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) Costos Conceptos Básicos I PARTE Ing. Víctor Yupanqui Medrano
Costos Conceptos Básicos I PARTE
Costos Conceptos Básicos I PARTE
) Costos Conceptos Básicos I PARTE Ing. Víctor Yupanqui Medrano

Ing. Víctor Yupanqui Medrano

META = RENTABILIDAD SOCIAL ECONÓMICA RENTABILIDAD = INGRESOS - COSTOS VIABILIDAD EMPRESARIAL
META = RENTABILIDAD SOCIAL ECONÓMICA RENTABILIDAD = INGRESOS - COSTOS VIABILIDAD EMPRESARIAL

META = RENTABILIDAD

SOCIAL

ECONÓMICA

RENTABILIDAD

META = RENTABILIDAD SOCIAL ECONÓMICA RENTABILIDAD = INGRESOS - COSTOS VIABILIDAD EMPRESARIAL

=

INGRESOS

- COSTOS
- COSTOS

VIABILIDAD EMPRESARIAL

Históricamente : Costo + Margen = precio Hoy y Futuro : PRECIO - MARGEN =

Históricamente :

Costo + Margen = precio

Hoy y Futuro : PRECIO - MARGEN = COSTO OBJETIVO

Hoy y Futuro : PRECIO - MARGEN = COSTO OBJETIVO

= precio Hoy y Futuro : PRECIO - MARGEN = COSTO OBJETIVO Presión = en los
Presión = en los costos
Presión
=
en los
costos
Presión sobre precio
Presión
sobre
precio
Presión sobre Presión sobre los procesos precio y recursos
Presión sobre
Presión sobre
los procesos
precio
y recursos

==

MEJORA CONTINUA … CADENA DE VALOR

Crecimiento en las Demandas y expectativas De los clientes Competencia global Presión sobre precio Cambio
Crecimiento en las Demandas y expectativas De los clientes Competencia global Presión sobre precio Cambio
Crecimiento en las Demandas y expectativas De los clientes
Crecimiento en las
Demandas y expectativas
De los clientes
Competencia global Presión sobre precio Cambio rápido En las tecnologías
Competencia global
Presión
sobre
precio
Cambio rápido
En las tecnologías
De los clientes Competencia global Presión sobre precio Cambio rápido En las tecnologías Presión en los
De los clientes Competencia global Presión sobre precio Cambio rápido En las tecnologías Presión en los

Presión en los costos

De los clientes Competencia global Presión sobre precio Cambio rápido En las tecnologías Presión en los
De los clientes Competencia global Presión sobre precio Cambio rápido En las tecnologías Presión en los
En donde Estamos nosotros ? Contabilidad del Conocimiento Intelectual Capital - Stewart Contabilidad de Direccion

En donde

Estamos nosotros ?

En donde Estamos nosotros ? Contabilidad del Conocimiento Intelectual Capital - Stewart Contabilidad de Direccion

Contabilidad del Conocimiento

En donde Estamos nosotros ? Contabilidad del Conocimiento Intelectual Capital - Stewart Contabilidad de Direccion

Intelectual Capital - Stewart

Contabilidad de Direccion Estrategica
Contabilidad de Direccion Estrategica

Top Management Accounting - Kaplan - Cooper

Estrategica Top Management Accounting - Kaplan - Cooper Contabilidad de Gestion Management Accounting - Horngren
Estrategica Top Management Accounting - Kaplan - Cooper Contabilidad de Gestion Management Accounting - Horngren
Contabilidad de Gestion
Contabilidad de Gestion

Management Accounting - Horngren

- Cooper Contabilidad de Gestion Management Accounting - Horngren Contabilidad de Costos Cost Accounting - Neuner
Contabilidad de Costos
Contabilidad de Costos

Cost Accounting - Neuner

      Siglo XIV calculo de Costos 1925 Inician Du Pont
      Siglo XIV calculo de Costos 1925 Inician Du Pont
      Siglo XIV calculo de Costos 1925 Inician Du Pont

Siglo XIV calculo de Costos

1925 Inician Du Pont y GM

Valorización de las existencias

(Balance)

Determinación del Costo de la

producción Vendida. ( P y G)

Precios Basados en el Costo
Precios Basados en el Costo

Apoyo a decisiones operativas.

