Norma COPC CX E PSIC 6.0a 1.0 1x Nov 16 Esp Rev 1 1

www.kenwin.
net
Norma COPC para la

Optimización de la
Experiencia de Clientes
El Modelo de Gestión para Proveedores
Externos de Servicios a Clientes (E-PSICs)
VERSIÓN 6.0a
REVISIÓN 1.0
Índice
Introducción.......................................................................................................................... 3
Objetivos y Usos de la Norma COPC para la optimización de la experiencia integral de
clientes (CX)......................................................................................................................... 6
Norma COPC CX ................................................................................................................. 9
1.0 Liderazgo y Planeamiento (400 Puntos) .................................................................. 12
1.1 Declaración de la Dirección (100 Puntos) ..........................................................19
1.2 Desarrollo de Planes de Negocio (100 Puntos) ..................................................20
1.3 Definición de Objetivos (100 Puntos) .................................................................21
1.4 Revisión de los Resultados del Negocio (100 Puntos) .......................................22
2.0 Procesos (1360 Puntos) .......................................................................................... 23
2.1 Captura y Análisis del Feedback del Cliente (80 Puntos) ...................................23
2.2 Diseño de los Procesos Clave Relacionados con el Cliente (100 Puntos)..........25
2.3 Gestión de Conocimientos y Contenidos (100 Puntos) ......................................26
2.4 Gestión de la Calidad (100 Puntos) ....................................................................27
2.5 Pronósticos y Planificación (80 Puntos) .............................................................29
2.6 Programación y Gestión en Tiempo Real (80 Puntos)........................................30
2.7 Gestión de Canales No Asistidos (100 Puntos) ..................................................32
2.8 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida (80 Puntos) .......................................33
2.9 Control de la Gestión de Procesos (40 Puntos)..................................................34
2.10 Privacidad de los Datos y Cumplimiento (40 Puntos) .......................................35
2.11 Gestión del Desempeño de Vendors y Proveedores Clave (40 Puntos) ...........36
2.12 Continuidad del Negocio (40 Puntos) ...............................................................37
2.13 Implementación y Gestión de Cambios (40 Puntos) .........................................38
2.14 Reportes e Integridad de los Datos (40 Puntos) ...............................................39
2.15 Revisión Interna de la Norma COPC CX (40 Puntos) .......................................40
2.16 Proceso de Ventas del E-PSIC (40 Puntos) .....................................................41
2.17 Respuestas a RFX (40 Puntos) ........................................................................42
2.18 Implementación de Clientes Contratantes, Servicios y Programas (60 Puntos)43
2.19 Cierre de Relaciones con Clientes Contratantes (60 Puntos) ...........................44
2.20 Gestión de las Relaciones con Clientes Contratantes (80 Puntos) ...................45
2.21 Suministro de Informes a Clientes Contratantes (40 Puntos) ...........................47
2.22 Facturación a Clientes Contratantes (40 Puntos) .............................................48
3.0 Recursos Humanos (600 Puntos) ............................................................................ 49
3.1 Definición del Puesto de Trabajo (60 Puntos) ....................................................49
3.2 Reclutamiento y Contrataciones (80 Puntos) .....................................................50
3.3 Formación y Desarrollo (80 Puntos) ...................................................................51
3.4 Verificación de Habilidades y Conocimientos (80 Puntos) ..................................52
3.5 Monitoreo y Coaching de RACs (80 puntos) ......................................................53
3.6 Gestión de Desempeño del Personal (80 Puntos) ..............................................55
3.7 Gestión de Feedback del Personal (60 Puntos) .................................................56
3.8 Rotación y Ausentismo del Personal (80 Puntos) ...............................................57
4.0 Resultados (2000 Puntos) ............................................................................................ 59
4.1 Medición de la Experiencia del Cliente (500 Puntos)..........................................59
4.2 Satisfacción e Insatisfacción del Cliente Contratante (200 Puntos) ....................60
4.3 Desempeño de Canales Asistidos (400 Puntos) ................................................62
4.4 Desempeño de Canales No Asistidos (350 Puntos) ...........................................64
4.5 Desempeño de PCAs (200 Puntos) ...................................................................65
COPC INC.
©1996-2016 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. 1
4.6 Alcanzando Resultados (350 Puntos) ................................................................66
Anexos ............................................................................................................................... 67
Anexo 1 – Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs) ...........................68
Anexo 2: Procesos Clave de Apoyo .........................................................................77
Anexo 3: Métricas de la Experiencia del cliente .......................................................83
Glosario.............................................................................................................................. 85
COPC INC.
INTRODUCCIÓN A LA NORMA COPC PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA
EXPERIENCIA DE CLIENTES (CX) PARA PROVEEDORES DE SERVICIOS
EXTERNOS A CLIENTES (E-PSICS)
La Norma COPC CX para E-PSICs (anteriormente conocida como la Norma COPC E-PSIC) es un
sistema de gestión de desempeño para las operaciones que gestionan la experiencia de clientes.
Ofrece un conjunto de prácticas de gestión y métricas/mediciones clave para operaciones
relativas a la gestión de la experiencia de clientes a través de un único canal o de múltiples
canales.
Si bien aún resulta aplicable a las operaciones de centros de contacto y otros canales de
operaciones, la Versión 6.0a de la Norma COPC CX para E-PSICs ha sido ampliada y actualizada e
incluye lineamientos y mejores prácticas para gestionar cualquier tipo de operación de contacto
con clientes, incluidos los canales no asistidos (digitales).
La Noma COPC CX para E-PSICs está diseñada para:
 Mejorar la experiencia de clientes a través de un mejor entendimiento de los requisitos y

las expectativas del cliente, alineando los sistemas y procesos para alcanzar esas
expectativas.
 Proveer un proceso comprobado para evaluar y gestionar un programa multicanal de
experiencia de clientes.
 Aumentar los ingresos (para operaciones que generan ingresos).
 Reducir el costo de proveer un servicio excelente.
Las empresas que implementen exitosamente la Norma COPC CX mejorarán de manera

significativa la experiencia del cliente y aumentarán las ventas, al tiempo que reducirán los costos.
Términos clave y relaciones
Una de las ventajas de un sistema de gestión de desempeño aceptado globalmente y un conjunto

de normas es que crean un “vocabulario de la industria” consistente.
La Norma COPC CX se basa en terminología y relaciones clave específicas de la gestión de

operaciones de experiencia de clientes. En la lista que se incluye a continuación se definen los
términos más comúnmente usados en la Norma COPC CX. Entender estos términos y relaciones
fundacionales garantiza el uso consistente y relevante de la Norma COPC CX. En el glosario de
términos que se agrega al final de este documento se incluyen términos y definiciones adicionales.
COPC INC.
La Norma COPC CX se basa en la siguiente terminología y relaciones:
Proveedores de
Servicios Integrales a
Canales
Clientes
(PSIC)
No Asistidos
Web
Aplicaciones Móviles
Auto Servicio
Proveedores Asistidos
Externos de
Tiendas
Servicios Integrales a
Clientes Teléfono
(E-PSIC) Correo por Web
Redes Sociales
Chat
Back Office
Outbound
Figura 1. Este diagrama describe la forma en que se presta el servicio a un cliente, las
organizaciones participantes y los canales a través de los cuales se presta el servicio. A
continuación se incluye una descripción de cada uno.
Proveedor de Servicios Integrales al Cliente (PSIC)
Los PSICs proveen servicios a clientes en nombre de clientes contratantes internos, que son parte
de la misma organización. Los PSICs incluyen prácticamente a todos los tipos de entornos de
servicio.
Proveedor Externo de Servicios Integrales al Cliente (E-PSIC)
Los E-PSICs son terceros contratados (por clientes contratantes) para proveer servicios a clientes
en su nombre. Al igual que los PSICs, los E-PSICs incluyen prácticamente a todos los tipos de
entornos de servicios.
Clientes Contratantes
Los clientes contratantes pueden ser empresas que contratan E-PSICs para proveer productos y
servicios a sus clientes. Los clientes contratantes también pueden ser definidos como grupos
dentro de empresas que obtienen servicios de uno o más grupos, divisiones, departamentos o
equipos “asociados” dentro de la misma empresa.
COPC INC.
Clientes
Los clientes son los usuarios de los productos o servicios de una organización. Los clientes pueden
ser consumidores, negocios, organizaciones, o los minoristas, distribuidores y especialistas que
constituyen un canal de distribución.
Nota del Traductor: A partir de la versión 6.0 de la Norma COPC CX en español, se utiliza "cliente" con el mismo significado que
en versiones anteriores se utiliza "usuario final". Se conserva el uso de "usuario final" únicamente para el nombre de métricas
(por ej: Precisión Error Crítico del Usuario Final).
Organizaciones de Gestión de Vendors (VMOs)
Las VMOs son unidades organizacionales o grupos de individuos dentro de una empresa,
generalmente dentro de la empresa del cliente contratante, responsables de la gestión de al
menos una parte de los programas de experiencia del cliente de la empresa. Las VMOs
generalmente gestionan a los E-PSICs pero también pueden gestionar a los PSICs.
Canales No Asistidos
Los canales no asistidos son puntos de contacto donde los clientes dirigen sus operaciones de
servicio sin interacción con un individuo. También se denominan canales digitales. Entre los
ejemplos se incluyen soluciones de autoservicio como ser servicios basados en la web,
autoservicio por sistemas específicos, como ser los sistemas de tiendas, sistemas telefónicos o
aplicaciones móviles.
Canales Asistidos
Los canales asistidos son aquellos en los que el servicio es prestado por individuos que asisten a
los clientes. Generalmente estos canales incluyen el servicio prestado por vía telefónica, email,
chat, redes sociales o personal de tiendas.
En el Glosario se definen términos adicionales utilizados en la Norma COPC CX.
COPC INC.
OBJETIVOS Y USOS DE LA NORMA COPC PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA
EXPERIENCIA INTEGRAL DE CLIENTES (CX)
La Norma COPC CX es utilizada por empresas líderes en más de 70 países.
Dentro de las razones de tan alto grado de adopción y utilización global se incluyen las siguientes:
 ¡Funciona! Los usuarios de Norma COPC CX mejoraron la experiencia del cliente y sus
ingresos, aumentaron el servicio y la calidad y redujeron los costos.
 Al ampliar la Norma COPC CX a todos los canales de contacto con el cliente, la Versión
6.0a provee a todos los tipos de organizaciones de atención al cliente las herramientas
necesarias para mejorar la experiencia del cliente y al mismo tiempo aumentar los
ingresos y contener los costos.
 Para las organizaciones que proveen servicio multicanal al cliente, la Norma COPC CX
provee una estructura para coordinar y uniformar todos los canales a fin de ofrecer a los
clientes una experiencia consistente.
Mejora del Servicio, Calidad, Ingresos, Experiencia del Cliente y Rentabilidad

El objetivo y potencia subyacentes de la Norma COPC CX están demostrados en que la experiencia
del cliente y los ingresos pueden aumentarse al mismo tiempo que se mejoran el servicio y la
calidad y se reduce el costo. Cientos de empresas de todo el mundo han logrado esto mediante la
implementación de la Norma COPC CX dentro de sus operaciones de experiencia del cliente.
Servicio Experiencia del

Calidad Costos Cliente
Ingresos Rentabilidad
Cada uno puede ser definido del siguiente modo:

 El Servicio, desde la perspectiva del cliente, tiene que ver con cuán fácil es resolver un
problema y cuál es la velocidad con la que se toman acciones. Puede referirse a cuán fácil
es utilizar un sistema de autoayuda, cuánto se tarda en conectarse con un agente en vivo
o cuánto demora una respuesta a un email.
 La Calidad tiene que ver con la precisión de la información brindada al cliente por un
agente o herramienta de autoservicio. Se refiere a manejar las transacciones
COPC INC.
correctamente la primera vez. Ejemplos: respuesta correcta a una consulta, ingreso
correcto de un pedido o resolución del problema del cliente en el primer canal elegido.
 La generación de Ingresos acontece a través de sistemas de pedidos efectivos de usuarios
finales, o en operaciones de contacto con clientes de ventas y cobranzas.
 El Costo generalmente se focaliza en la eficiencia y en el costo por unidad incurrido por el
E-PSIC para proveer un producto o servicio. En un entorno multicanal, esto implica
combinar el costo para brindar soporte a los usuarios finales en todos los canales. En
general, los altos costos operativos están asociados con canales asistidos, mientras que los
altos costos de capital están asociados con los canales no asistidos. La combinación entre
ambos demostrará si migrar el soporte al cliente, de los canales asistidos a los no
asistidos, verdaderamente se traduce en un menor costo por unidad.
El costo es diferente del precio. El precio representa lo que un E-PSIC podría cobrar por
sus servicios o el costo transferido a la corporación matriz.
¿Qué tipos de E-PSICs usan la Norma COPC CX?
Canales Asistidos:
Operaciones de Contacto con el Cliente Entrantes y Salientes:
A estas operaciones se las conoce usualmente como “call centers”. Sin embargo, la mayoría de
estas operaciones de contacto con clientes interactúan con los usuarios finales vía telefónica,
medios electrónicos (por ej.; e-mail, web, chat, SMS, redes sociales, video) o correo tradicional.
Los servicios ofrecidos generalmente incluyen atención al cliente, soporte técnico, reservaciones,
servicios de operador, ventas y otros.
Operaciones de Tercerización de Procesos de Negocios (BPO):
Estas operaciones generalmente procesan grandes volúmenes de transacciones que pueden

contactar usuarios finales directamente o no. Estas incluyen el alta y la activación de nuevas
cuentas, gestión de registros, procesamiento de reclamos, reintegros y otras funciones similares.
Tiendas minoristas:
Estas operaciones prestan servicio y soporte a los clientes que se dirigen a un lugar físico para
obtener un servicio. Entre los ejemplos se incluyen las tiendas minoristas, los servicios de
facturación, los centros médicos o los centros de asistencia.
Operaciones de Servicio de Campo:
Estas operaciones incluyen envío de técnicos de servicio a locaciones de los clientes para la
instalación, reparación o entrega de productos.
Servicios de Cobranzas/Recupero:
Estas operaciones contactan clientes comerciales y/o consumidores para recuperar fondos
adeudados.
COPC INC.
Canales No Asistidos:
Gerentes de Contenidos:
El personal responsable de asegurar que la información que se brinda a clientes a través de

sistemas de autoservicio o personal de atención/apoyo al cliente es precisa, completa y
actualizada.
Proveedores de Servicios Digitales:
Estas operaciones son responsables del servicio de atención al cliente a través de canales digitales,
como ser: servicios on line, aplicaciones móviles, sistemas de autoayuda y autoservicio.
COPC INC.
NORMA COPC CX
Antecedentes
La Norma COPC CX original (anteriormente conocida como la Norma COPC PSIC) fue desarrollada
en 1996 por compradores, proveedores y gerentes senior responsables de la gestión de
operaciones de servicios centradas en el cliente. No satisfechos con el desempeño de las
operaciones existentes y ante la falta de lineamientos operacionales comúnmente conocidos y
entendidos, estas personas trabajaron juntas para llenar este vacío e impulsar la industria. Dentro
del equipo de desarrollo estaban:
 Empresas tecnológicas líderes que tercerizan y operan centros de contacto con clientes
que proveen servicios de ventas, atención al cliente, gestión de pedidos, soporte técnico y
otras funciones (tales como: Microsoft, COMPAQ, Intel, Novell y Dell).
 Empresas conocidas por su excelente servicio provisto por sus propias operaciones de
contacto con clientes manejados internamente en el área de ventas, atención al cliente,
operaciones de distribución, procesamiento de pagos y otros servicios (tales como:
American Express, L.L. Bean y Motorola).
 Particulares con amplia experiencia en la gestión de operaciones y mejora de desempeño.
En esta experiencia participaron un Juez del Premio Nacional a la Calidad Malcolm
Baldrige de Estados Unidos y los gerentes ejecutivos de empresas de la industria de
centros de contacto y de empresas de manufactura que habían obtenido la certificación
ISO para sus empresas.
El equipo de desarrollo utilizó los criterios y sistemas del Premio Nacional a la Calidad Malcolm
Baldrige de Estados Unidos como base de la Norma COPC CX original. Para satisfacer las
necesidades particulares de la industria de PSICs, el equipo adaptó luego el criterio Baldrige para
concertar las realidades prácticas de la industria de PSICs mediante:
 El énfasis o la adición de resultados, mediciones y procesos que son más significativos
para los PSICs y sus clientes contratantes y clientes.
 La exclusión de partes de los criterios que, basados en la experiencia del PSIC y del cliente,
no contribuían directamente a los objetivos de la Norma COPC CX.
 La inclusión, a partir de otras Normas internacionales, de aquellos componentes que
mejor encaraban los enfoques prácticos de la mejora del desempeño.
Habrá tres versiones de la Norma COPC CX – para PSICs, E-PSICs, y VMOs. Las versiones para E-
PSICs y VMOs estarán disponibles a continuación de la versión para PSICs. La Norma COPC referida
a los Prestadores de Servicios de Salud (PSS) no será actualizada ahora. Las tres versiones de la
Norma COPC CX son:
 La Norma COPC CX para Proveedores de Servicios Integrales a Clientes (PSICs) es el
sistema de gestión del desempeño abarcativo para PSICs avalado por el Comité de
Normalización COPC®. Los 33 Ítems de la Norma CX reflejan aquellas áreas que, de
acuerdo a encuestas realizadas en la industria, el Comité de Normalización COPC® (ver El
COPC INC.
Comité de Normalización COPC) considera que contribuyen de manera más significativa a
alcanzar altos niveles de desempeño. Los objetivos de la Norma COPC CX para PSICs son:
 Proveer a los PSICs de alto desempeño un nivel de reconocimiento que los distinga
entre los mejores del mundo.
 Proveer a la industria un modelo para impulsar el alto desempeño.
 La Norma COPC CX para Organizaciones de Gestión de Vendors (VMO) (anteriormente
conocida como la Norma COPC VMO) es el sistema de gestión de desempeño abarcativo,
para VMOs, avalado por el Comité de Normalización COPC. En 2002, el Comité de
Normalización COPC determinó que la capacidad de los PSICs para alcanzar altos niveles
de desempeño estaba limitada por el desempeño de los clientes contratantes (internos y
externos) en cuanto a entregables críticos para la misión, tales como pronósticos y
formación relacionada con productos/procesos. Para encargarse de este desvío, el Comité
de Normalización COPC desarrolló la Norma COPC CX para VMOs, que define los procesos
clave que una VMO debe desarrollar y las métricas relacionadas con los mismos, que la
VMO debe medir y gestionar para asegurar altos niveles de desempeño de la VMO y los
PSICs.
 La Norma COPC CX para Proveedores Externos de Servicios Integrales a Clientes (E-PSICs)
(anteriormente conocida como la Norma COPC E-PSIC) es un sistema de gestión de
desempeño abarcativo para E-PSICs, avalado por el Comité de Normalización COPC. Al
igual que la Norma COPC CX para PSICs la Norma COPC CX para E-PSICs es un sistema de
gestión efectivo que contribuirá a alcanzar altos niveles de desempeño en una operación
de contacto con el cliente. La Norma ha sido modificada para cumplir con los aspectos
típicos de las relaciones con los clientes.
Cada una de estas Normas está disponible en el sitio web de COPC Inc. (www.copc.com).
La Versión 6.0a de la Norma COPC CX para E-PSICs es una revisión importante. Por primera vez se
aplica el sistema de gestión de desempeño COPC Inc. a todos los tipos de operaciones de contacto
con el cliente, incluidos los canales no asistidos. Esto demuestra la continua evolución de las
Normas COPC CX para satisfacer las dinámicas necesidades de la industria de contacto con el
cliente. Tal como sucede desde que se desarrolló la Norma COPC CX, las revisiones son realizadas
sólo por el Comité de Normalización COPC.
El Comité de Normalización COPC®
La Norma COPC CX y los procesos de certificación relacionados están regidos por el Comité de
Normalización COPC. Este grupo independiente está compuesto por individuos que tienen una
responsabilidad de gestión ejecutiva en sus organizaciones y que conocen profundamente la
Norma COPC CX a través de la experiencia directa de la aplicación de la Norma COPC CX en sus
operaciones. Se puede encontrar un listado de los miembros actuales en www.copc.com.
 El Comité de Normalización COPC se reúne dos veces por año para interpretar y refinar la
Norma COPC CX.
COPC INC.
 Se continuará agregando representación internacional al Comité de Normalización COPC.
 Los usuarios de la Norma COPC CX proveen información al Comité de Normalización
COPC. Los cambios en los criterios de cumplimiento de la Norma COPC CX se introducen
una vez al año. Los criterios de cumplimiento para las versiones PSIC y E-PSIC para la
Norma CX pueden encontrarse en las respectivas guías de certificación.
Visión General de la Norma COPC CX para E-PSICs
La Norma COPC CX para E-PSICs es un sistema global e integrado para la gestión de una operación
de servicio centrada en el Cliente.
 La Norma COPC CX para E-PSICs comienza con los impulsores de la gestión del desempeño
focalizada en el cliente, personificada en las características y actividades de liderazgo
descriptas en Categoría 1.0 Liderazgo y Planeamiento.
 La Categoría 2.0 Procesos y la Categoría 3.0 Recursos Humanos, tomadas en conjunto,
representan los facilitadores de la organización: una fuerza de trabajo formada y motivada,
que utiliza procesos bien diseñados y maneja esos procesos con la información apropiada.
 El objetivo del sistema es una composición balanceada de la experiencia del cliente, del
desempeño de productos y servicios y de productividad, que se analizan en Categoría 4.0
Resultados.
ESQUEMA DE LA NORMA COPC CX PARA E-PSICs VERSIÓN 6.0a
1.0 Liderazgo y 4.0
2.0 Procesos
Planeamiento Resultados
Procesos aplicables a los Canales Asistidos y No Asistidos
2.1 2.2 2.3 2.4 4.1
CapturayAnálisisdel Feedback Diseñode losProcesos Clave Gestiónde Conocimientos y Gestión de la Medición de la
1.1 delCliente Relacionadosconel Cliente Contenidos Calidad Experiencia del
Declaración de la Cliente
Dirección Procesos de Canales Asistidos Procesos de Canales No Asistidos
4.2
2.5 Pronósticosy Planificación 2.7 Gestión de Canales No Asistidos
1.2 (Sólo PSIC)
2.6 ProgramacióndelPersonaly Gestiónen TiempoReal
Desarrollo de Planes Gestión Global de
de Negocio Procesos de Apoyo los Costos
2.8 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida 2.12 Continuidad del Negocio
4.2
4.2
1.3 2.9 Control de la Gestión de Procesos 2.13 Implementación y Gestión de Cambios
Definición de (Sólo
(Sólo E-PSIC)
E-PSIC)
2.10 Privacidad de Datos y Cumplimiento 2.14 Reportes e Integridad de los Datos
Objetivos Satisfacción
2.11 Gestión del Desempeño de Vendors y 2.15 Revisión Interna de la Norma COPC CX Satisfacción ee
1.4 Proveedores Clave Insatisfacción del
Insatisfacción del
Revisión de los Cliente
Cliente (contratante)
(contratante)
Procesos E-PSIC
Resultados del 4.3
Negocio 2.16 Proceso de Ventas del E-PSIC 2.19 Cierre de las Relaciones con Clientes (contratante)
Desempeño de
2.17 Respuestas a RFX 2.20 Gestión de las Relaciones con Clientes (contratante)
Canales Asistidos
2.18 Implementación de Clientes 2.21 Suministro de Informes a Clientes (contratante)
4.4
(contratante), Servicios y Programas 2.22 Facturación a Clientes (contratante)
Desempeño de
3.0 Recursos Humanos Canales No Asistidos
3.1 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 4.5

