GESTIÓN DE COSTOS

PMBOK® 6TA EDITION

 Agenda
2

Objetivos de la sesión

Conceptos

Repaso Sesión Anterior

Capítulo VII: PMBOK: Gestión de Costos

Preguntas “Tipo Examen Certificación”

Conclusiones y Recomendaciones
 VIDEO INTRODUCTORIO

http://www.youtube.com/watch?v=AcjdeUZIIPw
2
4

Definición de Costo

Tipos de Costo

7. Gestión de Costos del Proyecto

7.1 Planificar la Gestión de los Costos
7.2 Estimar los Costos
7.3 Determinar el Presupuesto
7.4 Controlar los Costos
 Definición de Costo
5

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 = 𝑓 𝑚𝑝𝑑, 𝑚𝑜𝑑, 𝑐𝑖𝑓

Donde:
𝑚𝑝𝑑: Materia Prima Directa
𝑚𝑜𝑑: Mano de Obra Directa
𝑐𝑖𝑓 : Costo indirecto de fabricación

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐷𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡𝑜 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐼𝑛𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡𝑜

𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 + 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑜 𝑟𝑒𝑛𝑡𝑎

6
Tipos de Costos I
Está en función a la
cantidad producida
Costo Variable
Soles gastados

Costo Fijo
Es constante en un
periodo y no depende de
la cantidad producida

Volumen de producto
 Tipos de Costos II
7

COSTOS DIRECTOS

COSTOS INDIRECTOS y
GENERALES
 Tipos de Costos III
8
COSTO DE OPORTUNIDAD
Costo por tomar una alternativa en lugar
de otra. Está representado por el
beneficio de la mejor alternativa dejada
de lado.
Ejemplo:
A. Una fábrica de embutidos con una
renta anual de S/. 200,000 y
dedicándose a tiempo completo. O
B. Un parque eólico que alquilaría por
S/.120,000 anuales.
El costo de oportunidad de A será:
S/.120,000
El de B será: S/. 200,000
COSTOS HUNDIDOS
Costos ya devengados.
No son impactados por la decisión de
hacer o no hacer el proyecto. Ejemplo:
Una organización decide contratar a un
Director de Proyecto, con un salario X.
Posteriormente éste será asignado a un
proyecto.
El costo del proyecto debe incluir el
salario de dicho Director a partir del
inicio del proyecto.
OJO: No debe ser tomado en cuenta en
el análisis económico del proyecto.
 Conceptos adicionales I
9

Capital de Trabajo (CT)

Para desarrollar cualquier actividad siempre es necesario una cierta

cantidad de dinero o recursos, es el llamado CAPITAL DE TRABAJO.
En un proyecto, es la cantidad de recursos necesaria para desarrollar el
proyecto.
Eventualmente, puede ser reducido o compensado con los ingresos de caja
para el proyecto.

𝑪𝑻 = 𝑨𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐𝑪𝒐𝒓𝒓𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 − 𝑷𝒂𝒔𝒊𝒗𝒐𝑪𝒐𝒓𝒓𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆
 Conceptos adicionales II
10

Ley de Rendimientos Decrecientes

Afirma que cada vez se obtendrá menos producción adicional a medida que se añadan cantidades
adicionales de un recurso manteniendo el resto de recursos constantes.
Los rendimientos decrecientes se originan por la interrupción de todo el proceso productivo a
medida que unidades adicionales de trabajo se añaden a una cantidad fija de capital
Tomado de: “Fundamentos de Economía” por Irvin B. Tucker

https://www.youtube.com/watch?v=-cSUDp1VEuY
 Conceptos adicionales III
11

Ley de Brooks: Rendimiento decreciente en software

“Agregando recursos humanos a un proyecto retrasado
lo hace demorarse aún más” (1975)
Tomado de: “Administración de Proyectos” por Ted Klastorin

Cuánto demoraría tu Añádele un mes de Pero Ellos serán tan

proyecto con 2 entrenamiento, un mes por la después de productivos
En este caso el
complejidad generada y uno más
personas más?
para controlar el drama
todo eso... como esta problema pasa por
reunión.
las comunicaciones.
Nro de conexiones:
N*(N-1)/2
 Conceptos adicionales IV
12

Depreciación Contable Depreciación

Se descuenta de impuestos
Económica
Lineal
• Se deprecia a tasa constante
Variación del Valor REAL
• Ejm. Un equipo se deprecia en 5 años, del activo.
20% anual. • Ejemplo: Una PC de $1000 se
deprecia contablemente en 5 años:
20%anual.
• Al año en el mercado vale $800.
Acelerada Perdió el 20% de su valor en año.
• Deprecia a tasa variable Ejm. Una
planta de alimentos: 50% el primer año.
20% el segundo, y así hasta los 5 años
 Proceso de la Gestión de COSTOS
13

Debería tomar en cuenta los requerimientos de los interesados en el manejo de los

costos.
Considerar los requerimientos de costos para completar todas las actividades del
proyecto; tomando en cuenta el impacto de las decisiones de costos hoy, en la
operación del producto en el futuro.
En ocasiones, además de la gestión de costos se debe elaborar el análisis financiero
del rendimiento del proyecto, como parte del desarrollo del proyecto!

Factibilidad Selección Definición Ejecución Operación

S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
  7. Gestión de los Costos del Proyecto
14

 Gestiona la estimación, presupuesto y control de los costos de

manera que el proyecto pueda culminar dentro del presupuesto
aprobado.
 En proyectos pequeños, la estimación de costos y preparación
de costos están tan ligadas que se consideran un solo procesos.
 La definición temprana del alcance del proyecto es crítica para
los costos.
 El trabajo involucrado los procesos la Gestión de Costos está
precedido por la planificación del equipo del proyecto dada
por Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto.
  7.1 Planificar la Gestión de los Costos
16

 El beneficio clave de este proceso es que proporciona orientación sobre cómo

se manejarán los costos del proyecto durante todo el proyecto
 Los procesos de gestión de costos y sus herramientas y técnicas asociadas se
documentan en el plan de gestión de costos. El plan de gestión de costos es un
componente del plan de gestión del proyecto.
 Puede responder a las preguntas siguientes:
 ¿Qué políticas, procedimientos y documentación guía el planeamiento, gestión,
gastos y control de los costos del proyecto, con base en el presupuesto?
 ¿Qué unidades de medida se empleará para cada recurso?
 ¿Qué nivel de precisión vamos a utilizar? Por ejemplo, números
redondeados sin decimales.
  7.1 Mapa del Proceso
17
  7.1 Entradas
18  Factores Ambientales
 Cultura y estructura organizacional
 Condiciones de mercado
 Bases de datos públicas
 Sistema de Información para la GP

 Activos de los Procesos de la Organización

 Procedimientos de control financieros
 Información histórica
 Lecciones aprendidas
 Normas formales o informales presupuesto y estimación de costos
  7.1 Herramientas y Técnicas
19

 Juicio de Expertos
 Proporciona conocimiento en función a la experiencia en proyectos
anteriores similares
 El habilidad en diversas áreas de conocimiento es conveniente para el
desarrollo del plan de gestión de costos
 Reuniones
 Para el desarrollo del plan de gestión de costos
 Puede incluir, además del DP, al patrocinador, interesados y
miembros del equipo seleccionados, personal con responsabilidad en
los costos del proyecto y otros según necesidades.
 Análisis de Datos
 Para decisiones de financiamiento: Autofinanciamiento, Venta de
acciones, Financiamiento mediante deuda.
 Análisis de Alternativas, decisiones para hacer, comprar, alquilar,
leasing
 Técnicas como: Periodo de Recuperación, TIR, VAN, ROI, flujo de caja
descontado, entre otras.
  7.1 Salidas
20

 Plan de Gestión de los Costos

 El plan de gestión de costos es un componente del plan de gestión del proyecto y
describe: cómo se planifican los costos del proyecto, como estructurarlo y
controlarlos.
 Los procesos de gestión de costos y sus herramientas y técnicas asociadas se
documentan en el plan de gestión de costos.
 El plan de gestión de costos puede establecer lo siguiente:

 Unidades de medida
 Nivel de precisión
 Grado de exactitud
 Enlaces con los procedimientos de organización
 Umbrales de control
 Reglas de la medición del desempeño
 Formatos de informes
 Descripciones de procesos
 Detalles adicionales
  Pregunta tipo examen PMP
21

La gestión de los costos del proyecto tiene por objetivo principal:

a) Planificar los costos del proyecto.

b) Reducir los costos de elaborar los entregables del proyecto.
c) Estimar los recursos necesarios para elaborar los entregables del proyecto.
d) Que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado.
  7.2 Estimar los Costos
22

 Es el proceso que consiste en desarrollar una

aproximación de los recursos monetarios necesarios para
completar las actividades del proyecto.
 Las estimaciones de costos son una predicción en la
información disponible en un momento determinado.
 Debe tomarse en cuenta un equilibrio entre costos y
riesgos del proyecto, como hacer en lugar de comprar,
comprar en lugar de alquilar y el intercambio de
recursos.
 Por lo general las estimaciones de costos se expresan en
unidades monetarias (dólares, euros, soles), aunque
pueden emplearse otras unidades: horas o días de
trabajo.
  7.2 Estimar los Costos
23

 La precisión de una estimación del proyecto se

incrementará a medida que el proyecto avance a través
del ciclo de vida del proyecto.
 Por ejemplo, un proyecto en la fase de iniciación puede
tener un orden aproximado de estimación de magnitud
(ROM) en el intervalo de -25% a +75%. Más adelante
en el proyecto, como se conoce más información, las
estimaciones definitivas podrían reducir el rango de
precisión de -5% a +10%, o -10% a +10%.
 En algunas organizaciones, hay pautas sobre cuándo se
pueden realizar estas mejoras y el grado de confianza
o precisión que se espera.
 Estimar los Costos
24

Entregable: Lo que debemos hacer

Actividades: Cómo hacer entregable

Recursos: Qué utilizaremos para ello

Costos: El valor monetario que todo

ello representa
  7.2 Mapa del proceso

25
Plan de Gestión de
los Costos Estimación Estimación Estimación por Software de Gestión
paramétrica ascendente tres valores de Proyectos
Plan de Gestión de la Estimación por
Técnicas
Calidad Juicio de analogía
grupales de
expertos
toma de
Línea Base del Análisis de la decisiones
Costo de Análisis de las
Alcance Reserva
Calidad ofertas de
proveedores

Registro de Estimaciones de
Riesgos costos de las
actividades

Cronograma del ACTUALIZACIONES

Proyecto Requisitos de
Recursos

Factores Ambientales Activos de los Bases de las

de la Empresa Procesos de la estimaciones
Organización
Documentos
del Proyecto
  7.2 Entradas
26

 Plan de gestión de recurso humano

 El plan de gestión de recursos proporciona atributos del proyecto de dotación de
personal, tipos de personal, y recompensas/reconocimiento relacionados, que son los
componentes necesarios para el desarrollo de las estimaciones de los costos del
proyecto.

 7.2 Herramientas y Técnicas

 Estimación Análoga
 Técnica que usa costo real de anteriores proyectos SIMILARES al nuevo, como base de
estimación del costo de éste.
 Enfoque con resultado no exacto, se ajusta por diferencias conocidas, pero de rápido
resultado y poco esfuerzo.
 Se utiliza en las etapas iniciales del proyecto, cuando aún la información no es
completa o precisa y se requiere para tomar decisiones rápidas.
 Se apoya en la información histórica y el juicio experto
 Es un tipo de estimación descendente.
  7.2 Herramientas y Técnicas
27

 Estimación Paramétrica
 Utiliza la relación estadística de información histórica con algunas variables
del proyecto.
 Se puede aplicar a todo o parte del proyecto, en conjunto con otras técnicas.
 Produce un resultado más exacto, dependiendo de la calidad del modelo,
pues este puede ser muy simple o muy complejo.

Ejemplo: Mediante la correlación de datos históricos

podemos encontrar una ecuación para estimar costo
de futuros entregables: Si necesitamos producir 20
nuevos entregables, éstos costarán:
Y = 1.57*20+29.65 = 61.05 u.m.

Tomado de: “El ABC para un Director de Proyectos Exitoso” por Pablo Lledó
  7.2 Herramientas y Técnicas
28  Estimación Ascendente

Entregable A (=$325)
Actividad A.1 (=$150)  También conocida como: Bottom-Up o de Abajo-
• Actividad A.1.1 ($50) Arriba
• Actividad A.1.2 ($100)  Técnica que toma las actividades de un entregable y
estima costos en detalle.
Actividad A.2 (=$175)
 El costo del entregable es la suma del costo de las
• Actividad A.2.1 ($25)
actividades.
• Actividad A.2.2 ($150)  Resultado más exacto, más laborioso.
 • 7.2 Herramientas y Técnicas
29 – Estimación por 3 valores
 Propuesta en el desarrollo de la Técnica de Evaluación y Revisión de Programa
(PERT ).
 Asume que duración de actividades sigue distribución beta.
 La distribución de la duración de los proyectos sigue la distribución estándar.

Optimista (Co)
Más probable (Cm)
Pesimista (Cp)

Estimación por
3 valores

Según PERT:
Duración esperada = (Co+4Cm+Cp)/6
Desviación estándar = (Cp-Co)/6
Varianza actividad = [(Cp-Co)/6]2
Varianza del proyecto = ∑ Varianza Actividad
 • 7.2 Herramientas y Técnicas
30

– Ejemplo Estimación por 3 valores: En un proyecto de construcción se cuenta con

información histórica de proyectos anteriores. Se requiere tomar los datos para
la estimación del costo de un entregable un tanto complicado. Los datos son $40,
$50, $45, $55, $60, $45, $65, $45, $45, $70. Estimar el costo del entregable
empleando esta información.

Estimado pesimista = $....... Entregable costará entre:

Estimado optimista = $.......
Estimado más probable = $ ……..
Aplicando fórmulas:
Costo esperado = $ ………
Desviación estándar (σ) = $ …….
$......... a $.......... con una probabilidad de 68%
$......... a $.......... con una probabilidad de 95%
$......... a $.......... con una probabilidad de 99%
 • 7.2 Herramientas y Técnicas
Reservas de
31 – Análisis de la Reserva Contingencia

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐴 = 𝐸𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝐴 + 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜_𝐴

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 = 𝐸𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 + 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜_𝑃

 La Reserva de Contingencia (RC) forma parte de Línea Base de

Desempeño de Costos.
 Puede ser un % del estimado de costo, una cantidad fija o calculada por
métodos cuantitativos.
 Se utiliza para atender riesgos identificados aceptados, para los que se
quiere tener una protección desarrollando acciones de contingencia o
mitigación, una vez que se presente el riesgo.
 • 7.2 Herramientas y Técnicas
32

– Análisis de la Reserva
 La Reserva Gestión (RG), que es responsabilidad de la organización, se utiliza
para atender los riesgos no identificados o “Lo desconocido de lo desconocido”
haciendo trabajo que está dentro del alcance del proyecto.
 La RG forma parte del presupuesto pero no de la línea base; sin embargo, su uso
implica actualizar la línea base para incluir el gasto

Línea Base de Costo = Costo del EDT + Reserva de Contingencia

Presupuesto = Línea Base de Costo + Reserva de Gestión

  7.2 Herramientas y Técnicas
33

 Costo de Calidad
 Los supuestos sobre los costos de la calidad pueden ser utilizados para
preparar la estimación de costo de la actividad.
 Incluir costos derivados de procesos de calidad: Prevención, Evaluación
y de los ocasionados por fallas

 Análisis de las ofertas de los proveedores

 Los métodos de estimación de costos pueden incluir análisis del costos
del proyecto, sobre la base de las ofertas que respondan de
vendedores calificados.
  7.2 Salidas
34
 Estimaciones de costos de las actividades
 Los costos estimados para las actividades y para el proyecto. Puede ser en
resumen o detallado.
 Debe incluir todos los costos involucrados en el trabajo, directos e indirectos.
 Base de las estimaciones
 La cantidad y tipo de información adicional que respalde la estimación de
costos varían según el área de aplicación.
 El detalle de soporte para las estimaciones de costos de las actividades
pueden incluir:

 Documentación de la base de la estimación (es decir, la forma en que se desarrolló)

 Documentación de todas las hipótesis formuladas
 Documentación de las restricciones conocidas
 Indicación de la gama de posibles estimaciones (por ejemplo, $ 10,000 (± 10%)
indica un artículo con costo en rango de valores)
 Indicar el nivel de confianza de la estimación final.
35  Pregunta tipo examen PMP

La planificación está avanzando para un proyecto que trata el estudio de mercado

sobre la demanda potencial de un nuevo producto. El director del proyecto y su
equipo están listos para iniciar con el proceso de estimar los costos. El cliente ha
solicitado estimar los costos lo antes posible. ¿Qué método de estimación
recomendarías?

a) Paramétrica.
b) Ascendente.
c) Análoga.
d) Análisis de reserva.
  7.3 Determinar el Presupuesto
36

 Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las

actividades individuales y paquetes de trabajo, para establecer una
línea base autorizada de costos.
 Los presupuestos del proyecto constituyen los fondos autorizados para
ejecutar el proyecto.
 El desempeño de los costos del proyecto se medirá respecto al
presupuesto autorizado.
  7.3 Mapa del proceso
37
Plan de Gestión de
los Costos

Juicio de Relaciones Conciliación del

Línea Base del Análisis de la
Suma de Costos expertos Históricas Límite de
Alcance Reserva
Financiamiento

Estimaciones de
Línea Base de
costos de las
los Costos
actividades

Bases de las
estimaciones

ACTUALIZACIONES
Cronograma del
Proyecto Registro de
Riesgos Requisitos de
Calendario de Financiamiento del Proyecto
Recursos Activos de los
Procesos de la
Organización Documentos
Acuerdos del Proyecto
  7.3 Herramientas y Técnicas
38

 Suma de costos
 Las estimaciones de costos se suman por paquetes de trabajo de acuerdo con la
EDT. Las estimaciones de los costos del paquete de trabajo se agregan a los más
altos niveles de componentes de la EDT (como cuentas de control) y, en definitiva
de todo el proyecto.

 Conciliación del Límite de Financiamiento

 El gasto de los fondos debe conciliarse con los límites de los recursos en la
asignación de fondos para el proyecto.
 Una diferencia entre los límites de los recursos y de los gastos previstos a veces
es necesaria la reprogramación de los trabajos para nivelar la tasa de gastos.
Esto se logra mediante la colocación de restricciones de fecha impuestas para el
trabajo en el cronograma del proyecto.
  7.3 Herramientas y Técnicas
39

 Relaciones Históricas
 Las relaciones históricas que dan lugar a estimaciones paramétricas o estimaciones
análogas implican el uso de las características del proyecto (parámetros) para
desarrollar modelos matemáticos para predecir los costos totales del proyecto.

 Tanto el costo y exactitud de los modelos análogos y paramétricos pueden variar

ampliamente.

 Son más propensos a ser fiable cuando:

 La información histórica usada para desarrollar el modelo es correcto,
 Los parámetros utilizados en el modelo son fácilmente cuantificables y
 Los modelos son escalables, de modo de funcionan para los proyectos grandes,
pequeños y fases de un proyecto.
40

Tomado de: “El ABC para un Director de Proyectos Exitoso” por Pablo Lledó
  7.3 Salidas
41
 • 7.3 Salidas
42
Línea Base de Costos
• Es el presupuesto aprobado, desarrollado en el tiempo, se presenta generalmente como
una curva “S”.
• Se utilizará para medir el rendimiento del proyecto durante su desarrollo
• Para ello mapeamos los costos a lo largo del cronograma.

014/07/2014

013/08/2014
01/01/2014

01/02/2014

01/03/2014

01/04/2014

01/05/2014

01/06/2014

01/09/2014

01/10/2014
Fecha

Entregable 1 50 30 40 100 460 300 50

Entregable 2 20 180 150 310 370 100

Entregable 3 120 250 200 100 100

Entregable 4 30 20 10 20 30 40 30 40 50

Total 100 50 50 300 300 600 600 600 550 50

Total Acum 100 150 200 500 800 1400 2000 2600 3150 3200
 • 7.3 Salidas
43 Requerimientos de fondos o requisitos para financiamiento

Presupuesto del proyecto

Valores Acumulados Reserva de Gestión

Requerimiento de Fondos

Línea Base de Gastos Reales

Costos

Tiempo
Tomado de: “PMBoK”, 2012, 5ta Edición, por PMI -
44

 Pregunta tipo examen PMP

La reserva de contingencias de los costos debe ser:

a) Ocultada para prevenir que la dirección decida no permitir la reserva.

b) Añadida a cada actividad para proveerle al cliente un camino crítico más corto.
c) Mantenida por la dirección para cubrir los sobrecostos.
d) Añadida a los costos base del proyecto para que pueda dar cuenta de los riesgos.
 “ Este proyecto es extremadamente
importante pero no tiene presupuesto,
45 no tiene expediente técnico, no cuenta
con personal calificado y se
implementa partir de mañana.”
Por fin tenemos la
oportunidad de impresionar
a todos

 7.4 Controlar los Costos

 Es el proceso por el que se monitorea el estado del proyecto para
actualizar el presupuesto del proyecto y gestionar los cambios a la línea
base del costo.
 La actualización del presupuesto implica registrar los costos reales en los
que se ha incurrido a la fecha
 Cualquier incremento del presupuesto autorizado, solo puede aprobarse
mediante el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
  7.4 Mapa del Proceso
46

Gestión de Índice de
Plan de Gestión del Proyecciones rendimiento Revisiones del
Valor Ganado Software de Gestión
Proyecto para desempeño
(EVM) de Proyectos
completar

Requisitos de Información sobre

Financiamiento del Análisis de la el desempeño del
Proyecto Reserva trabajo

Datos del Solicitudes de

desempeño de Cambio
trabajo
Pronóstico de
Activos de los ACTUALIZACIONES Costos
Procesos de la
Organización

Activos de los Procesos

Documentos de la Organización
Plan de Dirección del
Proyecto del Proyecto
  7.4 Entradas
47

 Datos del desempeño del trabajo

 Estado del proyecto
 Actividades iniciadas, su situación
 Entregables terminados
 Costos incurridos y autorizados

 Activos de los procesos de la organización

 Políticas,
procedimientos y guías para el control de costos
 Herramientas de software para el control de costos
 Métodos de monitoreo y reporte a utilizar
 El Valor Ganado
 El Proceso del Valor Ganado
  7.4 Herramientas y Técnicas
49

 Gestión del Valor Ganado (EVM).- Mide el desempeño del proyecto mediante 03
variables independientes:

 Valor Planificado (Planned Value - PV)

 Valor presupuestado para hacer trabajo proyectado.
 Representa la línea base de costo.
 El total acumulado del valor planeado se denomina Presupuesto hasta la conclusión (BAC).
 El total del PV se conoce como la línea base para la medición del desempeño (Perfomance
Measurement Baseline - PMB)
 Valor Ganado (Earned Value – EV)
 Valor de lo realmente realizado con base en lo presupuestado para ello.
 Valor ganado = costos planeados × porcentaje de trabajo realmente ejecutado.
 Criterios de medición de EV deben estar definidos previamente
 Costo Actual (Actual Cost – AC)
 Costos reales del trabajo ejecutado a la fecha.
 Se utilizó AC para lograr EV.
 No tiene límite.
  7.4 Herramientas y Técnicas
50

 Análisis de Variaciones
 Variación de Cronograma:
 SV = EV valor ganado) – PV
 SV = 0 terminado, SV < 0 Atrasado, SV >0 Adelantado
 Variación de Costo:
 CV = EV – AC
 CV = 0 Terminado, CSV < 0 Sobre Costo, CV > 0 Ahorro

 Indicadores de Rendimiento
 Índice de Rendimiento del Cronograma (Schedule Performance Index)
 SPI = EV/PV
 SPI = 1 ideal, SPI < 1 Atrasado, SPI > 1 Adelantado
 Índice de Rendimiento del Costo (Cost Performance Index)
 CPI = EV/ AC (coto actual)
 CPI = 1 Ideal, CPI < 1 Sobre Costo, CPI > 1 Ahorro
  7.4 Herramientas y Técnicas
51

 Proyecciones
 Se basa en los resultados del valor ganado.
 Permite proyectar cómo terminará el proyecto, según las actuales condiciones
 De aplicación periódica, identifica la necesidad de actualizar el presupuesto del proyecto
 Estimación para concluir el trabajo restante (ETC):
 Basada en una nueva estimación: ETC = EAC – AC
 Basada en variaciones atípicas: ETC = BAC – EV
 Basada en variaciones típicas: ETC = (BAC – EV) / CPI
 Costo estimado para terminar el proyecto: EAC (Estimate at Completion):
 Con nueva estimación: EAC = AC + ETC.
 Se usa cuando el desempeño pasado muestra que los supuestos originales estuvieron errados o
ya no son válidos.
 Estimación usando el presupuesto restante: EAC = AC + (BAC – EV)
 Se usa cuando las variaciones reales son atípicas y no se espera que vuelvan a ocurrir en el
futuro.
  7.4 Herramientas y Técnicas
52

 Proyecciones
 Costo estimado para terminar el proyecto: EAC
 Estimación usando el presupuesto restante afectado por el CPI: EAC = BAC/CPI.
 Se usa cuando las variaciones reales son típicas y se espera que vuelvan a ocurrir en el futuro.
 Estimación usando el presupuesto restante considerando el CPI y el SPI: EAC = AC + (BAC-
EV)/(CPIxSPI).
 Costo Real a la fecha más el presupuesto restante modificado por dos factores: costos y
cronograma.
 Se usa cuando las variaciones reales son típicas y se espera que el factor se cumpla firmemente
con el cronograma.
 Presupuesto al terminar: BAC (Budget at completion)
 BAC = AC + EAC. Incorpora los costos reales más los costos estimados para terminar el
proyecto.
  7.4 Herramientas y Técnicas
53

 Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI):

 Proyección calculada del desempeño del costo que debe lograrse para el trabajo
restante con el propósito de cumplir una meta específica.
 TCPI basado en el BAC:
 TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC). Cuando se estima que se puede recuperar la meta original del
proyecto
 TCPI basado en el EAC:
 TCPI = (BAC-EV)/(EAC-AC). Cuando se estima que ya no es posible cumplir con el BAC
 Variación a la conclusión (variación al término):
 VAC = BAC - EAC
  7.4 Herramientas y Técnicas
54

 Revisiones de desempeño
 Análisisde las variaciones de los indicadores de rendimiento de costo y tiempo
frente al plan establecido.
 Estimación del rendimiento real del proyecto.

 Análisis de la Reserva
 Evalúa el comportamiento de las Reservas de Gestión y de Contingencia
 Determina necesidad de reponer o retirar cantidades de la Reserva de
Contingencia.
  Resumen
55
 Ejemplo Gestión de Valor Ganado
56

 Asumamos un proyecto con 4

Rendimiento al
25/01/2014

24/02/2014

26/03/2014

25/04/2014

25/05/2014

24/06/2014

24/07/2014

23/08/2014

22/09/2014

22/10/2014
Fecha
entregables que se elaborarán

6to mes
conforme el cuadro N°1, en el que se
Entregable 1 50 30 40 100 460 300 50
muestra además el presupuesto 100%
Entregable 2 20 180 150 310 370 100 60%
aprobado. Entregable 3 120 250 200 100 100 50%
 El rendimiento al 6to mes de trabajo Entregable 4 30 20 10 20 30 40 30 40 50 100%
se muestra en la última columna Total 100 50 50 300 300 600 600 600 550 50

PV 100 150 200 500 800 1400 2000 2600 3150 3200

En los cuadros siguientes se hallan registrados el Valor Ganado (EV) y el costo real (AC) hasta
el 6to. mes
25/01/201

24/02/201

26/03/201

25/04/201

25/05/201

24/06/201

25/01/201

24/02/201

26/03/201

25/04/201

25/05/201

24/06/201
4
4

4
Entregable 1 50 30 20 60 60 Entregable 1 50 30 90 80 60
Entregable 2 20 100 90 186 Entregable 2 20 200 200 450
Entregable 3 60 125 Entregable 3 120 250
Entregable 4 30 20 10 20 30 40 Entregable 4 30 20 10 20 30 40
Total 100 50 30 180 240 351 Total 100 50 100 300 410 740
EV 100 150 180 360 600 951 AC 100 150 250 550 960 1700
 Ejemplo Gestión de Valor Ganado

57

SV= 951 – 1400

BAC
SV = -449

CV=951 – 1700
CV = -749

SPI= 951/1400
SPI= 0.68
CV
SV
CPI= 951/1700
CPI= 0.56
 Ejemplo Gestión de Valor Ganado
58

SPI= 0.68
CPI= 0.56
EAC 1 ETC = BAC – EV = 2249

Escenario 1
BAC Asumo rendimiento del
presupuesto para ETC
EAC = AC + ETC = 3949

ETC Escenario 2
AC Asumo rendimiento de costo
para ETC
EAC = BAC/CPI = 5720
EV
Escenario 2
Asumo impacto de CPI y SPI
en ETC
EAC= AC + ETC/(CPI*SPI)
EAC = 7618
  7.4 Salidas
59

 Informes de Desempeño
 Situación real de los entregables, estado de avance del proyecto en términos
de Alcance, Costo y Tiempo.
 Explicar las desviaciones del rendimiento del proyecto frente a lo planificado

 Solicitudes de cambio y actualizaciones

 Estimar cuál será el costo final del proyecto
  7.4 Salidas
60

 Pronóstico de Costos
 Estimar el costo final del Proyecto.
 Calcular el valor de EAC, documentar y comunicar a las partes interesadas
 CPI>1, SPI<1 CPI>1, SPI>1
Bajo presupuesto Bajo presupuesto
y retrasado y adelantado

CPI

CSI>1.3
1.3
Índice de Costo-Tiempo (CSI)
CPI<1, SPI<1 CPI<1, SPI<1
CSI = CPI * SPI Sobre presupuesto Sobre presupuesto
1.2 y retrasado y adelantado
CSI = 0.85 * 0.66
0.9<CSI<1.2
0.9
CSI = 0.56
SPI
Posibilidad muy baja de que el proyecto
0.8
se recupere
CSI<0.8
 Valor Ganado y el Portafolio de Proyectos

REPORTE DE AVANCE

1.3
Proyecto B Proyecto D
1.2
1.1
CPI (COSTO)

Proyecto A1.0
0.6 0.7 0.8 0.9 0.9 1.0 1.1 1.2
0.8
0.7 Proyecto C
Proyecto E 0.6
0.5
SPI (TIEMPO)

REPORTE DE SEGUIMIENTO DE VALOR GANADO

63

 Pregunta tipo examen PMP

Controlar los costos del proyecto:

a) Busca las causas de las variaciones positivas y forma parte del Control Integrado
de Cambios.
b) Busca las causas de las variaciones positivas y negativas, y no forma parte del
Control Integrado de Cambios.
c) Busca las causas de las variaciones positivas y negativas, y forma parte del
proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
d) Ninguna de las anteriores.
65