6

Variable básica:

Producción

Presupuestacion, ROI , Precios de Transferencia


 Planeación y Control Aportes Principales : Direct Costing ( Costeo Variable). Costo-Volumen-Utilidad Costo estándar
 Planeación y Control Aportes Principales : Direct Costing ( Costeo Variable). Costo-Volumen-Utilidad Costo estándar
 Planeación y Control Aportes Principales : Direct Costing ( Costeo Variable). Costo-Volumen-Utilidad Costo estándar
 Planeación y Control Aportes Principales : Direct Costing ( Costeo Variable). Costo-Volumen-Utilidad Costo estándar

Planeación y Control

Aportes Principales :
Aportes Principales :

Direct Costing ( Costeo Variable).

Aportes Principales : Direct Costing ( Costeo Variable). Costo-Volumen-Utilidad Costo estándar y variaciones Áreas

Costo-Volumen-Utilidad

Costo estándar y variaciones

Áreas de responsabilidad

8
8
8
8

8

- 9  Propiedad Intelectual - Know How  Creación de Ventaja competitiva
- 9  Propiedad Intelectual - Know How  Creación de Ventaja competitiva
-
-

9

- 9  Propiedad Intelectual - Know How  Creación de Ventaja competitiva

Propiedad Intelectual -

Know How

 Creación de Ventaja competitiva
 Creación de Ventaja
competitiva
) 10
)
)

10

Estimación de costos.-
Estimación de costos.-
Estimación de costos.- Por la forma de asignar, distribuir, acumular los costos: 13 8.
Estimación de costos.- Por la forma de asignar, distribuir, acumular los costos: 13 8.
Por la forma de asignar, distribuir, acumular los costos: 13
Por la forma de asignar, distribuir, acumular los costos:
13

8.

Estimación de costos.- Por la forma de asignar, distribuir, acumular los costos: 13 8.
.
.
.
$ Costo fijo volumen
$ Costo fijo volumen
$ Costo fijo volumen
$ Costo fijo volumen
$ Costo fijo volumen
$ Costo fijo volumen
$ Costo fijo volumen
$
$
Costo fijo
Costo fijo

volumen

$ Costo variable volumen
$
Costo variable
volumen
Variable Fijo Asignación de costos al objeto de costos Directo Indirecto • C

Variable

Fijo

Asignación de costos al objeto de costos

Directo
Directo
Indirecto
Indirecto
Variable Fijo Asignación de costos al objeto de costos Directo Indirecto • C
Variable Fijo Asignación de costos al objeto de costos Directo Indirecto • C
Variable Fijo Asignación de costos al objeto de costos Directo Indirecto • C
Variable Fijo Asignación de costos al objeto de costos Directo Indirecto • C
• C
C
costo fijo unitario es variable costo variable unitar. es fijo => • Costo =Ventas –
costo fijo unitario es variable
costo fijo unitario es variable
costo variable unitar. es fijo
costo variable unitar.
es fijo
fijo unitario es variable costo variable unitar. es fijo => • Costo =Ventas – Utilidad •
fijo unitario es variable costo variable unitar. es fijo => • Costo =Ventas – Utilidad •
fijo unitario es variable costo variable unitar. es fijo => • Costo =Ventas – Utilidad •
fijo unitario es variable costo variable unitar. es fijo => • Costo =Ventas – Utilidad •

=>

Costo =Ventas Utilidad Utilidad = Ingreso Total Costo Total

costo variable unitar. es fijo => • Costo =Ventas – Utilidad • Utilidad = Ingreso Total
costo variable unitar. es fijo => • Costo =Ventas – Utilidad • Utilidad = Ingreso Total
costo variable unitar. es fijo => • Costo =Ventas – Utilidad • Utilidad = Ingreso Total
EGRESOS DEL PROYECTO
EGRESOS DEL PROYECTO
Egresos Desembolsables
Egresos Desembolsables

Costo de Materias Primas

Costo de Mano de Obra Directa

Costos Indirectos de Fabricación

Gastos de Administración

Gastos de Ventas

Egresos No Desembolsables
Egresos No Desembolsables

Depreciación

Amortización de Intangibles

- .
-
.
CT CV CF S/. Costo total, pensar en los costos variables como cantidad por unidad
CT CV CF
CT
CV
CF
CT CV CF S/. Costo total, pensar en los costos variables como cantidad por unidad y
S/.
S/.