3.2
Definición Reclutamientoy Formación y Verificaciónde Monitoreo y Gestión de Gestión de Rotación y Desempeño de PCAs
delpuesto Contrataciones Desarrollo Habilidadesy Coaching de Desempeño Feedback Ausentismo 4.6
deTrabajo Conocimientos RACs del Personal del del Personal Alcanzando
Personal
Resultados
Los Ítems sombreados en celeste, son ítems específicamente requeridos para la norma E-PSIC.
NOTA: El ítem 4.2 Satisfacción e Insatisfacción del cliente (contratante), en la norma E-PSIC se substituye por el ítem 4.2 Gestión Global de los
Costos, en la norma PSIC.
COPC INC.
CUANTIFICACIÓN DE LOS AHORROS ALCANZADOS A PARTIR DE LA
UTILIZACIÓN DE LA NORMA COPC CX
La implementación de los conceptos y principios comprendidos en la Familia de Normas COPC ha

permitido a muchas empresas alcanzar reducciones significativas en los costos de operación,
mejoras en los ingresos y/o cobranzas.
El propósito de esta sección es proporcionar una guía a los usuarios de COPC para asistirlos en la
cuantificación de los ahorros o ganancias en ingresos y/o cobranzas. Se identificarán las áreas
donde comúnmente se encuentran estas oportunidades así como los beneficios financieros que
conlleva la implementación de las Normas COPC PSIC como un sistema de gestión de desempeño.
Ahorros
Mejoras en la Calidad:
 Aumento del FCR: Al resolver los problemas y asuntos en el primer contacto con una
frecuencia mayor, se obtendrán menos transacciones que repiten el mismo problema y en
consecuencia se reducirá el requerimiento de RACs u otros operadores.
 Costo de la Mala Calidad: Siempre existe un costo de hacer las cosas incorrectamente, que
puede medirse calculando el costo de eso que hacemos para compensar a los usuarios finales
que han tenido una mala experiencia con operaciones de contacto con clientes. Podemos
encontrar los siguientes ejemplos: extender un tiempo extra la suscripción del usuario final,
otorgar vouchers de compra, productos gratis, compensación financiera directa, entrega
urgente (a un costo mayor para el PSIC), eliminación de cargos de tramitación. La mala calidad
puede llevar directamente a pérdida financiera al PSIC o al Cliente.
Mejoras en Eficiencia
 Tiempo Medio Operativo (TMO): Al disminuir el tiempo promedio de manejo de
transacciones, el PSIC tiene oportunidad de reducir su dimensionamiento de la dotación y
realizar ahorros en cantidad de personal. Los ahorros se alcanzan comúnmente mediante la
reducción de la variación a través de la gestión de los RACs más alejados de la media, o
perfeccionando el proceso a fin de mejorar la capacidad de desempeño del proceso.
 Ocupación: Las mejoras en ocupación se alcanzan al programar mejor al personal, y al reducir
la cantidad de tiempo disponible no productivo. Las ganancias en ocupación se obtienen
cuando las operaciones de contacto con clientes manejan más carga de trabajo con el mismo
número de agentes o cuando ha reducido el número de agentes requerido para manejar la
carga de trabajo existente.
 Utilización: Minimizando la cantidad de tiempo de trabajo de los agentes que no están
disponibles para manejar transacciones, se reduce la cantidad de agentes necesarios.
COPC INC.
 Costo por transacción: Al medir los efectos globales de las ganancias en eficiencia según lo
detallado hasta aquí, se conducirá a una disminución en el costo por transacción.
Mejoras en Servicio
 Reducción de Pendientes: Al alcanzar mejor los objetivos de velocidad de respuesta para
transacciones diferidas se reducen los pendientes y consecuentemente se reduce el número
de transacciones que se reciben.
 Reducción en Pagos de Multas al Cliente: Los PSICs externos pueden minimizar las multas y
maximizar sus pagos de bonos al consistentemente alcanzar los compromisos contractuales
entre los que se pueden encontrar los objetivos de Nivel de Servicio.
Reducción en el volumen de transacciones
La reducción de los volúmenes manejados por las operaciones de contacto con clientes tendrá un
impacto significativo en la cantidad de RACs y consecuentemente se generarán ahorros.
La reducción del volumen se puede alcanzar mediante:

 Un aumento de la Resolución en el Primer Contacto
 Reducción de los Pendientes
 Identificación y resolución de causas de contacto
 Métodos alternativos para que los usuarios finales resuelvan sus problemas, por ej.,
servicio en Internet, I phone Applets.
 Automatización de los contactos (opciones de auto-servicio en el IVR)
Mejoras en el compromiso del personal

La rotación muy frecuentemente se genera debido a los pobres procesos de reclutamiento y
selección del personal RAC indicado. COPC Inc. encuentra que la implementación de sólidos
procesos de reclutamiento, que definan adecuadamente el perfil de reclutamiento de RACs en
base a un análisis de buenas y malas experiencias de contratación, es una manera muy efectiva de
reducir la rotación.
 Rotación: Al calcular el costo de reemplazar un agente que rota es posible estimar el impacto
del costo de la rotación en la organización. Los factores de costos incluirán:
 Costos de salario durante la formación: Los costos de salario pagados a RACs durante
la formación de nuevos contratados incluyen salario más beneficios y costos
incidentales adicionales pero no incluyen costos fijos tales como estaciones de
trabajo, etc.
 Costos directos de reclutamiento: A una agencia o costos internos específicamente
destinados a reclutamiento- excluyendo costos fijos.
 Costos de horas extras: Para cubrir a quienes se hayan ido hasta que los nuevos
reclutados entren en operación.
COPC INC.
 Productividad reducida de nuevos contratados: Los nuevos contratados tienen
peores tiempos de manejo que el personal existente; en un típico programa de
servicio al Cliente, de duración de llamada media, COPC Inc. observa que a un
nuevo contratado puede llevarle hasta 7 semanas desde el fin de su formación
para alcanzar la eficiencia de los RACs existentes.
 Costos directos de formación: Materiales, contratación de equipamiento

adicional, costos directamente atribuibles – excluyendo los costos fijos
 Para E-PSICs a los que se paga por Empleado Tiempo Completo (ETC): Se deberá
también tomar en cuenta un impacto en los ingresos al calcular los costos de la
rotación.
 Costos Fijos: Es discutible si los costos de gastos indirectos como ser los
departamentos de reclutamiento y formación, las instalaciones de formación, etc.,
deberían o no incluirse en el costo por partida. COPC Inc. Normalmente no incluye
estos costos en el cálculo de ahorros, dado que generalmente la reducción de la
rotación no tiene un gran impacto en estos departamentos, debido a que la
reducción de los costos se dará en cada paso más que por individuo que parte. Si
se los fuera a incluir a estos costos, es mejor pronosticar la rotación anual y
distribuir los costos fijos sobre el número total de partidas estimadas en un año
para obtener el costo total por partida.
 Ausentismo: El recuento de RACs debería aumentarse para tener en cuenta a los RACs
ausentes de manera que el PSIC pueda dimensionar correctamente respecto de los patrones
de entrada. Por cada % de ausentismo (sea cual fuere la razón) que se incluye en el plan de
capacidad, el número de RACs empleado se incrementará en ese %. Esto no incluye
solamente Enfermedad, sino también licencia, formación, vacaciones, días libres, licencia por
maternidad paga y otros tipos de ausencias. El cálculo del impacto del ausentismo incluirá:
 Costos salariales directos: de personal adicional reclutado para cubrir la ausencia
 Horas Extra: pagadas a los RACs existentes
Los impactos de la Rotación o Ausentismo en el Nivel de Servicio, los Ingresos, la Resolución en el

Primer Contacto u otros costos resultantes asociados con un desempeño pobre no se incluyen en
los Costos de Rotación o Ausentismo con fines de calcular los ahorros, dado que los ahorros
efectuados se calcularán en las mencionadas áreas específicas de desempeño e incluirlos en
Rotación o Ausentismo conduciría a duplicar el cómputo de los ahorros.
Calculando el valor monetario de los Ahorros

Se recomienda que los cálculos de los ahorros:
1. Sean conservadores y no exagerados
COPC INC.
2. Se los convierta a montos monetarios
3. Se los exprese como ahorros anuales
4. Sean diferenciados entre ahorros de una vez y ahorros continuos
5. Tengan un soporte de datos
6. No tengan cómputos duplicados
Típicamente los ahorros serán cuantificados directamente, o se los expresará como ahorros en
personal de tiempo completo (ETC).
 Reducción de personal: Lo más común en operaciones de contacto con clientes es que

los ahorros se midan en ETCs reducidos, u horas pagas reducidas. Para materializar los
ahorros a la organización es imperativo convertirlos a montos monetarios. Por
ejemplo: el significado de un 5% de ganancia en FCR en un programa de 500 asientos
se encuentra oculto a menos que se lo traduzca a un 5% menos en el volumen de
llamadas, o a 25 RACs menos requeridos o a €500,000 en ahorros anuales potenciales
(asumiendo un costo por RAC de €20,000 por año)
 Al calcular el ahorro real en cantidad de personal, se lo debe contrastar contra el

aumento o disminución de volumen (no atribuibles al proyecto), otros trabajos
llevados a cabo u otros cambios en la operación.
 Ahorros directos atribuibles: También se los debe convertir a un valor monetario, de

manera que la organización pueda percibir verdaderamente el impacto del cambio.
Una reducción del 10% en Errores Críticos, por ejemplo, podría convertirse a una
reducción del 10% en el resarcimiento pagado a los usuarios finales cuando se
comenten errores.
Ganancias en Ingresos y otros beneficios para la organización

La implementación de la Familia de Normas COPC también impactará otras áreas de la operación
de contacto con clientes donde se alcanzan resultados, aparte de los ahorros. En las áreas de la
operación que suponen generación de ingresos, captación de Clientes, cobranzas o retenciones,
existirá una ganancia financiera directamente atribuible a través de las mejoras en resultados.
Existen otras áreas en donde las mejoras en el desempeño resultarán en beneficios que son
difíciles de convertir en ganancias financieras directas; estos beneficios intangibles incluirán
mejoras en la satisfacción del Cliente y del Usuario Final y la identificación de áreas de la
organización, externas a la operación de contacto con clientes que exhiban un pobre desempeño.
Ganancias Directas en Resultados
Ventas: Las mejoras en el desempeño del Servicio (mediante la reducción de la tasa de

abandono), la Calidad (reduciendo cancelaciones), y la Eficiencia (mejorando la disponibilidad)
conducirán a mejorar los resultados de ventas.
COPC INC.
La mejor medición es la mejora en ingreso neto por ventas, lo que directa o indirectamente sería
resultado del desempeño que ha mejorado. Es mejor traducir el número de unidades de venta a
ingresos, mediante el uso de un valor de ventas promedio o, en el caso de una suscripción, a los
ingresos anuales generados.
 Si la operación de contacto con clientes realiza ventas o cobranzas, se lo puede medir

en el valor en $ del desempeño que ha mejorado
 Si la operación de contacto con clientes realiza captación de Clientes, esto deberá

convertirse a una cifra de ingresos mediante la utilización de un factor de conversión y
un valor de ventas promedio.
 Para procesos de Retención, los ahorros se calculan como el gasto anual esperado
del usuario final retenido (a menudo el ahorro es sólo considerado como tal si el
Cliente sigue manteniendo el servicio después de los 90 días)
 La mejora en cobranzas se calcula como la mejora real en cobranzas, calculada como

una cifra anual.
Beneficios Intangibles
Fidelidad/ Aumento de la Satisfacción y Churn / Disminución de la Insatisfacción: Suele ser difícil
expresar en una cifra numérica al beneficio financiero alcanzado mediante la mejora de la
Satisfacción e Insatisfacción del Usuario Final respecto del servicio prestado por la operación de
contacto con clientes.
Satisfacción del Cliente: En un E-PSIC esto es claramente un gran beneficio para la organización y
puede tener un impacto en los ingresos, pero en la operación de contacto con clientes interna los
beneficios serán menos tangibles.
Identificación de otras áreas problemáticas en la Organización: Al analizar las razones por las que
los usuarios finales contactan con la operación de contacto con clientes, es posible identificar
dónde se producen las fallas en el suministro y prestación de servicios y productos en otras partes
de la organización. Si bien esto puede servir para reducir el volumen de transacciones y
consecuentemente los costos de la operación, también estas mejoras pueden implicar grandes
beneficios para la organización en su conjunto.
COPC INC.
DE CARA AL FUTURO: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
El Comité de Normalización COPC decidió que todas las normas en la Familia de Normas COPC se
actualizarán anualmente de manera sincronizada, y compartirán el mismo número de versión de
manera de asegurar a los E-PSICs y VMOs que están trabajando sobre los mismos requisitos. Con
propósitos logísticos, la Norma COPC PSIC se actualizará primero y las otras normas de la familia
se actualizarán en concordancia con estas actualizaciones, de forma de estar alineadas con la
Norma COPC PSIC:
 La Norma COPC PSIC cambiará periódicamente para reflejar la evolución de la industria. La

industria de operaciones de contacto con el cliente está evolucionando rápidamente y la
Norma COPC PSIC reflejará este desarrollo y mantendrá su status de constituir la definición
global del “estado del arte” en mejores prácticas y desempeño. Los cambios a la Norma COPC
PSIC serán anunciados por el Comité de Normalización COPC al ser aprobados e incorporados.
Luego de realizar los cambios acordados a la Norma COPC PSIC se actualizarán la Normas VMO
y E-PSIC.
 Tipos de cambios:
 Cambios de mantenimiento: Incluyen interpretaciones y aclaraciones.
 Cambios para reflejar las condiciones cambiantes y las necesidades de la industria. Estos
cambios continuarán incrementando tanto el alcance (por ej., tasa de adopción) como el
rigor (por ej., siendo un verdadero diferenciador operacional y financiero) de la Norma
COPC PSIC y las mantendrán como la definición global del “estado del arte” de prácticas y
métricas de desempeño.
 Los requisitos se volverán más específicos con el tiempo. A la par de la evolución de la

industria, los usuarios pueden anticipar cambios en las Normas COPC PSIC. Por ejemplo,
originalmente la Norma COPC PSIC no requería métricas de eficiencia al nivel de los procesos
porque éstas no estaban disponibles o no eran utilizadas en la industria. Cuando se introdujo
2.5 Desempeño de los Costos y Eficiencia, se requería una sola métrica de eficiencia para
algunos PCRCs. Durante los últimos años, se refinaron los Requisitos del ítem hasta:
 Requerir tres métricas de eficiencia para Telefónico Entrante.
 Requerir que la Utilización de RACs, TMO y Costo por Transacción sean las tres métricas
requeridas.
 Definir claramente el cálculo de Utilización.
 Eliminar el requisito de hacer el seguimiento de Costo por Transacción e introducir criterios

específicos para métricas que se pueden utilizar como la tercera métrica de eficiencia
requerida.
COPC INC.
Requerir cuatro métricas de costos y eficiencia: Utilización, Ocupación, tiempo medio operativo y
Costo por Unidad.
COPC INC.
1.0 LIDERAZGO Y PLANEAMIENTO (400 PUNTOS)
El éxito a largo plazo de una organización depende de la capacidad de sus líderes para fijar la
dirección y asegurar que las prácticas operacionales apoyan un desempeño efectivo. La Categoría
1.0 se focaliza en cómo el E-PSIC ejerce liderazgo apropiado y en cómo esto permite que el E-PSIC
alcance sus objetivos. También se focaliza en la gestión de la Categoría 4.0 Resultados.
1.1 Declaración de la Dirección (100 Puntos)

El E-PSIC debe tener una declaración de dirección global documentada (por ej.: visión, misión o
propósito) que clarifique su compromiso hacia clientes contratantes y clientes.
1. La declaración de dirección del E-PSIC debe contener uno o más de los siguientes
aspectos:
a. Experiencia del cliente
b. Servicio
c. Calidad
d. Ventas (Ingresos)
e. Costos
2. El E-PSIC debe asegurar que la gestión y el comportamiento de los empleados se
encuentran alineados con la declaración de la dirección.
3. El E-PSIC debe asegurar que los departamentos individuales trabajan juntos efectivamente
y que sus objetivos y acciones estén alineadas con la declaración de la dirección y entre sí.
COPC INC.
1.2 Desarrollo de Planes de Negocio (100 Puntos)
El E-PSIC debe tener y usar un enfoque documentado para desarrollar planes de negocio anuales.
1. El proceso del E-PSIC para desarrollar sus Planes Anuales de Negocios de Departamentos y
de Entidad debe incorporar un análisis de:
a. El feedback y los datos del cliente.
b. Todas las métricas requeridas listadas en los Anexos 1, 2 y 3 para identificar las fallas
prolongadas y las oportunidades para mejorar el desempeño.
c. Nuevos canales para brindar una mejor experiencia del cliente.
d. Diseño global del servicio y equilibrio entre los canales asistidos y no asistidos y el
impacto que esto tiene en los costos y la experiencia del cliente.
e. Volumen esperado de interacciones no asistidas y asistidas y la capacidad de la
infraestructura para soportar la carga de trabajo.
2. El proceso del E-PSIC para desarrollar sus Planes Anuales de Negocios de Departamentos y
de Entidad debe asegurar que:
a. Los planes de departamentos y de entidad sean consistentes y se apoyen entre sí,
incluidos aquellos para cada canal si son gestionados por diferentes departamentos.
b. Los gerentes y supervisores entiendan sus responsabilidades específicas para llevar a
cabo las acciones de los planes.
3. Los Planes Anuales de Negocios de Departamentos y de Entidad deben estar
documentados y contener cada uno:
a. Objetivos Financieros Cuantificados: Los objetivos para mejorar la productividad y
eficiencia, incrementar los ingresos, reducir los costos o ajustarse a un presupuesto
pueden considerarse objetivos financieros.
b. Objetivos No Financieros Cuantificados: Se deben establecer objetivos para aquellas
métricas de la Categoría 4.0 Resultados que se relacionan con la declaración de la
dirección y con el plan de negocios anual de la entidad.
c. Para cada objetivo financiero y no financiero cuantificado, el E-PSIC debe definir:
i. Las acciones que se deben tomar para alcanzar el objetivo.
ii. Los hitos para la implementación de estas acciones.
iii. Los gerentes que serán responsables de la implementación.
COPC INC.
1.3 Definición de Objetivos (100 Puntos)
El E-PSIC debe tener un enfoque para definir objetivos para todas las métricas listadas en los
Anexos 1, 2 y 3 que asegure alto desempeño y mejora sostenida, donde la mejora sostenida
mejorará la experiencia del cliente o los resultados financieros.
1. Para todas las métricas requeridas, los objetivos deben ser identificados claramente y se
debe proveer suficiente información para distinguir las tendencias.
2. El E-PSIC debe definir los objetivos a niveles de alto desempeño a menos que haya un
conflicto con la declaración de la dirección de la entidad.
3. Los datos comparativos se deben actualizar cada dos años.
4. Los objetivos se deben revisar periódicamente y donde los resultados son rutinariamente
mejores que el objetivo y la mejora sostenida mejoraría la experiencia del cliente o los
resultados financieros, el objetivo se debe mejorar.
COPC INC.
1.4 Revisión de los Resultados del Negocio (100 Puntos)
El E-PSIC debe tener y usar un enfoque documentado para revisar el desempeño de planes de
negocio y objetivos.
1. Los objetivos y los resultados deben ser conocidos por el personal apropiado.
a. Esto incluye el requisito de que el personal apropiado del E-PSIC entienda la validez
estadística de las métricas que usan que estén basadas en muestras. Este
entendimiento debe incluir conocimiento de la precisión (intervalo de confianza) de
los resultados de desempeño muestreados.
2. El enfoque para la revisión de los resultados debe incluir:
a. Análisis formal mensual del desempeño en resultados respecto de los planes del
negocio y los objetivos, para todas las métricas requeridas.
b. Tomar acciones si los resultados caen por debajo del objetivo.
c. El E-PSIC debe ser capaz de demostrar la mejora sostenida como resultado de sus
acciones.
COPC INC.
2.0 PROCESOS (1360 PUNTOS)
Un desempeño superior deriva de la capacidad del E-PSIC para proveer eficientemente a sus
clientes contratantes y clientes, productos y servicios que cubran sus expectativas. La Categoría
2.0 Procesos focaliza en los Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs) y Procesos Clave
de Apoyo (PCAs) que los E-PSICs usan para desarrollar y entregar sus productos y servicios.
También focaliza en los mecanismos que el E-PSIC usa para evaluar de manera cuantitativa,
mantener y perfeccionar estos procesos con el fin de asegurar que sean efectivos y eficientes.
2.1 Captura y Análisis del Feedback del Cliente (80 Puntos)

