Lectura 1 – Gerencia de tiempo  

GERENCIA DE TIEMPO

De acuerdo con el PMBOK(Cuarta edición), los procesos asociados con la

Gerencia de Tiempo del proyecto son:
• Definir las actividades: identificar las acciones para producir el
entregable o entregables del proyecto.
• Secuencia de las Actividades: identificar y documentar las relaciones
entre las actividades de proyecto.
• Estimar los Recursos para las actividades: estimar el tipo y cantidad
de material, personal o proveedores requeridos para realizar la
actividad.
• Estimar la Duración de Actividades: determinar el número de
periodos de trabajo necesarios para completar las actividades
individuales con los recursos estimados.
• Desarrollar el Cronograma: analizar las secuencias, duraciones,
recursos y requerimientos
• Control y Monitoreo del Cronograma: se enfoca en controlar el
avance del proyecto.

La definición de la WBS o EDT, que son la Work Break Down Structure o la

Estructura de Desglose del Trabajo identifican los entregables al nivel más
bajo o detallado. Está compuesta de Work pakages o paquetes de trabajo
y cada uno de ellos a su vez está compuesto por actividades individuales.
La actividad es la mínima unidad de la WBS y permite estimar, programar,
ejecutar y monitorear y controlar el trabajo del proyecto. Está implícito en
este proceso de planeación que deben cumplir estas actividades con los
objetivos de proyecto.

Las entradas del proceso de definición de las actividades son:

• Línea Base del Alcance: todos los entregables, limitantes y supuestos
documentados en la definición del alcance se tienen en cuenta
para poder definir las actividades.
• Factores Empresariales: todos aquellos factores detectados del
ambiente empresarial que puedan afectar la definición de las
actividades.
• Procesos Organizacionales: son aquellos que tienen relevancia
cuando se definen actividades, pej: políticas formales e informales
de planeación. Guías de planeación. Información de lecciones
aprendidas que tenga la organización sobre proyectos pasados.

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Las técnicas y herramientas más utilizadas son:

• Descomposición: implica subdividir el proyecto en actividades
individuales manejables que produzcan los entregables pactados.
• Onda Rodante: implica un nivel alto de detalle para el trabajo que
se realizará en el próximo futuro y menos detallado en el futuro
lejano. Dependerá de donde estemos en el ciclo de vida del
proyecto.
• Templates: Formatos usados en proyectos anteriores similares pueden
ser aplicables. Pueden usarse para identificar Hitos típicos.
• Juicio de un experto: los miembros del equipo o consultores externos
puede ayudar con su experiencia en estas definiciones.

El producto de todo lo realizado será una lista de actividades detallada

que además incluirá el alcance de cada una claramente expresado. Se
deben incluir atributos como las dependencias, las relaciones lógicas entre
ellas, holguras cuando apliquen, recursos humanos y técnicos asociados.
Se incluirán los hitos o actividades significativas.

El proceso de definición de la secuencia implica la definición de

dependencias entre actividades, relaciones lógicas entre ellas y holguras
cuando apliquen. Es indispensable definir un método de Diagramación de
las Dependencias para producir el cronograma final. El método de la ruta
crítica utiliza el método de diagramación de precedencias o PDM,
también conocida como AON o Actividades en los nodos. Las relaciones
lógicas definen como se dan las dependencias:
• fin a principio,
• fin a fin,
• principio a principio o
• principio a fin.

Es importante siempre saber si se pueden aplicar adelantos u holguras a las

actividades dependiendo de sus características y dependencias.

El producto de este proceso será un diagrama como el que tenemos a

continuación y que define con gran claridad los hitos de inicio y fin, cada
actividad con sus dependencias e interrelaciones haciendo mucho más
fácil la interpretación de la WBS o EDT.

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En esta época lo mejor es usar un Software para realizar este trabajo de

planeación, hay muchos disponibles en el mercado, uno muy sencillo de
usar y adecuado es el MS Project Manager.

El proceso de estimación del costo por actividad, de la cantidad de

recursos a utilizar y la cantidad de tiempo que va a tomar el trabajo estará
en todos los casos muy relacionado con la experiencia del grupo de
proyecto, entre más experiencia más ajustada la estimación a la realidad y
viceversa. Para evitar estar muy lejos en la estimación lo mejor es consultar
fuentes diversas comparables, expertos o hacer benchmarking con
proyectos y compañías similares en entornos similares.

El producto de esta estimación es el RBS o Estructura de Desglose de los

Recursos donde los tenemos clasificados por categoría y por tipo.

Para realizar la estimación de la duración de las actividades, debemos

estimar el número de periodos de trabajo necesarios para completar la
actividad y usando los recursos estimados.