Costo total, pensar en los costos variables como cantidad por unidad y los fijos como una cantidad en suma total.

en los costos variables como cantidad por unidad y los fijos como una cantidad en suma
0 1 2 3 4 Cantidad
0 1
2
3
4 Cantidad
Costo Total $ = 980,000 = $ 98 por unidad Unids producidas 10,000
Costo Total $
=
980,000 = $ 98 por unidad
Unids producidas
10,000
Costo Total $ = 980,000 = $ 98 por unidad Unids producidas 10,000
Punto de Equilibrio
Punto de
Equilibrio
Punto de Equilibrio
Punto de Equilibrio
Punto de Equilibrio

ESQUEMA DE UNA EMPRESA

.

recibir ganancias.
recibir ganancias.
ACCIONISTAS DIRECTORIO GERENTE GENERAL
ACCIONISTAS
DIRECTORIO
GERENTE GENERAL

Invierten en la Cía. para

Definen políticas y lineamientos de la Cía. Líder de la empresa ASESORÍA APOYO ADMINISTRACIÓN Y
Definen políticas y
lineamientos de la Cía.
Líder de la empresa
ASESORÍA
APOYO
ADMINISTRACIÓN
Y FINANZAS
PRODUCCIÓN /
COMERCIALIZACIÓN
OPERACIONES
TECNOLOGÍA DE
INFORMACIÓN

La empresa es el conjunto de Personal

La estructuctura de una empresa es dinamica y tiende hacer horizontal

Enfoque Financiero TIEMPO DEL ENFOQUE HOY AYER Enfoque Estratégico MAÑANA

Enfoque

Financiero

Enfoque Financiero TIEMPO DEL ENFOQUE HOY AYER Enfoque Estratégico MAÑANA
Enfoque Financiero TIEMPO DEL ENFOQUE HOY AYER Enfoque Estratégico MAÑANA
Enfoque Financiero TIEMPO DEL ENFOQUE HOY AYER Enfoque Estratégico MAÑANA
TIEMPO DEL ENFOQUE
TIEMPO DEL ENFOQUE
Enfoque Financiero TIEMPO DEL ENFOQUE HOY AYER Enfoque Estratégico MAÑANA
HOY
HOY
AYER
AYER

Enfoque

Estratégico

Enfoque Financiero TIEMPO DEL ENFOQUE HOY AYER Enfoque Estratégico MAÑANA
MAÑANA
MAÑANA
1. TRADICIONAL, O DETERMINAR UN PRECIO • ESTADO DE COSTOS DE PRODUCCIÓN • BASE COSTO

1.

TRADICIONAL, O DETERMINAR UN PRECIO

ESTADO DE COSTOS DE PRODUCCIÓN

• BASE COSTO TOTAL UNITARIO =>BASE PRECIO
• BASE COSTO TOTAL UNITARIO =>BASE PRECIO

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

VARIABLE O DIRECTO O MARGINAL

PUNTO DE EQULIBRIO

CADENA DE VALOR

ACTIVITY-BASED-COSTING A.B.C.

TARGET COSTING

R.O.I.

LIFE-CYCLE COSTING. software

JIT o BACK-FLUSH ACCOUNTING

THROUGHPUT ACCOUNTING

31

Costos Indirectos Incurridos Costos- Mano de Obra Directa - Hora X Costo por Unidad X
Costos Indirectos Incurridos Costos- Mano de Obra Directa - Hora X Costo por Unidad X
Costos Indirectos Incurridos Costos- Mano de Obra Directa - Hora X Costo por Unidad X
Costos Indirectos Incurridos Costos- Mano de Obra Directa - Hora X Costo por Unidad X
Costos Indirectos Incurridos Costos- Mano de Obra Directa - Hora X Costo por Unidad X
Costos Indirectos Incurridos Costos- Mano de Obra Directa - Hora X Costo por Unidad X
Costos Indirectos
Incurridos
Costos- Mano de
Obra Directa - Hora
X
Costo por Unidad X
Cantidad de Unidades
X
Unidades no
vendidas
Unidades
vendidas
=
=

Inventarios (Costo de los productos)

