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Gestión de procesos de
negocio BPM (Business Process

Management), TICs y crecimiento
empresarial
¿Qué es BPM y cómo se articula con el
crecimiento empresarial?
Flor Nancy Díaz Piraquive*
Recibido: septiembre de 2008. Aprobado: octubre de 2008
RESUMEN
La globalización de los mercados, la apertura económica, los tratados de libre comercio y el
entorno de competencia exigen empresas y organizaciones que sean capaces de enfrentar su
futuro con parámetros de eficiencia y eficacia. Las soluciones tecnológicas solicitadas por
los clientes para mantener y aprovechar el crecimiento empresarial de largo plazo en gestión,
hacen que soluciones como BPM (Business Process Management) apoyen estas condicio-
nes, convirtiendo la gestión de procesos de negocios en una técnica estratégica, que permite
generar y controlar “cambios” de forma ágil, oportuna, confiable y de calidad, con miras al
logro de los objetivos estratégicos establecidos por dichas empresas.
La gestión empresarial ha evolucionado a tal punto que hoy en día se considera que los pro-
cesos son un activo fundamental en el desarrollo de toda organización, razón por la cual las
empresas deben adaptarlos, optimizarlos e integrarlos, apoyándose en soluciones de negocio
conformadas por plataformas, sistemas de información y aplicativos que responden ante
los cambios que produce el entorno, facilitan una mayor productividad del empleado y una
mayor y mejor colaboración con socios comerciales y clientes de valor, evitando así riesgos
innecesarios que disminuyen la rentabilidad y los beneficios de las mismas.
*
Economista de la Universidad Católica de Colombia; especialista en Preparación y Desarrollo de
Proyectos y en Gerencia de Proyectos de Sistemas de Información, Universidad del Rosario; candidata
a doctora en Sociedad de la Información y el Conocimiento, Universidad Pontificia de Salamanca, con
sede en Madrid, España. Ha estado vinculada a la empresa privada por siete años, 13 años al sector
público y 18 años a la docencia universitaria. Correo electrónico: flor.diaz25@urosario.edu.co - fndi-
azp@telmex.net.co
Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 7 (15): 151-176, julio-diciembre de 2008

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Gestión de procesos de negocio BPM (Business Process Management)
Es por todo esto que muchas de las empresas interesadas en su perdurabilidad a través del
tiempo han adoptado soluciones BPM (Business Process Management), cuyo objetivo es la
mejora de la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio, los cua-
les deben ser integrales, automatizados, optimizados, monitoreados y documentados de una
forma continua, siendo esta una plataforma de soporte en la toma de decisiones gerenciales
relacionadas con ciclos del producto más cortos, inteligencia colectiva en la demanda del
mercado y reacciones ágiles frente a las fluctuaciones de los precios.
Palabras clave: procesos de negocio, integración de procesos, optimización de procesos,

crecimiento empresarial, optimización de recursos.
ABSTRACT
The globalization of the markets, the economic opening, the free trade agreements and the
competition settings require that companies and organizations be capable of facing their future
with efficiency parameters. The technological solutions requested by the clients in order to
maintain and benefit from long term entrepreneurial growth in management, make solutions
such as BPM (Business Process Management) support said conditions, thus making business
process management a technical strategy that allows to generate and control “changes” in
a dynamic, timely, reliable and high quality manner, in order to achieve the strategic goals
established by said companies.
The entrepreneurial management has evolved in such a way that today processes are conside-
red a fundamental asset in the development of any organization. Thus, companies must adapt,
optimize, and integrate them, by finding support in business solutions formed by platforms,
information systems and applications that respond to the changes that the setting may produce,
make the productivity of employees easier and provide a greater and better cooperation from
commercial partners and value customers, therefore avoiding unnecessary risks that reduce
profitability and its benefits.
This is why many companies interested in their long-term durability have adopted BPM so-
lutions (Business Process Management), the objective of which is the improvement of the
efficiency thorough a systematic management of business processes. These processes must
be integral, automated, optimized, monitored and documented in an ongoing basis, being
this a support platform for management decision making processes related with the shorter
product cycles, collective intelligence in market demand and more dynamic reactions before
price fluctuations.
Key words: business processes, process integration, process optimization, entrepreneurial

growth, optimization of resources.

152

Flor Nancy Díaz Piraquive
INTRODUCCIÓN que fortalezcan e impacten positiva-

mente a la empresa.
La persistencia, si bien ha dado mues-
tras de que es un factor importante En el presente artículo se enuncia
para el éxito de los negocios, en los cómo las estrategias de gestión pue-
tiempos modernos no es suficiente den apoyarse en soluciones tecno-
y debe ir acompañada de una estra- lógicas, pensadas para responder en
tegia clara y coherente, sustentada forma tal que permitan mejorar las
y apoyada en soluciones de gestión oportunidades de supervivencia y el
eficaces y eficientes en el desarrollo éxito en una época en que la fuerza
de los procesos de negocio. corporativa se suele medir por el
valor de los activos de información;
Tan solo hace algunos años las em- conocimiento profundo del cliente;
presas se preocupaban por alcanzar articulación de los procesos misiona-
un reconocimiento local. Sin embar- les, de valor y de apoyo; oportunidad
go, la economía mundial se ha ido en las entregas, en la calidad y en los
integrando a pasos agigantados y este servicios post venta, que garantizan la
hecho ha generado que todos los que solución de peticiones o reclamos.
participen en ella y deseen sobrevivir
también lo hagan. Es evidente que el Por lo anterior, es preciso conocer las
mundo de los negocios es cada vez bondades de las soluciones tecnoló-
más dinámico y que, de la misma ma- gicas que a través de BPM se obtiene
nera, deben comportarse las empresas para las empresas. Se abordaran te-
con el objetivo de ser cada vez más mas desde el concepto, la evolución,
efectivas que las demás empresas que etapas del ciclo de vida, arquitectura,
compiten por el mismo mercado. estándares, importancia, beneficios
y demás, con el propósito de hacer
Es así como ha surgido la necesidad las reflexiones sobre el crecimiento
de ir mejorando las técnicas de ges- empresarial en el entorno de com-
tión que de alguna manera alinean los petencia en el cual se desenvuelven
objetivos planteados por cada una de las mismas.
las áreas con los objetivos estratégi-
cos del largo plazo de la organización, 1. CONCEPTO DE BPM
ya que deben ser coherentes, cuanti- (BUSINESS PROCESS
ficables, medibles y autoevaluables MANAGEMENT)
frecuentemente, buscando que estos
lineamientos no pierdan validez ni El Business Process Management
importancia y que las operaciones que (BPM) se concentra en la administra-
se generan al interior de la organiza- ción de los procesos de negocio. Se
ción integren y reflejen situaciones entiende como tal a la metodología

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que orienta los esfuerzos para la op- de negocio efectivos, ágiles y trans-
timación de los procesos de la empre- parentes. BPM abarca personas, sis-
sa, en busca de mejorar la eficiencia temas, funciones, negocios, clientes,
y la eficacia por medio de la gestión proveedores y socios (p 5).
sistemática de los mismos. Estos pro-
cesos deben ser modelados, automa- De acuerdo con Laurentiis2 (2003),
tizados, integrados, monitoreados y BPM se define como:
optimizados de forma continua.
un orden específico de actividades de
La filosofía BPM se ve como un trabajo, que se realizan en el tiempo,
sistema completo de información y en lugares específicos y por personas
comunicación, a través de un marco o sistemas, con un comienzo, un fin,
documental que permite publicar, al- con entradas y salidas claramente
macenar, crear, modificar y gestionar definidas. Es decir, una estructura
procesos, así como acceder a ellos en cohesionada coordinada adecuada-
cualquier momento y lugar. mente para la acción (p 1).
Según Garimella1 y otros (2008), Por lo anterior, se puede decir que

