1

Prefacio:
Las organizaciones están compuestas de perso-
nas o grupos, en vistas a conseguir ciertos fines
y objetivos, por medio de funciones diferencia-
das que se procura que estén racionalmente
coordinadas y dirigidas. Según Mintzberg, toda
actividad humana organizada (un hospital, una
consulta, una intervención quirúrgica, etc.) Plantea dos requisitos a la vez fundamentales
y opuestos: La DIVISIÓN DEL TRABAJO en distintas tareas que deben desempeñarse, y
la COORDINACIÓN de las mismas. Ahora bien, junto a las personas y las tareas que se
desarrollan en la organización es preciso tener en cuenta otras dos dimensiones esencia-
les. La tecnología necesaria para desarrollar las actividades y conseguir los fines (suma
de métodos e instrumentos utilizados para realizar las tareas) y la estructura organizacio-
nal, que puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se
divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo la coordinación de las mismas, con el
fin de alcanzar los objetivos.
Leavitt, señala que la organización debe ser conceptualizada como un conjunto de partes
inter relacionadas, en las que todas las partes interactúan entre sí y ofrecen retroalimen-
tación de su interacción unas a otras.
COMPETENCIA

El estudiante domina principios fundamentales de la administración de recursos

humanos para mejorar las contribuciones productivas del personal a la organiza-
ción empresarial, de manera que sean responsables desde un punto de vista estra-
tégico, ético y social.
Comprende seis Unidades de Aprendizaje:
Unidad Didáctica I: La administración de recursos humanos
Unidad Didáctica II: Los recursos humanos y las relaciones laborales
Unidad Didáctica III: Comportamiento de las personas en las organizaciones
Unidad Didáctica IV: El proceso de admisión en las organizaciones
Unidad Didáctica V: El control de permanencia laboral y la capacitación del
Personal
Unidad Didáctica VI: Evaluación del desempeño, remuneraciones y beneficios
de los trabajadores.

2
 Índice del Contenido
I. PREFACIO 02

II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS 03 - 30

UNIDAD DIDÁCTICA I: LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 04-05

UNIDAD DIDÁCTICA II: LOS RECUROS HUMANOS Y LAS RELACIONES LABORALES 05-07

UNIDAD DIDÁCTICA III: COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES 08-11

UNIDAD DIDÁCTICA IV: EL PROCESO DE ADMISION EN LAS ORGANIZACIONES 11-20

20-23
UNIDAD DIDÁCTICA V: EL CONTROL DE PERMANENCIA LABORAL Y LA CAPACITACION DEL
PERSONAL

24 – 29
UNIDAD DIDÁCTICA VI: EVALUACION DEL DESEMPEÑO, REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DE
LOS TRABAJADORES

29
III. CASO PRÀCTICO

30
IV. FUENTES DE INFORMACIÓN

3
 UNIDAD DIDÁCTICA I: LA ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS

La Administración de Recursos Humanos

Como la planeación, organización, dirección y
control de los procesos de dotación, remunera-
ción, capacitación, evaluación del desempeño, ne-
gociación del contrato colectivo y guía de los Re-
cursos Humanos idóneos para cada departa-
mento, a fin de satisfacer los intereses de quienes
reciben el servicio y satisfacer también, las nece-
sidades del personal.
Principios de la Administración de Recursos Humanos
El principio fundamental de la administración de recursos humanos es mejorar las con-
tribuciones productivas del personal a la organización, de manera que sean responsa-
bles desde un punto de vista estratégico, ético y social.
Este es el principio rector del estudio y la práctica de la administración de recursos hu-
manos. Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas
cuando se proponen fines claros y cuantificables. Estos principios equivalen a paráme-
tros que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo.

Las Políticas de la administración de Recursos Humanos

Las políticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de
que sean desempeñadas de acuerdo con los objetivos planeados. Funcionan como guía
para ejecutar una acción y proporcionan marcas o limitaciones aunque flexibles y elás-
ticas para demarcar las áreas dentro de las cuales deberá desarrollarse la acción admi-
nistrativa. Son genéricas y utilizan verbos como: mantener, usar, prever, ayudar, etc.
Son comunes las políticas de RH (como tratar a los funcionarios de la organización),
políticas de venta (como tratar a los clientes), políticas de precios (como manejar los
precios frente al mercado). Las políticas de recursos humanos buscan condicionar el
alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de personal.; además sirven
para suministrar respuestas a las preguntas o a los problemas que pueden ocurrir con
cierta frecuencia.

Las políticas a su vez pueden clasificarse en:

 Políticas generales de empresa: son guías amplias para la
acción y bajo las cuales deben conformarse todas las de-
más políticas.
 Políticas administrativas: establecidas para orientación de
los ejecutivos de alto nivel de la empresa.
 Políticas Operacionales: establecidas para la orientación
de los supervisores del nivel más elemental que desarro-
llan y aseguran las funciones de los ejecutivos de alta di-
rección.

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  Políticas funcionales o de asesoría: gobiernan las actividades del personal de de-
partamentos especializados como contabilidad, ingeniería, etc.
 Políticas en cuanto al contenido: planeación, reclutamiento, selección, salarios, be-
neficios sociales, entrenamiento, admisión y seguridad

UNIDAD DIDÁCTICA II: LOS RECURSOS

HUMANOS Y LAS RELACIONES LABORALES

Los Recursos Humanos.-

En la administración de empresas, se
denomina recursos humanos
(RRHH) al trabajo que aporta el con-
junto de los empleados o colaborado-
res de una organización. Pero lo más
frecuente es llamar así a la función o
gestión que se ocupa de seleccionar,
contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas
las puede desempeñar una persona o departamento en concreto —los profesionales en
Recursos Humanos— junto a los directivos de la organización. El objetivo básico que
persigue la función de Recursos Humanos con estas tareas es alinear el área o profe-
sionales de RRHH con la estrategia de la organización, lo que permitirá implantar la
estrategia organizacional a través de las personas, quienes son consideradas como los
únicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al éxito organizacional y enfrentar
los desafíos que hoy en día se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescin-
dible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se admi-
nistra con las personas viéndolas como agentes activos y proactivos dotados de inteli-
gencia, creatividad y habilidades intelectuales.

Generalmente la función de Recursos Hu-

manos está compuesta por áreas tales como
reclutamiento y selección, contratación, ca-
pacitación, administración o gestión del per-
sonal durante la permanencia en la em-
presa. Dependiendo de la empresa o institu-
ción donde la función de Recursos Humanos
opere, pueden existir otros grupos que
desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales
como la administración de la nómina de los empleados o el manejo de las relaciones
con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organización es fun-
damental la administración de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar
conceptos tales como la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo,
la negociación y la cultura organizacional.

5
Las personas y las organizaciones.-
Los seres humanos forman las llamadas organizaciones (de toda clase); el análisis del
comportamiento humano entonces vendría a ser el elemento más importante para llegar
a comprender y analizar a las organizaciones, especialmente aquellas que componen
la Administración de Personal, hoy, Administración de Recursos Humanos. El analista
de Recursos Humanos puede recurrir a dos mecanismos: Analiza el comportamiento de
las personas como seres humanos comunes y corriente (que poseen una personalidad
diferente de otros que lo hacen individual a otros semejantes, aspiraciones, actitudes,
valores, necesidades diferentes, objetivos trazados diferentes de otros, pero todos ellos
propios del ser humano) o como un recurso potencial que puede ser explotado para el
éxito de una organización (habilidades, capacidades, destrezas, conocimientos, y otras
actuaciones que resultan sumamente interesante para el desarrollo de esa persona den-
tro de la organización, y que pronosticarán su éxito en el desenvolvimiento que tenga
dentro de la propia organización. El hombre como tal, sin distinción de sexo, raza, color,
etc.; es un animal social porque posee tendencia a la vida en sociedad y a participacio-
nes multigrupales. Vive en organizaciones y ambientes que son cada día más complejos
y dinámicos, como ya lo indicamos en la nota de introducción del presente informe. Los
seres humanos hemos estructurado un sistema total, desde el cual organiza y dirige sus
asuntos, puesto que sin embargo la versatilidad humana es muy grande: cada persona
es un fenómeno multidimensional, sujeto a las influencias de muchas variables. El haz
de diferencias, en cuanto a aptitudes, es amplio y los patrones de comportamiento
aprendidos son bien diversos. Las organizaciones no disponen de datos o medios para
comprender la complejidad de sus miembros.