32

Costo de ventas

(Costo del

período)

es la secuencia de actividades funcionalidad) para generar un productos o servicios : Servicio Investigación
es la secuencia de actividades funcionalidad) para generar un productos o servicios : Servicio Investigación
es la secuencia de actividades funcionalidad)
para generar un
productos o servicios :
Servicio
Investigación
Distribución
al
y
Producción
Diseño
ProducciónMercadotecnia
Cliente
desarrollo
Contabilidad moderna de Costos o
Contabilidad Administrativa
DEPRECIACIÓN  Depreciación Anual = Costo Depreciable – V. Residual Vida útil en años

DEPRECIACIÓN

DEPRECIACIÓN  Depreciación Anual = Costo Depreciable – V. Residual Vida útil en años
DEPRECIACIÓN  Depreciación Anual = Costo Depreciable – V. Residual Vida útil en años

Depreciación Anual = Costo Depreciable V. Residual Vida útil en años

En Operación considerar incremento de costos por la variación del consumo de insumos para tratamiento

En Operación considerar incremento de costos por la variación del consumo de insumos para tratamiento y de energía por incremento de caudal.

EQUIPO DE

ALEMANIA
ALEMANIA
EQUIPO DE ALEMANIA EQUIPO DE PERU

EQUIPO DE

PERU
PERU
PREGUNTAS ?

PREGUNTAS ?

Gracias
Gracias
Tema: Costos MARGINAL
Tema: Costos MARGINAL
Tema: Costos MARGINAL
Tema: Costos MARGINAL
Tema: Costos MARGINAL
.
.
. .
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. .
. .
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. .
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PREGUNTAS ?

PREGUNTAS ?

Gracias
Gracias
• Vender un producto: precio puntual, la calidad y la conveniencia,
• Vender un producto: precio puntual, la calidad y la conveniencia,

Vender un servicio: la personalización y la construcción de la relación.

• Asumir la posibilidad de “coste marginal cero”. A una empresa de software le cuesta
• Asumir la posibilidad de “coste marginal cero”. A una empresa de
software le cuesta lo mismo vender una aplicación en Internet que
100 millones. Es como si solo costara la primera copia.
En Perú, hay más personas con acceso al móvil que al agua potable.
Atención rápida, disponibilidad digital, simplicidad, uso intuitivo,

transparencia y sobre todo, ser tratado como un individuo y de igual a igual por las corporaciones.

En las redes sociales, los clientes pueden ser “apóstoles” de los productos o “terroristas”. Asociar
En las redes sociales, los clientes pueden ser “apóstoles” de los
productos o “terroristas”.
Asociar la mejora de la productividad a: triplete conectividad,
informática y nuevos “profesionales del conocimiento”.

.

• Ocurre algo curioso: un director general puede decidir comprar empresas, cambiar procesos, recortar empleos,
• Ocurre algo curioso: un director general puede decidir comprar
empresas, cambiar procesos, recortar empleos, mejorar la calidad o
bajar precios, no puede decidir que se sea innovador.

El liderazgo será un reto esencial de esta etapa y las nuevas formas de

trabajar y organizarse. •
trabajar y organizarse.

La atención de los usuarios es un recurso escaso. El tiempo humano es limitado y todos compiten por los ojos, por su número y tiempo que

pasan en sus sitios.
pasan en sus sitios.
•
ojos, por su número y tiempo que pasan en sus sitios. • Si Google es la

Si Google es la mejor “agencia de viajes”, Facebook es el mayor “club” de Internet.

RECURSOS Con qué se hace la actividad ACTIVIDAD OBJETO DE COSTOS Para qué o quién
RECURSOS Con qué se hace la actividad
RECURSOS
Con qué se hace
la actividad
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
OBJETO DE COSTOS Para qué o quién
OBJETO
DE COSTOS
Para qué o quién

se hace la actividad

INDUCTORES DE COSTO Por qué se hace la actividad
INDUCTORES DE COSTO Por qué se hace la actividad
INDUCTORES DE COSTO Por qué se hace la actividad
INDUCTORES DE COSTO Por qué se hace la actividad

INDUCTORES DE COSTO

Por qué se hace la actividad

INDUCTORES DE COSTO Por qué se hace la actividad
INDUCTORES DE COSTO Por qué se hace la actividad
INDUCTORES DE COSTO Por qué se hace la actividad
INDUCTORES DE COSTO Por qué se hace la actividad
MEDIDAS DE DESEMPEÑO Que tan bien se hace la actividad
MEDIDAS DE DESEMPEÑO Que tan bien se hace la actividad
MEDIDAS DE DESEMPEÑO Que tan bien se hace la actividad
MEDIDAS DE DESEMPEÑO Que tan bien se hace la actividad