BPM es: el enfoque de las tecnologías BPM
es el análisis de la administración de
Un conjunto de métodos, herramien- los procesos de una empresa, desde
tas y tecnologías utilizados para dise- que comienzan hasta que terminan;
ñar, representar, analizar y controlar es decir, es la convergencia de plata-
procesos de negocio operacionales. formas de gestión, tecnologías y apli-
BPM es un enfoque centrado en los cativos de colaboración y gestión, y
procesos para mejorar el rendimien- de metodologías de gestión empre-
to que combina las tecnologías de la sarial existentes en la organización,
información con metodologías de que tiene como objetivo mejorar la
proceso y gobierno. BPM es una co- productividad y la eficacia de la orga-
laboración entre personas de negocio nización a través de la optimización
y tecnólogos para fomentar procesos de sus procesos de negocio.
1
Kiran K. Garimella es vicepresidente de BPM Solutions en Software AG. Anteriormente, fue arqui-
tecto jefe y director de información en General Electric. Tiene más de 18 años de experiencia global
en consultoría de gestión, arquitectura empresarial y enseñanza.
2
Renato de Laurentiis Gianni se ha centrado desde hace más de 15 años en el BPM: Gestión y Automa-
tización de los Procesos del Negocio, Arquitectura empresarial e Ingeniería de la Información. Es el
director del Congreso Nacional BPMS 2005, responsable de la comunidad “BPM y WorkFlow” del
portal ICTnet, y colaborador del Centro de Investigación en Gestión e Ingeniería de la Producción
(CIGIP) de la Universidad Politécnica de Valencia, así como de las universidades de Salamanca y
Carlos III de Madrid.

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La tecnología BPM es considerada • Ejecución paralela de una misma

como una estrategia para la gestión de actividad.
procesos de negocio y una mejora
de la ejecución del negocio a partir de • Cambios a los procesos “On-the-
la eficaz y eficiente articulación entre Fly” o en línea.
el modelado, ejecución y medición
de los mismos. De la misma mane- • Subprocesos y procesos articula-
ra, el BPM también puede ser visto dos.
como una filosofía de gestión. Es
un conjunto de principios que, to- • Ejecución y dinámica de subpro-
mando como eje los procesos, plan- cesos
tea medir los resultados obtenidos,
para controlar las actividades y pro- • “Process RollBack”.
cedimientos con los cuales se toman
las decisiones que correspondan y se • Manejo robusto de excepciones.
mejora el rendimiento del negocio.
• Reportes estadísticos y de mo-
Según Laurentiis (2005), la tecno- nitorización, y/o generador de
logía BPM es considerada como la reportes (datos del workflow).
evolución de los workflow y dentro
de sus características se pueden con- • Organización (organigrama y lo-
templar las siguientes: calidades geográficas).
• Reglas de negocio robustas y • Calendario de negocio (festivos

flexibles a través de motores de y horarios).
reglas de negocio.
• Integración con servidores de
• Arquitectura basada en web. aplicaciones.
• Seguridad y autenticación de usua- • Servicios del motor a través de

rios (LDAP u otros sistemas). webservices.
• Asignación de actividades por Otras características están relacio-

“roles” y dinámica. nadas con simulaciones, BPMN3
(Business Process Modeling Nota-
• Gestión de timers dinámicos. tion) y BPML4 (Business Process
3
Es considerada una notación para expresar arquitectura de negocios en una arquitectura empresarial
AE.
4
Un esquema de XML que proporciona una manera estándar de modelar procesos del negocio.

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Modeling Language), enrutamiento bienes y/o servicios, y aquella con

por votación, administración de múl- la cual generan nuevos bienes y/o
tiples interfaces de clientes, gestión servicios, se convierten en factores
de documentos, asignación automá- decisivos. Se deben reconocer las
tica de actividades por diferentes tendencias del mercado en tiempo
destinos, etc. real y, en consecuencia, movilizar
todos los recursos de la empresa para
Adicionalmente, BPM combina mé- asegurar la satisfacción de las necesi-
todos ampliamente probados y esta- dades del cliente (Laengle,5 2007).
blecidos de gestión de procesos con
una nueva clase de herramientas de De acuerdo con Smith (2003), la
software empresarial. BPM ha posi- ola del BPM, aparece como conse-
bilitado adelantos muy importantes cuencia de las dificultades que las
relacionados con velocidad, agilidad empresas encontraron sobre su pro-
y oportunidad con que las organiza- pia posición competitiva en el siglo
ciones mejoran la productividad y el XXI. A partir de esa identificación,
rendimiento de negocio (Garimella y muchas tendencias en el manejo de
otros, 2008). los negocios han convergido para
adoptar soluciones como el BPM,
2. ANTECEDENTES los Workflow Management, Business
Process Modeling (BPM), Quality
Con la entrada de Internet en la dé- Managememt y Buiness Reenginee-
cada de los 90 han cambiado dra- ringn, Change Management y Dis-
máticamente las exigencias para las tributed Computing, entre otros. A
compañías: flexibilidad y velocidad partir de estas tecnologías se puede
son ahora características necesa- pronosticar el desempeño de las em-
rias para la supervivencia. Hoy, el presas apoyadas en la industria IT.
cliente puede comprar directamente
a precios y tiempos de despacho en La solución tecnológica BPM fue
la red global (world wide web). Las concebida inicialmente como una
tendencias de los mercados cambian aproximación en la dirección e in-
en pocos días y no se limitan a una re- novación de los procesos de negocio
gión geográfica, sino que ocurren en que apoyaba la solución al problema
todo el mundo. La velocidad con que al que las empresas se enfrentaron
las empresas son capaces de producir a la larga: operar en un estado de
5
Sigifredo Laengle Scarlazetta. Ingeniero civil, Universidad de Concepción, Chile; magíster en Ingeni-
ería Industrial, Universidad de Chile; doctor en Administración, Universität Konstanz, Alemania; aca-
démico de jornada completa, Departamento de Sistemas y Auditoría, Facultad de Ciencias Económicas
y Administrativas, Universidad de Chile.