Para la estimación de la duración podemos usar varias técnicas,

empezando por el juicio experto de uno o varios de los miembros del grupo
de Proyecto que conocen a fondo las limitaciones y supuestos y pueden
estimar muy exactamente la duración.
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Otra forma muy usada es la estimación análoga, que se apoya en los

datos históricos de proyectos similares o con actividades similares,
ajustando las variables a la complejidad el proyecto actual. Su grado de
exactitud es discutible.
La estimación paramétrica usa la relación estadística entre datos históricos
y otras variables como pies cuadrados, metros cuadrados, metros lineales
o cualquier otra unidad que permita definir precios unitarios. Si tenemos
una actividad definida que se repite varias veces la duración del total de
las actividades en conjunto será la multiplicación de la duración de una
por el número total de las actividades.

La estimación de tres puntos toma en consideración una duración

optimista o de best case scenario, mejor caso, una pesimista o de peor
caso, worst-case scenario. El program evaluation and review technique o
PERT, define además una duración más probable o realista. Los simbolos
son to, tp y tm.

El tiempo esperado de duración se calcula como:

Proveerá mayor exactitud en la estimación ya que se disminuye el rango

de incertidumbre al tener las tres duraciones.

Análisis de Reserva, incluye reservas de tiempo para contingencias.

Normalmente se expresan como un porcentaje de la duración total de la
actividad o números fijos de periodos de trabajo.

Para Definir el cronograma se pueden utilizar también varios métodos

como el de la Ruta Critica, Cadena Crítica, what-if analisis y niveles de
recursos.
• El método de la ruta crítica calcula las fechas teoricas de inicio y
terminación tempranas del proyecto y también las fechas teóricas
de inicio y terminación tardías. La flotación( total float) determina la
flexibilidad en la duración de las actividades, puede ser positiva,
negativa o cero y se calcula como la diferencia entre la duración
temprana y tardía. Cuando la flotación es cero o negativa las
actividades serán críticas.
• El método de la cadena critica modifica el cronograma de proyecto
para tener en cuenta los recursos. Inicialmente el cronograma de
proyecto se trabaja igual que cuando se usa el método de la ruta
crítica. Una vez la ruta crítica es identificada, la disponibilidad de
recursos se introduce en el análisis produciendo un cronograma
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con recursos limitados que es una ruta crítica alterada. Esta ruta
crítica alterada normalmente se conoce como cadena crítica.

El método de los niveles de recursos es un método de análisis de redes que

se aplica a un cronograma que ha sido analizado usando el método de la
ruta crítica. Este método puede ser usado cuando los recursos críticos o
compartidos solo pueden se utilizados y están disponibles en ciertos
momentos y tienen disponibles limitadas cantidades del recurso. Este
método también produce cambios en la ruta crítica.
• El método What-if analiza que pasa si la situación representada por
el escenario X sucede?. ¿Qué sucede si se demora la entrega de un
componente muy importante?, ¿si los diseños de ingeniería
demoran? O cuando se introducen en el escenario componentes
externos de gran influencia como las regulaciones, permisos o una
huelga por ejemplo.

Compresión del Cronograma

Lo acorta sin cambiar el alcance del proyecto, cumplir limitantes de fechas
y tiempos u otros objetivos del cronograma. Algunas de las técnicas de
comprensión son el crashing y el fast tracking. El crashing busca comprimir
el cronograma con el menor costo incremental asociado. Algunos
ejemplos son: autorizar horas extras, traer recursos adicionales, esto puede
en la mayoría de los casos producir aumento en los riesgos o costos. El fast
tracking hace que las actividades que normalmente se hace en secuencia
o serie se realicen en paralelo para disminuir tiempo.

Cuando se tiene el cronograma inicial del proyecto, este se convierte en el

cronograma de línea base o baseline y será la referencia al futuro para los
cambios que se puedan presentar y es componente del Plan de Gerencia
del Proyecto.

El control del cronograma es el proceso de monitoreo del estatus del

proyecto para actualizar el progreso del proyecto y gestionar los cambios
al cronograma de la linea base.

El control se enfocará en:

• Determinar el estado actual el proyecto y su cronograma
• Seguir los cambios en el cronograma producidos por factores de
gran influencia
• Determinar que ha cambiado y como gestionar los cambios en la
medida que estos ocurran.

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Como se puede ver siempre se dejan las bases para el control de

ejecución por la importancia que este aspecto reviste. En la última semana
del módulo estudiaremos con mayor detenimiento este tema de control en
todos los planes generados.

Juan Carlos BARRERO NEIRA

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