Si las organizaciones se componen de personas, como ya lo hemos indicado reiteradas

veces, entonces decimos que el estudio de las personas constituyen el elemento básico
para estudiar las organizaciones y particularmente de la Administración de Recursos
Humanos. Pero si las organizaciones están constituidas por personas y éstas necesitan
organizarse para lograr sus objetivos, esta relación no siempre es fácil alcanzarla. Si las
organizaciones son diferentes entre sí, lo mismo sucede con las personas. Las diferen-
cias individuales hacen que cada persona posea características propias de personali-
dad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones, aptitudes, etc. Cada persona es un
fenómeno multidimensional sujeto a las influencias de diversas variables, tanto externas
como internas. Dos teorías de campo y la teoría de la disonancia cognitiva, son impor-
tantes para comprender el comportamiento de las personas.

¿Qué es el Comportamiento organizacional?

La mayoría de nosotros nacemos y morimos en una o varias organizaciones.
Nos educan y trabajamos en ellas. Durante nuestra vida somos formados, controlados,
recompensados e inclusive castigados en ellas. Podemos definir que la organización es
una unidad social coordinada de forma consciente, conformado por personas, y que
funciona con una base de relativa continuidad para llegar a sus metas trazadas.

6
 Pero para que exista una organización no basta con
el conjunto de personas; ni siquiera es suficiente
que todas ellas posean un propósito en común. Lo
realmente decisivo es que dichas personas se orga-
nicen o coordinen sus actividades, ordenando la ac-
ción conjunta hacia el logro de unos resultados que,
aunque sea por razones diversas, estimen todas
ellas que les interesa conseguir. En las organizacio-
nes desarrollan su trabajo los que llamamos gerentes, que son los individuos que su-
pervisan las actividades y logran determinadas metas por medio de las demás personas,
a las que se les llama subordinados.
Desarrollo organizacional.-
El campo del Desarrollo organizacional (DO) trata acerca del funcionamiento, desarrollo
y efectividad de las organizaciones humanas. Una organización se define como dos o
más personas reunidas por una o más metas comunes.

Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la geren-

cia y todos los miembros de la organización en hacer creíble, sostenible y funcional a la
Organización en el tiempo, poniéndole énfasis en el capital humano, dinamizando los
procesos, creando un estilo y señalando un norte desde la institucionalidad.
El DO se puede ver también como una herramienta que, por medio del análisis interno
de la organización y del entorno que le rodea, le permita obtener información que lo guíe
en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia una evolución, conforme a las
exigencias o demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de
todos los elementos que la constituyen para obtener el éxito de organización. Esto se
requiere para que una organización se encuentre en capacidad o tenga los elementos
necesarios para entrar a competir en el mundo actual, convirtiéndose por tanto el DO en
una necesidad. Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso
fundamental como lo es el aprendizaje, que es la vía por la cual se accede al conoci-
miento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su comportamiento
(es un eje para el D.O), es por esta razón que hay que tener en cuenta los aspectos que
influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen la organización.

La Administración de Recursos Humanos

Consiste en la planeación, organización, desa-
rrollo y coordinación, así como también control
de técnicas, capaces de promover el desempeño
eficiente del personal, a la vez que la organiza-
ción representa el medio que permite a las per-
sonas que colaboran en ella alcanzar los objeti-
vos individuales relacionados directa o indirecta-
mente con el trabajo.

7
UNIDAD DIDÁCTICA III: COMPORTAMIENTO DE
LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
Comportamiento de las personas en la organización
Todas las personas se comportan de manera
diferente en los mismos cargos, ya que cada
cargo tiene un grado menor o mayor de autono-
mía. Cada empleado se comporta de manera
diferente porque son seres únicos motivados
por diferentes cosas en su vida personal, el es-
fuerzo individual es diferente y de igual forma
sus aptitudes; cada persona tiene una escala de
valores inculcada en su familia, lo cual también hace que perciba desemejante y por
tanto se espera que responda en otras formas de los demás en un mismo puesto de
trabajo. No se puede esperar que los empleados respondan de igual manera ante los
mismos estímulos de una empresa; es lógico que cuando se acepta un cargo, se deben
acatar políticas, procedimientos y funciones del mismo, de hecho al firmar un contrato
se está aceptando el respeto a la entidad y obligaciones adquiridas.

La autonomía de los empleados varía dependiendo de la posición en la pirámide en la

empresa, sea esta alta o chata. Todos sabemos que si un empleado no se logra encajar
a lo que requiere un cargo y a la empresa en general, lo más probable es que tenga un
despido, o los demás tengan que “soportarlo” en el caso donde es familiar de los dueños.

Aplicación del comportamiento

El ser humano constituye el nervio motor
de toda organización. De allí la importan-
cia que reviste, para cualquier estudio del
fenómeno organizacional, el análisis de su
accionar dentro de ella. Además, las orga-
nizaciones representan el contexto donde
hombre y mujeres pasan, en función del
cual viven, una alta proporción de su existencia, por lo que la significación social de la
interacción ser humano-organización adquiere también un valor de relevancia. Desde el
punto de vista organizacional, tal aserto es válido tanto para el director de una empresa
como para el operario, pues ellos forman parte de una organización. En el desarrollo de
su trabajo ambos tienen sus motivaciones, afrontan coyunturas agradables e inconve-
nientes o insatisfacciones, se relacionan con sus compañeros y colegas formando gru-
pos. Todo esto se traduce en un comportamiento, ya sea individual o grupal, en pos de
sus propios fines y de los objetivos de la organización. El ser humano que trabaja en
una organización tiene un determinado comportamiento organizacional. Tal comporta-
miento implica una selección de ciertas acciones, esta selección puede o no ser cons-
ciente y deliberada.

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Por ejemplo, cuando el individuo estudia un proyecto, analiza las mejores alternativas
para llevarlo a cabo con éxito y elige una de ellas, evidentemente está actuando de una
manera deliberada, con plena conciencia de lo que está haciendo. En cambio, muchas
veces la selección es prácticamente automática, como en el caso del operario que ma-
neja un equipo con total habilidad, que decide una acción tras otra en forma inmediata
con la seguridad que le proporciona la práctica continua, pero virtualmente no piensa
cuál es el próximo movimiento que debe hacer, es decir, decide inconscientemente.

Retos y oportunidades del comportamiento organizacional

Existen diversos cambios radicales dentro de las organizaciones a los cuales se tienen
que enfrentar los administradores, de igual forma, la competencia mundial exige que los
empleados sean más flexibles y aprendan a enfrentar cambios acelerados. Algunos de
estos retos y oportunidades para que los administradores apliquen los conceptos del
comportamiento organizacional, son los siguientes:
Respuesta a la globalización
Las organizaciones ya no están limitadas por fronteras nacionales, el mundo se ha con-
vertido en una aldea global por lo que los administradores tienen que ser capaces de
trabajar con personas de culturas distintas. La globalización afecta las habilidades de
trato con la gente de los administradores cuando menos de 2 formas: en primer lugar,
el administrador tiene cada vez más posibilidades de recibir una asignación en el ex-
tranjero; en segundo lugar, incluso en el propio país va a trabajar con jefes, compañeros
y otros empleados que nacieron y crecieron en culturas diferentes. Para trabajar bien
con esas personas, tendrá que comprender su cultura, cómo los ha formado y cómo
adaptar el estilo de administración a esas diferencias.