156

continuo cambio y adaptación. De del cliente sino también con el

la misma manera, sabían de su ne- cambio de entradas y necesida-
cesidad de crear un test de procesos des.
innumerables, pero no tenían idea de
cómo hacer que esto pasara. • La habilidad para responder a
las nuevas manos invisibles del
De acuerdo con Hammer (2001), mercado, esto es, para combinar
citado por Smith (2003), las empre- y reacomodar los procesos.
sas saben cómo hacer las cosas que
pueden ser entendidas o aceptadas • La transformación del cambio
como procesos —búsqueda de nue- organizacional desde un arte im-
vos clientes, desarrollo de nuevos preciso, con salidas imprede-
productos y apertura de nuevos pun- cibles, hacia la disciplina de la
tos de venta— y advierte que cuando ingeniería.
estas emprenden semejantes activi-
dades, están operando una red y por • Un listado de creatividad, reinge-
esto es que deben tener en cuenta los niería y aceleración de todos los
siguientes elementos: procesos, proyectos y activida-
des.
• Un significado no sólo para con-
cebir nuevos procesos, sino tam- • Un entendimiento de la trayec-
bién para ponerlos realmente en toria de la empresa en el proceso
práctica. económico, (expansión de mer-
cado, incremento de ganancias o
• Un método sistemático que ana- las influencias declinantes, capa-
lice el impacto de los procesos cidad para responder a las fallas
de negocio y una manera muy del mercado).
confiable de introducir los nuevos
diseños de procesos. • Conocer muy bien el manejo de
los procesos; una permanente ac-
• Modelo de procesos ejecutables titud hacia el cambio en los nego-
que se alineen con las estrategias cios, innovación, transformación
del negocio, reflejando la comple- y agilidad.
jidad de las actividades para com-
pletar el análisis, transformación Si éste análisis fuera más extremo, se
y dinamización. consideraría el hecho que toda la teo-
ría de dirección moderna como estra-
• Un portafolio gerencial de nego- tegia de manejo de clientes, dirección
cios excelentes, no sólo con las por objetivos, análisis en la cadena
necesidades actuales de entrada de valor, reingeniería, procesos de

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innovación, dirección de calidad a los acontecimientos del negocio

total, Six Sigma, Activity-basic Cos- tan pronto como estos suceden (en
ting, reducción del ciclo del tiempo, tiempo real).
dirección de cadenas de suministro,
y excelencia, serían herramientas Este hecho ha causado un cambio
que apoyarían la implantación de una drástico acerca de cómo las em-
tecnología de gestión de procesos presas implantan soluciones BPM,
de negocio. en vez de centrarse únicamente en
la automatización de los procesos
Sin embargo, en los últimos años de negocio. Las empresas implan-
el crecimiento de soluciones EAI tan estas soluciones conjuntamente
(Enterprise aplication integration) y con las BI, como COGNOS 7 BI,
BPM han proporcionado habilidades que sumadas al conocimiento de
para integrar procesos y aplicacio- los consultores, permiten una visión
nes. Pero ambos carecen de capaci- analítica así como hacer seguimien-
dades para la integración a nivel de to al rendimiento de la organización
información, lo cual es imprescindi- y trasladar las estrategias a planes,
ble para entender el negocio —p. ej: consiguiendo el incremento del ren-
planificación estratégica, análisis de dimiento corporativo.
campañas de marketing, gestión de
stocks, etc. (Prats,6 2007) —. Esto 3. EVOLUCIÓN A LA
dio lugar a la introducción de solu- SITUACIÓN ACTUAL
ciones de BI (Business Activity Mo-
nitoring) y DWH (Data Warehouse), A menudo las empresas no satisfa-
que permiten, con finalidades analí- cen, demoran o cumplen con dificul-
ticas, integrar información a nivel de tad las expectativas de sus clientes.
negocio de diferentes fuentes. Los técnicos soportan con dificultad
las esperanzas de las empresas y de
Pero el entorno de competencia está sus clientes en el e-commerce y en
cambiando aceleradamente. Los la interacción on-line. Sin embargo,
avances más recientes en BI, DWH no sólo la operación de los sistemas
y BPM permiten aplicar una visión es compleja, sino que también la
analítica para monitorizar y medir las introducción de tecnología es una
actividades y los procesos de negocio tarea que conlleva altos riesgos. Las
en toda la empresa, con la finalidad consecuencias son retrasos de los
de identificar, interpretar y responder procesos, retrasos en la introducción
6
Francisco Prats, director comercial de ITEVA Solutions.
7
Cognos (Nasdaq: COGN; TSX: CSN), proveedor de soluciones de Business Intelligence (BI) y para
la gestión del rendimiento corporativo (CPM).

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de nuevos productos, costos de re- A partir del 2000 surgió BPM. La

procesar e insatisfacción del cliente aparición de otros estándares y la ma-
(Laengle, 2007). duración del middleware8 y los web
services plug&play9 permitieron in-
En la década de los 80 el flujo de crementar el grado de integración, la
trabajo de una empresa se manejaba reusabilidad y la aceptación por parte
de una forma bastante ortodoxa. Los de las empresas. Los procesos siem-
procesos eran de gran volumen. Nor- pre se conciben de principio a fin, es
malmente estaban basados en formu- decir, que es de gran importancia el
larios propietarios para cada empresa resultado final y la responsabilidad es
y se realizaba la administración de compartida por todas las dependen-
ciclos de tareas. La personalización, cias involucradas en la ejecución de
por su parte, era muy costosa. los mismos (Havey,10 2005).
En los 90 se experimentó el auge de 4. TENDENCIAS DEL BPM

la integración y la mejora de procesos
del negocio. Gracias a esto aparecie- El mercado de BPM crece anualmen-
ron los estándares, el flujo de trabajo te alrededor del 20%. Este mercado,
se volvió colaborativo y en muchos que en 2004 alcanzó los 1.000 mi-
casos estaba sumergido en las apli- llones de dólares en ventas, llegará a
caciones. Aparecieron también tec- 3.000 millones para 2009, de acuerdo
nologías para integración como EAI con la firma de investigación IDC.11
(Enterprise Aplication Integration) En la actualidad, más de 100 fabri-
y B2B (Business to Business), y con cantes centran su actividad en torno
estas comenzó a mejorar el concepto a esta tecnología, pero cada vez son
de personalización. más las fusiones que se producen en-
tre ellos. La mayoría de las suites12 de
8
Middleware: software de conectividad que ofrece un conjunto de servicios los cuales hacen posible
el funcionamiento de aplicaciones distribuidas sobre plataformas heterogéneas. Funciona como una
capa de abstracción de software distribuida, que se sitúa entre las capas de aplicaciones y las capas
inferiores (sistema operativo y red).
9
Sensores plug & play: es un nuevo estándar para medición de sensores automatizados.
10
Michael Havey, arquitecto de varios usos importantes de BPM y autor de los artículos del compartimien-
to sobre BPM y usos proceso-orientados. Además de estar interesado en los conceptos fundacionales
de BPM, ha pasado buena parte de su carrera en compañías que venden las soluciones del producto de
BPM (BEA, con la integración de Weblogic, e IBM, con la integración del negocio de Websphere).
11
IDC: proveedor global de inteligencia de mercado, servicios de asesoría y eventos para los mercados
de tecnologías de la información, telecomunicaciones y tecnología de consumo.
12
Suite de BPM: aplicaciones de software que proporcionan las capacidades necesarias para analizar,
automatizar, implantar y controlar los procesos, de forma ágil y eficiente. Una suite de BPM es el