El E-PSIC debe asegurar que usa un enfoque estructurado para capturar, evaluar y tomar las
acciones adecuadas sobre el feedback obtenido de los clientes.
1. El enfoque estructurado debe:
a. Reunir el feedback de los clientes acerca de los productos de los clientes contratantes,
servicios, políticas de soporte y servicio, procesos y procedimientos o cualquier
aspecto de la gestión del cliente mediante cualquier canal que el cliente contratante
utilice.
i.El E-PSIC debe reunir el feedback de las interacciones con clientes que se
manejan en el transcurso de la prestación de un servicio normal. No se
requiere que el E-PSIC solicite feedback de manera proactiva.
ii. Las fuentes de feedback pueden incluir pero no limitarse a las quejas, la
información capturada durante el monitoreo de las transacciones, encuestas
de satisfacción, análisis de detractores o usuarios finales insatisfechos y
feedback recibido por parte del personal de primera línea.
b. Identificar las razones por las que los clientes contactan al E-PSIC.
c. Analizar los datos generados por interacciones no asistidas para determinar las
tendencias y señales de los clientes que indican oportunidades para mejorar la
experiencia del cliente.
2. En base al análisis de los datos reunidos en el punto 1 precedente, el E-PSIC debe
identificar, cuantificar y entender la importancia relativa de los factores que tienen un
impacto significativo en la empresa o en la capacidad del negocio del cliente contratante
para generar altos niveles de experiencia del cliente, resultados de ingresos o de costo-
eficiencia.
3. El E-PSIC debe tomar acciones sobre los factores controlables por él y asegurar que se
brindó al cliente contratante la información necesaria que le permita tomar acciones
efectivas.
4. Deben identificarse los impulsores de la experiencia del cliente y usarse para desarrollar
los atributos que se incluyen en las encuestas sobre experiencia del cliente (ver ítem 4.1
COPC INC.
Medición de la experiencia del cliente) y Errores Críticos para el Usuario Final (ver ítem 2.4
Gestión de la Calidad).
COPC INC.
2.2 Diseño de los Procesos Clave Relacionados con el Cliente (100 Puntos)
El E-PSIC debe asegurar que se definan sus procesos clave relacionados con el cliente (PCRCs) y
que éstos operen efectivamente para alcanzar objetivos en forma consistente.
1. Cada PCRC debe incluir procedimientos claros que tengan altas probabilidades de
alcanzar:
a. Los requisitos del cliente contratante, cliente y E-PSIC, y
b. Objetivos o límites de especificación.
2. Si la tarea del cliente puede ser realizada a través de más de un canal, la experiencia del
cliente debe ser consistente en todos los canales, a menos que haya una razón de negocio
para la diferenciación.
a. La información y los datos relevantes del cliente deben ser consistentes y estar
disponibles a través de todos los canales.
b. Los resultados del mismo proceso llevado a cabo en cada canal deben ser consistentes
y predecibles.
3. Para los canales asistidos, el E-PSIC debe tener un enfoque que asegure que los
procedimientos para cada PCRC se implementen:
a. Según diseño.
b. De manera consistente a través de todos los turnos y equipos de trabajo (es decir, el
E-PSIC debe minimizar la variación).
4. La tecnología o los sistemas deben estar diseñados de modo de mejorar las interacciones
con el cliente.
a. La información obtenida a través del sistema debe ser usada por el sistema o el
personal de primera línea para satisfacer las necesidades del cliente.
b. Las instrucciones e indicaciones deben ser consistentes con el lenguaje intuitivo y no
utilizar términos específicos de la empresa (por ej.: los clientes deben entender los
términos utilizados por el sistema).
c. El sistema debe permitir al usuario volver atrás en caso de errores en el ingreso (es
decir, los clientes que usen el sistema deben poder volver a una indicación o menú
anterior).
COPC INC.
2.3 Gestión de Conocimientos y Contenidos (100 Puntos)
El E-PSIC debe usar un enfoque estructurado para gestionar el contenido, incluidos los
cambios a contenidos incluidos en los programas, procedimientos o sistemas. La intención es
que todos los canales provean a los clientes contenidos actualizados.
1. El E-PSIC debe tener y usar un enfoque estructurado para la gestión de contenidos para
asegurar que los contenidos usados por los clientes o el personal que asiste a los clientes
esté vigente, sea pertinente y preciso.
El enfoque debe incluir mecanismos para:
a. Gestionar la consistencia de los contenidos entre canales.
b. Identificar y priorizar los cambios a los contenidos (sean los cambios requeridos
por los clientes contratantes, por clientes, o generados internamente).
c. Determinar el método para ejecutar los cambios, actualización de la base de
conocimientos o gestión del contenido de los datos de canales no asistidos y
forma en que los RACs deben ser informados o formados sobre los nuevos
contenidos.
i. Provisión de contenido actualizado a todos los RACs que corresponda.
ii. Comunicación de estos cambios a todo el personal pertinente en forma
puntual.
iii. Verificación que los RACs entienden y usan el nuevo contenido.
d. Asegurar que solo el personal autorizado pueda realizar revisiones al contenido.
e. Eliminación de contenido obsoleto.
2. Los responsables de la gestión del contenido son puestos CRC.
3. El E-PSIC debe medir y gestionar la puntualidad, precisión y compleción de la gestión de
contenido usando todas las métricas apropiadas del Anexo 2.
COPC INC.
2.4 Gestión de la Calidad (100 Puntos)
El E-PSIC debe tener un enfoque de la gestión de la calidad diseñado para cumplir con los
requisitos y objetivos del E-PSIC, del cliente contratante y del cliente. Para los canales asistidos, la
gestión de la calidad probablemente se realice a través del monitoreo de transacciones. Para los
canales no asistidos, el E-PSIC debe realizar verificaciones de aseguramiento de la calidad.
Este enfoque debe tener dos objetivos:
(1) Permitir al E-PSIC medir los resultados de precisión o tasa de defectos de un
programa.
(2) Permitir al E-PSIC identificar las razones de los defectos y resolverlos.
1. El enfoque de gestión de la calidad debe permitir al PSIC medir los resultados de un programa
en precisión o tasa de defectos. Este enfoque debe asegurar que:
a. El E-PSIC establece la cantidad de interacciones mensuales a ser monitoreadas o
verificadas para cada programa basándose en la comprensión de las implicancias
estadísticas del tamaño de la muestra.
b. La metodología utilizada para seleccionar la muestra de interacciones a ser
monitoreadas o verificadas no es engañosa.
i. Si el E-PSIC usa verificaciones de aseguramiento de la calidad basado en
sistemas (por ej.: para medir la calidad de interacciones no asistidas) debe
asegurar que el enfoque de selección y muestreo no es engañoso.
c. El método para medir la calidad no afecta los resultados (por ej.: el monitoreo lado a
lado puede ocasionar que el RAC se comporte de una forma diferente y por lo tanto
afecte el resultado).
d. Para Canales Asistidos
La Precisión Error Crítico para el Usuario Final, la Precisión Error Crítico para el
Negocio y la Precisión Error Crítico de Cumplimiento deben ser monitoreadas o
verificadas y evaluadas como componentes separados.
i. El E-PSIC debe definir los Errores Críticos para el Usuario final mediante un
análisis de los impulsores clave de la Experiencia del Cliente (ver Ítem 2.1.
Captura y Análisis del Feedback del Cliente).
ii. El E-PSIC debe poder demostrar la relación a nivel del atributo entre su
desempeño en Precisión Error Crítico para el Usuario Final y los resultados de
las mediciones de la Experiencia del Cliente (ver Ítem 4.1 Medición de la
Experiencia del Cliente).
iii. Los Errores Críticos para el Negocio deben estar relacionados con otras
medidas de desempeño del negocio (por ej.: costo).
COPC INC.
e. Para Canales No Asistidos
El PSIC debe medir la tasa de defectos para cada canal no asistido. Los defectos se
deben definir como aquellos defectos que probablemente incidan en forma
importante en el cliente o en el negocio. Por ejemplo, usar la fuente o el color
incorrecto en una página web no se considera como un defecto crítico.
2. El E-PSIC debe tener un enfoque para analizar los resultados de calidad a fin de entender e
identificar causas frecuentes de error. Esto debe incluir:
a. Consolidar los resultados de monitoreo para identificar las causas de error frecuentes.
b. El E-PSIC debe investigar las causas de estos errores frecuentes usando su enfoque de
acciones correctivas (ver Ítem 2.8 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida) para
identificar la forma y donde resolver estos errores en la organización.
c. Deben tomarse acciones para resolver los problemas identificados.
3. El enfoque de gestión de la calidad de los E-PSICs debe asegurar que los encargados del
monitoreo o los sistemas utilizados para verificaciones de aseguramiento de la calidad sean
efectivos y estén calibrados para asegurar consistencia.
a. Los sistemas utilizados para verificaciones de aseguramiento de la calidad deben ser
calibrados en forma periódica para asegurar que midan la calidad de manera
consistente y precisa.
b. Los encargados del monitoreo deben ser formados y verificados en todas las
habilidades mínimas para realizar el trabajo. (El monitoreo de transacciones es un
puesto CRC).
c. Todo el personal a cargo del monitoreo debe ser calibrado como mínimo en forma
trimestral usando un enfoque cuantitativo que mida la calibración a nivel del atributo
en relación con un referente o indicador standard.
d. Una muestra de las transacciones o interacciones evaluada por los monitoreadores
debe ser re monitoreada en forma continua para asegurar consistencia con un
referente o indicador standard.
COPC INC.
2.5 Pronósticos y Planificación (80 Puntos)
El E-PSIC debe desarrollar un plan de capacidad basado en pronósticos de volúmenes de
transacciones, tiempos de manejo y reductores para asegurar que cuente con recursos suficientes
para satisfacer la demanda futura.
1. Pronósticos – El E-PSIC debe entender su volumen histórico, tiempo de manejo de
transacciones y reductores y debe desarrollar pronósticos de cada uno, para todos los tipos de
transacciones por canales asistidos (por ej.: llamadas, emails, chat, redes sociales).
a. El E-PSIC debe medir y gestionar todas las métricas de precisión de pronósticos
requeridas en el Anexo 2.
2. Planificación – El E-PSIC debe desarrollar un plan de capacidad usando un modelo cuantitativo
para determinar la cantidad de personal requerida para manejar la cantidad de transacciones
pronosticadas.
a. El plan debe ser elaborado con la anticipación suficiente para contar con el tiempo
necesario para reclutar y formar al nuevo personal.
b. El modelo debe incorporar objetivos de nivel de servicio o duración de ciclo, y
pronósticos de 2.5.1 para:
i. Volumen de transacciones.
ii. Tiempo de manejo de transacciones.
iii. Reductores.
c. Los planes de capacidad deben ser elaborados sobre la base de datos semanales o
diarios.
COPC INC.
2.6 Programación y Gestión en Tiempo Real (80 Puntos)
El PSIC debe programar al personal para cumplir con los volúmenes esperados de transacciones
por canales asistidos y utilizar un enfoque de gestión en tiempo real para proveer personal
disponible suficiente a fin de alcanzar los objetivos de velocidad de respuesta y, al mismo tiempo,
minimizar los costos.
1. Programación – El enfoque de programación del E-PSIC debe:
a. Calcular la cantidad de personal requerido por intervalo del día y desarrollar una
programación que minimice la variación entre la cantidad de personal requerido y la
cantidad de personal disponible en cada intervalo.
b. Considerar el objetivo de Nivel de Servicio y el objetivo de Eficiencia/Costos.
c. El modelo debe incorporar objetivos de nivel de servicio o duración de ciclo, y
pronósticos para:
i. Volumen
ii. Tiempo de manejo
iii. Reductores
d. Basarse en los siguientes intervalos:
i. Tiempo Real: intervalos de no más de 30 minutos.
ii. Transacciones Diferidas: Intervalos apropiados para el objetivo de duración de
ciclo.
e. La programación deben ser implementada según diseño.
f. El E-PSIC debe periódicamente (como mínimo cada seis meses):
i. Evaluar sus reglas de programación y sus prácticas de trabajo para identificar
aquellas que están limitando su capacidad de planificar la dotación de
acuerdo a los requisitos de demanda pronosticados.
ii. Cambiar sus reglas de programación y sus prácticas de trabajo con el fin de
minimizar la variación entre los requisitos de demanda pronosticados y la
disponibilidad del personal.
2. Gestión en Tiempo Real – El E-PSIC debe usar un enfoque estructurado para:
a. Tomar acciones durante el día cuando el desempeño real es significativamente
diferente de los supuestos utilizados para crear el pronóstico y/o la programación (por
ej.: los volúmenes de transacciones o el TMO se encuentran significativamente por
encima o por debajo de los niveles pronosticados).
b. La replanificación y programación del personal de corto plazo (por ej.: día y/o semana
corriente) cuando el plan es inconsistente con los datos utilizados para crear la
programación original (por ej.: si se estima que el ausentismo, TMO, formación o
volumen, etc. será más alto que el originalmente pronosticado).
COPC INC.
c. Gestión de la adhesión (oferta) a nivel del intervalo.
d. Medición y gestión de todas las métricas para la gestión en tiempo real requeridas en
el Anexo 2.
3. Asignación de Transacciones – El E-PSIC debe:
a. Usar un enfoque estructurado documentado para la asignación de transacciones.
(Esto puede incluir la asignación de transacciones entre centros o dentro de los
centros).
b. Ruteo de transacciones a centros específicos, colas, y RACs de acuerdo al enfoque
estructurado. Esto puede incluir el uso de una estrategia de ruteo en base a las
habilidades o competencias del RAC u otra alternativa como combinaciones de
perfiles.
c. Donde el E-PSIC está gestionando un entorno de cola compartida, se debe monitorear
el desempeño global a nivel de la red y del centro en tiempo real, incluyendo según
sea apropiado:
i. Puntualidad: Nivel de Servicio/TME, Tasa de abandono y Pendientes.
ii. Ocupación y/o Utilización.
COPC INC.
2.7 Gestión de Canales No Asistidos (100 Puntos)
El E-PSIC debe tener enfoques para la implementación y gestión de los procesos clave
relacionados con el cliente para canales no asistidos a fin de brindar altos niveles de servicio a los
clientes.
Los PCRCs para canales no asistidos son provistos por sistemas de contacto con los clientes, que
son sistemas con los que el cliente interactúa directamente (por ej.: sitio web, aplicación móvil,
autoayuda, sistemas de autosoporte, autoservicio en el IVR y ruteo de llamadas en el IVR).
1. El E-PSIC debe tener un enfoque estructurado para pronosticar la actividad futura y
calcular la capacidad requerida de los sistemas, a fin de mantener los niveles de
disponibilidad y desempeño de los sistemas de contacto con los clientes, según los
objetivos.
2. Para todos los sistemas de contacto con los clientes que utiliza, el E-PSIC debe asegurar
que:
a. Se recolecta una medición de la experiencia del cliente con el sistema:
i. La medición de la experiencia del cliente debe ser consistente con los requisitos
del Ítem 4.1 Medición de la Experiencia del Cliente.
b. Se toman acciones respecto de los factores identificados en el Ítem 2.1 Captura y
Análisis del Feedback del Cliente que tengan un impacto significativo en la capacidad
del E-PSIC para mejorar la experiencia del cliente.
c. Se llevan a cabo pruebas de aceptación del usuario durante el desarrollo y luego de un
cambio significativo, para asegurar que cada sistema de contacto brinda soporte a los
clientes de manera precisa y eficiente según diseño.
d. Hay ciclos de revisión periódica para cada sistema a fin de asegurar que el sistema
está actualizado con los cambios que se han producido en el negocio y que el sistema
funciona según diseño.
Esta revisión pueden ser parte de la auditoría detallada de punta a punta de PCRCs
No asistidos, requerida en el ítem 2.9 Control de la Gestión de Procesos.
3. El E-PSIC debe tener un enfoque estructurado para monitorear el uso de los sistemas de
contacto con los clientes y tomar acciones para mantener los niveles de disponibilidad y
desempeño de los sistemas según los objetivos.
COPC INC.
2.8 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida (80 Puntos)
El E-PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para identificar y resolver las causas raíz del bajo
desempeño para aquellas métricas que no alcanzan consistentemente los requisitos y objetivos.
1. El E-PSIC debe utilizar un enfoque estructurado de resolución de problemas para la mejora
de procesos que:
a. Defina el problema
b. Analice los datos para determinar las causas
c. Desarrolle e implemente soluciones
d. Monitoree y evalúe los resultados
2. El E-PSIC debe:
a. Aplicar esta metodología a las métricas que Afectan al Cliente y a las métricas de
Eficiencia o Costo, Ventas, y Experiencia e Insatisfacción del Cliente que no estén
alcanzando el nivel de resultados en ¾ partes de los períodos de tiempo.
b. Usar un proceso estructurado de priorización para tomar acciones en aquellas
iniciativas de mejora que tienen las mayores probabilidades de impacto en el E-PSIC,
cliente contratante o cliente.
c. Ser capaz de demostrar que el desempeño ha mejorado como resultado de sus
esfuerzos por mejorar los procesos.
COPC INC.
2.9 Control de la Gestión de Procesos (40 Puntos)
El E-PSIC debe utilizar un proceso estructurado para minimizar la variación dentro de sus PCRCs.
1. Respecto de aquellos PCRCs asistidos en los que el E-PSIC tiene un bajo desempeño, el
E-PSIC debe demostrar que puede mejorar el desempeño del proceso, en parte usando el
proceso de mejora sostenida descripto en el Ítem 2.8 Acciones Correctivas y Mejora
Sostenida. Como parte de este proceso de mejora, el E-PSIC debe:
a. Gestionar la variación entre los RACs que llevan a cabo el mismo proceso.
b. Determinar si se requieren cambios para mejorar el proceso.
2. El E-PSIC debe auditar formalmente sus PCRCs.
a. Cada PCRC para canales asistidos debe ser sometido a una evaluación detallada de
punta a punta por lo menos en forma anual.
b. Cada PCRC para canales no asistidos debe ser sometido a una auditoría detallada de
punta a punta por lo menos en forma trimestral.
c. Los resultados de la auditoria deben ser documentados y reportados a las personas
correspondientes. Deben tomarse acciones correctivas respecto de las fallas
identificadas.
d. Los PCRCs llevados a cabo por vendors también están sujetos a este requisito de
auditoría. Si el E-PSIC no puede llevar a cabo la auditoría, debe buscar y revisar las
evidencias (por ej.: informe de resultados de auditoría) de que el vendor ha realizado
auditorías comparablemente estrictas con la frecuencia requerida precedentemente.
COPC INC.
2.10 Privacidad de los Datos y Cumplimiento (40 Puntos)
El E-PSIC debe asegurar el cumplimiento de requisitos regulatorios y la protección de la
información y los datos sensibles y propietarios del cliente.
1. El E-PSIC debe tener una política de cumplimiento y privacidad documentada que
considere cualquier requisito legal y defina:
a. Cómo se asegurará el cumplimiento con los requisitos regulatorios internacionales,
nacionales, estatales y federales.
b. Cómo se protegerá la privacidad del cliente.
2. El E-PSIC debe documentar sus procedimientos para exigir el cumplimiento y proteger la
privacidad del cliente.
3. El E-PSIC debe verificar que estos procedimientos son implementados según diseño y que
aseguren efectivamente el cumplimiento y protejan la privacidad del cliente.
4. Durante las interacciones con los clientes:
a. Cualquier violación de los requisitos de cumplimiento o de la política de privacidad
por canales asistidos debe ser considerada un error crítico.
b. Para el manejo de clientes por canales no asistidos se debe asegurar que se
implementen correctamente los requisitos de cumplimiento y las políticas de
privacidad de los datos.
COPC INC.
2.11 Gestión del Desempeño de Vendors y Proveedores Clave (40 Puntos)
El E-PSIC debe gestionar el desempeño de sus vendors (aquellos que desarrollan PCRCs) y
proveedores clave (aquellos que desarrollan PCAs). Esto aplica a los proveedores y vendors que
prestan servicios para canales asistidos o no asistidos.
1. El E-PSIC debe contar con una declaración documentada (tal como un contrato, un
acuerdo de nivel de servicio o una carta) de sus requisitos para cada vendor o proveedor
clave.
2. Para los vendors la declaración de requisitos debe incluir lo siguiente:
a. El tipo de apoyo que el E-PSIC requiere.
b. Tipos y volúmenes anticipados de transacciones.
c. Las mediciones del E-PSIC del éxito del vendor incluyendo métricas clave de
desempeño y objetivos.
d. Los requisitos de la continuidad del negocio en caso de interrupción del servicio.
e. Cumplimiento de requisitos legales y regulatorios.
3. El E-PSIC debe analizar trimestralmente el desempeño de cada uno de sus vendors o
proveedores clave. El E-PSIC debe brindar feedback de desempeño por escrito a cada uno
de sus vendors o proveedores clave al menos una vez cada 6 meses.
4. Se deben desarrollar planes de acciones correctivas en los casos en que el desempeño de
un vendor o proveedor clave fuera deficiente.
COPC INC.
2.12 Continuidad del Negocio (40 Puntos)
El E-PSIC debe establecer un plan documentado que clarifique el enfoque del E-PSIC frente a la
provisión de servicio durante interrupciones menores (de hasta 6 horas) y la recuperación luego
de interrupciones de larga duración.
1. El E-PSIC debe realizar una evaluación de los riesgos potenciales que podrían tener un
efecto adverso en la provisión de servicios de manejo del cliente a través de cada canal, y
desarrollar planes de contingencia para los problemas con más probabilidades de
acontecer.
2. Interrupciones Menores de Servicio: El PSIC debe establecer un plan documentado que
clarifique su enfoque con respecto de la continuidad del servicio y la integridad de los
datos durante interrupciones de hasta seis horas de duración, tales como las provocadas
por mal funcionamiento de los sistemas o comunicaciones, fallas en el suministro de
energía o una interrupción en uno o más de sus centros asistidos.
a. Si los planes para la continuidad del servicio incluyen el aumento del tráfico en un
centro asistido, los planes deben estar alineados y ser consistentes con los enfoques
de gestión en tiempo real y asignación de transacciones bajo condiciones anormales
(ver Ítem 2.6 Programación y Gestión en Tiempo Real).
b. Se debe poder demostrar que estos planes han sido efectivos, ya sea por medio de
simulación o por sucesos reales, en los últimos doce meses.
3. Interrupciones de larga duración: El E-PSIC debe establecer un plan documentado que
clarifique su enfoque con respecto al reinicio de las operaciones después de un incendio,
desastre natural, u otros eventos importantes que interrumpan la prestación del servicio
durante más de seis horas. Estos planes deben incluir procedimientos para:
a. Mantener o restaurar el servicio.
b. Asegurar la integridad de los datos durante la transición.
c. Minimizar el tiempo de inactividad.
4. El personal correspondiente debe comprender cabalmente el enfoque para la

recuperación tanto de las interrupciones menores como las de larga duración.
COPC INC.
2.13 Implementación y Gestión de Cambios (40 Puntos)
El E-PSIC debe tener un enfoque de gestión de implementación estructurado para controlar los
cambios importantes que se realizan en la provisión de servicios al cliente.
1. El E-PSIC debe tener un enfoque estructurado para identificar futuros cambios.

2. Para cambios importantes a (y para nuevos) productos, servicios, programas, requisitos de
clientes contratantes o de clientes o sistemas, el enfoque debe:
a. Definir requisitos y objetivos nuevos o modificados.
b. Identificar los PCRCs y PCAs relevantes y sus métricas asociadas requeridos por el
cliente contratante, los clientes y la Norma COPC CX, así como los puestos CRC y las
habilidades mínimas asociadas a los mismos.
c. Asegurar que los cambios son comunicados a los usuarios finales y al personal en
puestos CRC afectados, de forma precisa y puntual. Esto requerirá formación formal
del personal CRC si las habilidades mínimas son afectadas.
d. Asegurar que los procesos estén diseñados para alcanzar los requisitos y objetivos.
e. Asegurar que los sistemas de contacto con el cliente sean sometidos a pruebas de
aceptación por parte de los usuarios para asegurar que sean precisos y eficientes para
soportar a los clientes según diseño.
f. Incluir un cronograma para implementar los requisitos (por ej.: instalar
infraestructura, servicios de programación, desarrollar software y vínculos de datos,
contratar y formar personal, comunicarse con los usuarios finales).
g. Asegurar la realización de una auditoría temprana en la implementación para asegurar
que los procesos están controlados y para verificar que el producto, servicio,
programa o sistema cumple con los requisitos del cliente contratante, del E-PSIC, del
cliente, y con todos los requisitos pertinentes de la Norma COPC CX.
h. Realizar seguimiento de la puntualidad de la implementación y demostrar que se
cumplió con los hitos de implementación.
Durante la implementación el E-PSIC debe:
i. Hacer el seguimiento de la implementación puntual de los componentes del

programa.
ii. Hacer el seguimiento del desempeño real y comparar estos resultados con los
objetivos de desempeño.
iii. Identificar causas controlables y no controlables cuando los objetivos de
desempeño no se alcancen. Se deben tomar acciones para encarar las causas
controlables.
iv. Establecer un objetivo para puntualidad que sea consistente con la
declaración de la dirección del E-PSIC y el plan de negocios anual de la
entidad.
COPC INC.
2.14 Reportes e Integridad de los Datos (40 Puntos)
El E-PSIC debe medir todas las métricas requeridas.
1. Para todas las métricas requeridas, el E-PSIC debe asegurar que los datos:
a. Son Recolectados.
b. Son Íntegros. Todos los datos deben ser:
i. Significativos: Reflejan lo que el requisito pretende medir.
ii. Objetivos: La metodología usada para recolectar los datos no es engañosa.
iii. Precisos: Numéricamente correctos y no engañosos.
iv. Representativos: reflejan la población subyacente.
2. Los reportes deben estar disponibles para el personal apropiado.
COPC INC.
2.15 Revisión Interna de la Norma COPC CX (40 Puntos)
El E-PSIC debe realizar una revisión completa de la implementación y del uso de la Norma COPC CX
para E-PSICs (sistema de gestión de desempeño) por lo menos anualmente, y debe tomar acciones
para resolver las fallas y desvíos identificados en esta revisión.
1. Como mínimo, la revisión de la Norma COPC CX debe:
a. Realizarse anualmente.
b. Evaluar el cumplimento con todos los requisitos de la Norma COPC CX para E-PSICs.
c. Permitir la obtención de resultados que incluyan pruebas documentadas de
“cumplimiento” y de “no cumplimiento” de la Norma COPC CX para E-PSICs y
oportunidades para mejora de los procesos y el desempeño.
2. El E-PSIC debe implementar acciones correctivas para áreas de no cumplimiento.
COPC INC.
2.16 Proceso de Ventas del E-PSIC (40 Puntos)
El E-PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para desarrollar y calificar sus prospectos de
nuevos clientes o negocios.
El enfoque debe incluir:
1. Un proceso para el desarrollo de nuevos negocios que el E-PSIC aplica a todas las
oportunidades de potenciales nuevos negocios.
a. El E-PSIC debe definir los mercados y servicios sobre los que se focalizará el
desarrollo de su nuevo negocio. Éstos deben ser consistentes con su declaración
de la dirección y propósito estratégico.
b. Los mercados objetivo deben ser comunicados y comprendidos por todo el
personal de ventas del E-PSIC
c. El E-PSIC debe definir los requisitos de nuevos negocios: factores que utiliza para
priorizar las oportunidades de potenciales clientes y para decidir qué
oportunidades son las que perseguirá.
d. Antes de presentar al cliente propuestas de nuevos negocios, éstas deben estar
firmadas por aquellas funciones que implementarán el servicio si la oferta resulta
adjudicada.
2. Asegurar que el perfil visible externo del E-PSIC (sitios web de la empresa, material de
marketing, etc.) apoya su proceso de desarrollo del nuevo negocio
3. Una revisión anual de:
a. Oportunidades que se han ganado o perdido

b. Sus prestaciones de servicio, a fines de asegurar que son relevantes y
competitivas en su posicionamiento de mercado.
c. Oportunidades de incluir en su prestación servicios nuevos o emergentes.
4. La revisión anual debe utilizarse para realizar ajustes al proceso de desarrollo de nuevos
negocios.
COPC INC.
2.17 Respuestas a RFX (40 Puntos)
El E-PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para responder a RFXs provenientes de Clientes
contratantes existentes o potenciales.
1. Un proceso formal de toma de decisiones con el fin de determinar si el E-PSIC responderá

al RFX. Deberá basarse en:
a. Concordancia del servicio potencial con la intención estratégica, la Declaración de

la Dirección y los requisitos de nuevos negocios del E-PSIC.
b. La experiencia del E-PSIC respecto de los servicios o tipo de servicio requerido por
el Cliente contratante.
c. Capacidad del E-PSIC para cumplir con los requisitos y fechas límite del cliente
contratante.
d. Una evaluación del ROI y expectativas de margen de ganancia del negocio
potencial.
2. Desarrollo de la Respuesta
a. Designación del personal que será responsable de asegurarse que se responde el