MEDIDAS DE DESEMPEÑO

Que tan bien se hace la actividad

MEDIDAS DE DESEMPEÑO Que tan bien se hace la actividad
MEDIDAS DE DESEMPEÑO Que tan bien se hace la actividad
MEDIDAS DE DESEMPEÑO Que tan bien se hace la actividad
MEDIDAS DE DESEMPEÑO Que tan bien se hace la actividad
COSTO ACTIVIDAD OBJETOS DE COSTO Material Servicios Mano de obra directa S e r v
COSTO
COSTO
COSTO
COSTO

COSTO

COSTO
COSTO
COSTO
COSTO
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD

ACTIVIDAD

ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
OBJETOS DE COSTO
OBJETOS DE COSTO
OBJETOS DE COSTO
OBJETOS DE COSTO

OBJETOS DE COSTO

OBJETOS DE COSTO
OBJETOS DE COSTO
OBJETOS DE COSTO
OBJETOS DE COSTO

Material

Servicios

Mano de obra directa

Servicios

Clientes

Actividad
Actividad
Inductor
Inductor

Servicios

Clientes, Otros

COSTO SERVICIO Material Mano de obra directa Gastos Generales Criterio de asignación Servicio Servicio Servicio
COSTO
COSTO
COSTO
COSTO

COSTO

COSTO
COSTO
COSTO
COSTO
SERVICIO
SERVICIO
SERVICIO
SERVICIO

SERVICIO

SERVICIO
SERVICIO
SERVICIO
SERVICIO

Material

Mano de

obra directa

Gastos

Generales

Criterio de asignación

Servicio

Servicio

Servicio

materiales, mano de obra, Insumos, combustible, Equipos, Administrativos publicidad, o embarques. Asigna estos costos, a
materiales, mano de obra, Insumos, combustible, Equipos, Administrativos publicidad, o embarques. Asigna estos costos, a

materiales, mano de obra, Insumos,

combustible, Equipos, Administrativos publicidad, o embarques.

Equipos, Administrativos publicidad, o embarques. Asigna estos costos, a los objetos de costo y son

Asigna estos costos, a los objetos de costo y son información para la toma de decisiones.

de costo y son información para la toma de decisiones. es cualquier variable que afecta a

es cualquier variable que afecta a los costos. Es decir, un cambio en el factor de costos ocasionará un cambio en el costo total de un objeto de costos relacionado.

cambio en el costo total de un objeto de costos relacionado. Objeto de Costo Ilustración •

Objeto de Costo

Ilustración

Producto

Servicio

Proyecto

Cliente

Una bicicleta de 10 velocidades Vuelo en línea aérea de Iquitos a Lima

Implementación de una Planta de Agua

Usuario de servicio EPS

EQUIPO OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO REDES

EQUIPO OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO REDES

EQUIPO OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO REDES

EQUIPO OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO REDES

Comparación de métodos de costeo

Método anterior

ABC

Comparación de métodos de costeo Método anterior ABC Reconciliar con las cuentas contables Aplicar los gastos

Reconciliar con las cuentas

contables

Aplicar los gastos operativos

según volumen financiero

Asignar los gastos a cada

unidad

Registrar los gastos operativas en cuentas

contables

Iniciar con cuentas

contables

Identificar cómo la gente y los equipos consumen $

Identificar cómo las oficinas, productos y clientes consumen actividades humanos o equipos

ABC para la Estrategia y la Eficiencia en las Operaciones

Decisiones

Estratégicas

y la Eficiencia en las Operaciones Decisiones Estratégicas Costeo Basado en Actividades Gerencia Basada en
Costeo Basado en Actividades

Costeo

Basado en Actividades

Costeo Basado en Actividades
Costeo Basado en Actividades
Costeo Basado en Actividades
Costeo Basado en Actividades

Gerencia

Basada en Actividades

Decisiones Estratégicas Costeo Basado en Actividades Gerencia Basada en Actividades Eficiencia de las Operaciones

Eficiencia de

las Operaciones

Decisiones Estratégicas Costeo Basado en Actividades Gerencia Basada en Actividades Eficiencia de las Operaciones

Estratégico

Precio

Rediseño

Cambio de mezcla

Subcontratar

Racionalización de productos / servicios

Canales

Desarrollo de la estrategia

Rentabilidad producto / mercado

Operacional

Análisis de valor

Diseño organizacional

Análisis de inductores de costos

Tecnología

Reingeniería de Procesos / Gerencia

Presupuesto Basado en Actividades

Administración del ciclo de vida

Administración de la calidad

Aplicaciones del Costeo ABC

Manufactura

- Alimentos

- Auto-partes

- Electrónicos

- Fundición

- Productos p.

Construcción

- Farmaceúticos

- Defensa

- Química y petroquímica

Servicios

- Hospitales

- Centros de Enseñanza

Servicios

- Telefonía local

- Larga distancia

- Fuerzas Armadas

- Ferrocarril

- Seguros

- Banca

Distribución

- Fotografía

- Calzado

- Productos de consumo

- Medicinas

Costos ocultos Márgenes ocultos Pérdidas ocultas
Costos ocultos
Márgenes ocultos
Pérdidas ocultas
Costos ocultos Márgenes ocultos Pérdidas ocultas El costeo Tradicional provee costos promedios; por lo tanto, la

El costeo Tradicional provee costos promedios; por lo tanto, la rentabilidad (%) parece ser uniforme entre los productos. Bajo ABC, las diferencias en

el costo de los productos identifica dónde se gana y pierde dinero.

Análisis de Márgenes con Costeo ABC

Análisis de Márgenes con Costeo ABC

Beneficios del Costeo ABC

Cambios de Dirección o Estrategia

Cambios de instrucciones a la organización

Identificar productos y clientes inefectivos

Cambiar énfasis - producto, precio, mercado, canales de distribución, localización de plantas

Cambios en Operatividad

Identificar procesos costosos e ineficientes

Modificar procesos

Mejorar capacidad de reacción ante las necesidades de los clientes

Aplicaciones del Costeo ABC

Planeamiento y Análisis de Desempeño

Simulación de Mejora de Procesos

Priorización de Iniciativas de mejoras

Presupuestos por Actividades y procesos

Costeo por metas

Cotización y precios

Eliminación de productos

Análisis de mercado por Segmentos

Costo y optimización de Capacidad Instalada

Justificación de Inversión en Capital

Análisis de Hacer vs Compra

Planeamiento de Contenido del Costo

Análisis de Ciclo de Vida

Gerencia del Desempeño

Seguimiento Desempeño de

Proceso

Resultados por Actividad y proceso

Rentabilidad por Cliente y producto

Eliminación de Productos

Costos y Economía de la Calidad

Análisis de Inductores de Costo

Gerencia de Cadena de Proveedor

Benchmarking y mejor Práctica

Eliminación de Actividades Sin

Valor

Análisis de Tendencias

Análisis de variaciones

EN ALGUNAS ORGANIZACIONES NO SE SABE CUAL ES LA RENTABILIDAD CLIENTE POR CLIENTE o PRODUCTO POR PRODUCTO

Si se sabe es que algunos Clientes o productos no son Rentables y están subsidiados por otros. NO SE SABE CON PRECISIÓN CUALES SON.

Si se lo supiera

rentabilidad por Cliente y por Producto.

La Rentabilidad de cada Cliente es un tema ESTRATÉGICO, ya que ayudar a las Organizaciones a mejorar su rentabilidad (ROI) las Organizaciones dividen todos los gastos indirectos por una

Pueden

definirse estrategias para mejorar la

variable de volumen,

ejemplo: Cantidad de Clientes o de Productos

Recursos

Análisis de

Actividades

PCGA
PCGA

Contabilidad

Tradicional

Actividad

INSUMO

Objeto de Costo
Objeto
de Costo
Contabilidad Tradicional Actividad INSUMO Objeto de Costo Resultado ATRIBUTOS DE ACTIVIDAD MEDIBLES : * Tiempo *
Contabilidad Tradicional Actividad INSUMO Objeto de Costo Resultado ATRIBUTOS DE ACTIVIDAD MEDIBLES : * Tiempo *

Resultado

ATRIBUTOS DE ACTIVIDAD MEDIBLES:

* Tiempo * Costo * Cantidad * Calidad
* Tiempo
* Costo
* Cantidad
* Calidad

La cadena de Valor CD

C. de Valor es la secuencia de funciones comerciales, su utilidad (funcionalidad) se

añade a los productos o servicios de una

organización estas funciones son:

Estrategica y Administración
Estrategica y Administración
Investigación y Producci Diseño Producción MercadotecniaDistribución Servicio ón al desarrollo Cliente
Investigación
y
Producci
Diseño
Producción MercadotecniaDistribución Servicio
ón
al
desarrollo
Cliente
Contabilidad moderna de Costos o
Contabilidad Administrativa
RECURSOS $$ “INDUCTOR” DE RECURSOS ACTIVIDADES $$ “INDUCTOR” DE ACTIVIDADES OBJETO DE COSTO $$ PERSONAL

RECURSOS

$$

“INDUCTOR”

DE RECURSOS

RECURSOS $$ “INDUCTOR” DE RECURSOS ACTIVIDADES $$ “INDUCTOR” DE ACTIVIDADES OBJETO DE COSTO $$ PERSONAL

ACTIVIDADES

$$

RECURSOS $$ “INDUCTOR” DE RECURSOS ACTIVIDADES $$ “INDUCTOR” DE ACTIVIDADES OBJETO DE COSTO $$ PERSONAL

“INDUCTOR” DE ACTIVIDADES

DE RECURSOS ACTIVIDADES $$ “INDUCTOR” DE ACTIVIDADES OBJETO DE COSTO $$ PERSONAL EQUIPOS EDIFICIOS PROCESAR

OBJETO DE COSTO

$$

PERSONAL

EQUIPOS

EDIFICIOS

PROCESAR DOCUMENTOS PROCESAR PEDIDOS

MOVER MERCADERÍA

CONTRATAR PERSONAL VENDER PRODUCTOS VISITAR A CLIENTES

PRODUCTOS/SERVICIOS CLIENTES / CANALES OTROS(CAPACIDAD OCIOSA

Jorge Cardeña Peña

De donde viene la

Información?

Jorge Cardeña Peña De donde viene la Información? Oracle Excel SAP MRP s Estimado Reporte s
Oracle Excel SAP MRP s
Oracle
Excel
SAP
MRP
s
De donde viene la Información? Oracle Excel SAP MRP s Estimado Reporte s Impreso Sis.Inf.Gerencial Hojas
De donde viene la Información? Oracle Excel SAP MRP s Estimado Reporte s Impreso Sis.Inf.Gerencial Hojas

Estimado

Reporte

s Impreso Sis.Inf.Gerencial Hojas de Cálculo
s
Impreso
Sis.Inf.Gerencial
Hojas de Cálculo

Base de datos para ABC

Actividad

Modelo A.B.C.

El objeto central de costeo es la Actividad

Modelo A.B.C. El objeto central de costeo es la Actividad 1- Indentificación de las actividades relevantes
1- Indentificación de las actividades relevantes
1- Indentificación de las actividades relevantes
2- Determinación de sus costos propios (Directos)
2- Determinación de sus costos propios (Directos)
3- Aplicación de costos indirectos(Uso de bases razonables)
3- Aplicación de costos indirectos(Uso de bases
razonables)
4- Obtención del costo total por actividad
4- Obtención del costo total por actividad
razonables) 4- Obtención del costo total por actividad 5- Elección de cost-drivers o inductores de costos

5- Elección de cost-drivers o inductores de costos de cada actividad

6- Calculo del costo por unidad de cost-driver
6- Calculo del costo por unidad de cost-driver

para cada actividad

Modelo A.B.C.

1- Actividad: Facturación 4- Costo total facturación : $ 200.000 5- Cost-driver : Cantidad de
1- Actividad: Facturación
4- Costo total facturación : $ 200.000
5- Cost-driver : Cantidad de facturas

(100.000)

2- Costos propios mensuales : $ 160.000

3- Costos indirectos aplicados : $ 40.000

6- Costo por unidad de inductor :
6- Costo por unidad de inductor :

$ 200.000 / 100.000 Fc = $ 2 / Fc

7- Costo por cliente/canal Cliente XX Cantidad mensual 200 Facturas
7- Costo por cliente/canal
Cliente XX
Cantidad mensual 200 Facturas

Costo facturación cliente XX = $ 400

Costos

ABC

Planeamiento

Operativo Indicadores de Gestión
Operativo
Indicadores
de
Gestión

Metas

Individuales

Plan Operativo y Costos ABC y el Sistema de

Evaluación Integral del Desempeño

Indicadores de Gestión

Plan Operativo

Financiero

ABC

Evaluación

de

Desempeño

500 Actividade s
500
Actividade
s

156

Actividad

es

Plan Operativo Financiero ABC Evaluación de Desempeño 500 Actividade s 156 Actividad es N° Actividade s

Actividade

s

Plan Operativo Financiero ABC Evaluación de Desempeño 500 Actividade s 156 Actividad es N° Actividade s
Plan Operativo Financiero ABC Evaluación de Desempeño 500 Actividade s 156 Actividad es N° Actividade s
Plan Operativo Financiero ABC Evaluación de Desempeño 500 Actividade s 156 Actividad es N° Actividade s
Plan Operativo Financiero ABC Evaluación de Desempeño 500 Actividade s 156 Actividad es N° Actividade s

Plan Operativo y el Sist de Costos

ABC y el Sist. de Evaluación Integral

del Desempeño

Objetivos

Estratégico

s

S/.

Estatutos

Desempeño Objetivos Estratégico s S/. Estatutos Plan Operativo Financiero ABC Evaluación de Desempeño S/.

Plan

Operativo

Financiero

ABC

Evaluación

de

Desempeño

S/.

Personal

Emplead

o y

Obrero

de Desempeño S/. Personal Emplead o y Obrero S/. S/ . Los costos vistos en los
de Desempeño S/. Personal Emplead o y Obrero S/. S/ . Los costos vistos en los

S/.de Desempeño S/. Personal Emplead o y Obrero S/ . Los costos vistos en los distintos de Desempeño S/. Personal Emplead o y Obrero S/ . Los costos vistos en los distintos

S/

.

Los costos vistos en los distintos sistemas de la empresa

de Desempeño S/. Personal Emplead o y Obrero S/. S/ . Los costos vistos en los

Fuente de los recursos para el proyectos?

Recursos Propios

Menor riesgo de insolvencia

Préstamo de terceros: Interés del préstamo

¿Qué fuentes de financiamiento conocemos?

Internas

Emisión de Acciones

Utilidades retenidas

Externas

Créditos

Proveedores

Arrendamientos financieros

Préstamos a largo y corto plazo

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Todo tiene un Costo. La elección de una estrategia y puesta en operación generan costos.
Todo tiene un Costo.
La
elección
de
una
estrategia
y
puesta
en
operación generan costos.
La elección de una estrategia está a merced del
costo-beneficio que se genere en el menor
tiempo posible (no siempre se cumple).
Los costos son base de las operaciones de una
empresa, y base que da consistencia a las
estrategias.
Las estrategias pueden desarrollarse
disminuyendo costos en las organizaciones
(estrategias de costos).
El punto de equilibrio expresa el punto de
apalancamiento límite financiero entre lo que se

gana y lo que puede perder.

CADENA DE VALOR INDUSTRIA

C. Valor C.Valor C. Valor C. Valor Comprador Proveedor EMPRESA Distribuidor
C. Valor
C.Valor
C. Valor
C. Valor
Comprador
Proveedor
EMPRESA
Distribuidor
Valor C. Valor Comprador Proveedor EMPRESA Distribuidor C. Valor Reciclaje SERVICIO DISEÑO PRODUCCIÓN MERCADEO
C. Valor
C. Valor
Reciclaje
Reciclaje
Proveedor EMPRESA Distribuidor C. Valor Reciclaje SERVICIO DISEÑO PRODUCCIÓN MERCADEO DISTRIBUCION
SERVICIO
SERVICIO
DISEÑO PRODUCCIÓN MERCADEO DISTRIBUCION DESARROLLO
DISEÑO
PRODUCCIÓN
MERCADEO DISTRIBUCION
DESARROLLO

AL CLIENTE.

CADENA VALOR EMPRESA

91

92
92
1.
1.

"El verdadero amor es la aceptación de todo lo que el

otro es y de lo que ha sido, además, de lo que será y de lo que ya no es " (Anónimo)

2. Si el dinero va delante todos los caminos se abren" (Shakespeare 3. Los amigos
2.
Si el dinero va delante todos los caminos se abren"
(Shakespeare
3.
Los amigos nos abandonan con facilidad pero
nuestros enemigos son implacables“ (Voltaire)
4.
Tan atroz como LAS COSAS MALAS DE LOS
MALOS, ES EL SILENCIO DE LOS BUENOS"
(Gandhi).
5.