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INTERVENCIONES EN
 

LOS PROCESOS HUMANOS I


 

 
DESARROLLO HUMANO
 
AUTOR: Ana María Peña
 

 
ÍNDICE  

 
1. Intervenciones  en  los  procesos  humanos  
1.1. Diagnóstico  de  empresas  e  intervenciones  en  procesos  humanos  
1.2. Enfoques  de  procesos  individuales,  interpersonales  y  grupales                                                                            
1.3. Enfoques  del  proceso  organizacional:  toma  decisiones,  conflicto  y  negociación.  

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INTRODUCCIÓN  

Apreciados  estudiantes,  en  la  presente  cartilla  encontrarán  los  elementos  adicionales  a  estudiar  
dentro  del  módulo  de  Desarrollo  Humano.  El  propósito  de  este  módulo  es  que  ustedes  participen  
activamente   en   temas   relacionados   con   las   intervenciones   en   los   procesos   humanos   que   se  
evidencian   en   las   empresas;   esto   con   el   objetivo   de   ayudar   a   sus   miembros   a   identificar   los  
obstáculos   que   bloquean   su   eficacia   y   que   no   dejan   fluir   su   creatividad   y   liderazgo   tanto   a   nivel  
de  grupo,  como  de  individuos.  

Se  busca,  además,    dar  a  conocer  los  fundamentos  teóricos  y  prácticos  para  que  la  calidad  de  las  
relaciones   sea   óptima   y,   de   esta   manera,   influir   de   manera   positiva   y   significativa   en   el   éxito   de  
los  objetivos  de  la  empresa.  

Esperamos  que  con  esta  cartilla  podamos  contribuir  de  modo  decisivo  a  su  formación  profesional,  
y   así   permitirles   adquirir   competencias   que   los   preparen   para   asumir   retos   futuros   en   las  
empresas  donde  trabajan  o  donde  aspiran  trabajar.  

RECOMENDACIONES  ACADÉMICAS  

Apreciados  estudiantes,  el  equipo  de  tutores  los  felicita  por  elegir  este  espacio  virtual,  el  cual  se  
encuentra  abierto  para  usted.  A  partir  de  este  momento,  este  espacio  debe  ser  enriquecedor  para  
aprender  y  asimilar  información  de  la  mejor  calidad  académica.  Es  importante  que  sepa  que  usted  
no   se   encuentra   solo;   existe   una   comunicación   permanente   y   constante,   mediante   la   cual   se  
realiza  un  intercambio  e  interacción  con  todos  los  participantes  acerca  de  sus  experiencias,  esto  
es,  con  su  tutor  virtual,  con  su  aula  virtual  y  con  el  grupo  de  compañeros,  los  cuales  crean  un  
equipo  de  trabajo  muy  fuerte  que  facilita  la  asimilación  del  conocimiento  con  altos  estándares  de  
calidad   académica.   También   les   comparto   que   a   partir   de   este   trabajo   y   experiencia   muchos  
estudiantes   han   logrado   implementar   cambios   y   un   mejoramiento   continuo,   tanto   en   su   vida  
personal  como  profesional,  al  igual  que  desde  el  punto  de  vista  de  aprendizaje  y  conocimiento  de  
herramientas  creativas  e  innovadoras.  

Les  sugiero  revisar  todo  el  módulo  del  aula  virtual,  así  como  el  calendario  y  la  guía  de  actividades,  
para  que  tengan  conocimiento  de  todas  las  actividades  con  la  semana  y  fecha  en  que  se  realizan.  
Es  importante,  además,  consultar  su  porcentaje  de  la  nota  con  respecto  al  módulo.  

Les  recuerdo  que  el  propósito  del  foro  general  es  crear  un  espacio  de  discusión  donde  podrán  
presentarse  con  sus  compañeros  de  aula  y  crear  grupos  de  trabajo  en  línea.  

De   esta   manera,   les   damos   la   bienvenida   nuevamente   y   esperamos   que   sea   una   experiencia  
enriquecedora  y  emocionante.  Les  deseamos  el  mayor  de  los  éxitos  y  los  invitamos  a  estar  en  
permanente  contacto.  