159

BPM están orientadas a los procesos dose a una encuesta de 2004 con 50
y comparten información entre las personas que habían implementado
herramientas de modelado, grandes BPM, de las cuales el 95% dijo que
clientes (programas que consumen sus proyectos habían sido un éxito.
gran cantidad de tiempo de procesa- Los encuestados informaron de un
miento), portales y el motor de pro- promedio de 15% de ROI,14 y 55%
cesos a través de los servicios web. de ellos alcanzaron un ROI de entre
Entre las ventajas de este modelo se 100.000 y 500.000 dólares en cada
destacan la reutilización, la intero- proyecto.
perabilidad y un tiempo más corto
de despliegue. Este estudio también demuestra que,
a pesar de las expectativas expresa-
En los años de recesión de 2001 y das por algunos observadores afir-
2002, el recorte de costos y las inicia- mando que los proveedores de ERP´s
tivas para mejorar la productividad se encuentran en una posición me-
impulsaron la demanda de BPM. jor para capitalizar la demanda de
Esta contribuyó a acelerar los ciclos soluciones BPM, sólo un 17% de
de los procesos mediante la integra- los encuestados preferían las herra-
ción y la automatización, y en cier- mientas de fabricantes como People-
ta medida llenó los vacios dejados Soft, SAP15 (Systeme, Anwendungen
por los sistemas ERP´s (Enterprise und Produkte) y Oracle, frente a
Resource Planning). Los sistemas las comercializadas por compañías
BPM proporcionaron una mayor especializadas en BPM. Los que en
aproximación a los usuarios de ne- primer momento adoptaron BPM se
gocio, menos costos, así como más centraron fundamentalmente en la
rapidez y flexibilidad para modelar automatización e integración. Hoy
y cambiar los procesos. “Aquella lo que se busca especialmente es el
mala situación puso de manifiesto cumplimiento de normas, la agili-
que BPM ahorra dinero”, señala Jim zación del negocio y de las aplica-
Simur, analista de Gartner,13 refirién- ciones y la optimización, debido al
conjunto de todos estos módulos de software, funcionando de forma completamente integrada, sin
fisuras. Este conjunto de aplicaciones está especialmente diseñado para automatizar y optimizar los
procesos de una organización.
13
Gartner Group es la oficina central en Stamford, Connecticut, U.S.A. Fundada en 1979, donde inves-
tigan, analizan y ayudan a la toma de decisiones en empresas que gestionan procesos de negocios con
alta tecnología.
14
ROI: Periodo de Retorno sobre la Inversión. Beneficio que se obtiene por cada unidad monetaria in-
vertida en tecnología durante un periodo de tiempo.
15
SAP (Systeme, Anwendungen and Produkte) Sistemas, Aplicaciones y Productos; con sede en Walldorf
(Alemania), es el primer proveedor de aplicaciones de software empresarial en el mundo.

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impulso de ordenamientos como la de acuerdo con un estudio de Evans

ley Sarbanes-Oxley16 y Basilea II.17 Data Corp.19 SOA, entonces, se ha
Las empresas se ven así obligadas convertido en elemento indispensa-
a cumplir las normativas vigentes ble para BPM, en cuanto soporta un
en los diferentes países y para ello rápido ensamblaje y orquestación
necesitan migrar desde los métodos de los servicios que se prestan a los
de contabilidad financiera actuales, procesos, ya que permite gestionar
basados en el papel, a métodos ple- procesos más complejos y de extre-
namente digitalizados, totalmente mo a extremo.
integrados y a soluciones globales
de BPM. El mercado de soluciones BPM ex-
perimentará un crecimiento expo-
En el impulso por la agilización del nencial en los próximos meses, de
negocio, BPM tiene mucho en co- acuerdo con un estudio realizado
mún con SOA18 (Service-Oriented por la consultora META Group.20
Architecture). Ambos procedimien- Otra tendencia actual es vincular
tos apuntan a obtener una respuesta BPM a la gestión del desempeño del
más rápida, a medida que cambian negocio, para que las mejoras en los
los requisitos del negocio, empezan- procesos sirvan a los propósitos es-
do por el cumplimiento de normas, tratégicos. Las iniciativas de gestión
pero comprendiendo también fusio- de los procesos deben enfocarse más
nes, adquisiciones e introducciones en las medidas cualitativas y menos
en productos y servicios. En realidad, en la reducción de costos, y en lograr
el 53% de las aplicaciones para la ciclos más rápidos. Para conectar los
integración de los servicios web son procesos con este objetivo se requie-
aplicables a procesos de negocio, ren características de monitorización
16
Conocido como la reforma de contabilidad de la compañía pública y el acto de protección del inver-
sionista. Ley de 2002.
17
El Nuevo Acuerdo de Capital o Basilea II contempla principios y recomendaciones del Comité de
Basilea sobre Supervisión Bancaria cuyo objetivo es propiciar la convergencia regulatoria hacia los
estándares más eficaces y avanzados sobre medición y gestión de riesgos en la industria bancaria. El
Comité de Basilea fue creado por acuerdo de los representantes de los bancos centrales de los 10 países
más industrializados, con el propósito de formular principios y estándares de supervisión bancaria, los
que han sido acogidos por los países miembros y por la mayoría de países en el mundo.
18
Arquitectura Orientada a Servicios: una manera de organizar las aplicaciones de una empresa de forma
distribuida.
19
Disponible en: http://www.evansdata.com/EDC_ENT_2006_2.html (consultado el 28 de marzo de
2008).
20
Estudio analizado en: http://www.acceso.com/display_release.html?id=14187 (consultado el 28 de
marzo de 2008).

161

de las actividades del negocio, mé- PeopleSoft, SAP o Siebel Systems de-
tricas, indicadores clave, cuadros de ben saber que estos fabricantes brin-
mando y capacidades avanzadas de dan otra ruta a BPM. Por ejemplo,
reporting. SAP alega que su NetWeaver aporta
capacidades de gestión de procesos
Otro parámetro clave, que el mer- al servidor de aplicaciones. Dado
cado demanda como una necesidad que se espera que los fabricantes de
a corto plazo, es la posibilidad de aplicaciones empresariales se lleven
simular más de un proceso simul- la mitad del mercado para 2008, los
táneamente. La mayor parte de los “pure players” de BPM y los fabri-
empleados no solo participan en cantes de integración de aplicaciones
un único proceso, sino que están tendrán cada uno 20% de participa-
involucrados en varios, lo cual hace ción, mientras que el 5% restante irá
necesaria una monitorización de los a otros tipos de fabricantes, según
mismos. Este punto constituye en la Forrester.
actualidad, y para un gran número
de herramientas, un serio problema Pero por los resultados de una de
que los fabricantes están tratando de las últimas encuestas electrónicas
solucionar para adecuarlo a las nece- sobre BPM elaboradas por Network
sidades reales (Díaz21, 2006). Computing23 (2006), se podría pen-
sar que las grandes empresas fueron
Forrester Research22 estima que los las pioneras en esta tecnología: 580
fabricantes de infraestructura de apli- interrogados calificaron a IBM, Mi-
caciones se llevarán, en tres años, la crosoft, Oracle y BEA (en ese orden)
mayor cuota del mercado de BPM, como “líder en soluciones de BPM”.
que será de 30%. A estos los segui- Un número más o menos igual citó
rán los fabricantes de plataformas de a los mismos actores, aunque en un
aplicaciones, con 25% del mercado. orden ligeramente diferente, como
Aquellos clientes que han construido principales fabricantes considerados
sus negocios sobre Oracle, Microsoft, para despliegue de BPM. La verdad
21
Funcionario de Atos Origin, compañía internacional de servicios TI. Su objetivo es transformar la
visión estratégica de sus clientes en resultados, mediante una mejor utilización de las soluciones de
consultoría, inteligencia de sistemas y outsourcing. Adicionalmente, es partner tecnológico mundial
para los Juegos Olímpicos
22
Forrester Research, Inc. (Nasdaq: FORR): es una compañía independiente del estudio de la tecnología
y de mercados que proporciona consejo pragmático y de delantero-pensamiento a los líderes globales
en negocios y tecnología.
23
Información disponible en: http://www.networkcomputing.com/showArticle.jhtml?articleID=16560
0046&pgno=3 Consultada el 28 de marzo de 2008.