Manejo de la diversidad laboral

Uno de los retos más importantes y extensos en las organizaciones es adaptarse a per-
sonas que son diferentes, es decir, a la diversidad laboral, la cual atañe a diferencias
entre personas en el mismo país. El término de diversidad laboral implica que las orga-
nizaciones se han hecho más heterogéneas en términos de género y origen étnico, com-
prende también a las personas con discapacidad, homosexuales y adultos mayores. El
reto para las organizaciones es dar mejor cabida a los diversos grupos de personas
ocupándose de sus esquemas de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo. Los
administradores tienen que cambiar su filosofía de tratar a todos por igual y reconocer
la diversidad física y cultural de las personas.
Mejoramiento de la calidad y la productividad
Cada vez más, los administradores tienen que mejorar la productividad de su organiza-
ción y la calidad de los productos y servicios que ofrecen. Para mejorar la calidad y la
productividad, implantan programas como los de administración de calidad
Mejoramiento del servicio a los clientes
La mayoría de los empleados en los países desarrollados ocupan puestos de servicio.
Anteriormente se pensaba que concentrarse en los clientes era una tarea de quienes
estudiaban y ejercían el marketing. Pero el comportamiento organizacional puede con-

9
 tribuir a mejorar el desempeño de las orga-
nizaciones enseñando a los administrado-
res la relación entre las actitudes y la con-
ducta de los empleados y la satisfacción de
los clientes. Muchas organizaciones han
fracasado porque sus empleados no han
sabido complacer a los clientes, por lo
tanto, la administración debe crear una cul-
tura de sensibilidad a los clientes, creando
culturas en las que los empleados sean amables y corteses, accesibles, capaces, listos
para responder a las necesidades de los clientes y dispuestos a hacer lo necesario para
complacerlos.
Facultar al personal
La toma de decisiones se está bajando al nivel operativo, lo que proporciona libertad a
los trabajadores para tomar decisiones sobre problemas planteados por el trabajo. Lo
que sucede es que la administración faculta a los empleados, es decir, los pone a cargo
de lo que hacen, con lo cual, los administradores tienen que aprender a ceder control y
los empleados tienen que aprender a asumir la responsabilidad por su trabajo y a tomar
decisiones convenientes.

Enfrentamiento de la “temporalidad”
El término de administración debe describirse más bien como una actividad con largos
periodos de cambios continuos, interrumpidos ocasionalmente por momentos breves de
estabilidad. Los puestos que ocupan los trabajadores de nuestros días se encuentran
en un estado de flujo permanente, de modo que los empleados tienen que actualizar
continuamente sus conocimientos y habilidades para realizar nuevos cometidos labora-
les. Los administradores y empleados deben aprender a enfrentar la temporalidad, a
vivir con flexibilidad, espontaneidad e imprevisibilidad.
Estímulo de la innovación y el cambio
Las organizaciones exitosas deben fomentar la innovación y dominar el arte del cambio
o se pondrán en peligro de extinción. El éxito lo alcanzarán las organizaciones que man-
tengan su flexibilidad, mejoren constantemente la calidad y venzan a la competencia del
mercado con una corriente continua de productos y servicios innovadores.

Mejoramiento de la conducta ética

Los miembros de las organizaciones enfrentan cada vez más
“disyuntivas éticas”, que son situaciones en las que tienen que
definir cuál es la conducta correcta y cuál la incorrecta. En las
organizaciones, los administradores redactan y distribuyen códi-
gos de ética que ayuden a los empleados en las disyuntivas, se
ofrecen seminarios, talleres y otros programas de capacitación
para fomentar el comportamiento ético. El administrador debe
generar un ambiente ético sano para sus empleados, donde tra-
bajen productivamente y enfrenten las menores ambigüedades
en cuanto a lo que constituyen conductas buenas y malas. De
igual forma, el comportamiento organizacional facilita la com-
prensión de las relaciones interpersonales, que son aquéllas en las que interac-

10
túan dos personas (dos compañeros de trabajo o
un par formado por un superior y un subordinado).
En el nivel siguiente, el comportamiento organiza-
cional es valioso para examinar la dinámica de las
relaciones en grupos pequeños, tanto en equipos
formales como en grupos informales. Cuando es
necesario que dos grupos o más coordinen sus es-
fuerzos, como por ejemplo en las áreas de ingeniería y ventas, los administradores se
interesan en las relaciones intergrupales que surgen. Por último, también es posible ver
y administrar a las organizaciones como sistemas internos, que tienen relaciones entre
ellos (por ejemplo, las fusiones y empresas conjuntas).

UNIDAD DIDÁCTICA IV: EL PROCESO DE

ADMISIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
El Departamento de Recursos Humanos (RR.HH.)
Funciones generales del departamento de Recursos Humanos:
El Departamento de Recursos Humanos tiene a su cargo las siguientes funciones:
1. Proponer las políticas generales de administración de los recursos humanos y los
principios de administración de personal.
2. Mantener actualizados la documentación y los registros con todos los antecedentes
y la información referida al personal.
3. Asesorar oportunamente al personal sobre todas las materias del derecho laboral
manteniendo un archivo actualizado de estas disposiciones legales.
4. Ejecutar y tramitar la incorporación, promoción, retiro o destinación del personal,
como también lo relativo a licencias, permisos, asignaciones familiares y todo lo re-
lacionado a solicitudes del personal.

5. Asegurar la operatividad de los trámites administrati-

vos relacionados con licencias médicas, accidentes del
trabajo, cargas familiares, asistencia, permisos y vaca-
ciones y otros trámites y/o certificaciones que requiera
el personal.
6. Controlar la asistencia y los horarios de trabajo, sin per-
juicio del control obligatorio que debe realizar cada Di-
rección.
7. Calcular, registrar y pagar las remuneraciones del personal.
8. Colaborar con el Departamento de Gestión y Desarrollo Organizacional en la aplica-
ción de Programas de Inducción, Capacitación y Desarrollo Personal.
9. Programar y ejecutar programas de bienestar y recreación para los trabajadores y su
grupo familiar, procurando mejorar la calidad de vida de las personas,
10. Coordinar con la Dirección de Servicios Incorporados la administración de recursos
humanos
11.

11
Aporte a las Empresas
La organización de recursos humanos diagnostica y mejora la función de su área para
aportar servicios a la empresa. Crea un proceso que asegura que las estrategias de
recursos humanos se concreten. La estrategia de recursos humanos intenta agregar
valor a la empresa y define la visión, la misión y las prioridades de la función de recursos
humanos. En la elaboración de la estrategia de recursos humanos se requiere un fuerte
compromiso de recursos humanos con la organización. El Gerente o Director de Recur-
sos Humanos deberá abandonar el antiguo rol de Jefe de personal cuya tarea finalizaba
en el correcto cumplimiento de las leyes. Deberá lograr convertir las estrategias empre-
sariales en prioridades de recursos humanos. La tarea comenzará por la visión y misión
de la empresa a partir de ellas y los centros de atención u objetivos principales, que son
los valores y puntos más importantes donde centrar su accionar, (por ejemplo la calidad
del producto o del servicio) se fijan los objetivos fundamentales del área de Recursos
Humanos los cuales deben acompañar la estrategia general a través de la implementa-
ción de procesos pertinentes.

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y emplea-
dos.
2. Describir las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades
que debe tener la persona que lo ocupe.
3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del
mejoramiento de los conocimientos del personal.
6. Brindar ayuda a sus empleados en función de mantener la armonía entre éstos,
además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.
7. Llevar el control de beneficios de los empleados.
8. Distribuir políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a
todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorándums o contactos
personales.
9. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa triunfar
en los distintos mercados nacionales y globales

Servicios que integran el Outsourcing de Recursos Humanos:

• Reclutamiento y selección
• Psicometría
• Estudios socioeconómicos
• Expedientes
• Curso de inducción
• Atención al cliente
• Correo y llamadas
• Atención al personal
• Reconocimientos y eventos
• Dinámicas de integración
• Clima laboral
• Procesamiento de nómina

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Análisis de Puestos y Diseño de Puestos.-
Análisis de Puestos:
- Principales actividades vinculadas
- Obtención de información
- Recolección de información sobre el puesto
- Enfoques de análisis de puestos
- Descripción de puestos
- Especificaciones del puesto
- Niveles de desempeño

Diseño de Puestos
- Características principales
- Consideraciones básicas – combinación
- Técnicas
- Sistema de información sobre RRHH.
- Análisis y diseño de puesto en la Gestión Pública

Análisis de puestos.- Definición de análisis de puesto

El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan
los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en térmi-
nos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas
Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y orga-
nización de información sobre un puesto de trabajo determinado”
Proceso de obtención de información para el análisis de puestos
Esa compuesta por seis pasos que son:
 Asegurar, para su éxito, que el apoyo de la administración superior sea
visible.
 Identificar los puestos que es necesario analizar.
 Escoger el método que se utilizará para la obtención de los datos
 Reunir y organizar la información obtenida
 Revisar la información con los participantes
 Desarrollar una descripción y especificación de puesto

¿QUE ES LA DESCRIPCION DE PUESTO?