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DESARROLLO  DE  CADA  UNA  DE  LAS  UNIDADES  TEMÁTICAS  

1. Intervenciones  en  los  procesos  humanos  

Al  hablar  de  intervenciones  es  necesario  basarse  en  un  diagnóstico,  que  responde  a  la  necesidad  
de  resolver  problemas  específicos  y  mejorar  áreas  particulares  de  la  organización  en  las  que  se  
han  detectado  problemas.  

De  acuerdo  con  Guizar  (2008),  las  intervenciones  en  procesos  humanos  están  dirigidas  al  personal  
de   las   organizaciones,   así   como   a   sus   procesos   de   interacción,   tales   como   la   comunicación,   la  
solución   de   problemas,   el   liderazgo   y   las   dinámicas   de   grupos.   Así,   estas   intervenciones   afectan  
los  aspectos  más  humanos  de  las  organizaciones.  

De  igual  manera,  las  intervenciones  tecno-­‐estructurales  se  dirigen  a  la  tecnología  y  a  la  estructura  
de  la  organización  con  el  fin  de  hacerlas  partícipes  en  las  intervenciones  de  procesos  humanos;  
mientras  que  las  intervenciones  en  administración  de  recursos  humanos  se  centran  en  la  relación  
con  el  personal,  los  planes  de  carrera  y  los  sistemas  de  recompensa.  

Por   otra   parte,   las   intervenciones   estratégicas   están   orientadas   a   la   estrategia   general   de   la  
organización  y  cómo,  a  través  de  los  recursos,  obtener  beneficios  frente  a  la  competencia.  

Para  escoger  el  tipo  de  intervención  es  necesario  abordar  las  siguientes  premisas:    

• La  intervención  que  se  realice  se  dirige  a  los  resultados.  


• Considerar  las  condiciones  a  partir  de  las  cuales  se  esperarían  resultados  
positivos.    
• Cómo  se  implementan  las  intervenciones.  
 
 
 
 
 
 

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1.1. Diagnóstico  de  empresas  e  intervenciones  en  procesos  humanos  

A  continuación  encontrarán  las  intervenciones  más  usuales  en  la  organización:    

GRUPOS  T

CONSULTORÍA  EN  PROCESOS

INTERVENCIÓN   DE  LA  TERCERA  PARTE

FORMACIÓN  DE  EQUIPOS

ENSAYOS   O  ENCUESTAS    DE  RETROALIMENTACIÓN

REUNIONES DE CONFRONTACIÓN

RELACIONES  INTERGRUPALES  -­‐ ENFOQUES  INTERMEDIOS

 
Figura  1.  Intervenciones  en  la  organización.  
Fuente:  (elaboración  propia  a  partir  de  Guizar,  2013)      

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Grupos  “T”  

Intervención  1:  proviene  de  la  palabra  training  =  entrenamiento.  Guizar  (2008)    refiere  que  esta  
es  una  herramienta  que  sirve  para  detectar  por  qué  el  comportamiento  de  un  individuo  afecta  a  
los  miembros  de  la  organización,  sea  de  forma  positiva  o  negativa.    Quiere  decir  que  este  método  
se   utiliza   para   cambiar   la   conducta   a   través   de   interacciones   no   estructuradas   grupales,   se  
analizan   los   procesos   de   interacción   y   su   personalidad.   El   propósito   central   de   los   grupos   “T”   es    
facilitar     a   los   empleados   una   conciencia   de   su   conducta   y   de   la   forma   en   que   otros   la   perciben,  
mayor  sensibilidad  ante  el  comportamiento  ajeno  y  mejor  conocimiento  de  los  procesos  de  grupo  
(Guizar,  2008).  Dentro  de  los  resultados  se  evidencia:  

• Empatía  
• Mejoramiento  de  las    técnicas  para  escuchar  
• Apertura  y  tolerancia  ante  las  diferencias  individuales  
• Habilidades  para  la  solución  de  conflictos  
 

Consultoría  en  procesos  

Intervención   2:   el   propósito   de   este   proceso   es   que   un   asesor   externo   (consultor)   ayude   a   su  


cliente  en  aspectos  como  exceso  de  trabajo,  relaciones  informales  y  canales  de  comunicación.  