162

es que estos grandes no son pioneros modelización y ejecución de proce-

en BPM, pero no les preocupa que así sos de negocio: IBM: WSFL (Web
sean percibidos. Services Flow Language) y Micro-
soft: X-LANG. Ambas compañías
5. ESTÁNDARES DE BPM unificaron sus estándares definiendo
el estándar BPEL4WS (Business
La definición de estándares y el de- Process Execution Language for
sarrollo de implementaciones que Web Services), que define un proceso
hagan uso de los mismos, son un de negocio como una orquestación de
aspecto imprescindible para la inte- servicios web services. El proceso
roperabilidad de productos y fabri- queda implementado como un “ser-
cantes que garantizan la amortiza- vicio rector” que puede ser invocado
ción y evolución de los desarrollos a su vez.
realizados. De acuerdo con Díaz
(2006: 13), la evolución que se ha También Sun, SAP, Bea e Intalio han
seguido en materia de estándares es desarrollado otra iniciativa de diseño
la siguiente: de procesos de negocio como orques-
tación de servicios web: WSCI (Web
La WfMC definió XPDL (XML Pro- Services Choreography Interface).
cess Definition Language) como
estándar basado en XML para la Adicionalmente, existen todavía
descripción y modelado de procesos más estándares patrocinados por
(especificación del interfaz 1 del mo- varias organizaciones como OASIS,
delo de referencia). ebXML, RosettaNet, etc.
Por otro lado, el organismo BPMI En la guerra de estándares por la mo-

(Business Process Management delización de procesos de negocio,
Initiative) estableció otro lenguaje parece que el BPEL4WS (también
XML de descripción de procesos de denominado BPEL24)se está desta-
negocio: BPML (Business Process cando y cada vez un mayor número
Modeling Language). En mayo de de fabricantes están haciendo sus
2002, WfMC y BPMI llegaron a un productos compatibles con este es-
acuerdo para unificar sus esfuerzos. tándar, previéndose una convergen-
cia hacia este tanto de XPDL como
Por su parte, IBM y Microsoft de- de BPML. BPMI está trabajando
finieron cada uno un estándar de en una especificación de notación
24
BPEL: sigla de Business Process Execution Language (lenguaje de ejecución de procesos de nego-
cio). Se trata de un lenguaje XML para la especificación de procesos de negocio ejecutables, aplicado
principalmente a la orquestación de los servicios web.

163

(representación gráfica) de los pro- ción de servicios web asíncronos;

cesos, denominada BPMN (Busi- es decir, aquellos que pueden tardar
ness Process Modeling Notation). El mucho tiempo en completar su eje-
resultado final será una herramienta cución. Las comunicaciones asíncro-
de modelado basada en BPMN que nas constituyen un elemento crucial
permita almacenar los procesos mo- de los servicios web, permitiendo a
delados en formato BPEL, de forma los mismos operar sin una respuesta
que pueda ser ejecutado por un mo- inmediata de sus componentes de
tor de procesos que pueda invocar software o sub-servicios. Con esta
servicios web. especificación, se completa y re-
fuerza la definición de procesos de
Para completar el panorama de los negocio mediante BPEL, permitien-
estándares, es preciso hablar de do que un proceso pueda estar cons-
ASAP (Asynchronous Services Ac- truido mediante servicios síncronos
cess Protocol), estándar promovido y asíncronos.
por OASIS y que permite la invoca-
Figura 1. Arquitectura de BPM
WS-CDL
choreography
Business Technical
analyst analyst
Generates, Graphical editor-standard
WS-CDL toolkit:
validates notation (BPMN)
Code genetator,
compliance validator Exporter (BPMN-to-
BPEL mapping
Internal system,
incline code
Deploymemt
XML, web services, Process database
Write
J2EE, NET, Java, C#
Runtime engine-BPEL Query
Standard worklist Management

Human worklist intereface language Administration and
Web service
application monitoring console
External process
Process System
participant adminitrator
Fuente: Chong (2006)

164

6. ARQUITECTURA DE BPM municarse con la máquina, usa un

lenguaje de administración como
De acuerdo con Chong (2006), en la interfaz. La máquina de ejecución
siguiente ilustración se muestran las mantiene de forma persistente el
principales partes y las relaciones en- estado de los procesos, usando una
tre ellas, de una arquitectura BPM. base de datos; la consola se conecta
a esta de forma directa, en lugar de
El centro del sistema es la máquina usar lenguaje de administración,
de ejecución, la cual realiza los pro- para realizar queries con propósitos
cesos escritos en BPEL. Los analis- particulares.
tas técnicos y del negocio diseñan
los procesos usando un editor grá- Para aplicaciones que envuelven
fico que soporta notación BPMN. interacciones complejas con partici-
El editor incluye una herramienta pantes externos —p. ej.: un proceso
de exportación que genera código B2B—, una herramienta de coreo-
BPEL XML a partir de los diagra- grafía WS-CDL genera un modelo
mas BPMN. Las interacciones entre BPMN básico que captura las co-
las computadoras y el ser humano municaciones requeridas del proceso
gobiernan la ejecución de los pro- local; esta herramienta puede desem-
cesos en la máquina. Las personas peñar una validación o chequeo de
que participan en el proceso poseen seguimiento de la coreografía para
aplicaciones gráficas de workflow ese modelo generado. Las aplicacio-
que se conectan a la máquina a través nes internas residen en la red de la
de interfaces programadas (Standard empresa, pero están fuera del espacio
Worklist Interfaces). de direcciones en que se encuentra la
máquina; acceden usando tecnolo-
La interfaz permite que el usuario gías de integración tales como J2EE,
pueda revisar y ejecutar las activi- XML, Java, Web Services.
dades pendientes. Hay dos tipos de
interacciones de computadoras: in- 7. DIMENSIONES
ternas y externas. Las segundas son ARTICULADORAS DE
típicamente comunicaciones con los PROCESOS EN LA
procesos de otras empresas, a través IMPLEMENTACIÓN DE LA
de web services, gobernadas por TECNOLOGÍA BPM
coreografías o colaboraciones B2B.
Los administradores de un sistema La implementación de la tecnología
BPM usan una consola gráfica pa- BPM en las empresas garantiza la
ra administración y monitoreo, para articulación de la estrategia teniendo
chequear el estado del los procesos en cuenta los tres grandes pilares de
de la máquina. La consola, para co- la gestión de procesos de negocio:

165

la estrategia, los procesos y la tec- de las políticas, normas y reglas de

nología, con el propósito de generar negocio para la toma de decisiones
valor. Dicha articulación fluye con acertadas acerca del proceso.
base en el desarrollo de una serie
de procesos que alinean, de manera Las condiciones de la infraestructu-
controlada, los aspectos estratégicos ra física: influyen en el desarrollo de
del negocio con la asociación de los los procesos, ya que las condiciones
componentes tecnológicos que per- ambientales y geográficas pueden
mitan flexibilizar los cambios. determinar mejoras o reducciones en
la generación de valor en determina-
De acuerdo con Sánchez (2006), da actividad del negocio.
pensar en procesos de negocio sig-
nifica que las acciones de cambio La infraestructura implementada
que se ejercen sobre el proceso son en tecnologías de información y
evaluadas y planeadas teniendo en comunicaciones: facilita la opera-
cuenta las diferentes dimensiones ción de repositorios de información
que interactúan en la dinámica del y de secuencia en el desarrollo de las
mismo, de tal forma que permiten actividades del proceso modelado
la optimización de los recursos y el bajo BPM, ya que articula todos los
incremento en los niveles de rendi- sistemas de gestión con que opera la
miento empresarial. Estas dimen- empresa.
siones son:
Adicionalmente, la tecnología per-
El talento humano: la tecnología mite integrar los trabajos y roles
BPM permite el desarrollo de las que la empresa destina al desarrollo
habilidades y competencias necesa- del proceso, con el fin de gestionar
rias para la operación del proceso. las barreras culturales, paradigmas,
Esto se constituye en uno de los pi- conocimientos y competencias re-
lares fundamentales al momento de queridas para su realización.
abordar el proceso de mejoramiento
empresarial. Por último, la tecnología analiza la
dimensión relacionada con la estruc-
Las políticas, normas y reglas: cada tura de la organización, con el pro-
proceso se evalúa revisando las acti- pósito de optimizar la coordinación
vidades que se llevan a cabo, buscan- de las diferentes áreas, jerarquías
do eliminar aquellas que no adicionan y dependencias que influyen en su
valor e identificando el cumplimiento desempeño.

166

8. ETAPAS DE LA GESTIÓN mente con los procesos de negocio.

DE PROCESOS CON LA Esto incluye la administración entre
TECNOLOGÍA BPM la interface, el trabajo manual (tra-
dicionalmente llamado workflow)
De acuerdo con Smith (2003), los y la automatización. En esta admi-
negocios han sido organizados alre- nistración el trabajo recae sobre la
dedor de sí mismos o de un natural alocución, administración de tareas
concepto de aplicación de software. y la forma en que los datos son in-
Esta afirmación queda desvirtuada tegrados.
una vez que las empresas implemen-
tan la tecnología BPM para la gestión Monitoreo y control: integra ambos
de los procesos de negocio, ya que procesos con el sistema de gestión
para el óptimo desarrollo e integra- de procesos sobre el que se está eje-
ción de los mismos, se fundamentan cutando. Este incluye las tareas ne-
en la definición del ciclo de vida, el cesarias para mantener el desarrollo
cual tiene como principal elemento óptimo de los procesos, tanto desde
la innovación implícita, que se mani- una perspectiva técnica como en la
fiesta en el desarrollo de sus etapas; utilización de los recursos.
estas son:
Optimización: combina el proceso de
Diseño: significa modelar, manipu- diseño y el de análisis para retroali-
lar y rediseñar procesos para luego mentar la ejecución de los procesos
capacitar y dar a conocer a la orga- con respecto a la situación actual.
nización sobre los posibles descu-
brimientos o mejoras sugeridas. Este Análisis: controla la presentación
proceso integra actividades, reglas, del proceso para proveer la métrica,
participantes y sus interacciones. análisis y la inteligencia de negocio
Sus características son: composición, necesaria para manejar las mejores
descomposición, combinación rees- prácticas y estrategias, y descubrir
tructuración y transformación. oportunidades innovadoras.
Despliegue: consiste en la socializa- Ejecución: asegura que el nuevo

ción del conocimiento hacia todos proceso es desarrollado por todos
los participantes, incluyendo los los participantes (gente, sistemas de
conceptos de gente, aplicaciones y información, otras organizaciones y
otros procesos empresariales. otros procesos). Es responsable del
sistema de gestión del proceso.
Interacción: usa los procesos de es-
critorio y los de portal, en los cuales Muchas características de la tecno-
la gente puede interactuar completa- logía BPM están combinadas, total

167

o parcialmente, para satisfacer el la coordinación y la orquestación

ciclo de vida de BPM, el cual es de los procesos del negocio, optimi-
conducido directamente por metas zando así el uso de los recursos de la
organizativas. Esta fusión de tecno- organización. Es por esta razón que
logías en un transparente entorno de cada vez más se están imponiendo en
diseño integrado (IDE), proporciona las mismas. A continuación, se hará
el nivel de abstracción necesario para un listado de las ventajas de imple-
que tanto el especialista de tecnolo- mentar dicha tecnología:
gía como el de negocio “hablen” un
mismo idioma. • Mayor retorno sobre las inver-
siones realizadas en tecnología e
9. BENEFICIOS Y VENTAJAS información.
DE LA TECNOLOGÍA BPM
• Mayor sensibilidad a las demandas
La tecnología BPM permite a las del mercado a un menor costo.
empresas el crecimiento empresarial
a partir de la habilidad en la modela- • Motor de cambio cultural en la
ción, administración y optimización organización al combinar la inno-
de los procesos de negocio, aumen- vación tecnológica con el capital
tando significativamente las ganan- intelectual.
cias o beneficios representados en
su ROI, así como manteniendo el • Integración de personas, procesos
control de la organización y tomando y tecnología.
las acciones necesarias para el mejo-
ramiento continuo de la misma. • Agilidad y flexibilidad en la ges-
tión de los procesos empresaria-
Las empresas han identificado que les.
las actividades y procesos de su ne-
gocio deben fluir de manera arti- • Mejora el rendimiento y la produc-
culada de principio a fin. Por tal tividad de todos los involucrados
motivo, después de haber realizado en el desarrollo de los procesos de
inversiones en soluciones parciales negocio.
que no dieron respuesta eficiente ni
efectiva, y que no permitieron la fle- • Reducción en el número de pasos
xibilidad y agilidad requeridas, han al desarrollar las actividades y
identificado que la tecnología BPM los procedimientos.
es un factor clave y estratégico que
no solo garantiza la automatización • Reducción en los ciclos de error,
de sus procesos, sino que articula por la automatización de tareas
las actividades entre las personas, administrativas.

168

• Reducción de tiempos de res- • Coordinación, comunicación y

puesta y aumento en la calidad y cooperación independiente de la
eficiencia. hora y situación geográfica.
• Reducción en el número de traba- • Crecimiento y apertura de nuevos

jadores requeridos. canales, de forma rápida, minimi-
zando el uso de recursos.
10. FUNCIONALIDADES DE
TECNOLOGÍA BPM • Aumento de la sinergia entre la
gestión de la información y los
Dentro de las funcionalidades más flujos de trabajo.
relevantes que identifican la adop-
ción de la tecnología BPM en la • Permite la construcción y aplica-
gestión de procesos de la empresa, ción de cuadros de control para to-
tenemos: ma de decisiones empresariales.
• Permite el modelado de procesos • Permite el uso de firmas digitales,

online y offline. como mecanismos de seguridad.
•Controla y optimiza procesos • Integración de terceras partes en

empresariales con alta exigencia los procesos, permitiendo a clien-
de personas y sistemas. tes, proveedores, organismos pú-
blicos y otros —terceras partes en
• Creación, modificación y ges- general— participar en el proceso
tión de procesos empresariales en de forma automatizada, directa y
tiempo real, en cualquier área de eficiente.
la empresa.
11. GESTIÓN DE PROCESOS
• Monitorización de los procesos DE NEGOCIO BPM, TICS Y
en tiempo real, auditoría, control CRECIMIENTO EMPRESARIAL
y trazabilidad.
Después de analizar la solución tec-
• Reporte histórico de actividades nológica BPM y todas las bondades
del proceso y KPIs (Key Perfor- con que impacta la gestión empre-
mance Indicators), indicadores sarial, es importante reconocer que
clave de desempeño del proceso. BPM, la gestión de procesos y los
modelos de negocio están estrecha-
• Permite la gestión de portales y mente relacionados entre sí y que,
contenidos empresariales. apoyados en tecnologías de infor-