La descripción de puesto es simplemente un documento en el que se
enlistan los objetivos y las funciones del puesto, así como el entorno
social y las dimensiones que influyen o afectan a dicho puesto. La
descripción del puesto es un documento que consiste en definir los
objetivos y funciones que lo conforman y que lo diferencian de otros
puestos de la organización. En este documento se detalla lo que
idealmente debe hacer el ocupante del puesto, no necesariamente lo que
hace, así como la frecuencia en que lo hace, cómo lo hace y para que lo
hace.

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Especificaciones del puesto:
La diferencia entre una descripción de puesto y una especificación de puesto estriba en
la perspectiva que se adopte. La descripción define qué es el puesto. La especificación
describe qué tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer
la persona que desempeña el puesto. No es frecuente separar enteramente la descrip-
ción de la especificación, resulta más práctico combinar ambos aspectos.

Niveles De Desempeño
Excelente:
 Problematiza las características esenciales del ser humano.
 Utiliza la reflexión filosófica en el análisis de alguna problemática situada.
 Comprende algún problema de su entorno en el marco de las disciplinas filosóficas.
 Propone una solución ética a algún problema de su entorno, mediante alguno de los
métodos filosóficos.
Bueno:
 Identifica a la filosofía como una actividad reflexiva propia del ser humano.
 Analiza filosóficamente una problemática situada.
 Describe aspectos disciplinares filosóficos presentes en algún problema de su en-
torno.
 Analiza algún problema de su entorno a través de un método filosófico.
Suficiente:
 Identifica características esenciales de los seres humanos.
 Diferencia entre conocimiento y reflexión filosófica.
 Identifica problemas filosóficos relacionados con su entorno.
 Describe las características de uno de los métodos filosóficos: dialéctico, herme-
néutico o fenomenológico.
Insuficiente:
 No identifica características esenciales de los seres humanos.
 No diferencia entre el conocimiento y la reflexión filosófica.
 No identifica problemas filosóficos relacionados con su entorno ni reconoce los mé-
todos filosóficos.

Diseño de Puestos.-
El diseño del puesto, que surge del análisis
del puesto, se ocupa de estructurar los pues-
tos para mejorar la eficiencia de la organiza-
ción y aumentar la satisfacción en el trabajo
de los empleados. El diseño de un puesto
debe reflejar consideraciones tecnológicas y
humanas. Debe facilitar el logro de los objetivos de la organización y el desempeño del
trabajo para el que se estableció el puesto. Al mismo tiempo, el diseño debe reconocer
las capacidades y necesidades de aquellos que lo llevaran a cabo.

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 Características:
Un diseño adecuado del puesto de trabajo que tenga
en cuenta los factores tecnológicos, económicos de
organización y humanos, es sin duda fundamental
para garantizar la seguridad y salud de los trabajado-
res, teniendo efectos positivos en el trabajo y el bie-
nestar de las personas. Por el contrario, un diseño
inadecuado, puede conllevar la aparición de riesgos
para la salud y la seguridad y provocar efectos nega-
tivos combinados con otros riesgos ya existentes. Un diseño correcto de los puestos de
trabajo supone un enfoque global en el que se han de tener en cuenta muchos y muy
variados factores entre los que cabría destacar los espacios, las condiciones ambienta-
les, los distintos elementos o componentes requeridos para realizar la tarea (y sus rela-
ciones), las propias características de la tarea a realizar, la organización del trabajo y,
por supuesto, como factor fundamental, las personas involucradas.

EL PROCESO DE ADMISION EN LAS ORGANIZACIONES.-

Reclutamiento de Personal.-Concepto de Reclutamiento.-
El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organización atrae candi-
datos del MRH (Mercado de Recursos Humanos) para abastecer su proceso selectivo.
El reclutamiento, como ocurre al proceso de comunicación, es un proceso de doble vía
que comunica y divulga las oportunidades de empleo, al tiempo que atrae a los candi-
datos para el proceso selectivo.
Las fuentes de reclutamiento.-
Se trata de un proceso por el cual se invitan a los postulantes a solicitar la vacante que
se encuentra disponible en la organización. En el proceso se trata de informar a los
candidatos los requisitos para el puesto y además las oportunidades de desarrollo que
ofrece la organización a sus empleados.

Tipos de reclutamiento que hay en una empresa.-

 Interno: se trata de buscar entre mis trabajadores a posibles candidatos (promoción).
 Externo: cuando consideramos que el reclutamiento interno tiene más inconvenientes
que ventajas o no lo consideramos conveniente por cualquier razón.
Solicitudes de Empleo y Curriculum Vitae.-
- Definiciones de solicitudes de empleo
- Tipos de solicitud
- Información necesaria
- Definición de curriculum vitae
- Funciones del curriculum
- Tipos de curriculum
- Pasos y reglas para la elaboración

15
Definiciones de Solicitudes de Empleo.-
Una solicitud es un pedido o una diligencia. El término, que procede del latín solicitud,
refiere al verbo solicitar (pedir, pretender o buscar algo). Empleo, por su parte, es un
término con varios significados, aunque en este caso nos interesa su utilización para
nombrar a una ocupación, trabajo u oficio.
Los modelos de carta de solicitud .-
Se utilizan para solicitar información, presupuestos, catálogos... etc. También es común
llamarle a estos modelos de carta "Instancia". Muchas son las instituciones que ponen
a disposición de los clientes modelos de cartas de solicitud de modo que puedan relle-
narlas de forma sencilla para realizar sus solicitudes. En otras ocasiones, en las que no
existen estos modelos de cartas ya preestablecidos, se hace obligatorio el redactar por
uno mismo este tipo de cartas. Dependiendo de lo que se solicite, por lo general, deben
escribirse con un lenguaje claro, sin excesos de formalidad, y exponiendo de forma clara
y sencilla aquellos detalles que se desean solicitar. Nunca viene mal agradecer al fina-
lizar la carta, dando por hecho que la solicitud va a tener respuesta, dicho agradeci-
miento puede exponerse por el hecho de hacerle perder el tiempo o de que les va a
suponer la solicitud una pérdida futura de tiempo.

Currículum vítae es el conjunto de experiencias (educacionales, laborales y viven-

ciales) de una persona. Se aplica comúnmente en la búsqueda de empleo. En la mayo-
ría de los casos su presentación en forma de documento es requisito indispensable para
solicitar empleo. Es un término de origen latino que en español significa carrera de la
vida, 1 es por analogía y contraposición a cursos a honoren, la carrera profesional de
los magistrados romanos. Por simplificación se usa el término currículum, mientras que
en ocasiones se puede encontrar curriculum vitae. (Carrera de vida y estudios).