RFX a la fecha límite estipulada por el Cliente contratante.
b. Reunir la pericia necesaria para suministrar asistencia técnica en la generación de
la respuesta (por ej., Sistemas de Información, Recursos Humanos, Operaciones,
Formación, Finanzas, Reportes e Información de Gestión)
c. Desarrollo de preguntas a realizar al Cliente contratante en relación con las áreas
del RFX que son poco claras, y participar en todas las actividades de seguimiento
del RFX que organice el cliente (por ej., conversaciones telefónicas estructuradas
para responder a preguntas del E-PSIC).
3. El E-PSIC debe medir y gestionar todas las métricas listadas en el Anexo 2 para Respuesta
a RFXs
COPC INC.
2.18 Implementación de Clientes Contratantes, Servicios y Programas (60 Puntos)
El E-PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para la implementación de un nuevo o modificado
programa, servicio o relación con el cliente.
1. Entender y definir los requisitos del Cliente contratante
a. Tipo de servicio y soporte requerido
b. Tipos de transacciones y volúmenes anticipados
c. Métricas clave de desempeño y objetivos del Cliente contratante
d. Modelos de pagos a utilizarse en el contrato
e. Requisitos de informes y facturación
f. Fechas objetivo de implementación e hitos del proyecto
2. Negociación de los términos y condiciones del contrato
3. Bosquejo y ultimación de los contratos y documentos de soporte requeridos
(Declaraciones de Trabajo, SLAs, etc.)
4. Desarrollo de un Plan de implementación. El plan de implementación y la gestión de la
implementación de nuevos o modificados programas y servicios del Cliente se cubren en
los requisitos para la gestión de Cambios Importantes en el ítem 2.13 Gestión de Cambios,
específicamente los sub ítems 2.13.2.b), c), d), e), f), g) y h).
COPC INC.
2.19 Cierre de Relaciones con Clientes Contratantes (60 Puntos)
El E-PSIC debe desarrollar un enfoque estructurado para la terminación o cierre de un programa,
servicio o relación con un cliente.
El enfoque debe contener un plan de desvinculación que incluya:
1. Revisión y análisis de todos los contratos, acuerdos, facturaciones y pagos pendientes que
son aplicables
2. Desarrollo con el Cliente y/o VMO de una estrategia de desvinculación que incluya fechas
objetivo y la manera en que se gestionarán las operaciones durante el período entre el
anuncio y el cierre.
3. Desarrollo de las comunicaciones requeridas (por ej., notificación a Clientes, Personal del
Programa, Proveedores Clave, Partes interesadas).
4. Desarrollo de un plan de re-implementación para el personal empleado en el programa.
5. Desarrollo de un cronograma de actividades e hitos clave.
6. Toma de acciones correctivas (incluyendo la obtención de acuerdos del cliente y la VMO
respecto de cualquier posible cambio en las fechas) cuando no se alcanzan los hitos que
son críticos.
COPC INC.
2.20 Gestión de las Relaciones con Clientes Contratantes (80 Puntos)
El E-PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para la gestión de las relaciones con el Cliente
contratante, que debe incluir la revisión del desempeño ante sus Clientes.
1. Un gerente designado para la relación con cada cliente contratante

a. El gerente de relación con el cliente contratante es un Puesto CRC y los requisitos
de 3.1 Habilidades Mínimas, 3.2 Reclutamiento y Contratación, 3.3 Formación y
Desarrollo 3.4 Verificación de Habilidades y 3.6 Gestión del Desempeño del
Personal deben aplicarse a este rol.
b. Las habilidades mínimas para este rol deben incluir, aunque no limitarse a:
conocimiento de los requisitos del Cliente contratante y los términos
contractuales.
2. Un proceso mediante el cual el E-PSIC obtenga información por parte del Cliente,
contratante necesaria para la prestación de los servicios. Esta información incluirá:
a. Información de productos y procedimientos requerida para la formación de RACs.

b. Pronósticos puntuales de volúmenes anticipados para todos los tipos de
transacciones o información puntual de requisitos de planificación de la dotación
si los Pronósticos y Planificación del Personal son realizados por el cliente.
c. Cambios en la información y actualizaciones a las bases de conocimiento o
cualquier otra información que los RACs requieren para desempeñar sus roles (la
gestión de esta información debe cumplir con los requisitos de cambios menores
en el ítem 2.1 Gestión de Cambios).
d. Informes periódicos y puntuales de todos los datos de desempeño del E-PSIC que
el Cliente haga seguimiento (por ej., Satisfacción/Insatisfacción del Cliente, si los
realiza el cliente contratante).
e. Información y datos regulares y puntuales en relación con el desempeño de todos
los PCAs o PCRCs desarrollados por el Cliente contratante (por ej., Disponibilidad
de Sistemas para los sistemas gestionados por el Cliente contratante).
3. Se debe llevar a cabo una revisión formal del negocio regularmente con cada cliente
contratante. Como mínimo esta revisión debe ser Trimestral (RTN). La revisión debe
incluir:
a. Análisis formal del desempeño del E-PSIC respecto de los objetivos de desempeño
y planes requeridos en la Declaración de Trabajo.
b. Revisión trimestral y debate de cambios anticipados del Cliente y programa.
c. Asegurar que las Acciones Correctivas:
i) Se desarrollan (utilizando un enfoque de análisis de causa raíz) cuando los
resultados no están alcanzando el objetivo.
COPC INC.
ii) Resultan en una mejora del desempeño.
COPC INC.
2.21 Suministro de Informes a Clientes Contratantes (40 Puntos)
El E-PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para reportar el desempeño del E-PSIC a los
Clientes contratantes.
El enfoque para informar del desempeño a los clientes debe incluir:
1. La determinación de:
a. Los datos de desempeño del E-PSIC y otra información a ser reportada (ver ítem
2.18 Implementación de Clientes, Servicios y Programas).
b. El formato, frecuencia y audiencia para cada informe.
2. Medir y gestionar todas las métricas requeridas en el Anexo 2 para Informes a Clientes
contratantes.
3. Al menos anualmente, revisar con cada Cliente contratante, sus requisitos de informes y
asegurar que los informes producidos se ajustan a estos requisitos.
COPC INC.
2.22 Facturación a Clientes Contratantes (40 Puntos)
El E-PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para la producción de facturas precisas y
puntuales al Cliente por la prestación de servicios del E-PSIC.
1. El enfoque debe incluir:
a. Un cronograma para la producción de facturas lo más cercanas posible al término

del período.
b. Un programa para cada cliente respecto de qué servicios serán facturados y las
bases para calcular el plazo de pago.
c. Comprender el impacto en los pagos del esquema de riesgos y recompensas o
penalidades y bonificaciones que se aplicará a la cuenta.
d. Calcular cualquier cargo adicional en que haya incurrido el Cliente contratante.
2. El E-PSIC debe medir y gestionar todas las métricas listadas en el Anexo 2 para Facturación
a Clientes contratantes.
COPC INC.
3.0 RECURSOS HUMANOS (600 PUNTOS)
Alcanzar los objetivos de desempeño y mejorar los niveles de los resultados requiere de una
fuerza de trabajo apropiadamente formada, instruida y motivada. La Categoría 3.0 requiere que
los PSICs tengan enfoques de gestión de recursos humanos que permitan a todo el personal
brindar productos y servicios de calidad en forma efectiva y eficiente.
3.1 Definición del Puesto de Trabajo (60 Puntos)

El E-PSIC debe poseer, por escrito, claras definiciones de las habilidades mínimas y conocimientos
requeridos para cada puesto clave relacionado con el cliente (puesto CRC).
1. Para cada puesto CRC, el E-PSIC debe demostrar que las habilidades mínimas y los
conocimientos requeridos son los apropiados para el puesto y que cubren todas las
habilidades y los conocimientos requeridos para desempeñarse en el mismo, no
solamente aquellos requeridos para ser contratado para la posición.
2. Las habilidades mínimas y conocimientos requeridos para desempeñarse en el puesto
deben ser verificables (ver Ítem 3.4 Verificación de Habilidades y Conocimientos).
COPC INC.
3.2 Reclutamiento y Contrataciones (80 Puntos)
El E-PSIC debe reclutar personal que tenga altas probabilidades de desempeñarse exitosamente
en los puestos clave relacionados con el cliente (puestos CRC).
1. El E-PSIC debe establecer una lista de requisitos mínimos de contratación de las personas
a ser contratadas para cada puesto CRC.
2. Los enfoques de reclutamiento y contratación del E-PSIC deben identificar y reclutar
exitosamente personas con estos requisitos mínimos.
3. Aquellos reclutados con estos requisitos mínimos de contratación deben tener una alta
probabilidad de desempeñar exitosamente sus puestos CRC.
4. El E-PSIC debe medir y gestionar Puntualidad de Reclutamiento y una métrica de Calidad
de Reclutamiento para mostrar que el reclutamiento está controlado (ver Anexo 2 para
más detalles).
COPC INC.
3.3 Formación y Desarrollo (80 Puntos)
El E-PSIC debe proveer la formación y desarrollo requeridos para todo el personal que se
desempeña en puestos CRC para adquirir y mantener las habilidades y los conocimientos
requeridos para sus posiciones. El E-PSIC debe monitorear transacciones y ofrecer coaching para
mejorar el desempeño de los RACs.
1. Para todo el personal en todos los puestos CRC, se debe brindar formación para todas las
habilidades mínimas y los conocimientos requeridos para los puestos CRC (ver Ítems 3.1
Definición del Puesto de Trabajo y 3.2 Reclutamiento y Contrataciones), a menos que el
personal sea contratado con esas habilidades mínimas y conocimientos.
2. El E-PSIC debe definir formalmente un enfoque para la formación y desarrollo para todos
los Puestos CRC. El enfoque del PSIC debe:
a. Identificar el marco o la metodología (ej.: aula, en cola, entrenamiento en el puesto de
trabajo (OJT), o en base a computadora).
b. Enumerar las habilidades y conocimientos específicos requeridos para cada habilidad
mínima. Por ejemplo, si la habilidad mínima es “cómo usar el sistema de la
computadora”, las habilidades y conocimientos específicos incluirán una lista de todos
los programas, información y datos que los RACs necesitan para acceder al sistema de
la computadora.
c. Identificar al personal autorizado a proveer la formación.
d. Definir un resultado deseado o requerido que pueda ser verificado (ver Ítem 3.4
Verificación de Habilidades y Conocimientos).
3. Deben existir re-formaciones formales del personal existente si cambian los requisitos de
habilidades y conocimientos.
4. EL E-PSIC debe medir y gestionar una métrica de Calidad de Formación para mostrar que
la formación para Puestos CRC es efectiva (ver Anexo 2 para más detalles).
5. Al menos anualmente el E-PSIC debe revisar la efectividad de la formación de RACs y
tomar acciones. Esta revisión debe considerar, entre otros, tasas de aprobación,
desempeño en la operación de quienes aprobaron la formación, tiempo requerido por
nuevos contratados para alcanzar resultados aceptables de calidad y eficiencia.
COPC INC.
3.4 Verificación de Habilidades y Conocimientos (80 Puntos)
El E-PSIC debe verificar que todo el personal (incluyendo personal indefinido y personal
temporario) que se desempeña en puestos CRC, posee todas las habilidades y conocimientos
requeridos para el puesto.
1. Para todo el personal en todos los puestos CRC (incluyendo personal existente) todas las
habilidades mínimas y conocimientos definidos en 3.1 Definición del Puesto de Trabajo,
deben ser verificados previamente a la autorización al personal para realizar el trabajo.
2. El proceso de verificación para todo el personal que desempeña puestos CRC, debe
asegurar:
a. Establecimiento de umbrales objetivos de desempeño relacionados con los requisitos
mínimos para el puesto (incluidas todas las habilidades mínimas y conocimientos).
b. El personal que pasa los umbrales mínimos de desempeño puede desempeñarse
satisfactoriamente en el puesto (por ej.: aprobar el monitoreo de transacciones).
c. Existe documentación (por ej.: exámenes, resultados, fechas) que pueda ser auditada.
d. Se establecen planes de acción para el personal que no demuestra las habilidades y
los conocimientos requeridos.
e. El personal indefinido y temporario que se desempeña en roles similares es verificado
de la misma manera.
f. Se realiza una re-verificación anual de habilidades y conocimientos.
g. Se realiza una re-verificación de habilidades y conocimientos en función de cambios
en programas, procedimientos, sistemas, etc.
COPC INC.
3.5 Monitoreo y Coaching de RACs (80 puntos)
El E-PSIC debe monitorear sistemáticamente las transacciones manejadas por todos los RACs
para proveer una indicación del desempeño de los RACs. El E-PSIC debe brindar coaching a los
RACs cuyo desempeño está por debajo de los standards requeridos.
1. Monitoreo – El E-PSIC debe monitorear las transacciones para todos los RACs en forma
continua. El enfoque de monitoreo de los RACs debe asegurar que:
a. Cada RAC es monitoreado en forma continua para todos los tipos de transacciones
(PCRCs) que manejan. Cada RAC debe ser monitoreado como mínimo en forma
mensual y debe ser monitoreado para cada tipo de transacción al menos una vez por
trimestre.
b. Se realiza monitoreo lado a lado y remoto en forma continua. Como mínimo una de
las sesiones de monitoreo realizada cada trimestre a cada RAC debe ser lado a lado y
una remota.
c. Los nuevos RACs deben ser monitoreados al menos una vez por semana durante
como mínimo su primer mes en el puesto.
d. Cuando se utilice el monitoreo para investigar problemas específicos de desempeño
con un RAC, como ser puntajes altos de TMO o bajos de experiencia del cliente, este
monitoreo debe hacerse además del monitoreo sistemático continuo del RAC.
e. Debe existir un claro umbral de resultados (por ej.: pasa/no pasa) que debe, como
mínimo, basarse en los puntajes del RAC en Precisión Error Crítico para el Usuario
Final, Precisión Error Crítico para el Negocio y Precisión Error Crítico de Cumplimiento
(los errores críticos se definen en el Ítem 2.4 Gestión de la Calidad). Un RAC no puede
aprobar el monitoreo si comete errores críticos.
f. Los requisitos de calibración descriptos en el Ítem 2.4 Gestión de la Calidad se aplican
al personal que monitorea a los RACs.
2. Coaching – El E-PSIC debe tomar acciones a nivel del RAC individual sobre la base de los
resultados de monitoreo. El enfoque de coaching del RAC debe asegurar:
a. Que haya un plan para comunicar a los RACs los resultados de todas las transacciones,
incluido el feedback negativo y positivo. El plan debe especificar los cronogramas y la
forma de suministro de este feedback.
b. Los RACs reciben coaching individualmente sobre una muestra de transacciones que
pasaron.
c. Los RACs que no pasan un monitoreo de transacciones:
i. Son asistidos por un coach individualmente en todas las transacciones que no
alcancen el objetivo.
COPC INC.
ii. Son monitoreados con más frecuencia.
d. Para los RACs que reiteradamente no pasan el monitoreo de transacciones, se deben
implementar acciones correctivas. El enfoque del E-PSIC para la toma de acciones
correctivas debe prever la remoción de los RACs que reiteradamente cometen errores
críticos en el manejo de transacciones de clientes hasta que se tome una medida
correctiva efectiva.
COPC INC.
3.6 Gestión de Desempeño del Personal (80 Puntos)
El enfoque del E-PSIC para evaluar el desempeño individual debe apoyar la Declaración de la
Dirección del PSIC y los objetivos de resultados del negocio.
1. Para personal indefinido y temporario en puestos RACs, el E-PSIC debe:

a. Al menos trimestralmente, llevar a cabo una revisión del desempeño de cada RAC
relativa a los objetivos de cada RAC (por ej.: adhesión a la programación, puntaje de
monitoreo de transacciones, TMO, ausentismo, etc.) e identificar áreas de mejora.
b. Desarrollar y asegurar la implementación efectiva de los planes de mejora, para las
áreas en las que el RAC no está alcanzando los objetivos.
2. Para todo el personal en puestos CRC, con fechas de finalización superiores al año:
a. El E-PSIC debe llevar a cabo, al menos anualmente, una revisión formal abarcativa del
desempeño de cada individuo respecto de los objetivos e identificar áreas de mejora.
b. Para los RACs, las evaluaciones deben tener en cuenta y ser consistentes con los
resultados de la verificación de habilidades y conocimientos (Ítem 3.4 Verificación de
Habilidades y Conocimientos) y del monitoreo de transacciones (Ítem 3.5 Monitoreo y
Coaching de Racs).
c. Las evaluaciones deben apoyar a la declaración de la dirección del E-PSIC y los
objetivos de resultados del negocio.
COPC INC.
3.7 Gestión de Feedback del Personal (60 Puntos)
El E-PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para solicitar feedback a su personal de manera
proactiva, para luego evaluarlo y tomar las acciones apropiadas que surjan a partir del feedback
obtenido de los RACs y supervisores.
1. El enfoque estructurado debe incluir la solicitud proactiva de feedback de los RACs y
supervisores al menos trimestralmente, abarcando una gran variedad de temas,
incluyendo los atributos (impulsores) del compromiso del personal, rotación, ausentismo
y satisfacción y el desempeño actual del E-PSIC relativo a cada uno de esos impulsores.
2. Una encuesta de satisfacción del personal, que debe ser realizada al menos anualmente.
3. El E-PSIC debe involucrar proactivamente a los RACs y supervisores en la identificación de
oportunidades de mejoras de procesos y el desarrollo de recomendaciones.
4. El E-PSIC debe evaluar, analizar y tomar acciones correctivas efectivas respecto del
feedback identificado en los puntos 1, 2 y 3 anteriores que tienen un impacto significativo
en el compromiso del empleado y los resultados del negocio.
5. El E-PSIC debe tener un enfoque estructurado para la planificación de la carrera de los
RACs y supervisores.
COPC INC.
3.8 Rotación y Ausentismo del Personal (80 Puntos)
El E-PSIC debe medir y gestionar la rotación del personal para los RACs y supervisores y el
ausentismo para el personal que se desempeña en puestos RAC.
1. Donde el desempeño de la rotación no alcance el objetivo, el PSIC debe evaluar el impacto
del desempeño del reclutamiento en los resultados de rotación.
2. La medición de rotación del personal del E-PSIC debe:
a. Ser medida por categoría del personal (por tipo de trabajo, por ej.: supervisores,
RACS, etc.) para RACS y supervisores a nivel de la entidad y del programa, y analizada
al menos trimestralmente. El movimiento de RACS de un programa a otro dentro de
la entidad se considera rotación a nivel del programa (pero no a nivel de la entidad) si
sus posiciones son “suplantadas”.
b. Reportarse como un porcentaje anualizado.
c. Incluir tanto las desvinculaciones voluntarias como las involuntarias.
d. Para posiciones temporarias, definirse como desvinculaciones voluntarias o
involuntarias antes de la fecha definida para la finalización de la posición.
e. Hacer el seguimiento, independientemente de que la posición sea ocupada por un
empleado del E-PSIC o de una firma de contratación de personal.
3. La medición del E-PSIC de ausentismo del personal (ausencias no programadas al turno)
debe:
a. Medirse a nivel de la entidad y a nivel del programa y debe analizarse al menos
trimestralmente.
b. Hacer el seguimiento de ausencias para RACS, pero no para líderes, supervisores u
otros puestos CRC.
c. Medirse tanto si el personal es empleado por el E-PSIC como por una firma de
contratación de personal. El E-PSIC es responsable de comprender las estadísticas
seguidas por su firma de contratación de personal.
4. El E-PSIC debe medir y gestionar las métricas de rotación de RACS, ausentismo de RACS y
rotación de supervisores para mostrar que están bajo control (ver Anexo 2 para más
detalles).
COPC INC.
COPC INC.
4.0 RESULTADOS (2000 PUNTOS)
El objetivo de la Norma COPC CX es ayudar a los E-PSICs a mejorar la experiencia del cliente, y
lograr niveles cada vez más altos en materia de desempeño de producto y servicio y costo
eficiencia. Los enfoques descriptos en el Ítem 2.8 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida y en el
Ítem 2.9 Control de la Gestión de Procesos se utilizan para impulsar la mejora en las métricas de
resultados. Todas las métricas de los Anexos 1, 2 y 3 deben cumplir con los requisitos de nivel y
tendencias (ver las Guías de Certificación de la Norma COPC CX para PSICs y E-PSICs).
4.1 Medición de la Experiencia del Cliente (500 Puntos)

El E-PSIC debe medir y gestionar la experiencia del cliente.
1. Cuando un E-PSIC es responsable de la atención al cliente a través de múltiples canales
(por ej.: teléfono, email, chat, redes sociales, o servicio on-line) el E-PSIC debe evaluar la
experiencia de los clientes que usan más de un canal.
2. El E-PSIC debe cuantificar por cada canal a nivel de programa:
a. Una medición de la experiencia global del cliente asociada con la transacción.
b. La satisfacción con cada uno de los atributos que impulsan la medición de la
experiencia global del cliente.
c. Todas las métricas de experiencia del cliente requeridas en el Anexo 3.
3. Las métricas de la experiencia del cliente deben ser medidas como mínimo mensualmente
y analizadas como mínimo trimestralmente. Las métricas de la experiencia del cliente
asociada con transacciones multicanal deben ser medidas y analizadas como mínimo
trimestralmente.
4. Los objetivos de las mediciones de la experiencia global del cliente asociada con la
transacción y la experiencia del cliente asociada con transacciones multicanal, deben ser
consistentes con la declaración de la dirección usando datos comparativos que sean
representativos de organizaciones de alto desempeño. Los datos comparativos deben ser
actualizados como mínimo cada dos años.
5. Si se utiliza un enfoque de muestreo para estas mediciones, las muestras deben ser
representativas.
COPC INC.
4.2 Satisfacción e Insatisfacción del Cliente Contratante (200 Puntos)
El E-PSIC debe medir y gestionar la satisfacción e insatisfacción del cliente contratante.
Satisfacción del Cliente contratante

1. El E-PSIC debe cuantificar a nivel del programa y a través de los distintos programas para
un cliente:
a. Satisfacción global del cliente contratante.
b. Satisfacción del cliente contratante por atributos específicos (ej.: velocidad de

respuesta, precisión, puntualidad de reportes).
2. La Satisfacción debe medirse y analizarse al menos trimestralmente.
3. Los objetivos deben ser consistentes con la declaración de la dirección del E-PSIC, y deben
ser consistentes con los resultados alcanzados por organizaciones de alto desempeño. Los
datos comparativos se deben actualizar al menos cada dos años.
4. El E-PSIC debe evaluar la satisfacción de todo el personal del cliente contratante que
posea una importante:
a. Influencia sobre las relaciones del cliente contratante con el E-PSIC.
b. Interacción con el E-PSIC.