169

mación y comunicaciones, acercan seguir procedimientos predefinidos

cada vez más a las empresas a los dentro de escenarios seguros, sin la
niveles de competencia que exige el habilidad de improvisar frente a lo
mercado. inesperado. Los departamentos de
IT son incapaces de contribuir bajo
Muchas empresas están tratando de esquemas diferentes que representen
cambiar su esquema de gestión em- una nueva situación.
presarial mediante la implantación
de patrones o soluciones, encamina- Con la llegada de BPM se reconoce
das a la transformación, integración que la articulación de los procesos
y optimización en la ejecución y de- de negocio es obligatoria; por tanto,
sarrollo de sus procesos. El propósito BPM permite tomar el control de las
es articularlos, ya que en la mayoría actuales y futuras necesidades del
de los casos se encuentran aislados proceso. Hay que garantizar la visi-
y desconectados de la información bilidad del proceso. La agilidad y la
y de los sistemas de gestión de la responsabilidad son ahora las claves
organización. para la innovación en los negocios.
Es por eso que BPM no es para desa-
Dicha tendencia se presenta porque rrolladores ni ingenieros de sistemas;
las empresas han cambiado la in- es para gente de negocios, capaz de
fluencia que en el diseño de los mo- articular los objetivos estratégicos
delos de gestión se mantuvo durante con los procesos de negocio. Tam-
los últimos años, reemplazada más bién es importante reconocer que hoy
recientemente por la supremacía del los sistemas de información, bajo el
proceso de negocio. Lo que Hammer paradigma BPM, han hecho pensar
(1990) definió como la organización en intercambiar los conocimientos
de trabajo “task-based” (la fragmen- comúnmente aceptados con respecto
tación del esfuerzo humano en sus al desafío de utilizar las nuevas TICS
componentes simples y su hacina- como parte fundamental del paradig-
miento a trabajadores especialistas) ma de BPM y BPMS.
ha sido, finalmente, extinguida.
Por consiguiente, las personas dedi-
Sumado a lo anterior, las empresas cadas a generar soluciones de gestión
han identificado que se requieren empresarial no pueden dejar de lado
personas activas, creativas e inno- el cambio cultural de los clientes,
vadoras que estén bien informadas y la necesidad de ser altamente com-
autorizadas para actuar en situacio- petitivos, de responder en tiempos
nes cambiantes; adicionalmente, la mínimos, proporcionar mayor flexi-
tecnología utilizada solo proporciona bilidad y responder con procesos de
sistemas de alerta drone, capaces de atención al cliente con calidad, entre

170

otros. Todo lo anterior, articulado industrias, principalmente en los

con el uso de nuevas tecnologías sectores de salud, financiero, turis-
de información y comunicación que mo, bienes de consumo y gobierno.
facilitan la interacción y el ambiente Esto hace que se crezca en la implan-
colaborativo para la gestión de pro- tación de soluciones orientadas al
cesos de negocio. cliente, en todo lo relacionado con él
y la articulación entre sí, mejorando
A medida que la globalización con- la productividad y la rentabilidad de
tinúa, las empresas tendrán que las empresas.
entender mejor los requisitos del
negocio y lo que la tecnología puede En Latinoamérica se está superando
hacer para apoyar un ambiente de el paradigma de la baja inversión y
competencia el cual contribuya con el uso de TI, lo cual resultará vital
los procesos de negocio y apoye la para que las empresas compitan en
medición y evaluación de resultados mercados mundiales. Es importante
que fortalezcan la toma de decisiones que las empresas sigan mejorando
estratégicas. sus niveles de competitividad inter-
nacional a partir del uso de TI como
A través de soluciones BPM y nue- apoyo a la gestión y producción de
vas TICS, se articularán los procesos los negocios. Las TI se han converti-
organizacionales y de negocio gene- do en un factor vital en los negocios,
rando nuevos servicios de calidad, brindando a las empresas beneficios
seguros, eficientes y eficaces, que tangibles y directos. Por tanto, la
cumplirán las expectativas para dar orientación es invertir en integra-
una ventaja competitiva y un creci- ción y consolidación, ya que este es
miento continuo al negocio; procesos un medio poderoso de creación de
que cambien las actividades de los valor y de reducción del gasto en TI.
negocios y su rendimiento para en- Además, estas inversiones, que hoy
tregar nuevos niveles de servicio al permiten optimizar las plataformas
cliente, con eficiencia operacional; teleinformáticas, nos ayudarán a ma-
que fortalezcan el posicionamiento nejar las que están por llegar.
del mismo, la innovación y el creci-
miento, al crear nuevas y diferentes Se debe fortalecer la tendencia que
formas de negocios, productos y registra la inversión en tecnologías
servicios para extender las fuentes de la información (TI) y fomentar
actuales de ventaja competitiva y el uso más intensivo de ellas; estos
crear otras de mayor impacto. serán los dos factores clave para que
estas logren capitalizar las oportuni-
En 2008 las inversiones en tecno- dades de negocio. Por consiguiente,
logía aumentarán en varias de las la recomendación es buscar solu-

171

ciones de bajo TCO25 y mayor ROI, necesario. La caída de aplicaciones

sobre la plataforma más avanzada, específicas producidas en casa será
con el software de infraestructura compensada por el incremento de
y el de gestión más avanzados, con paquetes y proveedores de servicios
servicios especializados, debida- (outsourcing y otros servicios).
mente conocidos y dominados por
sus operarios. La combinación de factores causará
una disminución en el número de de-
De acuerdo con las tendencias que sarrolladores de código que emplearán
se están viendo en materia de soft- directamente las empresas usuarias. El
ware, el futuro del BPM es el mundo futuro del software es como un busi-
centrado en los procesos. El uso de ness process plataform.
aplicaciones comerciales continuará
creciendo. Todos los paquetes infor- Las empresas que pretendan ser com-
máticos se verán más como procesos; petitivas deben orientar su visión
es decir, vamos hacia procesos de hacia el valor adicional que brindan
negocios plug-and-play. Los proce- a sus clientes, ya que las condiciones
sos de IT son un subconjunto de los del mercado casi siempre son voláti-
procesos de negocios. Sin embargo, les y las oportunidades abundan; con
la arquitectura de software y quien la ello, se obtiene el compás direccional
crea cambiará sustancialmente antes para tomar las decisiones que presio-
de 2009. El enfoque, entonces, estará nan los negocios. En los entornos de
orientado a la gestión de procesos de competencia, en donde la única cons-
negocios. tante es el cambio, una organización
que carezca de una visión orientada
El código, por su parte, no desapare- por procesos de negocios ira a la
ce y la manipulación de los metada- deriva, de una oportunidad a otra;
tos requiere habilidades especiales. carecerá de la métrica fundamental
Estas nuevas habilidades no se equi- para tomar decisiones, incrementar
paran al desarrollo de aplicaciones clientes, establecer objetivos claros
y posiblemente no estarán en el pre- y aumentar la rentabilidad.
supuesto de IT, pero será algo en lo
que se debe insistir. Se incrementa CONCLUSIONES
el desarrollo de código hacia conte-
nido (CMS) 26,del valor y la diferen- La implantación de tecnologías de
ciación, causando una revisión de gestión de procesos de negocios
las opciones para obtener el código en las empresas está promoviendo
25
TCO: tasa de costo de oportunidad.
26
Sistemas de gestión de información.