Tipos de currículum vítae.-

Además de los diversos formatos que cada persona pueda dar a su propio currículum
existen diversos currículum normalizados establecidos por las instituciones oficiales.
Así, por ejemplo, en 2002 se creó un modelo de CV Europeo que ha sido sustituido
actualmente por las Europas.
Además, dependiendo del modo de organización de la información, el currículum vítae
puede ser de tres tipos:
 Cronológico: consiste en ordenar el currículum vítae del más antiguo al más re-
ciente. No es recomendable cuando se ha cambiado de trabajo con frecuencia.
 Inverso: permite destacar la experiencia laboral reciente. Recomendable si ésta
tiene relación con el puesto de trabajo al que aspiramos.
 Temático o Funcional: consiste en ordenar el currículum vítae por bloques temáti-
cos. Recomendable cuando la experiencia es muy dispersa o cuando hay grandes
espacios de tiempo en los que no se ha trabajado.

16
En algunos casos se puede hablar también de un currículum combinado o mixto. En
este caso, la información se organiza temática-
mente aunque mantiene la distribución cronológica
(o cronológica inversa) dentro de cada bloque. En
cuanto a la redacción debe ser lo más directo y
breve posible, sin palabras difíciles o frases rebus-
cadas. Se puede utilizar negrita o cursiva en las
áreas que se intenta resaltar. No deberá contener
errores ortográficos ni de ningún tipo.

Selección de Personal
Conjunto de procedimientos para evaluar y medir las capacidades de los candidatos a
fin de, luego, elegir, sobre la base de criterios preestablecidos (perfil de la búsqueda), a
aquellos que presentan mayor posibilidad de adaptarse al puesto disponible, de acuerdo
con las necesidades de la organización.

Principios De La Selección De Personal.-

Existen tres principios fundamentales para la selección de personal:
1. Colocación: Es común seleccionar a los candidatos teniendo en cuenta un solo
puesto, para así aumentar el capital humano en la organización. Si un aspirante no
posee los requisitos necesarios para cubrir el puesto, es trascendente si sus cono-
cimientos pueden cubrir otro puesto. Esta tarea se facilita con un sistema compu-
tarizado de comparación de perfiles.
2. Orientación: Es necesario considerar la labor del seleccionador en un sentido mas
amplio y teniendo como marco los problemas de su ocupación. Es responsabilidad
del seleccionador orientarlo y dirigirlo hacia otras fuentes de empleo. Si el candidato
no es considerado sencillamente se le miente y se le dice que su solicitud será es-
tudiada.
3. Ética profesional: Con las labores diarias los seleccionadores se dan cuenta de
sus enormes implicaciones éticas y humanas de su trabajo. Un aspecto trascen-
dente en el proceso de selección implica una serie de decisiones ya que estas de-
cisiones pueden afectar la vida futura del candidato y de la empresa.

Tres elementos esenciales.-

Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la
contratación de nuevo personal. La información que brinda el análisis de puesto propor-
ciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desem-
peño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos,
que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión, y permiten asimismo
conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, y finalmente, los candida-
tos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede
escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de
selección. Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección, que también
deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas
de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad.

17
SELECCIÓN DE COLABORADORES A NIVEL INTERNO
Como indicamos la selección de personal, puede
realizarse con la participación de los colaborado-
res, a fin de dar oportunidad para ocupar puestos
de mayor jerarquía más acorde con sus caracte-
rísticas personales o técnicas, Así mismo me-
diante este sistema, permite motivar al personal
de la empresa incentivando el desarrollo de lí-
neas de carrera. Claro que, hay que tener en
cuenta un reglamento elaborado al interior de la
empresa, para establecer quienes pueden postular y quiénes no.
La evaluación de candidatos en concurso interno comprende las siguientes ac-
ciones:
´ Evaluación del curriculum vitae ´ Entrevista personal
´ Análisis de evaluación de desempeño ´ Revisión de méritos y deméritos labo-
laboral rales
´ Evaluación de conocimientos técni-
cos

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA SELECCIÓN INTERNA

VENTAJAS
 Se realiza en forma rápida evitando demoras y gastos en la selección
 El resultado tiene mayor validez y seguridad porque se conoce al postulante
 Es una acertada política de motivación para los colaboradores, que premia la
capacidad, puntualidad, así como su lealtad
 Aprovecha la inversión hecha en la capacitación del personal
 Permite una competencia sana entre los colaboradores
DESVENTAJAS
 La organización no ofrece oportunidades de progreso a los nuevos empleados
 Puede fomentar conflictos de intereses

SELECCIÓN DE COLABORADORES A NIVEL EXTERNO

Se lleva a cabo con la participación de
postulantes externos potencialmente
aptos, para cubrir puestos vacantes en
la empresa; En otras palabras nos re-
ferimos al “concurso público”, es decir
la participación de postulantes de las
distintas fuentes de reclutamiento. El
objetivo de este concurso es comprobar la solidez y veracidad de los antecedentes cu-
rriculares de los postulantes, mensurar cuantitativa y/o cualitativamente su potencial de
intelectual, aptitudes y habilidades, así como sus características de personalidad, a fin
de contrastarlos con los requisitos y exigencias del puesto vacante

18
La evaluación de candidatos en concurso externos comprende las siguientes acciones.
■ Evaluación del curriculum vitae
■ Entrevista inicial
■ Evaluación psicológica
■ Prueba de conocimientos
■ Entrevista personal
■ Verificación de referencias

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA SELECCIÓN EXTERNA

VENTAJAS
 Incorpora “sangre nueva” con nuevas capacidades y experiencias a la organiza-
ción
 Renueva y alienta al personal
 Aprovecha inversión y ahorra costos en capacitación realizada por otras organi-
zaciones o por el mismo postulante
DESVENTAJAS
 Se invierte más tiempo en la selección
 Es más costoso por los anuncios de la convocatoria
 Se corre más riesgo, ya que no se conoce a los postulantes
 Genera descontento a nivel del personal de la empresa

Contratación de Recursos Humanos

- Contratación de personal
- Tipos de contrato - Normas
- Asignación al nuevo colaborador
- La contratación de personal en la gestión pública (Plazo Fijo – CAS)
La contratación de personal.- Es el pro-
cedimiento que se lleva a cabo en una
empresa para formalizar la relación la-
boral con un empleado que recién in-
greso a la misma; y se refiere a la inte-
gración de un expediente documental
de los datos personales y profesionales
que una persona proporciono a la em-
presa y el acto de formalización mediante la firma de un contrato donde se aceptan las
obligaciones y responsabilidades de la empresa y el nuevo empleado, se menciona los
días de trabaja, de descanso, el salario que obtendrá, los trabajos que deberá realizar
entre otras condiciones. Esta etapa del proceso es precedida por el reclutamiento y se-
lección que es cuando se captan candidatos que acuden en busca de empleo y de ellos
se van seleccionando los mejores según aptitudes y de ahí se elige al que habrá de ser
contratado.

19
TIPOS DE CONTRATO.-
Contrato por obra o servicio determinado
 Su objeto es la realización de una obra o
servicio determinado con autonomía y sus-
tantividad propia.
 La duración será el tiempo que dure la obra
o servicio determinado.
 El contrato se realizará siempre por escrito.
 Podrá ser a jornada completa o a jornada
parcial.
 A la finalización del contrato se indemnizará al trabajador con 8 días de salario
por año de servicio.
 Se podrá convertir el contrato en indefinido pero no tendrá ningún tipo de bonifi-
cación.

Contrato eventual por circunstancias de la producción

 Su objeto es atender circunstancias de la producción, acumulación de tareas, ex-
cesos de pedidos y situaciones similares.
 La duración será de un máximo de 6 meses dentro de un periodo de 12, y por
convenio colectivo la duración puede ser hasta 12 meses dentro de un periodo de
18 meses.
 Se podrá formalizar una única prórroga.
 El contrato se realizará por escrito salvo que la duración sea inferior a 28 días y
éste sea a jornada completa.
 Podrá ser a jornada completa o a jornada parcial.
 A la finalización del contrato se indemnizara al trabajador con 8 días de salario
por año de servicio.
 Se podrá convertir el contrato en indefinido pero no tendrá ningún tipo de bonifi-
cación

20
 UNIDAD DIDÁCTICA V: EL CONTROL DE
PERMANENCIA LABORAL Y LA CAPACITACIÓN DEL
PERSONAL.-
¿ Qué son los permisos de trabajo?
El PT es un formulario escrito usado para lograr controlar
ciertos trabajos los cuales han sido considerados como po-
tencialmente peligrosos. Los PT no deben considerarse
como una simple autorización para realizar dichos trabajos,
sino como una manera de control para que estos trabajos
sean llevados a cabo de manera segura.