Insatisfacción del Cliente contratante
5. Una queja del cliente contratante se define, de manera abarcativa, como todo comentario
negativo (recibido en persona o por teléfono, correo, fax, e-mail, etc.) respecto de
cualquier aspecto de los productos, servicios, personal o agentes del E-PSIC.
6. El E-PSIC debe medir y gestionar las quejas y otros indicadores clave de insatisfacción del
cliente contratante, al nivel del programa, a través de los distintos programas para un
cliente, y a nivel de la entidad a través de los diferentes clientes.
COPC INC.
a. Las quejas y otros datos de insatisfacción del cliente contratante deben ser:
i. Recabados en forma continua
ii. Clasificados y registrados por causa o síntoma
iii. Analizados trimestralmente
b. El E-PSIC debe recolectar datos de insatisfacción del cliente contratante del 100%
de los clientes y programas.
c. El E-PSIC debe tomar acción en todas las quejas del cliente contratante.
i. Debe haber un proceso para responder a cada queja del cliente. .
ii. Este proceso debe incluir el seguimiento de la métrica “puntualidad de

respuesta” o “puntualidad de resolución”.
iii. El E-PSIC debe investigar y tomar acción en las causas más comunes de
queja, usando el enfoque de Acción Correctiva y Mejora Sostenida
detallado en 2.3 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida.
COPC INC.
4.3 Desempeño de Canales Asistidos (400 Puntos)
El E-PSIC debe medir y gestionar el desempeño de cada PCRC asociado con canales asistidos
desarrollados por el E-PSIC o un vendor. El objetivo de esto es alcanzar altos niveles de
desempeño y mejorar el desempeño cuando los niveles alcanzados estén por debajo de los
objetivos.
1. Para cada PCRC del Anexo 1 que el E-PSIC o un vendor, desarrolla, el E-PSIC debe usar
todas las métricas requeridas listadas en el Anexo 1.
2. Las métricas requeridas del Anexo 1 usadas por el E-PSIC o un vendor deben cumplir con
los lineamientos establecidos en el Anexo 1.
3. El E-PSIC debe usar todas las métricas de PCRCs requeridas por los clientes contratantes
que no están en el Anexo 1.
4. El E-PSIC debe definir objetivos para cada métrica requerida de PCRCs que sean
consistentes con la declaración de la dirección del E-PSIC y el plan de negocios anual de la
entidad. En el Anexo 1 se incluyen requisitos específicos para la definición de objetivos
para cada métrica.
5. Si se utilizan datos comparativos representativos de organizaciones de alto desempeño
para definir los objetivos, los datos comparativos deben ser actualizados como mínimo
cada dos años.
6. Deben recolectarse en forma continua los datos para todas las métricas de PCRCs para
canales asistidos.
Para Desempeño del Servicio
7. La información se debe recabar del 100% de los datos; el muestreo no está permitido.
Estos datos deben ser analizados como mínimo mensualmente.
8. Los objetivos para PCRCs en tiempo real (Velocidad de Respuesta y Tasa de Abandono)
deben ser matemáticamente consistentes.
Para Desempeño de la Calidad
9. El E-PSIC podrá usar un enfoque de muestreo para medir el desempeño de calidad. Estos
datos deben ser analizados como mínimo mensualmente.
Para Desempeño de las Ventas
10. La información se debe recabar del 100% de los datos; no se permite el muestreo. Estos
Para Desempeño de la Eficiencia
11. Se debe obtener información del 100% de los datos; no se permite el muestreo. Estos
COPC INC.
12. El E-PSIC debe demostrar que entiende los potenciales ahorros por obtener ganancias en
eficiencia.
COPC INC.
4.4 Desempeño de Canales No Asistidos (350 Puntos)
El E-PSIC debe medir y gestionar el desempeño de cada PCRC asociado con canales no asistidos
desarrollados por el E-PSIC o un vendor. El objetivo de esto es alcanzar altos niveles de
desempeño y mejorar el desempeño cuando los niveles alcanzados estén por debajo de los
objetivos.
1. Para cada PCRC para canales no asistidos desarrollados por el E-PSIC o un vendor, el E-PSIC
debe usar todas las métricas requeridas listadas en el Anexo 1.
2. Las métricas requeridas del Anexo 1 usadas por el PSIC o un vendor deben cumplir con los
lineamientos establecidos en el Anexo 1.
3. El E-PSIC debe usar todas las métricas de PCRCs requerida por los clientes contratantes que
no esté incluida en el Anexo 1.
4. El E-PSIC debe definir objetivos para cada métrica de PCRC que sean consistentes con la
declaración de la dirección del E-PSIC y el plan anual de negocios de la entidad.
5. Los objetivos deberán ser definidos utilizando datos comparativos representativos de las
organizaciones de alto desempeño. Los datos comparativos deben ser actualizados como
mínimo cada dos años.
6. Deben recolectarse en forma continua los datos para todas las métricas de PCRCs para
canales no asistidos.
7. Para medir el desempeño de la Calidad, el E-PSIC puede usar un enfoque de muestreo. Los
otros datos de desempeño deben estar basados en el 100% de los datos; el muestreo no
está permitido. Estos datos deben ser analizados como mínimo mensualmente.
COPC INC.
4.5 Desempeño de PCAs (200 Puntos)
El E-PSIC debe medir y gestionar el desempeño de cada proceso clave de apoyo (PCA) desarrollado
por el E-PSIC o proveedor clave. El objetivo de esto es alcanzar altos niveles de desempeño y
mejorarlo donde los niveles alcanzados estén por debajo de los objetivos.
1. Para cada PCA del Anexo 2 que el E-PSIC o un proveedor clave desarrolle, el E-PSIC debe
usar todas las métricas listadas en el Anexo 2.
2. Las métricas de PCA del Anexo 2 usadas por el E-PSIC o un proveedor clave deben cumplir
con los lineamientos establecidos en el Anexo 2.
3. El E-PSIC debe usar todas las métricas de PCAs requeridas por los clientes contratantes
que no estén incluidas en el Anexo 2.
4. Se debe obtener información del 100% de los datos; el muestreo no está permitido, salvo
cuando se especifica en el Anexo 2. Estos datos se deben analizar como mínimo
mensualmente. Los datos deben recolectarse permanentemente para todas las métricas
de PCAs.
5. El E-PSIC debe definir objetivos para cada métrica de PCA que sean consistentes con la
declaración de la dirección del E-PSIC y el plan de negocios anual de la entidad.
6. El E-PSIC debe definir objetivos de Rotación y Ausentismo basados en el entendimiento
de los costos de la rotación y ausentismo y el impacto de cada una en el servicio, la
calidad, y la experiencia del cliente, otros requisitos del negocio y condiciones laborales. Si
se usan datos comparativos para definir objetivos, estos datos deben ser actualizados
como mínimo cada dos años.
7. El E-PSIC debe definir objetivos para otras métricas de PCA basados en organizaciones
comparativas de alto desempeño. El E-PSIC debe recolectar datos comparativos que sean
representativos de los resultados alcanzados por organizaciones de alto desempeño para
métricas de servicio como mínimo cada dos años.
COPC INC.
4.6 Alcanzando Resultados (350 Puntos)
El E-PSIC debe alcanzar objetivos y mostrar mejora sostenida en la mayoría de sus métricas de
servicio, calidad, ventas, costos y experiencia del cliente.
1. El E-PSIC debe:
a. Alcanzar o exceder los objetivos de nivel de desempeño para un mínimo del 50% de
estas métricas de desempeño, y
b. Alcanzar o exceder los objetivos de nivel de desempeño o mostrar mejora sostenida
en un total del 75% de estas métricas de desempeño.
2. Las entidades que involucren múltiples locaciones o servicios (dentro o en cada uno de las
locaciones), deben alcanzar o exceder los objetivos de nivel de desempeño o demostrar
tendencia de mejora sostenida para las métricas requeridas de desempeño en servicio,
calidad, ventas, eficiencia y costo, y experiencia del cliente de cada:
a. Locación dentro de la entidad.
b. Servicio (por ej. atención al cliente, soporte técnico, contactos salientes, servicios de
distribución, comercio electrónico, cobranzas, seguros de salud, tercerización de
procesos de negocio).
COPC INC.
ANEXOS
Hay tres anexos que juntos enumeran las métricas requeridas para la Norma COPC CX para E-PSICs.
El Anexo 1 está dividido en métricas de canales asistidos y no asistidos.
En la parte del Anexo 1 referida a los Canales Asistidos se definen las métricas utilizadas para medir y gestionar los procesos clave
relacionados con el cliente (PCRCs) dentro de los canales asistidos. La mayoría de los PCRCs de los canales asistidos se divide en dos grupos:
PCRCs en tiempo real, en los que se interactúa con el cliente durante el manejo de la transacción, y PCRCs diferidos en los que la transacción
se maneja en ausencia del cliente. Las métricas utilizadas para gestionar el PCRC de canal asistido dependen del grupo al cual pertenece el
PCRC.
Para cada PCRC de canal asistido no enumerado en el Anexo 1 que el E-PSIC o el vendor desarrolla, el E-PSIC debe determinar si este PCRC es
una transacción en tiempo real o diferida y usar las métricas adecuadas.
En la parte del Anexo 1 referida a los Canales No Asistidos se definen las métricas utilizadas para medir y para gestionar PCRCs de canales no
asistidos. Como estos PCRCs se basan en sistemas, los tiempos de respuesta y las métricas de servicio pueden ser reemplazados por
mediciones del desempeño del sistema.
Anexo 2
El Anexo 2 define las métricas utilizadas para medir y gestionar los procesos clave de apoyo (PCAs). Cada PCA se lista con sus métricas
requeridas.
Para cada PCA no listado en el Anexo 2 que un E-PSIC o un proveedor clave desarrolla, el E-PSIC debe usar, según corresponda, las métricas de
Puntualidad, Pendientes y Precisión.
Anexo 3
El Anexo 3 define las métricas clave del negocio, que se requieren para medir el impacto que tiene el manejo de clientes, por uno o más
canales de servicio, en las experiencias de los clientes y el costo global para la empresa de atender a sus clientes mediante una combinación
de canales asistidos y no asistidos.
Cada Anexo define el proceso y las métricas requeridas, cómo debe ser medida la métrica, y cualquier otra consideración especial.
COPC INC.
Anexo 1 – Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs)
Métricas Requeridas para Benchmark u
PCRCs –Transacciones en Tiempo
Ítem Transacciones en Tiempo Real ¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones Especiales Objetivo de Mejor Frecuencia
Real Asistidas
Asistidas Práctica
2.5/ Velocidad de Respuesta – Porcentaje de transacciones El Nivel de Servicio debe estar Objetivo definido
Transacciones en atendidas antes de un umbral basado en las transacciones en base a la
4.3 Debe hacer el seguimiento de
Tiempo Real Asistidas: Nivel de Servicio (es decir, objetivo (por ej.: 40 segundos) o ofrecidas a la cola de RACs, no en las expectativa del
porcentaje de transacciones Tiempo promedio para atender transacciones atendidas por la cola cliente y el tipo de
Las Transacciones en Tiempo Real se atendidas dentro del periodo todas las transacciones en un de RACs. servicio.
tipifican por: de tiempo establecido como período (ASA). De usarse ASA, debe aplicarse
 Hay un intercambio directo objetivo) o Velocidad Promedio RUICA a la distribución de
con el cliente y el mismo de Respuesta (ASA). velocidad de respuesta cercana al
está presente durante el promedio. Mensual
tiempo en cola Donde no es apropiado o posible
 El cliente determina cuándo medir Nivel de Servicio o Tasa de
contactar al centro y el Abandono al nivel del centro para
centro responde a esta un programa como en una
demanda operación de cola compartida,
 El centro tiene un tiempo entonces el E-PSIC debe medir
Servicio
limitado para atender la Cumplimiento de la Programación

transacción antes que el para cada locación que participa en
usuario abandone la Cola Compartida.
 No se registran pendientes 2.5/ Tasa de abandono El número de clientes que llaman y Si hay un IVR o sistema de mensajes, Objetivo definido
cuando el cliente abandona (por ej.: % de transacciones cortan después del IVR pero antes de entonces no se debe utilizar un en base a la
si la llamada no es atendida
4.3
abandonadas antes de ser hablar con un RAC en vivo expresado umbral de abandono corto. expectativa del
dentro de un plazo de Mensual
atendidas por un RAC en vivo). como un porcentaje de llamadas Los objetivos de Tasa de Abandono y cliente y el tipo de
tiempo razonable ofrecidas. Velocidad de Respuesta deben ser servicio.
matemáticamente consistentes.
4.3 Tasa de Escalamiento – Medida como el número de Esto se mide cuando el escalamiento Objetivo definido
(por ej.: % de transacciones transacciones que fueron escaladas es una opción para el RAC durante el en base a las
que son escaladas a otro como porcentaje del número de manejo de la transacción. expectativas del
equipo que tomará la transacciones manejadas. cliente o dueño
responsabilidad de resolver la interno del proceso Mensual
transacción). Nro. de transacciones escaladas *100
Nro. de transacciones manejadas
COPC INC.
Real Asistidas
Asistidas Práctica
Los tipos de PCRCs que son 4.3 Precisión de Esta puede ser medida Puede ser medida como % Objetivo definido
Transacciones en Tiempo Real son: Escalamientos - (por ej.: % directamente por el equipo de Defectuoso o % Correcto. en base a las
− Llamadas entrantes del escalamiento o indirectamente por Debe también medirse cuando los expectativas del
de transacciones que fueron
cliente análisis del caso – como Sin Fallas escalamientos o transferencias son Cliente o dueño
escaladas a otro equipo para
− Chat vía web Encontradas o No se usaron piezas hechos entre departamentos, interno del proceso
tomar la responsabilidad de
− Escalamientos en un entorno de soporte técnico. niveles, front office / back office etc. pero debería ser Mensual
resolver la transacción y que
(Transferencia en directo de >90%
fue escalada correctamente).
llamadas telefónicas)
− Servicios Persona a Persona O
2.4/ Precisión Error Crítico Errores que son críticos desde la Porcentaje de transacciones Cuando se miden
4.3 Usuario final - (por ej.: perspectiva del cliente (Por ej.: monitoreadas que no tienen un satisfactores e
información errónea, maltratar al Error Crítico Usuario final. insatisfactores:
tasa de precisión de errores
cliente [por ej., falta de respeto], no 95%
críticos que afectan al cliente Medido por Unidad– donde unidad
resolver el problema del cliente, (por Unidad)
Calidad
de las transacciones = una transacción Mensual

etc.).
monitoreadas). Cuando se miden
Transacciones sin EC UF sólo satisfactores:
98%
Transacciones Monitoreadas
(por Unidad)
2.4/ Precisión Error Crítico Errores que son críticos desde la Porcentaje de transacciones
4.3 Negocio- (por ej.: tasa de perspectiva del E-PSIC o del Cliente monitoreadas que no tienen un
pero que no impactan negativamente Error Crítico para el Negocio.
precisión de errores críticos 90% Mensual
que afectan al negocio de las en el cliente.
Transacciones sin ECN Medido por Unidad – donde una
transacciones monitoreadas).
Transacciones Monitoreadas unidad = una transacción
2.4/ Precisión Error Crítico Errores asociados con Cumplimiento Porcentaje de transacciones 99.5%
4.3 de Cumplimiento (por ej.: de normas Nacionales, Estatales o monitoreadas que no tienen un Sin embargo esto
tasa de precisión de errores Federales o cumplimiento con Error Crítico de Cumplimiento. varía con los
críticos de cumplimiento de cualquier ente regulador de la Mensual
requisitos del ente
las transacciones industria. Medido por Unidad – donde una regulador
monitoreadas). Transacciones sin Errores CC Unidad = una transacción
Transacciones Monitoreadas
COPC INC.
Real Asistidas
Asistidas Práctica
4.3 Resolución en el Número de transacciones que se No hay una manera consistente en No hay Benchmark
Contacto- Debe hacer el resolvieron como un porcentaje del la industria de medir la Resolución ni Objetivo de
número total de transacciones en el Contacto. mejores prácticas
seguimiento de Resolución de
atendidas, Los enfoques incluyen medir en una para Resolución en
Problemas, Resolución en el
encuesta al cliente, analizando las el Contacto.
Primer Contacto o Resolución o
transacciones repetidas en la
en la Primera Llamada.
Número de transacciones que se información del CRM o durante el Los objetivos y Mensual
resolvieron durante el primer monitoreo de transacciones. resultados deben
contacto como un porcentaje del ser consistentes
número total de transacciones con los Objetivos y
atendidas. Resultados de
Satisfacción del
Cliente.
4.3 Ventas - Debe hacerse Número de transacciones donde el Los servicios que tienen un objetivo Los objetivos para
objetivo de ventas/ingresos es relacionado con los ingresos (por ej.: ventas/ingresos
seguimiento de la tasa de
alcanzado (por ej.: se hace una venta hacer citas, completar encuestas, dependerán del
conversión (por ej.:
o una cita) como un porcentaje del salvar clientes, generar Programa.
porcentaje de llamadas con
Ventas
número total de transacciones oportunidades de ventas), deben

una venta) o volumen de Mensual
atendidas utilizar esta métrica.
conversión (por ej.: dólares
vendidos). o
Valor total o volumen de ventas/
objetivo de ingresos alcanzado en
cierto período.
Volumen - (por ej.: número Las métricas de
volumen no requieren Mensual
de llamadas recibidas por
un objetivo.
período.
COPC INC.
4.3 Utilización de RACs – Trabajo productivo incluye tiempo
Porcentaje de tiempo pago Se debe calcular como: de manejo de llamadas y tiempo
que los RACs invierten en utilizado en otro tipo de
trabajo productivo o están Tiempo Productivo + Tiempo Disponible transacciones del cliente (Por ej.:
86% Mensual
disponibles para manejar Horas Pagas on site casos de correspondencia). El
transacciones del cliente. tiempo disponible es el tiempo en el
Eficiencia
que los RACs están esperando
transacciones.
4.3 TMO - El tiempo promedio Tiempo promedio utilizado por Los objetivos de
que lleva manejar una transacción respondida, inclusive eficiencia son
transacción en Tiempo Real, Se debe calcular como: hablando con el cliente (tiempo mejor definidos con
incluyendo todo tipo de trabajo medio de conversación (ATT)), en un objetivo de Mensual
Tiempo Total de Manejo (inc. ACW) hold con un cliente, o en tiempo mejora sostenida y
llevado a cabo luego de Transacciones Manejadas
haberse desconectado el posterior a la llamada (ACW). pueden basarse
cliente. inicialmente en
La ocupación varía estimaciones de
2.5/ Ocupación - Debe hacerse presupuesto o
4.3 seguimiento del tiempo que el significativamente de programa en
Se debe calcular como: programa, dependiendo de un indicadores
RAC está ocupado en trabajo Mensual
Tiempo Productivo número de factores como reglas de financieros
productivo como porcentaje Tiempo Productivo + Tiempo disponible
planificación, horas de apertura, similares.
del tiempo que está disponible
para hacer trabajo productivo. volumen de transacciones, etc.
COPC INC.
PCRCs – Transacciones Diferidas Item Métricas requeridas para ¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones especiales Benchmark o Frecuencia
Asistidas Transacciones Diferidas Mejor Práctica de
Asistidas Objetivo
2.5/ Puntualidad – Debe Se debe establecer la duración de El objetivo de duración de Ciclo es el
Transacciones ciclo y el objetivo de duración de objetivo de tiempo para procesar una
4.3 hacerse seguimiento del
Diferidas Asistidas: porcentaje de transacciones ciclo antes de que se pueda medir la transacción de punta a punta desde
procesadas dentro del puntualidad. la perspectiva del cliente.
Las Transacciones Diferidas se objetivo de duración de ciclo. Puntualidad es el porcentaje de Donde no es apropiado o posible 95% para
tipifican por: transacciones procesadas dentro del medir Puntualidad o Pendientes al cualquier
Mensual
objetivo de duración de ciclo. nivel del centro para un programa, requisito de
 El cliente no participa como en una operación de cola duración de Ciclo.
activamente del tiempo compartida, entonces el E-PSIC debe
en cola. medir Cumplimiento de la
Servicio
 El centro determina Programación para cada locación que

cuándo procesar la participa en la cola compartida.
transacción. 2.5/ Pendientes - (por ej.: tiempo Tiempo promedio de atraso de las Promedio Ponderado de “fotos Tiempo promedio
 La duración del ciclo para promedio de atraso de las transacciones aún no procesadas, diarias”. de atraso de
4.3
transacciones diferidas transacciones no procesadas que están más allá del objetivo de 24 hs. o 1 ciclo de Mensual
usualmente se mide en puntualmente). duración de ciclo. atraso, el que sea
horas o días. más corto.
 Las transacciones que 4.3 Tasa de Escalamiento – Medida como el número de Esto se mide cuando el escalamiento Objetivo definido
esperan ser procesadas se (por ej.: % de transacciones transacciones que fueron escaladas es una opción para el RAC durante el en base a las
llaman pendientes. que son escaladas a otro como porcentaje del número de manejo de la transacción. expectativas del
transacciones manejadas. cliente o dueño Mensual
equipo que tomará la
Los tipos de PCRCs que son responsabilidad de resolver la Número de transacciones escaladas*100 interno del
Número de transacciones manejadas proceso.
transacciones diferidas son: transacción).
− Emails 4.3 Precisión de Esto puede ser medido Puede ser medida como % Objetivo definido
− Web Mails Escalamientos - (por ej.: % directamente por el equipo de Defectuoso o % Correcto. en base a las
− Cartas y Faxes escalamiento o indirectamente a Debe también medirse cuando los expectativas del
de transacciones que fueron
− Devolución de llamadas través del análisis de casos – como escalamientos o transferencias son Cliente o dueño
escaladas a otro equipo para
ser Sin fallas encontradas o No se hechos entre departamentos, interno del
Calidad
(Callbacks) tomar la responsabilidad de

− Procesamiento de usaron piezas en un entorno de niveles, front office / back office etc. proceso pero
resolver las transacciones que Mensual
mensajes de Correo de soporte técnico. debería ser >90%.
fueron escaladas
Voz correctamente).
− Escalamientos Internos
(excepto transferencias O
en vivo)
COPC INC.
− Excepciones 2.4/ Precisión Error Crítico Errores que son críticos desde la Porcentaje de transacciones Cuando se miden
− Procesamiento de pagos 4.3 Usuario Final - (por ej.: perspectiva del cliente (Por ej.: monitoreadas que no tienen un Error satisfactores e
− La mayoría de las información errónea, maltratar al Crítico Usuario final. insatisfactores:
tasa de precisión de errores
funciones Back Office cliente [Por ej.: falta de respeto], no 95%
críticos que afectan al cliente Medido por Unidad– donde unidad =
− Procesamiento de resolver el problema del cliente, (por Unidad)
de las transacciones una transacción Mensual
pedidos etc.).
monitoreadas).
− Ensamblado del Cuando se miden
Producto Transacciones sin EC UF sólo satisfactores:
− Selección, Empaque y Transacciones Monitoreadas 98%
Envío (por Unidad)
− Procesamiento de
2.4/ Precisión Error Crítico Porcentaje de transacciones
Devoluciones
4.3 Negocio- (por ej.: tasa de Errores que son críticos desde la monitoreadas que no tienen un Error
− Recepción de Material y
perspectiva del E-PSIC o del Cliente Crítico para el Negocio.
Almacenamiento precisión de errores críticos
− Despacho de Servicio de las transacciones pero que no impactan negativamente
Medido por Unidad – donde una 90% Mensual
− Manejo de Casos monitoreadas que afectan al en el cliente.
Transacciones sin ECN unidad = una transacción
− Procesamiento de negocio).
pedidos de Literatura de Transacciones Monitoreadas
Campaña.
− Procesamiento de lista 2.4/ Precisión Error Crítico
de No Llamar Errores asociados con Cumplimiento Porcentaje de transacciones 99.5%
4.3 de Cumplimiento (por ej.: de normas Nacionales, Estatales o monitoreadas que no tienen un Error Sin embargo esto
tasa de precisión de errores Federales o cumplimiento con Crítico de Cumplimiento. varía con los
archivos del cliente
críticos de cumplimiento de cualquier ente regulador de la requisitos del
− Activación de Cuentas Mensual
las transacciones industria. Medido por Unidad – donde una ente regulador.
monitoreadas). Unidad = una transacción
correo
− Recepción y Preparación Transacciones sin Errores CC
de transacciones Transacciones Monitoreadas
− Actualizaciones de las
4.3 Resolución en el Número de transacciones que se No hay una manera consistente en la No hay
bases de datos
Contacto- Debe hacer el resolvieron como un porcentaje del industria de medir la Resolución en el Benchmark ni
número total de transacciones Contacto. mejores prácticas
transacciones seguimiento de Resolución de
manejadas, Los enfoques incluyen medir en una para Resolución
− Procesamiento de Problemas o Resolución en el
encuesta al cliente, analizando las en el Contacto.
transacciones Primer Contacto. o
transacciones repetidas en la
defectuosas o,
Número de transacciones que se información del CRM o durante el Los objetivos y Mensual
transacciones que no se
resolvieron durante el primer monitoreo de transacciones. resultados deben
pueden manejar
contacto como un porcentaje del ser consistentes
− Almacenamiento de
número total de transacciones con los Objetivos
transacciones
manejadas. y Resultados de
− Recuperación de
Satisfacción del
transacciones
cliente.
COPC INC.
− Provisión de Producto 4.3 Ventas – De corresponder, Número de transacciones donde el Los servicios que tienen un objetivo Los objetivos para
− Reabastecimiento de objetivo de ventas/ingresos es relacionado con los ingresos (por ej.: ventas/ingresos
debe hacerse seguimiento de
Materiales de Marketing alcanzado (por ej.: se hace una venta hacer citas, completar encuestas, dependerán del
la tasa de conversión (por ej.:
o una cita) como un porcentaje del salvar clientes, generar Programa.
porcentaje de llamadas con
Ventas
número total de transacciones oportunidades de ventas), deben
una venta) o volumen de Mensual
atendidas utilizar esta métrica.
conversión (por ej.: dólares
vendidos). o
Valor total o volumen de ventas/
objetivo de ingresos alcanzado en
cierto período.
Volumen - (por ej.: número Las métricas de
volumen no
de transacciones recibidas por Mensual
requieren un
período). objetivo.
4.3 Eficiencia - (por ej.: tiempo No se requiere una métrica específica Una métrica común usada para Los objetivos de
promedio de procesamiento siempre y cuando: gestionar la eficiencia de las eficiencia son
por transacción, transacciones diferidas es el número mejor definidos
transacciones procesadas por - Se comparen unidades de entrada y de transacciones procesadas por con un objetivo
salida, y período de tiempo dado (usualmente de mejora
Eficiencia
hora RAC, costo por

transacción). una hora o día de RAC) en vez de sostenida y
- Sea relevante para el PCRC que se medir el tiempo de manejo, ya que pueden basarse Mensual
está midiendo. puede ser más difícil medir esto sin inicialmente en
una herramienta especializada para estimaciones de
hacer seguimiento de transacciones. presupuesto o
indicadores
financieros
similares.
COPC INC.
PCRCs – Transacciones de Ítem Métricas requeridas para ¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones especiales Benchmark o Frecuencia
Servicios no Asistidas Transacciones de Servicios No Mejor Práctica de
Asistidas Objetivo
4.4 Tasa de Servicio – (por ej.: Total de interacciones completadas La cantidad de transacciones No hay un
Transacciones de utilizando la funcionalidad del elegibles para el servicio, son las benchmark o
Tasa de compleción de los
Servicios No clientes que utilizan el servicio). servicio dividido por la cantidad transacciones en las que el cliente mejores prácticas
total de transacciones elegibles tiene una interacción significativa con para Tasa de Mensual
Asistidas: para el servicio. el sistema, para tratar de obtener Servicio.
Servicio
información específica o una