172

un cambio cultural, por cuanto la permiten analizar la información

información es compartida entre to- relevante para garantizar el conse-
dos los empleados y la apropiación cuente incremento en el ROI, apoya-
alrededor de la misma genera nuevo do este en las decisiones gerenciales
conocimiento. Este, por su parte, se que resaltan la importancia de lo
ve reflejado en las mejores prácti- urgente.
cas y en el desarrollo, ejecución y
colaboración frente a actividades y Desde el punto de vista geográfico,
procesos futuros. Las nuevas tecno- la tecnología BPM permite coordinar
logías de gestión se han introducido procesos de negocios espacialmente,
en las empresas no solo como una con un cubrimiento local, regional,
herramienta para la solución de pro- nacional e internacional, ya que ga-
blemas con empleados, proveedores rantiza la integración entre los proce-
o clientes, sino que han fomentado sos y elimina la intermediación en la
un ambiente de colaboración entre cadena de servicio. Adicionalmente,
todos los actores, al compartir solu- la tecnología BPM ha estimulado la
ciones, mejoramiento continuo en formación, capacitación y mayor
tiempo real, así como mayor y me- aprovechamiento del capital intelec-
jor atención tanto a clientes internos tual de las empresas.
como externos.
Las nuevas tecnologías de gestión de
Las empresas han encontrado grandes negocios han tenido en cuenta la tra-
oportunidades que no solo mejoran yectoria que en materia de procesos
los procesos de gestión con clientes y de calidad han surgido hasta el mo-
y proveedores, al automatizar activi- mento. Es por eso que los ambientes
dades que reducen la participación de de diseño y desarrollo tecnológico
personas en el proceso, sino también han involucrado estas tendencias,
al manejar información que permite modelos y métodos de medición de
la comprensión de comportamientos la calidad, haciendo las soluciones
cíclicos o atípicos, los cuales antici- más ágiles, amigables, gráficas y
pan la corrección de situaciones de sencillas, integrando los procesos de
riesgo o aceleran la toma de decisio- negocios.
nes para el negocio.
En ambientes de competencia y con-
De la misma manera, BPM permite tinuo, cambio como los que estamos
el monitoreo en la secuencia de los viviendo, es indiscutible que BPM
procesos y procedimientos cam- está teniendo gran aceptación por
biando el orden de los mismos para parte de las empresas. La eviden-
reducir tiempos críticos o repetición cia de esto se muestra cuando los
y paralelismo. Las tecnologías BPM proveedores van en aumento, con

173

productos sumamente diferentes de los procesos, un enfoque BPM

pero que de una u otra forma mejo- puede mejorar la productividad or-
ran la eficiencia y productividad de ganizacional, su sensibilidad, redu-
las empresas. La implementación cir costos, y/o acelerar los tiempos
de soluciones BPM y de los BPMS de ciclos. En última instancia, un
son factores clave y estratégicos en enfoque de la calidad de este tipo
la disminución de costos e incre- es un conductor dominante para lo
mento del ROI. Sin lugar a dudas, beneficioso.
la articulación entre los negocios y la
utilización de tecnologías apropiadas Aun cuando se implemente una so-
para gestionarlos va en aumento, ya lución BPM solo por su capacidad
que las empresas han reconocido las de monitoreo, la información que se
bondades que estas tecnologías traen obtenga podrá proveer todo lo nece-
consigo. sario para dar soporte al modelo de
negocio y para que la empresa tome
Es de esperarse que en la implanta- medidas agresivas e impactantes en
ción de tecnologías BPM dentro de la optimización de la eficiencia y efi-
las empresas su uso no sea el máxi- cacia de sus procesos y, por tanto, de
mo en un comienzo, debido esto a sus resultados. Se necesitan sistemas
que en algunos casos no las nece- dinámicos de procesos, no después
sitan para los procesos que desean del hecho (sistemas de grabación),
integrar. Ejemplo de lo anterior es el sino con lo que ha pasado antes, y la
de aquellos procesos que no tienen descripción de un camino para una
mucha interacción entre sistemas y futura acción. Esto, no solo hablan-
funcionarios. Las soluciones BPM do de pasado, presente y futuro, sino
también podrían estar subutilizadas también acerca de estas dimensiones
porque los funcionarios no tienen del tiempo en el caso de las estructu-
suficiente experiencia en el análisis ras del proceso de negocio.
de patrones de integración, situación
que va mejorando en la medida que BPM se perfila como el nuevo para-
pasa el tiempo y se vislumbran las digma o modelo que satisface nece-
ventajas de su utilización. sidades tangibles e intangibles de las
empresas y abre nuevos segmentos
Por otra parte, el rápido crecimiento de mercado para otras empresas que
de la tecnología BPM es conduci- se enfoquen en temas de gestión
do por su creciente reconocimiento empresarial, con modelos de ne-
en la economía actual, así como por gocio. La tecnología BPM se está
la eficiencia y la eficacia con que convirtiendo en el motor principal
se concibe su organización en los que incentiva y maximiza las inver-
procesos del negocio. Dependiendo siones en tecnología e información

174

que se han realizado en la economía Chow, L.; Medley, C. & Richardson,

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negocio BPM (Business Process

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 7 (15): 151-176, julio-diciembre de 2008

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Palabras clave: procesos de negocio, integración de procesos, optimización de procesos,

Key words: business processes, process integration, process optimization, entrepreneurial

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INTRODUCCIÓN que fortalezcan e impacten positiva-

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Según Garimella1 y otros (2008), Por lo anterior, se puede decir que

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La tecnología BPM es considerada • Ejecución paralela de una misma

• Reglas de negocio robustas y • Calendario de negocio (festivos

• Seguridad y autenticación de usua- • Servicios del motor a través de

• Asignación de actividades por Otras características están relacio-

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Modeling Language), enrutamiento bienes y/o servicios, y aquella con

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continuo cambio y adaptación. De del cliente sino también con el

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innovación, dirección de calidad a los acontecimientos del negocio

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de nuevos productos, costos de re- A partir del 2000 surgió BPM. La

En los 90 se experimentó el auge de 4. TENDENCIAS DEL BPM

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impulso de ordenamientos como la de acuerdo con un estudio de Evans

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es que estos grandes no son pioneros modelización y ejecución de proce-

Por otro lado, el organismo BPMI En la guerra de estándares por la mo-

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(representación gráfica) de los pro- ción de servicios web asíncronos;

Figura 1. Arquitectura de BPM

Runtime engine-BPEL Query

Standard worklist Management

Fuente: Chong (2006)

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6. ARQUITECTURA DE BPM municarse con la máquina, usa un

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la estrategia, los procesos y la tec- de las políticas, normas y reglas de

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8. ETAPAS DE LA GESTIÓN mente con los procesos de negocio.

Despliegue: consiste en la socializa- Ejecución: asegura que el nuevo

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o parcialmente, para satisfacer el la coordinación y la orquestación

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