La existencia de los PT por sí solo no garantiza la ejecución segura de los trabajos, son
las personas involucradas en los mismos las que deben cumplimentar lo establecido en
los PT para lograr dicho objetivo.
Desarrollo de Recursos Humanos.-
Ante una realidad donde el capital humano es una clara ventaja competitiva, en la que
nuestro colaborador es nuestro socio, es fundamental, por un lado, escuchar a nues-
tros colaboradores de manera activa para saber lo que piensan, lo que quieren y a qué
están dispuestos y, por otro, conseguir su fidelización y participación en el logro de la
misión y los objetivos, interiorizando valores, cultura etc. Estos son los objetivos del
desarrollo de recursos humanos.

Capacitación.-
Capacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una organiza-
ción, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, ha-
bilidades o conductas de su personal.
Concretamente, la capacitación:
- busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo,
- en función de las necesidades de la empresa,
- en un proceso estructurado con metas bien definidas.
La necesidad de capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que una persona
debería saber para desempeñar una tarea, y lo que sabe realmente. Estas diferencias
suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeño, o descripciones de perfil
de puesto. Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones, prácti-
camente ya no existen puestos de trabajo estáticos. Cada persona debe estar preparada
para ocupar las funciones que requiera la empresa. El cambio influye sobre lo que cada
persona debe saber, y también sobre la forma de llevar a cabo las tareas. Una de las
principales responsabilidades de la supervisión es adelantarse a los cambios previendo
demandas futuras de capacitación, y hacerlo según las aptitudes y el potencial de cada
persona

21
BENEFICIOS DE CAPACITAR.-
La capacitación permite evitar la obsolescencia de los conocimientos del personal, que
ocurre generalmente entre los empleados más antiguos si no han sido rentrenados.
También permite adaptarse a los rápidos cambios sociales, como la situación de las
mujeres que trabajan, el aumento de la población con títulos universitarios, la mayor
esperanza de vida, los continuos cambios de productos y servicios, el avance de la in-
formática en todas las áreas, y las crecientes y diversas demandas del mercado. Dismi-
nuye la tasa de rotación de personal, y permite entrenar sustitutos que puedan ocupar
nuevas funciones rápida y eficazmente.
IMPORTANCIA.-
Importancia de la capacitación en las empresas la gran motivadora es la capacitación
La capacitación y desarrollo del recurso humano, es una estrategia empresarial impor-
tante que deben acompañar a los demás esfuerzos de cambio que las organizaciones
lleven adelante. Esta estrategia le conviene tanto a la empresa como al colaborador, la
capacitación y desarrollo comienza con una inversión que las empresas deberán poner
atención, e invertir más para lograr con eficiencia y rentabilidad mejores logros.

Finalidad de la capacitación.-
 La capacitación sirve para el desarrollo de
las capacidades y habilidades del personal
Un desarrollo de recursos humanos efec-
tivo en una empresa implica planeamiento,
estructuración, educación, capacitación
para así brindar conocimiento, destrezas y
compromiso en los miembros y personal al
máximo y creativamente como herramien-
tas para brindar poder. La capacitación
hará que el colaborador sea más competente y hábil.

Entre los objetivos principales de la capitación se encuentran los siguientes:

 Incrementar la productividad, promover un ambiente de mayor seguridad en el em-

pleo.
 Facilitar la supervisión del personal, proporcionar a la empresa recursos humanos
altamente calificados en términos de conocimiento, habilidades y actitudes para el
eficiente desempeño del trabajador.
 Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a través de una mayor
competitividad y conocimientos apropiados.
 Lograr que se perfeccionen los ejecutivos y empleados en el desempeño de sus
puestos tanto actuales como futuros.
 Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados frente a los
cambios científicos y tecnológicos que se generen proporcionándoles información
sobre la aplicación de nueva tecnología.

22
  Lograr cambios en el comportamiento del
empleado con el propósito de mejorar las re-
laciones interpersonales entre todos los
miembros de la empresa, logrando condicio-
nes de trabajo más satisfactorias.
 La función de la capacitación se inserta
como parte integrante del acontecer cotidiano
de las empresas y para cumplir con sus obje-
tivos toma información del medio ambiente y del mismo centro de trabajo. Si bien
es cierto, que la capacitación no es el único camino por medio del cual se garantiza
el correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta como un instru-
mento que enseña, desarrolla sistemáticamente y coloca en circunstancias de com-
petencia a cualquier persona.
 Bajo este marco, la función de la capacitación es: promover el desarrollo integral del
personal, y como consecuencia el desarrollo de la organización. Propiciar y fortale-
cer el conocimiento técnico necesario para el mejor desempeño de las actividades
laborales. Perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo.

Plan de capacitación.-
Un plan de capacitación es la traducción de las expectativas y necesidades de una or-
ganización para y en determinado periodo de tiempo. Éste corresponde a las expectati-
vas que se quieren satisfacer, efectivamente, en un determinado plazo, por lo cual está
vinculado al recurso humano, al recurso físico o material disponible, y a las disponibili-
dades de la empresa. El plan de capacitación es una acción planificada cuyo propósito
general es preparar e integrar al recurso humano en el proceso productivo, mediante la
entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el me-
jor desempeño en el trabajo. La capacitación en la empresa debe brindarse en la medida
necesaria haciendo énfasis en los aspectos específicos y necesarios para que el em-
pleado pueda desempeñarse eficazmente en su puesto.

Evaluación de necesidades.-
Permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos futuros
que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Los cambios en el
ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos. En
ocasiones, un cambio en la estrategia de la organización puede crear una necesidad de
capacitación. El lanzamiento de nuevos productos o servicios, por ejemplo, general-
mente requiere el aprendizaje de nuevos procedimientos. Lo mismo sucede frente al
proceso de internacionalización o globalización de una empresa. La capacitación tam-
bién puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicio, tasas
inaceptables de accidentes laborables, niveles bajos de motivación, etc. Aunque la ca-
pacitación no debe utilizarse siempre como respuesta automática a los problemas, las
tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo
con una preparación deficitaria.

23
Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades debe tener en
cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el
departamento de personal o por los supervisores. En algunas
ocasiones, el empleado mismo las señalará. Es posible que
el departamento de personal detecte puntos débiles en el per-
sonal que contrate o promueva Los supervisores están en
contacto diario con sus empleados ellos constituyen otra
fuente de recomendaciones para procesos de capacitación.
Incluso en los casos en que los empleados se pueden postu-
lar espontáneamente para los cursos de capacitación dispo-
nibles, los encargados de capacitación no cuentan con una
garantía de que sus cursos se adapten a las necesidades de
los trabajadores. Para determinar las acciones que han de impartiese y definir su con-
tenido se utilizan enfoques de evaluación más precisos.

UNIDAD DIDÁCTICA VI: EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO, REMUNERACIONES Y
BENEFICIOS DE LOS TRABAJADORES
Evaluación del recurso humano
La evaluación del rendimiento laboral de
los colaboradores es un proceso técnico
a través del cual, en forma integral, siste-
mática y continua realizada por parte de
los jefes inmediatos; se valora el conjunto
de actitudes, rendimientos y comporta-
miento laboral del colaborador en el
desempeño de su cargo y cumplimiento
de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios pro-
ducidos. La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determi-
nar y comunicar a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo
y, en principio, a elaborar planes de mejora.

Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen saber a los

colaboradores cuál es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de
esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es
suficiente, seguramente mejorara su rendimiento. La percepción de las tareas por el
colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora. Uno de
los usos más comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de deci-
siones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales.

