TRABAJO

La siguiente muestra el cronograma de aplicación de mejora en la


empresa JLZ Logística S.A.C., mediante los 14 principios seguidos por
orden de Fisher, a continuación se enumeran las 50 preguntas
planteadas

Cuadro N° 17: Preguntas de Fisher

1) La alta dirección provee para investigación y desarrollo.


2) La alta dirección provee nueva tecnología.
3) La alta dirección provee educación y capacitación para los empleados.
4) La alta dirección está comprometida con la mejora de la calidad como una forma de aumentar las
ganancias.
5) La alta dirección se compromete a fijar objetivos para la mejora de la calidad.
6) La alta dirección se compromete a la mejora continua de la calidad como un objetivo principal.
7) Los gráficos que muestran las tasas de defecto son publicados y distribuidos.
8) Los gráficos de frecuencia de averías son publicados y distribuidos.
9) Un gran porcentaje de nuestros procesos en la planta están bajo control estadístico de calidad.
10) Hacemos uso extensivo de técnicas estadísticas para reducir la variación en los procesos.
11) Las técnicas de control estadístico son utilizadas para minimizar la dependencia de la inspección
masiva.
12) La selección de proveedores se basa en calidad y precio, en lugar de por sí solo el precio.
13) Los proveedores están involucrados en el proceso de desarrollo de productos y servicios.
14) Las relaciones con proveedores se desarrollan a largo plazo.
15) Existe una dependencia sobre unos pocos proveedores confiables.
16) Los requerimientos de los clientes son analizados en el proceso de desarrollo del producto o servicio.
17) El feedback de los clientes se utiliza para mejorar continuamente el producto o servicio.
18) La alta dirección evalúa a sus competidores con el fin de mejorar el producto o servicio.
19) Los empleados están capacitados en técnicas de mejoramiento estadístico.
20) Los empleados son entrenados en problemas relacionados a la calidad.
21) Los supervisores están entrenados en técnicas de mejora estadística.
22) Los supervisores ayudan a sus empleados en el trabajo.
23) Los supervisores trabajan para construir la confianza de sus empleados.
24) Los supervisores lideran de una manera que sea consistente con los objetivos de la organización.
25) Los supervisores son vistos como entrenadores por sus empleados.
26) Los empleados expresan nuevas ideas relacionadas con la mejora de las condiciones de trabajo.
27) Los empleados buscan asistencia de sus supervisores cuando no está seguro de sus tareas.
28) Los empleados no tienen miedo al reportar las condiciones que interfieren con la calidad de trabajo.
29) Los empleados sienten que existe estabilidad laboral en la organización.
30) Diferentes departamentos tienen objetivos compatibles.
31) En el proceso del diseño de producto o servicio hay un trabajo en equipo entre los departamentos.
32) Existe buena comunicación entre departamentos.
33) La alta dirección proporciona a sus trabajadores los métodos y procedimientos para alcanzar los
objetivos.
34) La alta dirección no utiliza lemas vagos (como por ejemplo decir, "hacerlo bien la primera vez") en la
comunicación con sus empleados.

85
35) Los empleados son recompensados por aprender nuevas habilidades.
36) Los estándares de trabajo se basan en calidad y cantidad más que sólo cantidad.
37) Los estándares de trabajo se basan o establecen en función de los estudios de capacidad del proceso.
38) Las cuotas numéricas no tienen mayor prioridad que la calidad de mano de obra.
39) Las evaluaciones de desempeño no se utilizan para los empleados con rangos.
40) La calidad del ambiente de trabajo es buena.
41) No existe presión por resultados a corto plazo.
42) La alta dirección establece metas realistas para sus empleados.
43) Hay programas para desarrollar el trabajo en equipo entre los empleados.
44) Hay programas para desarrollar una comunicación eficaz entre los empleados.
45) Hay programas para desarrollar habilidades de resolución de conflictos de los trabajadores.
46) Hay programas para ampliar las habilidades de los empleados para futuras necesidades
organizacionales.
47) La alta dirección actúa en dirección hacia la ejecución de políticas de mejora de la calidad.
48) La alta dirección hace sus políticas de mejora de la calidad visible a todos los empleados.
49) Todos los jefes de departamento en mi empresa son los principales responsables de la calidad.
50) La administración provee de personal con liderazgo para mejorar la calidad de los productos y mejorar
la calidad integral.
Fuente: JLZ Logística S.A.C.
Elaboración: Propia.

86
Cuadro N° 18: Cronograma de acciones 1

ACCIONES PRINCIPIO Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29


Principio 1: Crear constancia en el 1 x x x
propósito de mejorar el producto y 2 x x x
servicio 3 x x x
4 x x x x
RECONOCIMIENTO Principio 2: Adoptar la nueva filosofía 5 x x x
DE LA EXISTENCIA
DEL SISTEMA 6 x x
47 x x x x
Principio 14: Tomar acción para lograr 48 x x
la transformación 49 x x x
50 x x x x
7 x x
8 x x
Principio 3: Dejar de depender de la
9 x x x
inspección masiva
10 x x x
11 x x
12 x x x x x
Principio 4: Acabar con la práctica de
13 x x x x
TEORIA DE LA hacer negocios basándose únicamente
en el precio 14 x x
VARIACION
15 x x x
Principio 5: Mejorar constantemente y 16 x x x x
siempre el sistema de producción o 17 x x
servicio 18 x x x x
36 x x x x x x
Principio 11: Eliminar las cuotas
37 xx x x x x x
numéricas
38 x x x x x x
Cuadro N° 18

: Cronograma de acciones 1
Fuente: JLZ Logística S.A.C.
Elaboración: Propia.

87
Cuadro N° 19: Cronograma de acciones 2
Pregunt 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5
ACCIONES PRINCIPIO a 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2
19 x x x x
Principio 6: Implantar la
20 x xx x x x x x
formación
TEORIA DEL 21 x x x x x x
CONOCIMIENT 43 x x x x x xx
O Principio 13: Instituir 44 xx x x x x
educación y superación 45 x x x x
46 x x x
22 x x
Principio 7: Adoptar e 23 x x
implantar el liderazgo 24 x x
25 x x x
26 x x
Principio 8: Desechar el 27 x x x
miedo 28 x x
29 x x
PSICOLOGIA Principio 9: Derribar las 30 x x x
DEL SER barreras entre los 31 x x
HUMANO departamentos 32 x x
Principio 10: Eliminar 33 x x x
los slogans y metas y 34 x x x
exhortaciones para la
mano de obra 35 x x x
39 x x x
Principio 12: Eliminar
40 x x
las barreras al orgullo
de los trabajadores 41 x x
42 x
Fuente: JLZ Logística S.A.C.
Elaboración: Propia.
De lo mostrado la empresa deberá de tomar acciones con 52 días hábiles de trabajo para mejorar la performance de sus actividades,
mejorando drásticamente la calidad de sus procesos y ser más competitivos.

88
CAPÍTULO IV

CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES

4.1 CONCLUSIONES

 Uno de los condicionantes durante todo proceso de implementación es


la resistencia al cambio, generalmente asociado a los hábitos de los
trabajadores en el lugar de trabajo, por ello se recomienda que previo a
cualquier proceso de cambio se analice la cultura de la organización,
identificar en que clima organizacional se producirá el cambio y la forma
como se transmitirá el mensaje para que éste sea efectivo y confiable.
 Siendo la calidad el principal objetivo a alcanzar por JLZ Logística S.A.C.
esta debe ser considerada una actividad estratégica y no operativa, por
ello se recomienda un cambio en la estructura organizacional incluyendo
una Gerencia de Calidad que analice y proponga cambios sustanciales
en todo el sistema, empezando por la implementación de mejoras en el
proceso comercial y luego en las áreas que brindan el soporte.
 JLZ Logística S.A.C. debe comprometerse a dedicar tiempo, esfuerzo e
inversión en la preparación y capacitación de los empleados, a fin de
que puedan adoptar la filosofía de la calidad para efectuar su trabajo
correctamente, y luego evaluar si están o no están alcanzando sus
objetivos personales y los de la organización. Se recomienda el continuo
monitoreo o seguimiento al plan propuesto, el éxito radica no sólo en la
planificación de cada una de las actividades sino en la ejecución de los

89
plazos establecidos. Por otro lado, el liderazgo es muy importante para
obtener el máximo compromiso y la motivación del trabajador, hagamos
que disfrute de su trabajo diario y que se enfoque en la aplicación de los
principios de calidad.
 Las actividades que se propone implementar mediante el Plan de
Gestión Empresarial en JLZ Logística S.A.C. deberán realizarse en un
periodo no mayor a un año. Posteriormente se recomienda preparar a la
organización para obtener certificaciones como ISO 9001 para poder
ganar licitaciones de venta de equipos de ensayos de materiales.
 Se recomienda retroalimentar la metodología PDCA en todos los sub
procesos comerciales con la finalidad de brindar un servicio de calidad y
por ende reducir el porcentaje de servicios no conformes. En cualquier
tipo de organización que muestra una seria disposición por implementar
una filosofía de calidad, se recomienda realizar una evaluación mediante
el cuestionario Fisher et al (2011) y analizar sus resultados en cada uno
de los Catorce Principios de Deming.