Manejo de los contactos del resolución.
cliente mediante un servicio 4.4 Funcionalidad de los La base de estas mediciones debe Las métricas deberían medirse en el
basado en un sistema que no Sistemas - (por ej.: % de tiempo ser la plena funcionalidad del tiempo total. Se espera que los >99.6%
involucra a un agente en vivo. sistema desde la perspectiva del sistemas de canales no asistidos Funcionalidad de
durante el cual el sistema Mensual
cliente y no simplemente la estén disponibles 24/7. los sistemas
funciona a pleno; latencia del
Los PCRCs no asistidos típicos son: disponibilidad del hardware.
sistema).
− Servicio prestado a
través de la Web Volumen Cantidad total de transacciones
− Servicio prestado a elegibles para el servicio. Mensual
través de una aplicación
móvil 2.4/ Tasa de Defecto - (por ej.: la Ejemplos, sin limitarse a: Los defectos identificados durante el No hay un
− IVR de Autoayuda 4.4 cantidad de defectos detectados  La cantidad de usuarios que chequeo de sistemas deben ser de benchmark o
durante el testeo del canal). abandonaron el autoservicio consideración y que probablemente mejores prácticas
 La cantidad de defectos causen impacto en el cliente o en el para Calidad de
detectados durante el negocio. Servicios no
chequeo de los sistemas Asistidos.
Calidad
 La cantidad de defectos
determinados durante el Mensual
chequeo de transacciones
completadas
 El porcentaje de clientes que
cometieron errores mientras
usan el sistema.
COPC INC.
4.4 Ventas – De corresponder – Número de contactos donde el Los servicios que tienen un objetivo Los objetivos para Mensual
objetivo de ventas/ingresos es relacionado con los ingresos (por ej.: ventas/ingresos
por ej.: tasa de éxito, valor
alcanzado como un porcentaje del hacer citas; completar encuestas) dependerán del
monetario por contacto).
número total de contactos deben utilizar esta métrica. Programa.
Ventas
recibidos,
ó
Valor total o volumen de
ventas/objetivo de ingresos
alcanzado en cierto período.
Costo o Eficiencia - (por ej.: El costo por transacción se mide No hay un Mensual
Costo por transacción; Tasa de como el costo de prestar el servicio benchmark o
/la cantidad total de transacciones mejores prácticas
Desvío - % de transacciones
Costo
elegibles para el servicio. para el costo por

4.4 desviadas de los canales Tasa de desvío es la cantidad de Transacción
asistidos). contactos que fueron desviados y
no llegaron a un canal asistido.
COPC INC.
Anexo 2: Procesos Clave de Apoyo
Benchmark u
PCA Ítem Métricas Requeridas ¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones Especiales Objetivo de Frecuencia
Mejores Prácticas
4.5 Tasa de Abandono (por ej.: El número total de clientes que
Gestión del IVR llamaron y abandonaron la llamada
Provisión y mantenimiento de porcentaje de personas que
en el IVR (Sin llevar a cabo un auto-
hardware y software del IVR llaman que contactan el IVR, no Trimestral
servicio) como porcentaje del total
utilizado para el ruteo de un realizan ninguna tarea de llamadas atendidas por el IVR.
cliente a información significativa y abandonan).
Servicio
automatizada o a la fila de
4.5 Tasa de Salida (por ej.: La Tasa de Salida se define como la Opt out son aquellos que llaman y
atención de RACs que sea
porcentaje de personas que suma de las tasas de “Opt Out” y seleccionan una opción para ir
apropiada.
llaman, que contactan el IVR, “Error Out”. directamente a un RAC sin
realizan o no alguna tarea seleccionar entre las opciones
significativa, pero eligen salir ofrecidas en el IVR. Los Error Out son Trimestral
hacia un RAC o salen por “error aquellos que llaman y no seleccionan
out”). una opción válida en el IVR. (Por ej.:
seleccionan “4” cuando sólo hay
opciones para 1, 2 y 3). No hay un
4.5 Precisión en el Ruteo – (Por Generalmente hay dos mediciones benchmark o
ej.: % de transacciones que son – Técnica y de comportamiento. mejores prácticas
ruteadas correctamente según La precisión técnica mide el para las Métricas
diseño del IVR). porcentaje de llamadas que son de IVR.
técnicamente enviadas al agente
que corresponda según conjunto
de habilidades, por diseño del IVR
(Por ej.: se supone que el nodo 1
Calidad
del IVR debería ser enviado a

agentes con el conjunto de Trimestral
habilidades 1). La precisión de
comportamiento mide el
porcentaje de llamadas
identificadas con precisión por el
cliente usando el IVR (Por ej.: para
una aerolínea, qué % de llamadas
de reservas internacionales fueron
de clientes que buscaban una
reserva internacional).
COPC INC.
Benchmark u
Mejores Prácticas
4.5 Disponibilidad/Acceso (por El número de minutos de Debería ser calculada como el
Telecomunicaciones disponibilidad del conmutador porcentaje del horario de servicio.
Provisión y mantenimiento de ej.: porcentaje de tiempo que el
sistema está en total como un porcentaje del total de
hardware, software y servicios de 99,6% Mensual
funcionamiento, porcentaje de minutos en que el servicio está en
telecomunicaciones (por ej.:
tiempo que las líneas están en funcionamiento.
servicio de larga distancia, servicio
de línea local, conmutador de total disponibilidad).
telecomunicaciones, teléfonos 4.5 Transacciones Bloqueadas Número de llamadas que reciben Si el reporte de bloqueo de llamadas
RACs y software de gestión de (por ej.: cantidad de llamadas no un tono de ocupado como un no está disponible, la capacidad
llamadas). recibidas debido a limitaciones porcentaje del total de llamadas máxima de utilización mensual de las
y/o configuración de redes, ofrecidas. troncales puede ser reportada.
troncales o PBX). Si los datos de satisfacción e 0% Trimestral
insatisfacción del cliente indican un
problema con el acceso de los
clientes, esta métrica debe ser
Servicio
reportada más frecuentemente.

4.5 Disponibilidad/Acceso (por El número de minutos de Esto debería ser calculado como el
Gestión de los disponibilidad del sistema de porcentaje del horario de servicio. Es
ej.: porcentaje de tiempo que el
Sistemas de sistema está en total información como un porcentaje aceptable reportar cada sistema por
del total de minutos en que el separado. De todas maneras esto
Producción funcionamiento).
servicio está en funcionamiento. debería ser combinado para crear
Provisión y mantenimiento de una sola métrica para los cálculos de 99,6% Mensual
hardware y software de apoyo de niveles.
los sistemas utilizados por el
personal del E-PSIC para llevar a
cabo un PCRC
4.5 Puntualidad (por ej.: El número de actualizaciones que

Gestión del contenido fueron procesadas en el tiempo
Mantener actualizadas y precisas Puntualidad en el procesamiento
de actualizaciones de objetivo como un porcentaje del No hay un Mensual
las bases de conocimiento.
información dentro del objetivo total de actualizaciones. benchmark o
de duración de ciclos). mejores prácticas
4.5 Precisión del Contenido Cantidad de chequeos de Estos datos pueden ser para métricas de
contenido que fueron completos y muestreados. . Esta métrica debe Base de
Calidad
(por ej.: porcentaje de búsquedas

en las que la información fue precisos, como porcentaje de la considerar ambas, información conocimientos Mensual
correcta) cantidad de chequeos incompleta (compleción) e
completados. información imprecisa (precisión)
COPC INC.
Benchmark u
Mejores Prácticas
Provisión de Mesa de 4.5 Puntualidad (por ej.: El porcentaje de tickets que se Es aceptable definir un objetivo de
Puntualidad por nivel de resuelven dentro del tiempo tiempo de resolución para cada ticket
Ayuda Interna objetivo. sobre la base de su gravedad.
Generalmente
Mensual
S
gravedad). 90% o más.
Respuesta al pedido del personal
para reparar (o agregar/ mover/
cambiar) equipos de Porcentaje de tickets que no se re- Se deben desarrollar las reglas del
telecomunicaciones o sistemas de
4.5 Calidad (por ej.: Precisión de la
solución/reparación). abren. negocio para que definan cuando un
información. Si se mide la calidad de las incidente se re-abre. Mensual
transacciones monitoreadas, estos
datos pueden ser muestreados.
Pronóstico de volumen 2.5/ Precisión de Pronóstico de La variación porcentual semanal Debe tener en cuenta el tiempo de Varios objetivos
4.5 Planificación (por ej.: Volumen absoluta promedio entre los desfasaje operacional para el que dependen de
y TMO volúmenes reales y pronosticados reclutamiento y la formación. Se la volatilidad de la
de transacciones real vs.
Proyectar el volumen de de transacciones. debe calcular a nivel semanal. tasa de llegada de
pronosticado, para el pronóstico Mensual
transacciones para asegurar que se transacciones.
desarrollado para identificar los
dispone de la suficiente capacidad
niveles de personal requerido
para cumplir los requisitos de
para reclutar/ contratar y formar
servicio en forma óptima y
personal).
eficiente.
Calidad
2.5/ Precisión de Pronóstico de El % de intervalos donde el Debe tener en cuenta el tiempo de Varios objetivos
4.5 Volumen para volumen de transacciones real está desfasaje operacional para la que dependen de
entre +x% y –y% del volumen programación. la volatilidad de la
Programación (por ej.: pronosticado. Debe ser calculado al nivel del tasa de llegada de
Volumen de transacciones Reales intervalo. transacciones.
vs. Volumen Pronosticado, al Mensual
nivel del intervalo para el
pronóstico desarrollado para
crear programaciones para el
personal existente).
2.5/ Precisión de Pronóstico de El % de días donde el TMO real de Debe tener en cuenta el tiempo de Varios objetivos
4.5 TMO para Programación las transacciones está entre +x% y desfasaje operacional para la que dependen de
–y% del pronóstico de TMO. programación. Se reporta la volatilidad del
(por ej.: TMO real vs. TMO
mensualmente basado en datos tiempo de manejo Mensual
pronosticado a nivel diario para
diarios. de transacciones.
el pronóstico de TMO usado para
generar programaciones para el
personal existente).
COPC INC.
Benchmark u
Mejores Prácticas
3.2/ Puntualidad (por ej.: Porcentaje de solicitudes de Reclutar más personal del requerido
Reclutamiento personal cubiertas para la fecha no resulta en una puntualidad mayor
4.5 porcentaje de solicitudes de Generalmente
/Contratación Mensual
S
contratación del personal objetivo. al 100%. El máximo es 100%. 90% o más
cubiertas a la fecha objetivo).
Obtener los recursos humanos
3.2/ Calidad de Reclutamiento El número de RACs nuevos todavía Las cifras deberían ser reportadas en
necesarios para satisfacer las
4.5 (por ej.: tasa de retención entre en el negocio después de 3 meses el mes de reclutamiento. Habrá una
necesidades de dotación de la como porcentaje del total demora en el reporte, debido al
el nuevo personal).
operación. reclutado en el mes. desfasaje de 3 meses. 80% Mensual
Cali dad
3.3/ Calidad de Formación (por El porcentaje de RACs nuevos que

Formación aprueban el monitoreo al final de
Formación del personal en los 4.5 ej.: porcentaje del personal que
pasa el monitoreo de sus primeros 30 días en el puesto. Es mejor mirar el desempeño en la
requisitos de habilidades mínimas
transacciones 30 días después de última sesión de monitoreo del 90% Mensual
y conocimiento.
completada la formación). período de 30 días.
2.13/ Puntualidad (por ej.: El porcentaje de hitos que son No es la mejor práctica, pero cumple
Implementación de completados en la fecha planeada con el seguimiento de Puntualidad
4.5 porcentaje de los componentes
Nuevos Programas de programa entregados o antes. solamente respecto de la fecha Generalmente
Mensual
Puntualidad en el cumplimiento de puntualmente). acordada de “ir en vivo”. 90% o más.
los hitos de implementación.
Servicio
Gestión en Tiempo 2.6/ Adhesión - (por ej.: Adhesión a

4.5 la Programación, Conformidad,
Real Cumplimiento de la No se requiere una métrica específica. Los ejemplos pueden ser: medir cumplimiento de la
Asegurar la correcta Programación). programación (¿Estaba presente el número correcto de RACs en cada intervalo comparado con la
Mensual
implementación de la programación?); Adhesión a la Programación (¿adhirió cada RAC a la programación como estaba
programación o nómina. previsto?); Conformidad con la Programación (¿Se cumplió con el total de horas programadas?)
3.8/ Rotación de RACs - Rotación Número de Agentes que se Debe ser medida por persona,
Rotación
Humanos
Objetivos fijados en base

Recursos
4.5 anualizada de RACs calculada fueron y que fueron no por ETC.

Evaluar la tasa de desvinculaciones a un entendimiento de
tanto al nivel del programa como reemplazados como % del total La anualización puede estar Al menos
de personal para RACs y Líderes de los costos de la rotación
al nivel de la entidad. de Agentes. basada en un mes o más de Trimestral
Equipo y el impacto en Servicio,
datos. Se recomienda que un
Calidad y Costos.
mes de datos se use para
COPC INC.
Benchmark u
Mejores Prácticas
programas de gran escala y
hasta 12 meses para programas
más chicos.
Al nivel de la entidad el cálculo
está basado en el número de
personas que se fue de la
Entidad. Al nivel del programa
se basa en el número de
personas que abandono el
puesto en el programa (esto
incluye ascensos a otros
puestos en el mismo
programa).
3.8/ Rotación de Supervisores- Para programas chicos con muy Objetivos fijados en base
4.5 Rotación anualizada de personal pocos Líderes no se requiere la a un entendimiento de
medición de rotación de Líderes Al menos
de Líder de Equipo, calculada los costos de la rotación
de Equipo. Trimestral
tanto al nivel del programa como y el impacto en Servicio,
al nivel de la entidad. Calidad y Costos.
3.8/ Ausentismo de RACs (por Esto se calcula como el número Incluye ausentismo de corto
Ausentismo de horas perdidas por ausencias plazo por cualquier motivo. Este
Calcular la cantidad de tiempo que 4.5 ej.: % de horas perdidas por
ausentismo). de corto plazo como porcentaje se define como el ausentismo
se pierde debido al Ausentismo no
Se debe medir al nivel del de las horas programadas. por cualquier razón de aquel
programado.
programa y a nivel de la entidad. personal que estaba
No hay un Objetivo de
programado para trabajar. Al menos
mejores prácticas para
Nota: No incluye ausentismo de Trimestral
ausentismo.
largo plazo. Los RACs se
consideran ausentes de largo
plazo cuando ya no se incluyen
en la elaboración de la
programación habitual.
COPC INC.
Anexo 2: Procesos Clave de Apoyo de E-PSICs
Benchmark u
Consideraciones Especiales Objetivo de
PCA Ítem Métricas Requeridas ¿Cómo se mide la métrica? Frecuencia
Mejores
Prácticas
Informes sobre el 2.21/ Puntualidad (ej.: porcentaje Porcentaje de informes enviados A acordar con el
4.5 de informes enviados al cliente contratante a la fecha cliente
Desempeño a Clientes puntualmente) estipulada para el envío del contratante.
Contratantes Servicio informe o antes de la misma. Típicamente en
el rango de 95% Mensual
Reporte de la información tal como
es requerida por los clientes. a 100%
dependiendo
Comúnmente llamados reportes
del volumen de
diarios, semanales o mensuales informes
2.21 Precisión Error Crítico (por Porcentaje de reportes sin Se lo puede calcular por unidad o por Dependiendo
/4.5 ej., Porcentaje de reportes sin errores oportunidad del método de
Calidad
errores marcados por el cliente cálculo y

contratante) cantidad de Mensual
informes, estará
en un rango del
90% a 100%
2.22/ Puntualidad (ej.: Puntualidad Porcentaje de facturas enviadas La fecha de envío límite se Típicamente
Facturación a Clientes
Servicio
4.5 en el envío de la factura al al cliente en la fecha estipulada establecerá por políticas contables 100% debido a
Contratantes cliente) para el envío o antes de la internas. la importancia Mensual
Facturación al cliente por los servicios misma. del pago al E-
prestados. PSIC
2.22/ Precisión Externa (ej.: valor Porcentaje en notas de crédito El crédito debe reportarse para el
4.5 de notas de crédito) respecto del valor facturado mes de la facturación. Esto puede
Calidad
generar un desfasaje en los informes

hasta que se conozcan todos los 98% o mayor Mensual
créditos.
2.17/ Puntualidad (ej, Puntualidad Porcentaje de RFXs que se Esto puede ser medido a nivel global Dependiendo
Respuesta a RFXs
Servicio
4.5 para alcanzar el tiempo límite de responden en o antes del tiempo de RFX o al nivel de componente de del volumen de
Respuesta a Requerimientos de Como mínimo
RFX) de respuesta límite. RFX. (ej: cumplimiento del plazo para RFXs pero
propuestss, información, cotización trimestralmen
registrar la intención de responder) típicamente en
te
el rango de 95
a 100%
COPC INC.
Anexo 3: Métricas de la Experiencia del cliente
Métricas Clave de la Experiencia Benchmark u Objetivo de
Ítem Métricas Requeridas ¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones Especiales Frecuencia
del cliente Mejores Prácticas
4.1 No se requiere una métrica Los objetivos para la
Experiencia del Experiencia del Cliente que específica en tanto que: experiencia multicanal
Debe cubrir la experiencia a
cliente que se se contacta en entornos de Se haga seguimiento de la través en todos los canales que del cliente son mejor
contacta en entornos multicanalidad (por ej.: índice experiencia del cliente con la el cliente puede haber usado. definidos usando
de Esfuerzo del Cliente organización en lo concerniente benchmarks de empresas
de multicanalidad al modo en que se resuelve un de alto desempeño. Si los
Evaluación de la experiencia de problema o requerimiento. datos no están
clientes que utilizan más de un disponibles, entonces se Al menos
canal para resolver un problema o debe definir el objetivo Trimestral
solicitud. para impulsar la mejora.
Experiencia del cliente
Nota: Esta métrica solo aplica a los

E-PSICs que son responsables de
atención al cliente a través de
múltiples canales (por ej.: teléfono,
email, chat, redes sociales o
servicio on-line).
4.1 Satisfacción Global del Número de respuestas a las
Satisfacción e Cliente – Se debe hacer encuestas que puntúan Top Two
seguimiento de la Satisfacción Box a la satisfacción global como COPC Inc. usa una escala de 5
Insatisfacción del global del cliente para cada canal porcentaje de todas las encuestas puntos con un punto medio
85% Top-Two Box en una
escala de 5 puntos con un Mensual
Cliente a nivel de cada transacción y a respondidas recibidas. neutral. Se pueden utilizar punto medio neutral.
La Experiencia del cliente con un nivel de programa. otras escalas. Si se utiliza otra
canal se evalúa midiendo cuán escala, el PSIC debe definir la
satisfecho/insatisfecho está el 4.1 Insatisfacción Global del Número de respuestas a las métrica apropiada de acuerdo Generalmente 5% o
cliente con el servicio provisto por encuestas que puntúan bottom con los puntos de dicha escala. menos bottom Box en
Cliente – Se debe hacer
el PSIC. box a la satisfacción Global como Es también responsabilidad del una escala de 5 puntos
seguimiento de la Insatisfacción Mensual
porcentaje del total de encuestas PSIC demostrar que el objetivo con un punto medio
global del cliente para cada canal
completadas recibidas. es de alto desempeño. neutral.
a nivel de cada transacción y a
nivel de programa.
4.2 Numero de respuestas a las Si se reciben muy pocas 80% Top-Two Box en una
Satisfacción e Satisfacción Global del
Satisfacción
encuestas que puntúan top two encuestas, es obligatorio escala de 5 puntos donde
Insatisfacción del Cliente contratante – Se box como porcentaje del total de reportar un puntaje promedio. el punto del medio es
debe hacer el seguimiento de la encuestas recibidas. neutral. Trimestral
Cliente Contratante Satisfacción global del Cliente al
Evaluar cuán nivel del programa, al nivel del
satisfecho/Insatisfecho están los cliente.
COPC INC.
Métricas Clave de la Experiencia Benchmark u Objetivo de
Ítem Métricas Requeridas ¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones Especiales Frecuencia
del cliente Mejores Prácticas
clientes contratantes con el
servicio provisto por el E-PSIC.
4.2 Puntualidad en la Gestión Número de quejas respondidas o Generalmente mayores

resueltas dentro de la duración que 95% para cualquier
de Quejas– Se debe hacer el de ciclo objetivo como un % del duración de Ciclo
seguimiento de Puntualidad para total de quejas recibidas. Mensual
Resolver o de la Puntualidad para
Responder a las quejas de los
clientes contratantes.
COPC INC.
GLOSARIO
Acuerdos de Nivel de Son contratos o acuerdos, por escrito, con los proveedores de productos o
Servicio (SLA) servicios. Normalmente consisten en niveles y objetivos de desempeño acordados.
Adhesión a la Existen muchas definiciones de adhesión a la programación. El numerador y

Programación denominador serán distintos según la definición. Por ejemplo, comparar el trabajo
real con el programado según el momento del día y el tipo de tarea (manejo de
transacciones, asistencia a reuniones, coaching, descanso, etc.)
Para ilustrar este cálculo suponga que el descanso de 15 min. de un RAC está
programado para que comience a las 10.00, pero en realidad se toma entre las
10.05 y 10.20 El cálculo de la Adhesión a la Programación es:
[15 (descanso real) – 5 (comienzo atrasado)- 5 (regreso atrasado)]/[15 (descanso

programado)]=33%
Alcance del Trabajo Definición de requisitos creados por una VMO y un E-PSIC que claramente describe
(SOW) el producto del trabajo a ser entregado por el E-PSIC.
Antigüedad Categorización de la antigüedad de los ítems en pendientes que todavía no se han

procesado. Se la debe calcular como: “Tiempo Promedio de Atraso” (ATL).
Applied Designación por parte de COPC Inc. para identificar a aquellas entidades
formalmente comprometidas a alcanzar la certificación de la Norma COPC CX.
Atributo Específico Elementos o componentes individuales, utilizados para descomponer la

satisfacción global en componentes que crean o contribuyen a la satisfacción (por
ej.: precisión, puntualidad).
Auditor Registrado Es una persona que ha completado satisfactoriamente el Curso de Formación de

COPC Auditores COPC y ha demostrado formalmente su capacidad para aplicar la Norma
COPC CX en el campo. Se requieren evaluaciones anuales y demostraciones de
habilidades para conservar el status de Auditor Registrado COPC..
Auditoría de Revisión abarcativa de todos los ítems de la Norma COPC CX a fin de determinar el
Certificación COPC grado de implementación de la Norma COPC CX por parte de una entidad.
Generalmente esta Auditoría requiere de dos a tres Auditores Registrados COPC en
el centro por el plazo de tres a cinco días. El resultado de esta auditoría es una
decisión de certificación y un informe por escrito. Para más detalles ver la Guía de
Certificación de la Norma COPC PSIC y E-PSIC o el Proceso de Certificación VMO
(documentos separados).
Auditorías de Auditorías de PCRCs que siguen el proceso desde el primer paso del proceso hasta
Procesos, de Punta a la finalización del mismo. Estas auditorías muchas veces cruzan múltiples
Punta departamentos dentro del E-PSIC, incluyendo a aquellos fuera de la entidad, así
como a los proveedores clave.
COPC INC.
©1996-2016 COPC Inc. Todos los derechos registrados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. 85
Auditoría de Re- Las entidades certificadas en la Norma COPC CX deben re-certificarse anualmente.
certificación COPC® La Auditoría de Re-certificación COPC® es una versión abreviada de la Auditoría de
Certificación COPC. Para más detalles ver los Lineamientos de Certificación de la
Norma COPC CX para PSICs y E-PSICs y el Proceso de Certificación de la Norma
COPC CX para VMOs (documentos separados).
Ausentismo Una medición del porcentaje de personal que no está presente durante su turno
programado (ver Ítem 3.7 Rotación y Ausentismo del Personal).
Benchmark, datos de Toda la experiencia de primera mano de COPC Inc., recabada de auditorías y
revisiones realizadas en todo el mundo y a lo largo de diferentes sectores de la
industria y/o negocios. Son los mejores ejemplos de desempeño y de prácticas
observadas por COPC Inc. para abordar la Categoría 4.0 Resultados de la Norma
COPC CX.
Calidad Es hacer las cosas con precisión en el primer intento (por ejemplo, brindar la
respuesta correcta a una consulta, ingresar un pedido correctamente, y enviar el
producto correcto a la dirección correcta).
Cambios Mayores Los cambios mayores típicamente incluyen la coordinación de múltiples funciones
o departamentos y su implementación requiere de un tiempo significativo y/o una
sustancial inversión. El nombramiento de un miembro del personal como gerente
de proyecto es un claro indicador de que el cambio es visto por la organización
como un cambio importante.
Canal Asistido Método de soporte en el que el servicio es prestado por individuos que asisten a
usuarios finales. Esto generalmente incluye el servicio prestado por vía telefónica,
email, chat, redes sociales o personal de tiendas.
Canal de Contacto Un método por el cual un cliente contacta a una empresa para resolver un
problema o hacer una solicitud y / o la empresa contacta a un cliente en respuesta
a una consulta anterior. Los canales de contacto pueden incluir, entre otros:
1. Sitios Web con y sin capacidad de auto servicio
2. Telefónico entrante, incluyendo el IVR
3. Redes sociales
4. Foros de discusión
5. Email
6. Chat
7. Aplicaciones móviles
8. Tiendas, sucursales, quioscos y otras locaciones físicas
9. Call-backs
10. Texto o SMS (servicio de mensajes cortos)
Los canales de contacto no incluyen las comunicaciones de marketing.
COPC INC.
Canal No Asistido Método de soporte en el que el servicio es prestado por un sistema electrónico, sin
la participación de un RAC. Algunos ejemplos son el servicio prestado por sitios
web, aplicaciones móviles, IVR y cajeros automáticos.
Chat vía web En una red, intercambio en tiempo real de comunicación por escrito entre clientes
y un RAC. Por lo general utilizado para soporte técnico, consultas acerca de
productos, generación de ideas o análisis sobre satisfacción del cliente.
Típicamente, un RAC chatea con dos o más usuarios al mismo tiempo.
Clasificación del Dos clasificaciones del Personal distintas describen posiciones (concepto opuesto
Personal al de personal que ocupa esas posiciones), desde la perspectiva del cliente:
 El Personal Indefinido ocupa posiciones sin fecha conocida de finalización.