24
 La información obtenida de la evaluación de los
colaboradores, sirve también para determinar
las necesidades de formación y desarrollo,
tanto para el uso individual como de la organi-
zación. Otro uso importante de la evaluación
del personal, es el fomento de la mejora de
resultados. En este aspecto, se utilizan para co-
municar a los colaboradores como están
desempeñando sus puestos y proponer los
cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos. En tal
sentido les aclaran las expectativas de la empresa en relación con el puesto Con
frecuencia, la comunicación ha de completarse con el correspondiente entrenamiento
y formación para guiar los esfuerzos de mejora.

Objetivos.-
La evaluación del desempeño de los colaboradores, indicará si la selección y el entre-
namiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas,
para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se
utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y
recompensarlos, jugando ésta detección un papel vital en el desarrollo y crecimiento de
la organización, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cam-
biarlos de puesto. Evalúa también eficiencia del área o departamento administrativo,
métodos de trabajo para calcular costos. Su objetivo es utilizar métodos de evaluación,
para establecer normas y medir el desempeño de los colaboradores. Además justifica
el monto de remuneración establecida por escala salarial, por el gerente o jefe. Busca
una oportunidad (de carácter motivacional) para que el jefe inmediato examine el
desempeño del subordinado y fomente la discusión acerca de la necesidad de supervi-
sión, con este fin el gerente o jefe programa planes y objetivos para mejorar el desem-
peño del subordinado.

En forma específica los objetivos de la evaluación de los colaboradores sirven

para:
 El mejoramiento del desempeño laboral
 Reajustar las remuneraciones
 Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos
habilidades y destrezas
 La rotación y promoción de colaboradores
 Detectar necesidades de capacitación de los colaboradores

25
Importancia.-Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos dé-
biles y fuertes del personal, conocer la calidad de cada uno de los colaboradores, re-
querida para un programa de selección, desarrollo administrativo, definición de funcio-
nes y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeño.
Esta técnica igualmente es importante porque permite determinar y comunicar a los
colaboradores la forma en que están desempeñando su trabajo y en principio, a elaborar
planes de mejora. Otro uso importante de las evaluaciones al colaborador, es el fo-
mento de la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los
colaboradores como están desempeñando sus puestos o cargos y, proponer los cam-
bios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos.
Ventajas.-
 La aplicación de un sistema de evaluación del rendimiento del personal, en forma
equitativa, ordenada y justa, permite:
 Ayudar al colaborador en su avance y desarrollo de su trabajo
 Proporcionar información a la gerencia, para la toma de decisiones y la aplicación de
políticas y programas de la administración de recursos humanos.

 Realizar las promociones y/o ascensos

 Realizar las diversas acciones en materia de perso-
nal, como los traslados, colocaciones, reubicaciones,
etc.
 Establecer planes de capacitación y entrenamiento
de acuerdo a necesidades.
 Establecer mejores relaciones de coordinación y ele-
var la moral de los colaboradores.

TIPOS DE EVALUACIÓN (Definiciones):

 Evaluación continua: pretende superar la relación evaluación-examen o evaluación-
calificación final de los alumnos, y centra la atención en otros aspectos que se con-
sideran de interés para la mejora del proceso educativo. Por eso, la evaluación con-
tinua se realiza a lo largo de todo el proceso de aprendizaje de los alumnos y pre-
tende describir e interpretar, no tanto medir y clasificar.
 Evaluación criterial: a lo largo del proceso de aprendizaje, la evaluación criterial
compara el progreso del alumno en relación con metas graduales establecidas pre-
viamente a partir de la situación inicial. Por tanto, fija la atención en el progreso
personal del alumno, dejando de lado la comparación con la situación en que se
encuentran sus compañeros.
 Evaluación formativa: recalca el carácter educativo y orientador propio de la evalua-
ción. Se refiere a todo el proceso de aprendizaje de los alumnos, desde la fase de
detección de las necesidades hasta el momento de la evaluación final o sumativa.
Tiene una función de diagnóstico en las fases iniciales del proceso, y de orientación
a lo largo de todo el proceso e incluso en la fase final, cuando el análisis de los
resultados alcanzados tiene que proporcionar pistas para la reorientación de todos
los elementos que han intervenido en él.

26
 Evaluación global: considera comprensivamente todos los elementos y procesos
que están relacionados con aquello que es objeto de evaluación. Si se trata de la
evaluación del proceso de aprendizaje de los alumnos, la evaluación global fija la
atención en el conjunto de las áreas y, en particular, en los diferentes tipos de con-
tenidos de enseñanza (hechos, conceptos y sistemas conceptuales; procedimien-
tos; actitudes, valores y normas).
 Evaluación inicial: se realiza al iniciarse cada una
de las fases de aprendizaje, y tiene la finalidad
de proporcionar información sobre los conoci-
mientos previos de los alumnos para decidir el ni-
vel en que hay que desarrollar los nuevos conte-
nidos de enseñanza y las relaciones que deben
establecerse entre ellos. También puede tener
una función motivadora, en la medida en que ayuda a conocer las posibilidades que
ofrecen los nuevos aprendizajes.

 Evaluación integradora: referida a la evaluación del aprendizaje de los alumnos en

la etapa de Educación Secundaria Obligatoria, comporta valorar globalmente el tra-
bajo realizado en todas las áreas y el grado en que, con este trabajo se han alcan-
zado los objetivos generales de la etapa. Por tanto, en última instancia no se exige
que se alcancen los objetivos propios de todas y cada una de las áreas.
 Evaluación normativa: usa estrategias basadas en normas estadísticas o en pautas
de normalidad, y pretende determinar el lugar que el alumno ocupa en relación con
el rendimiento de los alumnos de un grupo que han sido sometidos a pruebas de
este tipo. Las pruebas de carácter normativo pueden ser útiles para clasificar y se-
leccionar a los alumnos según sus aptitudes, pero no para apreciar el progreso de
un alumno según sus propias capacidades.
 Evaluación cualitativa: describe e interpreta los procesos que tienen lugar en el en-
torno educativo considerando todos los elementos que intervienen en él, subra-
yando la importancia de las situaciones que se crean en el aula. Es decir, fija más
la atención en la calidad de las situaciones educativas creadas que en la cantidad
de los resultados obtenidos.
 Evaluación sumativa: su objeto es conocer y valorar los resultados conseguidos por
el alumno al finalizar el proceso de enseñanza-aprendizaje. Así considerada recibe
también el nombre de evaluación final.

Las Remuneraciones.-
Definición.- Se entiende por remuneración las contraprestaciones en dinero y las
adicionales en especie evaluables en dinero que debe percibir el trabajador del em-
pleador por causa del contrato de trabajo.
Objetivos.- Las remuneraciones son un aspecto sumamente delicado en la relación
entre una empresa y sus colaboradores. Debe estar bien diseñado, y para ello debe
contemplar las necesidades de ambas partes en la relación.

27
 Por el lado de la empresa, debe servir para reclutar y retener a la clase de vendedo-
res que se busca, y motivar adecuadamente para que se consigan sus metas comer-
ciales.
 Por el lado del vendedor debe ser equitativo, comprensible y debe permitir vivir de
ese trabajo. Por esto, analizaremos las necesidades de ambas partes en esta
transacción.

Características
 Es una contraprestación: es la reciprocidad al esfuerzo de los servicios prestados
mediante un contrato de trabajo en calidad de dependiente. Este elemento es utili-
zado como un criterio fundamental para decidir sobre existencia o no sobre el vínculo
laboral.
 Debe ser de libre disposición: las asignaciones económicas pagadas al colaborador
debe ser utilizado libremente, en los gastos que el crea necesario, sin necesidad de
consultar o informar a su empleador.

Debe ser cancelada en dinero.-Las remuneraciones deben ser

pagadas preferentemente en dinero, sin embargo, por excep-
ción, también se pude pagar en especies, es decir en artícu-
los, o productos de primera necesidad, previa aceptación del
colaborador.
 Es intangible.-La remuneración no puede ser “tocada” por na-
die, ni siquiera por el empleador, ya que solo pude ser cobrado
por el colaborador y excepcionalmente por su esposa, padres,
o hijos, previa carta poder firmada legalmente.
 Es inembargable: las deudas contraídas con terceros por el
colaborador, no pueden originar medidas de embargo sobre ellas. La excepción a
esta regla es la pensión alimenticia autorizada con orden judicial.
 Tiene carácter preferencial: en caso de quiebra o liquidación de la empresa, las re-
muneraciones, así como los beneficios sociales del colaborador, tienen preferencia
frente a otras deudas del empleador.

