Terapia centrada en

la solución
Más allá de la técnica
El trabajo con las emociones y la
relación terapéutica

Eve Lipchik
Prólogo de Wendel A. Ray

Amorrortu editores
Buenos Aires - Madrid
Biblioteca de psicología y psicoanálisis A Elliot, inventor de la consideración y la generosidad
Directores: Jorge Colapinto y David Maldavsky
Beyond Technique in Solution-Focused Therapy, Eve Lipchik
© 2002, The Guilford Press (división de Guilford Publications, Inc.)
Traducción, Adolfo Alfredo Negrotto

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copia, grabación, digitalización o cualquier sistema de almacenamiento
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C/Velázquez, 117 - 6a izqda. - 28006 Madrid

Queda hecho el depósito que previene la ley nº 11.723

Industria argentina. Made in Argentina
ISBN 950-518-10S-X
ISBN 1-57230-764-1, Nueva York, edición original

Lipchik, Eve
Terapia centrada en la solución : más allá de la técnica.- 1 a ed.-
Buenos Aires ; Amorrortu, 2004.
320 p. ; 2-3x14 cm.- (Biblioteca de psicología y psicoanálisis)

Traducción de: Adolfo Negrotto

ISBN 950-518-106-X

1. Terapia Familiar I. Título

CDD 616.891 56

Impreso en los Talleres Gráficos Color Efe, Paso 192, Avellaneda, pro-
vincia de Buenos Aires, en noviembre de 2004.

Tirada de esta edición: 2.000 ejemplares.

Sobre la autora

Eve Lipchik, licenciada en asistencia social, miembro

de la American Family Therapy Academy y miembro ti-
tulado y supervisora autorizada de la American Associa-
tion for Marriage and Family Therapy, también fue socia
fundadora de ICF. Consultante, Inc., de Milwaukee, Wis-
consin, en 1988. Entre 1980 y 1988 fue una de las prin-
cipales integrantes del Brief Family Therapy Center de
Milwaukee, donde participó en el desarrollo de la terapia
centrada en las soluciones. Además de desempeñarse como
psicoterapeuta, es docente, asesora y conferencista, tanto
en los Estados Unidos como en otros países. Es directora
de Interviewing y sus artículos han sido incluidos en nu-
merosos libros y revistas, entre ellas Psychotherapy Net-
worker, Journal of Systemic Therapies y Family Process.

9
Indice general

9 Sobre la autora
15 Prólogo. Wendel A Ray
19 Prefacio
25 Agradecimientos

29 P r i m e r a parte; Teoría, y práctica

31 1. Una teoría de la terapia centrada en la solución

39 De la técnica a la teoría
40 Una breve digresión histórica
46 Una teoría centrada en la solución
46 Supuestos centrados en la solución
57 Conclusión

59 2. La relación terapeuta-cliente

60 Resultados de las investigaciones

60 La relación terapeuta-cliente centrada en la
solución
61 El clima emocional
62 La posición del cliente
64 La posición del terapeuta
68 Un pensamiento de dos carriles
71 Ejemplo de caso: Laura

84 3. Comprender a los clientes

84 Oír versus escuchar

86 El significado

11
 88 Hablar del problema versus hablar de la solución 160 Dos maneras de ver a los clientes
91 Contenido versus proceso 161 El trabajo en equipo y el clima emocional
94 Ejemplo de caso: Marie
165 7. El mensaje de recapitulación y la sugerencia
106 4. Las emociones en la terapia centrada en la
solución 165 El mensaje de recapitulación
188 Ejemplo de caso; la familia B
109 Emociones versus conducta 171 La sugerencia
110 El empleo de las emociones para facilitar las 177 Ejemplo de caso: James
soluciones 182 Conclusión
111 Ejemplo de caso: Betty
117 Ejemplo de caso: Neil
120 El empleo de nuestras emociones para ayudar a 187 S e g u n d a p a r t e . Aplicaciones
los clientes a hallar soluciones
120 Ejemplo de caso: Sandra y sus hijas 189 8. Terapia de pareja
123 Las emociones y el mensaje de recapitulación
197 La terapia
204 Ejemplo de caso: Miriam y Nate
126 5. El proceso de aclaración de las metas
210 Conclusión
127 Metas versus soluciones
128 La tarea de aclarar las metas 212 9. Terapia familiar
129 Aclaración de las metas: el proceso
131 Metas y emociones 212 Evaluación
132 Ejemplo de caso: Marilyn 213 Familias con hijos pequeños o adolescentes
147 Metas decisionales 214 Cómo estructurar la conversación
149 El cliente cuya meta es cambiar el 215 Ejemplo de caso: la familia T
comportamiento de otra persona 220 Cuando los padres no quieren intervenir
151 Conclusión
221 La reunión a solas con el niño
222 Ejemplo de caso: Troy
153 6. El equipo detrás del espejo y la pausa para la 226 La mediación entre los niños y sus padres
consulta 227 Familias con padres ancianos o hermanos adultos
228 Conclusión
154 Beneficios para el terapeuta 230 10. El trabajo con clientes involuntarios
155 Beneficios para los clientes
156 Presentación del equipo y de la pausa 234 ¿Qué características definen al cliente
158 Aspectos prácticos del trabajo en equipo y la involuntario?
pausa 235 La relación terapeuta-cliente
159 El procedimiento en equipo 238 La cooperación con los clientes

12 13
239 Las emociones Prólogo
240 El empleo de las técnicas
240 El sistema de tratamiento
243 Ejemplo de caso: consulta de Bea
252 Conclusión

253 11. Casos de tratamiento prolongado

255 La terminación: el problema del cliente

Sería sorprendente que Eve Lipchik recordara las cir-
256 La terminación: el problema del terapeuta
cunstancias en que conoció a un determinado terapeuta
257 Ejemplo de caso: la consulta de Joe
de los muchos que formó, pero yo recuerdo claramente mi
280 Autoevaluación del terapeuta con respecto a la
primera experiencia con ella, en mayo de 1983, en un pro-
terminación
grama de capacitación intensiva desarrollado en el Brief
262 Clientes con problemas crónicos
262 Ejemplo de caso: Virginia Family Therapy Center [Centro de Terapia Familiar Bre-
288 Ejemplo de caso: el hombre que oía voces ve]. Lo más destacado de esa semana de inmersión en la
274 Adaptación a la discapacidad obra de Steve de Shazer, Insoo Berg y su equipo fue la tar-
275 Ejemplo de caso: Carol de que pasamos hablando con Eve y observando su traba-
278 Conclusión jo. Su dominio de la teoría, su habilidad como docente y su
notable capacidad terapéutica eran tan impresionantes
280 12. El enfoque de las crisis centrado en la solución que comencé a interesarme en su obra. Durante años leí
sus contribuciones a la literatura sobre la terapia familiar
280 Diversas respuestas a la crisis breve y la terapia centrada en la solución, y cada vez que
281 ¿Qué es una crisis? me fue posible asistí a sus seminarios y talleres, de los que
282 La necesidad de usar dos sombreros siempre salí estimulado por las profundas implicaciones
284 Ejemplo de caso: Randy de su pensamiento y su capacidad para traducir las ideas
290 Urgencias más complejas en aplicaciones clínicas realistas.
292 La escucha Después de narrar la historia —que la cuenta entre
292 Un marco temporal ceñido sus protagonistas— del desarrollo de la terapia centrada
292 Ejemplo de caso: Philip en la solución (TCS [solution-focused therapy, SFT]), la
297 Conclusión autora ofrece una explicación muy clara de la teoría y la
práctica de este modelo. Lo que sale a la luz es su transi-
299 Reflexiones finales ción desde la incomodidad que le producían las respuestas
fáciles características de las interpretaciones más sim-
301 Referencias bibliográficas plistas del modelo hasta la elaboración de su propia ver-
sión de la TCS, que yo describiría como terapia breve cen-
trada en la solución y la emoción.
Un aporte significativo de este libro es la reintroduc-
ción de la teoría en la práctica de la terapia, en especial la
restitución que hace la autora de concepciones esenciales

14 15
 de las psicoterapias de orientación interpersonal. Los
principios que propone a los lectores son fundamentales
para la práctica de una terapia breve eficaz, eficiente y
humanista.
En una época que se desentiende del pasado y que, en
su perpetua búsqueda de respuestas cada vez más sim-
ples y sin complicaciones a las preguntas complejas, tien-
de a sobrevalorar todo lo que se presenta como «nuevo»,
Eve hace exactamente lo contrario: explora y adopta lo
«nuevo» al tiempo que investiga y revitaliza elementos del
conocimiento existente. Abrevando en la obra señera de
Harry Stack Sullivan, Gregory Bateson, Don D. Jackson,
Milton Erickson, Jay Haley, John Weakland, Richard
Fisch, Paul Watzlawick y otros, esboza, insuflándoles vi-
da, las concepciones teóricas que son la piedra angular
tanto del modelo de terapia breve desarrollado en el Men-
tal Research Institute [Instituto de Investigación Mental]
como de la TCS.
Sobre la base de esta infraestructura, Eve incorpora,
asimismo, ideas procedentes de una amplia variedad de
disciplinas: biología, lingüística, cibernética, construccio-
nismo, antropología y constructivismo social. Sus diáfa-
nas interpretaciones de los complejos aportes de Matura-
na y Varela son especialmente valiosas y oportunas.
Daré un ejemplo que viene al caso. Gracias al esfuerzo
de Eve, podemos apreciar una fusión maravillosamente
útil de lo nuevo y lo que ha pasado la prueba del tiempo en
la yuxtaposición de las definiciones del amor de Maturana
y Harry Stack Sullivan. De acuerdo con una referencia
citada por Eve, para Maturana el amor es una conducta
que «permite al otro surgir como un otro legítimo en co-
existencia con uno» y «abre la posibilidad de ver y oír a ese
otro». Sullivan lo expresa de este modo: «Cuando la satis-
facción y la seguridad de otra persona se vuelven tan im-
portantes para uno como la satisfacción y la seguridad
propias, existe un estado de amor» (1953a, págs. 42-3). En
época reciente el mundo de la psicoterapia, en su tenden-
cia a basar la comprensión en la lógica causal lineal y la
perpetuación de una separación dualista cartesiana de la
mente y el cuerpo, ha restado importancia al papel vital
16
de las relaciones humanas en la salud mental, en particu-
lar al de relaciones tan difíciles corno el amor. Pero los lec-
tores que no advierten la importancia de esas emociones
básicas para la comprensión del sufrimiento humano y 1a
práctica de la psicoterapia quizá cierren los oídos y sigan
dormitando, simplemente porque no estarnos en la misma
longitud de onda.1
Pero otro progreso en el que Eve Lipchik fue precurso-
ra es la exploración del interrogatorio como perturbación
o, diría yo, como intervención. Se trata de una de las nove-
dades más significativas en el campo de la terapia y, que
yo sepa, sólo Eve Lipchik, Gianfranco Ceechin y Richard
Fisch están, cada uno por su lado, investigando explícita-
mente, practicando y poniendo a punto este extraordina-
rio avance.
El interrogatorio como intervención y la vinculación de
premisas esenciales desarrolladas en el pasado con el pen-
samiento de vanguardia cíe nuestros días se cuentan en-
tre las destacadas contribuciones que ofrece este libro, pe-
ro desde mi punto de vista no son de ningún modo las más
significativas. Al sintetizar estas amplias áreas y dar sus-
tancia a la lógica y los matices de su enfoque, Eve realiza
un aporte decisivo a la práctica clínica: la reintroducción
de las emociones humanas en la práctica de la terapia bre-
ve (digo reintroducción porque la emoción tuvo un papel
central en la obra de pioneros como Harry Stack Sullivan,
Don D. Jackson y Milton Erickson).
En una conferencia que pronunció poco antes de su
muerte, en 1949, ante los residentes de la Washington
School of Psychiatry, Harry Stack Sullivan hizo esta pre-
dicción:
«Las mismas cosas que hacen que la psiquiatría sea escu-
rridiza para los demás la hacen escurridiza para mí; enga-
ñarse es terriblemente fácil. Pero una psicoterapia mucho
más práctica parece posible cuando uno trata de descubrir
las vulnerabilidades básicas de la angustia en las relacio-
1
Mis excusas y mi reconocimiento a Jackson (1963), quien fue el pri-
mero en emplear esta gráfica expresión.
17
nes interpersonales, en lugar de tratar de eludirla o de
ocuparse [sólo] de los síntomas provocados por ella»
(19536, pág. 11).
Al atreverse a abordar las emociones perturbadoras
como adaptaciones —claramente suscitadas por la angus-
tia— a fenómenos interpersonales singulares, Eve Lip-
chik ha logrado, con este volumen pragmático y hábilmen-
te escrito, que la psicoterapia diera un paso más —vital,
por cierto— hacia el cumplimiento de la profecía de Su-
llivan.
WENDEL A. RAY, PhD
Director del Mental Research Institute, Palo Alto, California
Profesor de Terapia Familiar en la Universidad de Luisiana-
Monroe
18
Prefacio
La terapia centrada en la solución (TCS) es hoy reco-
nocida como un modelo de terapia breve sólidamente fun-
dado. No obstante, ni su atractivo para la atención médica
administrada [managed care] ni los informes respecto de
su eficacia han podido disipar las dudas sobre su aptitud
para promover un cambio permanente o abordar las nece-
sidades emocionales de los clientes. El propósito de este li-
bro es dar cuenta de un modo de pensar y practicar la TCS
que invalida esas dudas y demuestra su profundidad y
amplitud.
La TCS no surgió de novo. Se basa en la obra de Grego-
ry Bateson, Milton Erickson, Don Jackson, John Weak-
land, Jay Haley, Paul Watzlawick y otros, a quienes se
atribuye la creación del paradigma sistémico. Es el pro-
ducto final de los esfuerzos de un grupo de personas que
hace unos veinticinco años se reunían en el Brief Family
Therapy Center, en Milwaukee, y se potenciaban recípro-
camente gracias a su entusiasmo por la nuevas ideas so-
bre cómo cambia la gente. El núcleo de ese grupo lo consti-
tuían Steve de Shazer, Insoo Berg, Jim Derks, Elam Nun-
nally, Marilyn LaCourt y yo. Más tarde se incorporaron a
él antiguos estudiantes convertidos en colegas, entre ellos
John Walter, Jane Peller, Alex Molnar, Kate Kowalski y
Michele Weiner-Davis, y también académicos como Gale
Miller y Wally Gingerich. Lo que comenzó siendo un mo-
delo llamado terapia familiar breve evolucionó hasta con-
vertirse en la TCS. Con el tiempo, algunos miembros del
grupo se alejaron y nuevos miembros ocuparon su lugar.
Yo me retiré en 1988 y, junto con Marilyn Bonjean, fundé
ICF Consultants en Milwaukee. En mi opinión, sería jus-
to decir que todos cuantos participaron alguna vez en las
19
 conversaciones mantenidas en el Brief Family Therapy
Center hicieron alguna contribución, y todos se beneficia-
ron con la experiencia. La abundante bibliografía que hoy
existe sobre, el modelo refleja la riqueza y diversidad de su
experiencia.
Actualmente, la TCS goza de fama mundial, pero a
menudo es mal interpretada e incluso banalizada. A mi
juicio, la causa es el excesivo énfasis que se pone en las
técnicas y la pérdida de un marco teórico. Las técnicas
aplicadas fuera de contexto pueden producir resultados
inmediatos espectaculares pero a la larga poco significa-
tivos.
La teoría y la práctica de la TCS que se proponen aquí
restituyen a las técnicas un contexto interaccional basado
en lo que los terapeutas del Mental Research Institute lla-
man «posicionarse» en relación con los clientes, o lo que
sus colegas del Brief Therapy Center denominaron «coo-
perar con el modo de cooperar de los clientes». Este con-
cepto puede incluso considerarse relevante para una prác-
tica basada en el constructivismo si se ve el lenguaje como
un comportamiento mutuamente influido.
En cierta medida he desarrollado mi actual enfoque
clínico como reacción al minimalismo y a la intelectualiza-
ción posmoderna de la terapia. Aunque me cuento entre
quienes aspiran a realizar intervenciones elegantes con
objetivos precisos, he llegado a creer que las posibilidades
de alcanzarlas son mayores en el contexto de una relación
terapeuta-cliente basada en la confianza. Esta opinión
encuentra respaldo en una investigación llevada a cabo
por David Kiser en el Brief Family Therapy Center en
1988, en la cual se comprobó que los clientes que asistie-
ron a un mayor número de sesiones informaban índices
más elevados de buenos resultados.
Por la misma razón, adhiero sin reservas al énfasis
posmoderno en los tratamientos plenamente individuali-
zados, aunque me preocupa la ausencia general de pautas
para la práctica, la supervisión y la enseñanza.
Finalmente, no he podido reconciliarme con la actitud
de aislar el lenguaje de los sistemas humanos vivientes
20
que somos. Ello ha estimulado el interés por los aspectos
fisiológicos del lenguaje y la emoción.
Mis esfuerzos por incorporar algunas de mis ideas con-
flictivas han sido influidos por la teoría de la psiquiatría
interpersonal de Harry Stack Sullivan y, en fecha más re-
ciente, por la teoría dé la cognición de Maturana y Varela
y los aportes de la investigación en neurociencias.
Las emociones han sido siempre un tema no grato en la
TCS. Como mis colegas, durante varios años yo evité reli-
giosamente la «conversación emotiva», antes de advertir
que ocuparse de las emociones facilita, a menudo, el pro-
greso de los clientes que se sienten estancados. Al mismo
tiempo, mi interés en la relación terapeuta-cliente siguió
poniendo de relieve los efectos positivos de hablar con los
clientes sobre sus sentimientos.
La enseñanza, la supervisión, el asesoramiento y la
presentación de talleres me plantearon el desafío de com-
prender mi pensamiento a fin de ayudar a otras personas
a desarrollar el suyo. También pusieron de manifiesto la
importancia que tiene la relación, sea cual fuere su propó-
sito. Este libro, por lo tanto, enfatiza la importancia de los
terapeutas como personas relacionadas con sus clientes y
procura responder a la pregunta sobre cómo podemos em-
plear, y a la vez mantener separados, nuestro yo personal
y nuestro yo profesional para beneficiarlos.
Nuestro enfoque habitual de la capacitación en el Brief
Family Therapy Center consistía en arrojar a los practi-
cantes al ruedo con los clientes, provistos sólo de unas
pocas preguntas básicas. Creíamos que el apoyo del su-
pervisor y del equipo que observaban tras el espejo basta-
ría para disipar su ansiedad y asegurar a los clientes un
servicio de buena calidad. Sin embargo, muchos clientes
no volvían después de la sesión inicial. Llegamos a la con-
clusión de que un mensaje bien construido, redactado por
el supervisor y el equipo, no era compensación suficiente
para una entrevista que dejaba a los clientes insatisfe-
chos. Lo que demostró ser mejor para estos fue su percep-
ción de que alguien estaba escuchándolos y tratando de
comprender lo que intentaban comunicar. Este enfoque
benefició también a los terapeutas novatos, porque dismi-
21
 nuyó la posibilidad de que utilizaran técnicas fuera de
contexto.
Dos experiencias personales contribuyeron a dar for-
ma a las ideas que expongo en este libro. Una de ellas tuvo
lugar en ocasión de una visita que John Weakland realizó
al Brief Family Therapy Center a fines de la década de
1980. Weakland venía periódicamente a Milwaukee para
dirigir talleres o asesorar a nuestro equipo. Al término de
uno de esos talleres, en cuyo transcurso había entrevista-
do a algunos clientes frente al espejo, nos preguntó si de-
seábamos ver una videocinta que tenía consigo y que mos-
traba una sesión realizada por él en Palo Alto. Lo deseá-
bamos, por supuesto. Nunca nos cansaríamos de observar
el trabajo del «Maestro». Lo único que recuerdo ahora es
que los clientes eran gente mayor y que el problema con-
cernía a la relación con sus hijos, pero lo que no he olvida-
do es la magnitud de mi sorpresa. Hasta ese momento hu-
biera descripto como minimalista la manera de entrevis-
tar de John. Sin embargo, en esa cinta se mostraba más
receptivo y se ocupaba de los sentimientos de los clientes
de un modo deliberado y amable. No se tomó un tiempo
hacia el final de la sesión para elaborar un mensaje, sino
que realizó una sensata y brillante intervención después
de una mínima pausa para pensar. Cuando le hicimos
preguntas sobre esta diferencia de estilo, nos respondió
que se trataba de una sesión que había conducido en su
práctica privada, donde podía «limitarse a hacer terapia».
En la clínica del Mental Research Institute, o en los talle-
res, sentía la necesidad de mostrar el modelo breve. Aun-
que las entrevistas deliberadamente despojadas de sutile-
zas superfluas podían destacar mejor las técnicas del
Mental Research Institute, me pareció que la entrevista
grabada constituía una demostración mucho más acaba-
da del modelo de esa institución. Ello me indujo a pensar
en la posibilidad de integrar los aspectos técnicos y huma-
nísticos en la TCS.
La segunda experiencia acaeció en 1996, en Heidel-
berg, Alemania, en una conferencia sobre el tema «Cien-
cia/ficción: fundamentalismo y arbitrariedad en ciencia y
terapia», organizada por el Instituto de Investigación Sis-
22
témica de Heidelberg y la Asociación Internacional de
Terapia Sistémica. Humberto Maturana habló en la se-
sión plenaria. Señaló que lo que nos hace humanos es una
emoción que él, románticamente, denomina «amor». Se
trata de la conducta que nos lleva a aceptar a otro ser hu-
mano «como un otro legítimo que coexiste con nosotros» y,
por lo tanto, nos permite ver y oír a esa otra persona por lo
que es. Siguió diciendo que este es «el terreno en que pue-
den producirse la reflexión y el trabajo del terapeuta, el
terreno en que se resuelven los problemas de las relacio-
nes humanas». Para mí, esta afirmación cristalizó la idea
de que, por el bien de nuestros clientes, deberíamos pen-
sar en nosotros ante todo como seres humanos; en segun-
do lugar como terapeutas, y sólo en último término como
terapeutas que aplican un modelo determinado.
Un propósito primordial de este libro es proporcionar
respuesta a las preguntas más frecuentemente formula-
das por los terapeutas —de todos los niveles de experien-
cia— centrados en la solución; por ejemplo: «¿Cómo sé que
me estoy centrando en la solución?»; «¿Cómo puedo estar
donde está el cliente y centrarme al mismo tiempo en los
elementos positivos?»; «¿Ante qué reacciono y qué paso
por alto?»; «¿Puedo aplicar la TCS a clientes que requieren
un tratamiento prolongado?». El material está dispuesto
con el fin de ofrecer a los clínicos un modo lógico de refle-
xionar sobre los supuestos centrados en la solución y su
papel como guías del proceso de toma de decisiones. Se
proporcionan descripciones acerca de cómo guiar la re-
lación terapeuta-cliente, aclarar el problema para defi-
nir las metas que conducen a soluciones y formular el
mensaje final, así como sugerencias específicas para ca-
da situación. Estas interacciones entre el terapeuta y el
cliente se examinan desde la perspectiva de cada uno
de ellos, a fin de que los clínicos puedan llegar a conocer
su propio proceso en relación con los clientes, así como sus
efectos. El uso de las emociones se aborda en todo el li-
bro y también es el tema específico de uno de sus capítu-
los. Se analiza, asimismo, la aplicación de la TCS a las pa-
rejas, las familias, los clientes involuntarios y las situacio-
nes de crisis.
23
 Este es un libro predominantemente clínico. En conse-
cuencia, contiene mucho material tomado de las notas de
Agradecimientos
los casos, que es deliberadamente más abundante en los
primeros capítulos y disminuye luego, dando por supuesto
que los lectores tendrán entonces una mejor comprensión
de los principios básicos.

Nunca hubiera escrito este libro de no mediar la estu-

penda iniciación que tuve en el campo de la salud mental
cuando trabajé en el Proyecto Primario de Salud Mental,
en Rochester, Nueva York. Comenzaré por agradecer a to-
dos los que participaron en él, en especial a Ellie Eksten,
una supervisora verdaderamente consagrada a su labor.
Mi experiencia positiva en el proyecto se prolongó, des-
pués de graduarme, en la Universidad de Rochester, bajo
la supervisión de Helen Kristal. ¡Gracias, Helen, por ha-
cerme observar las reglas y fijar normas elevadas para mi
trabajo! Por la misma razón agradezco a John Jendusa,
mi instructor de prácticas de campo en la Universidad de
Wisconsin en Milwaukee. Estos tres excelentes profesio-
nales me enseñaron que los supervisores clínicos tienen
una enorme responsabilidad hacia los practicantes a los
cuales supervisan.
También estoy profundamente agradecida por la opor-
tunidad que tuve de participar en el desarrollo de la teoría
y la práctica de la TCS en el Brief Family Therapy Center.
Fue una de las experiencias más transformadoras de mi
vida.
Deseo expresar mi reconocimiento a Sharon Stoffel y
Pat O"Hearn por haberse reunido conmigo para asesorar-
me con tanta fidelidad a través de los años. Ambas son
modelos de rol para el profesional concienzudo y su traba-
jo me benefició enormemente. Durante la última década
tuve el privilegio de enseñar TCS al personal de institu-
ciones comunitarias como Jewish Family Service, Mid-
west Clinical Services y St. Aemilian/Lakeside. Esto me
dio la oportunidad de trabajar con personas de diferentes
orientaciones teóricas durante largos períodos. Agradezco

24
25
 a todas ellas el haberme inducido a conectar mi pensa-
miento con el suyo de un modo que les fuera útil. Muchas el punto de vista de un principiante. Sus preguntas y co-
de las ideas que expongo en este libro han sido inspiradas mentarios me fueron útiles. También hago constar mi
por sus preguntas y sus meditadas respuestas. aprecio a Kate Kowalski por su amistad y apoyo y sus co-
Agradezco igualmente a Michelle Wilson, Andrew/ mentarios editoriales.
Turnell y Steve Edwards, de la Centrecare Family Agency Por último, pero no por eso menos importante, quiero
de Perth, Australia, por darme la posibilidad de aplicar el agradecer a mi esposo, nuestros hijos y sus parejas por su
trabajo centrado en la solución en el otro extremo del amoroso apoyo, y a nuestros nietos por los besos y las son-
globo. Reunirme con sus colegas y clientes, y sobre todo risas que me llenaron de energía en toda esta empresa.
con miembros de la cultura aborigen, fue una verdadera
experiencia de maduración.
La inspiración directa para este libro provino de nueve
días de capacitación intensiva realizada en el Instituto de
Terapia Matrimonial y, Familiar de Viena, Austria, en el
verano de 1997. Los participantes interdisciplinarios eran
profesionales comprometidos, versados en el pensamiento
sistémico y constructivista. En su mayoría tenían ya una
formación en la TCS. En nuestra primera reunión hici-
mos una lista de preguntas que representaban las metas
de la capacitación. Comprobamos entonces que esas pre-
guntas abarcaban los problemas que la mayoría de los
profesionales deben enfrentar. La idea de escribir un libro
que les diera respuesta se me ocurrió en esa ocasión. De-
seo agradecer a Joachim Hinsch, el director, la oportuni-
dad que me brindó de conducir esa capacitación, como
también a Corina Alhlers, Hedi Wagner, Andrea Brandl-
Nebehay y todos los amabilísimos participantes.
Desde que comencé a escribir este libro, mi socia y
amiga Marilyn Bonjean me apoyó todavía más que de cos-
tumbre. Le agradezco su perfecta camaradería. Me faltan
palabras para expresar mi aprecio a Marc Becker, Brett
Brasher, Jim Derks, Marilyn LaCourt y Jane Volkman
por su invalorable ayuda durante todo el proceso. Con su-
ma generosidad, restaron tiempo a sus múltiples activida-
des con el fin de proporcionar afectuosos, estimulantes y
acertados comentarios editoriales, por no hablar de su
apoyo emocional. También estoy agradecida a Mike Ni-
chols por su cuidadosa revisión. Agradezco igualmente a
Gillian Denavit, estudiante meritoria de la TCS pero aún
no empapada de experiencia clínica, por hacerme conocer

26
27
Primera parte. Teoría y práctica
1. Una teoría de la terapia centrada en la
solución

Un terapeuta centrado en la solución se sintió estanca-

do en un caso y pidió ayuda. Había realizado cuatro se-
siones con John, un abogado de 46 años, casado y padre de
dos hijas adolescentes, pero después de un informe inicial
de mejoría la solución no parecía clara. John había expli-
cado que su razón para iniciar una terapia era que «ya no
le quedaba cuerda para manejar la relación con su padre
viudo». Su cuñado, médico de profesión, le había sugerido
que visitara a su propio médico y le pidiera que le recetara
algo, pero John pensaba que tomar medicamentos era
como servirse de muletas.
En la primera sesión, John parecía muy agitado. Tenía
el rostro enrojecido, se mordisqueaba constantemente
una cutícula y hablaba tan rápido que cada tanto tenía
que detenerse para recobrar el aliento. Relató que su
madre había fallecido cinco meses antes, a los 75 años, de
modo que su padre, de 78, se había quedado solo después
de 51 años de matrimonio.
John era uno de los cuatro hijos de la pareja, y el único
que vivía en la misma ciudad que sus padres. Desde la
muerte de su madre, él y su familia se habían esforzado
por brindar apoyo al padre. Al principio sus esfuerzos ha-
bían sido apreciados, pero después de un tiempo su padre
se volvió cada vez más hostil y difícil de satisfacer. Su es-
posa instaba a John a no tomar el comportamiento pater-
no como algo personal, pero John no podía evitar esa sen-
sación. La gota que colmó el vaso fue la negativa del padre
a hablarle en una ocasión en que estaba de visita en casa
de su hija; según John, su padre «no quería oír mi voz».
Desde entonces no podía dormir ni concentrarse en su tra-
bajo.

31
 John percibía que su relación con sus padres antes de
la muerte de la madre había sido agradable. Junto con su
familia, los visitaba al menos una vez por semana y pasa-
ban con ellos todas las festividades importantes y los cum-
pleaños. Aunque el padre hacía siempre más críticas que
elogios, la calidez y el afectuoso apoyo de la madre eran
más que suficientes para compensar ese comportamiento.
Cuando el terapeuta trató de conseguir que John defi-
niera su problema y sus metas en términos de conducta,
este no pudo ir más allá de decir que quería aprender a
aceptar los modales de su padre para poder ser un buen
hijo. Reconoció que no podía cambiar a un anciano. Des-
cribió la conducta del padre hacia él diciendo «me devora
por dentro». Sabía que se sentiría mejor cuando «las pala-
bras de su padre le entraran por un oído y le salieran por
el otro». John fue incapaz de decir cómo cambiaría su pro-
pia conducta cuando eso comenzara a ocurrir. El terapeu-
ta le había formulado la pregunta de la excepción con refe-
rencia a esa meta: «¿Deja alguna vez que las palabras de
su padre le entren por un oído y le salgan por el otro?».
John sólo pudo recordar un ejemplo, ocurrido poco des-
pués de la muerte de su madre, cuando sintió mucha lásti-
ma por su padre. El terapeuta trató de basarse en esa ex-
cepción y le preguntó: «¿Cuál era la diferencia en esas oca-
siones? ¿Qué tendría que hacer usted ahora para lograr
que eso sucediera, aunque fuera un poquito?», pero John
fue incapaz de responder.
El terapeuta recurrió entonces a otra técnica, la de la
pregunta del milagro. «Si usted se acostara esta noche y
mientras durmiera se produjese un milagro, de modo que
al despertarse a la mañana su problema estuviera resuel-
to, ¿qué cambiaría?». John contestó que pasaría por alto la
conducta del padre. «¿Lo hace ya alguna vez?», le pregun-
tó el terapeuta. No actualmente, dijo John. «¿Qué tendría
que hacer para lograr que eso ocurriera? ¿Hay algo que
otra persona podría hacer para que sucediera?». John con-
testó que, según su sentir, en la actualidad no tenía con-
trol para cambiar nada.
Al concluir la primera sesión, el terapeuta había elabo-
rado un mensaje de intervención en el que felicitaba a
32
John por su deseo de aprender a aceptar la conducta del
padre y querer ser un buen hijo. El mensaje expresaba
empatia respecto de la difícil posición de John, que debía
llorar la muerte de su madre y al mismo tiempo enfrentar
el rechazo de su padre. La intensidad de la reacción de
John se reformuló como un compromiso desusadamente
fuerte con la familia. El terapeuta también había ideado
una tarea para él con el propósito de ayudarlo a recobrar
un sentimiento de control. La tarea sugería que John se
permitiera interrumpir durante tres días el contacto con
su padre, ya que este estaba al cuidado de su hermana. Si
durante ese tiempo no lo incomodaba la idea de llamarlo
por teléfono y deseaba hacerlo para sentirse bien y no pa-
ra complacer al padre, podía llamarlo. Pero si sentía am-
bivalencia respecto de la llamada, debía recordarse a sí
mismo que no tenía necesidad de tomar esa decisión antes
del cuarto día. Cumplido el plazo de tres días debía telefo-
near, pero sólo hablaría con su hermana y le diría que le
comunicara al padre que él llamaba para saber cómo es-
taba.
Cuando John volvió a la semana siguiente, el terapeu-
ta evaluó el cambio mediante la pregunta de escala: «En
una escala del 1 al 10, donde el 10 signifique que usted tie-
ne el mayor estrés posible y el 1 signifique que está total-
mente relajado, ¿dónde diría usted que está hoy?» (De
Shazer, 1991a, pág. 148). John informó que su nivel de es-
trés había bajado de 10 a 7. Había decidido llamar a su pa-
dre el segundo día y no se había sentido tan incómodo co-
mo esperaba, a pesar de que el padre se mostró lacónico y
poco amistoso. Desde entonces había hecho otra llamada
y también la había tolerado mejor.
Durante la segunda sesión, el terapeuta y John traba-
jaron para reforzar esa mayor comodidad y tolerancia se-
ñaladas por John: «¿Qué debería pasar para que eso ocu-
rriera más a menudo? ¿Qué podría hacer usted? ¿Qué po-
drían hacer otras personas para ayudarlo?». El terapeuta
buscó también recursos del pasado que pudieran ayudar a
John en la situación presente, preguntándole: «¿Cómo se
las arregló en el pasado para enfrentar con éxito relacio-
nes personales estresantes?». Al finalizar la sesión, el te-
33
 rapeuta felicitó a John por haber obtenido algún control
en relación con su padre y le dijo que siguiera actuando co-
mo lo había hecho.
Durante la tercera sesión, John informó que el padre
había vuelto a su casa. El había ido a buscarlo al aero-
puerto, y de entrada el padre lo criticó por no haberle ex-
plicado con claridad si debían encontrarse en la puerta o
en la oficina de equipajes. Desde entonces habían mante-
nido varias engorrosas conversaciones telefónicas; estas,
según calculó John, habían elevado su nivel de estrés a 8
en una escala de 10. John repitió que quería hallar una so-
lución sin tomar medicamentos.
En un esfuerzo por mantenerse alejado del problema
y concentrarse en una solución, el terapeuta retornó a la
excepción que se había producido entre la primera y la se-
gunda sesión. ¿Cuál había sido la diferencia por entonces?
John creía que quizá fuera el hecho de que el padre estaba
en otra ciudad. Cuando su padre se quedaba con la hija, él
se sentía menos responsable. Al final de la sesión se le
asignó la tarea de imaginar que su padre se encontraba en
otra ciudad cuando hablara con él por teléfono. Si lo veía
en persona, debía imaginar que también su hermana o su
hermano estaban en la habitación. John informó no haber
experimentado una mejoría como resultado de esta tarea
y se mostró desalentado por la falta de progresos.
¿Por qué no progresaba el caso? El terapeuta, sin lugar
a dudas, estaba practicando la terapia centrada en la so-
lución (en lo sucesivo TCS) tal como suele entendérsela.
Hizo que el cliente describiera el problema y definiera una
meta en términos de conducta. Una vez que John descri-
bió el problema, el terapeuta utilizó la pregunta de la ex-
cepción (De Shazer, 1985; Lipchik, 1988a) y la pregunta
del milagro (De Shazer, 1988; Friedman, 1993; Lipchik,
1988a; Nau y Shilts, 2000). En cierto momento, cuando no
obtenía respuestas útiles, le formuló la pregunta de la ca-
pacidad para arreglárselas (Lipchik, 1988a): «¿Por qué las
cosas no están peor? ¿Qué hizo usted para evitar que em-
peoraran?». A menudo, esta pregunta saca a relucir pun-
tos fuertes que los clientes pueden usar como respaldo, pe-
34
ro no dio resultado en esta ocasión. El terapeuta utilizó
asimismo la pregunta de la escala (De Shazer, 1991a) pa-
ra medir el cambio.
Al finalizar las sesiones, el terapeuta había ofrecido
amables mensajes de intervención, propuesto tareas ba-
sadas en elementos positivos y utilizado el modo de expe-
rimentar el mundo del cliente; por ejemplo, su necesidad
de controlar y su uso específico del lenguaje. ¿Por qué nin-
guna de estas técnicas aportaba una solución al cliente?
La respuesta es simple: la TCS es más que las técnicas
características por las que se la conoce. Es un complejo
modelo terapéutico que ha sido aplicado a situaciones tan
diversas como la adopción (Shaffer y Lindstrom, 1989), el
envejecimiento (Bonjean, 1989, 1996: Dahl, Bathel y Ca-
rreon, 2000), el alcoholismo (Berg y Miller, 1992; Brasher,
Campbell y Moen, 1993), los servicios de protección a la
infancia (Berg y Kelly, 2000; Turnell y Edwards, 1999), la
violencia doméstica (Lipchik, 1991; Lipchik y Kubicki,
1996; Lipchik, Sirles y Kubicki, 1997; Tucker, Stith, Ho-
well, McCollum y Rosen, 2000), los servicios basados en la
familia (Berg, 1994), el trastorno de personalidad múlti-
ple (Barker y Herlache, 1997), los clientes físicamente dis-
minuidos (Ahlers, 1992), el tratamiento a domicilio (Boo-
ker y Blymyer, 1994; Durrant, 1993), el abuso sexual
(Dolan, 1991; Kowalski, 1987), los problemas escolares
(Durrant, 1995; Kral, 1992; Metcalf, 1995; Molnar y Lind-
quist, 1989; Murphy, 1996), la espiritualidad (Simon,
1996), los niños (Selekman, 1997), etc. Como ocurre con
cualquier otro enfoque terapéutico, el dominio de la TCS
exige tiempo y experiencia.
Tal vez la TCS haya sido mal interpretada porque se la
imaginó como un modo minimalista de intervenir, un me-
dio pragmático de resolver problemas (De Shazer, 1982,
1985,1988,1991a, 1994). Quizá por minimalismo se haya
entendido que el terapeuta no tiene más que formular
preguntas. Por supuesto, nunca fue esa la intención. El
requisito para ingresar en el Brief Family Therapy Cen-
ter era contar con una maestría en alguna disciplina rela-
cionada con la salud mental y dos años de experiencia clí-
nica. Esperábamos que la gente que acudiese a aprender
35
 nuestro modelo estuviera capacitada para establecer y
mantener una alianza terapéutica. Lamentablemente,
nuestra literatura no hizo hincapié en este aspecto y se
concentró, en cambio, en exponer las nuevas ideas. No ad-
vertí este error hasta mucho después, cuando exhibí una
videocinta en un seminario para mostrar el uso de las pre-
guntas como intervenciones. Después de observar duran-
te unos minutos, un conocido colega lanzó un suspiro de
alivio y dijo: «Ah, ustedes contextualizan esas preguntas».
Aunque es posible que el minimalismo haya sido mal
interpretado en la práctica, tenía, además de las pregun-
tas, una base teórica y supuestos que brindaban linca-
mientos. No obstante, bajo la influencia del posmodernis-
mo, la teoría fue descartada por considerársela la antíte-
sis de un tratamiento verdaderamente individualizado
(Held, 1996, 2000). Esta nueva tendencia redujo la TCS a
«mero lenguaje» (De Shazer, 1994; Miller y De Shazer,
1998), descripción que también se presta a malentendi-
dos. La teoría posmodema suele considerar que el lengua-
je en sentido amplio está
«situado en las interacciones conductales consensuales
entre personas, y no en "la mente" de ellas. Más que un
vehículo que transporta comunicación abstracta de un la-
do a otro entre mentes individuales, es una coordinación
de estados corporales de los miembros de un grupo social,
que preserva la integridad estructural tanto de este últi-
mo como de cada uno de sus integrantes» (Griffith y Grif-
fith, 1994, pág. 312).
No se pretende que el lenguaje consista tan sólo en las pa-
labras pronunciadas por las personas. Pero ni siquiera la
descripción amplia del lenguaje logra servir de guía a los
terapeutas cuando se trata de usarlo para ayudar a los
clientes a hallar soluciones. ¡No es de sorprender que las
preguntas centradas en la solución resulten tan atracti-
vas! En efecto, ofrecen algo concretó con que trabajar. El
problema es que el énfasis en la forma antes que en la sus-
tancia no suele producir los resultados deseados (Cecchin,
Lane y Ray, 1992).
36
El caso de John, precedentemente descripto, ilustra lo
que acabo de decir. El terapeuta empleó las técnicas bási-
cas en la primera sesión y obtuvo algunos resultados posi-
tivos. Como estos cambios no se mantuvieron después de
la segunda sesión, persistió en seguir lo que a su juicio era
la dirección correcta centrada en la solución. Formuló,
aunque en vano, las preguntas de la escala y la capacidad
de arreglárselas.
A fin de ayudarlo a salir del estancamiento, en la con-
sulta se le pidió que reflexionara sobre lo siguiente: «En lo
que sucede entre John y yo, ¿cuál podría ser la causa de
este callejón sin salida?». Su respuesta fue: «Le estoy ha-
ciendo preguntas y asignando tareas que no producen
ningún cambio. Tengo que hacer algo distinto». Pero es-
taba perplejo respecto de qué podría hacer, dado que ha-
bía usado todas las técnicas correctas.
La sugerencia siguiente fue que considerara este su-
puesto: los terapeutas no pueden cambiar a los clientes,
sólo los clientes pueden cambiarse a sí mismos. ¿Cómo
podría ayudarlo esto? El terapeuta contestó que lo hacía
pensar más en lo que le estaba pasando a John, sobre todo
en relación con la muerte de su madre. Su mensaje al final
de la primera sesión prueba que sabía que John atra-
vesaba por un período de intenso duelo por su madre. Sin
embargo, creía que no debía hablar sobre eso con el cliente
porque, primero, desviaría la conversación del tema de los
elementos positivos y el futuro; segundo, concernía a las
emociones de John, y tercero, no había sido identificado
como un problema o una meta. Cuando se alentó al tera-
peuta a ocuparse del duelo, se comprobó que esta era la
clave para una solución. John comenzó a llorar y mencio-
nó lo mucho que echaba dé menos a su madre. Dijo que
nunca se había dado cuenta de hasta qué punto la madre
servía de contrapeso a la personalidad del padre, y que no
tenía idea de cómo se las arreglaría sin ella en el futuro.
Este desborde emocional indujo al terapeuta a dejar de la-
do por el momento cualquier intervención y limitarse a
brindar apoyo. Hacia el final de la sesión, John hizo una
confesión. Dijo que se sentía más estresado por la culpa
que por la ira con su padre, porque desde el principio ha-
37
 bía lamentado que no hubiera muerto este en lugar de su
madre.
Obsérvese que cuando el terapeuta dejó de concebir la
TCS como un modelo basado en fórmulas y comenzó a
entenderla como un modelo impulsado por la emoción y la
teoría, creció la confianza en la relación terapéutica y
John pudo confesar sentimientos de los que se avergonza-
ba. Al no ser juzgados sino comprendidos y normalizados,
John mostró cierto alivio. El terapeuta quiso saber enton-
ces cómo creía John que la culpa afectaba su tolerancia
hacia la conducta del padre. John estableció la relación
siguiente: cuanto más hostil se mostraba su padre, mayor
era su sentimiento de culpa, y cuanto mayor era su senti-
miento de culpa, menos podía tolerar esa hostilidad.
La comprensión así adquirida lo llevó a redefinir lo que
deseaba de la terapia. Afirmó entonces que estaría satisfe-
cho si lograba reducir la culpa provocada por los senti-
mientos que lo avergonzaban, desde el nivel actual de 10 a
1 inferior a 5. Una vez que tuvo esto en claro, comenzó a
descubrir conductas que lo ayudaban. Habló con su mujer
sobre sus sentimientos y comprobó que tanto ella como
sus hijos habían tenido ideas semejantes. También co-
menzó a concurrir a la iglesia con más regularidad. Se
confesó con su pastor y este le prodigó palabras de con-
suelo en lugar de juzgarlo. Al disminuir su culpa aumentó
su pena, y eso llevó a una aceptación gradual de la pérdi-
da. Esto posibilitó cierta empatia por su padre y una nue-
va relación con él centrada en el afectuoso recuerdo de su
madre. Cuando, seis meses más tarde, finalizó el tra-
tamiento, John informó que, para su sorpresa, había in-
dicios de que su padre comenzaba a adoptar una actitud
más amable. «Desde una posición de verdadero respeto,
las técnicas en sí resultan superfluas, ya que la acción
apropiada para esta situación se origina en el simple acto
de prestar atención a lo necesario» (Simon, 1996, pág. 53).
Toda buena terapia se desarrolla en el contexto de una
relación de confianza. El modo específico adoptado por el
terapeuta para guiar esa relación está determinado por
su orientación teórica. Así, un terapeuta psicodinámico,
basado en el supuesto de que los clientes deben compren-
38
der para cambiar, al conversar con ellos, hará elecciones
distintas de las de un terapeuta conductal, para quien el
comportamiento cambia como consecuencia de un nuevo
aprendizaje o condicionamiento. Si los terapeutas centra-
dos en la solución suponen que el cambio ocurre por medio
del lenguaje, e interpretan que esto significa solamente
formular ciertas preguntas, es probable que los resultados
sean decepcionantes (Fraser, 1995).
De la técnica a la teoría
La sugerencia de que el camino a un uso más exitoso de
un modelo minimalista pasa por su complejización en una
teoría parecerá, sin duda, paradójica a algunos lectores.
Muchos terapeutas, ansiosos por mejorar su destreza
clínica, buscan nuevas ideas sobre «cómo» —y no «por
qué»— hablar con los clientes. En los talleres, los partici-
pantes desean ver videocintas o demostraciones en vivo
de la manera de trabajar del presentador, y en muchos
casos las explicaciones teóricas no tardan en provocarles
impaciencia y aburrimiento. La teoría es una abstracción
que parece a veces muy alejada de las conversaciones
concretas que mantenemos con los clientes. Sin embargo,
es la única solución para un problema que muchos tera-
peutas, aunque se muestren reacios a reconocerlo, deben
enfrentar: el de estar a menudo sentados en una sesión
sin saber qué hacer a continuación.
La teoría resulta menos temible cuando advertimos
que es parte de todo lo que hacemos bien en la vida. El ma-
nejo seguro de un auto requiere algo de teoría que va más
allá de obedecer las señales de tránsito. La práctica del
tenis, el golf, la navegación a vela y otros deportes implica
supuestos teóricos relacionados con nuestro cuerpo y con
las propiedades físicas del aire que nos rodea. Cocinar
bien es algo más que seguir una receta. Exige supuestos
acerca de lo que pasará con ciertos alimentos cuando so
los someta al calor o se los mezcle. Desde luego, la gente
puede realizar todas estas actividades sin comprender la
39
teoría subyacente, pero en tal caso es menos probable que
sobresalgan en lo que hacen o que trasciendan la habili-
dad técnica para convertirse en artistas. Como la terapia
es una actividad profesional que implica una enorme res-
ponsabilidad hacia otros seres humanos, merece que le
dediquemos nuestros mejores esfuerzos.
Este libro propone una teoría y unos supuestos básicos
para la TCS que refutan la frecuente acusación de que se
trata de un enfoque mecánico y compuesto de fórmulas.
Pone el acento no en las técnicas, sino en la relación tera-
peuta-cliente, tan importante para obtener un resultado
exitoso (Bachelor y Horvath, 1999; Beyebach, Morejon,
Palenzuela y Rodríguez-Arias, 1996; Hubble, Duncan y
Miller, 1999), y en el uso de las emociones. Una menor
consideración a las técnicas ayuda a los terapeutas a evi-
tar dos escollos muy comunes: el de desviar la atención de
los clientes para cavilar sobre qué pregunta hacer, y el de
formular las preguntas en momentos inoportunos.
U n a breve digresión histórica
La TCS fue concebida originalmente como terapia fa-
miliar breve en Milwaukee, Wisconsin, a fines de la déca-
da de 1970 (De Shazer, 1982). Como tal, puede considerár-
sela una hermana menor del modelo de terapia breve
desarrollado en el Mental Research Institute de Palo Alto,
California (Fisch, Weakland y Segal, 1982; Ray, 2000;
Watzlawick y Weakland, 1977; Watzlawick, Weakland y
Fisch, 1974). El modelo del Mental Research Institute te-
nía sus raíces en el trabajo sobre la paradoja y la comuni-
cación humana liderado por Gregory Bateson (Bateson,
Jackson, Haley y Weakland, 1956; Jackson, 1959) y en las
ideas de Milton Erickson sobre la evitación de la resisten-
cia en la hipnoterapia (Erickson, 1977; Erickson y Rossi,
1979). Pero mientras que las intervenciones del Mental
Research Institute apuntaban a interrumpir las pautas
interaccionales que los terapeutas identificaban como in-
tentos imperfectos de solución, el enfoque ecosistémico del
40
Brief Family Therapy Center (De Shazer, 1982; Keeney,
1979) recurría más a la colaboración y se basaba en el su-
puesto de que «la familia tiene la solución» (Norum, 2000).
Se consideraba que los terapeutas y los clientes consti-
tuían en conjunto un suprasistema terapéutico que gene-
raba nuevas pautas interaccionales no problemáticas pa-
ra el sistema familiar. Este modo de pensar está más cerca
de la tradición de la ulterior era posmoderna, en la que el
constructivismo y el construccionismo social1 se convirtie-
ron en influencias dominantes en el campo de la terapia
familiar.
El paso de la terapia familiar breve centrada en los
problemas a la TCS ocurrió en 1982 de un modo fortuito.
Según lo que yo recuerdo del incidente, varios miembros
del grupo estable se hallaban tras el espejo formulando un
mensaje de intervención para una familia que había acu-
dido con su rebelde hija adolescente y que, al final de la
segunda o tercera sesión, no informaba de progreso algu-
no. A los padres sólo les interesaba mencionar lo que su hi-
ja seguía haciendo mal y eludían cualquier pregunta
sobre excepciones. La hija se mostraba huraña. Ese día,
una de las personas tras el espejo —y hay opiniones diver-
gentes sobre su identificación precisa— dijo: «¿Por qué no
les pedimos que la próxima vez traigan una lista de lo que
no quieren que cambie?». Todos estuvimos de acuerdo, y
recibimos una sorpresa agradable cuando los padres y la
hija volvieron con listas bastante extensas de lo que apre-
ciaban en los demás. Pero lo que más nos asombró fueron
los cambios positivos informados por los tres miembros de
la familia. Todos coincidían en que había disminuido la
1
El «constructivismo» puede definirse como «una perspectiva relati-
vista que enfatiza la construcción subjetiva de la realidad. Implica que
lo que vemos en las familias puede estar basado tanto en nuestras pre-
condiciones como en lo que realmente sucede» (Nichols y Schwartz,
1995, pág. 590). Sus representantes son teóricos como Paul Watzlawick
(1984), Humberto Maturana (1980), Heinz von Foerster (1981) y Ernst
von Glasserfeld (1984). Todas las personas construyen a través del len-
guaje su propia imagen de la realidad (Anderson, 1997). El «construc-
cionismo social» (Gergen, 1982,1991, 1994), con el que se lo suele con-
fundir, va un paso más allá y afirma que los constructos individuales es-
tán enteramente configurados por las conversaciones con los otros.
41
 tensión en el hogar. Los padres creían que la actitud de su
hija había mejorado, y la hija sostenía que sus padres ya
no la criticaban tanto. Como la asignación de esta tarea al
final de la primera sesión produjo resultados semejantes
en el caso de otros clientes, se diseñó una investigación
(De Shazer, 1985, pág. 147). Los resultados indicaron que
los cambios concretos comunicados por los clientes en la
segunda sesión tenían, en general, poco que ver con su
descripción del problema o sus quejas durante la primera
sesión. Además, a menudo era posible ampliar esos cam-
bios para convertirlos en soluciones. Este descubrimiento
nos indujo a centrar la atención en la entrevista como lu-
gar de intervención (Lipchik, 1988a, 19886; Lipchik y De
Shazer, 1986; Penn, 1982,1985; Tomm, 1987a, 19876). El
mensaje y la tarea al final de la sesión reforzaban enton-
ces el proceso generado durante la entrevista. Gradual-
mente, estas preguntas centradas en la solución y orien-
tadas al futuro eclipsaron todos los demás aspectos que
eran esenciales para conducir una buena terapia, sobre
todo el énfasis en la cooperación con el modo de cooperar
de los clientes, definido de esta manera: «cada familia (o
individuo o pareja) muestra un modo singular de tratar de
cooperar, y la tarea del terapeuta consiste, primero, en
describirse ese modo particular exhibido por la familia y,
luego, en cooperar con él» (De Shazer, 1982, págs. 9-10).
En un esfuerzo por conservar con sólidos fundamentos
teóricos este contexto relacional-interaccional para las
técnicas (Lipchik, 1993), releí la teoría interpersonal del
psiquiatra Harry Stack Sullivan (Chapman, 1973; Sulli-
van, 1953c, 19530d). El pensamiento de Sullivan encaja en
el marco constructivista (Cushman, 1995) porque niega la
realidad objetiva en la terapia, con excepción de lo que
puede ser «directamente observado (en el presente) en el
contexto de las relaciones interpersonales [la relación te-
rapéutica]» (Chapman, 1973, pág. 70). En consecuencia,
Sullivan definía el rol del terapeuta como el de un «obser-
vador participante» (1953d, pág. 18) cuya tarea era em-
barcarse con los pacientes en un proceso dirigido a obte-
ner conductas interpersonales más funcionales, en lugar
de sentarse en silencio e interpretar. Las etiquetas diag-
42
nósticas tampoco armonizaban con el pensamiento de
Sullivan. Los problemas y las soluciones no eran ni más ni
menos que el grado de incomodidad («angustia») o como-
didad («seguridad») emocional de un individuo en las rela-
ciones interpersonales. Como lo harían mucho después
Maturana y Varela (1987), Sullivan (1953d) consideraba
esas relaciones humanas desde un punto de vista bioló-
gico, como una interdependencia de los organismos vi-
vientes y su medio ambiente.
En 1984, el Brief Family Therapy Center puso en
marcha un proyecto sobre inteligencia artificial —el
«BRIEFER»— cuyo objetivo era desarrollar un «sistema
experto»: un programa de computación que ayudara a
formular una tarea en la primera sesión (Goodman, 1986;
Goodman, Gingerich y De Shazer, 1989). Con este propó-
sito realizamos un análisis paso por paso de nuestras deci-
siones en relación con los clientes, tanto en calidad de en-
trevistadores como de miembros del equipo que observaba
tras el espejo. Este ejercicio puso de relieve la importancia
del lenguaje no verbal y las emociones como contexto de
las preguntas y respuestas y como conexión entre ellas.
Pero también favoreció el desarrollo de una teoría de la
solución (De Shazer, 1988) que era esencialmente un
árbol de decisiones para el proceso terapéutico centrado
en la solución. En retrospectiva, esta despersonalización
adicional de la TCS me alentó a oponerme a esa tendencia
(Lipchik, 1993, 1994, 1997, 1999; Lipchik y Kubicki,
1996). Mi búsqueda de una manera teóricamente sólida
de hacerlo prosiguió después de que me alejé del Brief Fa-
mily Therapy Center en 1988 y, junto con Marilyn Bon-
jean, fundé ICF Consultants, Inc. en Milwaukee.
La teoría de la cognición desarrollada por los biólogos
chilenos Humberto Maturana y Francisco Varela (1980,
1987; Várela, 1989), que sirvió de estímulo al campo de la
terapia familiar a comienzos de la década de 1980 (Dell,
1982, 1985; Erran y Lukens, 1985; Efran, Lukens y Lu-
kens, 1990; Ludewig, 1992; Parry, 1984; Simon, 1985),
proporcionó finalmente la base para un marco apropiado.
El propio Maturana describió su teoría como una «meta-
teoría» que proporciona un medio para unificar las diver-
43
 sas escuelas teóricas de terapia familiar (Simon, 1985,
pág. 4).
Mientras estudiaba la retina de los sapos en la década
de 1950, Humberto Maturana descubrió que la ima-
gen que el cerebro de un sapo recibe cuando ve una mosca
es el resultado de la estructura de sus ojos, y no una repre-
sentación objetiva de la mosca como se la ve en el mun-
do externo. Este descubrimiento tuvo una considerable
influencia en la comprensión de la percepción, y con el
tiempo llevó a una teoría de la cognición (1980, 1987) se-
gún la cual nuestra realidad, o lo que conocemos, depende
de nuestra identidad desde el punto de vista de la estruc-
tura, así como de nuestras interacciones con otros.
La teoría de Maturana y Varela afirma que los siste-
mas vivientes son «autopoiéticos», y como tales se organi-
zan para sobrevivir y re-crearse. Esta supervivencia y re-
creación dependen del acoplamiento de estructuras, un
estado de interdependencia con el medio ambiente u otros
sistemas vivientes. La supervivencia mutua sufre el reto
constante de perturbaciones internas, así como de pertur-
baciones externas recíprocas, y depende de la adaptación
de unos a otros. Las perturbaciones no" pueden modificar
otro sistema viviente; sólo pueden suscitar la posibilidad
del cambio. Este depende de la organización específica del
sistema (determinismo estructural). De este modo, si dos
o más sistemas interdependientes no pueden satisfacer
sus necesidades básicas de supervivencia en la interac-
ción recíproca, su relación terminará. Por ejemplo, si el co-
razón falla, destruirá los sistemas respiratorio, vascular y
renal, y la persona morirá.
De acuerdo con esta teoría, el desarrollo del lenguaje se
produjo en una etapa tardía de la evolución de los siste-
mas vivientes y distingue a los seres humanos de otros
mecanismos vivientes. El lenguaje se considera parte de
la estructura individual de una persona, pero también
una acción mutuamente dependiente, «un fenómeno que
se produce en la recursión de interacciones lingüísticas:
coordinaciones lingüísticas de coordinaciones lingüísticas
de acción» (Maturana y Varela, 1987, pág. 211). En otras
palabras, cada ser humano tiene una red neuronal cerra-
44
da que genera su propia información (Efran et al., 1990,
pág. 67), pero el lenguaje es un acto de adaptación mutua
o de consenso sobre el significado entre el individuo y los
grupos sociales.
Si voy a un restaurante y pido un sandwich de pan tos-
tado, tengo ya en mi sistema, gracias a interacciones lin-
güísticas previas, cierta información sobre lo que significa
pan tostado. Tal vez haya aprendido de mi madre, de ni-
ña, el significado de «pan» y «tostado». Si en esta situación
el camarero no sabe qué quiere decir pan tostado, tendre-
mos que actuar para coordinar el significado. Otra mane-
ra de expresarlo es que tendremos que adaptarnos mu-
tuamente de tal modo que nuestra relación pueda sobre-
vivir: que el camarero satisfaga mi pedido, cumpliendo
así con la tarea a su cargo y evitando que lo despidan. La
coordinación del significado de pan tostado depende de
que ambos hablemos el mismo idioma. De no ser así, ¿po-
dríamos entendernos de algún otro modo, quizá por me-
dio de gestos o indicaciones no verbales? Si ambos habla-
mos el mismo idioma pero el camarero no está familiari-
zado con el pan tostado, ¿seré capaz de explicarle de qué
se trata, y será él capaz de entender mi explicación, de
modo tal que podamos mantener una relación mutua-
mente provechosa?
Hay dos aspectos de la obra de Maturana y Varela que
me parecieron particularmente atractivos en mi carácter
de terapeuta centrada en la solución. Uno es la idea de
que la supervivencia y la adaptación constituyen un pro-
ceso interdependiente entre sistemas vivientes, basado
en la conservación de lo que cada uno de ellos necesita pa-
ra sobrevivir; en otras palabras, es esencial tomar como
base lo que funciona. El otro aspecto es la idea de que no
podemos conocer ni actuar sin la dinámica biológica que
llamamos emociones. En particular, la emoción que Ma-
turana y Varela (1987) llaman «amor», o la aceptación de
otra persona junto a nosotros en nuestro diario vivir, es la
base biológica de la vida social que hace posible la conti-
nuidad de las relaciones y de la vida misma. Esta idea, ba-
sada en los puntos fuertes, es llamativamente similar al
concepto de «validación consensual» de Harry Stack Sulli-
45
 van, según el cual las personas «prestan atención a sus
respectivos estados emocionales e intercambian informa-
ción codificada acerca de lo que es apropiado e inapro-
piado, ansiógeno o tranquilizador» (Cushman, 1995, pág.
178).
Una teoría centrada en la solución
Lo que expondré a continuación es una teoría nacida
de mi experiencia personal respecto de lo que da resultado
en la TCS. La considero una teoría constructivista que
conserva algunos conceptos interaccionales-estratégicos y
los integra a una perspectiva biológica que incluye las
emociones.
Los seres humanos son únicos en lo concerniente a su
herencia genética y su desarrollo social. Su capacidad
de cambiar está determinada por estos factores y por
sus interacciones con los demás. Los problemas son si-
tuaciones de la vida actual experimentados como insa-
tisfacción emocional con uno mismo y en relación con
los otros. El cambio se produce por medio del lenguaje
cuando el reconocimiento de las excepciones y de los
puntos fuertes existentes y potenciales da origen a nue-
vas acciones.
Los supuestos derivados de este enunciado dan forma
a la actitud del terapeuta hacia los clientes y guían la rela-
ción entre uno y otros. Obsérvese que, aunque se ocupan
de asuntos distintos, estos supuestos a menudo se super-
ponen o confluyen, por lo que se refuerzan mutuamente.
Supuestos centrados en la solución
1. Cada cliente es único. Esta proposición se relaciona
con la teoría de que los sistemas vivientes (los clientes) es-
46
tán determinados por su estructura. Cuando los terapeu-
tas centrados en la solución tienen esto en mente, resisten
mejor la tentación natural de creerse conocedores de la
solución para el problema de un cliente dado porque se
trata de una solución que funcionó en un caso similar o les
ha sido útil en su vida personal. Así como cada cliente es
único, también lo es cada relación. Los problemas surgi-
dos en la relación de una pareja después del nacimiento
de su primer hijo podrían resolverse si la esposa permite
que su marido tenga una mayor participación en el cuida-
do del niño, mientras que otra solución podría consistir en
que ambos cónyuges se tomaran una noche libre por se-
mana.
La TCS es un modelo constructivista. La apelación al
uso de la misma intervención constituye un modo de pen-
samiento lineal que implica causalidad y se centra en el
contenido más que en el proceso. La probabilidad de ha-
llar la solución más rápida y más apropiada para los clien-
tes será mayor si el terapeuta los trata como seres únicos
y no pierde la «curiosidad» (Cecchin, 1987).
Naturalmente, no queremos decir con esto que la expe-
rienda profesional o personal no tenga cabida en la tera-
pia. Sin embargo, sólo deberíamos recurrir a ella después
de haber empleado todos los medios a nuestro alcance pa-
ra ayudar al cliente a acceder a su propia información, y
aun así de manera cautelosa, diciendo, por ejemplo: «A al-
gunas personas les ha resultado útil...» o «Si estuviera
dispuesto a considerar... ¿cree que podría ser útil?».
2. Los clientes poseen puntos fuertes y recursos intrínse-
cos para ayudarse a sí mismos. Este es el supuesto esen-
cial de la filosofía centrada en la solución, y tal vez uno de
los más difíciles de recordar para los terapeutas. Como
profesionales de la salud, consideramos que es nuestra
responsabilidad aliviar el sufrimiento de los clientes tan
rápido como sea posible. Terminamos por asemejarnos a
esos padres protectores que guían en exceso a sus hijos pa-
ra evitar que sufran algún daño en lugar de ayudarlos a
utilizar sus propios recursos para cuidar de sí mismos.
Esa manera de criar a los hijos no contribuye a que tomen
47
 conciencia de su fuerza ni les infunde confianza en sí
mismos.
La respuesta de Maturana a la pregunta: «¿Cuál es el
propósito de la terapia?» ofrece una perspectiva útil para
apoyar este supuesto. En relación con el acoplamiento de
estructuras, Maturana sostiene que la terapia debería ge-
nerar una dinámica de interacción en la qué las personas
recuperaran algo (autorrespeto, amor, legitimidad), tanto
en sí mismas como en los demás (1996). Visto desde la po-
sición de los terapeutas, esto sugiere que busquemos y en-
faticemos nuestros recursos de aceptación, empatia y res-
peto por los clientes»
Desde un punto de vista más práctico, este supuesto
nos recuerda que el simple hecho de estar vivos y haber
acudido a nuestro consultorio es una muestra de los pun-
tos fuertes de los clientes. Han sobrevivido física y emocio-
nalmente hasta ahora, y debemos unirnos a ellos en la
empresa de continuar con su vida en la medida de su ca-
pacidad. Con frecuencia, sin embargo, la historia de esa
supervivencia puede estar tan llena de dificultades y su-
frimientos que tal vez nos deje anonadados y sin esperan-
zas. En esas ocasiones, pensamientos como «Es algo ho-
rrendo», «No hay nada que yo pueda hacer» o «No sabría
por dónde empezar» pueden contrarrestarse con el su-
puesto de que los clientes tienen la fortaleza y los recursos
para ayudarse a sí mismos. Esta idea lleva automática-
mente a una reacción como la siguiente: «Usted tiene que
hacer frente a muchas cosas en este momento. ¿Cómo ha
podido arreglárselas hasta ahora?». Esta respuesta se
centra de inmediato en los recursos y al mismo tiempo be-
neficia la relación terapeuta-cliente con su mensaje de
comprensión y consideración positiva.
3. Nada es totalmente negativo. Este supuesto encuen-
tra respaldo en la idea de Maturana y Varela de que no
puede haber cambio sin conservación. Por lo general
nuestros clientes perciben su situación como totalmente
negativa y no tienen conciencia de las excepciones ni de
sus propios recursos. Dicen cosas como «Tengo que librar-
me de mi angustia», sin darse cuenta de que sentir un
48
poco de angustia es ventajoso en muchas situaciones.
Como terapeutas, también nosotros solemos pensar las
cosas en términos excluyentes entre sí. De este modo,
cuando los clientes nos plantean situaciones que implican
al mismo tiempo pérdidas personales, mala salud, dificul-
tades económicas y problemas legales, como a veces suce-
de, este supuesto nos lleva a pensar: «Sí, pero ¿qué les ha
permitido seguir adelante y cómo podemos preservarlo y
tomarlo como base?». Este pensamiento nos orienta hacia
las preguntas sobre la capacidad para arreglárselas, que
en situaciones extremas son mucho más empáticas y sen-
sibles que preguntar «¿Qué anda bien todavía en su vi-
da?», cuando todo parece estar mal.
4. La resistencia no existe. «Resistentes» es el término
con que los terapeutas designan a los clientes que no acep-
tan su punto de vista sobre la manera de cambiar. La me-
ra idea de que los terapeutas apliquen etiquetas a la con-
ducta de los clientes no es compatible con la TCS ni con el
pensamiento posmoderno en general. Un cliente no puede
ser resistente; esa calificación significa simplemente que
el terapeuta no comprende cómo debe proceder para pro-
vocar un cambio (perturbar) de modo tal que permita al
cliente reaccionar de una manera adaptativa. Por lo tan-
to, el terapeuta debe seguir observándolo para entender
mejor qué puede funcionar en su caso.
Maturana utiliza la expresión «interacción ortogonal»
para describir el proceso terapéutico. Con ello alude a un
tipo de relación que lleva a la persona a generar una res-
puesta nueva o infrecuente. La perturbación producida
por la interacción provoca el surgimiento de nuevas pau-
tas (Efran y Blumberg, 1994).
Pero aunque el concepto de resistencia no es apropiado
para este tipo de terapia, el término «resistencia» describe
bien lo que los terapeutas centrados en la solución sienten
a menudo en su interacción con los clientes. ¿Qué terapeu-
ta no ha pasado por la experiencia de sentir envararse su
cuerpo cuando un cliente contesta «sí, pero...» a todo lo
que se le dice? Nos damos cuenta de que en lugar de per-
manecer sentados en nuestra posición relajada habitual,
49
nos inclinamos hacia el cliente con el cuerpo rígido. Es po-
sible que elevemos la voz y se nos cierre la garganta. Sen-
timos que estamos haciendo un gran esfuerzo. El recurso
a este supuesto en un momento semejante nos ayudará a
reclinarnos en el asiento, respirar hondo, volvernos hacia
el cliente y preguntarle: «En su opinión, ¿qué sería lo más
adecuado para usted en este momento afín de que las
cosas pudieran mejorar?». Esto es útil tanto para nosotros
como para el cliente, por su efecto positivo sobre el clima
emocional.
5. Usted no puede cambiar a los clientes; sólo ellos
pueden cambiarse a sí mismos. Muy de vez en cuando los
terapeutas centrados en la solución experimentan la sen-
sación de estar librando una lucha por el poder con un
cliente o de esforzarse demasiado por hacerle entender
una idea. La creencia de que los sistemas vivientes están
«cerrados a la información» y no pueden modificarse des-
de afuera respalda este supuesto, que previene o corrige
esos deslices.
Un ejemplo que me viene a la mente es el de una situa-
ción en la que una madre, cuyo hijo había sido colocado en
tratamiento a domicilio por haber abusado sexualmente
de una hermana menor, recibió la orden de trabajar con
un terapeuta familiar con miras a la reunificación. El mu-
chacho había hecho grandes progresos, y el organismo
que cubría las prestaciones estaba ansioso por dar por ter-
minado el costoso tratamiento a domicilio. Sin embargo,
pese a haber empleado técnicas centradas en la solución,
el terapeuta no podía conseguir que la madre mantuviera
sus intenciones declaradas de realizar en su hogar y en sí
misma los cambios necesarios a fin de que la casa fuera
considerada segura para la hermana menor. Los colegas a
quienes consultó lo instaron a dejar de «centrarse en la
solución» y a intensificar el temor de la madre a perder a
su hijo para conseguir que cambiara, Pero el terapeuta de-
cidió consultar algunas obras centradas en la solución pu-
blicadas a fines de la década de 1980 y encontró este su-
puesto. Como consecuencia, decidió cambiar él mismo pa-
ra marcar una diferencia. Decidió asumir la responsabili-
50
dad disculpándose ante la madre por no haberla ayudado
a satisfacer las expectativas que otras personas tenían a
su respecto, y le pidió que lo ayudara a entender mejor
cómo podría obtener ese resultado. La madre reaccionó
con mucha emotividad y expresó cierta ambivalencia
respecto de la reunificación. Confesó que se sentía culpa-
ble de no querer esforzarse por realizar cambios cuya
eficacia juzgaba poco probable. Esta confesión brindó al
terapeuta la oportunidad de ayudarla a manejar su senti-
miento de culpa y a considerar otras opciones para el futu-
ro que parecían más prometedoras. El muchacho fue colo-
cado en un hogar sustituto y la familia continuó trabajan-
do con miras a la reunificación. Un entorno que indicaba
apoyo en lugar de censura provocó poco a poco cambios fa-
vorables a la reunificación.
Cuando los clientes parecen haber llegado a un punto
muerto, a menudo es útil comunicarles que compren-
demos sus sentimientos. Maturana (1988, pág. 17),
conforme a su idea de que las preferencias (las emociones)
determinan las acciones, nos advierte que no debemos
tratar de cambiar a los clientes mediante la lógica si no
existe un acuerdo mutuo respecto de las emociones sub-
yacentes.
6. La TCS avanza a paso lento. La TCS es un modelo
breve, similar al desarrollado en la Brief Therapy Clinic
del Mental Research Institute. En su denominación he
suprimido deliberadamente la palabra «breve» para
evitar conjeturas erróneas. El supuesto precedente se
elaboró originalmente para contrarrestar la creencia de
que «breve» implica «rápida». Por lo común, los modelos
de terapia breve pueden proporcionar tratamientos efica-
ces y de efectos duraderos en lapsos más cortos que otros
modelos de terapia. Sin embargo, la brevedad será el re-
sultado de haber realizado la intervención más apropiada
para un cliente determinado, y no de la aplicación apresu-
rada de la técnica. El uso prematuro de la técnica puede
prolongar él tratamiento, porque es posible que se concen-
tre en quejas que no tienen relación con lo que el cliente
desea realmente de la terapia.
51
 La TCS también se aplica sin prisa en casos que re-
quieren apoyo terapéutico durante años. Los episodios de
contacto intenso en momentos de crisis, intercalados en
un proceso ininterrumpido de apoyo moderado, pueden
producir una mejoría sorprendente y duradera en el de-
sempeño si el esfuerzo se concentra en metas limitadas
identificadas por los clientes y abordadas en un clima
emocional seguro.
Este supuesto es sobre todo un recordatorio de que
debemos ser pacientes con nosotros mismos. Hacemos
TCS incluso cuando sólo nos ocupamos del entorno que los
clientes necesitan para cambiar.
7. No hay causa y efecto. El concepto de causa y efecto
no existe en un mundo constructivista, porque implica la
existencia de alguna verdad objetiva. Los problemas y las
soluciones son vistos, en cambio, como acontecimientos
impredecibles de la vida. Por lo tanto, en lugar de dejar
que los clientes nos induzcan a preguntarnos junto con
ellos «.. .¿Por qué existe este problema?», debemos pre-
guntarnos «¿Qué debe ser diferente en el futuro?». Por
otra parte, tenemos que estar dispuestos a hablar con
ellos sobre causas y efectos si ese es el único modo como
pueden pensar en una solución.
Por ejemplo, una cliente que durante varios meses se
ha sentido deprimida informa que mejoró súbitamente
después de leer, la semana anterior, un libro de autoayu-
da. Al terapeuta le consta que la mujer ha informado de
signos graduales de mejoría, aunque se mostró renuente a
admitirlos. Lo que importa en este caso es que encontró
una manera de cambiar. Si prefiere creer que ha cambia-
do debido al libro y no a la terapia, ese pensamiento en
términos de causa y efecto es su modo de cambiar, y debe
ser aceptado. Para esta cliente, el cambio en el contexto de
la relación con un terapeuta no era una opción en ese mo-
mento.
En el campo de la salud mental existe la firme creencia
de que el hecho de haber sido víctima de abuso sexual y
violencia física es directamente responsable de los proble-
mas emocionales que se presentan más adelante. No hay
52
duda de que esos terribles acontecimientos influyen en la
vida de la víctima; sin embargo, es imposible establecer
una relación directa, porque siempre se pueden hallar
clientes que muestran síntomas similares sin haber pasa-
do por esa experiencia: Mientras los profesionales de la
salud mental no dispongan de instrumentos de diagnós-
tico similares a los de los médicos, como las técnicas de
imágenes y los análisis de sangre, la reflexión en términos
de causa y efecto es una vía que ningún terapeuta centra-
do en la solución debería seguir.
Cuando los clientes buscan una causa, resulta útil pre-
guntarles si el conocimiento de esta los ayudará a resolver
su problema. Por lo general contestan que los ayudará a
comprender. La pregunta «Si pudiera resolver su proble-
ma sin comprender, ¿estaría conforme?» suele proporcio-
nar un punto de vista que resultará novedoso para mu-
chos de ellos.
8. Las soluciones no tienen que ver necesariamente con
el problema. Este supuesto fue desarrollado en el Brief
Family Therapy Center en 1982, al transferirse el énfasis
del problema a la solución, en las circunstancias que ya he
mencionado. En esa época se comprobó que la pregunta
«¿Qué no quiere cambiar en la situación que lo trajo
aquí?» generaba diferencias positivas al margen de la des-
cripción del problema. En efecto, parecía provocar accio-
nes creativas en clientes que eran incapaces de cambiar
cuando pensaban en lo que querían modificar.
Este supuesto nos recuerda una vez más que no debe-
mos pensar en causas y efectos. En la vida, como en la te-
rapia, el cambio es inevitable e impredecible. Por ejemplo,
una persona que se aburre en su trabajo puede volverse
cada vez más letárgica e ineficaz. Un estímulo inesperado
ajeno a su mundo laboral, como un pasatiempo, un de-
porte o una nueva relación, pueden producir en ella un
cambio general de actitud que afecte su percepción del
trabajo y su desempeño en él. La búsqueda de soluciones
únicamente relacionadas con el problema puede limitar
en gran medida el progreso.
53
 9. Las emociones son parte de todo problema y de toda
solución. Por razones teóricas y prácticas, el Mental Re-
search I n s t i t u t e y el modelo centrado en la solución han
adoptado un enfoque cognitivo-conductal y evitado hablar
de los sentimientos, salvo para establecer vínculos. Pero si
el lenguaje se concibe como una acción inseparable de la
emoción, las emociones de los clientes conciernen enton-
ces a la terapia no menos que sus pensamientos y conduc-
tas. Dada esta teoría, el hecho de no hablarles de sus sen-
timientos y de no conectamos en ese nivel podría limitar
nuestra comprensión de ellos, su comprensión de sí mis-
mos y las posibilidades de hallar soluciones.
Este supuesto nos recuerda que las emociones forman
parte del lenguaje y son esenciales en el proceso de toma
de decisiones de nuestros clientes (Damasio, 1994; Matu-
rana y Varela, 1987). También nos recuerda que debemos
estar atentos al clima emocional en que se desenvuelve
nuestra relación con los clientes (véase el capítulo 2); en
primer lugar, porque la seguridad, y no la angustia, es el
estado emocional al que aspiran las personas (Sullivan,
1953d) y en el que se sienten más relajadas, y en segundo
lugar, porque un estado de relajación hace que estén más
abiertas a sus propios recursos y a la nueva información
(Erickson, 1977).
Si un cliente afirma que no está haciendo progresos
con su tesis doctoral de ingeniería y describe la situación
en términos de tiempo, espacio, obligaciones familiares y
problemas con la computadora, el mejor modo de cooperar
con él sería, tal vez, emplear un lenguaje y unos conceptos
que se adecuaran a su visión concreta del mundo. Pero si
esto no lleva a ninguna parte, acaso sea productivo hablar
del estado emocional que le provoca el problema.
También nos conectamos emocionalmenté con los de-
más de un modo no verbal, y a algunos clientes que tienen
conciencia de sus emociones puede resultarles incómodo
hablar de ellas. Como terapeutas, es nuestra responsa-
bilidad ser sensibles a los niveles de comodidad de nues-
tros clientes y respetarlos. Con todo, lo importante es
transmitirles que comprendemos lo que nos dicen tan ple-
namente como es posible.
54
10. El cambio es constante e inevitable: un pequeño
cambio puede llevar a cambios más grandes. Para el Men-
tal Research Institute y la TCS, los problemas no son otra
cosa que las inevitables vicisitudes de la vida. Algunas
personas los resuelven por medio de la terapia y otras se
recuperan espontáneamente (Bergin y Lambert, 1978).
Se estima que el 40% de los clientes se recuperan debido a
factores extraterapéuticos (Lambert, 1992). En realidad,
no tenemos pruebas de que las personas que buscan
ayuda no se habrían recuperado sin ella.
Nuestra vida está sujeta a constantes cambios, como
consecuencia de la complejidad de nuestra red de relacio-
nes, que comprende desde la familia nuclear hasta perso-
nas de todo el mundo, y de circunstancias tales como las
guerras, el clima y los fenómenos astrofísicos, muchos de
los cuales escapan a nuestro control o son desconocidos.
Un cambio en cualquiera de ellos puede afectar nuestra
vida.
La conciencia de la certeza respecto de esta incerti-
dumbre, combinada con la confianza en los recursos in-
trínsecos de los clientes, ayuda al terapeuta centrado en
la solución a mantener una actitud esperanzada a pesar
de las dificultades que estos mencionan. Así, cuando nos
sentimos abrumados por el relato de un cliente, y tan du-
bitativos como este respecto de lo que debe hacerse, el pri-
mer paso es tener en cuenta que el cambio es inevitable, y
el segundo, comprometerse con el cliente a hacer algo, por
pequeño que sea, que a su juicio marque una diferencia.
En una situación que parece irremediable o abrumadora,
un pequeño paso puede generar una sensación de control
hasta entonces ausente. La decisión de tomar medidas,
aunque se trate de algo de poca importancia, puede perci-
birse como el fin de un estancamiento total e infundir es-
peranza. De nosotros depende no ser demasiado ambicio-
sos respecto de los pequeños pasos que den nuestros clien-
tes, y evitar que estos sean demasiado ambiciosos, ya que
algo en apariencia tan insignificante como cambiar de pei-
nado, hacer una llamada telefónica a un viejo amigo o co-
mer con alguien en vez de hacerlo a solas puede conducir a
cambios mayores.
55
 Todos nos hemos sentido alguna vez abrumados por la
cantidad de trabajo que teníamos por delante y que creía-
mos imposible de realizar. Por lo general, la mejor solu-
ción en estos casos es hacer una lista, establecer priorida-
des y comenzar a trabajar. De pronto la carga de trabajo
nos parece manejable. ¡Un pequeño cambio puede llevar a
un cambio más grande!
11. No podemos cambiar el pasado, de modo que debe-
mos concentrarnos en el futuro. Este supuesto es evidente,
pero recordarlo en todo momento no es fácil. La acepta-
ción del supuesto de que el lenguaje es una acción en el
presente respalda la creencia de que también el cambio
sólo puede ocurrir en el presente.
Los clientes suelen decir que sabrán que ya no necesi-
tan seguir en terapia cuando comprendan sus acciones
pasadas que desembocaron en el problema. Parecen creer
que la comprensión es necesaria para arribar a una solu-
ción. Algunos persisten incluso en tratar de entender «por
qué» después de haber alcanzado su meta.
En la terapia de parejas es habitual que, aun cuando
ambos integrantes deseen permanecer juntos, no hagan
progresos porque uno de ellos, o los dos, siguen hurgando
en sucesos dolorosos del pasado. Los terapeutas centrados
en la solución deben evitar quedar atrapados en ese fútil
proceso y encontrar el modo de ayudar a sus clientes a
perdonar, si no a olvidar, en bien de su futuro.
Otro proceso sin ganadores frecuentemente observado
en la terapia es el de los clientes obsesionados con el trato
—percibido como injusto o agraviante— que recibieron de
los padres en su niñez. Esos agravios no sólo no pueden
modificarse, sino que quizá se trate del recuerdo de per-
cepciones infantiles de hechos que en otra etapa de la vida
tal vez se habrían considerado de diferente manera.
Un modo útil de trabajar con los clientes que persisten
en hurgar en el pasado es decirles «Comprendo que para
usted sea difícil olvidar (o perdonar) el pasado (el dolor, la
desilusión, etc.), pero ¿qué cree que necesitaría ahora, o en
el futuro, para aceptar el hecho de que eso ocurrió o co-
menzar a dejarlo atrás?».
56
Los supuestos dan forma a nuestras actitudes hacia los
clientes y, por lo tanto, a nuestra relación con ellos. Nos
ayudan a decidir qué debemos hacer. El supuesto de que
los clientes tienen puntos fuertes nos inducirá a formular
preguntas sobre estos. El supuesto de que todos los pro-
blemas y soluciones implican emociones nos recordará
que debemos ser empáticos y alentadores. Cuando un
cliente informa sobre una recaída después de varias bue-
nas semanas, podemos sentir la tentación de unirnos a él
en la búsqueda de las causas de que eso haya ocurrido. Pe-
ro los supuestos centrados en la solución nos ayudan a for-
jar una actitud positiva en nosotros y en nuestros clientes,
al inducirnos a preguntar; «Desde que describió por pri-
mera vez el problema que lo trajo aquí, usted hizo algunos
progresos. Eso tiene que haber producido, necesariamen-
te, algún efecto sobre la situación actual. ¿Cuál es la dife-
rencia entre la situación presente y la del comienzo de la
terapia?». Estas conexiones entre la teoría, los supuestos
y la práctica serán señaladas en todo el libro.
Conclusión
El hecho de que la TCS prescindiera cada vez más de la
teoría hizo que el escepticismo, sobre todo respecto de la
forma como se la practica, fuera en aumento (Efron y Vee-
nendaal, 1993; Kieckner, Frank, Bland, Amendt y Bryant,
1992; Lipchik, 1994; S. D. Miller, 1994; Nylund y Cor-
siglia, 1994). La teoría descripta en este capítulo se ela-
boró para proporcionar un modo alternativo de concep-
tualizar y practicar la TCS que suscitara menos interro-
gantes sobre su legitimidad y valor (Cecchin, Lane y Ray,
1994). De acuerdo con la idea de que el cambio debe im-
plicar la conservación, esta versión reintroduce aspectos
del pasado de la TCS y los combina con otros anteriormen-
te no relacionados con ella. El componente biológico alla-
na el camino a la integración de futuros descubrimien-
tos de la neurociencia y otras áreas de la medicina que
pueden ayudarnos a tratar con mayor eficacia a nuestros
clientes.
57
 ller y Hubble, 1996), en los que se comprobó que alrededor
del 80% de los clientes decían haber logrado importantes
progresos durante la terapia.
En este capítulo indicaremos cómo establecer y mante-
ner con los clientes una relación que los haga sentirse apo-
yados mientras se adaptan o cambian. Examinaremos el
proceso tanto desde el punto de vista del cliente como del
terapeuta.
Resultados de las investigaciones
El estudio informal realizado en nuestra clínica con-
cuerda con las ideas actuales sobre la importancia de la
relación terapeuta-cliente en la terapia (Beyebach et al.,
1996; Horvath y Symonds, 1991; Hubble et al, 1999; Or-
linsky, Grawe y Parks, 1994; Patterson, 1984; Turnell y
Lipchik, 1999). Hubble y sus colegas (1996) citan a Lam-
bert (1992), quien estimó que los principales determinan-
tes del resultado de la terapia (40%) son factores extrate-
rapéuticos, es decir, factores internos y externos que los
clientes llevan a la terapia; el 30% está determinado por
factores vinculados con la relación terapeuta-cliente, co-
mo la solicitud, la aceptación y el aliento, mientras que só-
lo el 15% corresponde a factores específicos propios del
modelo y las técnicas de la terapia; el 15% restante se de-
be al efecto placebo.
La relación terapeuta-cliente centrada en la
solución
En el contexto de la teoría presentada en el capítulo 1,
la relación terapeuta-cliente implica un acoplamiento de
estructuras entre dos seres humanos singulares que
tienen roles complementarios: el profesional asistencial y
el cliente, que se siente incapaz de resolver un problema.
Los diferentes conocimientos y expectativas que ambos
60
aportan constituyen la relación en todo momento. No obs-
tante, es responsabilidad del terapeuta utilizar sus su-
puestos teóricos para guiar esa relación en beneficio del
cliente.
Concibo la relación terapeuta-cliente centrada en la so-
lución como un viaje de ambos hacia la solución del clien-
te. Este es el encargado de decidir el destino final. Contri-
buye con su modo de cooperar, su disposición a cambiar y
sus expectativas. El terapeuta actúa como un guía, va-
liéndose de preguntas y respuestas cuidadosamente ele-
gidas para ayudar al cliente a ver con claridad su direc-
ción o a cambiarla por otra con mayores probabilidades de
llevarlo a su destino.
El puntal de la relación entre el terapeuta y el cliente,
sea cual fuere la orientación adoptada, es la confianza.
Los clientes deben confiar en nuestro compromiso con la
tarea de ayudarlos sin causarles daño. Como la filosofía
de la TCS se basa en los puntos fuertes, esto significa lo-
grar que los clientes confíen en que nosotros los ayudare-
mos a confiar en sí mismos. Se trata de un delicado acto de
equilibrio, pues debemos estimar cuándo intervenir y
cuándo no. Hace mucho tiempo (Lipchik y Vega, 1984)
comparé este proceso con el de enseñar a alguien a andar
en bicicleta. Uno proporciona seguridad siguiendo de cer-
ca a esa persona, que trata de evitar una caída. Sin em-
bargo, debe ser cuidadoso al decidir cuándo dejar que de-
penda de su propio sentido del equilibrio y cuándo estabi-
lizarla sujetando el asiento por atrás.
El clima emocional
Idealmente, la relación terapeuta-cliente debería
generar un clima emocional en el que la terapia pudiera
desenvolverse con la mayor fluidez posible. La mayoría de
los clientes describen sus problemas con palabras y
acciones teñidas de emoción. Por lo tanto, el primer paso
que un terapeuta centrado en la solución puede dar para
conectarse en el nivel emocional es adoptar una postura
61
 relajada y amistosa, como uno lo haría con un huésped en
su propia casa. Las preguntas al cliente sobre si tuvo difi-
cultades con el tránsito en el camino al consultorio o sí le
costó localizarlo» lo mismo que los comentarios sobre el
tiempo, siempre son útiles. A continuación, y antes de in-
terrogarlo sobre los aspectos demográficos o históricos, se
lo debería invitar a hablar acerca de lo que siente respecto
de la terapia. Por ejemplo: «¿Es su primera experiencia
con la terapia?». En tal caso: «Puede ser incómodo para al-
gunas personas». «¿Hay algo que quiera saber acerca de lo
que haremos?». Si se nota que el cliente está ansioso: «Es
difícil hablar con un extraño de las cosas que nos pertur-
ban. ¿Puedo hacer algo para que se sienta más cómodo?».
Como parte de mi rutina, pregunto a los clientes qué
desean saber sobre mí y sobre la institución antes de co-
menzar a pedirles información sobre ellos. Generalmente,
esto provoca una sorpresa agradable, y algunos clientes
aprovechan la oportunidad para hacer preguntas. Estos
pasos comienzan a definir una relación de aceptación,
comprensión y respeto mutuo que es cómoda desde el pun-
to de vista emocional. Como Erickson lo expresó magis-
tralmente, es natural relajarse en presencia de alguien
que no nos cuestiona.
Las figuras 1 y 2 representan las interacciones tera-
peuta-cliente que generan el clima emocional. Ambos
diagramas muestran un proceso que comienza cuando el
terapeuta y el cliente se encuentran por primera vez y
perdura hasta el final de la relación. No debe darse por
sentado que el clima emocional, una vez que ha surgido
para proporcionar seguridad y comodidad al cliente, se
mantendrá estable durante todo el tratamiento. Es pre-
ciso controlarlo permanentemente y mantenerlo para que
no obstaculice el progreso.
La posición del cliente
Los clientes inician la relación terapéutica sintiéndose
vulnerables y desvalidos. No saben aún que sus recuer-
62
dos, percepciones, temores y expectativas son valiosos re-
cursos y tienen la clave de la solución de sus problemas.
En la medida en que puedan acceder a esa información y
utilizarla para conocer con claridad sus necesidades y de-
seos, su progreso se verá facilitado. El caso de John, que
vimos en el capítulo 1, constituye un ejemplo. Cuando
John se sintió lo bastante seguro para hablar sobre su
sentimiento de culpa con el terapeuta, pudo revisar sus
metas y dar por su cuenta los pasos necesarios para alcan-
zar una solución.
Muchos de los clientes que acuden a terapia sienten
que no tienen control sobre su vida. Experimentan una
creciente desesperanza. Como se indica en la figura 1, te-
men la crítica y lo desconocido y se muestran cautelosos
en relación con el terapeuta. Están centrados en el proble-
ma, en algo censurable que ellos u otros hicieron en el pa-
sado, y perciben su situación como «totalmente mala» o
«totalmente buena».
En su primer contacto con la terapia, los clientes sue-
len tener dudas acerca de cómo comportarse. Algunos es-
peran que el terapeuta «haga algo que los haga cambiar».
Estas dudas pueden parecer amenazantes, incluso para
quienes desean cambiar. El cambio implica asimismo la
existencia de defectos que preferirían no admitir o revelar.
Como terapeutas debemos hacerles comprender que el
cambio, o el potencial para el cambio, puede provocar cier-
ta angustia, y también debemos estar atentos a las seña-
les de esta durante toda la terapia. Cuando encontramos
pruebas de que los clientes están angustiados, la manera
de ayudarlos según el modelo centrado en la solución con-
siste en normalizar esa angustia y tratar de que acepten
sus sentimientos en vez de combatirlos. Podemos decirles,
por ejemplo: «Es normal que usted se sienta (confundido,
inseguro, incómodo, angustiado). Esto puede ser para
bien, pues le está diciendo que aminore el paso y se tome
algún tiempo para acostumbrarse a los cambios que pue-
den producirse (o que se han producido) y pensar deteni-
damente en cómo desea proseguir. Siempre es preferible
ir despacio».
63
La posición del terapeuta

Hay un fuerte contraste entre la posición desesperan-

zada y temerosa del cliente y la posición del terapeuta
centrado en la solución. Este, poseedor de conocimientos
técnicos de los que el cliente carece, debe tener la precau-
ción de no controlar, influir ni aconsejar. La mejor posición
que puede asumir es la de «no saber» (Anderson, 1997). Se
trata de una postura de «humildad respecto de lo que uno
sabe. En efecto, [cuando asume esa postura] un terapeuta
está más interesado en enterarse de lo que un cliente tie-
ne para decir que en reafirmar, expresar, convalidar o pro-
mover sus conocimientos o preocupaciones» (Anderson,
1997, pág. 136).
El terapeuta no debe vacilar en pedir aclaraciones has-
ta el punto de parecer obtuso. Las diferencias en lo que los
clientes quieren decir pueden ser mínimas, pero son im-
portantes para centrarse en lo que realmente quieren. La
elección del momento adecuado es esencial. Interrumpir a
los clientes para formular una pregunta o introducir una
idea nueva es algo que debe hacerse con cautela para evi-
tar que lo tomen como una falta de respeto o una muestra
de rechazo.

La posición de aceptación inherente al modelo centra-

do en la solución, exteriorizada por medio de una actitud
comprensiva, acrítica y no antagónica, no debería ser in-
terpretada en el sentido de que nunca impugnamos lo que
dicen los clientes. En la mayoría de los casos, el terapeuta
practicante de este modelo puede comenzar la terapia li-
mitándose a escuchar con una actitud de aceptación y
concentrándose poco a poco en lo que los clientes afirman
querer. A veces, sin embargo, los clientes nos cuentan co-
sas sobre su vida de las que tenemos la obligación profe-
sional de ocuparnos independientemente de nuestra posi-
ción teórica, como cuando nos hablan de abuso infantil o
de pensamientos homicidas o suicidas. Estas cuestiones
pueden abordarse de un modo compatible con la filosofía
centrada en la solución y con la intención de proteger el

64
 clima emocional. Un ejemplo podría ser la revelación de
castigos corporales:
«Sé que usted se empeña en ser un buen padre y enseñar
a su hija a portarse bien, y comprendo lo frustrado que de-
be sentirse al ver que ella no le hace caso, pero me pregun-
to si sabe que golpearla con un cinturón es ilegal. Es una
actitud que estoy obligada a informar a los Servicios de
Protección a la Infancia, a menos que lo haga usted mis-
mo. Si lo hace por su cuenta, lo considerarán una señal de
que asume la responsabilidad y desea cambiar. Esto le
será útil porque influirá en la decisión que tomen sobre el
manejo de su situación, y yo haré todo lo que pueda para
ayudarlo a idear otro modo de conseguir que ella se porte
como debe».
Por lo general, la relación terapeuta-cliente peligra menos
cuando la denuncia a las autoridades es hecha por el se-
gundo, y no por el primero.
En una etapa más avanzada de la terapia, cuando la
relación de confianza se ha fortalecido, el riesgo de perju-
dicar el clima emocional suele ser menor. No obstante,
siempre debemos estar atentos a lo que parece suceder
con los clientes: sólo así podremos dar una respuesta que
mantenga un clima emocional positivo. Cuando adverti-
mos que los clientes faltan a algunas sesiones o se mues-
tran menos relajados, es preferible preguntarles si noso-
tros podemos hacer algo para corregir ese estado de cosas,
en lugar de culparlos. Una cliente puede confesarse de-
cepcionada porque los cambios son pocos o porque en las
conversaciones no se aborda el tema sobre el que ella de-
searía realmente hablar. Esta respuesta requiere que nos
disculpemos y averigüemos de qué modo, a su juicio, po-
dría corregirse la situación. Este intercambio puede ser
una valiosa lección de asertividad para los clientes, ade-
más de un medio de hacer progresar la terapia.
Las conversaciones entre clientes y terapeutas pueden
producir mucha más información para las soluciones
cuando se entablan en un clima emocional favorable. Al
principio, los clientes suelen ser cuidadosos respecto de lo
66
que revelan. Cuanto más deponen su actitud defensiva,
mayor es la información que proporcionan. La figura 2
ilustra el intercambio entre el terapeuta y el cliente, tanto
durante una sesión como en el curso total de la terapia. El
terapeuta formula una pregunta que genera una respues-
ta con información ya conocida o novedosa para el cliente
y el terapeuta, la cual sugiere a este una nueva pregunta.
En esta pauta recurrente, el terapeuta debe decidir si ha
de reflexionar, asentir, pedir una aclaración o utilizar una
técnica, basándose en su juicio acerca de si ello preservará
la comodidad emocional del cliente.
Por ejemplo, Tamara concurre a terapia para decidir si
ha de abandonar o no a su esposo. A este no le interesa el
asesoramiento de parejas. Además de mencionar su in-
sensibilidad, pereza e irresponsabilidad, Tamara se queja
porque él gasta los limitados ingresos de ambos sin con-
sultarla. La terapeuta pregunta: «¿Qué hace usted cuan-
do su esposo sale a comprar un nuevo juguete electrónico
sin avisarle?». «Me enojo mucho», contesta Tamara. La te-
rapeuta acepta la respuesta con un movimiento de la ca-
beza, pero quiere saber más. Pregunta: «¿Cómo manifies-
ta su enojo?». Tamara dice que se siente muy desilusiona-
da y a veces llora y le pregunta por qué hace eso. La tera-
peuta cuenta ahora con información que sugiere que la
reacción de la cliente es bastante normal, dadas las cir-
cunstancias.
En la sesión siguiente, la terapeuta y Tamara conti-
núan hablando sobre las ventajas y desventajas presentes
y futuras de la relación de la cliente con el esposo, a fin de
facilitar su decisión. La terapeuta sigue aceptando la ver-
sión de Tamara sobre sus reacciones ante la conducta del
marido. Hacia el final de la tercera sesión, Tamara infor-
ma acerca de otro de los incidentes provocados por los gas-
tos compulsivos de su esposo, y la terapeuta comenta:
«¡Debe ser muy duro para usted!». «Lo es, pero desearía no
perder los estribos de esa manera», dice Tamara. La
terapeuta se sorprende ante esta declaración. «¿Qué quie-
re decir con perder los estribos?», pregunta. Tamara con-
fiesa entonces que por lo general se enoja tanto que des-
troza y disemina por la casa los objetos comprados por su
67
 marido. A veces le arroja con algo y lo golpea. Al pregun-
társele si cree que su temperamento afecta la relación
conyugal, Tamara dice que la conducta de su esposo la
exacerba, pero que ha sido un problema para ella desde su
niñez.
Esta interacción demuestra que, en el contexto de un
clima emocional, los clientes suelen comenzar a proporcio-
nar información que puede señalar de modo más preciso
el camino hacia una solución.
Solución
Figura 2. Intercambio entre el terapeuta y el cliente durante la terapia.
Un pensamiento de dos carriles
A fin de comprender y hacer el mejor uso de la «manera
singular de cooperar» de los clientes, es importante que
68
los terapeutas tengan un modo de distinguir entre su ex-
periencia sobre las palabras y acciones de los clientes y la
descripción o exhibición que estos hacen de ellas (Rober,
1999). Este proceso exige tener conciencia de nuestras
reacciones corporales y nuestros pensamientos (Ander-
sen, 1995; Johnson, 1987). La conciencia de las propias
reacciones en relación con los clientes tiene un efecto acu-
mulativo. Cuanto más practicamos, mejor lo hacemos. Se-
gún Yvonne Dolan (1991), esto significa que «uno sigue
creciendo como persona y como terapeuta» (pág. 271).
Una manera de lograrlo es manejarse simultánea-
mente con dos carriles mentales. Uno controla al cliente, y
el otro, nuestras propias reacciones. El carril del cliente
recoge información sobre cómo cooperar con él (es decir, su
manera de hablar, su visión del mundo, sus creencias, el
estilo de su interacción con nosotros y con los demás, y los
modos característicos de su discurso o sus metáforas). El
carril personal transmite nuestros propios pensamientos,
sentimientos, reacciones emocionales, corazonadas y
conocimientos. En el caso de un cliente nuevo con el cual
aún no hemos establecido una relación, el carril corres-
pondiente a él podría ser el siguiente:
«Este hombre está realmente escudriñando la oficina y
a mí. Su expresión facial es tensa. No sonríe. Está muy
acicalado. Lleva ropa muy cara. Proporciona la menor
información posible, y siempre con un giro sarcástico.
No deja de usar expresiones como "mi personal", "mi
secretaria", "mis empleados"».
Al mismo tiempo, el carril personal podría estar no-
tando:
«Su manera de escudriñar la oficina y a mí con esa ex-
presión en el rostro hace pensar que mira a todo el
mundo por encima del hombro. Llevar una ropa tan
formal un sábado a la mañana es un tanto inapropia-
do. Quiere que yo sepa que ocupa un cargo importante.
Este hombre me hace sentir incómodo. Siento como si
me estuviera poniendo a prueba. Me intimida».
69
 Las reacciones y los juicios recogidos en el carril per-
sonal, aunque sean muy negativos, no deben descartar-
se. Son valiosos porque nos advierten que debemos ser
cautelosos con nuestras reacciones. Sin esa advertencia,
nuestras posibilidades de reaccionar con sensibilidad an-
te los clientes serían mucho menores. Una reacción nega-
tiva inapropiada puede avergonzar o enemistar, lo cual va
en detrimento del clima emocional. Así, en el marco hipo-
tético precedente, el terapeuta puede responder a sus
reacciones ante el cliente diciéndose a sí mismo:
«El terapeuta soy yo, y es probable que el cliente se
sienta intimidado. Su comportamiento y su apariencia
pueden ser una manera de enfrentar la angustia que le
produce venir aquí. Tal vez crea que lo criticaré por sus
problemas conyugales. Vino porque su mujer le pidió
que lo hiciera por el bien de su relación, de modo que se
siente dolido; Tengo que procurar que se sienta más có-
modo».
La mejor manera de tomar distancia respecto de los
sentimientos que los clientes nos inspiran es recurrir a los
supuestos teóricos. Por ejemplo, en este caso el supuesto
de que cada cliente es único puede inducirnos a dar un lu-
gar central a la individualidad del cliente e interrogarlo
en forma deliberada sobre su trabajo y su importancia;
probablemente esto reducirá su angustia y la necesidad
de mostrarse altivo. De igual modo, el supuesto de que las
emociones son parte de todo problema y toda solución pue-
de llevarnos a reconocer que el cliente se siente incómodo
en esta situación, y sirve para apartarnos de nuestras pro-
pias emociones.
Otra situación en la que el pensamiento de dos carriles
resulta útil es la que se presenta cuando un cliente revela
que ha hecho o tiene la intención de hacer algo que desa-
probamos. En tal caso, nuestro carril personal puede evi-
tar que mostremos o expresemos desaprobación, y recor-
darnos que nuestra tarea consiste en ayudar a las perso-
nas a tomar decisiones apropiadas por sí mismas. Por
ejemplo, el supuesto de que nosotros no podemos cambiar
70
a los clientes; estos tienen que cambiarse a sí mismos nos
orienta a hacer preguntas que los ayudan a sopesar las
ventajas y desventajas de sus propias decisiones.
El uso del pensamiento de dos carriles es igualmente
importante para procesar nuestras respuestas y reaccio-
nes positivas y negativas a los clientes. Las respuestas
inadecuadamente positivas pueden hacer pensar al clien-
te que lo tratamos con condescendencia. Si nuestro carril
personal registra que un elogio o una reformulación posi-
tiva son exagerados, es preferible omitirlos.
El pensamiento de dos carriles también brinda infor-
mación importante para componer el mensaje de recapi-
tulación. De ello hablaremos en el capítulo 6.
EJEMPLO DE CASO: LAURA
El ejemplo de caso que presentaremos a continuación
ilustra los diversos aspectos de la relación terapeuta-
cliente ya descriptos, haciendo hincapié, sobre todo, en
cómo podemos acompañar al cliente y ser positivos al
mismo tiempo.
Laura era una artista gráfica de 45 años que trabajaba
por su cuenta. Cuando vino a verme hacía ya diez años
que se había divorciado. Tenía dos hijas, una de 18 años y
otra de 22. La mayor había dejado la casa. Laura vivía con
un compañero, Sam, desde hacía ocho años. No bien llega-
da al consultorio, comenzó a explicar su problema sin dar-
me la oportunidad de iniciar una conversación informal.
Los clientes angustiados a veces se comportan así, y por el
bien del clima emocional es preferible cooperar con ellos.
Siempre se puede recabar más tarde la información fal-
tante.
Laura: El problema, tal como yo lo veo... bien, hace poco
leí un libro de Bradshaw, Healing the shame that binds
you [19881, y verdaderamente me sentí identificada con
algunas de las cosas que decía. Creo que me he topado con
un nuevo nivel de problemas en mi vida, supongo, y lo que
leí me pareció una buena explicación. Hay en mí una niñi-
71
 ta verdaderamente asustada, enfrentada a situaciones
que no puede manejar... (comienza a llorar). Estoy muy
triste. [Para demostrar que la comprendía, le dije que pa-
recía aterrada, más que asustada. Ella asintió y siguió ha-
blando.] Desde el otoño pasado tengo depresiones —ni
muy largas ni muy profundas, de 24 a 36 horas— y eso me
asusta. He remediado muchas cosas en mi vida. No espe-
raba que me ocurriera esto, sentirme tan impotente. ¡Es
traumático! Incluso he tenido algunos pensamientos con-
vencionalmente suicidas.
Me sentí un tanto abrumada por esta dramática presen-
tación, pero tuve que interrumpirla para aclarar lo de los
pensamientos suicidas. Le pregunté qué significaba la ex-
presión «pensamientos convencionalmente suicidas», y
Laura me explicó que eran pensamientos como «puedo
comprender por qué la gente quiere matarse cuando se
siente así todo el tiempo». Agregó, sin embargo, que ella
en realidad no podría hacer tal cosa porque creía en la
reencarnación.
No obstante, hice una evaluación de la probabilidad
del suicidio, durante la cual Laura dijo: «No puedo imagi-
narme poniéndome un revólver en la cabeza ni tomando
pastillas ni mutilándome el cuerpo; nunca haría algo se-
mejante. Odio la sangre, las escenas sanguinolentas y to-
do eso. Sólo me preocupa saber si podría separarme lo bas-
tante de mi cuerpo para hacer algo así».
Una vez más, para estar segura de haber entendido, le
pedí que me aclarara lo de «separarse lo bastante de su
cuerpo». Laura no parecía tener una idea clara de qué era
exactamente lo que le inspiraba temor. No recordaba ha-
ber experimentado jamás, ni remotamente, nada que se
pareciera a estar disociada o separada, ni siquiera cuando
meditaba, cosa que hacía con regularidad. Conjeturé que
la sensación de falta de control debía ser intimidante y
llegué a la conclusión de que por el momento no había
peligro de que Laura se dañara a sí misma.
Durante un rato, Laura continuó describiendo sus sen-
timientos de un modo difuso. Su discurso revelaba tensión
y ella parecía cada vez más perturbada. Me pareció que
72
sería más útil ayudarla a aclarar cómo advertiría los sig-
nos de mejora que dejarla continuar hablando de esa ma-
nera.
Laura: Me sentiré mejor cuando tenga más entusiasmo
por la vida... cuando sienta que una parte es diversión y
no trabajo. Es tan difícil y estresante. [Una vez más, su
respuesta me resultó muy vaga]
Terapeuta: ¿A qué aspectos de la vida se refiere?
Laura: Sobre todo a lo que tiene que ver con las activida-
des sociales y el trabajo, no con las relaciones de familia o
las relaciones íntimas.
Terapeuta: ¿Actividades sociales significa amistades? [No
quería seguir adelante hasta no tener muy en claro lo que
quería decir Laura,]
Laura: Sí. Vea, voy a saber que estoy mejor cuando pueda
apreciar las cosas que andan bien en mi vida, las cosas fá-
ciles y divertidas; me aferro a lo que es difícil y no fun-
ciona.
Terapeuta: Entonces, ¿cuáles son habitualmente las cosas
fáciles y divertidas? [Obsérvese el énfasis en la parte posi-
tiva de lo que ha dicho Laura.]
Laura mencionó la relación con su compañero y con su
hija mayor. Dijo también que no pasaba necesidades ma-
teriales y que tenía una floreciente agencia de diseño
gráfico que la satisfacía mucho.
En la esperanza de centrar más la conversación, le hice
una pregunta de escala para ayudarla a evaluar las cosas
buenas de su vida en relación con las malas, pero Laura
no me prestó atención y se quejó de que cuanto mejor le
iba en su profesión, más atemorizada se sentía.
Aquí daré un ejemplo de los beneficios que resultan del
pensamiento de dos carriles. El carril del cliente registra-
ba que Laura prefería quejarse a buscar una solución, por
lo cual era mejor no hacer más preguntas sobre las excep-
ciones positivas. Pero en mi carril personal yo argumenta-
ba que sus quejas difusas eran probablemente más perju-
diciales que útiles porque parecían aumentar su angus-
tia. Por consiguiente decidí hacerle una pregunta de es-
73
 cala, esperando que su carácter comparativo ayudara a
Laura.
Terapeuta: En general, ¿qué porcentaje de su vida diaria
es confortable y no estresante?
Laura: El setenta por ciento es estresante. [Su manera de
cooperar iba a ser negativa.]
Terapeuta: ¿Diariamente?
Laura: Sí.
Terapeuta: ¿Se refiere al trabajo y las actividades socia-
les. .. o sólo a las actividades sociales? [Quería verificar
si su evaluación era compatible con lo que había dicho
antes.]
Laura: N o . . . sólo a la manera de organizar mi vida: man-
tener limpia la casa, ir de compras. [Esto no coincidía con
lo que había dicho antes, pero decidí pasarlo por alto para
no apartarme de mi objetivo,]
Terapeuta: Entonces, ¿cuál es la diferencia en ese treinta
por ciento del tiempo, cuando las cosas no son tan estre-
santes?
Laura (desentendiéndose de la pregunta): ¿Tengo muchas
opciones y no puedo decidir cuáles me convienen y cuá-
les no!
Mi carril personal registró que Laura quería ser nega-
tiva y que yo haría bien en vigilar el clima emocional. Tu-
ve presente que los terapeutas no pueden cambiar a los
clientes; sólo los clientes pueden cambiarse a sí mismos.
Por lo tanto, comencé a escuchar con mayor cuidado. Lau-
ra explicó que Bradshaw, al referirse al temor al abando-
no, lo relaciona con un vínculo inadecuado en los primeros
años de vida, lo cual impide establecer límites apropiados
en una etapa posterior. Para ella, esta era la causa de su
confesión cuando debía decidir entre las muchas oportu-
nidades que se le presentaban.
Hay dos razones que podrían llevar a algunos terapeu-
tas centrados en la solución a no seguir el hilo del pensa-
miento de Laura en este punto: 1) es teóricamente incon-
gruente explorar este tipo de causalidad, y 2) si uno decide
responder a este tipo de causalidad para acompañar al
74
cliente, llevará a este a un territorio negativo, pertene-
ciente al pasado. Por otra parte, no cooperar con Laura po-
dría hacer que se sintiese abandonada una vez más.
En consecuencia, seguí escuchando sus quejas.
Mientras escuchaba, advertí que me sentía incómoda.
Al reflexionar sobre ello noté que la sesión estaba por ter-
minar y que todo lo que Laura había conseguido era una
oportunidad para quejarse. Esto quizá le fuera útil, pero
su agitación parecía ir en aumento a medida que transcu-
rría el tiempo. Me pareció que podía ser terapéuticamente
beneficioso darle, antes de que se fuera, un poco más de
información sobre la dirección de la terapia. Iba a recurrir
a ella para averiguarlo, pero primero debía asegurarme
de que la había comprendido bien.
Terapeuta: Bueno, parece que usted tiene en la cabeza
muchas cosas que la hacen sentir muy triste y confundi-
da. Me dijo que a veces se siente incapaz de controlarse y
que teme fracasar. Está muy estresada, ha tenido pensa-
mientos suicidas convencionales y hay cuestiones como
los vínculos inadecuados y el abandono que pueden ser un
problema. Son muchas cosas de las que ocuparse. Me
preguntaba: si yo tuviera una varita mágica y pudiera
hacer que durante la noche sucediera todo lo que usted
quiere, ¿cómo serían las cosas para usted cuando se des-
pertara mañana por la mañana? [La pregunta del milagro
se puede formular de muchas maneras. El objetivo es lo-
grar que el cliente imagine una solución.]
Laura: Tendría una meta, una imagen clara de hacia dón-
de se encamina mi vida.
Terapeuta: ¿Cuál cree que será esa meta? [El empleo del
futuro es deliberado. Sugiere la actitud del terapeuta res-
pecto de la posibilidad de cambiar.]
Laura: Sentirme cómoda conmigo misma. Una idea clara
de lo que puedo y lo que no puedo hacer. Tendría una sen-
sación de integración que me dijera quién soy y que segui-
ré siendo así. [Laura modificó nuevamente la descripción
de su meta, pero esta vez advertí la aparición de un tema:
la búsqueda de una identidad. Decidí hacer preguntas
sobre excepciones en esta área, utilizando su propio len-
guaje.]
75
 Terapeuta: ¿Hubo ocasiones en que sintió esa integración?
Laura dio ejemplos relacionados con éxitos profesionales
y con la crianza de los hijos. No fue capaz de describir qué
la había hecho sentirse integrada en esas situaciones. Le
pregunté si tenía que ver con el logro de metas que ella se
había fijado. Me dijo que sí, sobre todo en relación con su
hija mayor. La estaba ayudando a independizarse y tenía
con ella una saludable relación adulta, tal como se había
propuesto. (Considero apropiado ofrecer ideas a los clien-
tes mientras exploramos sus soluciones. Las preguntas no
son el único medio para interactuar con ellos. Pero siem-
pre presento las ideas de un modo tentativo, a fin de que
los clientes puedan rechazarlas sin sentir que se trata de
un desacuerdo.)
Después de mencionar la relación positiva con la hija
mayor, no tardó en hablarme de la hija menor, que estaba
a punto de dejar la casa. Laura temía que no le fuera de-
masiado bien.
Laura: Me agobia la idea de que esa será la prueba de mis
aptitudes como madre, así que me asusta un poco.
Terapeuta: ¡Suena como si sintiera que cuando su hija se
vaya usted recibirá un boletín de calificaciones!
Laura se rió y asintió. Dijo que esa hija siempre le había
inspirado preocupación porque se parecía mucho a ella en
todo sentido. Cuando tenía su edad, Laura estaba «muy
confundida», pero nadie lo sabía. Sus padres creían que le
iba bien en la universidad, aunque en realidad consumía
drogas y alcohol, tuvo que hacerse un aborto y se sentía
muy deprimida.
Laura: Sufrí tanto durante esos años. ¿Y si mi hija está
pasando por lo mismo y no es capaz de comunicarse con-
migo?
Una vez más, sentí que en ese momento tenía que to-
mar una decisión. ¿Acompañaría a Laura en las inquietu-
des por su hija o seguiría ayudándola a precisar un obje-
76
tivo para la terapia? Como la consulta se acercaba a su fin,
opté por hacer las dos cosas.
Terapeuta: De modo que usted alcanzó su meta con su hija
mayor, pero ahora le preocupa no lograrlo con la menor.
Es comprensible, ya que la ve muy parecida a usted. Me
doy cuenta de que querría tener con ella una conexión me-
-or que la que usted tuvo con sus padres. Pero ¿qué otra di-
ferencia habrá conseguido mi varita mágica mañana por
la mañana?
Laura: Aceptaré de buen grado los desafíos. Tal vez vivi-
ría en otro lado, construiría una casa. Me gustaría entu-
siasmarme con eso en vez de pensar que es demasiado es-
fuerzo.
Laura siguió diciendo que había estado en terapia en
forma intermitente durante los últimos doce años, desde
que dejó a su marido. Decidió abandonarlo cuando sintió
que ya estaba harta de no ser ella misma. En esas circuns-
tancias comenzó a madurar y fue relativamente feliz, con
altibajos ocasionales, diferentes de los sentimientos extre-
mos que experimentaba en la actualidad.
Terapeuta: ¿Cómo hizo entonces para no caer en esa fase
de sentimientos extremos? [Siempre deben investigarse
los recursos del pasado.]
Laura: No esperaba tanto de mí misma... apenas estaba
empezando. También recibía mucho apoyo. Participaba
en grupos, tenía más amigos que ahora. Por otra parte,
desde que trabajo por mi cuenta estoy más aislada que
cuando trabajaba para otros.
Terapeuta: ¿Cómo sabrá que ha logrado lo que desea
ahora?
Laura: Estaré más relajada.
Terapeuta: ¿Cómo reconocerá ese estado? ¿Qué notará
en sí misma y qué notarán otros en usted cuando esté más
relajada?
Laura: Sería más segura en mis decisiones, no estúpida e
irracional.
77
 Terapeuta: Hábleme de los momentos de su vida en que se
sintió segura de sí misma.
Laura: Cuando decidí estar con Sam.
Terapeuta: ¿Cómo tomó esa decisión?
Laura (su rostro comienza a animarse visiblemente y ha-
bla con más lentitud): Presté atención a mis necesidades
físicas y emocionales, mis sentimientos viscerales.
Terapeuta: ¿Sus decisiones suelen ser acertadas?
Laura: Sí, excepto en los últimos cinco meses.
Laura confesó entonces sentir que había cometido un
error al instar con demasiada anticipación a su hija me-
nor a hacer el equipaje que llevaría a la universidad. Que-
ría evitar las tensiones de último momento. Como siguió
machacando con el tema, su hija finalmente se enojó y le
dijo que dejara de ponerla nerviosa. Después contrajo una
mononucleosis y pospuso su partida un mes más.
Laura (con lágrimas en los ojos): Debería haberlo sabido.
Laura volvió a sus quejas, especialmente en relación con
su negocio. Me preocupaba que mis esfuerzos por evitar
que se desviara hubieran sido perjudiciales para el clima
emocional. Para remediarlo, me recliné en mi asiento y la
escuché empáticamente mientras seguía ventilando deta-
lles sobre la hondura de su depresión.
Laura: Para mí, los sentimientos que tengo últimamente
están «a contramano», son algo que yo asociaría más bien
con una gran pérdida; por ejemplo, con la muerte de su
padre.
Terapeuta: ¿Cree que el hecho de que su hija menor se
vaya de la casa es una gran pérdida? [El planteo de una
idea que tal vez el cliente nunca tuvo o de la que no es
consciente constituye una perturbación.]
Laura: Bueno, no lo vi de ese modo.
Terapeuta: Es el fin de una época para usted. La crianza
de sus hijas le exigió un gran esfuerzo. ¿Cree que eso in-
fluye en su depresión?
Laura (piensa en silencio cerca de un minuto): Sí.
78
Ahora, yo debía decidir si respondería o no a su pérdida
y su aflicción. Como la presentación de Laura había sido
muy emocional en todo momento, supuse que una pertur-
bación cognitiva le sería más útil. Por lo tanto, le hice una
pregunta sobre la ventaja que le ofrecería una perspectiva
de admisión de dos posibilidades.
Terapeuta: Se me ha ocurrido otra cosa. . . Mi pregunta
puede parecerle extraña, y desde ya le aseguro que com-
prendo lo deprimida que se siente a causa de todo lo que
me ha contado, y lo mucho que sufre, pero me preguntaba
si usted cree que podría haber alguna ventaja... algo po-
sitivo en el hecho de haberse sentido así y no entusiasta,
decidida y llena de vida.
Laura (permanece en silencio un largo rato, y luego, de
pronto): Es una forma de protegerme, de no asumir dema-
siadas responsabilidades. (Parece sorprendida.) ¿De dón-
de saqué eso?
Terapeuta: ¿Y por qué ahora?
Laura: No sé. Bueno, a lo mejor... se me ocurre que al irse
las chicas, también yo podría irme.
Terapeuta: ¿Irse?... ¿Se refiere a Milwaukee? ¿A Sam?
[Su respuesta me sorprendió. Tenía que comprender su
significado antes de seguir adelante.]
Laura: A ambos.
Terapeuta: ¿Es algo que le ha generado conflictos?
Laura explicó que nunca había estado sola. Había pasado
de la casa de sus padres al dormitorio de la universidad, y
de este al matrimonio. Después del divorcio tuvo que ocu-
parse de sus hijas.
Laura: Una parte de mí siente que es la primera vez que
estoy libre de ataduras.
Terapeuta: jEso puede ser tan alarmante como bueno!
Laura explicó que en realidad no quería separarse de
Sam, pero para seguir madurando tenía que sentirse más
independiente de él desde el punto de vista emocional y
79
 económico. Parecía creer que era una situación de «o bien
tal cosa o bien tal otra» y yo respondí explorando la actitud
de «tanto una como otra»
Terapeuta: ¿Puede imaginar que se siente más indepen-
diente y sin embargo apegada al mismo tiempo? ¿O tiene
que ser una cosa o la otra?
Laura dijo que no lo sabía, porque tendía a ser o bien de-
masiado conformista o bien rebelde. Creía que acumulaba
resentimiento, y cuando estaba realmente enojada explo-
taba, incluso en el trabajo.
Laura: Estoy mejor que antes, pero todavía tengo que
aprender más a ser yo misma en un sistema: por eso me
aislo.
Advertí que me sentía frustrada porque Laura había re-
caído en la autocrítica. La frase la terapia centrada en la
solución avanza a paso lento acudió a mi mente y aban-
doné mis intentos de hablar de una solución.
Terapeuta: Bien, veo que le están sucediendo muchas
cosas sobre las que necesita hablar. No tuve oportunidad
de decírselo al comienzo de la entrevista, pero haré una
breve pausa para pensar en lo que conversamos; luego le
diré lo que creo y quizá le haga una sugerencia.
Dado que yo trabajaba sola, sin un equipo, salí del consul-
torio y fui a mi oficina para pensar y redactar un mensaje
de recapitulación (véase el capítulo 7). Este es el mensaje
que le leí a Laura después de la pausa:
Terapeuta: Lo que le oí decir hoy es que tuvo una vida difí-
cil, una vida en la que siempre hizo lo que se esperaba de
usted y trató de complacer a los demás, pero en los últimos
diez años o algo así descubrió poco a poco un punto de
mayor equilibrio entre la actitud de complacer a los otros
y la de hacer lo que era bueno para usted. También me di-
jo que había superado muchas situaciones difíciles en su
vida, como el consumo de drogas y el alcoholismo, el fra-
80
caso de su matrimonio y el hecho de tener que criar a sus
hijas sin ayuda, y que remedió muchas cosas y maduró
mucho. Me dijo que vino aquí para trabajar problemas
que a su entender están relacionados con una depresión
excesiva, sobre todo los problemas de abandono. También
me comentó que su hija menor, que a su juicio se le parece
mucho, se está preparando para dejar el hogar. Natural-
mente, usted se preocupa y se pregunta si hizo un buen
trabajo al criarla y si ella es feliz o, como usted cuando te-
nía su edad, se siente desdichada. Su partida la pone en
situación de decirse a sí misma, por primera vez en su vi-
da: «Puedo hacer lo que me plazca. No soy responsable de
nadie ni ante nadie». (Pidiendo a Laura que confirme que
la he comprendido.) ¿Digo bien? (Laura asiente.) Mi res-
puesta a lo que me dijo es que se requiere mucha inteli-
gencia y fortaleza para madurar tanto como usted lo hizo.
Aunque ha llegado a un buen momento de la vida y mere-
ce crédito por ello, es también un período de pérdida e
incertidumbre. Es lógico que se sienta triste porque una
fase de su vida está llegando a su fin, y también emociona-
da y temerosa porque comienza una nueva etapa. En mo-
mentos como este no es irrazonable creer que uno no pue-
de controlar sus emociones y sentirse paralizado. Espe-
cialmente en el caso de alguien como usted, que ha hecho
un gran esfuerzo para tratar de comprenderse y tomar la
vida en sus manos.
Como usted sabe, la dependencia y la independencia
no son una cuestión de o esto o aquello. Una persona real-
mente independiente es la que sabe cuándo pedir ayuda y
cuándo arreglárselas sola. Esto es algo que al parecer us-
ted ya sabe, porque conoce el valor del apoyo y porque bus-
có ayuda al venir aquí. (Laura asiente.) ¿Algún comenta-
rio? (Laura niega con la cabeza.) Bien, me pregunto si de-
sea volver para hablar conmigo.
Laura: Oh, sí, sin duda. Usted parece comprender.
Terapeuta: Entonces, quizá quiera pensar en lo siguiente
para la próxima vez: «Cuando esté preparada para seguir
adelante con mi vida, ¿cómo podré hacerlo gradualmente
sin sentir que abandono a alguien o que me abandonan?».
[Obsérvese que volví a su tema original del abandono.]
81
 Laura: ¡Me gusta lo que dijo sobre la dependencia y la in-
dependencia! Sé que no quiero estar sola, pero ¿cómo
puedo mantener una relación y ser más yo misma?
Cuando Laura vino a verme diez días después parecía
otra persona. Estaba sonriente y concentrada. Informó
que entretanto había pasado por algunos momentos difí-
ciles, pero se sentía capaz de controlar las cosas.
Laura: Seguí escuchándome y confié en que todo saldrá
bien. Además, centré mi tarea en lo que había estado pen-
sando, y el hecho de que usted lo entendiera me indicó que
también tenía sentido para usted... que estamos en el
mismo camino. Luego me di cuenta de que en buena medi-
da el temor de ser abandonada subsiste en mí y no me
abandona... no ser tan emotiva y soportar la situación...
mantener la calma en mi interior.
Terapeuta: ¿Cómo evita abandonarse?
Laura: Me recuerdo que existe un «yo». Hay alguien den-
tro de mí con quien puedo estar. En parte, el aislamiento
que sentí hace poco era porque deseaba hasta tal punto
alimentarme de los demás, que iba demasiado hacia ellos
y no podía oírme a mí misma. En general, mi antiguo yo
ha funcionado bien durante mucho tiempo.
Laura comentó luego que estaba cansada de ocuparse
de su hija —necesitaba separarse de ella por algún tiem-
po—, y que le había molestado mucho la posibilidad de
que ésta no se fuera ya de la casa, como estaba planeado.
Pero después de la última sesión había caído en la cuenta
de que era sólo una cuestión de tiempo y que esa breve de-
mora les daba la oportunidad de separarse de manera
adecuada. También informó que había conseguido un
nuevo proyecto de diseño que la entusiasmaba.
Al final de la sesión, Laura preguntó si era necesario
seguir acudiendo a mi consultorio. Le dije que ella era el
mejor juez en ese asunto. Se fijó una cita para un mes más
tarde y convinimos en que si llegado el momento la
consideraba innecesaria, podía cancelarla. La canceló, en
82
efecto. Desde entonces me he encontrado con ella casual-
mente un par de veces y me dijo que seguía bien.
Decidí tomar a Laura como ejemplo porque es el tipo de
persona que plantea los mayores desafíos a los terapeutas
centrados en la solución. Exige un esfuerzo considerable
decidir durante cuánto tiempo se debe cooperar con la
negatividad, y si se debe —y cuándo— tratar de orientar
al cliente hacia los elementos positivos y el futuro. La res-
puesta, por lo común, es una mezcla de ambas actitudes,
según cuales sean las respuestas del cliente. Lo importan-
te es otorgar más valor a la relación en desarrollo y al cli-
ma emocional que al empleo de la técnica. Esto ha sido
confirmado por un estudio del proceso relacional de la
TCS (Beyebach et al., 1996), en el que se comprobó que los
intentos de los terapeutas de controlar la conversación
con los clientes para producir un cambio (por ejemplo, me-
diante una pauta de preguntas y respuestas frecuentes)
dan por resultado una tasa más alta de deserción pre-
matura de estos últimos. Los investigadores sugieren que
la actitud de limitarse de tanto en tanto a escuchar a los
clientes sin realizar ninguna intervención puede ser be-
neficiosa a largo plazo.
En este caso, la conversación entablada durante la se-
sión puso de manifiesto, sin duda, que yo me esforzaba por
entender, pero las respuestas de Laura indicaban que tal
vez se preguntaba si realmente era así. Sus comentarios
después de la lectura del mensaje demostraron que se
sentía confirmada y que había adquirido una nueva pers-
pectiva. Creo que el mensaje de recapitulación generó la
confianza que consolidó su relación conmigo.
En el próximo capítulo volveré a abordar las elecciones
que deben hacer los terapeutas en relación con los clien-
tes, principalmente con el fin de decidir a qué responder y
qué pasar por alto.
83
 3. Comprender a los clientes
Una pregunta que formulan con frecuencia los tera-
peutas centrados en la solución es cómo decidir a qué res-
ponder y qué pasar por alto cuando se habla con los clien-
tes. Se requiere mucha experiencia para advertir que los
clientes tienen sus propias ideas acerca de los temas que
desean abordar, y no siempre contestan nuestras pregun-
tas. Si nos desentendemos de sus necesidades, en algunos
casos las consecuencias serán peores que si forzáramos la
conversación para aludir a los elementos positivos y el fu-
turo, a causa de los efectos de esta presión sobre el clima
emocional. Y, sin embargo, el objetivo de la TCS es, preci-
samente lograr que los clientes construyan una manera
diferente de percibir su situación. En este capítulo se ana-
liza el dilema y se sugieren maneras de enfrentarlo.
Oír versus escuchar
La decisión sobre lo que exige una respuesta y lo que
debe pasarse por alto se relaciona con la distinción entre
«oír» y «escuchar». Lo que oímos es todo lo que nos dicen
nuestros clientes. Lo que escuchamos está determinado
por nuestra teoría y sus supuestos, y tiene que ver con una
actitud alerta a las preguntas y respuestas apropiadas
(Lipchik, 1988a; Lipchik y De Shazer, 1986). Por ejemplo,
sabemos que los cambios producidos antes de la sesión
pueden ser importantes para las soluciones (Weiner-
Davis, De Shazer y Gingerich, 1937), por lo que escucha-
mos con atención a fin de detectarlos. Como presumimos
que nada es totalmente negativo, cuando un cliente descri-
84
be una situación muy desesperada, estamos atentos a
cualquier pequeño detalle que pueda destacarse como
una excepción o un punto fuerte. No pasamos por alto na-
da de lo que oímos, pero, al mismo tiempo, sólo responde-
mos a lo que es potencialmente útil para el cliente. La «au-
dición» sirve de telón de fondo a la «escucha» y es un proce-
so más pasivo. Lo que oímos nos proporciona un conoci-
miento general de lo que los clientes quieren y de su modo
de cooperar. Registra lo que quieren decir, lo que podrían
sentir y lo que no dicen. A veces pedimos una aclaración
sobre lo que oímos porque captamos un indicio de que una
mayor claridad podría ayudarnos a encontrar una solu-
ción. La aclaración puede llevar a un cambio de dirección,
si el cliente lo acepta, y se convierte entonces en el foco de
nuestra escucha. Cuando las soluciones se vuelven claras,
la escucha para reforzar el cambio puede pasar a ocupar el
primer plano.
Por ejemplo, si los padres de Zak, derivados por el
orientador vocacional de la escuela secundaria local, me
vienen a consultar sobre la agresividad descontrolada de
su hijo en la escuela, es posible que también «oiga» que
duerme mal, es poco afecto a la higiene y no se lleva bien
con su hermano menor. Preguntaré a los padres cuál de
esos problemas quieren abordar en primer lugar. Si deci-
den hablar de la relación de Zak con su hermano, centraré
mi escucha en esa cuestión. No puedo responder a todo lo
que dicen porque en ese caso la conversación sería disper-
sa y los clientes probablemente se irían más confundidos
que al llegar. Por lo tanto, si mientras escucho, oigo a los
padres discrepar acerca de la causa del comportamiento
de Zak con su hermano, al principio pasaré esto por alto,
porque en la conducta humana no hay realmente causa y
efecto. Pero si la discrepancia resuena como un zumbido
que me distrae de la conversación, comenzaré a escuchar-
la en busca de señales de concordancia entre ellos que
puedan ser un paso hacia una solución. Si, mientras estoy
atento a una concordancia, oigo que las discrepancias en-
tre ellos van más allá de los problemas de Zak y de la
paternidad en general, les preguntaré si quieren hablar
sobre sus desacuerdos globales o sobre la relación de Zak
85
 con su hermano. Si no aclaro este punto, no sabré a qué res-
ponder ni qué pasar por alto. Este proceso de focalización
de la conversación se describía en otro tiempo por medio
de fórmulas, pero en la práctica concreta puede contex-
tualizarse con comprensión y empatia para crear un clima
emocional seguro.
El significado
Oír y escuchar son una parte integral del lenguaje, en
cuanto constituyen un proceso recurrente de coordinación
de las interacciones lingüísticas (Maturana y Varela,
1987, pág. 211) con los clientes. Oímos y escuchamos en
busca del significado que nuestros clientes asignan a lo
que nos dicen sobre su vida porque hacerlo nos ayuda a
comprender su visión específica del mundo. Aunque ese
significado es subjetivo, también es «dependiente del con-
texto» (Anderson, 1997, pág. 206). Por ejemplo, la palabra
«divorcio» puede no significar lo mismo para un católico
devoto que para un agnóstico, para una persona cuyos pa-
dres se divorciaron que para otra cuyos padres siguen fe-
lizmente unidos, para quien se ha divorciado que para
quien no lo ha hecho. Por un lado, nuestros clientes y no-
sotros entendemos la definición de la palabra «divorcio»
en nuestra sociedad; por otro, no podemos suponernos sa-
bedores del significado que tiene el proceso de divorciarse
para un cliente determinado. Puede significar fracaso,
vergüenza, pecado o alivio.
Para los terapeutas narrativistas (Freedman y Combs,
1996; White, 1995; White y Epston, 1990), las preguntas
sobre el significado tienen el propósito de ayudar a los
clientes a reflexionar sobre las historias de su vida y sus
relaciones, y a considerar y experimentar otras historias
que serán menos problemáticas para ellos.
Para los terapeutas del modelo de los sistemas de len-
guaje cooperativo (Anderson, 1997; Hoffman, 1990,1998),
la totalidad de la conversación entablada durante la te-
rapia es un medio de generar nuevos significados que lle-
86
van a «la autoagencia y la disolución del problema» (An-
derson, 1997, pág. 109).
En la TCS, las preguntas sobre el significado nos pro-
porcionan, y proporcionan a los clientes, mayor claridad
sobre la percepción del problema y cómo sabrán los clien-
tes que está resuelto. Por ejemplo, cuando una cliente que
tiene una relación tempestuosa con su hermana dice que
ha venido en busca de ayuda para «enfrentar la situa-
ción», es necesario preguntarle qué significa para ella
«enfrentar la situación». Podría significar que quiere cam-
biar algo en sí misma o que quiere cambiar a su hermana.
La diferencia puede conducir a conversaciones diferentes
sobre la solución. A menos que insistamos en la claridad,
terminaremos conversando sobre temas diferentes.
A menudo, las preguntas sobre el significado suscitan
una respuesta que se relaciona con las emociones. Si ello
no ocurre, y si se lo considera apropiado, pueden ser com-
plementadas con una pregunta que despierte emociones.
Por ejemplo, si la cliente recién mencionada quiere cam-
biar a su hermana para que esta no emplee términos ul-
trajantes al hablar de ella con su madre, la meta que se ha
fijado es poco realista, ya que no podemos modificar la
conducta de otra persona. Pero el hecho de preguntarle
cómo la afecta emocionalmente la conducta de su herma-
na puede inducirla a decir que se siente irritada, rechaza-
do o asustada, lo cual redefine el problema y posibilita
una solución más realista, puesto que requiere que ella, y
no su hermana, haga algo diferente.
Mi descripción del uso posible del significado en la TCS
puede parecer deliberada o estratégica. De hecho, mi
intención es decir que hay un propósito y una estrategia
en nuestra manera de decidir a qué debemos responder y
qué debemos pasar por alto (Quick, 1994). Las decisiones
se basan en nuestra teoría y en la información obtenida de
las respuestas dadas a preguntas determinadas por ella.
Nuestra intención es de crucial importancia. Las decisio-
nes que tomamos en relación con los clientes deben estar
motivadas por la genuina convicción de que nosotros no
podemos cambiar a los clientes; sólo ellos pueden cambiar-
87
 se a sí mismos, y por el propósito de ayudarlos a descubrir
sus propias soluciones.
Las preguntas intencionales sobre el significado que se
formulan con el mero objetivo de generar un nuevo signifi-
cado no están en armonía con el pensamiento centrado en
la solución aunque tengan potencial para producir infor-
mación. Las preguntas aleatorias sobre el significado pue-
den dispersar el proceso centrado en la solución, en lugar
de mantenerlo enfocado en ella.
Hablar del problema versus hablar de la solución
Una de las creencias relacionadas con la TCS ha sido la
de que debía pasarse por alto la «conversación sobre el
problema» y prestarse atención sólo a la «conversación so-
bre la solución». Las expresiones «conversación sobre la
solución» y «conversación sobre el problema» fueron acu-
ñadas hace muchos años en el Brief Family Therapy Cen-
ter (De Shazer, 1994, pág. 80) para designar las descrip-
ciones que hacían los clientes de los aspectos negativos
(orientados hacia el problema) y de los aspectos positivos
(excepciones, recursos, cambios recientes) de su vida.
El efecto que produce en los clientes la «conversación
sobre la solución» ha sido documentado en dos investiga-
ciones. Gingerich, De Shazer y Weiner-Davis (1988) com-
probaron que el cambio ocurre más pronto y la terapia es
más breve si el terapeuta comienza a hablar de la solución
en la primera sesión, tan tempranamente como le sea po-
sible. Shields, Sprenkle y Constantine (1991) descubrie-
ron que el tratamiento tiene más probabilidades de pro-
seguir y completarse cuando la conversación sobre la solu-
ción se inicia en los primeros momentos. Esta información
es útil, pero sería erróneo deducir de ella que los terapeu-
tas deben ser directivos en todas las ocasiones. De hecho,
sus decisiones relacionadas con los clientes deben basarse
en la situación individual y sin perder de vista la impor-
tancia primordial que cabe atribuir a la calidad de la rela-
ción terapeuta-cliente.
88
Los clientes, no los terapeutas, deciden si quieren ha-
blar o no de las soluciones. Laura, cuyo caso hemos relata-
do en el capítulo 2, volvía a referirse al problema cada vez
que se planteaba la conversación sobre la solución, incluso
después de haber dado algunas respuestas positivas. Sus
reacciones indicaban que necesitaba hablar de su proble-
ma. Sin embargo, como se ha señalado, es posible que a
pesar de todo las incursiones en la conversación sobre el
futuro hayan sido registradas y facilitado indirectamente
la solución que Laura halló por sí misma entre sesiones.
Nunca sabemos de qué modo lo que decimos afecta a los
clientes, incluso cuando no responden, pero es menos
arriesgado dejarles la iniciativa que insistir en llevarlos
en una dirección que no desean seguir.
Marilyn LaCourt, una de las creadoras originales de la
TCS, acuñó la expresión «conversación transicional» para
designar la fase en que el terapeuta da esperanzas, eva-
lúa la motivación, se centra en los pequeños cambios e
identifica los éxitos del pasado. LaCourt cree que la con-
versación sobre el problema no es necesariamente nega-
tiva porque brinda la oportunidad de manifestar com-
prensión y empatia, asignar un orden de prioridad a las
quejas y poner en claro lo que desea el cliente (comunica-
ción personal, 1999).
El peligro de usar expresiones descriptivas como «con-
versación sobre el problema» y «conversación sobre la so-
lución» reside en que son muy concretas (o b i e n . . . o bien)
y pueden inducirnos a ser demasiado directivos con nues-
tros clientes. Al margen de su efecto sobre el clima emocio-
nal, esas etiquetas pueden impedirnos tanto oír como es-
cuchar otras sutilezas que podrían ser valiosas para las
soluciones. En lugar de pensar en términos de «conversa-
ción sobre el problema» y «conversación sobre la solución»,
es preferible considerar las charlas que mantenemos con
los clientes como un proceso interaccional («lenguajeo»
[«languaging»]). En este proceso, el problema y las posibi-
lidades de solución se entretejen poco a poco en una trama
que finalmente representará la solución para el cliente.
Lo que define una situación como problema o solución es
el significado que le asignan las personas, y no las pala-
89
 bras utilizadas para describirla. El sentimiento de triste-
za puede considerarse un problema si se cree que es una
enfermedad, o una solución si significa (fue una persona
que ha estado eludiendo la aflicción termina por aceptar
una pérdida.
Poner etiquetas a cualquier aspecto de nuestras con-
versaciones con los clientes tiene escaso valor y puede
distraernos. Si estamos resueltos a oír lo que dicen pres-
cindiendo del valor negativo o positivo de sus palabras, sa-
bremos cuándo comenzar a estar atentos a una oportuni-
dad de ayudarlos a adquirir otra perspectiva. Por ejemplo,
un cliente que está describiendo un problema puede em-
plear de pronto el pasado: «Me resulta muy difícil poner-
me en movimiento por la mañana porqué duermo mal y
tengo pesadillas. Tardo mucho en salir de la cama. Solía
volver a dormirme varias veces, pero aún hoy no me le-
vanto tan rápido como debería». Obsérvese que el cliente
dijo que «solía» volver a dormirse. Esta puede ser una se-
milla positiva que debería cultivarse. El terapeuta puede
tratar de comunicar su comprensión del malestar del
cliente a raíz de la situación, y luego preguntar: «¿Dijo us-
ted que últimamente se ha producido un cambio en su
manera de levantarse?». Una respuesta afirmativa del
cliente da la oportunidad de indagar sobre el posible sig-
nificado de ese cambio, cómo ocurrió y si el cliente quiere
que siga ocurriendo o hacer que ocurra más a menudo o de
otra forma. La elaboración gradual a partir de un término
en tiempo pasado, protegida en un clima emocional de
aceptación y comprensión, puede ayudar al cliente a pen-
sar, actuar y sentir con respecto a su situación de modo
diferente de como lo hacía antes de esta conversación.
La delicada tarea del terapeuta consiste en adaptar el
proceso terapéutico a cada uno de sus clientes. Esta tarea
requiere intuición y un buen juicio afinado por la expe-
riencia. Lo esencial es adaptar el proceso terapéutico so-
bre la base de la escucha y la comprensión del modo par-
ticular que tienen nuestros clientes de experimentar su
mundo.
90
Contenido versus proceso
«El terapeuta familiar habla con la familia sobre el contenido
del problema, pero piensa en el proceso de discusión por medio
del cual tratan de resolverlo».
NlCHOLS Y SCHWARTZ (1995, pág. 487)
El contenido es lo que los clientes nos dicen sobre sus
situaciones; el proceso es su modo de actuar en relación
con lo que dicen. Por lo general, los clientes no son cons-
cientes de su proceso. Un ejemplo extremo podría ser el de
una familia que habla de problemas graves y amenazan-
tes para su existencia en un tono despreocupado y bromis-
ta, sin dejar de reír.
La consideración del proceso ha perdido vigencia desde
que los terapeutas reemplazaron el pensamiento sistémi-
co, que se centraba en la conducta, por el lenguaje, que se
centra en la cognición. La interrupción de pautas de con-
ducta ha sido sustituida por la creación de nuevo signifi-
cado. En lugar de preguntar: «¿Qué hace mamá cuando
papá le grita a Johnny por haber derramado la leche?»,
ahora nos inclinamos a preguntar qué significan los gritos
de papá a propósito de la leche derramada desde el punto
de vista de la relación entre mamá y papá y la relación de
ambos con Johnny.
Con todo, si consideramos que el lenguaje es una ac-
ción y que la meta de la terapia es cambiar las acciones
(conductas, cognición y emociones), el proceso sigue sien-
do importante. La única diferencia es que ya no estamos
exclusivamente interesados en las conductas observables,
sino también en los aspectos emocionales del proceso.
La meta de la TCS es usar el lenguaje con los clientes
de un modo que afecte el contenido y el proceso, como lo
hacen los terapeutas estratégicos. Sin embargo, salvo
raras excepciones, las técnicas no bastan por sí solas para
alcanzar esa meta. Si quieren lograr el objetivo, los tera-
peutas deben adaptarse al modo de cooperar de los clien-
tes, tanto en términos de lo que dicen como de su manera
de actuar.
91
Primera parte. Teoria y practica
 Quiero aclarar que cuando hablo del proceso me refiero
no sólo a la forma como los clientes actúan entre sí, sino
también a la interacción de los terapeutas con ellos. Nues-
tro proceso con los clientes es una conversación en la cual
estos nos dicen y nos muestran que están estancados, y
nosotros hablamos con ellos de sus ideas y experiencias
pasadas, presentes y futuras relativas a la salida del es-
tancamiento. Pero esa conversación debe ser dirigida de
un modo que se adecue a la visión del mundo y el estilo in-
teraccional de los clientes, teniendo en cuenta, por ejem-
plo, si son detallistas, controladores, de temperamento ar-
tístico, competitivos o conformistas. Este tipo de conversa-
ción crea un nuevo proceso que tiene mayores probabili-
dades de conducir a una solución.
La urgencia por encauzar las conversaciones de los
clientes hacia descripciones de conductas puede llevar a
un punto muerto. Además de las conductas, el proceso de
nuestros clientes incluye las emociones, aunque quizá
sean más difíciles de observar. La conducta fría y distante
de un marido no significa que no sufra tanto como su his-
térica y pegajosa mujer, ni que ese dolor no afecte su pro-
ceso tanto como el de ella. Por consiguiente, sugiero que
los terapeutas hablen expresamente de los sentimientos
con todos sus clientes, pues los sentimientos son insepara-
bles de la conducta y la cognición. De hecho, hay algunas
pruebas de que las emociones son una fuerza dominante
en la conducta (LeDoux, 1996; Panksepp, 1998). No se ne-
cesitan muchas pruebas científicas para saber que son
fundamentales en las relaciones familiares y de pareja.
Mary, una atractiva mujer de 35 años, inició una tera-
pia para formarse una idea de sus dificultades, ya que no
podía mantener una relación seria con ningún hombre.
Informó que concurría a bailes de solteros con la esperan-
za de conocer hombres, pero que estos siempre perdían
interés en ella después de haber bailado una pieza. A ve-
ces un hombre la invitaba a salir, pero nunca volvía a lla-
marla para una segunda salida. No podía comprender la
causa de ello, pues no se consideraba ni poco agraciada ni
tonta, tenía un buen empleo y trataba de agradar.
92
Mary no podía dar con ninguna excepción a sus quejas.
Su idea de un milagro era que alguien se interesara en
ella lo suficiente para querer pasar mucho tiempo en su
compañía y finalmente casarse. Nadie quería volver a
verla después de una o dos citas. No podía ocurrírsele nin-
guna actitud diferente para conseguir que un hombre vol-
viera a llamarla. Mary no sabía nada de su proceso. Pre-
guntarle qué significado tenían para ella esos rechazos
probablemente la llevaría a incrementar sus autorrepro-
ches. Mary creía, sin duda, que la causa del problema
eran, de alguna manera, sus defectos.
Es probable que las preguntas circulares (Selvini Pa-
lazzoli, Cecchin, Prata y Boscolo, 1978) arrojaran algu-
na luz sobre el proceso de Mary y le permitieran conside-
rar diferentes opciones. Por ejemplo: «¿Qué cree que dirán
los hombres sobre su manera de reaccionar cuando flir-
tean con usted?»; «¿Cómo quiere que la perciban los hom-
bres?»; «¿Cómo se sentiría si la percibieran de esa mane-
ra?»; «¿Cuál sería, en su opinión, la diferencia en ese ca-
so?»; «¿Qué cree que debe hacer para conseguir que los
hombres la vean interesada en ellos?»; «¿Qué característi-
cas advierte en las mujeres que parecen retener el interés
de los hombres?».
Las técnicas centradas en la solución no eran apropia-
das para Mary porque carecían de un contexto en el que
ella pudiera considerarlas. Mary sólo era capaz de perci-
bir su situación a su modo y por eso estaba atascada. Su
manera de ver las cosas no tomaba en cuenta el punto de
vista de los hombres a quienes quería atraer. De hacerlo,
habría sido capaz de hallar una solución. Las preguntas
circulares tenían el propósito de ofrecerle el contexto ne-
cesario. A algunos clientes les resulta difícil ver las cosas
desde una perspectiva diferente de la suya propia. Supo-
niendo que no fuera ese el caso de Mary, ampliar su visión
para incluir en ella el proceso le daría la oportunidad de
considerar si tenía la capacidad o el deseo de ensayar al-
gunas conductas diferentes con los hombres. Si los senti-
mientos no se manifiestan naturalmente como parte de
esa conversación, el terapeuta debe preguntar sobre ellos.
Esto proporcionará una fuente de información mucho
93
 Terapeuta: Ajá. Entonces, ¿qué ha hecho hasta ahora para
arreglárselas?
Marie: Bueno, me gusta sentarme y escribir o leer un libro
o algo así, y a veces sólo dejo pasar el tiempo y se acabó.
Casi nunca sé las respuestas.
Terapeuta: En su opinión, ¿por qué creía el doctor que us-
ted debía venir aquí? [En lugar de tratar de comprender
las necesidades de la cliente, procura conocer las razones
de la derivación.]
Marie: No quiso hablarme.
Terapeuta: Ah, ya veo.
Marie: Eeeh... Es curioso, porque yo dije: ¿y ahora por
qué sugiere que venga a una sesión de terapia? Un mo-
mento, ¿estoy loca o qué? Entonces él dijo que no, que es
sólo que a veces puede ayudar. Yo pensé que a lo mejor es-
taba por darme uno de esos ataques de rabia, sabe, o algo
así, pero sería lo mejor, sabe, porque he estado sintiendo
como un dolor, si estoy muy trastornada me duele todo el
cuerpo, o me dan dolores de cabeza por la tensión algunas
veces, como si alguien me la triturara, y después a la no-
che, cuando me voy a la cama, no me acuesto hasta las
cuatro o las cinco de la mañana, y después arriba otra vez.
Terapeuta: ¿A qué hora se levanta?
Marie le dijo al terapeuta que a causa de la actitud del mé-
dico y de sus síntomas físicos temía tener un problema
grave. Pero el terapeuta se limitó a preguntarle a qué ho-
ra se levantaba. Esta elección podía reforzar la idea de
Marie de que estaba realmente mal, puesto que ese exper-
to no la entendía. Además, como la joven informó que el
médico que la había enviado «no quiso hablar con ella», el
terapeuta debería haber hecho un esfuerzo especial por
actuar de otro modo, es decir, conectarse con ella y ser
directo.
Marie: Quiero decir que en realidad no descanso mucho.
Me imagino que debe ser algo que me está molestando
realmente y que no quiero saber, pero entonces, sabe, es
como que, la verdad, quisiera saber.
Terapeuta: Bien, ¿qué tiene que ocurrir en su cabeza para
96
que al terminar su sesión o sus sesiones aquí se diga a sí
misma: ¡Vaya, eso sí que me ayudó!? ¿Qué tendría que
ocurrirle en su casa? [Trata de definir una meta. Los tér-
minos empleados en la segunda pregunta, «qué tendría
que ocurrirle en su casa», limitan las posibles respuestas
de Marie. El problema aún no ha sido definido lo suficien-
te para justificar la focalización en el hogar.]
Marie: Bueno, esa es otra pregunta difícil. En realidad, no
lo sé. 1) Como dije, han sucedido algunas cosas que, sabe,
no deberían pasar, y también hay gente que debería o no
debería estar en mi vida, pero que entran v salen cons-
tantemente. .. 2) y además está mi madre. Es muy difícil,
3) uno quiere irse con los chicos y no dejar que nadie sepa
dónde está. Pero entonces, cuando tiene una oportunidad
de hacerlo. 4) alguien piensa que uno es diferente o raro
porque no bebe o no hace algunas de las cosas que ellos
hacen.
Terapeuta: Bien, permítame hacerle otra pregunta. Si se
fuera a dormir esta noche, al parecer usted no duerme
mucho, pero si se fuera a dormir esta noche y se desperta-
ra mañana por la mañana y los problemas hubieran desa-
parecido, se hubieran resuelto, ¿qué sería diferente?
Obsérvese que la respuesta previa de la cliente incluye
cuatro puntos: 1) algunas personas entran en su vida y sa-
len de ella constantemente, y no deberían hacerlo; 2) su
madre es un problema; 3) Marie quiere irse junto con sus
hijos, y 4) la gente la considera «rara» porque no se com-
porta como ellos. Esto requiere una respuesta que informe
a la cliente que ha sido oída y que el terapeuta la compa-
dece por su confusión y su angustia. Por ejemplo: «Al pa-
recer, hay muchas cosas que la molestan. Desearía sa-
ber más sobre eso. ¿Con cuál de ellas quiere empezar?», o
«Parece que su gente la critica cuando usted decide por sí
misma».
La decisión del terapeuta de formular la pregunta del
milagro es quizás una tentativa de averiguar qué quiere
Marie. Esa pregunta puede ayudar a los clientes a tener
en claro lo que quieren.
97
 Marie: Bueno, probablemente trataría sobre todo, sabe,
de mejorar como madre.
Terapeuta: Bien.
Marie (continúa):. .. y cuando se está acostumbrada a ser
independiente y se tiene que depender de otra persona,
eso duele.
Terapeuta: ¿Está acostumbrada a ser dependiente o inde-
pendiente? [Este es un buen momento para preguntar a la
cliente qué significan esos términos.]
Marie: Bueno, a veces lo uno. . . y a veces lo otro.
Terapeuta: Si esta noche ocurriera un milagro y usted se
despertara mañana y sus problemas hubieran desapare-
cido, ¿sería dependiente o independiente?
Marie: Bueno, como dije, es confuso. Lo he pensado varias
veces y me pregunté si cambiaría esto o aquello,..
Terapeuta: ¿Si cambiaría qué? [Este es un buen ejemplo
de un terapeuta que responde a lo que ha oído y trata de
averiguar sí es algo que debe escuchar con más deteni-
miento.]
Marie: Está bien. Yo no me comunico con nadie, y creo que
si pudiera irme del vecindario donde estoy ahora, sabe, tal
vez estaría mejor, pero en realidad no puedo decir si lo
haría, pero me sentiría más cómoda. . . no tendría que
soportar tanta tensión.
Terapeuta: Dígame, si ocurriera ese milagro, ¿cree que
estaría menos sola, se juntaría un poco más con otras per-
sonas, se comunicaría un poco más?
Marie ofreció finalmente una descripción más clara de
su problema. En este punto hubiera sido más eficaz for-
mular la pregunta del milagro de una manera más abier-
ta; «Si ocurriera ese milagro, ¿qué sería diferente?».
Marie: Eeeh. . . no sé ... no puedo, bueno, nunca pude
estar con gente que, sabe, siempre quieren que uno sea
como ellos quieren que sea ... Me imagino, yo sólo pue-
do ser yo y tú sólo puedes ser tú, así que si no puedes
aceptarlo, está bien.
98
El supervisor ingresó en la sala para indicar al tera-
peuta que debía preguntar por los problemas físicos que
motivaron la derivación de la cliente.
Terapeuta: Bien, al parecer en estos días usted ha tenido
dolores de cabeza y otros dolores, y hay gente que entra y
sale de su vida. ¿Qué pasa cuando no le duele la cabeza y
está satisfecha consigo misma? ¿Qué sucede entonces?
[No responde a lo que oyó y continúa con la conversación
sobre la solución. La búsqueda de una excepción a una de
las numerosas quejas que el cliente no ha destacado no
suele ser productiva.]
Marie: Bueno, no demasiado de nada. Quiero decir, estoy
casi en trance. No quiero decir nada y en realidad es como
si no supiera qué decirle a nadie. Ojo, no es que no me
lleve bien con mis hijos, me llevo muy bien con ellos.
Terapeuta: ¿De veras? ¡Magnífico! Conozco a muchas ma-
dres que dicen tener problemas constantes con sus hijos
pequeños. [Refuerza un aspecto positivo, lo que constituye
una buena respuesta de apoyo en cualquier situación.]
Marie: No son los niños, porque, sabe, yo digo que si
tuviera que tener hijos preferiría esperar hasta terminar
la escuela secundaria, para hacer las cosas que quiero
hacer, y así ocurrió...
Terapeuta: ¿Qué pasó? [Oportuno pedido de aclaración.]
Marie: Quiero decir, me quedé embarazada, sabe, y vinie-
ron los chicos, uno tras otro.
Terapeuta: [Pasa por alto otra dirección negativa y trata
de insistir con los puntos fuertes.] ¿Entonces usted los ma-
neja bien ahora?
Marie: Sí.
Terapeuta: ¿Cómo se las arregla para hacer que esa parte
de su vida marche sin tropiezos?
A continuación, Marie describió durante unos minutos
sus esfuerzos por ser una buena madre y criar a sus hijos
para que fueran fuertes e inteligentes. Luego habló más
claramente de su problema.
99
 Marie: Sí, el problema es sobre todo mi familia, no estoy
segura de quién.. mi madre, mis hermanos, mis amigos,
mi marido, mi ex novio. Se aparece de la nada, realmente
me fastidia. Trato de imaginarme de dónde, ¿de dónde has
venido, qué quieres? Y mi marido no reconoce mis
méritos, y no me gustan ésos tipos que, la verdad, creen
que una mujer es realmente estúpida, porque el tipo con
el que estuve antes, el ex del que le hablaba, estuve con él
diez años, y fue como si, de pronto, cuando me casé con el
padre de los niños, me amenazara para que no me casara,
y yo dije, bueno, después de todos estos años en que no te
decidiste a casarte conmigo, ¿por qué quieres entrar en mi
vida ahora?
Terapeuta: ¿Es decir que ahora tiene un novio que aparece
y desaparece y eso es un tanto confuso?
Marie: Sí, es confuso, y Eddie, mi marido, por lo que yo sé,
tal vez esté metido en algo. Ya estuvo casado y para mí fue
mi primer casamiento, así, que por qué me hace la vida
difícil porque su primera mujer no hacía, lo que esperaba
de ella, entonces que no me lo achaque a mí.
El terapeuta y Marie estaban ahora en sintonía. Qui-
zás el refuerzo positivo de la relación de la cliente con sus
hijos y la idea de que la comprendían ayudaron a Marie a
sentirse más franca o menos angustiada, de modo que po-
día pensar más claramente. La joven agregó que no había
esperanzas de reconciliación. Sin embargo, se oponía al
divorcio por sus convicciones religiosas. Esos dos hombres
eran los únicos que había habido en su vida, pero ella
sentía que ambos trataban de impedirle hacer lo que
realmente deseaba. Quería volver a la escuela y «dedicar-
se a una buena profesión para poder ayudar a mis hijos a
largo plazo». Cuando le mencionó estos sueños, su madre
la desalentó y le dijo que esperara. De todos modos se ha-
bía informado sobre las posibilidades de completar su
educación, pero nadie quería ayudarla a cuidar a sus hi-
jos, y su marido le había dicho que una buena madre se
queda en la casa con los chicos. Por el momento, Marie
estudiaba sola yendo a la biblioteca y retirando nuestros
libros.
100
Terapeuta: Usted está verdaderamente motivada.
Marie: Pero es como le dije. Uno hace todas esas cosas, pe-
ro sabe que debe haber algo que lo molesta mucho, mucho.
Por qué me vienen a ver esas personas y me dicen que si
bajo un poco más de peso estaré muy bien. Yo, ja, ja, ¡por
qué no lo bajas tú! Y después, si uno se hace el listo con
ellos, le dicen t ú . . . te crees que eres tan e s t o . . . o tan
aquello. ¡Es demasiado, demasiado!
Terapeuta: ¿Y qué hace usted para que todo eso le entre
por un oído y le salga por el otro?
El terapeuta y Marie estaban bien conectados en esta
parte de la entrevista, El terapeuta presuponía aspectos
positivos para reforzarlos.
Marie dijo que trataba de no pensar en esas cosas, pero
que por la noche la molestaban más y terminaba dur-
miendo sólo una hora. El terapeuta le preguntó si dormir
más tiempo reduciría la tensión causada por los otros
problemas.
Marie: Bueno, ojalá fuera así, pero entonces, sabe, proba-
blemente sería alguna otra cosa.
Terapeuta: ¿Qué quiere decir? [Buen ejemplo de un tera-
peuta que oye al cliente y trata de comprender.]
Marie: Vivo en casa de mi madre, y es como que todo lo que
hago tengo que consultarlo con ella. Y la cosa es no hagas
esto, no hagas aquello sin mi permiso, y yo me sentiría
mucho mejor si me fuera sola.
Terapeuta: ¿Qué necesitaría para hacerlo?
Marie explicó que no tenía dinero suficiente para cons-
tituir el depósito de garantía y no quería pedir ayuda a
nadie. Su único ingreso era el subsidio de la asistencia so-
cial, porque su marido no le pagaba la cuota fija de ali-
mentos para sus hijos.
En este punto hubiera sido útil hacer una declaración
empática y tal vez normalizar el estrés físico y emocional
de Marie. Pero el terapeuta creía que un pequeño cambio
puede llevar a cambios mayores y trató de basarse en las
declaraciones positivas de Marie.
101
 Terapeuta: Bien, creo que usted tiene algunos planes real-
mente buenos respecto de lo que quiere hacer con su vida:
educarse, y mientras se educa, ocuparse de sus hijos.
Como se trata de cosas realmente grandes, me pregunto
cuál será el primer pasito que usted tendrá que dar para
lograr esas cosas más importantes.
Marie: Bueno, probablemente tendría que sentarme y tra-
zar un plan, y decirme a mí misma, supongo, que debería
entrevistar niñeras por hora. No quiero ninguna que sea
chapucera y mala y les haga algo a mis hijos. Entonces,
cuando dé ese paso, supongo que pasaré al siguiente..,
Terapeuta: ¿Cuál será el pequeño paso siguiente? [Aquí
hubiese sido útil explayarse más acerca de la cuestión de
las niñeras por hora, hasta que pareciera posible para la
cliente.]
Marie: Bueno, el paso siguiente sería ir a la escuela, ma-
tricularme y probablemente dar algunos exámenes.
Marie explicó que los exámenes le provocarían angus-
tia porque estaría preocupada por saber si aprobó y si ten-
dría que dar otros, y por la cuestión del horario para dejar
a los niños al cuidado de alguien.
Terapeuta: Bien, durante la próxima semana, digamos,
¿cuál sería para usted una pequeña señal de que, al me-
nos, está comenzando a hacer algunas de las cosas que
quiere?
Marie dijo que ante todo necesitaría estar un rato a
solas, pero que eso era imposible porque nadie se ocuparía
de vigilar a sus hijos. Agregó que el año anterior había
obtenido la licencia para conducir, y que a veces su herma-
no, cuando la veía desanimada, le permitía usar su auto
para llevar de paseo a los niños. El terapeuta felicitó a
Marie por haber aprendido a manejar y le preguntó qué
más había en su lista de cosas por realizar.
Marie: Pongo muchas cosas en la lista, pero en realidad no
llego a hacer nada porque siempre hay alguien, sabe, que
102
se lo lleva a uno por delante. Algo que he aprendido es que
a veces por un lado uno tendría que largarse, y por el otro
lado temo que si me fuera de la casa de mi madre, mi
marido se volvería realmente loco. Por eso vine aquí esta
noche, en parte, porque al vivir en casa de mi mamá y todo
eso, es la casa en la que crecí, no puedo ser yo. Lo que pasa
es que por mis experiencias anteriores, no puedo soportar
otra decepción. Yo lo veo así, tengo algo que hacer que es
personal y no quiero decir exactamente qué, pero, la ver-
dad, me enferma que, si alguna vez quisiera salir y tener
una cita, cosa que dudo mucho, no podría realmente ha-
cerlo porque hay tanta gente que piensa cómo debo ser y
no me lo dice con muy buenas maneras.
Terapeuta: Usted no ha encontrado un hombre que tenga
sus mismos ideales. [Oyó a la cliente e intenta transmitir
algo de comprensión.]
Marie: Así es. Es el mismo viejo ritual, sabe, y toda esa
basura acerca de que, porque estás casada, tienes que
hacer esto porque eres mi mujer. Cuando estaba con él era
como si siempre fuera yo, nunca él.
Terapeuta: Bien, permítame hacerle una pregunta más
antes de reunirme con el equipo. Durante la semana pró-
xima, si usted diera un pequeño paso en la dirección que
quiere, ¿cuál sería?
Marie: Bueno, el próximo paso sería jugar a los bolos.
Terapeuta: ¿Jugar a los bolos?
Marie: Me gusta jugar. Así que probablemente saldría y
practicaría un poco. [Parece comprender que un cambio
pequeño puede marcar una diferencia.]
Terapeuta: ¿Es decir que si la semana que viene fuera a ju-
gar una vez a los bolos, esa sería una señal de que va en la
dirección correcta?
Marie: Sí, o saliendo. Estaría saliendo.
El terapeuta se disculpó y fue a reunirse con el equipo,
compuesto por otros dos estudiantes y el supervisor. Este
último había pedido a los estudiantes que hicieran una
lista de los elogios para Marie y pensaran en una tarea
para la casa.
103
 Este es el mensaje que el terapeuta le leyó a Marie
después de la pausa:
Terapeuta: Bien, estamos muy impresionados por las me-
tas que usted se ha fijado. Es evidente que está dispuesta
a trabajar para alcanzarlas y tiene una idea clara de cómo
lograrlo y de lo que se necesita para conseguir lo que quie-
re. También me impresiona la buena relación con sus hi-
jos. Usted es muy paciente con ellos y los quiere mucho. Es
muy obvio. Me sorprendió también el empuje que mues-
tra para mejorar. Ir a la biblioteca y estudiar. ¡Y conseguir
la licencia para conducir! Quiero decir, usted se fijó esa
meta y puso en juego mucha energía para alcanzarla. Es
sorprendente, considerando todas las dificultades e incer-
tidumbres de su vida, que sea capaz de hacer concreta-
mente tantas cosas, y con apenas una hora de sueño.
Marie: Bueno, no sé qué es.
Terapeuta (continúa): Aunque quizás usted no lo perciba,
estamos convencidos de que está en el buen camino para
conseguir lo que desea. Por lo tanto, a modo de despedida
quisiera indicarle una tarea para hacer en casa.
Marie: De acuerdo.
Terapeuta: Nos gustaría que durante la semana que viene
observara y anotara todo lo que hace para seguir avan-
zando en la dirección que usted desea.
Marie: Está bien, no hay inconvenientes.
Sin duda es fácil examinar una transcripción o una vi-
deocinta y describir lo que hubiéramos hecho de otro mo-
do en una situación. La transcripción no da cuenta de una
abundante comunicación no verbal que puede afectar el
proceso.
Marie era una cliente difícil de entrevistar, incluso
para un terapeuta experimentado, debido a que presenta-
ba su caso de manera fragmentaria. Pero es representa-
tiva del tipo de clientes que se sienten confundidos y nos
confunden, o que se expresan de un modo difícil de enten-
der. Obsérvese que la concentración exclusiva en el conte-
nido hizo que la conversación fuera aún más confusa. Si el
terapeuta y el supervisor hubieran tenido en cuenta el
104
proceso, no se habrían dejado arrastrar a él ni hubieran
coincidido en los hechos con todas las demás personas pre-
sentes en la vida de Marie que no la comprendían. En ca-
sos como este, lo más adecuado es postergar la consigna
de «centrarse en la solución» y limitarse a escuchar cuida-
dosamente para comprender mejor al cliente.
Este caso muestra que, por sí solas, las técnicas no son
eficaces. Es preciso utilizarlas sabiendo a qué hay que res-
ponder y qué hay que pasar por alto. Tal vez parezca in-
justo que hayamos usado como ejemplo el trabajo de un
estudiante y un supervisor de capacitación, pero el énfasis
en la técnica en contraste con la necesidad de oír y escu-
char no es infrecuente y perpetúa un modo inadecuado de
practicar la TCS.
Marie no volvió para una nueva entrevista. No es sor-
prendente, puesto que no halló la respuesta que buscaba.
Probablemente había ido sobre todo para que le confirma-
ran que no estaba loca. Un beneficio adicional habría sido
encontrar una persona comprensiva con quien hablar.
Que estaba bien encaminada en la expectativa de que el
cambio ocurriera lentamente se desprende con claridad
de su afirmación de que deseaba comenzar por una opor-
tunidad de jugar a los bolos. El mensaje final hizo hinca-
pié en los elementos positivos, al tiempo que omitió los
problemas y las preocupaciones de Marie. Para transmitir
comprensión siempre es mejor aludir tanto a los elemen-
tos positivos como a los elementos negativos. Un mensaje
demasiado positivo puede interpretarse como una falta de
comprensión o una muestra de condescendencia.
En el capítulo siguiente continúa la explicación sobre
el papel de las emociones en el proceso terapéutico centra-
do en la solución.
105
 4. Las emociones en la terapia centrada en
la solución
Recuerdo que, hace ya muchos años, mi primer super-
visor clínico decía una y otra vez: «Concéntrense en los
sentimientos». Más tarde, cuando me estaba capacitando
en terapia familiar, otro supervisor no cesaba de decir:
«No se ocupen de los sentimientos». Hoy día, yo digo a los
practicantes: «No pasen por alto los sentimientos».
El énfasis o la ausencia de énfasis en la emoción en
psicoterapia depende de la orientación teórica. Mi primer
supervisor trataba de conseguir que yo llevara a los clien-
tes a cobrar conciencia de sus sentimientos reprimidos
para que pudieran comprender. Mi supervisor en terapia
familiar procuraba que yo distinguiera los patrones de in-
teracción para que me fuera posible interrumpirlos. En la
actualidad digo a los practicantes que no pasen por alto
los sentimientos porque estos, al igual que los pensamien-
tos y las conductas, son recursos importantes para las so-
luciones.
No hay consenso en cuanto a la definición de los senti-
mientos, el afecto y la emoción, sino tan sólo un acuerdo
general respecto de que el término «afecto» designa una
reacción refleja, mediada por el sistema nervioso autóno-
mo, mientras que los sentimientos son el conocimiento de
lo que uno siente. El conocimiento es, evidentemente, una
función cognitiva, y su yuxtaposición con los sentimientos
trae a la memoria disputas académicas del pasado sobre
sí las emociones son independientes de los procesos cogni-
tivos y pueden precederlos, o, por el contrario, todas las
reacciones emocionales son precedidas por algún proceso
cognitivo básico (Ekman, 1992; Lazaras, 1982; Mandler,
1984; Zajonc, 1984). Descubrimientos recientes de la neu-
rociencia (Damasio, 1994,1999; LeDoux, 1996), logrados
106
gracias a la tecnología de las imágenes, que permite ob-
servar las funciones cerebrales, han apaciguado esta dis-
cusión, al menos por ahora. Estos últimos estudios han
proporcionado pruebas de que la cognición y la emoción
son funciones cerebrales separadas pero interactuantes,
controladas por sistemas cerebrales separados pero inter-
actuantes (LeDoux, 1996, pág. 69). Por lo tanto, si las
emociones son «una dinámica biológica» que determina
las acciones (Maturana y Varela, 1987, pág. 247), puede
estimarse que implican afecto, sentimientos, cognición y
conducta.
Esta información permite suponer que, observada en
cámara lenta, nuestra reacción emocional ante una fiesta
sorpresa nos afectaría del siguiente modo: entramos en
una habitación y nos sorprenden los gritos de las personas
allí reunidas. Antes de que nosotros mismos lo advirta-
mos, estas notan un cambio de nuestra postura corporal y
de la expresión de nuestro rostro, que además se cubre de
rubor. (Piénsese en la frecuencia con que la gente parece
paralizada por un instante cuando se sobresalta o se sor-
prende.) El sentimiento surge cuando advertimos que es-
tamos experimentando una sensación. El significado de la
sensación y nuestra forma de reaccionar ante ella consti-
tuyen la emoción. La emoción depende de muchas varia-
bles que son exclusivas del desarrollo genético y social, así
como del contexto de esa situación en particular. Coordi-
namos lingüísticamente la experiencia emocional pregun-
tándonos: «¿Qué pasó?»; «¿Qué significa lo que acaba de
suceder?»; «¿Significa lo mismo para las personas que es-
tán en la habitación?»; «¿Cuál es la respuesta apropia-
da?» En otras palabras, el razonamiento y el «emociona-
miento» se producen en conjunto y son lenguaje. Podemos
sentirnos genuinamente felices por la sorpresa o molestos
porque no nos agrada que nos tomen desprevenidos. Si
nuestra reacción emocional es un placer genuino, lo ex-
presaremos más o menos efusivamente según cuál sea
nuestro particular estilo afectivo. Si nos sentimos moles-
tos, trataremos de ocultarlo actuando como si estuviéra-
mos complacidos, porque una muestra de desaprobación,
cuando la gente se ha esforzado por complacernos, no es
107
 bien mirada socialmente. Sin embargo, nuestro afecto
puede delatarnos por medio de sutiles indicios no verba-
les, en especial ante quienes nos conocen bien.
Las emociones surgen en un contexto social. Son esen-
ciales para nuestra salud física y mental. Investigaciones
hechas en el pasado con monos jóvenes y niños muy pe-
queños demostraron que la falta de cuidados normales,
como el de ser sostenido en brazos, afecta negativamente
el desarrollo físico y emocional (Harlow y Harlow, 1962;
Spitz, 1951).
Quienes desarrollaron la terapia sistémica, el modelo
de terapia breve del Mental Research Institute y la TCS
no desconocían estos hechos. Como otros terapeutas fami-
liares, comprendían que una relación emocional, o forma-
ción de vínculos, es importante para establecer la cone-
xión inicial con los clientes cuando estos comienzan la te-
rapia (Cade y O'Hanlon, 1993; Haley, 1976; Minuchin,
1974; Walter y Peller, 1992). Pero las emociones no se con-
sideraban necesarias para la práctica. En realidad se las
consideraba un obstáculo, porque se enfatizaba en los pa-
trones de conducta, que ofrecían ventajas como «la simpli-
cidad, el carácter concreto y la minimización de los presu-
puestos e inferencias» (Fisch et al., 1982, pág. 11) y podían
ser observados y rastreados con facilidad. Los patrones de
conducta se interrumpían por medio de «noticias de dife-
rencia» cognitivas (Bateson, 1979), adaptadas para ofre-
cer a los clientes un modo distinto de pensar en su pro-
blema, como, por ejemplo, reformulaciones positivas de
sus descripciones negativas de este, o intervenciones pa-
radójicas. En un momento de su historia, la TCS incluía,
entre las descripciones proporcionadas por los clientes
que se consideraban importantes para idear intervencio-
nes, las de sus estados emocionales y reacciones fisiológi-
cas (De Shazer, 1985), pero a causa de la influencia de la
filosofía lingüística en la TCS, las emociones, la conducta
y la cognición se fusionaron bajo la rúbrica del «lenguaje»
y no se habló más de ellas en términos de práctica. Aun-
que desde el punto de vista teórico esto es apropiado,
resulta demasiado vago para una buena práctica. En el
108
resto del capítulo desarrollaré mis opiniones al respecto,
sobre todo en relación con las emociones.
Emociones versus conducta
Tradicionalmente, los terapeutas centrados en la solu-
ción han inducido a los clientes a hacer descripciones con-
ducíales de sus metas a fin de poder seguir mejor sus pro-
gresos, aun cuando la mayoría de aquellos se refieren a
sus motivos de queja en términos de sentimientos. La res-
puesta del terapeuta no tiene que adoptar una dirección
conductal ni emocional. Podemos cooperar con los clientes
y utilizar en la conversación lo que han dicho sobre sus
sentimientos sin sacrificar la ventaja que representan las
señales más concretas de progreso (Turnell y Lipchik,
1999).
Ramona, al iniciar la terapia, se queja: «Me siento tan
desanimada que no puedo ni moverme». Tradicionalmen-
te, un terapeuta centrado en la solución le hubiera pre-
guntado: «¿Qué cosas que usted hace o deja de hacer le
indican que se siente de ese modo?». Ramona podría con-
testar: «No voy al trabajo o no me visto». En tal caso, no se
habrían utilizado sus sentimientos como un motivo de
atención por derecho propio, sino como peldaños que lle-
van a pensar en posibles modos de actuar.
A mi juicio es más útil permitir que los clientes, al pre-
sentar sus motivos de queja, se refieran a sus sentimien-
tos tanto como les sea posible. Tales sentimientos pueden
aceptarse con reflexiones empáticas como las siguientes:
«Eso puede ser muy desalentador» o «¡Debe de ser terrible
sentirse así!». Los sentimientos del cliente se exploran con
mayor profundidad con preguntas como estas: «¿Qué
otras cosas siente como resultado de eso?» o «¿Qué signifi-
ca para usted sentirse tan desanimada?», para darle la
oportunidad de aclarar su queja. Esta actitud puede seña-
lar nuevas direcciones para las soluciones. Por ejemplo, si
Ramona explica finalmente que su problema es que la
asusta sentirse tan desanimada, su aclaración ofrece la
109
oportunidad de preguntarle: «¿Qué cosas le resultaron
más útiles en el pasado para enfrentar ese miedo?». Es
probable que las respuestas a esta pregunta hagan refe-
rencia a conductas («Llamaba por teléfono a algunas ami-
gas» o «Encendía el televisor») sin la intervención del tera-
peuta. Otra posibilidad es preguntar a continuación: «¿De
qué tiene miedo?». Si contesta que es incompetente o in-
madura, o que es una enferma mental, o simplemente que
es igual a su madre, se le puede preguntar: «¿Qué cosas la
convencerían de que su temor es injustificado?». Esta pre-
gunta tiene una razonable probabilidad de inducir una
respuesta en términos de conductas, y si no es así, el tera-
peuta puede siempre interrogar a la cliente sobre peque-
ñas señales de cambio conductal al concluir la sesión.
Considérese lo que ocurriría si se le hiciera a Ramona
una pregunta de escala en relación con su temor (Kowals-
ki y Kral, 1989). Después de mencionar, en una escala del
1 al 10, un número indicativo de cuánto la asustan sus
sentimientos, su explicación acerca de cómo sabrá que es-
tá un poco menos asustada se referirá casi con seguridad
a conductas (por ejemplo, «No me comeré tanto las uñas» o
«Me cepillaré el pelo»).
Lo importante es hablar a los clientes en su propio len-
guaje, incluso si esto significa hablar de emociones, ya que
puede beneficiarlos y es un modo de evitar el riesgo de que
se sientan incomprendidos.
El empleo de las emociones para facilitar las
soluciones
Los terapeutas centrados en la solución están habitua-
dos a pensar en lo que van a preguntar a los clientes, pero
no a pensar en lo que estos sienten, ni en lo que ellos mis-
mos piensan y sienten respecto de los clientes. Una mayor
conciencia de estos aspectos puede facilitar el desarrollo
de soluciones para ellos.
A veces, los clientes están muy alterados emocional-
mente y no son capaces de explicar lo que sienten. Es posi-
110
ble que tengamos que ayudarlos a ver más claro antes de
que puedan fijarse metas y hallar soluciones. Aquí cabe
una advertencia. Es importante avanzar con lentitud y
ser sensibles a las respuestas verbales y no verbales de los
clientes durante este proceso. Tal vez su incapacidad para
saber lo que sienten haya cumplido una función positiva
durante largo tiempo; por ejemplo, la de protegerlos de
sentimientos que no podían soportar. Un repentino levan-
tamiento del velo puede ser más perturbador que útil.
EJEMPLO DE CASO: BETTY
Betty era una cliente que se hallaba muy perturbada y
a quien tuve que ayudar a comprender sus sentimientos.
Tenía 42 años, era soltera y concurrió por su propia deci-
sión a causa de accesos de llanto episódicos e incontrola-
bles. La frecuencia de esos accesos había aumentado gra-
dualmente en los últimos cuatro meses. Betty no podía re-
lacionarlos con nada específico que sucediera en el trabajo
o en su vida privada. Nunca había estado casada, vivía so-
la con dos gatos y en esos momentos no salía con ningún
hombre. Tenía varias amigas íntimas con las cuales solía
reunirse.
Trabajaba en el departamento de contabilidad de una
cadena de restaurantes de comida rápida desde hacía
cinco años y medio, y había obtenido tres ascensos desde
su ingreso. Seis meses atrás se le había asignado un pues-
to gerencial intermedio que exigía la supervisión y capa-
citación del personal. Le agradaba su nuevo puesto y que-
ría ser capaz de controlar sus emociones para continuar
progresando en su carrera laboral. .
Betty no me dio tiempo para iniciar una conversación
informal ni hacer preguntas. No bien se sentó, comenzó a
lanzar a borbotones sus síntomas y a analizar sus posibles
causas. Durante un largo rato la escuché e hice comenta-
rios empáticos. Luego le hice una pregunta del milagro
para ayudarla a discernir qué deseaba de la terapia, pero
no me contestó. Siguió cuestionando sus síntomas, dado
111
 que le agradaban los nuevos desafíos en el empleo y no se
sentía recargada de trabajo. Me descubrí pensando (pen-
samiento de dos carriles) que la sesión era demasiado ne-
gativa desde hacía demasiado tiempo y que la cliente iba a
marcharse sintiéndose peor si yo no intervenía, de modo
que le pregunté cómo sabría que su problema estaba re-
suelto. «Me parece que no hay una respuesta. .. tal vez
tenga que renunciar. .. o aprender a no tomar las cosas
tan a pecho». Le pregunté qué quería decir con eso de «to-
mar las cosas tan a pecho» y me explicó que se sentía re-
chazada cuando el personal que ella había entrenado se
iba a trabajar a otras empresas con mejores salarios.
Terapeuta: Ah, debe ser duro.
Betty: Sí, significa que debo entrenar a otras personas y
empezar todo de nuevo.
Terapeuta: ¿Es decir que para usted las cosas están en
constante cambio?
Betty: Sí, pero también puedo entender que esas personas
se vayan.
Betty me habló de su carrera laboral. Había trabajado
desde los 16 años, comenzando con empleos de tiempo
parcial mientras estudiaba en la escuela secundaria.
Siempre había obtenido excelentes evaluaciones y quería
controlar sus emociones para poder mantener su buen
historial.
Terapeuta: ¿Antes se sintió alguna vez emocionalmente
descontrolada?
Betty: En parte, lo que me parece normal.
Terapeuta: Así es.
Betty: Perdí a mis padres hace mucho tiempo: a mí padre,
en un accidente de automóvil, y a mi madre, a causa de un
cáncer. Por eso en las fiestas, como la Navidad... no estoy
casada y no tengo hijos,. . es duro.
Terapeuta: Por supuesto, sin duda es una razón para estar
triste.
Betty: Creo lo mismo... pero estos episodios de ahora me
ocurren desde hace unos pocos meses, después de Na-
vidad.
112
Terapeuta: ¿Hay algo en el trabajo que la haga sentirse
triste o que usted sienta como una pérdida?
Betty: ¿Quiere decir si siento que voy a perder mi empleo?
Terapeuta: No, usted dijo que a veces se siente muy tris-
te en Navidad porque perdió a sus padres. ¿En el trabajo
le sucede algo que le provoque un sentimiento de pérdi-
da? ¿El hecho de perder a las personas que ha capacitado,
tal vez?
Betty (sorprendida): Muy perspicaz. ¡Podría ser!
Terapeuta: Pero ¿usted qué cree?
Betty: ¡No lo sé! {Comienza a llorar.) ¡No sé nada! Lo único
que sé es que ahora mismo todo me parece demasiado.
Terapeuta: Debe ser difícil para alguien tan eficiente y
minuciosa como usted.
Betty: Es terrible. Quiero que termine. Le dije a mi amiga
que quizá debería renunciar y me contestó que tal vez ten-
ga un problema con el cambio. Pero creo que en realidad
estoy buscando un cambio, no tratando de evitarlo.
Terapeuta: ¿Un cambio de empleo?
Betty: Sí, porque no puedo seguir así. Sólo pienso en eso.
Terapeuta: Y cuando piensa en eso, ¿en qué piensa concre-
tamente?
Betty describió las cuestiones administrativas que la
perturbaban en el trabajo. Sentía desilusión respecto de
su supervisor, un hombre que era su superior desde hacía
tres años. Dos años antes, ella había presentado una que-
ja porque su trabajo se resentía a causa de los descuidados
hábitos laborales del supervisor. Comprobó que después
de eso la situación había mejorado, pero seis meses atrás
él volvió a aflojar el paso. Dadas las mayores responsabili-
dades que implicaba su nuevo puesto, el hecho de que su
supervisor no la apoyara aumentaba innecesariamente el
estrés, sobre todo en relación con las quejas del personal
que ella supervisaba.
Betty: Ahora tengo un puesto más importante y a veces le
menciono algo. .. y él escucha lo que le digo... Luego,
cuando le señalo algo de lo que debería ocuparse en bien
de todo el departamento, su comentario favorito es: «De
113
 acuerdo, tengo que encontrar el momento adecuado para
mencionarlo». Bueno, no creo que se pueda esperar el mo-
mento adecuado para abordar los problemas con un em-
pleado. ¿Y si no encuentra un momento adecuado en se-
manas o meses? Es lo que suele suceder. ¡Esas cosas se
atienden de inmediato! (En este momento su cara ha enro-
jecido y su voz trasunta enojo.)
Terapeuta: No lo tengo muy en claro: ¿es esa la causa del
estrés?
Betty: No.
Parecía haber una desconexión entre los pensamientos
y los sentimientos de Betty. Me decidí por una «perturba-
ción» emocional, una interpretación.
Terapeuta: Mucha gente en su situación se sentiría bas-
tante enfadada,
Betty (pensando): Mmm.. . tal vez. Cuando hablo con mis
amigas sobre todo esto, noto que hablo mucho acerca de
mi supervisor. Básicamente, creo que me enojo porque no
estoy de acuerdo con su manera de hacer las cosas.
Terapeuta: ¿Es decir que su estrés se relaciona sobre todo
con la forma como él hace su trabajo?
Betty: Creo que sí, y eso me sorprende... no tenía idea...
Terapeuta: Si yo pudiera mover la varita mágica y hacer
que las cosas fueran como usted quiere, ¿qué ocurriría?
Betty: Me gustaría ver. . . No pensaría que él no está
haciendo su trabajo. El habría cambiado.
Terapeuta: ¿Cree que usted debería ser capaz de hacer que
eso ocurriera?
Betty: Sé que en realidad no puedo, pero... me sentiría
mejor.
Betty mencionó, a modo de ejemplo, que su supervisor
le había sugerido pasar por alto las llegadas tarde o los al-
muerzos demasiado prolongados del personal para evitar
las malas evaluaciones de este. Esa actitud enfureció a
Betty por los efectos que tendría en la productividad del
departamento, que era la principal responsabilidad de
ambos.
114
Terapeuta: Entonces, ¿qué ha tratado de hacer con respec-
to a eso?
Betty: Le hablo, pero siempre deja las decisiones para más
adelante. Cuando le explico que el trabajo se está atrasan-
do, me dice que no me preocupe.
Terapeuta: Bueno, en una situación como esa, algunas
personas se enojarían de verdad.
Betty (ruborizándose y bajando la mirada, avergonzada):
Oh... nooo... ¿enojarse?
Terapeuta: ¿No le parece que está bien enojarse en una
situación como esa? ¿No es acaso una reacción normal?
Betty: ¿De veras? Oh, voy a llorar. (Lo hace.) Creo que lo
que más me molesta es actuar de esa manera.
Terapeuta: ¿No cree que una persona tiene derecho a
enojarse de vez en cuando?
Betty: Ah, eso me alivia tanto. . .
Terapeuta: Probablemente no está acostumbrada a sen-
tirse de ese modo.
Betty: En realidad, no.
Terapeuta: Entonces, si admitiera que a veces el enojo se
justifica, ¿qué podría hacer en relación con este problema
para no tener que volver a enojarse?
Betty comenzó a morderse las uñas y miró a su alrede-
dor con angustia mientras pensaba en una respuesta, por
lo cual le pedí que recordara algún ejemplo en que hubiera
manejado bien los problemas con su supervisor sin pasar
por encima de él. Mencionó unos pocos ejemplos, pero la
conversación le evocó viejos temores relacionados con que-
jas y enfrentamientos. Decidí obrar con cautela y le pre-
gunté si quería hablar de esos temores. Contestó afirma-
tivamente, y le dije que se sintiera en libertad de dete-
nerse en cualquier momento. Me contó que, por haber per-
dido a sus padres a temprana edad, vivió sucesivamente
con varios parientes lejanos hasta la adultez. Al faltarle
un hogar que pudiera considerar como propio, sintió que,
por desdichada que fuera, nunca podría quejarse ni pedir
nada.
Cuando Betty volvió una semana después, informó que
había podido controlar sus emociones todos esos días. Dos
115
 semanas más tarde anunció que había vuelto a ser la de
antes. Había conversado con su supervisor sobre la nece-
sidad de reforzar la productividad, y este había hablado
con algunos miembros del personal acerca de la puntuali-
dad. Además, la había autorizado a hacer lo mismo. Betty
me agradeció y me dijo que había alcanzado su meta. Se
daba cuenta de que había algunos problemas de los que
quizá necesitaría ocuparse, pero no deseaba hacerlo por el
momento.
A algunos lectores puede preocuparles la idea de que
se haya dado por concluido el tratamiento de una cliente
que sin duda se hubiera beneficiado con su continuación.
Sin embargo, los terapeutas centrados en la solución par-
ten del supuesto de que los terapeutas no pueden cambiar
a los clientes; estos tienen que cambiarse a sí mismos. En
una situación como la descripta, el supuesto tal vez deba
reformularse del siguiente modo: los terapeutas no debe-
rían tratar de cambiar a los clientes; son estos quienes de-
ben decidir si están dispuestos a cambiar y cuál es el mo-
mento adecuado para intentarlo. Además, un pequeño
cambio puede llevar a cambios mayores. Quizá cuando
Betty tenga otro problema en el futuro, el tiempo que pa-
samos juntas la ayudará a encontrar su propia solución;
de no ser así, no la incomodará la idea de conseguir algu-
na ayuda. Cuando los clientes alcanzan el punto en que
creen haber conseguido lo que vinieron a buscar, el contra-
to terapéutico centrado en la solución se ha cumplido.
Podemos recomendar nuevas sesiones, pero incumbe al
cliente tomar la decisión final. Por supuesto, constituyen
una excepción los casos en que hay peligro para el cliente
o para otras personas, o en que estamos ante una situa-
ción contraria a la ética.
Betty quería hallar una solución a su falta de control
emocional y buscaba una respuesta cognitiva. Esto le re-
sultaba natural, porque en un pasado ya lejano había
aprendido a no permitirse tener sentimientos. Cuando mi
cooperación en ese terreno no produjo ningún cambio, le
ofrecí cautelosamente la sugerencia (perturbación) de que
su queja podía relacionarse con la ira. La idea encontró
eco en ella y la ayudó a hallar una solución.
116
La terapia es un proceso en colaboración, aun cuando
los clientes sólo pueden cambiar en la medida de su capa-
cidad o su disposición en un momento determinado. Ofre-
cer una sugerencia emocional como: «¿Cree usted que está
enojada?» es tan válido como proponer una sugerencia
cognitivo-conductal; por ejemplo: «¿Cree que le sería útil
comenzar un programa de ejercicios?».
EJEMPLO DE CASO: NEIL
Neil compartía con su ex esposa el cuidado de sus hijos:
un niño de 7 años y una niña de 9. Se ganaba la vida como
fotógrafo comercial. Acudió a terapia porque su amiga le
había dicho que lo veía deprimido. Sabía que había estado
desanimado durante algún tiempo, pero no le dio impor-
tancia. Admitía que, por momentos, en los últimos tiem-
pos se había sentido inmovilizado, e incluso había pensa-
do en suicidarse. Una evaluación del riesgo reveló que ha-
bía considerado la posibilidad de suicidarse tomando pil-
doras o cortándose las venas en la bañera, pero el compro-
miso con sus hijos era tan fuerte que no quería que lo re-
cordaran como una persona que se había quitado la vida.
En la primera sesión habló, sobre todo, de lo mucho
que lo perturbaba estar deprimido y no poder recuperarse
por sí mismo. Cuando la postura más relajada de Neil, sus
reiterados gestos de asentimiento y un mejor contacto vi-
sual me sugirieron su comprensión de que yo comprendía
lo perturbado que estaba, le pregunté cómo sabría que no
tendría que seguir viniendo a terapia. Dijo que tendría
más energía y estaría más entusiasmado con su pareja y
su trabajo, pero no pudo precisar si eso ya le había ocurri-
do antes, aunque fuera en pequeña medida. Seguí oyendo
su relato sobre su aflicción y reflexionando sobre lo que
me decía. Me contó que acababa de rechazar un gran pro-
yecto porque no tenía suficiente energía para llevarlo a ca-
bo. (Veo algo de positivo en esta negativa.)
Terapeuta: Le debe de haber costado hacerlo, pero parece
una buena decisión.
117
 Neil: Tuve que hacerlo. Fue de lo más difícil porque de-
seaba muchísimo ese trabajo, pero por otra parte no que-
ría defraudar al jefe de la agencia. He trabajado antes pa-
ra él y es un gran tipo. Cuando me hizo llegar la propuesta
me sentí abrumado al pensar en hacerme cargo... y no
era algo que no hubiera hecho antes... Me sentí tan abru-
mado que me dieron náuseas.
Terapeuta: Pero tuvo el buen tino de cuidar de sí mismo.
Usted conoce sus límites.
Neil: Bueno, no es lo que yo pensé sobre mi decisión. De-
testé tener que hacerlo.
Terapeuta: ¿Obrar así fue algo inusual para usted?
Neil: Bueno, tal vez.., Por lo general, me exijo lo máximo
posible.
Terapeuta: Parece una decisión sensata.
Neil: Sentí un gran alivio después de tomarla.
Terapeuta: Le creo. ¿Ha tomado otras decisiones acerta-
das como esa últimamente? ¿Se resguardó como corres-
pondía?
No se le ocurría ningún ejemplo. Siguió hablando sobre
sus hijos, explicando que eran la mayor motivación en su
vida. Se refirió a los fines de semana que pasaban juntos y
a lo mucho que se divertían con los juegos de mesa, inven-
tando juegos y representando pequeñas obras.
De pronto se detuvo y reflexionó un momento. Su
estado de ánimo cambió y dijo lo siguiente:
Neil: Acabo de recordar algo. En una ocasión, no hace
mucho, me sentí algo mejor y sólo me ocupé de mí mismo.
Fue un sábado a la tarde. Los chicos estaban con su ma-
dre. .. yo estaba solo... Decidí relajarme y olvidarme de
las tareas domésticas. Todo lo que hice fue sentarme y mi-
rar televisión, y dejé de pensar en lo que tenía que hacer.
Incluso dormité un poco.
A partir de ese momento la conversación nos acercó a
una solución. Por supuesto, es imposible saber cuál fue el
desencadenante del recuerdo de la excepción. Se puede
conjeturar que como Neil quería sentirse independiente y
118 _-
le enojaba no poder ayudarse a sí mismo, mi presentación
de algunas de sus conductas bajo una luz más favorable
cambió su forma de percibirse. Lo cual puede considerarse
una reformulación cognitiva. Es probable, sin embargo,
que el contexto en que se produce esa reformulación - el
clima emocional- influya en la manera de aceptarla. Ob-
sérvese que a Neil le llevó algún tiempo responder a n u e s -
tra interacción, y yo tuve que juzgar en todo momento si
estaba preparado para hablar de una solución. S e g ú n
Kiser Piercy y Lipchik (1993), no debe considerarse que la
transición de la conversación sobre el problema a la con-
versación sobre la solución ocurre automáticamente como
resultado de las preguntas o reflexiones del terapeuta, ya
que el paso de la «congruencia afectiva» (sentirse mal y
hablar de experiencias negativas) a la «incongruencia
afectiva» (sentirse mal y desviar la atención hacia emocio-
nes más positivas) (Bower, 1981) a menudo requiere tiem-
po, paciencia y habilidad clínica. Yo añadiría que también
requiere un clima emocional adecuado.
De acuerdo con mi experiencia, cuando a los clientes
les resulta difícil dejar de hablar sobre el problema, acep-
tar cierta expresión de sus sentimientos, e incluso, a ve-
ces su intensificación, tiende un puente que les permite
enfrentar una solución. Me entusiasmé al enterarme de la
existencia de pruebas fisiológicas concretas de que los
pensamientos pueden suscitar emociones con facilidad,
pero es más difícil anular las emociones (LeDoux, 1996,
pág. 303; Panksepp, 1998, pág. 301).
Durante las siguientes seis sesiones, Neil aclaro que
se había sentido terriblemente enojado consigo mismo e
impotente porque no podía hacer feliz a su amiga. Cuando
comenzó a valorarse más, se dio cuenta de que no era el
único responsable de la relación e inició junto con ella un
tratamiento de pareja.
119
El empleo de nuestras emociones para ayudar a
los clientes a hallar soluciones
A veces, los clientes saben lo que sienten y quieren ha-
blar de ello, pero tienen miedo o no son capaces de hacerlo.
Esta traba les impide hallar una solución. Los terapeutas
no somos telépatas, pero debemos ser tan receptivos como
sea posible al lenguaje corporal de los clientes, que dice
mucho sobre sus emociones. Para estar muy alertas a los
indicios de sentimientos inexpresados, debemos vigilar
nuestros propios pensamientos y sentimientos. La intui-
ción puede ser útil en estas circunstancias, pero sus resul-
tados deben analizarse con cuidado antes de comunicarlos
a los clientes.
EJEMPLO DE CASO: SANDRA Y SUS HIJAS
Sandra era una mujer divorciada de 43 años que pidió
ser atendida junto con sus dos hijas —Rita, de 16 años, y
Rhoda, de 14— tan pronto como fuera posible. Dijo que
una semana después Rita se iría a otra ciudad para vivir
con su padre y necesitaba ayuda para hablar con ella.
La atmósfera era pesada y tensa cuando la familia en-
tró en la habitación. Las hermanas parecían angustiadas
y hablaban en voz baja. Dijeron no saber por qué su ma-
dre las había llevado allí. Sandra, por lo demás una mujer
de aspecto agradable, tenía la expresión de una máscara y
apenas si movía algún músculo mientras hablaba con voz
monótona. Dijo que venía a la sesión porque la semana
anterior había tenido que llamar a la policía para localizar
a Rita, quien hasta entonces nunca dejaba de avisar
cuando iba a llegar tarde. Cuando la policía llevó a la mu-
chacha a la casa, informó que se había mostrado hostil y
había gritado, delante de los vecinos curiosos, que quería
irse porque no soportaba que Sandra fuera lesbiana. Al
día siguiente, Rita le pidió a la madre que hiciera los arre-
glos necesarios para poder irse a vivir a otra ciudad con su
padre. Los preparativos ya estaban listos.
120
Cuando les pregunté de qué querían hablar en la se-
sión, no obtuve respuesta. Sandra expresó pena y desilu-
sión por la conducta de Rita. Dijo que hasta entonces la fa-
milia nunca había tenido problemas. Comprendía que Ri-
ta no se sintiera cómoda con su orientación sexual y qui-
siera vivir con el padre, pero objetaba su manejo de la
cuestión. Rita se defendió. Rhoda prefirió no tomar parti-
do y habló muy poco.
Mi impresión fue que Sandra había traído a sus hijas
para evitar que Rita se marchara o para hacer las paces
con ella antes de su partida. Me abstuve de mencionarlo
porque quería que la familia pusiera en claro sus propias
metas.
A medida que avanzaba la sesión se acentuaba el pre-
dominio de la conversación sobre el problema y las ten-
siones que se habían agravado en los últimos meses a cau-
sa del desagrado que Rita sentía por la compañera de
Sandra. Me pareció que la familia debía volver a centrar-
se en el motivo que la había traído, y para lograrlo exploré
un recurso: la afirmación de Sandra de que hasta enton-
ces la familia nunca había tenido problemas.
Terapeuta: Entiendo que siempre hubo una buena rela-
ción entre usted, Sandra, y Rita, hasta hace unos pocos
meses, pero en realidad no me han hablado de eso. Ahora
parece haber mucha pena y resentimiento. Me pregunto,
sin embargo, si podrán ayudarme a comprender mejor a
su familia. ¿Podrían decirme algo acerca de lo que consi-
deran bueno en su familia, algunas cosas de las que tal
vez se sientan orgullosas?
Sandra: Rhoda, ¿de qué te sientes orgullosa?
Rhoda (se encoge de hombros y piensa un largo rato antes
de contestar): No sabría decirlo en este momento.
Terapeuta: ¿Y tú, Rita? Cuando evocas el pasado, ¿qué co-
sas buenas recuerdas de tu vida con tu mamá y Rhoda?
Rita: Las Navidades, y cuando fuimos las tres a Florida.
Terapeuta: ¿Algo de la vida cotidiana?
Rita: Los abrazos. Me gusta que mamá me abrace. No
puedo abrazar a papá como abrazo a mamá. A ella la pue-
do abrazar en cualquier momento, y sé que a ella también
121
 le gusta. No quiero hacer comparaciones ni nada, pero no
puedo hacer lo mismo con mi padre. Es lindo. También me
gusta cuando me cocina..
Terapeuta: ¿Y qué cosas buenas recordarás de tu relación
con tu hermana?
Rita: Voy a echar de menos ir a su habitación para escu-
char música juntas e intercambiar ropa.
Terapeuta: ¡Has estado pensando mucho en eso, sin duda!
(Rita asiente con un gesto.) ¿Lo sabía usted, mamá?
Sandra: No.
Terapeuta: ¿Qué cosas buenas va a extrañar usted?
Sandra: Voy a extrañar el tener dos hijas... (vacila un
instante). Solíamos ir juntas a jugar a los bolos y cantába-
mos en el coro de la iglesia. Me gustaba ir a las reuniones
de padres en la escuela y recibir siempre magníficos infor-
mes sobre Rita. . . Acabamos de comprar un televisor con
una gran pantalla y nos encanta, pero ahora seremos sólo
Rhoda y yo.
Cuando Sandra dijo «Voy a extrañar el tener dos hijas»
experimenté una reacción física, una especie de conmo-
ción. Advertí que Sandra sentía la partida de Rita como
una muerte y que nunca volvería a verla. Dialogué en si-
lencio conmigo misma para analizar si debía o no comuni-
carles esa reacción. ¿Cuál sería la posible desventaja? Tal
vez Sandra creyera que la había interpretado mal. ¿Y la
ventaja? Le transmitiría un convincente mensaje de que
comprendía su profunda desesperación. Rita podría en-
tender mejor la intensidad del dolor de su madre. Los po-
sibles beneficios superaban a los posibles peligros. Como
existía la posibilidad de que esta sesión fuera la única,
decidí hablar.
Terapeuta: Usted dijo que ya no tendrá más dos hijas. Por
la forma de decirlo era como s i . . . como s i . . . Por supuesto
que no tendrá más dos hijas en su casa, pero dio la impre-
sión de algo definitivo. Usted seguirá teniendo dos hijas,
sólo que una de ellas no vivirá en su casa. Por la manera
de decirlo, sonó casi como si hablara de una muerte y no
de una mudanza.
122
Sandra (con un profundo suspiro): Supongo que eso es lo
que he vivido desde que Rita me contó cómo se sentía ver-
daderamente. Parece una muerte, y no como si se fuera a
hacer una visita o sólo por un año o dos. Fue muy distinto
cuando mi hijo se fue de casa.
Terapeuta: ¿En qué consistió la diferencia?
Sandra: Las circunstancias eran diferentes. El terminó la
escuela secundaria y se marchó a la universidad. Tuvimos
nuestros problemas pero nos habíamos reconciliado. Ten-
go la sensación de que Rita no quiere reconciliarse... sólo
quiere irse y olvidar. Y eso me parece realmente defini-
tivo.
Terapeuta: ¿Es como dice tu madre? ¿Tenías pensado no
mantener ninguna relación con ella en el futuro?
Rita: No.
Terapeuta: ¿Por qué crees que ella pensaba eso?
Rita: Probablemente, porque desde hace un tiempo no
hay comunicación entre nosotras. Ella no sabe lo que
siento.
Terapeuta: Entonces, ¿cuál es tu idea respecto de seguir
conectada con tu mamá y con Rhoda después de irte?
Rita explicó que esperaba seguir en contacto con su
madre y su hermana por teléfono, por carta y con visitas
durante las fiestas. Pidió disculpas a su madre por haber
sido tan indiscreta frente a la policía y los vecinos. Madre
e hija se marcharon reconciliadas. Sandra me llamó más
adelante para agradecerme y decirme que había llegado a
aceptar como apropiada la decisión de Rita de vivir con su
padre durante un tiempo, y que ya no sentía que la rela-
ción entre ambas estuviera cortada.
Las emociones y el mensaje de recapitulación
Se ha sostenido que tanto la «actitud del sí» (Erickson,
Rossi y Rossi, 1976; Erickson y Rossi, 1979) desarrollada
durante la entrevista como la pausa y las felicitaciones in-
cluidas en el comienzo del mensaje de recapitulación son
123
 sugestiones hipnóticas que inducen un estado de relaja-
ción (véase el capítulo 6). Nunca se ha hecho mención de
las emociones con referencia a este proceso. Sin embargo,
la comprensión y los elementos positivos transmitidos por
el mensaje de recapitulación a los clientes —por lo gene-
ral, estos esperan oír que las cosas son peores de lo que su-
ponían— proporcionan un gran alivio emocional. La rela-
jación resultante es esencial para razonar y tomar las de-
cisiones conductales (Damasio, 1994) necesarias para lle-
gar a una solución.
tes que sólo sienten emoción hay que ayudarlos a acceder
a su capacidad de razonar. Quienes no pueden controlar
su conducta deben recibir ayuda para sentir y razonar.
Nuestra vida no puede ser productiva sin emoción; por lo
tanto, esta debe ser incluida en las soluciones para vivir
mejor.

Conclusión

La elevación de las emociones al mismo rango que la

cognición y la conducta en la TCS puede parecer un paso
radical Sin embargo, si aceptamos que el lenguaje y la
emoción son inseparables, ¿cómo podríamos excluir la
emoción de nuestra práctica terapéutica?
Las emociones pueden facilitar las soluciones al brin-
dar un importante medio de conectarse con los clientes y
comprenderlos (Ring, 1998). Las emociones primarias son
un medio universal de comunicación. Surgen sin un con-
trol consciente y no dependen de las palabras. Los bebés
no necesitan palabras para comunicar sorpresa, dolor o
hambre. Entre los clientes y los terapeutas presentes en el
consultorio hay una conexión emocional inexpresada que
no se transmite a los terapeutas ubicados tras el espejo.
Aunque habitualmente conversamos con los clientes en
un nivel emocional elaborado por la maduración física y
mental y la socialización, atraer su atención a lo que Steve
Gilligan (1997) llama «un indestructible "punto débil sen-
sible" (...) en lo más íntimo de cada individuo» puede faci-
litar las soluciones. Un modo de hacerlo consiste en crear
un clima emocional que proporcione seguridad (Sullivan,
1956). Otro modo es utilizar nuestra intuición y nuestros
sentimientos para ayudar a los clientes a tomar concien-
cia de sus propios sentimientos, a fin de que puedan usar-
los, junto con su razonamiento, para hallar soluciones.
Por supuesto, también puede suceder al revés. A los clien-

124
125
 5. El proceso de aclaración de las metas
Hace algunos años, en la primera sesión yo formulaba
siempre una de estas preguntas: «¿Cómo sabrá usted que
venir aquí le resulta útil?» o «Si.usted vuelve la semana
próxima y me dice que ha notado un pequeño cambio fa-
vorable, ¿cuál será ese cambio?». Elegía estas preguntas
para lograr que los clientes se centraran en las metas. Las
respuestas les harían saber, y me harían saber a mí, ha-
cia dónde deseaban encaminarse. También creía que con
esas preguntas evitaría que insistieran en hablar de sus
problemas. Las respuestas que recibía eran variadas,
pero sólo en raras ocasiones conducían a una solución rá-
pida.
Hace unos diez años dejé de usar estas preguntas in-
troductorias debido a lo que aprendí en un taller realizado
bajo mi dirección. Los participantes, divididos en peque-
ños grupos, se habían entrevistado mutuamente, y un
hombre comentó más tarde que se había sentido irritado
cuando su «terapeuta» le formuló la primera de las pre-
guntas mencionadas. Dijo que quería contar su historia y
que la pregunta se lo impidió. La discusión posterior en el
grupo me hizo comprender que esas preguntas iniciales
centradas en el futuro disponían el escenario para la tera-
pia privando al cliente de la posibilidad de elegir. No es
una forma adecuada de practicar la TCS. Lo importante
no es el momento en que se definen las metas, sino el he-
cho de que estas reflejen con tanta precisión como sea po-
sible lo que los clientes desean de la terapia.
En este capítulo describiré la aclaración de las metas
como un proceso continuo, apartándome así de la opinión
generalmente admitida de que, dentro de lo posible, en la
primera sesión deberían definirse metas concretas en
6
términos de conducta (Berg y Miller, 1992; De Shazer,
1985, 1991a; Durrant, 1995; O'Hanlon y Weiner-Davis,
1989; Walter y Peller, 1992). Las ideas que aquí presento
sólo son aplicables a los clientes que concurren por su
propia decisión; de los clientes involuntarios me ocuparé
en el capítulo 10.
Metas versus soluciones
Los problemas —según lo afirma uno de los supuestos
básicos de la TCS— no tienen que ver necesariamente con
las soluciones, y de ello se deduce que tampoco tienen que
ver necesariamente con las metas. Cuando acuden a la
terapia, los clientes suelen tener en mente una meta, pero
es posible que esta no sea la solución. La solución será
cualquier cosa que, en la percepción de los clientes, vuelva
su situación menos problemática o no problemática en un
momento determinado.
Las metas se perciben, por lo general, en términos de
«o bien... o bien»; es decir, el problema es «totalmente
malo», y la solución, «totalmente buena». «Nunca volveré
a enojarme» o «Siempre seremos una familia feliz» son ex-
pectativas usuales pero poco realistas en materia de me-
tas. Estos pensamientos singulares son también malas
premisas para la buena salud mental y pueden parecer
difíciles de llevar a la práctica, cuando tal vez lo único que
se requiere para hallar una solución adecuada es un cam-
bio relativamente pequeño, la diferencia entre dos mati-
ces de gris.
Las soluciones son el producto final de un proceso de
descubrimiento. Pueden estar muy alejadas de lo que los
clientes creían su meta cuando iniciaron la terapia. De
acuerdo con este razonamiento, es más apropiado conce-
bir la «aclaración de la meta» como una observación conti-
nua de los clientes durante la terapia y una reevaluación
conjunta de lo que desean como resultado. Más reciente-
mente, Walter y Peller (1996, pág. 18) describieron la
aclaración de la meta como un proceso de desarrollo del
127
 significado al que denominaron «evolución de la meta»
[goaling].
La tarea de aclarar las metas
La creencia de que hacia el final de la primera sesión
debe contarse con una meta definida es reforzada por las
empresas de atención médica administrada, que exigen
pruebas concretas de que los terapeutas emplean el tiem-
po de manera constructiva. Este concepto también es útil
para el compromiso de calidad y la investigación. En efec-
to, ayudar a los clientes a definir qué quieren de la terapia
es esencial, sobre todo para un enfoque tan pragmático y
focalizado como la TCS. Sin embargo, esta tarea no debe
ser tomada demasiado literalmente si se quiere evitar que
se convierta en la meta del terapeuta, en lugar de respon-
der a lo que el cliente necesita en ese momento. La prisa
por definir las metas puede someter a los terapeutas y los
clientes a una presión indebida y dar por resultado metas
mal definidas que conducen a conversaciones sin futuro.
Además, puede afectar negativamente el clima emocional
de la relación terapeuta-cliente. . . .
El término «definición de la meta» sugiere linealidad,
precisión y un proceso cognitivo. Implica una estructu-
ra, como un protocolo. Algunos clientes son capaces de de-
finir al comienzo del tratamiento una clara meta conduc-
tal que permanece invariable. Muchos otros están dema-
siado abrumados emocionalmente como para ir más allá
de expresar algunas «quejas» (De Shazer, 1985, págs. 31-
2). Por lo común, esas quejas son más vagas o generales
que el problema, tal como este termina por definirse. La
mayor parte de las veces, las quejas se redefinen, durante
el proceso terapéutico, hasta que el cliente tiene en claro
cuál es el problema. La comprensión cabal del problema
suele esclarecer la meta o la solución.
128
Aclaración de las metas: el proceso
Ayudar a los clientes a comprender qué desean de la
terapia requiere tiempo y paciencia. El supuesto de que
la terapia breve avanza a paso lento nos lo recuerda, y nos
ayuda a mantener una actitud flexible, a oír lo que se
dice sin escuchar deliberadamente y a hacer aclaracio-
nes o preguntar sobre el significado sólo cuando es nece-
sario.
Imaginemos esta situación: una persona necesita com-
prar ropa para usar en el trabajo o en una ocasión deter-
minada. Considera sus posibilidades y toma algunas
decisiones respecto del estilo y el color. Por ejemplo, si es
una mujer, quizá se decida por un vestido rojo. Va a la
tienda y busca un artículo que responda a esa descripción.
El primero que encuentra le agrada y lo compra. Esto es
posible pero no probable, sobre todo tratándose de una
mujer,
La mayoría de las personas se prueban varias prendas
que podrían satisfacer sus necesidades y, si son afortu-
nadas, encuentran una de su agrado. Más frecuente es
que, mientras buscan entre las perchas, se sientan atraí-
das por una prenda de un color o un estilo diferente del
que buscaban. La mujer que creía que quería un vestido
rojo finalmente decide que un traje negro con pantalones
le sienta mejor y es más versátil. Las expectativas previas
son superadas por las opciones que ofrece la experiencia
de ir de compras.
El proceso por el que atraviesan nuestros clientes es si-
milar al que acabamos de describir. Las metas que habían
imaginado pueden cambiar cuando tienen la oportunidad
de reexaminarlas desde distintos puntos de vista. La in-
teracción con el terapeuta debería proporcionarles esa
oportunidad.
La «aclaración de las metas» es un proceso que comien-
za con la primera sesión y prosigue hasta el fin de la te-
rapia. Requiere una observación constante de los clientes
para asegurarnos de que marchamos por la misma senda
(Walter y Peller, 1994). Este proceso suscita en forma au-
129
 tomática algunas preguntas, independientemente de la
etapa en que se encuentre la terapia:
1. «¿Cuál cree usted que es el problema (en este mo-
mento)?».
2. «¿Cómo sabrá que el problema se ha resuelto?».
3. «¿Cómo sabrá que ya no tiene que venir? ¿Qué le
indicará que ya no es necesario?».
4. «Para que eso ocurra, ¿qué deberá modificarse en
lo concerniente a sus actos, pensamientos y senti-
mientos?».
5. «¿Qué diferencias notará en otras personas que
comparten la situación?».
6. «¿Cuál es su fantasía más alocada en cuanto a lo
que desea que ocurra?». (Cualquier versión de la
pregunta del milagro es útil para la aclaración de
las metas.)
Una vez que se ha llegado a un acuerdo sobre la direc-
ción, pueden utilizarse preguntas de la escala para verifi-
car el progreso hacia la solución.
La razón por la cual en la TCS es tan importante ayu-
dar a los clientes a aclarar sus metas es que estos, si no
conocen con claridad lo que realmente quieren, no serán
capaces de reconocer una solución. Como cada cliente es
único y los terapeutas no pueden cambiar a los clientes, es-
tos tienen que cambiarse a sí mismos; sólo ellos pueden sa-
ber cuándo han llegado a ese punto.
Por ejemplo, al comienzo de la sesión, una pareja pue-
de decir que su meta es tener una vida sexual más activa.
Construir una solución basada en esa meta sin hablar del
contexto en que tiene lugar la relación sexual puede ser
adecuada sí la pareja está preparada para una mayor inti-
midad. No obstante, dado el supuesto de que la TCS avan-
za a paso lento, conviene dedicar antes algún tiempo a ex-
plorar el contexto de su relación sexual. Esta exploración
puede producir información adicional: por ejemplo, la
falta de confianza en el amor del otro. Si los clientes modi-
fican su meta y se dedican a incrementar la confianza ten-
drán mayor probabilidad de hallar una solución exitosa
que si siguen trabajando para tener una vida sexual más
30
activa, porque los pequeños pasos hacia la confianza se-
rán mucho menos riesgosos que los pasos dados hacia la
intimidad sexual. Una mayor confianza probablemente
los llevará, de todos modos, a una vida sexual más activa.
Aunque resulte paradójico, el camino en apariencia me-
nos directo hacia la solución puede conducir a una solu-
ción más rápida. El rol del terapeuta centrado en la so-
lución consiste en facilitar a los clientes el proceso de au-
toconocimiento, a fin de que las perturbaciones tengan la
máxima probabilidad de convertirse en soluciones apro-
piadas para ellos.
Metas y emociones
Como las emociones forman parte del lenguaje, debe-
rían ser incluidas en la aclaración de las metas. Por ejem-
plo, Jonathan describió su motivo para acudir a terapia
diciendo: «Quiero ser más resuelto». Aclaró ese motivo me-
diante una referencia a la conducta: «No voy a dudar de
mis opiniones y elecciones porque alguien las cuestione,
sino que voy a actuar de acuerdo con mis propias decisio-
nes». La terapeuta reflejó el componente emocional de esa
descripción: «¿Dice entonces que no tendrá miedo de to-
mar sus propias decisiones?». El rostro de Jonathan se ilu-
minó: «¡Sí, exactamente, así es!». Ahora bien, como Jona-
than era una persona que deseaba agradar, la terapeuta
tuvo que precaverse de que no respondiera positivamente
a su reflexión en términos emocionales por el mero hecho
de que esta provenía de ella. Tuvo que pedirle que decidie-
ra por sí mismo cómo quería expresar su meta. ¿Se referi-
ría a actuar con decisión o a no tener miedo? Obviamente,
ambas cosas están relacionadas, pero Jonathan debía
aclararse cuál de esas descripciones le parecía mejor. En
este caso, el pedido de aclaración le permitía practicar la
toma de decisiones y aumentaba la probabilidad de enca-
minarse con fluidez hacia una solución.
La referencia a la «aclaración de metas» y no a la «rede-
finición de metas» también puede tener una influencia fa-
131
 vorable en los clientes que no progresan. Decirle a un
cliente que lo que desea de la terapia ha cambiado y pre-
guntarle «¿Qué es más adecuado para usted ahora?» o
«¿En qué preferiría concentrarse ahora?» lo irritará mu-
cho menos que sugerir que debe haber un cambio. El
cliente puede interpretar que el cambio significa que la
meta que se fijó antes era equivocada. La idea de que co-
metió un error puede provocarle un sentimiento de ver-
güenza que perturbará el clima emocional.
Algunos cliente temen el cambio aunque hayan
iniciado una terapia para lograrlo. El temor se manifiesta
habitualmente en la falta de progreso, la percepción de
que no hay progreso aunque se haya producido algún
cambio, o la recaída. Los clientes que sienten ambiva-
lencia frente al cambio tienden a demostrarlo expresando,
directa o indirectamente, sentimientos negativos hacia sí
mismos, el terapeuta o la terapia. También en este caso es
más seguro, dado su estado emocional, explorar su idea
actual de lo que desean de la terapia, en lugar de hablar
sobre redefinición de metas. Ni siquiera vale la pena co-
rrer el riesgo de hacer un sondeo discreto como «Me pre-
guntaba si sería útil verificar las metas que usted definió
anteriormente», ya que puede avergonzar a los clientes.
El hecho de aclarar las metas como parte de una conver-
sación en curso proporciona mayor seguridad.
EJEMPLO DE CASO: MARILYN
El tratamiento al que rae referiré, que incluyó cinco
sesiones distribuidas a lo largo de tres meses, ilustra mi
planteo de que la aclaración de las metas es un proceso y
no una tarea. También destaca las decisiones de un tera-
peuta de las que he hablado en los capítulos precedentes. 1
Marilyn era una mujer blanca de 30 años, casada y
madre de un hijo de 19 meses. Trabajaba media jornada
1
Una versión de este caso en la que se hace hincapié en un aspecto
diferente fue publicada en Lipchik (1993). Copyright 1993 por The
Guilford Press. Se reproduce con autorización.
132
en un banco. De agradable aspecto, podríamos describirla
diciendo que su peso estaba en el límite máximo admitido
como normal en las tablas de peso y estatura; es decir, aún
no estaba demasiado gorda. Cinco años antes, justo des-
pués dé casarse, asistió a seis sesiones de terapia en busca
de ayuda para manejar la relación con su padre. Este, un
hombre cariñoso pero controlador, tenía dificultades para
compartir su única hija con su yerno, y exigía sin razón
que ambos le dedicaran más tiempo y atención. La solu-
ción encontrada por Marilyn consistió en decidir qué aten-
ción le prestaría en vez de desatenderlo por completo.
Marilyn dijo que volvía a terapia para «curarse de un
trastorno alimentario». Al referirse alo sucedido en los úl-
timos cinco años manifestó que se sentía orgullosa de que
las cosas con el padre siguieran por buen camino. Ya no
trataba de cambiarlo, sino que lo aceptaba tal como era.
«Todavía hace algunos comentarios de vez en cuando»,
dijo, «pero no le hago caso».
Hablando con un tono de voz que denotaba angustia y
tensión, describió su problema actual del siguiente modo:
Marilyn: Mi peso ha sido para mí un problema durante
toda la vida y ahora pierdo el control cada vez más, sabe, y
no paro de engordar y creo que no puedo controlarlo por
alguna razón . . . mis hábitos de comida.
Terapeuta: ¿En algún momento pudo controlarlos?
Marilyn: Cuando pertenecía a Weight Watchers. En esa
época rebajé doce kilos, pero gradualmente volví a los
viejos hábitos... y... sabe... no s é . . . mi meta no es reba-
jar tanto como en esa época. En Weight Watchers lo hacen
medir y pesar todo a uno. Mi problema no consiste en co-
mer dos cucharaditas de margarina en vez de una. No es
esa clase de cosas lo que quiero remediar. El problema son
las comilonas. [Esta fue la primera declaración de Mari-
lyn respecto de lo que quería.l
Terapeuta: Muy bien... y dígame, ¿cada cuánto se da una
comilona?
Marilyn: Todos los días.
Terapeuta: ¿Y eso qué quiere decir, exactamente?
133
 Marilyn: Quiere decir que reviso las alacenas y el refri-
gerador y como todo lo que encuentro. Y si no encuentro
nada voy al sótano, donde tenemos la despensa, a buscar
galletas o lo que sea.
Terapeuta: [En este punto, para promover su autoconoci-
miento, le pregunté a Marilyn qué significaba para ella
esa conducta.] ¿Cómo se explica a sí misma esa actitud?
Marilyn: Es algo que viene de lejos. Empezó cuando esta-
ba en la escuela primaria o al comenzar la secundaria.
Terapeuta: Ah, sí. ¿Y todos los días?
Marilyn: Cada tanto, cuando me pongo a dieta... durante
un tiempo.. .no lo hago, pero en general sí. Trato de ana-
lizarlo y es como s i . . . no s é . . . no me pasa necesariamen-
te cuando estoy deprimida. No lo puedo asociar con ningu-
na emoción. Simplemente no puedo explicarlo.
Terapeuta: Probablemente se ha convertido en un hábito.
[Empleo un término que Marilyn ha usado varias veces.]
Marilyn: Sí, y es tan irracional. Y mientras como de esa
manera creo que es ridículo y entonces empiezo a depri-
mirme.
Terapeuta: ¿De modo que la única ocasión en que no lo ha-
ce es cuando decide seguir una dieta?
Marilyn: Sí. El período más largo, unos cuatro meses, fue
cuando estaba en Weight Watchers, pero luego, poco a po-
co, volví a hacerlo. Pero ahora es peor que nunca.
Terapeuta: ¿Y Jim qué opina? [Amplío el contexto de la
opinión de Marilyn.]
Marilyn: E l . . . bueno, yo lloro y digo que tengo que con-
trolarme. .. y cuando voy a Weight Watchers cree que es
una buena idea, pero siempre con la actitud de que no voy
a aguantar esa manera de comer. Me gustan las comidas
grasosas. Nunca persevero.
Marilyn siguió diciendo que comenzaba a buscar comi-
da tan pronto como su esposo se iba a trabajar y luego co-
mía más o menos durante una hora. ¿Creía que tenía rela-
ción con la partida de su esposo? No. ¿Qué comía? Le gus-
taban los fiambres como la salchicha boloñesa y el salchi-
chón de hígado, las galletas de cualquier clase, la comida
134
chatarra y la manteca de maní, que comía directamente
del frasco como si fuese un helado. Ultimamente, después
de cenar comía incluso las sobras frías que había guarda-
do en el refrigerador.
Añadió que siempre comía en la cocina, frente al televi-
sor. Cuando estaba ocupada comía menos, pero a menudo
se sentía «demasiado perezosa» para dedicarse a hacer
algo y permanecía frente al televisor. Cuando notaba que
la invadía la pereza, se enojaba consigo misma y empeza-
ba a comer. Dijo que los fines de semana las cosas mejora-
ban, aunque aun entonces se atiborraba de comida si su
esposo no estaba en la casa. «No como de esa manera de-
lante de nadie, ni siquiera de Jim». Mi intento de ampliar
el concepto de «estar ocupada» no aportó nada.
Mi diálogo interno en mis dos carriles registraba el
proceso de Marilyn. Esta decía que quería cambiar, pero
rechazaba todas las posibilidades de cambio. ¡La vieja ru-
tina del «sí, pero... »! Siguió hablando de su enojo consigo
misma. Percibí una sensación de malestar y me di cuenta
de que la conversación empezaba a ser demasiado negati-
va, por lo que le hice la pregunta del milagro a fin de diri-
gir su atención hacia un futuro diferente.
Marilyn: Si ocurriera un milagro, probablemente comería
algunas papas fritas.. . un poquito de comida chatarra,
rosetas de maíz... De ninguna manera comería sobras:
es como cenar dos veces. Tendría algún control.
Terapeuta: ¿Qué porcentaje del tiempo diría usted que es
incapaz de controlarse?
Marilyn: El noventa por ciento.
Terapeuta: ¿Cuánto control cree que deberá obtener para
sentirse satisfecha?
Marilyn: Por lo menos, el setenta y cinco o el ochenta por
ciento.
Terapeuta: Bien... y... bueno, no es algo que vaya a suce-
der de golpe. De un noventa por ciento de descontrol a un
setenta y cinco por ciento de control. .. un gran salto.
¿Qué opina de un cambio del cinco por ciento? ¿Cómo cree
que sería?
135
Marilyn: O bien pararía antes y dejaría pasar uno o dos
días sin... digamos cinco días, diez comilonas, eliminar
una o dos o un cinco por ciento... algo así.
Terapeuta: ¿Qué le parece que sería más fácil para usted?
¿Detenerse antes o eliminar alguna comilona? [Este plan-
teo ampliaba las opciones de «o bien.,. o bien» a «tanto
una cosa como la otra», y disminuía la tensión emocional
provocada por la lucha entre ambas.]
Marilyn: Probablemente eliminar una, o al menos cam-
biarla por un bocadillo en lugar de atiborrarme... permi-
tirme algo pero no permitirme perder el control.
Terapeuta: De modo que cuando elija el momento y lo que
va a comer, cuando eso suceda, ¿qué imagina que deberá
hacer para limitarse a eso y no sentirse insatisfecha?
Marilyn: Probablemente, hacer algo.
Terapeuta: ¿Por ejemplo?
Volvimos a explorar la idea de Marilyn de «hacer algo»
en lugar de comer, pero ella cambió de tema y siguió criti-
cándose. Todas las personas con quienes trabajaba eran
delgadas y estaban pendientes de las dietas, y Marilyn
temía que la consideraran incapaz de controlarse.
Empezaba a resultar claro que no estaba dispuesta a
trabajar para hallar una solución. Por otra parte, yo que-
ría evitar más autorrecriminaciones, de modo que le hice
una pregunta de la ventaja. Podía haber vuelto atrás para
insistir en la pregunta del milagro, pero me decidí por la
pregunta de la ventaja. Su finalidad es estimular el pen-
samiento en términos de «tanto una cosa como la otra»,
porque induce a los clientes a considerar lo que hay de
positivo en lo negativo.
Terapeuta: Sé que esta pregunta le parecerá extraña.
Quiero que sepa que estoy al tanto de su estrés y su preo-
cupación, pero ¿cuál diría usted que es la ventaja de tener
ese problema?
Marilyn: Es una buena pregunta. Bueno, noto que no me
acerco a la gente conocida, digamos, en un restaurante.
Tal vez me sirve de excusa para eso. No sé.
Terapeuta: ¿Por qué quiere evitarlos?
136
Marilyn: Porque me veo gorda.
Terapeuta: ¿Alguna otra razón?
Marilyn: Puedo comer todo lo que quiera sin pensar. Me
ahorra mucha energía.
Terapeuta: ¿Cómo podría disfrutar de esas ventajas sin te-
ner el problema que la trajo aquí?
Marilyn: H u m . . . dejando de luchar conmigo misma, su-
pongo.
Terapeuta: ¿Luchar consigo misma?
Marilyn: Ah, vea, cuando me digo que no debería comer
tanto pero de todos modos quiero hacerlo.
Terapeuta: ¿Es eso lo que ocurre cuando se da un atracón?
Marilyn: Sí, ese es en realidad el problema, enojarme con-
migo misma por querer comer. [Redefine el problema una
vez más.]
Había oído a Marilyn presentar el problema de varias
maneras: trastorno de la alimentación, comilonas, mal
hábito, descontrol y enojo consigo misma. Todas parecían
reducirse al hecho de que cuanto mayor era su incapaci-
dad de controlarse, más se enojaba consigo misma. Como
su solución en el caso de la relación con su padre había
consistido en obtener control, me remití a ese recurso.
Terapeuta: A su juicio, ¿qué cosas marcaron una diferen-
cia para usted cuando vino a verme después de casarse,
por el tema de su padre?
Marilyn: Recuerdo... usted me preguntó qué opciones te-
nía para manejar la relación con mi padre, y yo nunca ha-
bía pensado en ellas. Una de las posibilidades era no tener
contacto con mis padres. Yo no quería eso. Usted me hizo
pensar en cómo quería abordar esa cuestión y formuló
algunas preguntas que me dieron ideas.
Terapeuta: ¿Cuáles son sus opciones hoy?
Marilyn: Aceptar las cosas como son o controlarme.
Terapeuta: ¿Cuáles serían algunas opciones intermedias?
[«Tanto... como».]
Marilyn decidió que una forma de comenzar consistiría
en dejar de comer manteca de maní del frasco o helado del
137
 envase. Pero volvió a insistir en que no quería privarse del
placer de comer ni someterse a una estructura rígida.
Al redactar el mensaje de recapitulación y decidir la ta-
rea consideré que debían relacionarse con la lucha de Ma-
rilyn entre el control y la dependencia. Por lo tanto, el
mensaje reflejaba mi comprensión de sus problemas de
control y también le ofrecía algo concreto en que pensar.
Terapeuta: [Mensaje de recapitulación.] Hoy la escuché
decir que quiere enfrentar un hábito que tiene desde los
días de la escuela secundaria... luchar consigo misma pa-
ra no comer lo que quiera y cuanto quiera, y que eso la mo-
lesta no sólo por lo que la hace sentir respecto de sí misma,
sino también por lo que otras personas podrían pensar de
usted. Le parece que en este momento quiere un trata-
miento individual para controlar ese problema, no un pro-
grama grupal, y no quiere una rutina de comidas muy es-
tructurada que no podrá mantener más adelante. Al pa-
recer, su esposo ha renunciado a apoyarla en su lucha y
trata de convencerla de que se acepte tai cual es, como él
mismo lo hace.
También la escuché decir que ha logrado mantener ba-
jo control la relación con su padre durante los últimos cin-
co años y que pensar en sus opciones la ayudó a conse-
guirlo.
Mi respuesta es que su decisión es sensata, porque
usted es una persona que cuando resuelve hacer algo, lo
hace. Si eligió este momento para hacerlo, debe de haber
una buena razón para ello. Usted comprende muy bien
qué le sirve y qué no le sirve, y como la reflexión sobre sus
opciones le sirvió antes, podría serle nuevamente útil.
Marilyn: Tal vez sea poco realista de mi parte querer que
ocurra en un santiamén.
Terapeuta: Es posible. Puede que necesite algún tiempo
para decidir cuál sería la mejor manera de no enojarse
consigo misma y de obtener el grado de control que desea.
No estoy segura, pero quizá le sería de ayuda pensar en
distintas opciones respecto del tipo de bocadillo que quiere
comer y en qué momento, y cuáles son sus posibilidades
138
de mantenerse ocupada. Tal vez quiera incluso tratar de
decidir a la mañana qué bocadillos va a comer y en qué se
va a ocupar durante el día, y ver si eso le agrada o no.
Marilyn: Bien, lo haré. Quiero recuperar el peso que tenía
antes del embarazo y ser capaz de dominarme. [Advertí
que Marilyn mencionaba ahora otra posible meta, la de
rebajar de peso, contradiciendo lo que había dicho antes.]
Segunda sesión (dos semanas más tarde)
Terapeuta: Y bien, ¿qué ocurrió que usted quiera que siga
ocurriendo?
Marilyn: Fue difícil, muy difícil. A veces me pregunto in-
cluso si es posible. La primera semana probé todas las op-
ciones religiosamente, las escribí, las planifiqué, las volví
a escribir. Luego, la segunda semana, lo hice verbalmen-
t e . . . pero no muy bien.
Terapeuta: Hábleme de la primera semana y de lo que
funcionó.
La interrogué minuciosamente sobre las conductas
exitosas y me enteré de que había dejado de comer mante-
ca de maní y helado, y sustituido las galletas más graso-
sas por galletas saladas. Marilyn no compartió mi entu-
siasmo por esos cambios y relativizó su éxito diciendo:
«Bueno, algunos días dio resultado y otros no». Le pregun-
té: «Pero, en general, ¿en esas dos semanas comió menos
que antes?». «Sí, claro», contestó, «en general mucho me-
nos, pero también sé que, aunque comí menos de algunas
cosas, lo compensé comiendo más de otras». La reacción
de Marilyn ante el evidente cambio favorable indicaba
que no estaba verdaderamente preparada para una solu-
ción. Tenía que seguirla con cuidado para tratar de susci-
tar una motivación de algún otro modo.
Terapeuta: En este momento no veo con claridad en qué
cree usted que sería más útil concentrarse.
Marilyn: Quizás en un día por vez. Algunos días no comí
ningún bocadillo. [Obsérvese que cuando no cuestioné su
139
 posición, ella asumió por su cuenta una actitud más po-
sitiva.]
Terapeuta: ¿Y qué hizo en vez de comer?
Marilyn: Bueno, uno de esos días fue el Miércoles de
Ceniza; eso me dio una razón.
Terapeuta: ¿Y qué hizo en vez de comer?
Marilyn: Oh, lo tenía todo escrito, y encontré cosas que
podía hacer en la casa {con enojo). Si puedo hacerlo un día
o dos, ¿por qué no siempre?
Terapeuta: Parece enojada consigo misma.
Marilyn: Lo estoy. El problema es un problema de control.
Sé que otras personas también lo tienen, pero mire lo que
pasa con todas mis amigas. Ni siquiera tienen que pensar
en eso. ¿Por qué ellas pueden y yo no?
Advertí que me sentía algo frustrada por la actitud de
Marilyn y recordé que yo no puedo cambiar a los clientes;
sólo los clientes pueden cambiarse a sí mismos. Por lo
tanto, acepté la posición de Marilyn en ese momento y me
limité a reflejar sus sentimientos mientras ella daba rien-
da suelta a su enojo consigo misma. Esta actitud disminu-
yó poco a poco y al final de la sesión Marilyn dijo entender
que debía aprender a aceptarse.
Terapeuta: [Mensaje de recapitulación.] Hoy la escuché
decir que su objetivo al venir aquí es, en realidad, dejar de
enojarse con usted misma por sus hábitos de alimenta-
ción. .. y aceptar su conducta y lo que usted cree que otras
personas piensan sobre ella, es decir, el control en las co-
midas. Usted vino con la expectativa de lograr controlarse
de inmediato. Señaló que su esposo le dijo que su manera
de ser no tenía nada de malo y que debía aceptarse tal co-
mo él la acepta, pero usted cree que si se acepta a sí misma
engordará cada vez más.
Mi respuesta es que al parecer usted está bien enca-
minada al trabajar para aceptarse a sí misma. Creo que
cuanto más luche contra sí misma, menos energía ten-
drá para hallar opciones que le convengan. Me pregunto:
¿qué opina de cambiar su manera de luchar contra sí mis-
ma? Por ejemplo, un día podría asegurarse de que lucha
140
todo el tiempo, y al siguiente no luchar en absoluto y acep-
tarse.
Marilyn: No sé cómo podría dejarlo durante un día.
Terapeuta: Pero usted me dijo que ya lo hizo algunas
veces.
Marilyn: No creo que pueda detener la discusión interna.
Terapeuta: ¿Cómo lo logró antes?
Marilyn: Bueno, tenía razones... la Cuaresma, por ejem-
plo, o los pagos a Weight Watchers. Pero podría intentarlo.
¿Qué debería hacer?
Terapeuta: El día indicado para no pelear, cuando perciba
la lucha en su interior, dígase a sí misma «Tengo que dejar
esto para mañana, porque hoy puedo hacer lo que me
plazca». Los otros días permítase luchar consigo misma
en cada oportunidad que surja, porque el día siguiente no
podrá hacerlo.
Marilyn: Muy bien, lo intentaré. ¿De modo que lo que es-
toy tratando de lograr es.. .? No sé si podré desconectar
esa parte de mí.
Terapeuta: ¿La estaría desconectando o postergando?
Marilyn: Creo que obtendría mejores resultados si alter-
nara períodos más cortos. Me permitiría discutir conmigo
misma a la tarde y dejaría la tregua para el final del día,
cuando me siento cansada y tengo menos energía para se-
guir discutiendo. [Siempre se debe permitir que los clien-
tes modifiquen las sugerencias. Es más probable que
cumplan la tarea si lo hacen a su modo.]
Terapeuta: Cualquier manera que le parezca apropiada
estará bien. Sólo le prevengo que no debe esperar dema-
siado a corto plazo.
Tercera sesión (dos semanas más tarde)
Marilyn informó que le estaba yendo mejor en lo tocan-
te a las comilonas, pero que en realidad había engordado y
ahora quería trabajar para rebajar de peso. Me sorpren-
dió este cambio, pero no hice ningún comentario para no
perturbar el clima emocional. Durante la conversación
que siguió advertí que Marilyn estaba más dispuesta a
141
 aceptarse y menos pendiente de su modo de comer. Pero
insistía en que los cambios se debían a que su esposo pa-
saba más tiempo en la casa y en general ella tenía más co-
sas que hacer. Concordó en que su autocontrol estaba au-
mentando gradualmente, pero no le parecía suficiente.
Cuando se quejó de que una característica de toda su vida
había sido la incapacidad de mantener los cambios y de
que nunca podría mantener el control, le recordé una im-
portante excepción: la situación con su padre.
En el mensaje de recapitulación comparé la lucha con
su padre con la que libraba en la actualidad y formulé la
tarea sobre la base de su solución pasada. Marilyn había
resuelto el problema anterior tomando en cuenta sus ne-
cesidades y no las críticas de su padre. Sugerí un proceso
similar: cada vez que notara que se estaba criticando de-
bía preguntarse si eso era lo que su padre u otras personas
podrían pensar de ella o lo que ella quería pensar de sí
misma.
Cuarta sesión (tres semanas más tarde)
El primer comentario de Marilyn fue que posiblemente
había estado un poco menos enojada consigo misma du-
rante las tres semanas anteriores. Dijo que sentía enojo
sólo el 50% del tiempo, pero que eso «no la satisfacía del
todo». También informó que había seguido la sugerencia
que le hice al final de la última sesión y notó que se sentía
como si en su interior hubiera una niña rebelde. Esa niña
la impulsaba a comer porque nunca había podido salirse
con la suya en el pasado. «Es como si me dijera:"esto es
realmente lo que quiero hacer y nadie me lo va a impe-
dir"». Esta aclaración adicional del problema me llevó a
preguntarle cómo quería ella, una persona adulta y com-
petente, manejar a esa niña rebelde.
Marilyn: Tal vez me debería concentrar en aceptarme a mí
misma.
Terapeuta: ¿Cómo podría disfrutar comiendo y al mismo
tiempo aceptarse a sí misma? [«Tanto... como»]
142
Marilyn: No tendría esos sentimientos negativos hacia mí
misma, y creo que parecen mostrarse a través del proble-
ma con la comida.
Terapeuta: El problema con la comida, ¿es el síntoma de
sus sentimientos negativos hacia usted misma?
Marilyn: Es mi peor defecto, lo que me hace sentir más fu-
riosa conmigo misma. [Sigue redefiniendo el problema.]
Terapeuta: Muy bien. Si aceptarse es lo que quiere lograr
de la terapia, ¿cómo sabrá que se está aceptando más a sí
misma?
Marilyn: No volveré a tener sentimientos negativos hacia
mí misma y nadie me dirá que no tengo control.
Terapeuta: ¿Cómo aprendió a aceptarse en otras situa-
ciones?
Marilyn: No lo sé. No hay muchos otros aspectos en los
que no me acepte.
Terapeuta: ¿Y en el papel de hija?
Marilyn: Me daba cuenta de que no era una mala hija; mi
problema no era ese. Pero en esta situación se trata sólo
de mí.
Terapeuta: Si se viera a sí misma como una persona que se
acepta y critica a la vez, como solía ver a su padre, ¿de qué
otra forma podría responder a sí misma?
Marilyn: Dejo que él diga lo que quiera y yo hago lo que
quiero.
Terapeuta: ¿Y cómo podría trasladarse eso a la actitud de
crítica a sus hábitos de alimentación?
Marilyn: Supongo que debería decirle a esa parte de mí
que se callara.
Terapeuta: No es así como maneja a su padre.
Marilyn: Lo ignoro.
Terapeuta: ¿Podría hacer eso con su propia crítica?
Marilyn: Sí, creo que es lo que he estado haciendo, incluso
sin darme cuenta, cuando me sentía mejor. Me digo: esto
es lo que he decidido hacer precisamente ahora.
Terapeuta: ¿Sólo en la semana siguiente a la última sesión
o también después?
Marilyn: Las cosas están mejor todo el tiempo, pero están
mucho mejor inmediatamente después de verla a usted.
143
 Terapeuta: ¿Diría que mientras trabajamos juntas el por-
centaje de ese comportamiento aumentó? ¿Cuánto más
que antes se acepta ahora?
Marilyn: De un treinta a un cuarenta por ciento más.
Terapeuta: Al comienzo usted dijo que estaba bien sólo en
un diez por ciento, y ahora ese porcentaje ha subido entre
un treinta y un cuarenta por ciento. Eso nos lleva a un cin-
cuenta por ciento de mejoría.
Marilyn: Pero ahora mi meta es diferente. Cuando vine el
objetivo era rebajar de peso, pero ya no. Como la ropa no
me quedaba bien, salí y me compré otra. Es una señal de
que me acepto a mí misma.
Terapeuta: Es maravilloso que se sienta así. ¡Es estu-
pendo!
Marilyn: Sé que podría bajar cinco kilos en tres semanas
si quisiera, pero en realidad no quiero. De modo que final-
mente pensé, bueno. , . compraré ropa que me haga sentir
atractiva. .. pero entonces me pregunté si no estaba tra-
tando de eludir algo.
Terapeuta: ¿Y cuál es su respuesta a esa pregunta?
Marilyn: Que así soy ahora. Sí puedo aceptarme tal como
soy hoy, tal vez dentro de un año estaré más delgada... o
sucederá alguna otra cosa... Quiero quedarme embara-
zada. Quiero dejar de pensar en eso como si fuera algo to-
talmente bueno o. totalmente malo.
Terapeuta: En este momento, ¿cómo ha cambiado ese
equilibrio para usted?
Marilyn: Los sentimientos respecto de mis hábitos de ali-
mentación han cambiado, de modo que los acepto mucho
más que antes, pero lo que como es lo mismo... bueno,
casi lo mismo... a veces es mejor y a veces peor.
Terapeuta: ¿Cree que le resultaría aceptable tomar dife-
rentes decisiones en momentos diferentes?
Marilyn: H u m . . . en eso estoy atascada.
Terapeuta: [Mensaje de recapitulación.] La escuché decir
que está haciendo progresos, pero que no obtiene resulta-
dos con suficiente rapidez. También la escuché decir que
ahora comprende que su principal objetivo es aceptarse,
independientemente de sus hábitos de alimentación.
144
Mi respuesta es que creo que usted va por buen cami-
no, pero que sólo llegará a aceptarse a sí misma si durante
un tiempo abandona el intento de cambiar y deja que su-
ceda lo que tenga que suceder; detenerse y ver cómo van
las cosas cuando abandona el intento de cambiar... quizá
durante un mes o dos. Por supuesto, aún tendrá a veces
pensamientos de autocrítica. Algunas personas les hacen
frente reservando diez minutos por día para ellos, y re-
flexionan sobre todos los pensamientos críticos que tienen
durante el resto del día. Otras encuentran útil dedicar
esos diez minutos a poner por escrito los pensamientos de
autocrítica y luego romperlos y deshacerse de ellos. Sé que
a usted no le gusta poner las cosas por escrito. Tal vez
quiera buscar otras maneras de hacerlo. ¡Vea qué pasa!
Quinta sesión (cinco semanas después)
Marilyn informó que estaba mejor en todo sentido por-
que se aceptaba a sí misma y «se fijaba tanto en los aspec-
tos buenos como en los malos». En relación con la comida,
se consideraba más capaz de controlarse. El cambio prin-
cipal consistía en que ya no luchaba tanto consigo misma.
«Es un gran alivio», dijo, «como cuando finalmente dejé de
pelear con mi padre». Le pregunté qué efecto tenía en su
vida cotidiana esta nueva situación y me contestó que
gracias a ella se había librado de la depresión.
Terapeuta: ¿Hay alguna semejanza entre la sensación de
descontrol en la relación con su padre y el descontrol con
la comida?
Marilyn: Creo que sí. Yo sentía decididamente que no te-
nía ningún control y él lo tenía todo. Cuando obtuve algún
control, sentí alivio.
Terapeuta: ¿Su comportamiento cambió?
Marilyn: Sí, y el cambio persistió.
Terapeuta: Sí. Y ahora usted hizo igual comprobación res-
pecto de la comida, de luchar consigo misma y de enojarse
consigo misma por no tener control.
Marilyn: Sí, ahora ya no peleo mucho conmigo misma.
145
 Terapeuta: ¿De verdad?
Marilyn: Sí.
Terapeuta: Dentro de dos años... dentro de tres años...
¿qué efecto tendrá en el futuro sobre su modo de comer
este cambio que ha logrado ahora?
Marilyn: Quiero creer que no lucharé conmigo ni pensaré
en el asunto. Supongo que si me permito comer lo que
quiero, no comeré más que lo suficiente. Por lo tanto, a
menos que cambie mi metabolismo, no creo que llegue a
pesar mucho más de lo que peso ahora, y con eso estaré sa-
tisfecha.
Al final de la sesión le pedí a Marilyn que graduara la
aceptación de sí misma respecto de la comida. Me contestó
que la comida era sólo una parte de la historia y que, en
general, consideraba que podía controlarse entre un 80 y
un 85%, en comparación con el 25% del inicio de la tera-
pia. En cuanto a la confianza en que podría mantener esos
cambios, dijo: «No estoy segura. Es algo muy reciente».
Terapeuta: Y tendrá que trabajar en ello y seguir refor-
zándolo. Una fórmula para hacerlo en el futuro... es nor-
mal, sabe, que la aceptación de sí mismo y la autoconfian-
za tengan altibajos... un ochenta y cinco por ciento es ex-
celente ahora, pero llevará tiempo convertirlo en un hábi-
to. .. Estaba pensando, para que no se desilusione si no
siente que se acepta en un ochenta y cinco por ciento. ..
cuando se sienta decaer, piense en lo que tiene que hacer
para regular el equilibrio entre la aceptación y la críti-
ca de sí misma, sin dejarse tironear entre lo totalmente
negativo y lo totalmente positivo.
Ambas coincidimos en que ella había alcanzado su
meta y no era necesario que nos Volviéramos a reunir.
El mensaje de recapitulación revisó su meta, sus logros
y su nueva manera de pensar el problema.
Lo importante en este caso fueron los cambios que se
fueron produciendo en el proceso a medida que Marilyn
aclaraba más y más el contenido. En cinco sesiones pasó
146
de la meta de «curar un trastorno de la alimentación» y el
enojo consigo misma a la aceptación de sí misma. La cone-
xión en el nivel del proceso la ayudó a aclarar su pensa-
miento en el nivel del contenido.
Metas decisionales
Cuando la meta de un cliente es elegir entre dos o más
alternativas, nos convertimos en guías en un proceso de
resolución de problemas. Debemos escuchar cuidadosa-
mente a fin de ayudar al cliente a considerar las distintas
opciones. Parte del trabajo, como la enumeración de los
pros y los contras o la asignación de prioridades, puede
sugerirse como tarea para la casa. Una variante de esta
sugerencia consiste en pedir a los clientes que hagan una
lista de las ventajas y desventajas de sus opciones a corto
y largo plazo.
Por ejemplo, un hombre acude para que lo ayuden a
decidir si abandonará o perdonará a su esposa por haber
tenido una breve aventura de la que está arrepentida.
La ventaja a corto plazo: su orgullo quedará a salvo, y
puede herir a su esposa como ella lo ha herido a él.
La ventaja a largo plazo: no tendrá que preocuparse
pensando si puede o no volver a confiar en ella.
La desventaja a corto plazo: toda su vida quedará tras-
tornada y perderá a alguien a quien aún lo ligan
profundos sentimientos.
La desventaja a largo plazo: desperdiciará la oportuni-
dad de hacer hoy en su matrimonio algunos cam-
bios que podrían mejorarlo en el futuro.
La meta es tomar una decisión, sea cual fuere. Si des-
pués el cliente desea seguir viendo al terapeuta, habrá
que definir un nuevo problema sobre la base del conoci-
miento que tenga el cliente de la ayuda brindada por la te-
rapia.
147
 En este caso en particular, si el hombre decide separar-
se de su esposa, el nuevo problema puede ser cómo arre-
glárselas para vivir solo, o cómo hacer frente a la pérdida,
o cómo compartir el cuidado de los hijos, o todas estas co-
sas juntas. Si su decisión es perdonar y tratar de salvar su
matrimonio, él y su mujer tal vez deseen iniciar una tera-
pia de pareja, en cuyo caso deberán definir entre ambos el
problema y las metas. Si la mujer no desea una terapia y
el marido sí, este tendrá que definir su problema, es decir,
cómo recuperar la confianza y/o perdonar. Por otra parte,
el cliente puede marcharse y no sentir la necesidad de una
terapia adicional. Lo que necesitaba de la terapia era que
lo ayudaran a tomar una decisión, y por lo tanto el contra-
to con el terapeuta se ha cumplido. Si eso lo satisface como
solución, también debe satisfacer al terapeuta. No sería
compatible con la filosofía centrada en la solución mante-
ner al cliente en terapia para ayudarlo a enfrentar la
transición si este no lo considera necesario.
Algunos de los clientes que vienen en busca de una
decisión se sienten impulsados a tomarla tan rápidamen-
te como sea posible. La urgencia sólo exagera el aspecto «o
bien... o bien» de las decisiones. En ese momento, la me-
jor opción es dedicar algún tiempo a reunir y examinar
la información necesaria. En consecuencia, debemos
tratar de que los clientes actúen con menos urgencia o, de
ser posible, que pospongan momentáneamente la deci-
sión. Para lograrlo, podemos decir que necesitamos más
tiempo a fin de conocer mejor la situación, o que sería con-
veniente postergar la decisión para estar seguros de que
es correcta.
Recuerdo el caso de una mujer que vino para que la
ayudáramos a decidir si debía dejar a su novio. A este le
asignaba en general un 7 en una escala de 10, pero dijo
que se ocupaba más de los hijos de su primer matrimonio
que de ella. Estaba ansiosa por tomar una decisión, por-
que los esfuerzos por zanjar la cuestión le resultaban ago-
tadores. Le pregunté si estaba dispuesta a mantener la
decisión en suspenso durante unas pocas semanas mien-
tras yo la ayudaba a estudiarla detalladamente. Pareció
relajarse y sentir alivio. Entonces le sugerí que, como no
148
tenía que tomar una decisión de inmediato, quizá deseara
tomar en cuenta las cosas de que disfrutaba al estar con él
en la época en que comenzaron a salir juntos. En la sesión
siguiente informó que durante esa semana se había senti-
do más relajada. Dos semanas después informó que de
pronto su novio se había interesado más en sus necesida-
des y le pedía que se vieran más a menudo. Canceló la se-
sión siguiente y expresó que las cosas marchaban tan bien
que había decidido mantener la relación.
Otra pregunta que se puede formular a los clientes
cuando no saben muy bien qué decisión tomar es: «¿Qué
debería hacer (o decidir hacer) ahora para que al recordar
(o al mirar hacia atrás) en el futuro se sintiera satisfecho
consigo mismo?». A menudo, esta pregunta es mucho más
eficaz que la pregunta del milagro porque algunas perso-
nas son incapaces de imaginar un futuro mejor, pero todo
el mundo puede recordar alguna decisión equivocada y
cómo se sintió después por el hecho de haberla tomado.
El cliente cuya m e t a es cambiar el
comportamiento de otra persona
Sólo se puede llegar a una solución exitosa si el cliente
asume la responsabilidad por su comportamiento. Algu-
nos clientes, sin embargo, están convencidos de que su
problema desaparecería si la conducta de otra persona se
modificara. El ejemplo más común es el del padre que
quiere que el terapeuta «arregle» a su hijo o su pareja.
Al igual que otros, los casos de este tipo requieren, ante
todo, colaborar con el cliente.
Marjorie, casada desde hacía quince años con Fred,
vino a hablar de su desdichado matrimonio; calificó a su
esposo de egoísta, deshonesto e irresponsable con el dine-
ro. Ambos trabajaban mucho y ganaban más o menos lo
mismo, pero mientras que Marjorie se privaba de muchas
cosas que hubiera deseado tener, Fred se daba el gusto de
comprar juguetes electrónicos, lo cual desequilibraba el
presupuesto de la pareja. Marjorie había tratado de resol-
149
 En este caso en particular, si el hombre decide separar-
se de su esposa, el nuevo problema puede ser cómo arre-
glárselas para vivir solo, o cómo hacer frente a la pérdida,
o cómo compartir el cuidado de los hijos, o todas estas co-
sas juntas. Si su decisión es perdonar y tratar de salvar su
matrimonio, él y su mujer tal vez deseen iniciar una tera-
pia de pareja, en cuyo caso deberán definir entre ambos el
problema y las metas. Si la mujer no desea una terapia y
el marido sí, este tendrá que definir su problema, es decir,
cómo recuperar la confianza y/o perdonar. Por otra parte,
el cliente puede marcharse y no sentir la necesidad de una
terapia adicional. Lo que necesitaba de la terapia era que
lo ayudaran a tomar una decisión, y por lo tanto el contra-
to con el terapeuta se ha cumplido. Si eso lo satisface como
solución, también debe satisfacer al terapeuta. No sería
compatible con la filosofía centrada en la solución mante-
ner al cliente en terapia para ayudarlo a enfrentar la
transición si este no lo considera necesario.
Algunos de los clientes que vienen en busca de una
decisión se sienten impulsados a tomarla tan rápidamen-
te como sea posible. La urgencia sólo exagera el aspecto «o
bien... o bien» de las decisiones. En ese momento, la me-
jor opción es dedicar algún tiempo a reunir y examinar
la información necesaria. En consecuencia, debemos
tratar de que los clientes actúen con menos urgencia o, de
ser posible, que pospongan momentáneamente la deci-
sión. Para lograrlo, podemos decir que necesitamos más
tiempo a fin de conocer mejor la situación, o que sería con-
veniente postergar la decisión para estar seguros de que
es correcta.
Recuerdo el caso de una mujer que vino para que la
ayudáramos a decidir si debía dejar a su novio. A este le
asignaba en general un 7 en una escala de 10, pero dijo
que se ocupaba más de los hijos de su primer matrimonio
que de ella. Estaba ansiosa por tomar una decisión, por-
que los esfuerzos por zanjar la cuestión le resultaban ago-
tadores. Le pregunté sí estaba dispuesta a mantener la
decisión en suspenso durante unas pocas semanas mien-
tras yo la ayudaba a estudiarla detalladamente. Pareció
relajarse y sentir alivio. Entonces le sugerí que, como no
148
tenía que tomar una decisión de inmediato, quizá deseara
tomar en cuenta las cosas de que disfrutaba al estar con él
en la época en que comenzaron a salir juntos. En la sesión
siguiente informó que durante esa semana se había senti-
do más relajada. Dos semanas después informó que de
pronto su novio se había interesado más en sus necesida-
des y le pedía que se vieran más a menudo. Canceló la se-
sión siguiente y expresó que las cosas marchaban tan bien
que había decidido mantener la relación.
Otra pregunta que se puede formular a los clientes
cuando no saben muy bien qué decisión tomar es: «¿Qué
debería hacer (o decidir hacer) ahora para que al recordar
(o al mirar hacia atrás) en el futuro se sintiera satisfecho
consigo mismo?». A menudo, esta pregunta es mucho más
eficaz que la pregunta del milagro porque algunas perso-
nas son incapaces de imaginar un futuro mejor, pero todo
el mundo puede recordar alguna decisión equivocada y
cómo se sintió después por el hecho de haberla tomado.
El cliente cuya m e t a es cambiar el
comportamiento de otra persona
Sólo se puede llegar a una solución exitosa si el cliente
asume la responsabilidad por su comportamiento. Algu-
nos clientes, sin embargo, están convencidos de que su
problema desaparecería si la conducta de otra persona se
modificara. El ejemplo más común es el del padre que
quiere que el terapeuta «arregle» a su hijo o su pareja.
Al igual que otros, los casos de este tipo requieren, ante
todo, colaborar con el cliente.
Marjorie, casada desdé hacía quince años con Fred,
vino a hablar de su desdichado matrimonio; calificó a su
esposo de egoísta, deshonesto e irresponsable con el dine-
ro. Ambos trabajaban mucho y ganaban más o menos lo
mismo, pero mientras que Marjorie se privaba de muchas
cosas que hubiera deseado tener, Fred se daba el gusto de
comprar juguetes electrónicos, lo cual desequilibraba el
presupuesto de la pareja. Marjorie había tratado de resol-
149
 ver el problema insistiendo en que Fred le entregara el
cheque de su paga y le pidiera dinero a ella para sus gas-
tos. Esta solución pareció apropiada durante algún tiem-
po, pero ahora la mujer notaba que su marido le retaceaba
cada vez más su cooperación y trataba de sabotear sus
planes. También había descuidado sus responsabilidades;
por ejemplo, la de ocuparse del mantenimiento del auto y
cortar el césped. Poco antes, Marjorie había organizado
una fiesta para celebrar el aniversario de casados de sus
padres, y Fred bebió en exceso y la menospreció delante
de todos. Marjorie le pidió que iniciara una terapia con
ella, pero él se negó.
También los clientes deben comprender que los tera-
peutas no pueden cambiar a los clientes; estos tienen que
cambiarse a sí mismos. Cuando la terapeuta le preguntó
cómo sabría que ya no necesitaría más sesiones de tera-
pia, Marjorie dijo que lo notaría en el cambio de la con-
ducta de Fred. ¿Estaba ella dispuesta a hacer algo dife-
rente para lograr que eso sucediera? «De ningún modo»,
contestó. Marjorie explicó que no había nada que un
terapeuta pudiera sugerirle que ella no hubiera intentado
ya. Había pedido cortésmente a Fred que se mantuviera
dentro de los límites del presupuesto, había tenido rabie-
tas, le había pedido a su suegra que hablara con Fred so-
bre la situación del matrimonio, había probado hablarle
cuando se mostraba amable y romántico, e incluso intentó
negarse a tener relaciones íntimas con él. Nada había da-
do resultado. Quería ayuda profesional. La terapeuta tra-
tó, ante todo, de ayudar a la cliente a redefinir el problema
y hacer algo diferente. Le preguntó si Fred había cambia-
do alguna vez con anterioridad, en relación con ella o con
otras personas. Después de pensar un rato, Marjorie dijo
que creía que su marido había dejado de llegar tarde al
trabajo porque lo amenazaron con despedirlo. ¿Creía Mar-
jorie que Fred cambiaría si sospechara que ella lo iba a
abandonar? La mujer contestó de inmediato que nunca lo
dejaría. Se lo impedían sus convicciones religiosas, y, al
margen de ello, la ley de divorcio de Wisconsin establecía
que los bienes de un matrimonio eran de propiedad co-
150
mún de los cónyuges, y ella no quería dividir con él los que
habían acumulado.
¿Qué opciones tenemos cuando se nos presenta una si-
tuación como esta? Lo más terapéutico que se puede hacer
es sincerarnos y decir al cliente que no podemos cambiar a
otras personas. Todo lo que podemos ofrecer sin dejar de
ser realistas es un examen de las alternativas. Una opción
podría ser buscar un mejor modo de enfrentar la situa-
ción. Marjorie no consideró satisfactoria esta respuesta y
decidió dar por terminada la terapia. No obstante, esto no
equivale a decir que la posición del terapeuta no haya ser-
vido como intervención. Algunos clientes resuelven hacer
otra cosa por su cuenta cuando los terapeutas se declaran
impotentes.
Conclusión
A primera vista, no parece importante hacer un distin-
go entre las expresiones «aclaración de metas» y «defini-
ción de una meta». ¿Cuál es la diferencia entre formular
preguntas como parte de un proceso y plantearlas como
una tarea? La diferencia estriba, sobre todo, en las impli-
caciones, que a su vez afectan la interacción del terapeuta
con el cliente. Pensar en términos de «proceso» y no de «ta-
rea» implica un flujo que mantiene abierta nuestra mente
a otras posibilidades. Incita nuestra curiosidad por saber
dónde se halla el cliente, en vez de suponer que está en un
lugar determinado con anterioridad. La idea de que la me-
ta está «fijada» puede tener efectos restrictivos y llevar a
un callejón sin salida.
En la TCS debemos observar en todo momento a nues-
tros clientes para decidir cuáles son sus metas en la tera-
pia. No sólo son los únicos que pueden determinar con
precisión cómo sabrán que ya no tienen que seguir en te-
rapia, sino que sólo de sí mismos pueden extraer la capa-
cidad y disposición para alcanzar ese punto. Por lo tanto,
nos beneficiará ser pacientes, flexibles y curiosos (Cec-
chin, 1987) durante todo el proceso.
151
 El análisis de lo que los clientes quieren y su disposi-
ción para lograrlo es importante cuando se preparan el 6. El equipo detrás del espejo y la pausa
mensaje de recapitulación y las tareas para la casa, tema para la consulta
que desarrollaremos en el capítulo 7.

«Los equipos de observadores son utilizados, sobre

todo, por los terapeutas estructurales, los terapeutas del
grupo de Milán y los terapeutas estratégicos» (Nichols y
Schwartz, 1995, pág. 521). La mejor descripción de su fun-
ción es tal vez la del equipo de Milán:

«Todos creemos que la supervisión continua por parte de los

dos colegas que se hallan en la sala de observación es indis-
pensable. Al ser ajenos a lo que ocurre en la sala de terapia,
no se involucran tan fácilmente en el juego y pueden obser-
var con perspectiva y de un modo global, por así decirlo, co-
mo si fueran espectadores que presencian un partido de fút-
bol desde las graderías. Los observadores siempre captan
mejor que los protagonistas los hechos del terreno».
(Selvini Palazzoli et al., 1978, pág. 16)

En fecha más reciente, Tom Andersen (1991,1995) in-

trodujo en el concepto de equipo una variante más orien-
tada a la colaboración: el «equipo de reflexión». En este
proceso, los clientes observan la conversación del equipo y
luego la comentan.
En el Brief Family Therapy Center, las personas
apostadas detrás del espejo de visión unilateral actuaban,
en un principio, como observadores imparciales que nun-
ca se comunicaban directamente con los clientes. Ayuda-
ban al terapeuta entrevistador a redactar un mensaje pa-
ra el cliente durante una pausa al final de la sesión, pero
no se incluían en él. Se informaba a los clientes de la pre-
sencia de observadores detrás del espejo, pero delibera-
damente se omitía identificarlos. Creíamos que un aura
de misterio aportaría algún beneficio. Esto cambió cuando
en una oportunidad un cliente manifestó que deseaba co-

153
 nocer la opinión de los observadores (Nunnally, De Sha-
zer, Lipchik y Berg, 1986), y el intercambio resultante nos
hizo caer en la cuenta de que la conexión directa entre los
clientes y el equipo añadía una nueva dimensión al pro-
ceso. Los observadores comenzaron entonces a comuni-
carse con el terapeuta, o directamente con los clientes, por
detrás del espejo, para formular preguntas o hacer comen-
tarios. A menudo, esas preguntas y comentarios podían
utilizarse para cuestionar a los clientes de un modo que el
terapeuta entrevistador no podía emplear sin poner en
peligro la relación. Sin conexión entre sí, Selvini Palazzoli
y su grupo (1978) de Milán y un grupo del Ackerman Insti-
tute de Nueva York (Papp, 1980) usaban el equipo de la
misma manera.
El terapeuta presente en la sala y los observadores
apostados detrás del espejo tienen una experiencia dife-
rente de la entrevista. Sus variadas impresiones consti-
tuyen una fuente de información muy rica cuando se trata
de componer un mensaje de intervención, y pueden con-
tribuir a acortar el tratamiento. Lamentablemente, la
mayoría de los profesionales norteamericanos dedicados a
la práctica privada no disponen del tiempo ni del personal
para trabajar en equipo con regularidad, o al menos en
forma ocasional. La mayor parte del trabajo en equipo se
realiza en las universidades y los institutos de capacita-
ción con fines educativos o de investigación.
Beneficios para el terapeuta
El trabajo en equipo y la pausa hacia el final de la se-
sión son medios eficaces para ayudar a los clientes. La co-
laboración del equipo proporciona un apoyo intelectual y
emocional al terapeuta y puede prevenir el agotamiento.
No obstante, la pausa es valiosa en sí misma, aunque no
se disponga de un equipo. Quienes solemos hacer una
pausa para redactar un mensaje de cierre e idear una ta-
rea para los clientes tenemos, por lo general, anécdotas
sobre las ocasiones en que decidimos omitir la pausa para
154
ahorrar tiempo. La alternativa es dedicar unos instantes
a recapitular rápidamente nuestras ideas y ofrecer algo
de realimentación y una tarea. Luego, esa misma tarde o
cuando volvemos a casa por la noche, al evocar lo que hici-
mos durante la jornada, de pronto nos damos cuenta de
que pasamos por alto lo evidente y no lo comunicamos a
los clientes. Por fortuna, hay una manera de remediar la
omisión, aunque hacerlo requiere algún trabajo extra.
Una carta dirigida al cliente para informarle de nuestra
reflexión tardía tiene la ventaja de la permanencia. Puede
ser leída y releída. También beneficia la relación, porque
sugiere a los clientes que su terapeuta piensa en ellos in-
cluso cuando no están en su presencia.
Componer un mensaje e idear una tarea cuando se
participa emocional y cognitivamente en una conversa-
ción con un cliente es difícil. Semejante labor exige revisar.
el problema y las metas planteadas por el cliente, las de-
más cosas que dijo en esa sesión y en las sesiones anterio-
res, y nuestras reacciones ante todo ello. Desde luego, hay
ocasiones en que esto se puede hacer eficazmente, pero
esas oportunidades suelen presentarse hacia el final dé la
terapia, cuando las cosas marchan bien y todo lo que nece-
sitamos decir es «siga haciendo lo que hizo hasta aquí». El
trabajo en equipo puede permitir una realización más efi-
ciente de esta tarea.
Si no contamos con un equipo, la mejor alternativa es
hacer una pausa por nuestra cuenta. El cambio de am-
biente al pasar de la sala de entrevistas a otro lugar in-
duce al terapeuta a «revisar» en vez de «actuar». Se trata
de dos experiencias distintas que, al combinarse, se poten-
cian mutuamente y nos proporcionan una mayor com-
prensión de nuestros clientes, nuestras interacciones con
ellos y el modo como debemos responderles.
Beneficios para los clientes
Los beneficios que brindan a los clientes el trabajo en
equipo y la pausa para la consulta son obvios. Les propo-
155
 nen «más de una cabeza para trabajar por ellos», como
también un compromiso de calidad. De acuerdo con los
cinco pasos de Erickson para la inducción del trance hip-
nótico (Schmidt y Trenkle, 1985, pág. 143), puede decirse
que el proceso de esperar mientras el terapeuta no está en
la sala y de oír luego la propuesta del equipo beneficia a
los clientes del siguiente modo:
1. Intensifica la atención en lo que el terapeuta dirá al
regresar.
2. Favorece la relajación cuando el mensaje del tera-
peuta expresa aceptación y comprensión.
3. Ofrece algo diferente por obra de la sorpresa, el ali-
vio o el apartamiento del cliente de su propia con-
cepción del problema.
4. Brinda continuidad porque refleja el lenguaje y el
modo de cooperar del cliente.
5. En un estado similar al trance, los clientes se mues-
tran más receptivos a la información.
Por lo general, los clientes responden a este proceso
asintiendo con un gesto o esbozando una sonrisa de reco-
nocimiento. Se considera que esta respuesta indica una
«actitud del sí» (De Shazer, 1982; Erickson y Rossi, 1979;
Erickson et al, 1976) o es señal del estado de atención y
empatia de los clientes.
Presentación del equipo y de la pausa
La mayoría de las personas consideran que la terapia
es un asunto privado. Esperan hallar un ambiente en el
que puedan divulgar confiadamente sus problemas y sen-
timientos. El trabajo en equipo requiere el empleo de un
espejo de visión unilateral o una conexión de video que
permitan observar las sesiones. Algunos clientes perciben
una amenaza en esta exposición, y para inducirlos a ad-
mitirla es preciso actuar con sensibilidad y destreza. Pro-
bablemente, el factor decisivo para lograr que acepten el
156
procedimiento en equipo es la forma de presentarlo. La
presentación nunca debería hacerse en un tono vacilante
o de disculpa. Por el contrario, debería reflejar orgullo por
la posibilidad de brindar a los clientes una atención tan
especial. Cuando actuamos convencidos de la bondad del
procedimiento, es inusual que los clientes lo rechacen.
Podemos decirles, por ejemplo:
«Actuamos de este modo para serles más útiles», o bien
«Ustedes obtienen más ayuda porque varias cabezas
piensan más que una sola», o bien
«Hemos comprobado que podemos ayudarlos más rápi-
damente de este modo»,
o emplear en conjunto todos estos argumentos.
Los estudiantes que se sienten incómodos al ser obser-
vados suelen tropezar con dificultades cuando se trata de
conseguir permiso para incorporar un equipo de observa-
ción, porque proyectan su propia incomodidad. Cuanto
más cómodo se sienta el terapeuta con el procedimien-
to, más cómodos se sentirán los clientes. A veces, estos di-
cen que no les importa ser observados, siempre y cuando
los observadores estén en la misma habitación durante la
entrevista. Aunque en cierta medida esto es contraprodu-
cente para los objetivos del método, es mejor aceptarlo,
porque aun así se obtienen diferentes puntos de vista y se
preserva el clima emocional.
Otras opciones para lograr que los clientes autoricen la
actuación del equipo son las siguientes:
1. Explicar el método a los clientes por teléfono, antes
de que concurran a la primera sesión.
2. Entregar a los clientes una descripción escrita del
método en el momento de su admisión, antes de que
ingresen en la sala de terapia. El tema debería ser
tratado nuevamente una vez instalados en ella.
3. Presentar los miembros del equipo a los clientes e
invitar a estos a que les hagan todas las preguntas
que deseen.
 En mi opinión, los clientes deben tener derecho a deci-
dir con respecto a la observación del equipo. Sin embargo,
depende del criterio de cada institución y de cada equipo
aceptar la decisión del cliente o derivarlo a otro lugar si re-
chaza el procedimiento. La cuestión es más discutible
cuando se trata de la práctica privada, ya que en este caso
la mayoría de los clientes acuden por decisión propia.
Aunque no deberían aplicarse normas diferentes a las
personas a quienes se impone un tratamiento, la realidad
es que por lo general estas tienen menos posibilidades de
elegir. Así, es probable que, a causa de la falta de alterna-
tivas, los clientes que reciben tratamiento gratuito o con
subsidio estatal en instituciones sin fines de lucro sean
más conformistas que los clientes privados. Lo mismo
puede ocurrir con quienes procuran atenderse en un hos-
pital o una clínica universitaria en los que el trabajo en
equipo es parte de un plan de enseñanza. Sean cuales fue-
ren las circunstancias, es importante recordar que debe-
mos invitar a los clientes a hablar sobre su renuencia y ex-
plicarles con paciencia las ventajas del trabajo en equipo.
Aspectos prácticos del trabajo en equipo y la
pausa
Muchos terapeutas trabajan en lugares en los que no
resulta práctico hacer una pausa: es el caso, por ejemplo,
de quienes se desempeñan en instituciones que no cuen-
tan con suficiente espacio. Quienes atienden en su domici-
lio pueden considerar embarazoso pedir a los clientes que
usen otra parte de la casa o que dejen la habitación por un
rato. En estas circunstancias, la alternativa más apropia-
da es incluir el mensaje y la tarea en una carta y enviarla
al cliente inmediatamente después de concluida la sesión.
Otro factor es el tiempo. Hoy más que nunca los tera-
peutas se ven forzados a atender a tantos clientes como
les sea posible. A menudo, esa obligación les dificulta ha-
cer una pausa. Necesitan 10 minutos entre sesiones para
anotar los progresos observados o refrescar la memoria
158
sobre el próximo cliente. Son renuentes a acortar a 35 mi-
nutos una sesión de 45 o 50 minutos para intercalar una
pausa y leer el mensaje. A los terapeutas a quienes les de-
sagrada la idea de acortar sus sesiones, y los exhortaría a
que lo pensaran dos veces. Los beneficios que obtienen los
clientes de un mensaje de recapitulación y una tarea cui-
dadosamente elaborados pueden ser superiores a los que
resultarían de 10 minutos más de conversación.
A diferencia de la observación en equipo, la pausa no
debería presentarse como opcional. Sería conveniente
mencionarla al comienzo del tratamiento de un modo ru-
tinario y profesional, como información acerca de lo que
el cliente puede esperar de la terapia. Por lo general, los
clientes reaccionan favorablemente, porque la pausa les
sugiere que se les prestará una atención meditada.
El siguiente es un ejemplo de una posible presentación
de la pausa:
«Deseo informarle que haré una breve pausa al final de
la sesión para pensar lo que conversamos hoy (...) a fin de
hacerle un resumen y decirle lo que pienso o lo que podría
sugerirle».
El procedimiento en equipo
Un equipo puede estar compuesto por uno o más obser-
vadores. Un grupo de cinco integrantes o menos —inclui-
do el terapeuta entrevistador— se maneja con mayor fa-
cilidad. Un grupo muy numeroso puede aportar más ideas
de las necesarias para redactar un mensaje conciso en el
tiempo asignado para ello. La función de un equipo cen-
trado en la solución es observar la entrevista y participar
en ella a través de un teléfono o por otros medios, interve-
nir en una discusión durante la pausa detrás del espejo y
componer un mensaje para los clientes.
El equipo de Milán se tomaba todo el tiempo necesario
para formular un mensaje de intervención (Tomm, 1984,
pág. 255), pero la mayoría de los terapeutas que ejercen
159
 hoy en Estados Unidos destinan de 45 a 60 minutos a ca-
da sesión. Como encuadre temporal, puede considerarse
viable asignar 35 minutos para la entrevista, 10 minutos
para la pausa y el resto del tiempo para comunicar el men-
saje y observar las reacciones que este provoca en los
clientes. Quienes pueden darse el lujo de dedicar más
tiempo a entrevistar a una familia apreciarán, sin duda,
las ventajas de trabajar sin estar sujetos a restricciones
temporales tan estrictas.
Dos maneras de ver a los clientes
La experiencia cara a cara con los clientes y la de obser-
varlos a través del espejo difieren mucho entre sí. Cual-
quier terapeuta que haya tenido la oportunidad de entre-
vistar clientes después de haber integrado un equipo de
observación dará fe de ello. Es frecuente que los pensa-
mientos irreverentes o sentenciosos que teníamos detrás
del espejo se desvanezcan durante el contacto cara a cara.
Esta experiencia sugiere que algunos aspectos no verba-
les del lenguaje de los clientes que permiten la conexión,
quizás en un nivel emocional, se pasan por alto detrás del
espejo. La visión a través de este tiene la ventaja de per-
mitir una reacción más espontánea de la que sería admi-
sible en el terapeuta entrevistados así como una evalua-
ción más objetiva del proceso, en especial del que se pro-
duce entre los clientes y el terapeuta que los entrevista.
Pero la combinación de ambas perspectivas es ideal y está
fuera del alcance de un terapeuta que no dispone de un
equipo.
Imaginemos un terapeuta y un equipo que trabajan
con una pareja cuyos miembros informan de una pelea
constante entre ellos. El terapeuta entrevistador coopera
con ambos explorando con ellos el contenido y los detalles
de sus peleas. Al saltar de uno a otro tema, la mujer acep-
ta parte de la responsabilidad por las peleas y su lenguaje
corporal transmite franqueza, mientras que el marido le
echa la culpa con desenvoltura y su postura no verbal pa-
160
rece evasiva. Detrás del espejo, el equipo se pregunta por
el proceso y telefonea para pedir a la pareja que califique
de 1 a 10 su compromiso con la relación. Las respuestas a
las preguntas de la escala trasladan el foco de la conver-
sación del contenido a la cuestión más profunda del com-
promiso con la relación. De este modo, la observación a
través del espejo, que permite evaluar más objetivamente
el contenido y el proceso, facilita muchas veces el progreso
de la terapia.
Para ser útil, el equipo debe ser siempre consciente de
la relación entre su proceso y el proceso de los clientes. Re-
cuerdo el caso de una pareja que vino porque no eran ca-
paces de resolver en cuál de dos ciudades iban a vivir. Du-
rante la pausa, el equipo se dividió en dos bandos que dis-
cutían sobre la tarea por asignar, hasta que uno de los
miembros señaló el paralelo entre el proceso de los clien-
tes y el del grupo.
Cuando el equipo advirtió que estaba atrapado en el
proceso «o bien... o bien» de la pareja, formuló para esta
el siguiente mensaje:
«Comprendemos que cada uno de ustedes quiere salir-
se con la suya, pero también quiere complacer a su compa-
ñero: es una posición difícil de mantener. Les sugerimos
que vayan a su casa y piensen qué es más importante: ¿la
relación o salirse con la suya? Vean si la respuesta les da
nuevas ideas acerca de la solución».
El trabajo en equipo y el clima emocional
Si es importante que la relación entre el terapeuta y los
clientes tenga como contexto un clima emocional seguro,
lo mismo puede decirse de la relación de los miembros del
equipo entre sí (trátese de colegas o de un supervisor y
practicantes) y con los clientes (Cantwell y Holmes, 1995).
En consecuencia, es necesario que los observadores detrás
del espejo acepten recíprocamente sus opiniones, como
161
también la conversación del terapeuta entrevistador con
los clientes. Es conveniente que las sugerencias se comu-
niquen al terapeuta con el mismo respeto y sensibilidad
con que se habla a los clientes. Un clima emocional favo-,
rabie entre los terapeutas facilitará el tratamiento, del
mismo modo que un conflicto entre los miembros del equi-
po lo perjudicará.
Las llamadas del equipo a la sala de entrevistas deben
sopesarse cuidadosamente; sólo deben hacerse las referi-
das a cuestiones importantes, a fin de no interrumpir de-
masiado la entrevista. Las interrupciones son útiles pero
pueden resultar molestas, tanto para los clientes como pa-
ra los terapeutas. Es preferible que las preguntas o co-
mentarios sean transmitidos siempre por la misma perso-
na. Esos mensajes deben ser tan claros y breves como sea
posible, a fin de no confundir al terapeuta entrevistador.
Los equipos más numerosos suelen designar a uno de
sus miembros para que hable con el terapeuta durante la
pausa. En el transcurso de la sesión, o a su término, los
otros miembros hacen llegar información por escrito al vo-
cero designado.
Es preciso discutir de antemano si el terapeuta tiene
que repetir al pie de la letra una pregunta que se le ha su-
gerido o puede reformularla; la decisión que se adopte de-
penderá de la idoneidad del equipo terapéutico. Si el te-
rapeuta entrevistador es un practicante, suele ser más
útil pedirle que repita la pregunta tal como fue formulada.
Una comunicación entre terapeutas experimentados pue-
de parecerse más a una miniconsulta y adoptar la forma
de una pregunta, como por ejemplo: «He observado que
usted persiste en ocuparse del contenido. ¿Es algo deli-
berado o contempla la posibilidad de explorar la lucha por
el poder?».
Cuando los terapeutas entrevistadores se reúnen con
el equipo apostado detrás del espejo, siempre se les permi-
te ser los primeros en comunicar sus impresiones. Por lo
general se considera que la opinión de la persona que com-
partió el campo emocional con los clientes durante la en-
trevista tiene un poco más de peso que el juicio de los
162
observadores detrás del espejo. Breunlin y Cade (1981) se-
ñalan que
«el terapeuta entrevistador decide cuándo tiene suficiente
información y si desea escribir el mensaje con sus propias
palabras o citar lo que han expresado los miembros del
equipo. La decisión final en cuanto al uso de una idea o
mensaje corresponde al terapeuta, porque es él quien en
última instancia debe llevarla a la práctica y quien puede
apreciar con mayor exactitud el clima afectivo de la se-
sión» (pág. 456).
Cuando el trabajo en equipo es el procedimiento nor-
mal utilizado con todos los clientes, debe resolverse con
antelación si el terapeuta entrevistador está autorizado a
tomar decisiones independientes sobre el caso. Si los
clientes lo llaman entre sesiones para hacerle una pre-
gunta, ¿debe contestarla directamente o consultar antes
al equipo? La mayoría de los equipos autorizan al tera-
peuta entrevistador a contestar, tanto por razones prácti-
cas como por el hecho de que la composición de los equipos
no siempre es estable. También puede ocurrir a veces que
el terapeuta consulte al equipo o a algunos de sus miem-
bros por razones terapéuticas.
Por ejemplo, una cliente puede llamar para decir que
acaba de descubrir que su amante —un hombre casado—
tiene una aventura con otra mujer, y está tan furiosa que
quiere revelar a la esposa esa doble infidelidad. La cliente
desea que el terapeuta le aconseje si debe hacerlo o no. Un
terapeuta centrado en la solución no puede, en conciencia,
dar una respuesta directa, por mucho que desapruebe
una acción. Su tarea consiste en ayudar a su cliente a exa-
minar todos los aspectos de esa acción, incluida su morali-
dad, pero el cliente tiene que asumir las consecuencias de
su decisión. Así, en este caso, al decirle a la cliente que
consultará con el equipo, el terapeuta le da un poco más
de tiempo para reflexionar sobre sus acciones y él mismo
tiene más tiempo para preparar un mensaje cuidadosa-
mente elaborado. Por ejemplo, puede enfrentarla, sin po-
ner en peligro su relación con ella, diciendo: «La mitad del
163
equipo considera comprensible que usted esté tan enojada 7. El mensaje de recapitulación y la
y quiera vengarse, pero cree que debería estar segura de
que más adelante no se arrepentirá. La otra mitad estima sugerencia
que "dos cosas malas no hacen una buena"». En general,
las decisiones sobre el manejo de las llamadas entre sesio-
nes deberían tomarse con un ojo puesto en la necesidad de
preservar el clima emocional de la sala de entrevistas.
En el próximo capítulo abordaré lo que denomino
«mensaje de recapitulación» y «sugerencia».
El mensaje de recapitulación y la sugerencia están
estrechamente relacionados, pero la información sobre el
cliente en la que se basan puede no ser la misma. Por lo
tanto, nos referiremos a ellos en secciones separadas.

El mensaje de recapitulación
El aquí denominado mensaje de recapitulación se co-
noce generalmente como mensaje de intervención. Lo que
me inspiró la idea de sustituir «intervención» por «recapi-
tulación» fue el cambio de orden teórico que implica dejar
de centrarse en el problema para centrarse en la solución.
Este cambio —se pasó de interrumpir los patrones de con-
ducta que mantienen el problema a reforzar las conduc-
tas, pensamientos y sentimientos no problemáticos— hizo
que el proceso terapéutico se orientara mucho más que
antes a la cooperación y menos a la estrategia. La estruc-
tura habitual del «mensaje de intervención» incluía felici-
taciones, las indicaciones necesarias y una tarea (De
Shazer, 1982, págs. 42-6). El mensaje así estructurado no
concordaba con el tono cooperativo de la entrevista, por-
que se parecía al diagnóstico y la prescripción de un médi-
co. Por lo tanto, el mensaje de recapitulación se diseñó con
el propósito de que reflejara, al final de la sesión, el patrón
de preguntas /respuestas de la entrevista (véase la figura
2, pág. 68), y consistía en lo siguiente:

1. Una respuesta de los terapeutas/el equipo a lo que

habían «oído» o comprendido sobre la situación de
los clientes.

164 165
 2. Una pregunta a los clientes sobre si estaban de
acuerdo con esa respuesta y, en caso necesario, un
reconocimiento de las correcciones.
3. Otra respuesta de los terapeutas/el equipo que
ofrecía nueva información o un punto de vista dife-
rente, incluida una sugerencia.
El éxito del mensaje de recapitulación dependerá, muy
probablemente, de que nuestra formulación de lo que oí-
mos y de la reacción que provocó en nosotros concuerde
con la percepción que los clientes tienen de su situación.
El mensaje tendrá mayores probabilidades de concordar
si se basa en el contenido y emplea el lenguaje y las me-
táforas de los clientes. En el contexto de la teoría des-
cripta en el capítulo 1, el mensaje de recapitulación y la
sugerencia pueden concebirse como una perturbación de
la organización inherente a los clientes, pero jamás como
una intervención que puede llegar a producir un cambio
específico.
Lily y Tom integraban otra pareja que vino en busca de
ayuda a causa de sus incesantes peleas. Se amaban y com-
partían muchos intereses y metas, pero, según informa-
ron, tenían serias discrepancias en lo concerniente al ma-
nejo de sus finanzas, a su relación sexual y a su relación
con los padres de Lily (contenido). La pareja eligió las fi-
nanzas como el primer problema que deseaban abordar.
Durante la sesión se hizo evidente que cada vez que uno
de ellos expresaba una opinión, el otro se manifestaba en
desacuerdo y miraba al terapeuta en busca de confir-
mación (proceso). En armonía con la idea de que un men-
saje de recapitulación debe formularse en función del
contenido pero abordar el proceso, el terapeuta, después
de referirse a lo que había oído acerca de sus razones para
iniciar una terapia, les propuso la siguiente idea (refor-
mulación):
«A menudo, la gente se pelea mucho, no porque quie-
ran salirse con la suya, sino porque lucha por obtener
el reconocimiento y la ratificación de la persona más
importante de su vida».
166
También la sugerencia se basó en esa reformulación:
«Les haré una sugerencia en la que tal vez quieran
pensar hasta que volvamos a reunirnos. ¿Cómo quiere
cada uno de ustedes que su pareja le demuestre respe-
to y amor en relación con los problemas financieros, y
cómo quiere expresarle su propio respeto y amor?».
Los terapeutas centrados en la solución se preocupan a
menudo por formular el mensaje «correcto». Sin embargo,
no hay modo de saber cuál es el mensaje correcto para un
cliente determinado en un momento determinado. Diver-
sos mensajes pueden ser igualmente útiles siempre que se
ajusten a la percepción de los clientes sobre su situación.
Lo mejor que podemos hacer al recapitular y elaborar una
sugerencia es emplear lo que entendemos que el cliente
ha expresado, en combinación con nuestros supuestos teó-
ricos, nuestra experiencia como terapeutas, nuestro cono-
cimiento general de la conducta humana y nuestra intui-
ción. Un mensaje de recapitulación eficaz es, podría decir-
se, el que da una idea adecuada del contenido y el proceso
de la sesión a quienquiera que lo lea o lo escuche, aun
cuando no haya estado presente en ella.
La estructura del mensaje de recapitulación
El mensaje de recapitulación comienza con un resu-
men de lo que el terapeuta ha escuchado decir a los clien-
tes durante la entrevista, y sus palabras iniciales son
«Hoy les escuché decir [o contarme]...». Este párrafo in-
cluye (en la primera sesión):
1. Las quejas y/o el problema expuesto.
2. Los antecedentes históricos de la situación actual.
3. Lo que los clientes quieren que suceda, descripto en
sus propias palabras.
4. Los progresos realizados y los puntos fuertes exis-
tentes antes de la sesión.
167
 5. Cualquier cosa que hayan dicho los clientes acerca
de su estado emocional.
En las sesiones siguientes:
1. El informe de los clientes sobre lo ocurrido desde la
última sesión en lo que se refiere al cambio.
2. Las reacciones de los clientes al cambio o a su
ausencia.
3. Cualquier nueva información dada por los clientes,
incluyendo la relacionada con los puntos fuertes,
los recursos y los sentimientos.
El mensaje de recapitulación debe ser comunicado en
un tono conversacional y sin romper el clima emocional de
la entrevista. El terapeuta debe dirigirse personalmente,
en cada parte del mensaje, a cada uno de los clientes pre-
sentes en la sala, cualquiera que sea su edad.
EJEMPLO DE CASO: LA FAMILIA B
«Señor y señora B: hoy les oí decir que vinieron aquí
por sugerencia del psicólogo escolar. La escuela infor-
ma que Tina no presta atención en clase y no consigue
hacer su tarea. También dice que pasa mucho tiempo
sola, tal vez porque es tan irascible que los chicos no
quieren jugar con ella.
»Ustedes nos dijeron que esa conducta en la escuela
ha empeorado desde que ingresó en primer grado, jus-
to en la época en que usted, señor B, inauguró su pro-
pio negocio, y usted, señora B, comenzó a trabajar en
un segundo turno. Mencionaron que, hacia esa misma
época, Tina también empezó a ser menos colaboradora
y a estar de peor humor en la casa. Están muy preocu-
pados y quieren hacer todo lo que esté a su alcance pa-
ra ayudarla.
«Intentaron muchas cosas para resolver este pro-
blema, como consultar con la escuela y a varios tera-
peutas. En cierto momento consiguieron que Tina
168
fuera transferida a otra aula, con una maestra más pa-
ciente, pero al parecer no hubo ninguna diferencia per-
durable. También probaron programas de recompen-
sas y clases de gimnasia, leyeron libros sobre crianza
de los hijos y trabajaron en estrecho contacto con la es-
cuela. Nos dijeron que en general no comparten la mis-
ma filosofía en lo que se refiere a la disciplina y a me-
nudo no encuentran puntos en común.
«Vinieron hoy para tratar de seguir ayudando a
Tina. Señora B: usted quiere que Tina haga más caso a
los adultos, tanto en casa como en la escuela. Señor B:
usted dijo que desea que, como resultado de haber ve-
nido aquí, Tina sea más feliz en general. Cree que se
adaptará mejor cuando se sienta más satisfecha consi-
go misma.
»Mike: te escuchamos decir que tratas de ignorar
los problemas de la casa. Sólo quieres que todos sean
más felices.
«Tina: dijiste que te gustaría que las cosas cambia-
ran para ti en la escuela y en tu casa. Desearías tener
más amigos en la escuela y que tus padres no estuvie-
ran tan enojados contigo todo el tiempo.
«¿Los escuché correctamente? ¿Hay algo importan-
te que haya omitido o que quieran agregar?».
El primer segmento es seguido por una declaración
que refleja la reacción del terapeuta ante los clientes, y co-
mienza con estas palabras: «Mi respuesta a lo que les es-
cuché decir hoy es...«. Constituye un segmento importan-
te para reforzar el clima emocional y presentar a los clien-
tes un punto de vista distinto. A esta altura, la informa-
ción mencionada también lleva directamente a la suge-
rencia.
En una primera sesión, esta parte del mensaje debería
contener (aunque no necesariamente en el mismo orden)
los siguientes elementos:
1. Una declaración que refleje la empatia y/o la acep-
tación del terapeuta, como por ejemplo «No me sor-
prende que estén tan deprimidos», «Lo que han des-
cripto parece ser una situación muy penosa» o «Me
169

parece una buena idea que hayan venido a hablar
con alguien».
2. Una reflexión sobre el impacto emocional de la si-
tuación en los clientes, aunque estos no se hayan
referido al tema: «Me dio la impresión de que uste-
des se sienten muy dolidos» o «Comprendo por qué
se sienten así».
3. Felicitaciones o un reconocimiento positivo de los
cambios producidos antes de la sesión, las ideas so-
bre futuros cambios o los puntos fuertes y los recur-
sos ya existentes.
4. Diferencia: normalizaciones, reformulaciones, in-
formación sobre el desarrollo infantil o la dinámica
de una relación; reflexiones u opiniones del tera-
peuta.
5. En el caso de una pareja o una familia, un senti-
miento o una meta compartidos. Por ejemplo, am-
bos miembros de la pareja sufren mucho, todos
quieren pelear menos, todos quieren ser parte de
una familia feliz.
EJEMPLO DE CASO (continuación)
«En cuanto a nuestra reacción a lo que ustedes dijeron,
creemos, ante todo, señor y señora B, que ha sido acer-
tada su decisión de venir hoy aquí y traer a Tina y Mi-
ke. Todos contribuyeron mucho a darnos una idea de la
situación por la que están atravesando. Notamos que,
básicamente, todos parecen querer lo mismo: que las
cosas mejoren en la familia, que todos sean más felices.
Eso nos indica lo mucho que cada uno se preocupa por
el otro y por toda la familia.
»Nos impresionó que ustedes, mamá y papá, estu-
vieran de acuerdo en no dejar piedra sin remover para
ayudar a Tina, pese a la vida tan ajetreada que llevan.
Están tratando de hacer todo lo que los buenos padres
pueden hacer... y también tienen que ocuparse de su
trabajo, su casa y sus ancianos padres. Es mucho.
»En lo que atañe a sus diferencias de criterio respec-
to de la disciplina, es algo que, a nuestro juicio, en oca-
siones resulta útil. No todos los niños responden igual
a un mismo estilo de disciplina. De modo que dos cabe-
zas son, a veces, mejor que una a la hora de elaborar un
plan coherente [este es un modo positivo de reformular
su desacuerdo].
»Mike: apreciamos realmente tu sinceridad al decir-
nos que tratas de desentenderte de los problemas de la
casa. Otros chicos quizá no hubieran sido tan sinceros.
Nuestra impresión es que te preocupas mucho por tu
familia y no quieres agravar los problemas. Sólo quie-
res que todos sean más felices.
»Tina: deberías sentirte orgullosa de ser lo bastante
madura para admitir que deseas que las cosas cam-
bien. No es fácil reconocer que uno ha obrado mal. Pero
a menudo es el primer paso para hacer que las cosas
sean mejores tanto para uno como para los demás.
»¿Desean hacer comentarios o preguntas?».
Como puede observarse, el mensaje de recapitulación
refleja y mantiene el patrón de escucha y respuesta de la
conversación durante la entrevista. Los elogios se entrela-
zan en la respuesta. Preguntar a los clientes si hemos
escuchado bien lo que dijeron es una muestra de respeto.
También aumenta su confianza en el equipo y el terapeu-
ta. Cuando desistí de comenzar el mensaje con los elogios
y decidí iniciarlo con las palabras «Hoy les escuché decir»,
constaté que la «actitud del sí» (De Shazer, 1982; Erickson
et al., 1978; Erickson y Rossi, 1979) (los clientes asienten
con la cabeza para manifestar su acuerdo) se volvía aún
más perceptible.
L a sugerencia
La decisión sobre las sugerencias que deben hacerse
a los clientes al final de las sesiones parece ser uno de
los problemas más desconcertantes para los terapeutas.
171
 Ha habido muchos intentos de proponer lineamientos
(Brown-Standridge, 1989; De Shazer y Molnar, 1984; Fi-
sher, Anderson y Jones, 1981; Haley, 1976; Molnar y De
Shazer, 1987; Papp, 1980; Kohrbaugh, Tennen, Press y
White, 1981; Todd, 1981), centrados sobre todo en las ex-
pectativas respecto de la obediencia de los clientes (es de-
cir, sugerencias directas a los clientes motivados e indirec-
tas a los clientes no motivados, o conductales versus cogni-
tivas).
Las tareas utilizadas en un principio en el Brief Fami-
ly Therapy Center eran semejantes a las intervenciones
«paradójicas» del Mental Research Institute, con las cua-
les se buscaba la interrupción indirecta de los patrones
sistémicos para permitir que el sistema se reorganizara a
su modo (Frankl, 1960; Haley 1973,1976; Watzlawick et
al., 1974), y a las prescripciones contraparadójicas del
grupo de Milán (Selvini Palazzoli et al., 1978). Todas ellas
se proponían sortear la resistencia asociando la connota-
ción positiva de un patrón disfuncional a la prescripción
de mantenerlo, con la intención de que el cliente hiciera lo
contrario. Cuando la terapia familiar breve se convirtió en
la TCS, el concepto de «colaboración» del cliente reempla-
zó al de resistencia (De Shazer, 1984). Por lo tanto, resul-
taba teóricamente imposible prescribir una tarea paradó-
jica, ya que a partir de entonces, para lograr que fueran
aceptadas, las tareas se prescribieron sobre la base del
modo de colaborar de los clientes. En la práctica, esto pue-
de parecer más o menos lo mismo. Por ejemplo, a un clien-
te que tiene una manera competitiva de colaborar se le
puede decir que una tarea determinada da buen resultado
con algunos clientes, pero que probablemente no funcio-
nará en su caso.
Elegí la palabra «sugerencia» en lugar de «tareas» por-
que está más de acuerdo con la creencia centrada en la
solución de que los clientes poseen recursos para ayudarse
a sí mismos. Por la misma razón, no me parece beneficioso
aplicar a los clientes el rótulo de «consumidores» (De Sha-
zer, 1988; Fisch et al., 1982), «protestatarios» o «visitan-
tes» (De Shazer, 1988) para establecer si se les debe asig-
nar una tarea. Se dice que los consumidores son personas
172
motivadas para cambiar y, por lo tanto, es probable que
traten de hacer algo diferente. Los protestatarios creen
que hay un problema pero no están motivados para hacer
gran cosa al respecto. Pueden o no cumplir una tarea, y no
se les debería asignar una actividad directa; podría pedír-
seles simplemente que observaran algo. Los visitantes no
creen que exista un problema y no quieren tratarse. No se
espera que realicen tareas porque carecen de motivación
de modo que no se les debería asignar ninguna. Estos ró-
tulos no predicen necesariamente la reacción de los clien-
tes (Fish, 1997). Los visitantes pueden convertirse en con-
sumidores, y estos en protestatarios, corno consecuencia
de su relación con el terapeuta en la sesión inicial y tam-
bién posteriormente. Se sabe, asimismo, de consumidores
convertidos en visitantes a raíz de una experiencia negati-
va. El clima emocional de la entrevista y el mensaje al fi-
nal de la sesión pueden provocar cambios importantes en
la actitud inicial del cliente. Dada esta falta de certidum-
bre, parece falto de perspicacia no hacer una sugerencia
de cambio a todos los presentes. Por otra parte, limitarse a
hacer una sugerencia, en lugar de asignar una tarea, per-
mite a los clientes elegir entre actuar de conformidad con
ella, modificarla para que se adapte mejor a su situación o
dejarla de lado. Cualquiera que sea su reacción, el clima
emocional se preservará porque no pueden cometer nin-
gún perjuicio.
Sugerencias a medida
Una lista de las sugerencias más conocidas centradas
en la solución puede consultarse en las páginas 180-2. Sin
embargo, es preciso tener en claro que también ellas de-
ben analizarse cuidadosamente en términos de adapta-
ción. Ni siquiera la «fórmula-tarea de la primera sesión»
es apropiada en todas las circunstancias. Su finalidad es
interrumpir la concentración de los clientes en los ele-
mentos negativos, pero ¿se le puede preguntar a una per-
sona enfrentada a una pérdida importante qué es lo que
no quiere cambiar? ¿Puede hablarse de colaboración
173
 cuando se pregunta a los clientes qué cosas no desean
cambiar en el momento mismo en que describen una si-
tuación totalmente negativa?
En última instancia, el modo más eficaz de elaborar
sugerencias es adaptarlas al caso individual. La elabora-
ción de sugerencias a medida no es tan difícil como parece
y puede resultar entretenida, pues es un proceso creativo.
Las sugerencias se basan en la reflexión lógica sobre la
información generada durante la sesión acerca de la iden-
tidad de los clientes y lo que quieren, y en el empleo de esa
información para imaginar qué tipo de experiencia mar-
cará una diferencia para ellos. De este modo, si en una se-
sión escuchamos hablar de un cambio positivo y lo refor-
zamos con elogios en el mensaje de recapitulación, esto
nos llevará a pensar en una sugerencia que mantenga en
vigencia ese cambio. Si escuchamos que la situación sigue
igual o ha empeorado, pensaremos en sugerencias que im-
pidan su agravamiento o conduzcan a una pequeña me-
joría. Un mensaje que refleje el gran sufrimiento de los
miembros de una pareja porque ambos se sienten poco
queridos nos impulsará a presentar ideas que los lleven a
percibir pequeñas señales de aprecio. Esta es también un
área en la que podemos ir más allá de las ideas centradas
en la solución y recurrir a sugerencias que interrumpan
patrones o exterioricen el síntoma (White y Epston, 1990).
El objetivo es perturbar de un modo que se adecue lo me-
jor posible al cliente. Como todos los clientes son diferen-
tes, la decisión sobre la perturbación apropiada requiere
amplitud de pensamiento. Las ideas que presentamos
deben tener siempre en cuenta el modo de colaboración de
los clientes. Por ejemplo, si una pareja es muy competiti-
va, podemos agregar al final de la sugerencia un comenta-
rio como «Me pregunto cuál de ustedes tendrá el valor de
ser el primero en mostrar su afecto».
Cuando ideamos sugerencias, también es importante
recordar que la TCS avanza a paso lento. Los clientes que
enfrentan un problema de larga data pueden necesitar
tiempo para estar dispuestos al cambio, aunque este sea
positivo.
174
A continuación se enumeran cuatro preguntas que los
especialistas en terapias breves centradas en la solución
podrían considerar útiles para la formulación de sugeren-
cias:
1. ¿Cómo describió el cliente la situación? (contenido).
2. ¿Qué querían los clientes? ¿Se encuentran dispues-
tos a cambiar?
3. ¿Cómo actúan los clientes en relación con lo que di-
cen? (proceso).
4. ¿Cómo pueden traducirse en una sugerencia la in-
formación o el punto de vista diferentes presenta-
dos en el mensaje de recapitulación?
EJEMPLO DE CASO (continuación)
Descripción del problema que hicieron los miembros de
la familia B:
La mamá: Tina tiene problemas de conducta.
El papá: Tina tiene problemas de conducta.
Mike: No quiero meterme.
Tina: Las cosas no andan bien ni en casa ni en la escuela.
¿Qué quieren los clientes?
La mamá: Tina debería escuchar más a los adultos.
El papá: Tina debería ser más feliz.
Mike: Todos deberíamos ser más felices.
Tina: Mamá y papá deberían estar más contentos con-
migo.
¿Cómo reaccionan los clientes ante la situación? ¿Es-
tán dispuestos a hacer algo diferente?
La mamá: Sigue buscando algo que haga cambiar a Tina.
El papá: Sigue buscando algo que haga cambiar a Tina.
Mike: Ignora la situación.
Tina: No hace nada.
175
 Por el momento, no sabemos si los padres y Tina harán
algo diferente. Su reacción a la sugerencia nos proporcio-
nará más información al respecto.
¿Cómo traducir en sugerencia la diferencia presentada
en el mensaje de recapitulación? El mensaje fue diferente
porque confirmó a todos. Destacó su deseo común de
felicidad familiar. Tal vez lo mejor sea tratar de seguir con
el proceso de centrarse en las excepciones y los elementos
positivos.
Sugerencia:
«Lamentablemente, no podemos darles hoy ninguna
respuesta mágica. Tendremos que conocerlos un poco
mejor. Sí tenemos, en cambio, algunas sugerencias que
podrían ayudarnos a lograr ese objetivo. Nos hemos
enterado de sus preocupaciones, que sin duda son im-
portantes, pero también nos gustaría saber algo más
acerca de las cosas que funcionan bien en la familia, ya
que ahora sabemos en qué consisten algunos de sus
problemas. Queremos asegurarnos de no cambiar na-
da de lo bueno».
Los padres reciben sugerencias distintas a causa de
que sus posiciones no coinciden;
«Señora B: le sugeriríamos que, si le es posible, torne
nota de las cosas que Tina hace en la casa y en la escue-
la que usted desee que siga haciendo. Esté atenta a
eso, y así podrá informarnos la semana próxima. [Es lo
que la señora B dijo que quería.]
»Señor B: le sugerimos que, si le es posible, tome
nota de lo que sucede cuando Tina parece sentirse más
contenta durante la semana. Nos gustaría que nos
hablara de eso. [Es lo que el señor B dijo que quería.]
Tal vez desee comparar sus impresiones con la señora
B todas las noches y ver en qué concuerdan.
»Tina: quisiéramos sugerirte que tomes nota de las
cosas agradables que ocurran en la escuela con los
chicos y las maestras y que desees que sigan sucedien-
176
do. Si quieres, puedes hacer lo mismo en tu casa. [Tina
dijo que quería que hubiera cambios en la escuela.]
»Mike: si tienes ganas, puedes anotar y hacernos
saber las cosas que ocurran esta semana en tu familia
y que desees que sigan sucediendo». [Aunque Mike se
muestra cauteloso cuando se trata de participar, se le
da la posibilidad de hacerlo.]
En concordancia con el supuesto de que nada es totalmen-
te negativo y que los clientes poseen recursos para ayu-
darse a sí mismos, se sugirió a los integrantes de la fami-
lia que, en lugar de centrarse en el problema, se centraran
en su idea de la solución. Sus respuestas, cualesquiera
que sean, resultarán valiosas, ya que proporcionarán in-
formación adicional sobre el estilo de colaboración de la
familia.
EJEMPLO DE CASO; JAMES
A continuación daremos otro ejemplo del empleo de
estas preguntas.
James explicó que había decidido hablar con alguien
porque estaba desesperado y no era capaz de ayudarse a
sí mismo. Seis meses antes, a los 53 años y a raíz de una
reestructuración de la empresa en que trabajaba, su cargo
había sido suprimido. Los intensos esfuerzos que desplegó
para hallar otro empleo fueron infructuosos. James esta-
ba cada vez más amargado por la injusticia de que había
sido objeto y ya no se molestaba en contestar anuncios ni
en enviar copias de su curriculum. Descuidaba su apa-
riencia y, según dijo, experimentaba un creciente deseo de
aislarse de los demás. También expresó que estaba enco-
lerizado y asqueado consigo mismo por su falta de ener-
gía, y todo lo que quería era volver a ser el de antes: una
persona llena de iniciativa y con pensamientos positivos.
En este caso, la primera parte del mensaje de recapi-
tulación debería señalar que el terapeuta ha escuchado y
comprende los acontecimientos que llevaron al cliente a
terapia y que siente empatia por él. La segunda parte, la
177
 respuesta del terapeuta, debería reforzar los puntos fuer-
tes de James: su reconocimiento de que necesitaba ayuda,
su decisión de actuar en consecuencia, su sentido de la
justicia y el antecedente de haber sido una persona proac-
tiva y de pensamientos positivos. También debería ofrecer
nueva información o un nuevo punto de vista. Una idea
que acude a la mente en este punto es la de usar el sentido
de la justicia de James como recurso para presentar otra
perspectiva.
«Aunque la ira por la injusticia que llevó a su situación
laboral actual tiene mucho sentido, creemos que su
enojo consigo mismo por no haber encontrado trabajo
aún es sumamente injusto. Es difícil tener iniciativa y
una actitud positiva cuando uno siente que lo tratan
injustamente. Por desdicha, usted no puede hacer
nada para cambiar su empresa, pero nos preguntamos
si no le interesa considerar la posibilidad de tratarse a
sí mismo con más equidad».
Sobre la base de las cuatro preguntas ya mencionadas,
presentaremos dos opciones para la sugerencia. Por
supuesto, hay muchas otras posibilidades.
1. El cliente dice hallarse estancado porque no tiene
energía, y está enojado con otras personas y consigo
mismo. Afirma querer ayuda para poder cambiar.
2. Desea volver a ser como era antes.
3. El cliente reacciona ante su situación con ira hacia
otras personas y hacia sí mismo. Cuanto más se
enoja, menos capaz se siente de controlarse.
4. La perspectiva diferente que se le presentó consis-
tió en decirle que era injusto consigo mismo. Su
sentido de la justicia es fuerte. Pedirle que lo apli-
que a sí mismo puede constituir una perturbación
exitosa.
Opción A:
«Le haremos una sugerencia que ha sido de utilidad
para algunas personas enfrentadas a situaciones como
la suya. Requiere que usted reserve dos períodos de
treinta minutos cada día, siempre a la misma hora. En
los primeros quince minutos de cada período, escriba
sobre el enojo consigo mismo y el que le provoca su si-
tuación. En los quince minutos siguientes, reflexione y
haga una lista de las ideas para darse a sí mismo un
trato más equitativo. Finalmente, rompa y tire las pri-
meras notas y conserve las segundas».
Opción B (esta opción utiliza el enojo de James):
«No nos sorprende que se sienta estancado, porque el
enojo por la situación y consigo mismo está minando la
energía que necesita para recobrar la iniciativa. Cree-
rnos que tal vez tenga que intentar algo diferente para
volver a ser la persona enérgica de antes.
»Le haremos una sugerencia que podría ayudarlo a
salir del estancamiento y a lograr ese cambio poco a
poco. Piense si quiere hacer la prueba. Le llevará algún
tiempo volver a ser el de antes y olvidar su enojo. Es
algo así como modificar un hábito. Le sugerimos, en-
tonces, que cuando note que está enojado, calcule apro-
ximadamente cuánto tiempo necesita para superar ese
enojo en particular. Digamos que está realmente eno-
jado consigo mismo por no haber enviado ningún cu-
rriculum. Decida cuántos minutos necesita para li-
brarse efectivamente del enojo. Una vez finalizado el
plazo, dedique la mitad de ese tiempo a hacer alguna
otra cosa, de preferencia algo que su antiguo yo habría
hecho. Puede ser cualquier cosa, excepto estar eno-
jado».
Aunque estas dos sugerencias tienen una orientación
conductal escogida para cooperar con James, quien pidió
que se le indicara algo que pudiera hacer para ayudarse a
sí mismo, también están dirigidas a sus emociones. No
menos sensato era sugerirle un ritual, como una manera
de proporcionarle estructura y control.
179
 Sugerencias de uso frecuente centradas en la solución
La mayoría de las sugerencias incluidas en esta sec-
ción pertenecen a la tradición sistémica/estratégica/es-
tructural, y en la actualidad son de uso tan frecuente que
es difícil establecer su origen con precisión. Adaptadas en
algunos casos, se inspiran en las sugerencias utilizadas
en la Brief Therapy Clinic del Mental Research Institute y
en las empleadas por Jay Haley, Salvador Minuchin, el
grupo de Milán y el Ackerman Institute. No obstante, la
fórmula-tarea de la primera sesión y la tarea de la predic-
ción se originaron en el Brief Family Therapy Center. Es
importante recordar que para ser eficaces, estas sugeren-
cias, a semejanza de las adaptadas a casos individuales,
deben estar en consonancia con el contexto específico de la
situación.
1. Fórmula-tarea de la primera sesión. Esta sugerencia
puede hacerse al final de la mayoría de las sesiones ini-
ciales, pero no en aquellas en que se manifiestan una pro-
funda pena o una pérdida, o cuando se describe un proble-
ma que carece de excepciones.
«Nos gustaría que a partir de hoy y hasta nuestra pró-
xima reunión observaran, y luego nos contaran, qué
sucede en su familia que quieren que siga sucediendo»
(Adams, Piercy y Jirhc, 1991; De Shazer, 1985, pág.
137).
En el caso ya mencionado de James, esta sugerencia
no hubiera sido adecuada, porque la opinión que él tenía
de su situación era rnuy negativa. En realidad, la suge-
rencia podría haber exacerbado su enojo consigo mismo.
2. Insistan en lo que funciona. Esta sugerencia se basa
en la idea de que no se debe reparar algo que ya funciona.
Y hay indicios de que las cosas marchan bien cuando los
clientes informan acerca de un cambio previo a la sesión o
los elementos positivos preexistentes son manifiestos.
3. Hagan algo diferente. Esta sugerencia está destina-
da a los clientes deseosos de que se les diga qué hacer y
que las cosas que hacen no funcionan.
180
4. No cambie?!. Esta sugerencia suele ser eficaz cuan-
do la situación es crítica y los clientes desean una solución
inmediata. No debería emplearse cuando existe el riesgo
de que ios clientes se causen algún daño, o lo causen a
otras personas.
«Comprendemos lo grave de la situación y su deseo de
resolverla cuanto antes, pero no podremos ayudarlos
hasta no entender un poco mejor las cosas. Por lo tanto,
les sugerimos que no cambien nada hasta que volva-
mos a reunirnos. Cuando la situación es tan precaria,
las cosas pueden empeorar y no queremos que ello su-
ceda».
5. Vayan despacio. Esta medida se sugiere cuando los
clientes sienten urgencia por cambiar o muestran buenos
progresos. Es útil decirle a la gente que un cambio posi-
tivo requiere tiempo para afianzarse y que, por lo tanto,
deberían avanzar lentamente. Esto evita desilusiones
cuando el progreso no es continuo.
6. Hagan lo contrario. Es una buena sugerencia para
un miembro de una pareja que concurre solo o para pa-
dres que concurren sin sus hijos, cuando reiterados inten-
tos de cambiar a otra persona no han dado resultado.
7. Tarea de la predicción. Esta sugerencia se hace a los
clientes que informan de algunas excepciones a su proble-
ma pero no pueden explicar por qué se producen. Cuando
sus destinatarios son una pareja o una familia, la decisión
sobre la posibilidad de divulgar los resultados antes de la
sesión siguiente depende de cada caso en particular. Si se
trata de padres y la meta es inducirlos a formar un frente
unido, corresponde sugerirles que cada noche compartan
y discutan los resultados, sin la participación del hijo.
Este debería hacer la predicción por su cuenta y no reve-
larla antes de la sesión, En el caso de una pareja cuyos
miembros están mutuamente convencidos de la falta de
interés del otro, es mejor no pedirles que intercambien in-
formación antes de la sesión. Un día sin cosas para comu-
nicarse les provocará desilusión, pero es probable que ha-
ya algunas sorpresas agradables en la sesión siguiente.
181
 «Esta noche, antes de irse a dormir, pronostiquen
si mañana [el síntoma o la situación] seguirá igual o
habrá mejorado. [También se puede pedir a los clientes
que utilicen una escala numérica para predecir la .
magnitud del problema al día siguiente.] Mañana a la
noche evalúen el día y compárenlo con su pronóstico.
Piensen en las razones por las que la predicción fue
correcta o incorrecta. Hagan lo mismo todas las noches
hasta que volvamos a reunirnos y anoten diariamente
los resultados» (De Shazer, 1988).
8. Escriban y quemen. Es una buena sugerencia para
las personas estancadas en un estado emocional que les
impide actuar como desearían. A algunos individuos no
les gusta escribir; se les puede sugerir que hablen frente a
un grabador y luego borren lo grabado.
«Dediquen veinte minutos dos veces por día [el lapso y
la frecuencia diaria pueden adaptarse a las caracterís-
ticas del caso] a escribir sobre su pena [enojo, frustra-
ción, etc.]. No intenten escribir cuidadosamente: sólo
dejen correr la pluma sobre el papel. Si advierten que
repiten frases o palabras, no se preocupen. Simple-
mente, desahoguense. Si tienen que llorar y gritar
mientras lo hacen, también está bien. Cumplido ese
lapso, no lean lo que han escrito: quémenlo y véanlo
convertirse en humo». [Esto sólo se debe sugerir des-
pués de cerciorarse de que ios clientes pueden quemar
papel sin exponerse a riesgos. Si la seguridad no está
garantizada, se les debe sugerir que rompan el papel
en pedacitos y los dejen caer lentamente en el cubo de
la basura.]
Conclusión
Resulta evidente que formular el mensaje de recapitu-
lación y la sugerencia no es fácil. Es una verdadera sínte-
sis de lo que nuestros clientes son capaces de ofrecernos y
de lo que nosotros podemos ofrecerles en función de nues-
tros conocimientos profesionales y nuestra humanidad.
182
En suma, podría ser un ejercicio útil volver a pensar
qué tipo de mensaje de recapitulación y sugerencia hu-
biera reflejado la situación expuesta por Marie en el capí-
tulo 3.
Marie era la mujer separada que se sentía malinter-
pretada por todos y temía estar loca. Fue derivada porque
su médico no halló ninguna causa que explicara sus sínto-
mas físicos.
Mensaje de recapitulación:
1. Declaración sobre lo que el terapeuta escuchó decir a
la cliente:
«Hoy escuchamos que usted vino porque su médico se
lo sugirió cuando fue a consultarlo por sus dolores en
todo el cuerpo y las fuertes jaquecas. Usted dijo que la
preocupaba el hecho de que el médico la mandara a
hablar con alguien. Teme que crea que usted tiene un
problema mental.
»Nos enteramos de que está separada de su marido
y vive con sus dos hijos y su madre. No es fácil, porque
se trata de la casa de su madre y ella quiere que las
cosas se hagan a su modo. Su ex novio y su ex marido
entran y salen de su vida e intentan decirle lo que de-
bería y no debería hacer, lo cual es muy molesto.
»También supimos que tiene planes claros para el
futuro, como por ejemplo estudiar y asegurarse de que
sus hijos reciban una buena educación, pero todo el
mundo le pone obstáculos en el camino en vez de ayu-
darla».
2. Respuesta del terapeuta que incluye empatia, ele-
mentos positivos y una información o un punto de vista
diferentes:
«Nuestra respuesta es que usted está muy estresada.
No es sorprendente que tenga jaquecas y toda suerte
de dolores y achaques cuando guarda para sí todo lo
que nos ha dicho. Nos asombra que esté haciendo tan
bien las cosas, considerando la vida que lleva. Debe ser
183
 duro no tener un lugar propio donde vivir y ser re-
bajada por otras personas por no tener las mismas
ideas. Y a pesar de eso usted se lleva bien con sus hijos,
sigue enseñándoles y va a la biblioteca para instruir-
se, y todo eso con tan poco tiempo de sueño y tan poco
apoyo.
»Usted tiene algunas buenas ideas respecto del
futuro, como la de tener una casa propia e inscribirse
en una escuela, y dice que ante todo necesita un poco
de tiempo para relajarse y divertirse, por ejemplo ju-
gando a los bolos. Es bueno que se dé cuenta de que la
realización de esos planes llevará algún tiempo y de
que tiene que sentirse saludable y relajada para lo-
grarlo».
La sugerencia:
1. La situación, tal corno la describió Mane, consistía
en que sus síntomas la angustiaban y se sentía estresada
porque nadie la ayudaba a lograr sus objetivos. Dio a en-
tender que quería cambiar, pero no necesariamente como
resultado de una terapia.
2. Marie quería saber si padecía de algo grave. Tam-
bién quería hallar un modo de vivir su propia vida sin in-
terferencias.
3. Reaccionaba ante su situación somatizando su es-
trés y haciendo todo lo que podía para alcanzar sus metas.
4. La información diferente que se le dio en el mensaje
de recapitulación fue que no estaba loca y que, dadas las
circunstancias, le iba bien. Esta información debía produ-
cirle alivio por sí misma. La sugerencia debía aliviarla
aún más (por ejemplo, al proporcionarle la oportunidad de
desahogar su enojo y frustración sin asumir riesgos).
tanto, realmente no creemos que deba preocuparse
más por la posibilidad de estar loca.
»Tenemos una sugerencia en la que tal vez usted
quiera pensar o no [hacemos eco a su modo de expre-
sarse! . Como no puede decirles lo que piensa a las per-
sonas que la molestan, y eso es muy perturbador para
usted, quizá desee desahogarse de otro modo. A algu-
nas personas les resulta útil sentarse una media hora
por día, siempre a la misma hora, y poner por escrito
sentimientos perturbadores. Cuando han terminado,
no releen lo escrito. Simplemente rompen el papel en
pedacitos y lo tiran. Aunque escriba lo mismo una y
otra vez, igual puede serle útil. Después de hacerlo, es-
criba tres razones por las que es una buena persona y
una buena madre».
Como se habrá podido observar, todas las piezas del
proceso centrado en la solución encajan unas con otras. El
clima emocional facilita la entrevista, la cual, a su vez, ge-
nera información para el resumen. Este repite esa infor-
mación, la amplía y, al asignar una tarea, la convierte en
una experiencia.

Sugerencia:

«Desearíamos tener algunas respuestas mágicas para

ofrecerle hoy, pero, por supuesto, no las tenemos. Ha-
brá que intercambiar más ideas entre todos para ver
cómo puede comenzar a construir ese futuro. Mientras

184
185
Segunda parte. Aplicaciones
8. Terapia de pareja

Las relaciones de pareja son un excelente ejemplo de lo

que es el acoplamiento de estructuras. La interdependen-
cia biológica, emocional y económica de hombres y muje-
res ha preservado la raza humana durante miles de años.
El trabajo con parejas —casadas o no, heterosexuales o
del mismo sexo— puede ser como una caminata por la
cuerda floja. Las relaciones de pareja son complejas; no se
trata sólo de química y compañerismo. Son relaciones que
atraviesan varias fases: por lo general comienzan con una
ceguera romántica y pasan por períodos más o menos di-
fíciles de adaptación a las diferencias reales de personali-
dad, a los cambios en el modo de vida y a las variables ne-
cesidades mutuas. Las relaciones de pareja tienen miste-
riosas maneras de convertirse en lo que uno menos hubie-
ra esperado o deseado, a veces incluso en la réplica de la
relación con un progenitor o un hermano. Se dice que sus
miembros tienden a complementarse para compensar sus
respectivas flaquezas, pero ese equilibrio complementa-
rio, así como puede enriquecer una relación, es capaz de
provocar una lucha por el poder. Sin embargo, la mayoría
de la gente prefiere vivir en pareja a vivir sola, sean cuales
fueren las circunstancias.
La importancia de los vínculos relacionales es un pode-
roso recurso para la terapia. Una pregunta como «¿Qué
necesita cada uno de ustedes del otro para sentirse un
poco menos (dolido, temeroso, enojado)?» puede convertir
«el "resentimiento" en "ternura"» (Donovan, 1999, pág. 5;
Gilligan, 1997; Johnson y Greenberg, 1994). Las rela-
ciones de pareja tienen que ver justamente con la «ter-
nura», por muy hosco o distante que pueda parecer un
cliente.

189
 Jane y Steve describen su relación desde diferentes
puntos de vista:
Jane: Steve pasa cada vez menos tiempo conmigo. No sé
qué pasó con nuestra amistad. El solía hablarme de todo y
pedirme opinión.
Steve: Creo que no es culpa mía. Desde que empezaste a
correr maratones, eso es lo que más te importa. Ya no
tienes tiempo para mí.
Jane: No es cierto. Yo trato de lograr que hables, pero todo
lo que haces es estar ahí sentado con la mirada fija en el
televisor. (A la terapeuta.) ¿Qué haría usted si su esposo
empezara a ignorarla?
Steve (a la terapeuta): No la ignoro. No tiene sentido ha-
blar con ella porque le encanta armar camorra y nada de
lo que yo digo le parece bien. (A la terapeuta). ¿Por qué
tendría que soportar eso?
La terapeuta no podría contestar ninguna de las pre-
guntas que le han dirigido sin tomar partido. Además, si
diera una respuesta al contenido de esas quejas, probable-
mente generaría un intercambio de acusaciones. No obs-
tante, puede buscar algún elemento común en el motivo
de las quejas de ambos y utilizarlo como recurso para co-
nectarlos:
Terapeuta: Los dos parecen insatisfechos con la falta de
atención mutua. (Ambos asienten con un movimiento de
cabeza y se explayan un poco más.) Los dos parecen querer
lo mismo. ¿En algún momento se sintieron los dos satisfe-
chos por la atención recibida del otro?
Estas preguntas atrajeron la atención de Jane y Steve
hacia el hecho de que seguía existiendo una conexión en-
tre ellos, aun cuando quizá se sintieran muy desconecta-
dos. Un pequeño cambio puede llevar a cambios más gran-
des. Si Jane y Steve hubieran redefinido su problema
como «no pasamos suficiente tiempo juntos» e ideado una
solución satisfactoria para ambos, algunos terapeutas
centrados en la solución recomendarían poner fin al trata-
190
miento. De acuerdo con mi experiencia, estas «curas mila-
grosas» ocurren, pero son poco frecuentes. Y pueden hacer
que los clientes vuelvan unos meses después con el mismo
problema, o con otro similar que represente el mismo pro-
ceso. (En el lenguaje de la teoría de los sistemas podría de-
cirse que el cambio producido fue de «primer orden» y no
de «segundo orden» [Hoffman, 1981, págs. 47-9; Watzla-
wick et al., 1974, pág. 10].) Esta situación puede evitarse
haciendo un esfuerzo por consolidar los cambios. En este
caso, el esfuerzo podría consistir en aclarar con la pareja
por qué razón el hecho de pasar más tiempo juntos repre-
senta una mejoría para ellos. Es posible que sus respues-
tas incursionaran en el ámbito emocional y se refirieran a
un sentimiento de mayor conexión, solicitud o reconoci-
miento. Esta aclaración fortalecería su comprensión de la
relación y podría cumplir una valiosa función preventiva.
En lo fundamental, el trabajo con parejas centrado en
la solución no difiere del que se realiza con individuos
(Friedman y Lipchik, 1999; Hoyt y Berg, 1998). Sin em-
bargo, la práctica es más difícil porque la solución tiene
que satisfacer a la relación, y esta se compone de indivi-
duos con puntos de vista diferentes. Para superar este
obstáculo, es necesario que ambos miembros de la pareja
confíen en que el terapeuta no se pondrá en contra de nin-
guno de ellos. La tarea de transmitir aceptación y com-
prensión a dos personas que, cada una por su lado, creen
estar en lo cierto es difícil, incluso, para el más experimen-
tado de los terapeutas.
Los pasos que se describen a continuación fueron
desarrollados para mostrar cómo pueden manejarse estas
cuestiones complejas con un mayor grado de confianza. El
primer paso consiste en determinar si la terapia de pareja
centrada en la solución es apropiada para una pareja en
particular.
191
La evaluación
Una sesión conjunta
La primera sesión debe ser conjunta porque de este
modo el terapeuta tendrá una muestra de la interacción
de los miembros de la pareja. También podrá apreciar su
deseo y su capacidad de trabajar en la relación. Sólo es po-
sible hallar una solución si hay personas que desean ha-
llarla. En especial, es improbable que el trabajo con pare-
jas sea productivo cuando las partes no tienen metas simi-
lares y no se esfuerzan por contribuir a una solución. Así,
un esposo dispuesto a salvar el matrimonio a toda costa y
una esposa que no sabe con certeza si desea seguir casada
no están preparados para iniciar una terapia de pareja
centrada en la solución. (A decir verdad, es raro que un
caso individual se considere inapropiado para la TCS.
Una excepción importante la constituyen los clientes que
no desean estar en terapia y sólo han concurrido para
complacer a otra persona.) En una situación como esa, lo
mejor es conversar con los clientes sobre las diferencias en
una sesión especial y aclarar sus necesidades. A veces, un
cónyuge indeciso necesita unas pocas sesiones individua-
les para arribar a una decisión. Durante ese lapso, el cón-
yuge comprometido también puede ser atendido por sepa-
rado para brindarle apoyo. Si se tiene la impresión de que
uno de los cónyuges indecisos va a necesitar mucho tiem-
po para adoptar una decisión, es preferible derivar a am-
bos a un tratamiento individual e invitarlos a retornar pa-
ra iniciar una terapia de pareja en caso de que hayan re-
suelto trabajar para mejorar su matrimonio.
En la primera sesión de terapia de una pareja se debe
decir a los clientes que el contrato terapéutico concierne a
su relación y no a ellos individualmente, y que la meta
será tender entre sus diferencias un puente que lleve a
una solución para ambos. De ese modo se aclara que el te-
rapeuta no tomará partido. El pensamiento de dos carri-
les que controla nuestras reacciones es útil en este senti-
do, porque a menudo resulta difícil mantener la imparcia-
192
lidad. La aceptación y comprensión de ambas partes tam-
bién puede quedar reflejada en el mensaje de recapitula-
ción al final de la sesión.
Una sesión individual con cada una de las partes
La sesión conjunta es seguida por una conversación
privada con cada una de las partes. Estas conversaciones
permiten al terapeuta profundizar la relación con sus
clientes. Al comienzo de la sesión, el terapeuta dice al
cliente que la charla en privado le proporciona la oportu-
nidad de referirse a cuestiones que tal vez no quiera men-
cionar frente a su pareja. Debe garantizarle la confiden-
cialidad, salvo que la información represente un riesgo
para la vida de alguien. Si el cliente menciona algo que
tiene consecuencias importantes para la relación, el tera-
peuta debe pedirle autorización para comunicarlo a la
otra parte.
La confesión de una aventura amorosa hace tiempo
concluida debe considerarse información confidencial.
Aunque no carece de importancia para la relación, no es
apropiado tomarla como base para hacer suposiciones
sobre el estado actual del matrimonio. Después de todo, el
cambio es constante e inevitable. Es más útil mantener la
concentración en el presente y en lo que el cliente desea
para el futuro.
La información sobre una aventura amorosa presente
es otra cuestión. Yo no trabajo con una pareja cuando uno
de sus miembros está involucrado en un amorío. Por lo co-
mún, las personas no pueden generar motivación sufi-
ciente para revivir una relación poco satisfactoria mien-
tras participan en otra más gratificante. Más importante
aún: un secreto de esa clase implica, con una de las partes,
una connivencia que considero poco ética. Una sugerencia
para manejar esta situación es decir al cliente infiel que
revele el secreto o que interrumpa todo contacto (incluso
telefónico o por correo electrónico) con su amante mien-
tras dure el tratamiento. De hecho, he comprobado con
193
sorpresa que muchas personas deciden hacerlo y man-
tienen su palabra. ¡Desde luego, esto dice mucho acerca
de su motivación para mejorar su matrimonio! Por otra
parte, algunas personas afirman estar de acuerdo en sus-
pender la aventura pero no lo hacen, y tampoco faltan
quienes logran engañarnos. Por lo general, si tomamos la
decisión de trabajar con la pareja y el adulterio conti-
núa, surgirán signos reveladores, como la falta de progre-
so o las fluctuaciones entre progresos y recaídas. También
la intuición del terapeuta puede ser una valiosa herra-
mienta.
Recuerdo una situación en la que el marido consintió
en poner fin a una aventura. Parecía esforzarse por reavi-
var la relación con su mujer, quien reconoció que así era.
No obstante, ella informó que no percibía ningún cambio
en la conexión emocional entre ambos. A raíz de esta in-
formación pedí una sesión por separado, y el marido con-
fesó que seguía viéndose con su amante. Dijo que estaba
trabajando en la relación conyugal con el propósito de
mejorarla a fin de limitar un posible conflicto por la tenen-
cia de los hijos una vez que obtuviera el divorcio.
En una situación como esta es aconsejable decir al
miembro adúltero de la pareja que uno no seguirá traba-
jando con él y su cónyuge a menos que la verdad salga a la
luz. Esta condición suele llevar a una crisis y obliga a la
persona en cuestión a escoger finalmente entre el matri-
monio y la aventura. La mejor manera de poner fin a un
caso como este consiste en reunirse con ambas partes y
decirles que uno ha caído en la cuenta de que por el mo-
mento obtendrían mayor provecho de una terapia indi-
vidual. Ante tal anuncio, el cónyuge ignorante de la exis-
tencia de la aventura no dejará, como es lógico, de formu-
lar preguntas. En esta situación —y sólo en ella— sugiero
a los terapeutas asumir la posición de expertos y limitarse
a hacer una declaración genérica, sin dar razones espe-
cíficas. También recomiendo que se ofrezca a los cónyuges
derivarlos a otros profesionales para un tratamiento indi-
vidual en lugar de seguir viendo a alguno de ellos.
Por lo común, los clientes tienden a revelar más cosas
en la sesión individual que en la sesión conjunta, incluso
194
quienes empiezan por decir que no ocultarían nada a su
cónyuge. No hace mucho vi a una pareja que tenía serios
problemas con la familia extensa, debido a que la esposa
era incapaz de llevarse bien con su suegra. En la sesión
conjunta, el marido nunca objetó el relato de su mujer
acerca del trato injusto que aquella le infligía. Sin embar-
go, en la sesión privada habló largamente sobre los pro-
blemas de su esposa con las relaciones sociales en general
y no sólo con su familia política.
El empleo de preguntas circulares —por ejemplo,
preguntar a un miembro de la pareja qué cree que el otro
piensa, o por qué cree que este actúa de determinada
manera— es un valioso recurso en la sesión privada. Pue-
de considerárselo como una forma de hacer terapia de pa-
reja con un individuo, ya que exige tomar en cuenta el
punto de vista de la otra persona. Por ejemplo: «¿Su espo-
sa también cree que no se lleva bien con otras personas?»;
«¿Ha hablado con ella acerca de lo que me acaba de de-
cir?». Si lo hizo, «¿Cuál fue su reacción?». Si no lo hizo,
«¿Cómo cree que reaccionaría ella si usted lo hiciera?». Si
supone que ella se sentiría muy molesta, «¿Cómo suele
comunicarle cosas que quiere decirle y que podrían moles-
tarla?». Algunas parejas tienen una refinada compren-
sión de la manera de afectarse mutuamente. Otras des-
conocen por completo la dinámica interpersonal. El uso de
preguntas circulares y otras indagaciones que abordan
las creencias de los clientes acerca de las razones y el sig-
nificado del comportamiento de su pareja y de sus propias
respuestas a él son perturbaciones que pueden conducir a
un cambio.
La reacción de los clientes a las conversaciones que
ponen al descubierto interacciones recursivas con su pare-
ja también proporciona una valiosa información sobre su
modo de cooperar. Pero debemos ser cautos y no hacer
suposiciones acerca del presunto efecto de esa manera
de cooperar sobre el resultado de la terapia. ¡Después de
todo, es la pareja la que debe decidir si una relación es lo
bastante buena para ambos! Un pequeño cambio que qui-
zá nos parezca inadecuado puede representar una gran
diferencia para ellos.
195
La decisión
La decisión sobre la pertinencia del tratamiento de
pareja se basa en la información recogida durante la se-
sión conjunta y las dos sesiones individuales. Yo utilizo co-
mo lincamientos los criterios enumerados a continuación.
Sería exagerado decir que los aplico al pie de la letra. En
ocasiones, algún elemento de una relación nos impulsa a
ocuparnos de ella a pesar de ciertos interrogantes. No de-
beríamos acallar la voz de la intuición.
1. Ambas partes tienen en claro que quieren pre-
servar la relación, no darla por concluida.
2. Ambas partes comprenden que cada una de ellas
tiene cierta responsabilidad en lo que respecta a la
calidad de la relación.
3. Cada una de las partes es capaz de demostrar
alguna empatia por la posición de la otra.
4. Ambas partes mencionan algunos aspectos positi-
vos de la relación (amistad, intereses comunes, ca-
pacidad para ser un buen padre o para ocuparse de
la casa).
5. Ninguna de las partes está interesada en otra per-
sona ni tiene en la actualidad una aventura con
otra persona.
Si resulta claro que el trabajo con la pareja es apropia-
do, la sesión siguiente será conjunta.
A veces, una pareja satisface todos los criterios para el
trabajo conjunto, pero sus miembros están tan dolidos o
enojados que no pueden evitar los reproches mutuos. En
tales casos suelo programar una o dos sesiones por sepa-
rado a fin de ver si puedo ayudarlos a desahogarse lo sufi-
ciente para trabajar juntos en forma productiva. Esas
sesiones también me brindan la oportunidad de interca-
lar gradualmente preguntas sobre los aspectos que fun-
cionan bien en la relación.
196
La terapia
Por lo común, al iniciar la terapia, las parejas sienten
enojo y desean poner sobre el tapete todos sus sentimien-
tos negativos. No suele ser fácil eludir esta negatividad y
abstenerse de hacer pronósticos sobre el resultado de la
terapia. Debemos estar atentos al carril personal de nues-
tro pensamiento de dos carriles. Comentarios críticos co-
mo «¡Oh, este matrimonio está acabado!» no llevan a nin-
guna parte y deben ser contrarrestados con la afirmación
de que nada es totalmente negativo y un pequeño cambio
puede llevar a cambios más grandes. Análogamente, si ad-
vertimos que estamos atribuyendo alguna culpa a cual-
quiera de las partes, debemos recordar que la conducta de
estas es recursiva. «¿Qué hace John que impulsa a Mary a
herirlo de esa manera?»; «¿A qué se debe la decisión de
John de no impedir que Mary lo hiera?». Las parejas tam-
bién pueden inducir en nosotros asociaciones personales
sobre la relación de nuestros padres o nuestras propias
relaciones. