El presente documento es un extracto del libro publicado por Pearson Educacion, S.A. en el afio 2008 con el titulo CMMI, Guia para la integracién de procesos y la mejora de productos (ISBN: 9788478290963) donde se completa el Modelo en los. margenes exieriores de la Parte Il con Consejos, Ayudas y Referencias cruzadas que facilita la comprension. Ademas se incluyen Articulos, e! Caso de Estudio donde se aplica CMM a los servicios RAYTHEON y el Indice analitico CMMI Guia para la integraci6n de procesos y la mejora de productos Segunda edicién Mary Beth Chrissis Mike Konrad Sandy Shrum Traduccién Catedra de Mejora de Procesos de Software en el Espacio Iberoamericano de la Universidad Politécnica de Madrid Verificacion: Javier Torralba (Lead-Appraiser 0500566-01)the PREFACIO xi SOBRE LA EDICION EN ESPANOL, xxix Colaboradores vxie Prefacio xl Prélogo mov PARTE | - ACERCA DEL CMMI PARA EL DESARROLLO 1 1. INTRODUCCION 3 Sobre los modelos de madurez y de capacidad 4 Evolucién de CMMI 8 Y CMMI para el desarrollo 18 El alcance del CMMI para el desarrollo al El gcupo de adiciones IPPD 2 Las diferentes aproximaciones de los CMM 22 Elogir una representacién 2 La epresenlacién continua 2B La represeniacién parelapas 2B CComparacién de as representaciones continua y por elapas a Factores de decision 4 For quéno ambas epresentaciones? 8 Su aproximacién a la mejora de procesos 28 Escenario | 28 escenario? 30 2 COMPONENTES DEL AREA DE PROCESO 31 Componentes requeridos, esperados e informativos a Componentes requeridos 31 Componentes esperados 31 Companentes informalivos 32 Componentes asociados con la Parte Dos 32 —<Areas de proceso Decleraciones de proo6silos 5 introductorias Areas de proceso relacionadas Molas especifcas elas genéricas Resiimenes de Melas especiicas y practicas especificas Préclicas especiicas Productos de Irabajolipicos Subpracticas Praclicas genéscas Elaboreciones de as préclicas genera Componentes informativos de soporte Noles Gjerplos Ampliaciones Referencias Esquema de numeracién Convenciones tipograficas Representacién - Contenido especifico Exte nes UNIENDO TODO Comprendiendo los niveles Esructura de las represeniaciones continua y por etapas Comprendiendo los niveles de capacidad Nivel de capacidad 0: Incompleto Nivel de capacidad 1: Realizado Nivel de capacidad 2: Gestionado Nivel di jad 3: Definido Nivel de capacidad 4 Gestionade cuamttativamente Nivel de capacidad 5: En oplimizacién Avanzando @ avs de los nveles de capacidad Comprender los niveles de madurez Nivel de madurer I> Inicial Nivel de madurer 2:Gestionado Nivel de madurer 2: Definido Nivel de madurez 4: Gesionedo cuantitatamente 5 En optimizacién Avanzoado pot los niveles de madure2 Areas de proceso Metas genéricas y précticas genéricas Nivel de madure —< 33 33 34 34 34 34 35 35 35 35 36 36 36 3 3 3 38 38 38 39 39 6 63 cr) 46 47 4 "7 47 48 48 48 52 53 53 54 sa 55 55 6Comparacién de las representaciones Equivalencia por etapas RELACIONES ENTRE AREAS DE PROCESO Categorias de las areas de proceso de CMMI Gestion de procesos Areas de proceso de Geslisn de procesos bésicas dreas de proceso de Gesién de procesos avanzadas Gestion de proyectos Areas de proceso de Gestion de » Areas de proceso de Gestion de proyectos avanzadss Ingenieria Recursividad.e oracién de los procesos de ingeaieria Soporte Areas de proceso de Soporte basicas dreas de procese de Soporte avanzadas oyecos basicas USANDO LOS MODELOS CMMI Adoptando CMMI Su programa de mejora de procesos Selecciones que influyen en su programa Modelos CMMI Usando las evaluaciones CMMI Requerimienios de la evaluacién pare CMMI Métodos de evaluacién SCAM?I Consideraciones de la evaluaci6n Formacién relacionada con CMMI 402 106 107 107 108 108 109 usContenido PARTE Il- METAS GENERICAS Y PRACTICAS GENERICAS, Y AREAS DE PROCESO 149 METAS GENERICAS Y PRACTICAS GENERICAS 151 ANALISIS CAUSAL Y RESOLUCION mv GESTION DE CONFIGURACION 191 ANALISIS DE DECISIONES Y RESOLUCION 207 GESTION INTEGRADA DE PROYECTO +1PPO 22h MEDICION Y ANALISIS 253 INNOVACION Y DESPLIEGUE EN LA ORGANIZACION 273 DEFINICION DE PROCESOS DE LA ORGANIZACION +IPPD 293 ENFOQUE DE PROCESOS DE LA ORGANIZACION 315 RENDIMIENTO DE PROCESOS DE LA ORGANIZACION 335 FORMACION ORGANIZATIVA 349, INTEGRACION DE PRODUCTO. 367 MONITORIZACION Y CONTROL DEL PROYECTO 387 PLANIFICACION DE PROYECTO. 401 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE PROCESO Y DE PRODUCTO 427 GESTION CUANTITATIVA DE PROYECTO 439 DESARROLLO DE REQUERIMIENTOS 465 GESTION DE REQUERIMIENTOS 487 GESTION DE RIESGOS 499 GESTION DE ACUERDOS CON PROVEEDORES 51g SOLUCION TECNICA 537 VALIDACION 568 VERIFICACION 879 PARTE III - APENDICES 597 A REFERENCIAS 599 Fuentes disponibles publicamente 599 Fuentes actualizadas regularmente 602Contenido ix B ACRONIMOS 603 PARTICIPANTES EN EL PROYECTO CMMI PARA EL DESARROLLO 607 Equipo de Producto 607 Potrocinadores 609 Grupo Directive 610 Comité de Control de Configuracién ou D_ GLOSARIO 613PREFACIO CMMI (Capability Maturity Model Integration) es un modelo de madurez de mejora de los procesos para cl desarrollo de productos y de servicios, Consiste en las mejores practicas que tratan las acti vidaules de desarrollo y de mantenimiento que cubren el ciclo de vida del producto, desde la concepeiin a la entrega y el manteni mniento Fsta ultima version del modelo, presentada en esta obra, integra los cuerpos del conocimiento que son esenciales para el desarrollo y el mantenimiento, pero que se han tratado por separado en el pasalo, ta- les como la ingenieria del software, la ingenteria de sistemas, la inge nieria del harthware y de diseo, los aspectos no fuuncionales y la aulgutisicion. Las denominactones anteriores de CMME par kt ir nieria de sistemas y la ingenieria del software (CMML-SE/SW) son reemplazadas por el titulky “CMMI para desarrollo”, reflejando ast realmente a integracion completa de estos euerpos de eanocimiento y la aplicacin del madelo en el seno dle una organizacian, CMMI para desarrollo (CMMI-DFV) propone wna salucion integrackt ¥ completa para las actividades de desarrollo y de manteniniento aplicadas a los productos ¥ a los servicios CMMI para desarrollo, version 1.2, es una continuacion y actual- zacidn de CMMI version 11 y ha sido stmplificada gracias al concepe to de “constelactones” de CMMI, donde wn conjunto de componentes: fundamentales puede ser ampliado mediante material adicional a fin icin con elevado con: de proponer unas modelos especilicos de aplic, tenido comtin. CMMI-DEV es la primera de esas constelaciones y re presenta al dominio de interes de desarrolle Propésito F| propasita de CMMI para desarrollo es ayudlara las organizaciones a mejorar sus procesos de desarrollo y de mantenimiento, tanto para los productos como para los servicios, Fste libro se basa en CMMI para desarrallo v1.2 que ha sido producida a partir del Marco de CMMI en. agosto de 2006, F| Marco de CMMI soporta ef Conjunto de productos, de CMMI, permitienda generar multiples modelos, cursos de forma ion y métodos de evalvaciin que dan soporte a daminios de interes especificos. Una constelacién es una coleccidin de componentes de CMMI que incluye un modelo, sus materiales de formacion y los documentos de 1. El Marco de CAM es sett biscs que organi los componemtes CMMI y fs combina Issconstelatonssy tein —<—<— Preface evaluacion concernientes aun dominio de interes. Actualmente hay tres constelaciones planificadas qute se sostienen en el marco del mo- dlelo de la v1.2: desarrollo, servicios y adquisicion. Las “extensiones se utilizan para extender las constelactones mediante contenido espe cilica adicional Fsta obra contiene fa constelacin CMMI para desarrollo y contie= ne tant CMMI-DEV de hase coma CMMI-DEY con stu grupo de ex tensiones [PPD (CMMI-DEV+IPPD), Sino esti aplicando IPPD, ygnore la informacion que esta marcada “Extension IPP Utilizando e! modelo CMMI para desarrolto, yastestart Colaboradores de CMMI v1.2 Muchos expertos han participado en el desarrollo del Conjunto de productos de CMMI vI,2, Los tres principales jsrmpos implicados en este desarrallo fueron el Comite de direccion (Steering Group}, el Equipo de producto (Product Team) y el Comite de control de conti guracion (Configuration Control Board F] Comite de direccion guia y aprucha tos planes del Equipo de producto, proporciona asesoramiento sobre los problemas imporian: tes qute conciernen al proyect CMMI y asegura la implicacion de las dliferentes comunidactes interesadlas F| Equipo de producto escribe, revisa, corrige, debate y acuertht kt estructura y el contenido tecnico del Conjunto de productos de CMMI, ineluyendo el marco, los modelos, la formackon y los materia les de evaluacion, Las actividades de desarrollo se hasan en diferentes entradas. Estas entradas son la “A-Specification” y guias especiticas para cada version suministrada por el Comite de direccion, modelos Iuemte, peticiones de cambio emitidas por la comunidad de usuarios, e inlormaciones rectbidas de los proyectos piloto y de otras partes inte resadas [SEI 2004] F1 Comite de control de configuracion es ef Ongano oficial encangae lo del control de cambios @ los modelos CMMI y a la lormaciin Iniroduction ta CMMI", Como tal, este comité asegura la integriad dlel conjunto de productos a lo largo de stt vida, revisando todas fos cambios propuestos @ la linea base ¥ aprobai cambios «tte resttelvan los problemas identificados y cumplan los ert terios evigitlos para ka version siguiente. Fn elapendice C se encuentran los miembras de los grupos «te estuyieron implicades en el desarrollo de CMMI para desarrollo 1.2 lo solamente aquellos Audiencia La audiencia de esta obra inchiye a cualquier persona interesada en la mejora de procesos en un entorno de desartalla y de mantenimiento. Esta obra le sera ttil si esta familiarizado con el eoncepto de los —<xiii th Prefocie xiii Modelos le madurez y de capacidad o si esta buscando informacion para comenzar sus esluerzos de mejora Esta obra tambien esta pensada para las personas que desean utili zar una evaluacior para ver donde estan, para los que saben ya lo que desean mejorar y para ayuellas qute aeahan justo de comenzar y dese an desarrollar una comprension general de ka constelacion de CMMI para desarrollo, Asi, la audiencia para esta obra incluye a los equipos de evaluacisn de process; los grupos de la mejora de procesos,a los jeles de proyecto; a los responsables de desarrollo o de mantenimien= to de productos o servicins, incluyenda a las ingemieros de sofware y de sistemas, asi como.a las profesores y formaddores en gestion de pro yeetos, informatica, ingenteria y gestion, Organizacién de esta obra Esta obra sirve como guia en mate a de mejora de los procesas orga nizatives: Fsta divudida en tres partes principales + Parte L-Acerca del CMMI para el desarrollo + Parte I—Metas genéricas oracticas genericas, ¥ Areas le proceso + Parte IIIApendices La primera parte, “Averca del CMMI para el desarrollo” comprende seis capitulos + FL Capitulo 1, “Introduccidin®, afrece una vision ampli de CMMI y de fa constelacion CMMI para desarrollo, Introduce fos conceptas «le mejora tle pracesos y describe la historia de los moxlelos utiliz, «los para ka mejora de process, asi como diferentes aproximaciones cle mejora de pracesos + FI Capitulo 2, “Componentes del area de proceso”, describe todos tos componentes de CMMI para Desarrollo detallados en la segunda pare + El Capitulo 3, °Uniendo todo”, ensambla los componentes del mo: le maclurez y niveles de elo y explica los conceptos de nive pacidad + FL Capitulo 4, “Relaciones entre areas de proceso”, explica el signi ficado © interacciones de las areas dle proceso de CMMI para des= atrallo + FIC para la adopeidn y utilizacién de CMMI para la mejora de process y comparaciones (benchmarki pitulo 5, “Usando los modelos CMMI", describe las maneras —<+ EL Capitulo 6, “Caso de estudiar aplicando CMMI a los servicios Raytheon”, es un capitulo adicional en esta obra, que describe las experiencias reales de una organizacion a medida que aplicaba las mejores practicas de CMMI en tn contexte de servicios, En ka primera parte hemos anadido articulos sobre la mejora de procesos, Dentro de cada uno de ellos, wn experto en el eampo presen tana vision profunda de un tema relacionado con CMM Notara que cata uno de ellos tiene st propio estilo. La segunda parte, “Metas genericas y practicas genéricas y Areas de proceso”, presenta todos los componentes requeridas ¥ espe rados de la constelacidn de CMMI para desarrollo, Contiene igual mente componentes inlormativos relacionados, incluyendo nombres de Componentes, subspracleas, Notas y productos upices: del trabajo Esta segunda parte contiene veintitrés secciones. La primera sec cin presenta las metas y practicas genericas, incluyendo tuna deserip cion de como se utilizan y se relacionan con las areas de proceso, Cada tuna de las restantes veintidds seceiones eorresponden a cada una de las areas de proceso cle CMMI para desarrollo’ Para localtzar facil mente estas areas de proceso, estan organizadas por orden allahetic de su acronimo y tienen etiquetas en el bore exterior de ka pagina Cada seccidn contiene descripciones de los abjetivos, de las mejores practicas y ejemplos, Para completar el material del modelo, los auto res de la obra hemas anacdido en las mangenes exteriores conse)os ayudas y referencias cruzaclas qtte, aunque no formen parte del mode= Jo, pueden ayuckar a comprender los conceptos y relactones, y propor conan otra informacion til La tercera parte, "Apendices y Glosario™ comprende cuatro fren tes de infarmacion + EL Apentlice A, “Referencias”, contiene referencias que puede util zar para localizar ftentes de informacion, tales como informes, mo dlelos de mejora de procesos, estandares de la industria y los hbros relacionados can CMMI para desarrollo, + FL Apendice B, “Acronimos”, define los acroinimos utiizads en este libro + FL Apendice C, “Participantes del proyecto CMMI para desarrollo’ lista las personas, y sus organizactones, que han patticipado en el desarrollo de CMMI para desarrollo v1.2 ae + El Apendice D, “Glosario”, deline muchos de los terminos ail dos en CMMI —<Prefocio xv Cémo utilizar esta obra Tanta si carece de experiencia en la mejora de procesos y en el CMML como siya esta familiarizado con CMMI, la primera parte puede ay darle a comprender por que CMMI para desarrollo es el mejor modele a utilizar para mejorar sus pracesos de desarrollo y de mantenimiento Para los lectores nuevos en la mejora de procesos Si es inexperto en la mejora de process 0 nuevo en el concepts de CiviMI, sugerimos que lea primeto el Capitulo I, “Intreduccion”, Fste capitulo le dara una vision general de la mejora de procesos y le exp cara que es CMM A comtinuacién, pase a ht segunda parte, que contiene las Metas y las pricticas genéricas, y las Metas y las prtcticas especificas, para dar le una idea de las buenas practicas contenicas en el modelo. Ponga la maxima atencion al propésito y a las notas introductorias que figuran al comienzo de cada seecian Fn la tercera parte, consult las relerencias del Apenidice A y selec= cione aquellas que considere de interesante lectura antes de utilizar CMMI pata desarrollo, Lea los acronimos y el glosario para familiar arse con la terminologia de CMMI Luego, vuelva a fa segunda parte para leer los detalles incluyentdo los consejos y aytudas Para los lectores experimentados en la mejora de procesos Si es nutevo en CMMI pero tiene experiencia de otros modelos de me= jora de procesas, tales como el CMM Soltware (v1.1) 0 el Modelo de capacidad de ingenieria de sistemas (ELA 731), podra constatar inme diatamente nuumerosas similitudes [FIA 1998] Aunque tenga la tentacidn de leer algunas secciones mas rapita- mente que otras, le recomendamas leer la primera parte para com prender las diferencias existentes entre CMMI y otros madelos de mejora de procesos.\Hecr la segunda parte, preste atencidn a las bue nas pricticas que puede reconocer de otros modelos que haya tratado, La identificacion de material con el que esta familiarizado le permiuira distingutr lo qute es nuevo y lo que ha salido del modelo que ya.cone: Cia. Consulte los consejos, las aytulas y las referencias cruzadas que presentan los detalles y rekaciones que le permitiran comprender me= jor CMMI A continuacidn, lea el glosario para comprender las diferencias de terminologia entre CMMI y el modelo dle mejora de process que cae nace, Muchos conceptos seran communes, pero pueden ser Hamaclos ee forma diferente Para los lectores familiarizados con CMMI Si ha consultado o utilizade antes un modelo CMMI, reconecera ra- pidamente los conceptos tratados y las buenas practicas presenta —<das. Las di rencias entre la version v1.2 y v1 se explican en deta Hc en el siti web del SEI, en las notas de la version v1.2. Estas dite rencias reflejan las mejoras sugeridas por los usuarios de la version LL. Concentrese en las ayudas, consejos y referencias eruzadas re lativas a las areas de proceso para descubrir nttevas ideas y relacto hes, asi_como detalles que quizas se le hayan escapade con anterior 2Qué es nuevo? Este libro tiene mejoras significativas sobre la primera edicion, Esta segunda edicion tiene nuevas earacteristicas que hemos anadide y «qe no se encuentran en los modelos disponibles en linea de la ver sign v1.2 Qué es nuevo en la versién 1.27 Se han realizade las sigiuientes mejoras en la version 1.2 + Se presenian juntas ambas representaciones (continua ¥ por eta pas) + Se han suprimido los conceptos de practicas avanzadas y de caracte risticas communes + Se han cambiado a la segunda parte fas descripeiones de las metas y practicas genericas, + Se han anadide ampliaciones sobre el hardware + Se han consolidado todas las definiciones del ghosario, + Se han consolidado y simplificado las practicas IPPD. Ya no hay areas dle proceso de IPD separadas + Se han consolicada las areas de proceso SAM (Supplier Agreement Management) ¢ ISM (Integrated Supplier Management), y se ha st primido S$ (Suppher Sourcing nericas (GPs) del + Se han anadidlo elaboraciones de las pratcticas g nivel 3 + Se ha afiadide una exphicacion, de cme las reas de proceso dan soporte a la implementacidin de las practicas genericas (GPs) + Se ha afadido material para aseyurar que los procesos estandar se clespliegan desde el camienzo de los proyectos, 2Qué es nuevo en la segunda edicién? Varlas caracteristicas aparecen en esta segunda ediciin que no se en: contraban en la primera + Hemos aitadido consejos, ayudas y referencias cruzadas en los mar: genes a lo largo de las areas de proceso para ayudarle a comprender —<Peel mejor, aplicar o encontrar mas informacion sobre el contenido de las are He proceso + Hemos solicitado a expertos con diferentes antecedentes que pro: porcionaran st punto de vista sobre fa mejora del proces Fstos puntos de vista repartidos a lo largo de It primera parte proporci han opiniones de aquellos con na rica experiencia en mejora ce procesos + Hemos anadido itn caso de estudio de apleacion del CMMI a los. servicios, que demuestra como CMMI puede aplicarse con inteli gencia y perseveraneia en entornes diferentes, Este caso de estudio reemplaza al de la primera edicion, que describia la experiencia con CMMI de tno de sus primeros usuarios. Informacién adicional y sugerencias del lector Puede ncontrar informacion adicional en otras fuentes sobre CMMI tales como el origen ¢ historia «le los modelos CMMI o las ventajas de st utihzacion. Muchas de estas fuentes se enettentran listadas en el Apendlice A y estan igualmente publicadas en el sitio web de CMMI hutprffwww sei mu edwemmif [SEI Toda sugerencia para mejorar CMML es bienvenida. Para saber como hacernos participe de sus impresiones, vaya al sitio web de CMMI en hitpswwasei.cmuedur éemmi/modelsichange-requests uml. Sitiene alguna pregunta sabre CMMI, envie un correo electronic co a cmmi-comments@set.cmutedttpagina xxix th SOBRE LA EDICION EN ESPANO: COLABORADORES a oe endesa La Catedra de Mejora de Procesos de Software en el Espacio Iberoamericano patrocinaca por Enilesa y la Fundacion everis ¥ di sida por Gonzalo Cuevas ha Hlevado a cabo la traduccion del libro, Fl equipo ha estado formada por * Coordinadores — Gonzalo Cuevas Agustin = Jose Antonin Calvo-Manzano Villalon — Tomas San Peli Gilabert * Colahoradores — Fernanda Atholedas Gonzalez — Fernando Rutz de Ojeda Lopez — Maria Ruiz dle Ojeda Fernande Quintanilla + Traductores: Sussy Bayona Ore (Peri) — Gloria-Piedad Gasea Hurtado (Colombia) — Ivan-Antonio Gareia Pacheco (Mexico) — Gerzon-Elitid Gomez Cruz (Mexico) — Jezteel Mejia Miranda (Mexicc — Mirna Ariadna Munoz Mata (Mexico) — Ariel Serrano Rico (Mexico) — Vianca-Rosa Vega Zepeda (Chile) xxixwxx Sob edicion en espatel accenture @CORITEL Accenture es una compantia global de consultoria dle gestion, servicios tecnalogicos y outsourcing, que cuenta con mas de 186.000 profesia- nales uabajando en mas de 120 paises. Combinande su experiencia sus capacidades en todas los sectores ¥ areas de negacia, y su investi= gacion con las companias de mas éxito del mundo, Accenture cokabo- ra con sus clientes para ayudarles a convertir sus organizaciones en negocios y administraciones publicas de alto rendimiente. Coritel es lider en gestion de soluciones teenoligicas, es ka compaia dlel grupo Accenture en Fspana especializada en servicios de «lesarrae Hla y mantenimiento de aplicaciones, destle su fundacidn en 1984 Fl grupo Accenture hat revisado y verihieado kt cracuceidn del hhbro, FL equipo hia estado forma por + Coordinador — Javier Torralha (Coritel, CMMI Lead Appraiser) + Colahoradores — Jaime Esteban (Accenture. GDE SPAD) — Ricardo Panero (Coritel. SDC SPEG Lead) — Antonio de Dios (Coritel GDE SPA — Lucia Sanchez (Coritel QA Manager) — Abeia Martinez (Coritel, Contintious Improvement ) PEC — Jose Alberto Segura (Coritel, SDC oy Everis participa como patrocinador de Ia traduccion, y apuesta de manera decisiva por la aplicacién en sus procesos de desarrollo y mantenimiento de sofuware de aquellos estandares y buenas pricti- cas de referencia en esta industria, Fruto de este compromisa, Los centros de desarrollo de everis (everis centers} hace anos que han Iniciado ttn ambiciose programa de ceruificacnin bajo CMMI. Everis entiende que dicho modelo constituye el referente a nivel mundial cen todo lo relative a la produccton de software de calidad, habiendo- se comvertida en una condicion de jiteto para cualquier empresa que quiere ofertar servicias de software fi Hlo-en modo remot De tal formas que cualquier otra certificacion ha adquirido un caracter marginal o complementario, siendo CMM el verdadero catalizador de las buenas practicas existentes en cuanto yo, en general, de desarro- —<Sobre edicisn en espaol xxi a desarrollo y mantenimiento de software, Finalmente, esperamos que la presente traduccion al espanol contribuya atin mas a la dif- sidn del modelo en los paises de habla hispana y, como consecuen cia, a.un ineremento de la va significativa calidad de los desarrollos de Software en dichos paises FI Institut Nacional dle Tecnologias de ka Comunicacion, INTECO, sociedad estatal adscrita al Ministerio de Industria, Turismo. y Comercio del Gobierno de Espata, a traves de la Secretaria de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Informacion, ha part ado en fa traduccion de este libro come patrocinador FI Instituto tiene los siguientes abjetivos + Desartollar actuaciones en el ambito de fa Sociedad de la Informe. ion y la promocion de las Tecnologias ce kt Informacion y kt Comu= nieacion + Impulsar propuestas que agreguen valor al posicionamienta de Espana y de Europa en el ambito de ta Sociedad de la Informacion, * Crear en Espana un nuevo Polo de Innovacidn Tecnalagica + Generar vinculs sélidos entre el tee empresaral y el ambite aca dlemico para que la Sociedad sea un centro de negactas ¥ de innova cin @ nivel mundial en constante desarrollo Para mas informacién: sow esvoor th PREFACIO Despues le muchas afios trabajando primera con CMM, y actalmene te con CMMI, siempre hemos considerado conveniente disponer de una version espanola del texto, pars lograr una mayor difusion del modelo en ef espacio iberoamericano, Fsta traduccion es el [ruta de un trahajo duro y consensuado entre los participantes en la traduccion, Adina la vision del mundo ttniversi- tario, equipo traduetor de la Universidad Politécnica de Madrid, con la vision-del mundo empresarial, equipo revisor de Accenture, con el fin de dar una delinicivin correcta de los diferentes terminas, y que ademas fureran adectiados al mundo empresatial Algunas estructuras de la version inglesa.no han mantenido una traduccion estrictamente literal, Fn st lugar, hemos tratadla de alop~ lar traducciones que permitan la comprension del texto y factliten la Interpretacton adecuaca por todos los ustarins, Por ejemplo, de forma genet! la voz pasiva solo se ha mantenido en la declaracion de las me las especificas y genericas, mientras que en el resto del texto se ha evie tado st uso \simismo, con respecto a los terminas usados en la version ingles en cuanto ast traduccion al espanol, por un lado varies terminos ingle ses se han traducida con ef mismo termino en espaol (por ejemplo appraisal”, “assessment” y “evaluation” que se han traducido por "evae Inaction”) y por otro lado, para terminos ingleses qe no tienen wna tra duceton cominmente aceptada, se ha consenstado una traduccion (por cjemplo, “stakeholder”, que se ha traducido por “parte interesada’) Con respecto a los terminos relacionados con la empresa {prine- palmente aquellos relacionados con “management”, por ejemplo, "se ior management”, “higher level management”), se ha adoptado la vision empresarial proporcionada por el equipo revisor Se hari manteniclo las siglas y los aeronimas relativos @ los compa eintes del modelo, ¢s decir, reas de proceso y sus componentes (GG GP.SG, SP), y tambien abreviaturas tales como “COTS”, “SOW” Est petmitira una coherencia en la comunicacién con by comunidad inter= jacional ustiaria del CMMI, evitande confusiones innec Respeeto a los nomby aria es de las areas de proceso se ha establecido tun consenso con la vision empresarial, despues de animatdas y prove cchosas reuniones entre todos los participantes Aunqtte hemos tratado de realizar un trabajo exhaustive, segura mente todavia qtedaran expresiones que necesitaran inn posterior refi xxiii —<namiento. Esperamos que esto no impida ka comprensién del modelo por parte de los lectotes de la version espaiola, Finalmente, agradecemos el esfuter20 desinteresado llevado a cabo por el equipo de Accenture ¥ asi mismo agradecemos a las personas de son, Susana Canedo y Jestis Dominguez, por stu concienztda la bor de soporte y colaboracion continuadaPROLOGO Alcierre de esta edicion en espanol del modelo CMMI, unas 250 em= presas en Latinoamérica y cast 100 empresas en Espanta se habran str mado al grupo de quienes formahzan stt voluntad de proctuctr software con la mayor calidad posible Para apreciar ka verdadera chmension de este esfuerzo colective puede consultarse el informe del Software Engineering Institute (SEP), publicada en septiembre de 2008. Fn sus paginas, podemos comprobar lo que ha supuesto esta voluntad de me jora, tanto para la posicion de fa industria fatinoamericana come la es- paola en el mundo: por ejemplo, Espana acupa, por nuimera de empresas certificadas, la octava posicion mundial y kt segunda en Europa!. Son datas que posicionan @ nuesiras empresas de soltware eenire las mas eompetitivas del mundo Fn el caso de Fspaia, ano de los factares que ha hecho pasible este exito de ntlestto pais y nuestra industria tiene st origen en las st cesivas convoratorias de ayttdas? a la certificacian de las empresas de software promovidas desde el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo y la creacion, en el seno del Instituto Nacional de Tecnologias: de la Comunicacisn UINTECO}, del Laboratorio Nacional de Calidad de Soliare como instrumento de apoyo especilico para x puesta en marcha de potiticas publicas que faciliten el acercamiento de empresas y programadares al mun de la mejora de procesos de desarrollo del software La traducci6n que hoy se presenta es una de Las iniciativas & la que con mas ilusion hemos dado soporte. La dilusiin de CMMI permitira a los hispanohablantes contar can una herramienta de apoyo de gran wulidad, La cooperacion de la “Catedra para la Mejora de’ Procesos de Software en el Espacio Iheroameticano de la Universielad Politécnica de Madrid, que ha clarificado y mejor rado diversos aspectos del modelo, y la participacion en el dest rrollo de esta edicion, de expertos de Iberoamerica supone wn impulso definitive a este documento y reafirma el compromiso de INTECO con la cooperacion internacional, Una cooperacion qute hemos veniddo impulsanda desde nuestra creacion y entre cuyos, proyectos mas destacables figuran los emprendides con Argentina © Mexiee 2008p MMSE posi rule woxv —<logo Pata todos nosotros, como profestonales luspanahablantes, la tra «luccidin de CMMI al espaol era una demanda generalizada y el haber logtado realizarlo con la cooperacion de tantos prolesionales y organ zaciones dehe ser un motivo de argulle No es necesario explicar en nuestra industria las razones por las que es ineludible impulsar metadologias y estindares, Dicho esto ha de senalarse que para muchos profesionales y empresas que teni an dificultades para trabajar con arteglo a los mismos, este libro ta cilitard esta tarea, No es menos importante destacar que las distintas metodolagias, al impulsar un “idioma comin” y proveernos de cer= lezas respecto a qué prodicimos, en qué tiempos, a que coste y con qque calidad, aportan seguridad a quienes compran nuestros pre ductos Obtener el Certificada CMMI permite evaluar el progreso del clesartollo de soltwate, la calidad de la adiministracicin de un proyecto y posiciona a las organizaciones haciendalas mas competitivas ¥ do: iandolas de una mayor capacidad de cooperician con empresas, pro veedares, soctos y clientes, No es casualidadl qute, en los tikimos tres aos, los paises que promueven esta ceruificacion hayan pasado de 21 457 El valor de ta praduccion de soluware y sus servicios han au mentado considerablemente con kr adopeion de estrategkas de cal dad: favorecer la certificacion de la calidad del software es kt mejor manera de competir en un mercado en crecimiento que es cada vez mas exigente Josep Chias, en un hbro inolvidahle, afirma que “el mercado son personas”, Con su permiso, podriamos afirmar que ademas ef merca do tambien son estandares y regilackin, Nuestros mereados, o lo que 5 lo mismo, el conjuinto de onganizaciones y personas que producen y compran software, se desarrolla con mas rapidez si existen estandares yuna buena regulacion De ahi que la apuesta por fomentar el des: rrollo y propiciar el consensa respecto a metodologias de software sea tun abjetivo vital para sostener ¢ imputlsar el desarrollo de las Nuevas. Tecnologias Hemos hablado de las empresas, pero las empresas tambien “son personas”, y este libro podria servir de ayudla a quienes ya estan traba- jando y a quienes se estan formando para hacerlo, Para qttienes lo he mos impulsado seria una gran alegria que se convirtiera en un instrumento papular entre los estudiantes y graduados de centros for mativos y universidades de habla hispana. Todas las cosas surgen de la voluntad y, por eso, ¢s de justia age clecer la determinacion de quienes, antes inchiso de «tte este libro fie ra concebiclo, lo impulsaron, Quiero par ello felicitar al equipo, dingide por el Profesor Gonzalo Cuevas, a Vietor M. Izquierdo Loyola {que —slesde la Subdireccion General de Empresas de la Sociedad de la Informacion— promovie la colaboracion entre kt Catedra e INTECO, —<Prologo xxxvii a los responsables del Software Engineering Institute por su disposi ion @ emprender esta traduecion ya Pearson, por el magnifico taba jo editorial realizado Enrique Martinez Marin Director General de INTECO,PARTE | ACERCA DEL CMMI PARA EL DESARROLLO(A XShiU Kee INTRODUCCION Ahora, mas que nunca, las compamias desean entregar mejores pro ductos y servicios en menas tiempo y mls baratos. Sin embargo, al mismo tiempo en el entorno de alta tecnologia del siglo veintno, cast tots las anganizaciones se han encontrado construyenda produce tos y servicios cada vez mas complejos. Hoy en dia es rata que las comparias desarrollen por st mismas todos las componentes «tte for man parte de un producto 0 servicio Frecuentemente, algunas se construyen en la compania y otros se adquieren: despues todos los componentes se integran en el producto o servicio tinal Por ello, las organizaciones deben ser capaces de gestionar y controlar este com pilejo proceso de desarrallo y «le mantenimiento Los problemas que estas organizaciones encuentran implican soluciones que conciernen a toda la empresa y que reqitieren una aproximacion integrada. La gestion eficaz de las activas de la orga: cid es critica para el éxito de st actividad. En esencia, estas organizactones desarralladoras de productos y servicios necesttan tuna manera dle gestionar una aproximacion integrada para sus acti vidades de desarrollo, como parte para lograr sus objetivos estraté En el mercado actual, existen modelos de madurez, estandares metodologias y gitias que pueden ayudar a una organizacion a mejorar st modo de operar Sin embargo, la mayoria de las aproximaciones de mejora disponibles se centian en una parte especifica de sw actividad y no adoptan una aproximacion sistemica a los problemas a los que se enfrentan la mayoria de las organizactones. Concentrandose en mejor rar un area de negocio, estos madelos desaloriunadamente fan perpe tuado los canales y las barreras que existen en el seno de las EL. CMMI (Capability Maturity Model Integration} proporciona tuna oportunidad para evitar o eliminar estos canales y harreras, apo: yandose en los modelos integrados que trascienden disciplinas, Fl CMMI para Desarrollo contempla kas buenas practicas rekativas a las actividades de desarrollo y mantenimiento aplicadas @ productos y servicios, Trata las practicas que cubren el ciclo de vida del producto —<or pagina 4 th 4 an a AAROLLO DEL CMMI PARA EL O dlesde la concepeton hasta la entrega y el mantenimiento, El enfasis lo pone en el trahajo necesario para construir y mantener el producto, completo Sobre los modelos de madurez y de capacidad En sttinvestigacion para ayttdar a las organizaciones a desarrollar y al mantener productos y servicios de calidad, el Software Engineering Institute (SED ha identilicado varias dimensiones, sobre las que una ‘onganizacion puede enfocarse para mejorar su actividad, La Figra 1 ilustta las tres dimensiones criticas sobre las cuales tiptcamente se concentran las organizaciones: las personas, los métodos y procedt mientos, y kis herramientas y equipamiento Pero, qq es lo que sustenta tao el conjunto? Los procesos titi Hisados en su organizacton Estos le permiten alinear ef modo de ope rar de stt organizacion, evolucionar ¢ incorparar los conacimientos «le como hacer mejor las cosas. Los procesos le permiten tambien ex= plotar mejor sus recursos y comprender las tendencias de st acti vidal Fsto no quiere decir que kas personas y la tecnologia no sean im portantes, Vivimos en un mundo donde la tecnologia cambia de ore dlen de -magnitud cada diez anos. Analogamente, kas personas trabajan normalmente para varias companias a lo larga de su vidal profesional, Visimos en un mundo dinamico. Un enfoque centrade cen el proceso proporciona Ia infraestructura necesaria para hacer frente a este mundo en constante evolucisn, maximizar la procucti- vidad de las personas y utilizar x tecnologia con ef fin de ser mas competitive. Metoaos y procedinientos ‘que delnen las relacones centre tareas mm. “Seo C Proceso FIGURA 11 Las tres dimensiones criticas —<fuio i Infeodvecisn 5 La industria ha reconocido desile hace tiempo la importancia de la cficiencia y de la eficacia del proceso. Hoy en dia, muchas de las on nizaciones industriales y de las empresas del sector servicios recono: cen la importancia de los procesos dle calidad. El proceso ayncla a los miembros de una organizacion a aleanzar los objetives estrategicos ayuckindoles @ trabajar mas inteligentemente, no mas duro, y de wn modo mas consistente, Los procesos eficaces también proporcionan tun medio para introducir y uti permitan responder mejor a los abjetivos estratexicas de la organiza con Fn la decada de los 30, Walter Shewhart comen: F nuevas tecnologias de lorma que a trabajar en la mejora de proceses introdutctenda los prineipios del control estadist: cco de la calidad [Shewhart 1931]. Estos prineipios fueron refinados por W. Edwards Deming [Deming 1986], Phillip Crosby [Crosby 1979] y Joseph Juran (Juran 1988]. Watts Humphrey, Ron Radice y otros los ampliaron y comenzaron a aplicarlos al software en st traha jo en IBM y en el SEL [Humphrey 1989). El libro de Humphrey Managing the Softwane Process, describe los principios ¥ coneeptos ba modelos dle madurez y de sicos en los cuales se hasan muchos ¢ capacidad (CMMs) FI SEI ha tomado la premisa de kt gestion de proceso, “la calidad de un sistema o de un producto esta nity influenciada por la calidad del proceso empleacla pata desarrollarlo y para mantenerlo”, y ha cefie nida los CMMs que lo reflejan, La adhesion a este principio se en: cuentra en el seno de los movimientos de calidad de todo el mundo como to muestra ka ISO/IEC (international Organization. for Standartization/International Electrotechnical Comission) en sti con jumto de estandares, CMMI: Historia y perspectivasol-capiiyo 61 20/4/09 98122 Pagina § $ 6 PARTE! ACERCA DEL CMMI PARA EL DESARROLLOOl-caprtiye 01 20/4/09 98:22 Pagina 7 $ Capitulo Introduccion 7ol-capinivo 61 20/4/09 98:22 Pagina = $ & PARTE! ACERCA DEL CMMI PARA EL DESARROLLO Los CMM se concentran en la mejora de los procesas de una, organizacion, Contienen los elementos esenciales de elicacia de los pracesos en tina o mas disciplinas y descrihen un camino de nejora evolutivo que permite pasar desde pracesos inmaduros a hoc a procesos disciplinades y maduras de mejor calidad y imas elicaces. FI SFI creo el primer CMM concebide para organizaciones de lesarralla de software y lo publies en un libro, The Capabitiey Mavis Model: Guidelines for improvement the Software Process [SEI 1995] —<ol-capiiyo 61 20/4/09 98122 Pagina 3 $ Capitulo i Introduccion 9 Dicho libro aplies los principios imtroduciclos hace casi un siglo a este ciclo interminable de la mejora le process, Fl valor de esta aproe ximacion a la mejora de process se ha confirmad a to largo del tiem po. Las organizaciones han experimeniado un crecimiento de la productividad yuna mejora de la ealichad, han mejorado fa duracion dlel ciclo productive y han logrado planilicaciones y presupuestas mis, pprecisas y fables [Gibson 2006} Evolucién de CMMI CMMI: Desde el pasado hacia el futurool-caprruyo 01 20/4/09 08422 Pagina 19 $ 10 PARTE! ACERCA DEL CMMI PARA EL DESARROLLOoi-caprruyo 61 20/4/09 08422 Pagina IL $ Capitule? Intvoduceisn LL Desde 1991 los CMMse han desarmollado para innuumerables diseiplings Algunascle kas mas notables comprenden meas para aangenteradesstemas, la ingenieria cel software, fa addquisicion delsoftware, el desarrollo ¥ la szsstion del personel, ye desarallo integra de prxluctos y procesos PPD) —<12 PARTE! Ac A DEL CMMI PAA DESARROLLO Aunque estos modelos han probado ser tiles para muchas ongtni zaciones en el seno de diferentes industrias, el uso de maltiples mode los ha sido problematico, Muchas organizaciones quisieran extender suis esfuerzos de mejora a diversos grupos en sus organizaciones. Sin embargo, las diferencias entre los modelos de diseiplinas espeetficas uilizados por cada grupo, incluyendo su arquitectitra, contenido y aproximacion, han limitado las capacidades de estas onganizaciones para generalizar con exito sts mejaras. Ademas, kt apheacton de mil: ples modelos no integradas en y a raves de una orga tosa en términos de formacion, de evaluactones y de actividades de mejora El proyecto de integracion de CMM ha sido realizado para regular el problema de iilizar multiples CMM. La mision inicial del equipo del procuct CMMI (CMMI Product Team) Lue eombinar tres mode Jos fuente: 1. SW-CMM (Capability Maturity Model for Softvare}, version v2.0 draft C [SEL 1997] SECM ( Systems Engineering Capability Model) [FIA 1998) 3. IPD-CMM (Integrated Product Development Capability Mat rity Model), version v0.98 [SEL 199%] La combinacion de estos modelas en un unico marco de mejora fue pensada para permitir a las organizaciones wil: queda de kt mejora de procesos en toda la empress este en su hus. Estos tres modelos fuente fueron seleccionados debido a stt exten sa adopexon por las comunidades de desarrollo de sistemas y de solt \are ¥ tambien porque proponen diversas acercamientos a la mejora de procesos en el seno de una organizacién. Apovarse en estos madelos popitlares y la permitido al equipo de producto del CMML cr rente de modelos integraclos, que pued ymente apreciadlos ha un conjunto coke nadoptarse tanto por aquellos que usan actualmente los madelos fuente come por aquellas nuevas al concepto de CMM. Asi, ef CMMI resulta directamente de ka evolucion de los modelos SW-CMM, SECM e IPD-CMM Desarrollar tin conjunto de modelos integrados implico mas que tuna simple combinacidn de los modelos existentes. Uulizando aque Hos procesos qne fomentan el consenso, el equipo de producto del CMMI construyo tina estrictura que concilia multiples diseiplinas de manera lo sutficientemente flexible como para integrar las diversas aproximaciones de los modelos fuente [Ahern 2003] —<Ol-caprtuyo 01 20/4/09 08422 Pagina 13 $ Capitule? Intvoduceisn 13 CMMI: integracién y mejora continuaol-capruio 01 20/4/09 98:22 pagina 24 $ AM PARTE! ACERCA DEL CMMI PARA EL DESARROLLOCapitula)Introdus 15 La historia de los CMMs CRT para Sofa Desarrollo Producto on W102 (2000) Wi 1 2009 [Erna para Acqusn| CU para Se v1.2 (2007 W12 (2007 FIGURA 12 Lahistoria de los CMMs. Desde la publicacion del CMMI v1.1, hemos visto que este marc de mejora se puede aplicar a otros dominios de interes [SEI 20028, SEL 2002). Para hacer esto, el CMMI agtupa las mejores practicas en lo que Hlamamos “constelaciones”, Una constelacion es una coleceton de Componentes CMM que se uulizan para construir los modelos, los materiales de formacion y las documentos de eval Recientemente, lx aryuitectira de los modelos CMMI fue mejora da para soportar multiples constelaciones y compartir kis mejores pracuicas entre las constelacianes y sus modelos mienibro El trabajo hha comenzado sobre dos nttevas constelaciones: tna pars las servicios (CMMI for Services) y la otra para tx adquisicion (CMMI for Acquisition), Aunque el CMMI lor Development ineorpara el desarto Ilo de los servicios, incluyend la combinacion de componentes, con: suunibles y personas respondiend a kas exigencias de los servicios que se centra explicitamente en Ia entrega de servicios, a diferencia del CIM Tar Services (CMIMI-SWC). Las mevlelos del CMMI disponibles cen fa comunidad antes de 2006 ahora se consic telacion CMMI for Develapment parte de kx cons- —<oi-caprtuyo 01 20/4/03 08422 Pagina 15 $ 16 PARTE) ACERCA DEL CMMI PARA EL DESARROLLO La arquitectura del marco de trabajo del CMMIol-capriuo 01 20/4/09 98:22 Pagina 17 $ Capitule? Intvoduceisn 1718 PARTE! AC A DEL CMMI PAA DESARROLLO CMMI para el desarrollo La constelacion del CMMI para desarrollo consiste en dos modelos CMMI para desarrollo + [PPD y CMMI para desarrollo (sin IPPD) Ambos modelas comparten mucho de sus materiales y son idénticos cen las areas compartidas. Sin embargo, CMM! para desarrollo = 1PPD contiene ohjetivas y practicas adhicionales que cubren IPD. Actualmente, se publica solamente tin modelo, puesto que el CMMI para desarrollo + [PPD contiene el complemento completo de las pricticas disponibles para esta constelacion, y es posible obtener el ‘otto modelo (sin IPPD) de este material, St no esta wtilizanda IPPD. no haga caso de te informacion marcada “adieion IPD”, y ast estara tuuilizando ef modelo CMMI para desarrollo, Si surge la necesidaed 0 se amplia la constelacion de desarrollo, fa arquitectura permitira que se ren y puibligaten otros moctelos ¢ EL.CMMI para desarrollo es el sucesor designado dle los tres mode los fuente. EL SEI ha retirada Software CMM ¢ IPD-CMM. El EIA ha retitado el SECM. Los tres modelos son sustituidas por el CMMI para, desarrolli Las mejores practicas de los modelos CMMI han pasado por un vasto proceso de revision, FI.CMMI version 0.2 fue revisade publica mente y wilizado en actividades piloto. Fl equipo de products del CAML evalia mas de 3.000 peticiones de cambio para ereat la version LO de CMMI. Poco después, se lanzo la version 1.02, incorporando varias mejoras de menor importancia, La version 1,1 incorpora mejae ras sacadas de los retornos de experiencia de la primera uulizaciain, ccon mas de 1.500 peticiones de eambio emititas desde la revision pi blica, y de centenares dle comentarios provententes del pre eso de con. trol de cambios. La version 1.2 del CMMI ha sido desarrollada para responder a casi 2.000 peticiones de cambio emitidas por los ustiarins dle CMMI Mas de 750 de esas peticiones fueron dingidas al contenido del mode lo CMMI Como se puede constatar, el CMML no solo esta adoptade extensamente, sino «ue se mejora racks a ka realimentacion recibida de la comunidadoi-caprruyo 01 20/4/09 08422 Pagina 19 $ Capitulo? Invoduceisn 19 Administracién del conjunto de productos del CMMIol-caprtuyo 61 20/4/09 08422 Pagina 20 $ 20 PARTE! ACERCA DEL CMMI FARA EL DESARROLLO.Capitula)Introdus 21 El alcance del CMMI para el desarrollo CMMI para desarrollo es un modelo de referencia que cubre las activ dades del desarrollo y del mantenimiento aplicadas tanto a los prodtc tos como a los servicios. Las ongantzaciones de numerasas industrias, incluyendo la aeroespacial, los bancos, la construecién de ardenado: res, el soltware, la delensa, la fabricacion del automovil ¥ las teleco- municaciones, ntilizan el CMMI pata desarrollo Los madelos de la constelacion del CMMI para desarrollo contie= nen practicas que cubren la gestion de provectos, la gestion de proces sos, la ingenteria de sistemas, la ingenieria del hardware, la ingemeria de software y otros pracesos de soporte iilizados en el desarrollo y el mantenimiento. El modelo CMMI para desarrollo = IPPD culbre tam- ben fx miizacion de equipos integrados que estan implicados en las actividades de desarrollo y mantenmmiento (PPD —<22 pane) ac A DEL CMMI PAA DESARROLLO El grupo de adiciones IPPD En el CMMI, las “adiciones” sirven para integrar el material especie {que puede ser de interes a ubilizacores particulares. En la constelacion del CMML para desarrallo, se ha aniadico material para generar la inte= gracion del proceso y del desarrollo de producto (IPD) Fl grupo de adiciones IPD cubre una aproximacion que compren: dle las practicas que aytdan a las onganizaciones a calaborar en tempo Util con las partes interesadas & lo largo de la vida cel producto, para se uslacer las necesidades, las expectativas y las exigencias de los clientes [DoD 1996). .Al utilizar las procesos que se apoyan sobre una aproxima, cidn IPD, se deberan integrar estos procesos con los restantes procesos dle la organizacian, Para dar soporte a aquellos que utilizan procesos re latives a IPPD, la constelacion CMMI para desartolla permite que las “organizactones seleccionen si ast lo desean e| grupo de adictones IPPD. ‘Cuando se selecciona CMMI para desarrollo + IPPD, se selecctona ra el modela CMMI para desarrollo mas todas las adicianes de IPPD) Cuando se selecciona tinicamente CMMI para desarrollo, se selecein nara el modelo sin las adiciones IPD, En el texto de la primera parte dle este libro emplearemos, por brevedad, el termine de “CMMI para desarrollo” para referirnos a cualquiera de estos modelos Las diferentes aproximaciones de los CMM La definicion de un CMM permite que kt comunidad desarralle mode los que soporten diversas aproximaciones a ka mejora de process, Con tal que un modelo contenga los elementos esenciales de los pro ccesos eficaces para tuna o mas disciplinas y deseriba una trayectoria evolutiva de mejora, permitiendo transformar desde procesos adhoc y bo maduros a pracesos disciplinados y maduros con calidad y eficacta mejorada, se considera nn CMM El CMMI le permite aproximarse a la mejora de procesos y a las evaluaciones usando dos representacio. nes diferentes: continua ¥ por etapas La representacion continua permite a una arganizacion seleccta- nar un area de proceso (o un grupo de areas de proceso) y mejorar los procesos relacionadas con ¢sta. Esta representacion ubiliza unos nive les dle eapackad para caractertzar ka mejora concerniente a wn proceso individual La representacion por etapas utiliza conjuntos predefinidos de Areas de proceso para definir un camino de mejora para una organiza: ccidn, Este camino dle mejora se caractetiza por diversas niveles de ma: de hw Cada nivel de madurez proporciona un conjunto de are proceso que caractetiz 1 diferentes comportamientos organizativs Elegir una representacién Si es nuevo en fa mejora de procesos ¥ no esta al corriente de sentacion por etapas 0 continua, no puede equivocarse s1 —<or Capitule? Invoduceisn 23 representackin o la otra, Hay muchas razones validas para seleccionar cualquier representaciéin Si ha estado utilizandlo un CMM y esta al cortiente de una repre sentacidn particular, sugerimos que continue whlizando esa represen tacion porqate ello hara la transteton a CMMI mas facil. Una vez qute este totalmente comodo can CMMI, podria entonces decidhirse @ utile zar kv otra representacidin Dehido a que cada representacidn tiene ventajas sobre la otra, al unas ongtnizaciones utilizan ambas representaciones para respancler a unas necesilades particulares en diferentes momentos de sus pro gramas de mejora. Fi kis secetones siguientes, presentamos las ven Jas y los inconvenientes de cada represemiacion, pata ayudarle a decidir qué represemtacion es kt mejor para su organizacton Larepresentacién continua La representacion continna oftece la maxima flexibilidad cuando se utiliza un modelo CMMI para la mejora de procesos. Una ony cin puede elegir mejorar el rendimienta de un punto problematic relacionado con un solo proceso,» puede trabajar en varios dominios, que estan fuertemente alineados con sus abjetivas estrategicas. La re presentacion continua tambien permite que una organizacian mejore diferentes pracesos a diferentes niveles. Las dependencias que existen entre algunas areas de proceso pueden, sin embargo, lhmitar tn poco las elecciones. Si sabe de antemano qué procesos necesitan ser mejorados en stt onganizacidn y conoce las dependencias existentes entre kas areas de proceso deseritas en el CMMI, la tepresentacion continta constituye entonces la elecetin pertinent La representacién por etapas La representacion por clapas ofrece una manera sistematica y estruc turada de aproximarse a la mejora de procesos hasada en el modele ctapa a etapa, El logro de eada etapa asegura que una infraestructara de pracesc pa siguient Las areas de proceso estan organizadas por niveles de madurez, los aclectadla se ha establecido como Tundamento para el eta cuales eliminan interpretacianes a la mejora de los procesos. La repre sentacian por etapas prescribe un orden para implementa las areas le proceso seztin unos niveles de maclurez, que determinant el camino se- zuido por una onganizacin para pasar del nivel inicial al nivel “en op: imizacion” Alcanzar cada nivel de madurez asegura que se ha establecido un fundamento adecuaclo para el sigtiente nivel de madi rea, lo que permite tna mejora incremental y duradera, Sino sabe por donde comenzar ni que procesos elegir para mejo rar, la representacidn por etapas es la opcion designada, Esta oftece wn canjunto especifico de procesos para mejorar en cada etapa, eonjunte —<24 paRTe! ac A DEL CMMI PAA DESARROLLO que se ha determinado a través de mas de una década de investigacion y de experimentacion sobre la mejora dle procesos Comparacién de las representaciones continua y por etapas La Tabla 1.1 compara las ventajas de cada representacion y puede ay clara determinar «uc representacion conv ne a cada organizacion. TABLA LL Comparativa de las representaciones continua Representacién continu Concede la libertad explicita para selecccio por elapas nite alas organiza ra.que mejor rayectoria predefinica y probada arden d salsface ls objetivos de negocio dela demejora arganizacion y alenia las reas, resto de la organizacién, Permite visibiidad incrementada de Se centra en un canjunto de procesos que la cagacidad aleanzada en cada dx proven auuna organizacién con una de procesa individual cepacidad especifica que ests Permite que las mejoras de diversas prac: caracienzada por cada nivel de madurez ime resulladas de la mejora de procesas 508 sean realizadas en diversas, {en un simple ndimero de nivel de madurez valores ledaviana tiene os datos para demostrar _relativamente larga del uso, que incluye sus a una aproximaciéani onstruye sobre una historia que 5 cone retorno de lainversién 605 de estudio y datos gu elretama dela invers Factores de decisin Tres categorias de Lactores que ptteden influenciar su decision al selec ccionar una representacion son el negocio, la cultura, y kt hereneia Factores de negocio Una ongtnizacion con conacimiento maduro de sus propios objetives estrategicas es probable que tenga estab! cid una cortespondencia precisa entre estas y sus procesos, Dicha onganizacion puede encon: tar la representacion continua ail para evalitar sus process minar si los procesos de kt organizacton sops objetivos estraiggicos de wna manera adecuada Una onganizacion guiada en hase a linea de practactos que decide y deter fan y salishacen sus mejorar sus procesos para toda la of 1H, podtria ser mejor ser= vit por una representacion por elapas, Lt representacitn por etapas ayudata a una organizacion a se los cuales eoncentrar la mejora ionar los procesos capitales sobre —<or Capitulo? Invoduceisn 25 La misma organizacion puede optar por mejorar procesos por linea de producto Fn ese caso, serta preferihle que seleccionase la representacion continua: se pueden aleanzar diferentes valores de capacidad para cada linea de producto. .Ambas aproximaciones son validas. La consideracion mas importante radica en los abjetivos est rategicos que se desea desarrollar en su programa de mejora de procesos y como estos abjetives pueden alinearse con las dos repre setitaciones Factores culturales Los factores eulturales a considerar ettando se selecetona na repre- sentacion estan relacionados con la capacidad de ana organizacion para desplegar un programa de mejora de procesos, Por ejemplo, una onganizacion podria seleccionar Ia representacion continua sila cult ru corporativa esta orienta al proceso, esta experimentada en ky me= jora de process o posee un proceso especilico que necesite ser mejorado rapidamente, Una organizacion que tiene poca experiencia cen ka mejora dle process puede elegir la representacion por etapas, kt cual proporcionaria una ayuda adicional sobre el orden en el cual se eben producir los cambios Herencia Si una organ cid tiene experiencia con otra modelo que tenga una representaciin por etapas, puede resultar inteligente continuar con kt representacidn por etapas al usar CMMI, especialmente si se han in: vertido recursos y desplegado procesos a través de la onganizacion que estan asociados con unit representacidn por etapas, Lo mismo es vilie alo para fa representacién continua 4Por qué no ambas representaciones? Usadas tanto para la mejora de procesos como para kas evaluaciones, ambas representaciones estan disenadas para ofrecer esencialmente resultados equivatentes, Casi todo el contenido del modela CMMI es, comin a ambas representaciones, Por lo tanto, un ¢ necesita seleccionar una representacidn sobre atta De hecho, una organizacion puede encontrar utilidad et ambas re presentaciones, Es raro que una or acim implemente una wots Fepresentacion exactamente segtin lo prescrito, Las organizaciones, qe tienen exito en la mejora de procesos generalmente definen wn plan de mejora que se centra en las necesickades propias de esa organi zacidn y por lo tanto utilizan los prineipios de amhas representacio: nes: por etapas y continua Por ejemplo, las organizaciones que seleccionan la representacion. por etapas y estan ent mivel de madurez a menuide implementan las areas de praceso del nivel de madutrez 2, pera tambien el area de pro= eso “Fnloque en Procesos cle kt Onganizacidin®,qque se encuentra en ef —<Ol-caprtuyo 61 20/4/03 08422 Pagina 25 $ 26 PARTE! ACERCA DEL CMMI PARA ZL DESARROLLO. wel de madurez 3. Otro ejemplo es el de una organizacién que elige {a representacion continu pars guar su esfuerzo de mejora de proce- sos interns y Ineo elige kt representacion por etapas para realizar una evaluacion CMML y Seis Sigmaol-capruyo 01 20/4/09 98:22 Pagina 27 $ Capitule? Invoduceisn 27or 28 pane! Ac A DEL CMMI PARA EL DESARROLLO Su aproximacién a la mejora de procesos Part mostrar cdmo utilizar este modelo, observemos dos escenarios diferentes. El escenario | consiste en un desarrollador de sistemas electronicos que desea mejorar sus procesos de desarrollo de pradic= tw aplicando una aproximacion continua, Fl escenario 2 trata de una companta de desarrollo de software que emplea IPPD y ha utihizado el safoware CMM. Ahora desea emplear el CMMI. Han evaluado a esta compaiia mity recientemente en el nivel de madure2 3 usando el solt ware CMM (versidin LD) Escenario1 En este escenario, se esta utilizando una aproximacion continua y, por lo tanto, se seleccionan los procesos qtte son importantes para stts abe jetivos estratexicas, Puesta que hay 22 areas dle proceso a elegin, estas son generalmente demasiadas para concentratse en todas al comenzar —<or Capitule? Invoduceisn 29 Puede que sea necesarin estrechar el enfoqute. Por ejemplo, puede constatar que su competidior lanza siempre sts productos antes «ue los sttyos. En hase a esto puede decidir centrarse en mejorar sus pr esos de ingenieria y gestion de proyectos Basindonos en esta decision, seleccionara todas las areas de proce so de ingenteria como punto de partickt: Integracton de Producto, Desarrollo de Requerimientos, Gestion de Reqtterimientas, Solucion Tecnica, Validacion y Verilicacidn, También selecclonars Planificacion de Proyecta, y monitorizacion y Control de Proyecto, Fiveste putnto se putede pensar que ocho areas dle proceso siguen stendlo demasiadas como enfoxque inical, ¥ decir que el proceso de los _querimientas es realmente donde tadican los problemas. Por lo tante selecciona las areas de proceso de Desarrollo de Requerimientos ¥y de Gestidin de Requerimientes para comenzar sus esfterzos eke mejor A continuacidin decide cuania mejora se necesita en el rea de los requetimientos, ¢Tiene ya alpunos procesos implementados? Sino los tiene, su objetivo de mejora de proceso puede ser conseguir el nivel de capacidad | Tene sus provesos del desarrollo y de gestion de requerimientos implementados para cada proyecto, pero no son procesos gestions dos? Por ejemplo, las politicas, la formacian y kas herramientas no es- Lan implementadas para soportar los procesos. $1 sus procesos de requierimientos estan implementados pero no hay iniraestructura de soporte, stt objetivo de mejora de proceso puede ser conseguir el nivel de capacidad 2 eTiene todos sus procesos de desarrollo y de gestion de requeri« mientos implementados, pero cada prayects reahza estos procesos de forma distinta? Por ejemplo, stt proceso de edutccion de los requett micntos no se realiza wniformemente a traves de la organizacton, St este es el caso, stt abjetivo de mejora de proceso puede ser conseguir el nivel de capacidad 3 {Gestiona y realiza coherentemente sus procesos de desarrolla y de gestion de requerimientos pera no tiene tuna manera objetiva de controlar y de mejorar estos procesos? Si este es el caso, st objetivo de mejora de proceso puede ser conseguir el nivel de capacidad + {Desea aseguratse de qtte esta selecctonanda los subpracesos ea rrectos para la mejora continua, basados en objetivos cuantitativos, que puedan maxinizar sw negocio? Si es ast, su objetivo de mejara de proceso puede ser consegttit el mivel de capacidad 5 pata las proceso seleccionados. En la descripcion de cada area de proceso, es necesarie tener en cuenta las amplilicaciones introcuicidas por las expresiones: Para la Ingenieria del Hardware”, “Para la Ingenieria de Sistemas”, y Para la Ingenieria de Software” De igual moclo se utilizan todas las informaciones que no tengan ninguna marca espectfica y aquellas ca jas sombreadlas etiquetadas coma “solo continua’ Como se pneile constatar en este escenario, se necesita comprensler que procesos necesitan uns mejora y qué nivel de capacidad se desea —<30 PARTE! ac A DEL CMMI PAA DESARROLLO para cada uno de ellos, Esta manera de proceder refleja el principio fundamental que se encuentra detras de la representacion continua Escenario2 En el segundo escenario nos encontramos con una compania de des arrallo ce software que wuliza IPPD y sofeware CMM, y desea adoptar CMI, Fi este caso se selecetonan las areas de proceso en los niveles de madurez 2 y 3y se elige ef modelo CMMI para desarrollo + IPPD Esta seleccion incluye las siete areas de proceso del nivel de madurez 2: Gestion de Requerimientos, Planificacion de Proyecto, Monitorizacion y Control de Proyecto, Gestion de Acterdos con Proveedores, Medicion y Analisis, Aseguramiento de la Calidad de Proceso y de Producto y Gestion de Conliguracion. Tambien incluye las 11 areas de proceso del mivel 3 de madurez: Desarrollo de Requerimientas, Solucion Tecnica, Integracion de Producto, Verificacion, Validacion, Enfoque en Procesos de la Organizacion Delinicion de Pracesos de la Organizacion + IPD, Formacién Organizativa, Gestion Integrada de Prayecto + IPPD, Gestion de Riesuos, y Analisis de Decisiones y Resolucian, Se inehtiran tambien las ailiciones IPPD. Puesto que esta compania ya ha silo evaltiaca en el nivel 3 de ma durez para el software CMM, intetesan las areas de proceso CMML que no estaban en ef soltware CMM, Estas areas son: Mediciin ¥ Analisis, Desarrollo de Requerimientos, Solucion Tecnica, Integracion de Producto, Venificacion, Vallacion, Gestion de Riesgos, y Analisis de Decisiones y Resolucion, Es necesario determinar si estos procesos existent en fa onganizacion aun cuanla na fueron descritos en el soft- aware CMM, $i algunos de los pracesos existentes corresponden at estas, areas de proceso y a otras areas de proceso que estaban en el sattwate CMM, realice un analisis de las ausencias con respecto a los objetivos y practicas para cerciorarse que la intencion de cada area de praceso del CMMI ha sido eubierta Recuende huscar, en cada area de proceso que seleccione, la infor: macion etiquetada "Para Ingenieria de Software” y "extension PPD) Uitilice todas las inlormaciones que no tengan ninguna marca especil ca, asi como aquellas etiquetadas °Salo por Etapas ‘Como se puede constatar, las informactones proparekonadas en este libro se pueden utilizar en una variedad de formas, dependiendo de las necesicades de mejora, El abjetive global del CMMI es propor coniar unt marco que comparta kas mejores practieas y aproximaciones cle mejora de pracesos de manera cahierente, pero lo suficientemente Flexible como para satislacer las necesidades en constante evolucion dle la comunidad!