Éste es empleado por el PSIC/E-PSIC/VMO o por una empresa de búsqueda
y contratación de personal o una empresa de reclutamiento (en cuyo caso
generalmente se los llama “personal temporario”). Una posición que es
ocupada durante el transcurso de un año por cuatro empleados
temporarios con una asignación de tres meses, es de hecho una posición
indefinida a los fines de la Norma COPC CX.
 El Personal Temporario ocupa posiciones para las cuales hay una fecha
conocida de finalización, como ser la temporada de fiestas, en la que se
toma personal extra.
Cliente contratante Cliente contratante, son las empresas que contratan E-PSICs para proveer
productos y servicios a clientes (usuarios finales). Cliente contratante también
puede ser definido como los grupos dentro de empresas que obtienen servicios de
uno o más grupos, divisiones, departamentos o equipos “asociados” dentro de la
misma empresa.
Cliente (usuario final) Los clientes de una organización son los usuarios de los productos o servicios. Los
clientes pueden ser consumidores, negocios, organizaciones de campo o los
minoristas, distribuidores y especialistas que componen un canal de distribución
Nota del Traductor: A partir de la versión 6.0 de la Norma COPC CX en español, se utiliza "cliente" con
el mismo significado que en versiones anteriores se utiliza "usuario final". Se conserva el uso
de "usuario final" únicamente para el nombre de métricas (por ej: Precisión Error Crítico del Usuario
Final)
Contenido Contenido es la información contenida en los sistemas de contacto con los clientes
(canales no asistidos) o utilizada por los RACs al prestar apoyo a los clientes
(canales asistidos)
COPC INC.
Costo Generalmente focaliza en la eficiencia y el costo por unidad incurrido por una
entidad para suministrar un producto o servicio. El costo se diferencia del precio.
El precio representa lo que una entidad podría cobrar por sus servicios o la carga
del costo transferida a la corporación matriz.
Costos de Ausentismo Típicamente incluyen la mayoría o todos los siguientes:

- Costos de horas extras– horas extras necesarias para compensar la ausencia
de personal.
- Costos de una mayor dotación– personal adicional necesario para
compensar ausencias.
- Costos de productividad perdida– horas fuera del trabajo (por ej.: "cita con
el médico").
- Costos asociados con el ausentismo - deficiente Nivel de Servicio,
disminución de los ingresos, incremento de los pagos atrasados u otros
indicadores de desempeño.
Costos de Rotación del Generalmente incluyen todos o la mayoría de los siguientes:
Personal  Remuneraciones a los nuevos contratados por los períodos no productivos
(período de formación).
 Honorarios de Agencias de Personal.
 Costo de oportunidad de producción “perdida” (pago por llamada x cantidad
de llamadas/día)
 El período que el nuevo contratado no está en “su puesto”.
 Costo de reclutamiento – interno y externo (avisos clasificados, bolsas de
trabajo y tiempo del personal del E-PSIC).
 Costo de Formación – la distribución de costos por estudiante para el
programa de formación.
 Costos de implementación progresiva (Ramp up) – la eficiencia de los nuevos
empleados respecto de la de los agentes experimentados, comúnmente
llamada costos de “curva de aprendizaje”.
Comúnmente estos costos incluyen reducción en la producción, en la precisión
(solucionar los errores de los nuevos empleados) y el resultante impacto
adverso en la satisfacción del cliente contratante y del cliente (usuario final).
 Horas extras debido a la disminución de personal.
COPC INC.
Cumplimiento de la El Cumplimiento de la Programación es el porcentaje de ETCs de la planificación de
Programación personal requerida por el cliente contratante, que están realmente disponibles
durante un período de tiempo. Se lo puede medir de dos maneras:
1. El porcentaje de intervalos en los que el E-PSIC ha planificado el personal
dentro de la banda de planificación del personal acordada con el cliente
contratante. Estas bandas pueden permitir un grado de sobre y sub
dimensionamiento, y no es necesario que el PSIC/E-PSIC ponga igual
énfasis en lo que se encuentra por encima o por debajo del objetivo para
reflejar un énfasis diferente en los costos o en la experiencia del cliente
(por ej.: el 85% de los intervalos deben encontrarse entre 95% y 115% del
requisito).
ó
2. El valor absoluto de la diferencia entre la cantidad de ETCs de la
planificación de personal requerido por el cliente contratante y la cantidad
real de ETCs disponibles.
En forma diaria, semanal o mensualmente, esta medición debe incluir el
promedio ponderado (en base al número de ETC requerido por el cliente)
de cumplimiento de la programación para los intervalos relevantes de 30
minutos.
A fin de ilustrar este cálculo, asumamos que la planificación de personal
requerida por el cliente estipula que haya 15 ETC disponibles de 10:00 a
10:30.
Si durante este intervalo hay 14.5 ETC disponibles, el Cumplimiento de la
Programación se calcula de la siguiente manera:
Cálculo
1- (ABS (ETC Real - ETC Requerido) / ETC Requerido)
ETC Real = 14.5, ETC Requerida= 15
1 – (ABS(14.5 - 15)/15) = 1 – (ABS(-0.5)/15) = 1 – (0.5/15) = 1 - 0.033 = 96.7%
Cumplir Alcanzar los requisitos detallados de los ítems individuales de la Norma COPC CX.
Declaración de la Declaración por escrito de la dirección global de la entidad (por ej.: visión, misión,
Dirección (DDD) propósito) que pone de manifiesto el compromiso con clientes y usuarios finales.
Debe referirse a uno o más de lo siguiente: experiencia del cliente, servicio, calidad
o costos. El comportamiento de la Dirección y del Personal debe estar alineado con
la declaración de la dirección.
Declaración del Ver Alcance del Trabajo más arriba.

Trabajo (SOW)
Defecto Error o resultado no deseado que difiere del resultado esperado.
COPC INC.
Demanda (Requisito El cálculo que identifica los recursos RACs necesarios esperados, basado en el
de Demanda) volumen de transacciones pronosticado y TMO (Demanda No Ajustada) o basado
en el volumen de transacciones pronosticado, TMO y reductores (Demanda
Ajustada)
Departamento Dentro de una entidad, un grupo específico o un segmento de la operación a

menudo definido por la estructura de la organización de la entidad. El
departamento puede estar compuesto por un componente de prestación de
servicio de contacto con el cliente o un servicio de soporte (recursos humanos, TI).
Disponibilidad Porcentaje de tiempo en que los sistemas están disponibles para ser usados según
diseño (Sistemas de Computadoras, Líneas telefónicas, ACDs y Computadoras de
escritorio).
Duración de Ciclo El tiempo transcurrido de punta a punta del manejo de la transacción desde el
punto de vista del cliente. Esto se usa para determinar la velocidad de respuesta
para transacciones diferidas.
E-PSIC (Proveedor Terceros contratados por el cliente para prestar servicios a usuarios finales en su
Externo de Servicios nombre. Al igual que los PSICs, los E-PSICs incluyen prácticamente todos los tipos
Integrales al Cliente) de entornos de servicio
Email Los memos y cartas electrónicas enviados por una red interna o externa. Éstos
pueden ser mensajes de formato libre o información brindada mediante un
formulario electrónico.
Empresa La empresa del cliente contratante que vende productos o servicios a clientes; la
compañía o entidad representada por la VMOs.
Enfoque Los procesos, prácticas y procedimientos que el E-PSIC debe desarrollar e

implementar de forma tal de cumplir con los requisitos de la Norma COPC CX.
Entidad Una Entidad es una empresa, organización u operación de servicio que está
buscando alcanzar la certificación según la Norma COPC CX. Cualquiera de las
siguientes podría ser considerada una entidad para los propósitos de la
Certificación de la Norma COPC CX:
 “Valu-Write Service Corporation”.
 El Centro de Atención al Cliente de “Valu-Write Service Corporation” de
San José.
 La Operación de Soporte Técnico del Centro de Atención al Cliente de
“Valu-Write Service Corporation” de San José.
 La Unidad Megasoft PowerNotes de la Operación de Soporte Técnico del
Centro de Atención al Cliente de “Valu-Write Service Corporation” de San
José.
COPC INC.
Equivalente de Tiempo Definido en general por la entidad. Se requiere estandarizar empleados full time y
Completo (ETC) part time respecto de un equivalente de tiempo completo (ETC). Por ejemplo, dos
empleados part- time que trabajan cada uno medio día se consideran en general
un ETC.
Error Crítico Imprecisión que hace que una transacción entera sea defectuosa. Generalmente,
éstos son errores que hacen que el cliente deba volver a contactar al E-PSIC/VMO
o que resultan en un gasto innecesario para el cliente (Errores críticos para el
usuario final), o el PSIC, VMO o el cliente (Errores Críticos para el Negocio) (ver
también Precisión de Cumplimiento).
Error Crítico de Una imprecisión que hace que una transacción entera se considere defectuosa
Cumplimiento porque se encuentra en contra de las regulaciones o leyes vigentes y podría causar
problemas a nivel personal o de la empresa.
Errores Críticos para el Todo aquello que desde la perspectiva del negocio causa que una transacción sea
Negocio defectuosa, como ser:
• Una transacción que resulta en un costo innecesario para el negocio.
• Una transacción que resulta en una pérdida innecesaria de ingresos para el
negocio.
“Negocio” puede significar el “cliente” para un E-PSIC o la “empresa” para un PSIC
o VMO.
Errores Críticos para el Todo aquello que desde la perspectiva del cliente causa que una transacción sea
Usuario Final defectuosa, como ser:
• No resolver la consulta (sin importar si esto requiere o no repetir una
transacción)
• Maltratar al cliente
• Falla en comunicarse con claridad
Errores No Críticos Imprecisiones que no hacen que la transacción entera sea considerada defectuosa.
Ejemplos: errores en profesionalismo, habilidades blandas y errores en el ingreso
de determinados datos.
Evaluación de Punta a Análisis de procesos de inicio a fin, donde el inicio se define como el instante en
Punta que la transacción ingresa a la entidad (por ej.: día y hora en que se recibe un e-
mail ó un fax) y el fin como el instante en que la transacción se ha completado
desde el punto de vista del cliente (por ej.: cuando el producto es despachado,
cuando la respuesta a un e-mail es enviada al cliente).
Evaluación Diagnóstica Auditoría llevada a cabo por uno o más Auditores Registrados COPC y diseñada
Operativa de COPC para proveer un análisis de desvíos respecto de la posición de la entidad en
relación con todos los ítems de la Normas COPC CX. Se utiliza para identificar los
ítems de “no conformidad” a fin de que la entidad tome las acciones necesarias
antes de la Auditoría de Certificación COPC®.
COPC INC.
Excepciones Transacciones que “no cumplen” (por ej.: solicitudes incompletas, cheques sobre
(Exceptions) girados/sin fondo, pedidos incompletos).
Excención (o Waiver) Son requeridas cuando el E-PSIC no puede demostrar su competencia en uno o
mas items.
Puede ser debido a:
 Política del cliente contratante (por ej.; prohibir el contacto con los clientes
para realizar encuestas de satisfacción).
 Deficiencias en los sistemas o procesos de clientes contratantes.
 Conflicto con condiciones contractuales o comerciales de clientes
contratantes (por ej.: bajos requisitos de objetivo).
 Falta de respuesta del cliente contratante.
Sólo se aplican a la Norma COPC CX para E-PSICs.
Experiencia del cliente “El impacto acumulativo de múltiples puntos de contacto” durante el transcurso
de la interacción del cliente con una organización.
Funcionalidad de los Operación del sistema desde la perspectiva del cliente y no simplemente la
Sistemas disponibilidad de hardware.
Conocimiento Conocimiento es la información y habilidades adquiridas a través de la educación o
la experiencia.
Habilidades Mínimas y Aquello que un empleado que ocupa un puesto CRC debe conocer y ser capaz de
Conocimientos hacer antes de estar operativo en su trabajo. Estas habilidades y conocimientos
deben ser verificables y dependerán del puesto de trabajo.
NOTA: En el uso común se abrevia a “Habilidades Mínimas”
Horas No Programadas La cantidad de horas programadas que un RAC (o grupo de RACs) debe trabajar,
pero no lo hace por ausencias no programadas, tales como enfermedad, llegadas
tarde y días personales tomados a último momento, en un determinado marco de
tiempo. Por ej.: un RAC está ausente durante un día laboral, se toma un día
personal no programado y dos veces en un mes de 21 días y se retrasa 1 hora, lo
que totaliza 18 horas. Esta información se utiliza para calcular el ausentismo.
Implementación Alcance con que se utilizan los enfoques a través de toda la organización.
Intelligent Voice Hay varias interpretaciones para la sigla IVR: Intelligent Voice Response, Interactive
Response/Interactive Voice Response y Voice Response Units (VRU). Es un árbol de decisión electrónica
Voice Response (IVR)/ (es decir, por tonos, correo de voz o reconocimiento de voz) que se usa para
Voice Response Units derivar a un cliente final a información automatizada o bien a la cola apropiada.
(VRU)
COPC INC.
Intervalo de Confianza En base a una determinada muestra de datos, el intervalo de confianza da un
(Precisión) rango estimado de valores que probablemente incluya un parámetro de población
desconocido (por ej.: media). Los intervalos de confianza se expresan como un
porcentaje +/-. Por ejemplo, los resultados de una encuesta de satisfacción de
clientes pueden indicar que el puntaje promedio es de 87% con un intervalo de
confianza de +/-3%. Esto indica que el promedio real de satisfacción de la
población se encuentra entre 84% (87%-3%) y 90% (87%+3%).
Intervalo Término utilizado en pronóstico, planificación y programación del personal para

definir el intervalo de tiempo apropiado para la preparación de los pronósticos y la
programación. Se aplica tanto para transacciones en tiempo real y diferidas. Los
intervalos para las transacciones telefónicas entrantes suelen ser de 15 o 30
minutos. Para transacciones diferidas, como el correo electrónico, el intervalo
utilizado normalmente se relaciona con el objetivo de duración de ciclo y se mide
en horas.
Licenciatario Son empresas licenciadas por COPC Inc. para determinar el cumplimiento de la
Norma COPC CX y nominar a las entidades para la certificación de la Norma COPC
CX. Estas empresas realizan auditorías y revisiones usando la Norma COPC CX. Los
licenciatarios deben seguir lineamientos específicos para asegurar la integridad de
la Norma COPC CX y el Proceso de Certificación COPC Inc.
Líder COPC en Gestión Alguien que ha completado exitosamente la Formación COPC® Mejores Prácticas
de Experiencia de para la Optimización de la Experiencia de Clientes.
Clientes
La persona de la entidad, responsable de la coordinación de todas las actividades
para alcanzar el cumplimiento con la Norma COPC para la Optimización de la
Experiencia de clientes. Esta persona, generalmente es la interfaz primaria entre la
entidad y COPC Inc.
Límite de Se utiliza cuando un proceso deberá gestionarse alrededor de una banda objetivo
Especificación en vez de un único valor de objetivo. El límite de especificación superior (USL)
determinará el resultado más alto permitido y el límite de especificación inferior
(LSL) determinará el resultado más bajo permitido de un proceso.
Llamadas Llamadas atendidas por el sistema ACD y colocadas en la cola de atención de un

Abandonadas agente en vivo o de respuesta automática pero que la persona que llama
desconecta o que el sistema de gestión de la cola de atención deja caer
incorrectamente antes de ser atendida.
COPC INC.
Mejora Sostenida Tres puntos consecutivos de datos que se encuentren estadística y
significativamente por sobre el nivel de desempeño previo. Los tres puntos no
tienen que demostrar una mejora sucesiva (es decir, no se requiere que cada
punto demuestre un mejor desempeño que el punto previo) pero los tres puntos
de datos tienen que encontrarse estadística y significativamente por sobre el nivel
de desempeño previo.
Los puntos de datos que sean mejores que el objetivo serán considerados como
que están por encima del nivel de desempeño previo.
Mejores Prácticas La experiencia de primera mano de COPC Inc. recabada a partir de Auditorías y
revisiones realizadas en todo el mundo y a lo largo de los diferentes sectores de la
industria y/o negocios. Representan el mejor enfoque, proceso o método
observado por COPC Inc. para abordar requisitos específicos de la Norma COPC CX,
o de un proceso realizado en una operación de contacto con el cliente.
Métricas de Las métricas utilizadas por la entidad para hacer el seguimiento del desempeño,
Desempeño particularmente de los PCRCs (PSIC/E-PSIC) y PCAs (VMO). Se presentan ejemplos y
requisitos en la Categoría 4.0 Resultados y en los anexos.
Métricas de Eficiencia Unidades de entrada (usualmente horas laborales o costos) dividido por unidades
de salida (usualmente cantidad de transacciones, tiempo o ingresos). También
denominadas métricas de productividad.
Monitoreo Ver Monitoreo de Transacciones
Monitoreo de Revisión de estilo, formato, profesionalismo, conocimiento y precisión de la

Transacciones información tal como el RAC la provee a los usuarios finales (ver 2.4 Gestión de la
Calidad). Para llamadas, esto normalmente se hace a través de la observación
remota o lado a lado de llamadas reales. Para E-mails o correo, esto generalmente
se hace revisando las respuestas escritas de los RACs a las consultas de los usuarios
finales. Para operaciones de servicio de campo esto se hace generalmente
revisando el trabajo realizado por el RAC o acompañando y observando al RAC. En
el caso de tiendas, sucursales, etc., esto se hace generalmente a través de
observación directa.
Nivel de Desempeño El promedio de los tres puntos de datos previos (o el promedio de los datos
Previo previos si se cuenta con menos de tres puntos de datos).
Nivel de Servicio Una medición que expresa el porcentaje de transacciones que se atienden en un
período específico. Por ejemplo, para un call center, un nivel de servicio 80/30
significa que se atiende o atenderán un 80% de las llamadas dentro de los 30
segundos. El Nivel de Servicio puede ser un objetivo o una medición del
desempeño real.
COPC INC.
Niveles El desempeño requerido para que cada métrica cumpla con los requisitos de la
Categoría 4.) y según se define en los Anexos 1, 2 y 3. El cincuenta por ciento [50%]
de las métricas de cada ítem de la categoría 4.0 deben alcanzar o exceder
consistentemente el objetivo en ¾ de los períodos de tiempo.
Objetivo Es un nivel cuantificado de resultados para un requisito (por ej.: responder un 95%
de e-mails dentro de las 24 horas de haber sido recibidos).
Ocupación Métrica de eficiencia calculada como:

(tiempo de manejo de transacción)/( tiempo de manejo de transacción + tiempo
disponible)
La métrica de Ocupación comúnmente se utiliza para mostrar cuán efectivamente
están programados los RACs para trabajar a fines de cumplir con la entrada de
transacciones.
OJT Formación y/o entrenamiento en el puesto de trabajo (“On the job training”).
Organizaciones de Alto Empresas y entidades que son reconocidas por haber alcanzado altos niveles de
Desempeño servicio, calidad, ingresos, costos, y satisfacción del cliente.
Patrones de Entrada El volumen de transacciones que “entra” en determinados intervalos de tiempo

de Transacciones
Pedido de…. (RFX) Término creado por COPC Inc. para los pedidos de Información (RFI), pliegos de
Licitación (RFP) o pedidos de Cotización (RFQ) realizados por las VMOs a E-PSICs
potenciales.
Pliego de licitación Es un documento preparado generalmente por una VMO y enviado a los E-PSICs
(RFP) para pedirles que presenten una propuesta detallando los métodos y el precio
para prestar los servicios que se tercerizarán de acuerdo a lo descripto en el RFP.
Pendientes Transacciones que han sido recibidas pero no procesadas dentro de la duración de
ciclo definida. La métrica apropiada para pendientes es tiempo promedio de atraso
(ATL).
Personal de Apoyo Personal responsable de apoyar al personal en puestos CRC. Generalmente

incluye sistemas de información, TI, telecomunicaciones, recursos humanos,
programadores/pronosticadores y gerencia.
Personal, Contratado Personal de tiempo completo y parcial en la nómina de una agencia de búsqueda y
contratación de personal.
Personal Indefinido Personal que ocupa puestos sin fecha de finalización conocida.
Personal, Temporario Personal que ocupa puestos con una fecha determinada de finalización.
COPC INC.
Plan de Capacidad Es el típico modelo utilizado para determinar el número de RACs que el E-PSIC
requerirá emplear en una fecha futura. El plan de capacidad, también denominado
"planificación de personal", normalmente se crea con bastante anticipación al
período que está siendo planificado, de manera de tomar en cuenta el tiempo que
se requiere para reclutar y formar personal adicional o para generar capacidad de
trabajo adicional. Este plan es distinto de la programación que determina cuándo
trabajará el personal existente.
Plan de Negocios de la El plan anual, preparado a nivel de la entidad, que debe contener objetivos
Entidad financieros cuantificados (por ej.: mejorar la productividad y eficiencia, aumentar
los ingresos, reducir costos o cumplir con el presupuesto), y objetivos no
financieros cuantificados para aquellas métricas de la Categoría 4.0 Resultados que
tengan relación con la declaración de la dirección.
Plan de Negocios de El plan anual, preparado a nivel del departamento, que debe contener objetivos
Departamento financieros cuantificados (por ej.: mejorar la productividad y eficiencia, aumentar
los ingresos, reducir costos o cumplir con el presupuesto), y objetivos no
financieros cuantificados para aquellas métricas de la Categoría 4.0 Resultados
que tengan relación con la declaración de la dirección y con el plan anual de
negocios de la entidad.
Planificación de Cálculo del número estimado de recursos de RAC por período

Personal (independientemente de quién será efectivamente asignado) que se requiere para
manejar la carga de transacciones pronosticada (demanda ajustada).
Ver Demanda /Requisito de Demanda.
Precisión (Accuracy) La calidad de la transacción. Esta medición se divide generalmente en Precisión

Error Crítico para el Usuario Final, para el Negocio y de Cumplimiento. La precisión
puede ser medida como “% correcta”, “% defectuosa” o “partes defectuosas por
millón (pdpm)”
Precisión (Precision) Ver Intervalo de confianza
Precisión de La diferencia cuantificada entre una cantidad pronosticada (por ej.: volumen,
pronósticos TMO, personal requerido) y los resultados reales como porcentaje del pronóstico.
Procesos Clave de Los Procesos Clave de Apoyo son aquellos procesos necesarios para permitir a un
Apoyo (PCAs) PSIC/E-PSIC desarrollar PCRCs o a una VMO desarrollar PCAs para alcanzar los
objetivos. Éstos casi siempre incluyen sistemas de información, pronósticos,
contratación y reclutamiento de personal, formación y telecomunicaciones (para
operaciones de contacto con el cliente). Los PCAs están identificados en el Anexo 2
de la Norma COPC CX, versiones PSIC o E-PSIC.
COPC INC.
Procesos Clave del Los PCNs son aquellos procesos que son críticos para la capacidad de la VMO de
Negocio (PCNs) brindar altos niveles de desempeño en los productos y servicios ofrecidos a
usuarios finales y clientes. Estos procesos se identifican en el Anexo 1 de la Norma
COPC CX para VMOs.
Procesos Clave Aquellos procesos que son críticos para la capacidad del PSIC/E-PSIC de brindar
Relacionados con el altos niveles de desempeño en los productos y servicios ofrecidos a clientes y
Cliente (PCRCs) usuarios finales. Estos procesos se identifican en el Anexo 1 de la Norma COPC CX,
versiones PSIC y E-PSIC.
Productividad Métrica de Eficiencia calculada como:

(tiempo productivo)/(tiempo pago)
Programa Un programa es un soporte provisto para un servicio o producto específico para un

cliente específico. Los clientes individuales por lo general cuentan con múltiples
programas. Éstos pueden ser servicios provistos a diferentes divisiones o
departamentos dentro de la organización del cliente contratante, un servicio
similar provisto para diferentes productos, diferentes servicios provistos para el
mismo producto o campañas individuales. Los programas deberían ser definidos
primordialmente (aunque no exclusivamente) en base a la estructura de la
organización del cliente contratante y del PSIC/E-PSIC/VMO. Cuanto más clara es la
estructura de la organización, mayor es la posibilidad de que la entidad tenga
diferentes programas. Así, un E-PSIC que use dos equipos diferentes para un
mismo cliente contratante probablemente tenga dos programas para ese cliente.
Programación del Asignación de recursos de RAC (nómina programada) por período, para satisfacer
Personal la demanda cargada estimada. Ver Demanda/Requisitos de Demanda
Pronósticos Análisis del volumen histórico de transacciones y TMO, patrones de entrada y

reductores históricos, a fin de determinar patrones futuros y requisitos de
demanda.
Proveedores Clave Los proveedores clave son aquellas organizaciones, externas a la entidad, que
desarrollan un PCA. Estos proveedores no necesitan ser externos a la empresa;
otras partes de la empresa que no forman parte de la entidad pueden también ser
consideradas proveedores clave. Los departamentos corporativos que proveen
sistemas de información y telecomunicaciones son considerados proveedores
clave. Los proveedores clave pueden incluir también clientes y empresas
designadas por el cliente.
Proveedor de Servicios Los PSICs proveen servicios a usuarios finales en nombre de clientes internos que
Integrales al Cliente son parte de la misma organización. Los PSICs son prácticamente todos los tipos de
(PSIC) entornos de servicio.
COPC INC.
Puestos Clave Son posiciones que gestionan o dirigen en forma directa al personal que ejecuta
Relacionados con el PCRCs. (Ver definición a continuación).
Cliente (Puestos CRC)
 Para operaciones de contacto con el cliente, los Puestos CRC incluyen:
agentes telefónicos, de e-mail o Internet, cobradores, telemarketers,
procesadores de correo y fax, así como personal que dirige, gestiona y
evalúa su desempeño (en la industria generalmente se refieren a ellos
como líderes de línea o supervisores).
 Para operaciones de Distribución, los Puestos CRC incluyen:
ensambladores, responsables de selección, empaque y envío,
manipuladores de materiales, y el personal que dirige, gestiona y evalúa su
desempeño.
 Para las operaciones de servicio de campo, los Puestos CRC incluyen
personal enviado al lugar donde se encuentra el cliente al igual que el
personal que dirige, gestiona y evalúa su desempeño.
 Para tiendas, sucursales, etc., los Puestos CRC incluyen personal que
interactúa directamente con los usuarios finales (por ejemplo, cajeros,
asociados, etc.), y el personal que dirige, gestiona y evalúa su desempeño.
 Para la Norma COPC CX, versiones para PSICs y E-PSICs, los Puestos CRC
incluyen aquellos que se encargan de la formación de RACs, gestionan el
contenido, realizan el monitoreo de transacciones y la planificación y
programación de la fuerza de trabajo y la gestión en tiempo real.
Puntaje Neto La diferencia entre el porcentaje de clientes que son promotores y el porcentaje
Promotor de clientes que son detractores.
Puntualidad Es el porcentaje de transacciones procesadas dentro del objetivo de duración de

ciclo.
Queja del Cliente Cualquier comentario negativo recibido personalmente o por teléfono, correo, fax,
etc. respecto de cualquier aspecto de los productos, servicios, personal o RACs del
PSIC / E-PSIC/VMO.
RAC (Representante de Personal que procesa transacciones con el cliente en una operación de contacto
Atención al Cliente) con el cliente (por ej.: llamadas, e-mails, consultas por internet, faxes, correo, etc.),
tiendas, oficinas, etc. y aquellos que ejecutan operaciones de servicio de campo.
Otros términos alternativos usados frecuentemente en la industria son los de
agentes, representantes de servicios técnicos, técnicos y asociados.
Redes Sociales Herramientas y Aplicaciones que son creadas con la intención de permitir a
individuos crear perfiles; crear, desarrollar y compartir contenidos; y comunicarse
y conectarse entre sí.
Redes de Redes Sitios específicos creados para facilitar las actividades de las redes sociales,
Sociales incluidos sitios como ser Facebook, Twitter, YouTube y Pinterest.
COPC INC.
Reductores (Tiempo Existen muchas definiciones de Reductores. Según COPC Inc. la siguiente es la más
perdido) útil: la cantidad estimada de tiempo programado que no se realizará debido a
ausentismo, enfermedades/llegadas tarde (Licencias Médicas), formación,
coaching, reuniones de equipo, etc. que no se incluyen en la programación de
trabajo.
Requisito Hay dos definiciones de este término según su utilización en la Norma COPC CX:
1. Todas las exigencias/necesidades que un PSIC/E-PSIC/ VMO deben desempeñar
y completar (por ej.: responder los e-mails). Se hace referencia a los requisitos de
clientes y usuarios finales en la Norma COPC CX.
2. Un componente de la Norma COPC CX que constituya un subgrupo de un Ítem.

Por ejemplo, 1.1.1 es un requisito en 1.1 Declaración de la Dirección.
Requisitos Mínimos de Lista de criterios que el candidato a un puesto CRC debe cumplir si reúne las
Contratación condiciones para ser elegido para ese rol.
La lista es típicamente un conjunto de atributos personales, una combinación de
experiencia previa, personalidad, alfabetización, habilidad con los números,
familiaridad con la computadora y habilidad para trabajar en los turnos flexibles
requeridos.
La lista incluye habilidades requeridas para hacer el trabajo, por las que la empresa
no ofrecerá ningún tipo de formación (por ej.: idiomas o habilidad de tipeo).
Resolución de El porcentaje de transacciones procesadas en las cuales las consultas de los

Problemas usuarios finales se resolvieron exitosamente.
Resolución en el El porcentaje de transacciones procesadas con éxito durante el primer contacto

Primer Contacto efectuado por el cliente y que no resultan en llamadas transferidas o un nuevo
contacto con relación al mismo problema. También denominada “FCR”.
Resolución en la El porcentaje de llamadas procesadas con éxito durante la primera llamada

Primera Llamada realizada por el cliente, que no resulta en una llamada repetida respecto del
mismo problema. También denominada “FCR”.
Rotación Desvinculación voluntaria o involuntaria del personal (ver Ítem 3.8 Rotación y
Ausentismo del Personal).
RUICA Es la sigla utilizada por COPC Inc. para designar la recolección, el análisis y el uso de
los datos de desempeño para permitir a la entidad alcanzar sus objetivos de
servicio, calidad, costos y experiencia del cliente (según sea el caso). Debe
aplicarse RUICA a todos los datos de desempeño requeridos en la Categoría 4.0
Resultados. Los elementos de RUICA están en los Ítems 1.3, 1.4 y 2.14 de la Norma
COPC CX para E-PSICs.
COPC INC.
Ruteo basado en Función del ACD controlada por software que rutea a los usuarios que llaman a
Habilidades RACs específicos basándose en parámetros predeterminados y condiciones de
llamadas (por ej.: idiomas, prioridad de llamadas, etc.)
Servicio Existen dos definiciones de este término según su utilización en la Norma COPC CX:
1. La velocidad con que se realizan las cosas desde la perspectiva del cliente.
Puede ser cuánto le lleva comunicarse con un agente en vivo o cuánto tarda
en recibir la respuesta a un e-mail.
2. La función específica que suministra el E-PSIC o la VMO (por ej.: Servicios
Entrantes a Clientes, Soporte Técnico, Cobranzas, etc.).
Sesiones de Reuniones durante las cuales aquellos a cargo del monitoreo de transacciones,
Calibración comparan los resultados de puntajes para transacciones seleccionadas, y analizan
el puntaje de estas transacciones para asegurar la consistencia del puntaje. Estas
sesiones incluyen la evaluación cuantitativa de la consistencia de los puntajes
mediante comparación con una norma o referencia a nivel del atributo y su
correlación con las medidas de experiencias de clientes y los puntajes provistos por
los clientes.
Sistemas de Contacto Sistemas con los que el cliente interactúa directamente. Esto incluye sistemas IVR,
con el Cliente y sitios web, pero también cubre cualquier provisión de auto servicio que el PSIC /
E-PSIC /VMO provea al cliente (Ejemplos: ruteo de llamadas por IVR, autoservicio
por IVR, autoservicio por sitio web, aplicaciones móviles).
Sistema de Gestión de La estructura organizacional, procedimientos, procesos y recursos requeridos para

Desempeño asegurar el desempeño global de servicio, calidad, ingresos y costos; en particular,
en relación con alcanzar de manera consistente los requisitos de clientes y
usuarios finales.
Sistema de Producción Sistemas que son usados por el personal del PSIC / E-PSIC para desarrollar un
PCRC. Típicamente estos incluyen el sistema telefónico, sistema CRM, bases de
conocimientos, sistemas de gestión de e-mails, o cualquier sistema de flujo de
trabajo. Los Sistemas de Producción son fundamentales para la entrega de
servicios a clientes pero son usados por el personal del PSIC / E-PSIC, no por los
clientes.
Sistema de Soporte Sistemas que se requieren para ayudar a gestionar el centro. Estos típicamente
automatizan un PCA. Los ejemplos incluyen: Sistemas de pronósticos, aplicaciones
de programación, bases de datos de monitoreo de transacciones, software de
reportes, sistemas de recursos humanos, etc.
COPC INC.
Solicitud Información y documentos entregados por el E-PSIC a COPC Inc. que proveerán al
equipo de certificación o de evaluación diagnóstica operativa una descripción
general de los enfoques y prácticas usados por una entidad para cumplir con cada
uno de los Ítems de la Norma COPC CX y sus resultados de Desempeño. Las
Solicitudes son enviadas antes de las evaluaciones diagnósticas operativas,
auditorías de certificación y recertificación.
Supervisor La posición de gestión dentro de un PSIC/E-PSIC a la cual reportan los RACs

(también denominada gerencia de primera línea).
Tabla de resumen de Una tabla que resume el desempeño de las métricas clave del negocio utilizadas
desempeño (PST) para calcular la cantidad de métricas que alcanzan el objetivo consistentemente
y/o muestran una mejora sostenida (también conocidas como la regla 50/75)
requerida por el Ítem 4.6 Alcanzando Resultados.
Tasa de Servicio Total de interacciones completadas utilizando la funcionalidad del servicio dividido
por la cantidad total de transacciones elegibles para el servicio. La cantidad de
transacciones elegibles para el servicio son aquellas transacciones en las que el
cliente tiene una interacción significativa con el sistema en un intento por obtener
información o una resolución específica.
Tendencias Evaluación acerca de cómo ha variado el desempeño a lo largo del tiempo.

Tiempo al Teléfono La cantidad de tiempo real que un RAC se encuentra conversando al teléfono con
un cliente, incluyendo tiempo de hold (comúnmente referido como tiempo
promedio de conversación). Ver Utilización y Ocupación.
Tiempo de Desfasaje El tiempo que transcurre desde la preparación de un pronóstico hasta la

compleción de la acción resultante (a menudo llamado tiempo de desfasaje
operacional). Por ejemplo, si se requieren seis semanas para reclutar, formar y
asignar exitosamente nuevos RACs para el manejo de un volumen de transacciones
esperado, el pronóstico debe prepararse con una antelación mínima de seis
semanas (en este caso el tiempo de desfasaje es de seis semanas).
Tiempo de Manejo de El tiempo total invertido en el manejo de transacciones, incluyendo tiempo de

Transacciones conversación (llamadas entrantes y salientes), tiempo no telefónico (e-mail,
correspondencia), y tiempo posterior a la llamada.
Tiempo Disponible El tiempo entre transacción y transacción, donde un RAC está listo para aceptar la
transacción que sigue.
COPC INC.
Tiempo medio El tiempo promedio que le lleva al RAC procesar una transacción. Esto incluye el
operativo tiempo de comunicación con el cliente, colocar al cliente en hold (tiempo en hold),
(TMO) y completar la transacción luego de que el cliente haya concluido su participación
en la transacción (wrapping).
Tiempo Pago Tiempo de trabajo pagado. Típicamente hace referencia a las horas que se le
pagan a un RAC durante su día de trabajo. (Esto excluye las licencias con goce de
sueldo y las horas de almuerzo).
Tiempo posterior a la Un componente del Tiempo de Manejo Promedio (TMO). Un estado del ACD que
llamada (ACW) mide cuánto tiempo el RAC se encuentra como no disponible para tomar otra
llamada debido a actividades adicionales necesarias para completar la llamada
previa. Incluye entradas online que no pudieron completarse durante la llamada,
tales como códigos de cierre de la llamada, comentarios de texto libre e
investigación. En algunos ACD esto también se llama Wrap.
Tiempo Productivo Tiempo ocupado por los RACs en procesar transacciones. Para agentes
“mezclados”, que manejan transacciones en tiempo real y diferidas, incluyen:
tiempo de conversación, tiempo de “hold”, y tiempo posterior a las llamadas, así
como el tiempo utilizado para el manejo de transacciones diferidas como
procesamiento de e-mails o devolución de llamada.
Tiempo Promedio de El cálculo del promedio ponderado utilizado para controlar pendientes vencidos.
Atraso (ATL)
Tiempo Promedio de Es el tiempo promedio que un RAC está al teléfono con la persona que lo llama.
Conversación (ATT) (Idealmente, el tiempo que la persona que llama pasa en “hold” no se incluye en
esta métrica. Si el tiempo en “hold” no se puede separar, considérelo en la fórmula
para calcular la utilización). ATT se calcula generalmente como la cantidad total de
tiempo al teléfono dividido por la cantidad total de llamadas atendidas. Esto
también se llama tiempo de ACD en algunos sistemas telefónicos.
Transacciones El número de llamadas no recibidas debido a la configuración y/o limitaciones de la

Bloqueadas red, la troncal o PBX. La medición de las transacciones bloqueadas puede
efectuarse en base a la cantidad de tiempo que las redes, las troncales o el PBX se
encuentran activas y debe efectuarse al menos una vez por trimestre. Esta
frecuencia deberá incrementarse en caso de que los datos de la satisfacción e
insatisfacción del cliente den cuenta de la existencia de un problema con el acceso
de los clientes.
COPC INC.
Transacciones Las transacciones diferidas se tipifican por:
Diferidas  El cliente no participa activamente del tiempo en cola
 El centro determina cuándo procesar la transacción
 La duración del ciclo se mide generalmente en horas o días
 Las transacciones que esperan ser procesadas se llaman pendientes
Entre los tipos de PCRCs que son transacciones diferidas se incluyen:

 Emails
 Web Mails
 Cartas y Fax
 Devolución de llamadas (Callbacks)
 Procesamiento de mensajes de Correo de Voz
 Escalamientos Internos (excepto transferencias en vivo)
 Excepciones
 Procesamiento de pagos
 La mayoría de las funciones Back Office
 Procesamiento de Pedidos
 Ensamblado del Producto
 Retiro, Empacado, Transporte
 Procesamiento de Devoluciones
 Recepción de Material y Almacenamiento
 Despacho de Servicio
 Gestión de Casos
 Activación de cuentas
 Procesamiento de pedidos de Literatura de Campaña.
 Procesamiento de lista de No Llamar
 Procesamiento de archivos del cliente
 Procesamiento de correo
 Recepción y Preparación de transacciones
 Actualizaciones de bases de datos
 Procesamiento de transacciones
 Procesamiento de transacciones defectuosas o, transacciones que no se
pueden manejar
 Almacenamiento de Transacciones
 Recuperación de Transacciones
 Provisión de Productos
 Reaprovisionamiento de Materiales de Marketing
COPC INC.
Transacciones en Las Transacciones en Tiempo Real se tipifican por:
tiempo real  Hay un intercambio directo con el cliente y el mismo está presente
durante el tiempo en cola.
 El cliente determina cuándo iniciar el contacto y la operación del servicio
responde a esta demanda .
 El centro tiene un tiempo limitado para atender la transacción antes que el
cliente abandone.
 No se registran pendientes cuando el cliente abandona si la transacción no
es atendida dentro de un plazo de tiempo razonable.
Las transacciones en tiempo real incluyen:

 Llamadas entrantes del cliente.
 Chat vía web.
 Transacciones de aplicaciones móviles.
 Transacciones por internet.
 Escalamientos (Transferencia en directo de llamadas telefónicas).
 Atención personalizada al Cliente.
Usuario Final Los usuarios finales de los productos o servicios de una organización. Los usuarios
finales pueden ser consumidores, negocios, organizaciones de campo o los
minoristas, distribuidores y especialistas que componen un canal de distribución.
Utilización Una métrica de eficiencia que representa el tiempo que los RACs se encuentran
ocupados en una interacción con el cliente o están esperando una interacción
entrante con el cliente como un porcentaje del tiempo que se paga a los RACs
(esto no incluye licencia con goce de sueldo ni descansos no pagos). Se calcula del
siguiente modo:
(tiempo de manejo de transacción + tiempo disponible)/(tiempo pago en el centro)
La Utilización se usa comúnmente para mostrar cuán efectivamente son
gestionados los RACs y cuánto de su tiempo está realmente disponible para
manejar transacciones del cliente.
Velocidad Promedio de Es la cantidad de tiempo promedio que los usuarios finales esperan en cola antes
Respuesta (ASA) de que su llamada o consulta por chat sea atendida por un RAC. Debido a que las
llamadas abandonadas pueden distorsionar el valor de esta métrica, es importante
aclarar si las llamadas abandonadas se utilizan en este cálculo, y cómo.
Vendor Vendors son aquellas organizaciones, externas a la entidad que desarrollan PCRCs.
Estos vendors no necesitan ser externos a la compañía, otras partes de la
compañía que no son parte de la entidad, pueden también considerarse vendors si
ellos desarrollan un PCRC para la entidad.
Ventas/Ingresos Ingresos para el cliente contratante (o E-PSIC) generados durante una transacción
con el cliente (por ej.: hacer una venta de un producto o cobrar montos
adeudados).
COPC INC.
VMO (Organización de Las VMOs son unidades o grupos organizacionales de individuos dentro de una
Gestión de Vendors) empresa, generalmente dentro de una empresa cliente, responsable de la gestión
de al menos una parte de los programas de la empresa en materia de experiencia
del cliente. En general las VMOs gestionan a los E-PSICs pero también pueden
gestionar a los PSICs.
COPC INC.

Norma COPC CX E PSIC 6.0a 1.0 1x Nov 16 Esp Rev 1 1

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Norma COPC CX E PSIC 6.0a 1.0 1x Nov 16 Esp Rev 1 1

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

www.kenwin.

Norma COPC para la

La Noma COPC CX para E-PSICs está diseñada para:

 Mejorar la experiencia de clientes a través de un mejor entendimiento de los requisitos y

Las empresas que implementen exitosamente la Norma COPC CX mejorarán de manera

Términos clave y relaciones

Una de las ventajas de un sistema de gestión de desempeño aceptado globalmente y un conjunto

La Norma COPC CX se basa en terminología y relaciones clave específicas de la gestión de

Proveedor de Servicios Integrales al Cliente (PSIC)

Organizaciones de Gestión de Vendors (VMOs)

Mejora del Servicio, Calidad, Ingresos, Experiencia del Cliente y Rentabilidad

Servicio Experiencia del

Cada uno puede ser definido del siguiente modo:

¿Qué tipos de E-PSICs usan la Norma COPC CX?

Estas operaciones generalmente procesan grandes volúmenes de transacciones que pueden

El personal responsable de asegurar que la información que se brinda a clientes a través de

3.1 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 4.5

La implementación de los conceptos y principios comprendidos en la Familia de Normas COPC ha

Reducción en el volumen de transacciones

La reducción del volumen se puede alcanzar mediante:

Mejoras en el compromiso del personal

 Costos directos de formación: Materiales, contratación de equipamiento

 Costos salariales directos: de personal adicional reclutado para cubrir la ausencia

 Horas Extra: pagadas a los RACs existentes

Los impactos de la Rotación o Ausentismo en el Nivel de Servicio, los Ingresos, la Resolución en el

Calculando el valor monetario de los Ahorros

 Reducción de personal: Lo más común en operaciones de contacto con clientes es que

 Al calcular el ahorro real en cantidad de personal, se lo debe contrastar contra el

 Ahorros directos atribuibles: También se los debe convertir a un valor monetario, de

Ganancias en Ingresos y otros beneficios para la organización

Ganancias Directas en Resultados

Ventas: Las mejoras en el desempeño del Servicio (mediante la reducción de la tasa de

 Si la operación de contacto con clientes realiza ventas o cobranzas, se lo puede medir

 Si la operación de contacto con clientes realiza captación de Clientes, esto deberá

 La mejora en cobranzas se calcula como la mejora real en cobranzas, calculada como

 La Norma COPC PSIC cambiará periódicamente para reflejar la evolución de la industria. La

 Cambios de mantenimiento: Incluyen interpretaciones y aclaraciones.

 Los requisitos se volverán más específicos con el tiempo. A la par de la evolución de la

 Requerir tres métricas de eficiencia para Telefónico Entrante.

 Definir claramente el cálculo de Utilización.

 Eliminar el requisito de hacer el seguimiento de Costo por Transacción e introducir criterios

1.1 Declaración de la Dirección (100 Puntos)

2.1 Captura y Análisis del Feedback del Cliente (80 Puntos)

4. El personal correspondiente debe comprender cabalmente el enfoque para la

1. El E-PSIC debe tener un enfoque estructurado para identificar futuros cambios.

i. Hacer el seguimiento de la implementación puntual de los componentes del

3. Una revisión anual de:

a. Oportunidades que se han ganado o perdido

1. Un proceso formal de toma de decisiones con el fin de determinar si el E-PSIC responderá

a. Concordancia del servicio potencial con la intención estratégica, la Declaración de

a. Designación del personal que será responsable de asegurarse que se responde el

1. Un gerente designado para la relación con cada cliente contratante

a. Información de productos y procedimientos requerida para la formación de RACs.

1. El enfoque debe incluir:

a. Un cronograma para la producción de facturas lo más cercanas posible al término

3.1 Definición del Puesto de Trabajo (60 Puntos)

1. Para personal indefinido y temporario en puestos RACs, el E-PSIC debe:

4.1 Medición de la Experiencia del Cliente (500 Puntos)

Satisfacción del Cliente contratante

a. Satisfacción global del cliente contratante.

b. Satisfacción del cliente contratante por atributos específicos (ej.: velocidad de

a. Influencia sobre las relaciones del cliente contratante con el E-PSIC.

b. Interacción con el E-PSIC.

i. Recabados en forma continua