4.2 OBSERVACIONES

 JLZ Logística S.A.C. presenta diversos factores que afectan la calidad


del servicio como: cambios repentinos en el requerimiento de un cliente,
atención de pedidos urgentes, falta de un programa de importaciones,
no se cuenta con un Sistema de Gestión de la Calidad, operarios que no
verifican ni controlan la calidad de sus servicios, falta de un programa de
capacitación, falta de disciplina y responsabilidad del personal, no existe
una planificación de compras, camiones repartidores sin condiciones
adecuadas, entre otros.
 Todos estos factores deben ser considerados por la Gerencia General
dentro de las actividades a desarrollar mediante el Plan de Gestión
Empresarial. Para JLZ Logística S.A.C. es necesario implantar una
cultura empresarial basada en la calidad, y para ello es necesario que
aprendan la nueva filosofía basada en los Catorce Principios de Deming.
90
El éxito de la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en la
organización se inicia cuando existe el compromiso de la Gerencia
General por el mejoramiento continuo de la calidad. Es necesario
difundir a todos los trabajadores los beneficios graduales que se
obtendrán con la implementación del Sistema de Gestión de Calidad,
lógicamente el cambio no es inmediato, requiere de liderazgo y del
esfuerzo de todos los integrantes de la organización, del máximo
compromiso con el trabajo en equipo, de comprender que somos parte
de un sistema y que lo esencial es prevenir los defectos y el
mejoramiento incesante hacia la calidad.
 La implementación del Sistema de Gestión de Calidad basado en
Deming es muy práctica y se puede desarrollar a muy bajo costo en
cualquier organización, ya que se enfoca en un cambio de la cultura
organizacional y de la aplicación de los principios claves del éxito
empresarial.
 La creación de la Matriz de relaciones entre las Cuatro Dimensiones y
los Catorce Principios del Dr. Deming será el componente principal del
Sistema de Gestión de Calidad (SGC) que se propone implementar en
JLZ Logística S.A.C.. El SGC debe mantener la siguiente secuencia:
Reconocimiento de la existencia del sistema → Psicología del ser
humano → Teoría del conocimiento → Teoría de la variación →
Satisfacción del cliente.
 El éxito de la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en la
organización se inicia cuando existe el compromiso de la Gerencia
General por el mejoramiento continuo de la calidad. Es necesario
difundir a todos los trabajadores los beneficios graduales que se
obtendrán con la implementación del Sistema de Gestión de Calidad,
lógicamente el cambio no es inmediato, requiere de liderazgo y del
esfuerzo de todos los integrantes de la organización, del máximo
compromiso con el trabajo en equipo, de comprender que somos parte
de un sistema y que lo esencial es prevenir los defectos y el
mejoramiento incesante hacia la calidad.
91
BIBLIOGRAFÍAS

 ANDERSON, JOHN., RUNGTUSANATHAM, MANUS., & SCHROEDER,


ROGER. (1994). A Theory of Quality Management Underlying the
Deming Management Method. EE.UU.: Academy of Management
Review.
 CONKLIN, JOSEPH. (2014). Whole New World; (Vol. 47 / N° 12).
EE.UU.: Quality Progress.
 DEMING, W. EDWARDS. (1989). Calidad, productividad y
competitividad: La salida de la crisis; (1era Ed.). España: Ediciones Díaz
de Santos S.A.
 EVANS, JAMES.; & LINDSAY, WILLIAM. (2015). Administración y
Control de la Calidad; (9na Ed.). México: Cengage Learning Editores
S.A.
 FISHER, CAROLINE.; & ELROD, CASSANDRA.; & MEHTA, RAJIV.
(1999). A replication to validate and improve a measurement instrument
for Deming's 14 Points; (Vol. 28). EE.UU.: International Journal of Quality
& Reliability Management.
 GUTIERREZ, HUMBERTO. (2014). Calidad total y productividad; (4ta
Ed.). México: Mc-Graw Hill.
 VILLAVERDE, JESÚS. (2012). Propuesta de implantación de los 14
principios del Dr. Deming en una empresa de envases y envolturas
plásticas. (Tesis de Pregrado, Pontificia Universidad Católica del Perú,
Lima, Perú).

.
92
ANEXOS

Cuadro N° 1: Matriz de relaciones entre las cuatro dimensiones y los catorce principios
del Dr. Deming .................................................................................................... 17
Cuadro N° 2: La teoría de TQM basada en Deming. ................................................. 19
Cuadro N° 3: Comparación de los puntos de Deming originales y revisados. .. 28
Cuadro N° 4: Pasos de la etapa planear. ................................................................. 32
Cuadro N° 5: Pasos de la etapa hacer. .................................................................... 33
Cuadro N° 6: Pasos de la etapa verificar. ................................................................ 34
Cuadro N° 7: Pasos de la etapa actuar.................................................................... 34
Cuadro N° 8: Matriz de Evaluación de Factores Externos. ........................................ 63
Cuadro N° 9: Matriz de Evaluación de Factores Internos. ......................................... 64
Cuadro N° 10: Matriz FODA. ................................................................................. 67
Cuadro N° 11: Puntuación. ................................................................................... 69
Cuadro N° 12: Acciones de mejora para la empresa en la dimensión reconocimiento de
la existencia del sistema (puntos 1, 2 y 14). ............................................................ 72
Cuadro N° 13: Recomendaciones para la empresa en la dimensión teórica de la
variación (puntos 3, 4, 5, 11). ................................................................................ 75
Cuadro N° 14: Recomendaciones para la empresa en la dimensión teoría del
conocimiento (puntos 6 y 13) ............................................................................... 79
Cuadro N° 15: Recomendaciones para la empresa en la dimensión psicología del ser
humano (puntos 7, 8, 9, 10 y 12) ........................................................................... 80
Cuadro N° 16: Resumen de las acciones de mejora priorizadas. ............................... 84
Cuadro N° 17: Preguntas de Fisher ........................................................................ 85
Cuadro N° 18 .................................................................................................... 87
Cuadro N° 19: Cronograma de acciones 2 .............................................................. 88

Esquema N° 1: Representación gráfica del TQM Deming. ........................................ 18


Esquema N° 2: Representación del diagrama de ruta de la teoría de TQM subyacente
del método de gestión de Deming. ........................................................................ 19
Esquema N° 3: Pruebas de la Teoría de la gestión de la calidad total
subyacente el método de gestión de Deming. .................................................. 21

93
Esquema N° 4: Sistema de gestión de calidad propuesto basado en las cuatro
dimensiones de Deming. ...................................................................................... 22
Esquema N° 5: Ciclo PHVA. ................................................................................... 30
Esquema N° 6: Nivel de calidad de los procesos, y la mejora continua....................... 36
Esquema N° 7: Organigrama JLZ Logística S.A.C. ..................................................... 55
Esquema N° 8: Mapa de Procesos JLZ Logística S.A.C. ................................. 56

Vista N° 1: W. Edwards Deming. ............................................................................ 36


Vista N° 2: Medalla Deming. ................................................................................. 37
Vista N° 3: Equipos Zwick Roell. ............................................................................ 45
Vista N° 4: Equipos INDENTEC. .............................................................................. 45
Vista N° 5: Equipos Toni Technik. .......................................................................... 46
Vista N° 6: Equipos Messphysik. ............................................................................ 46
Vista N° 7: Equipos Karl Deutsch. .......................................................................... 47
Vista N° 8: Equipos Espec. .................................................................................... 47
Vista N° 9: Equipos Ascott. ................................................................................... 48
Vista N° 10: Equipos GSSI. .................................................................................... 48
Vista N° 11: Equipos Proceq – Obras civiles. ........................................................... 49
Vista N° 12: Equipos Proceq – Dureza. ................................................................... 50
Vista N° 13: Equipos Proceq – Roca. ...................................................................... 50
Vista N° 14: Equipos Balteau. ................................................................................ 51
Vista N° 15: Equipos Karl Storz. ............................................................................. 51
Vista N° 16: Equipos Optika. ................................................................................. 52
Vista N° 17: Equipos Clemex. ................................................................................ 52
Vista N° 18: Equipos ATM. .................................................................................... 53

94