La Administración de remuneraciones.-
Es la rama de la administración de personal que se ocupa del estudio de la retribución
económica de los trabajadores por su trabajo. Debe entenderse por trabajador a toda
aquella persona que presta un servicio personal y subordinado a otra a quien se deno-
mina patrón; la retribución económica, por su parte, incluye tanto al pago que se hace
como salario base como a las diferentes prestaciones en efectivo, servicios o especie.
La importancia de esta materia estriba en el impacto ético implícito en su ejercicio
y al mismo tiempo en los nocivos efectos de su mal manejo que, entre otros, in-
cluyen:
 Desmotivación del personal con el consecuente impacto en su productividad
 La rotación de personal se incrementa, normalmente empezando por los mejores
 Se dificulta el reclutamiento de personal competente
 La imagen de la empresa se deteriora
 Se fomentan favoritismos y discriminaciones

28
 Beneficios sociales.-
Prestación económica: garantiza unos ingresos mínimos a
las personas afectadas por una minusvalía.-
Servicios personales: del clasificador por objeto del gasto que
agrupa las remuneraciones al personal civil y militar al servicio del
Estado, así como las cuotas y aportaciones a favor de las institu-
ciones de seguridad social, derivadas de los servicios que esas
instituciones prestan al personal en los términos de las disposicio-
nes legales en vigor; asimismo, incluye los pagos por otras pres-
taciones sociales.

Beneficios Sociales.-

Se denominan beneficios sociales a las prestaciones de naturaleza jurídica de seguridad

social, no remunerativa, no dineraria, no acumulable ni sustituible en dinero, que brinda
el empleador al trabajador por sí o por medio de tercero, que tiene como objeto mejorar
la calidad de vida del dependiente o de su familia a cargo.
Importancia.-
Un beneficio dentro de los términos económicos es lo esencial para seguir en lo que es
un negocio, proyecto o inversiones. Puesto que si no se percibe un beneficio dentro de
cualquier ámbito es vano la importancia de otros resultados, sin duda alguna no existe
persona que no persiga beneficio alguno en la vida. Puesto que ganar no es todo es lo
único la vida.

Objetivos beneficios sociales.-

En este sentido, los principales objetivos que se plantean se resumen en los siguientes
puntos:
Alinear a las personas con los objetivos de la compañía.
Identificar a las personas con sus funciones y responsabilidades para una mejor ali-
neación de la persona al puesto.
Mejorar el aprendizaje continuo de los empleados adecuándolo a los objetivos de la
compañía.
Promover el desarrollo y la mejora de las personas en la organización.
Incrementar la participación y desarrollar una comunicación interna más efectiva.
Incrementar el nivel de satisfacción, motivación e implicación de las personas en
la organización.

29
 Caso Práctico
Sobre CONFLICTO. RESOLUCION
Descripción de la organización
El laboratorio FER-MEX S. A. está dedicado a la elaboración de productos medicinales
para la salud y posee una planta de manufactura en la localidad de San Miguel (Pcia.
de Buenos Aires). El predio consta de dos edificios de 3 pisos, una playa de carga y
descarga, y un garaje para estacionar los automóviles de funcionarios, empleados, y
visitas. FER-MEX es una sociedad anónima cuyos socios son los hermanos Scarppati.
Leandro, el mayor de ellos es el Presidente y su presidencia es ejecutiva, Carlos (far-
macéutico) es el Director de Investigación, y Alberto es el Director de Producción.
Además cuentan con la Gerencia Comercial que se vincula con las droguerías y distri-
buidores, una Gerencia Administrativa que lleva a cabo todo lo inherente a la Contabili-
dad, Finanzas, Servicios Generales, y Planeamiento., y una Gerencia de Recursos Hu-
manos. El Gerente de RRHH, el Lic. Roviralta es un profesional (Lic. en Administración)
de amplia confianza de los dueños. La Gerencia de RRHH posee una Jefatura de Ad-
ministración de Personal (a cargo de un contador) con un empleado a cargo, una Jefa-
tura de Capacitación y Desarrollo (a cargo de una psicóloga) también con un em

pleado a su cargo. Asimismo la gerencia cuenta con un servicio de medicina laboral en

planta, un servicio de higiene y seguridad externo y un estudio jurídico laboral también
externo. La dotación total del laboratorio es de 225 dependientes. En la misma se en-
cuentran profesionales médicos, farmacéuticos, técnicos, empleados administrativos,
operarios, personal de limpieza, y chóferes. El Laboratorio FER-MEX posee una em-
presa de seguridad externa encargada de velar por la custodia de bienes y cosas, y de
las personas. En el garaje hay un vigilante permanente que revisa el ingreso y egreso
de los vehículos. Además, se encuentran instaladas cámaras de video que registran los
sucesos. La cultura de la empresa está impregnada de los rasgos típicos de sus due-
ños: estilo paternalista donde se premia la lealtad y la confianza y las decisiones deben
ser revisadas por la cúpula.
Descripción de la situación
El día 11 de noviembre del 2006, el operario Juan Lamela comunica a su supervisor que
le ha robado la bicicleta que dejó en el garaje. Según los libros de guardia no consta
que el Sr. Juan Lamela haya solicitado y obtenido autorización para estacionar la bici-
cleta, pero hace un mes que dejaba la bicicleta en el garaje. Ante la noticia, el Jefe de
Departamento le pide al Sr. Lamela que no realice la denuncia policial dado que la em-
presa no quiere que haya ningún tipo de intervención de esa naturaleza. Pese a la ins-
trucción recibida, el empleado igual hace la denuncia. La misma se radica en la comisa-
ría de San Miguel y toma intervención el Juzgado en lo Penal Nº 15
El empleado Lamela vive en pareja con la delegada Ramírez que se encuentra enfren-
tada con la empresa. La bicicleta en cuestión es del tipo de competición y según el
empleado su valor es de u$ 2.000. El empleado quiere su bicicleta o el resarcimiento
económico. La delegada, apoyada por la Comisión Interna (CGI) quiere que le den la
bicicleta o el dinero y que la empresa mejore las condiciones de seguridad. La empresa
de seguridad dice que no tiene responsabilidad dado que no había autorización de in-
greso. Por lo tanto no quiere pagar. El Laboratorio manifiesta que ante la denuncia poli-
cial no puede hacer nada hasta que se produzca el dictamen el Juez.

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Descripción de la consigna
El grupo deberá:
a) Identificar el conflicto
b) Explicar el tipo de conflicto
c) Identificar las partes
d) Enunciar los intereses y expectativas de cada parte
e) Explicar que normativa laboral es de aplicación al caso.
f) Utilizar un criterio objetivo para resolver el conflicto.

Fuentes de Información
ALJURE, Juan 2009 “Pensamiento sistémico: la clave para la creación de futuros real-
mente deseados” [en línea]. ELEGIR. Diciembre. Consulta: 07 de julio de 2010
ALONSO, Catalina, Domingo GALLEGO y Carlos ONGALLO 2009 “Psicología
Social y de las Organizaciones. Comportamientos interpersonales”. Madrid: Editorial
Dykinson, S. L.
AMOROS, Antonio y Rudolf TIPPELT 2005 “Gestión del cambio y la innovación:
un reto de las organizaciones modernas” [en línea]. Abril. Consulta: 6 de julio de 2010
<http://star-www.inwent.org/starweb/inwent/docs/Lehrbrief_15_span.pdf>

ASTE, Miguel 2007 “Servicio de calidad en la atención al cliente interno y externo”

[diapositiva]. Colección de ciento veinte diapositivas. Lima: Universidad nacional Mayor
de San Marcos., color + material complementario

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