Coincide  con  los  grupos  “T”  en  que  asegura  que  la  eficiencia  organizacional  mejora  si  se  procede  
a   abordar   las   dificultades   y   problemas   con   el   otro.   La   similitud   entre   las   intervención   1   y   la   2   es  
que  se  concentran  en  la  participación  del  personal.  

La   diferencia   es   que   la   intervención   2   se   dirige   a   la   productividad,   no   es   tan   evidente   la  


sensibilización   y   no   resolverá   inconvenientes   organizacionales,   sino   que   asesorará   un   proceso  
para  que  la  empresa  resuelva  todos  sus  inconvenientes.  

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Puntualmente,  la  consultoría  participa  en  las  siguientes  áreas:    

Comunicación

Competencia  y   Funciones  de  los  


Cooperación  entre   Miembros  del  
grupos Grupo

Autoridad  y  
Liderazgo

 
 
Figura  2.  Áreas  de  participación  de  la  consultoría  
Fuente:  (elaboración  propia,  a  partir  de  Guizar,  2013).      

La   comunicación   es   indispensable   porque   es   transversal   a   todas   las   áreas   y,   por   esta   razón,  
usualmente   se   utiliza   una   herramienta   para   analizar   los   procesos   de   comunicación   de   las  
empresas   denominada   “la   ventana   de   Johari”,   creada   por   los   psicólogos   Joseph   Luft   y   Harry  
Ingham.   Esta   herramienta   se   compone   de   varios   cuadrantes   o   áreas,   que   se   explican   a  
continuación.  

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El  área  abierta  se  refiere  a  todos  los  aspectos  que  conozco  de  mí  mismo  y  que  los  demás  también  
conocen  y  estarían  dispuestos  a  compartir.  Un  ejemplo  de  esto  podría  ser  un  juego  que  se  tiene  
en  común  y,  de  esta  manera,  es  el  punto  de  partida  de  una  conversación.  El  área  oculta  se  refiere  
a  lo  que  conocemos  de  nosotros  mismos  pero  los  demás  desconocen  y,  adicionalmente,  no  se  
quiere   compartir   la   información;   por   ejemplo,     el   temor   de   una   persona   de   hablar   en   público   y,  
así,   evita   cualquier   situación   en   que   pueda   estar   expuesta.   En   el   área   ciega   sucede   todo   lo  
contrario,  pues  se  refiere  a  todos  los  aspectos  que  los  demás  conocen  de  la  persona,  pero  que  
ella  desconoce  por  completo.  El  área  desconocida  se  refiere  a  lo  que  las  propias  personas  y  los  
demás   desconocen   de   ellas   mismas;   un   ejemplo   serían   las   fobias   o   temores.   Probablemente,  
cuando   se   implemente   el   uso   de   la   ventana   de   Johari,   se   presente   apatía   a   revelar   información;  
sin  embargo,  en  el  proceso  se  trabaja  fuertemente  en  ese  aspecto  para  que  se  eliminen  todos  los  
miedos  y  la  resistencia.  

Las  funciones  y  roles  de  los  integrantes  del  grupo  es  la  segunda  área,  ya  que  experimenta  un  
proceso  mientras  se  integra  e  incluye  la  orientación  propia  de  los  miembros  del  grupo,  generando  
información  sobre  el  clima  que  se  debe  propiciar  dentro  de  este.  Schein  (1992)  describe  que  los  
miembros  del  grupo  pueden  experimentar  problemas  a  nivel  de:      

• Identidad:  donde  el  integrante  del  grupo  selecciona  una  función  teniendo  en  
cuenta  la  satisfacción  que  representa  para  sí  mismo  y,  de  igual  manera,  para  el  
grupo.  Si  existe  alguna  tensión  emocional  muy  difícilmente  el  individuo  logrará  
ser  parte  del  grupo.  
• Control,  poder  e  influencia:  el  nuevo  integrante  del  grupo  debe  enfrentar  la  
repartición  de  poder  e  influencia  sobre  los  otros  integrantes  del  grupo  y  esto  es  
una  manera  de  generar  conflicto.  
• Necesidades  individuales  y  metas  del  grupo:  es  necesario  dar  a  conocer  las  
necesidades  para  establecer  metas  grupales.  
• Aceptación  e  intimidad:  se  desconoce  el  nivel  de  aceptación  que  se  pueda  tener  
dentro  del  grupo  y  se  experimenta  incertidumbre.    

Así  mismo,  a  partir  de  experimentar  estos  problemas  también  se  pueden  presentar  respuestas  
que  desencadenan    conflictos  emocionales  dentro  de  los  grupos:  

• Respuesta  del  manejo  enérgico  o  agresivo:  es  evidente  cuando  se  manifiestan  
discusiones  o  enfrentamientos  entre  todos.  
• Respuesta  del  manejo  afectuoso  o  de  apoyo:  es  evidente  en  las  alianzas  
generadas;  surgen  grupos  de  ayuda  mutua;  se  da  solución  a  los  problemas.  
• Comportamiento  distante:  se  centra  en  negociar  el  sentimiento;  se  evitan  las  
emociones.  

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Dentro  de  las  funciones  para  el  desempeño  de    las  tareas  del  grupo  se  encuentran:  

• Planteamiento  del  problema.  


• Socialización  de  opiniones.  
• Búsqueda  de  información.  
• Socialización  de  inconvenientes  relacionados  con  la  tarea.  
• Comunicación  e    ideas  creativas.  

La  tercera  está  relacionada  con  la  autoridad  y  liderazgo  que  hace  referencia  a  la  influencia  que  
se  ejerce  sobre    el    grupo  o  el  individuo;  aquí  es  evidente  la  jerarquía.  

La   competencia   y   cooperación   entre   grupos   es   la   cuarta   área;   es   aquí   donde   se   resalta   la  


contradicción   con   los   puntos   de   vista   de   quien   representa   el   liderazgo,   se   desarrollan   pautas   de  
comportamiento  e  implementación  de  normas.  

Intervención  de  la  tercera  parte    

Intervención  3:  se  centra  en  los  conflictos  interpersonales  que  surgen  entre  los  integrantes  del  
grupo.   Los   conflictos   se   manifiestan   con   las   metodologías   de   trabajo   o   cuando   las   relaciones  
disfuncionales   entre   los   integrantes   se   mantienen;   esto   incluye   actitudes   negativas   y   poca  
asertividad.  

Uno  de  los  propósitos  del  desarrollo  humano,  en  la  mejora  de  las  relaciones  entre  personas  y  los  
departamentos,  es  alivianar  las  discusiones  que  se  presentan  determinando  si  cada  uno  de  los  
miembros   manifiestan   interés   por   trabajar   en   equipo   y   resolver   los   problemas.   Es   importante  
tener  presente  que  una  buena  relación  de  trabajo  se  caracteriza  por:    

• Identificar  las  metas  comunes.    


• Aceptar  de  común  acuerdo  las  funciones.    
• Prima  el  respeto,  la  confianza  mutua,  el  respeto  a  la  diferencia,  normas  y  
expectativas.  
 

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1.2. Enfoques  de  procesos  individuales,  interpersonales  y  grupales  

Formación  de  equipos    

Intervención   4:   las   organizaciones   están   constituidas   por   personas   que   trabajan   juntas   para  
alcanzar  un  fin  común.  El  desarrollo  de  equipos  puede  aplicarse  dentro  de  grupos  o  a  un  nivel  
intergrupal  cuando  las  actividades  son  interdependientes  (Guizar,  2008).  A  su  vez,  si  se  habla  de  
desarrollo   intragrupal   se   hace   referencia   a   la   mejora   de   los   propósitos   de   los   miembros   del  
equipo,  lo  cual  facilita  la  productividad  del  grupo  teniendo  en  cuenta  el  establecimiento  de  metas  
y  las  relaciones  entre  los  integrantes,  y  el  análisis  del  desempeño  de  cada  uno  de  los  roles  con  las  
funciones  y  responsabilidades  definidas,  logrando  una  mejora  en  el  desarrollo  de  los  equipos.  En  
el  desarrollo  intergrupal  se  hacen  evidente  los  conflictos  que  pueden  existir  entre  los  grupos;  por  
lo   tanto,   el   desarrollo   humano   promueve   diferentes   estrategias   de   cambio   y   métodos   que  
propendan   modificar   actitudes,   estereotipos   o   percepciones   que   pueden   surgir   entre  
departamentos   y   que   son   altamente   negativos   para   los   esfuerzos   de   coordinarse   entre   ellos.  
Adicionalmente,  existen  diversas  estrategias  que  facilitan  a  los  equipos  de  trabajo  convertirse  en  
equipos   autodirigidos,   que   se   caracterizan   porque   no   sobrepasan   un   límite   de   15   personas,  
proponen   soluciones   a   los   problemas,   analizan   las   mejores   opciones   y   oportunidades,   y   se  
centran  en  la  lealtad,  confianza  y  respeto  optimizando  el  proceso  comunicativo.  Los  beneficios  
que   presentan   los   equipos   de   trabajo   autodirigidos   son   compromiso,   tiempo   de   respuesta  
efectiva  ante  cualquier  situación,  se  permite  el  desarrollo  de  todos  los  integrantes,  es  productivo,  
el  cumplimiento  de  objetivos  es  permanente  y  no  hay  resistencia  a  los  cambios.  

Ensayos  o  encuestas  de  retroalimentación  

Intervención  5:  se  caracteriza  por  recolectar  datos  acerca  de  una  organización  o  departamento  
mediante   cuestionarios.   Los   datos,   una   vez   sintetizados,   se   utilizan   para   diagnosticar   problemas  
y   desarrollar   planes   de   acción   para   resolverlos,   y   con   ellos   se   da   una   retroalimentación   a   los  
miembros   de   la   organización   (Guizar,   2008).   Por   lo   tanto,   al   desarrollar   una   encuesta   de  
retroalimentación   se   deben   considerar   los   siguientes   pasos:   deben   participar   todos   los  
integrantes  de  la  organización  o  el  departamento  en  específico;  se  realiza  el  análisis  diagnóstico  
de  acuerdo  con  los  datos  obtenidos;  y  se  hace  una  retroalimentación.  Así  mismo,  las  preguntas  
deben  dirigirse  hacia  la  persona  y  el  trabajo,  los  salarios  y  beneficios,  motivación  en  el  trabajo,  los  
cambios  y  los  problemas,  y  cómo  se  enfrentarían.  A  partir  de  la  teoría  de  sistemas  se  relaciona  un  
modelo  básico  de  retroalimentación  que  usa  insumos  como  la  información  obtenida  cuando  se  
aplica  encuestas,  el  proceso  de  transformación  de  la  información  que  se  analiza,  los  resultados  -­‐
como   la   información   final   obtenida   a   partir   del   análisis-­‐   y     la   retroalimentación   centrada   en  
generar  un  cambio.  

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Reuniones  de  confrontación    

Intervención   6:   estas   reuniones   de   confrontación   son   una   herramienta   diseñada   para   mover   los  
recursos   de   las   organizaciones   con   el   propósito   de   identificar   los   problemas.   Se   hacen   para  
generar   confrontación,   de   manera   propositiva   o   negativa,   entre   las   partes   en     un   conflicto  
existente.    

Al   hablar   de   conflicto   varios   conceptos   participan     y     representan   la   importancia   que   tiene   para  
las  organizaciones  solucionarlos  de  forma  oportuna  y  asertiva  como  lo  determina    la  pirámide  de  
los  conflictos,  que  se  asimila  a  un  efecto  iceberg.  Para  comprender  mejor  el  concepto  se  explicará  
de  la  siguiente  manera:  

  Situaciones,  lo  que  


  probablemente  se  
divisa  
 
 
 
 
 
 
Emociones  q ue  no  
 
se  p erciben  
 
 
 
Figura  3.  Iceberg  
Fuente:  Simpson  (s.f.)  

La  parte  superior,  lo  que  es    visible  del  conflicto,  sería  la  supuesta  causa  de  este,  es  decir,  que  se  
refiere   a   todas   las   situaciones   o   hechos   de   menor   significado;   sin   embargo,   todo   aquello   que   es  
difícil   de   identificar   y   que   no   se   observa   es   el   origen   real   del   problema,   siendo   de   un   tamaño  
inmenso  y  afecta  los  sentimientos,  la  autoestima,  etc.  

Evidentemente,   un   encuentro   de   confrontación   será   productivo   si   se   logra   mantener   una  


motivación  positiva  para  todos,  niveles  óptimos  de  tensión  entre  los  integrantes  de  la  reunión  y  
un  buen  equilibrio  entre  las  figuras  de  poder,  logrando    un  buen    diálogo  sin  jerarquías.  

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Relaciones  intergrupales  

Algunas  veces  se  hace  necesario  facilitar  ayudas  a  dos  o  más  grupos  y  áreas  que  conforman  la  
organización   para   resolver   conflictos   que   afectan   el   equilibrio   de   esta.   El   conflicto   intergrupal  
puede  darse  entre  áreas  de  trabajo,  el  cual  puede  ser  positivo  aumentando  la    productividad  y  
haciendo   evidente   fallas   en   cada   una   de   estas   áreas,   logrando   mejoras   en   ellas;   sin   embargo,  
también   resalta   elementos   negativos   como   los   rumores,   que   generan     un   clima   laboral  
inadecuado  en  la  organización.  

A  partir  de  las  siguientes  características  se  abordan  las  diferentes  estrategias  para  resolver  los  
conflictos  que  se  presentan  en  los  grupos:  

• Separación  física  de  los  grupos:  minimiza  el  conflicto,  por  lo  tanto  la  posibilidad  de  
interactuar.  
• Interacción  cuando  los  objetivos  se  encuentran  establecidos:  se  centra  en  el  
cumplimiento  de  objetivos,  las  reglas  y  la  toma  de  decisiones.  
• Mantener  los  grupos:  incluye  la  participación  de  las  personas  relacionadas  con  los  dos  
grupos,  facilitando  la  identificación  y  comprensión  de  problemas.  
• Finalizar  negociaciones  directas  entre  los  representantes  de  cada  grupo:  se  
caracteriza  por    aquellos  que  adoptan  una  posición  neutral  ante  el  conflicto    y  siempre  
resaltan  los  aspectos  positivos  del  grupo.    

El   desarrollo   humano   comprende   la   necesidad   de   la   toma   de   decisiones   grupales   y   se   hace  


indispensable  que  exista  una  fuerte  interacción  entre  los  grupos  en  conflicto,  sobre  todo  cuando  
se   ha   perdido   el   sentido   de   cooperar.   Es   necesario   comprender   la   magnitud   de   lo   que   este  
conflicto   representa   en   términos   económicos   y   humanos,   al   igual   que   el   omitir   y   no   abordar   las  
causas   y   el   origen   que   motivan   el   comportamiento   de   los   grupos.   Enfoques   normativos:   existen  
marcos  teóricos  normativos  que  aseguran  mejores  estrategias  para  lograr  el  cambio  y  mantener  
su  direccionamiento.  Likert,  Blake  y  Mouton  analizan  los  estilos  de  dirección  que  se  mantienen  
en  las  organizaciones.  

1.3.    Enfoques  del  proceso  organizacional  

Existen   cuatro   (4)   grandes   estilos   de   liderazgo,   de   acuerdo   a   los   perfiles   de   Likert,   que   permiten  
clasificar  a  las  organizaciones:  

• Administración  autocrática:  es  una  administración  autoritaria  y  explotadora.  


• Administración  benevolente:  es  exigente  pero  nunca  explotadora.  
• Administración  consultiva:  consulta  a  los  empleados  los  problemas  y  decisiones,  
pero  es  la  administración  quien  toma  las  decisiones.  

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Administración  participativa:  todo  tipo  de  decisiones  se  toman  en  equipo.  

El  propósito  del  enfoque  de  Likert  se  centra  en  la  aplicación  de  un  cuestionario  denominado  Perfil  
de   las   características   organizacionales,   que   caracteriza   los   siguientes   aspectos:   liderazgo,  
motivación,  comunicación,  decisiones,  metas  y  control.  

El  método  GRID  de  Blake  y  Mouton  es  un  enfoque  estructurado  que  determina  la  comunicación  
deficiente   como   principal   obstáculo   para   la   eficacia   de   los   negocios   y   las   organizaciones.     El  
modelo   consta   de   escalas   de   9   puntos   para   describir   y   calificar   el   grado   de   interés   de   los  
administradores  por  la  producción  y  las  personas;  el  nivel  1  representa  un  interés  mínimo  y  9  
indica  un  gran  interés.  Los  conceptos  que  incluye  son  los  siguientes:  

Administración   pobre:   se   refiere   a   los   esfuerzos   y   dedicación   mínima   para   hacer   el   trabajo,   que  
solo  alcanza  para  mantenerse  en  la  organización.  

Autoridad-­‐obediencia:  predomina  la  eficacia  y  la  disposición  de  las  condiciones  de  trabajo.  

Administración  del  club  campestre:  las  relaciones  con  el  personal  son    satisfactorias  y  se  propicia  
un  ambiente  de  trabajo  adecuado  y    agradable.  

Administración  de  equipo:  predomina  el  compromiso  de  todo  el  personal  y  las  relaciones  están  
basadas  en  la  confianza  y  el  respeto.  

Administración   hombre-­‐organización:   buen   funcionamiento   de   la   organización   debido   al  


equilibrio  que  hay  entre  el  trabajo  y  el  resto  de  áreas  de  la  vida.  

El  modelo  GRID  presenta  seis  fases  en  su  desarrollo:  

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Tabla  1.    Fases  del  modelo  GRID  

Fase  1.  Programación   de  Seminarios

Fase  2.  Trabajo  en  Equipo

Fase  3.  Desarrollo   Intergrupal  

Fase  4.  Modelo  Estratégico

Fase  5.  Aplicación   del  Modelo   Estratégico

Fase  6.  Evaluación

 
Fuente:  (elaboración  propia  a  partir  de  Guizar,  2013).      

La   programación   de   seminarios:   tiene   una   duración   de   una   semana,   donde   los   participantes  
evalúan  y  aprenden  comportamientos  relacionados  con  los  demás.                                                                                                  
El  desarrollo  de  trabajo  en  equipo:  consta  de  identificar  reglas,  normas  y  características  de  los  
equipos  de  trabajo  de  la  organización.                                                                                                                                                                              

El   desarrollo   intergrupal:   promueve   la   participación   de   todos   integrantes   de   los   equipos   de   la  


organización  con  todos  los  aportes,  válidos  o  no,  entre  ellos.  

 La   propuesta   de   un   modelo   estratégico   incluye   el   desarrollo   ideal   para   la   organización   y   las  
personas;  luego,  al  ejecutarlo,  se  esperaría  avanzar  hacia  un  modelo  ideal  de  empresa  donde  se  
mantiene  el  funcionamiento  y  el  valor  a  la  persona,  caracterizado  por  el  compromiso  y  sentido  
de  pertenencia.  

Finalmente,  es  indispensable  la  evaluación  de  todo  el  proceso,  junto  con  la  retroalimentación,  
para   evidenciar   los   cambios   realizados   y   la   identificación   de   las   barreras   específicas   que   se  
necesitan  suprimir  para  la  mejora  y  armonía  de  la  organización.  

14 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
REFERENCIAS  

 
• Albors  Garrigós,  J.  (2010).  El  auto  conocimiento  en  comunicación.  La  ventana  de  
Johari.              Recuperado  de:  
http://loginbiblio.poligran.edu.co:2048/login?url=http://search.ebscohost.com/login.
aspx?direct=true&db=edsbas&AN=edsbas.ftunivpvalencia.oai.riunet.upv.es.10251.83
49&lang=es&site=eds-­‐live  
• Guizar,  R.  M.  (2008).  Desarrollo  Organizacional.  Principios  y  Aplicaciones.  México:  
McGraw  Hill.  
• Guizar,  R.  M.  (2013).  Desarrollo  Organizacional.  Principios  y  Aplicaciones.  México,  Mc          
Graw  Hill.  
• Schein,  E.  (1992).  Organizational  Culture  and  Leadership.  San  Francisco:  Jossey-­‐Bass  
Inc.  

Lista  de  figuras  

• Simpson,  M.  (s.f).  Iceberg  [Dibujo].  Recuperado  de  


https://pixabay.com/es/iceberg-­‐el-­‐agua-­‐azul-­‐oc%C3%A9ano-­‐hielo-­‐1421411/  

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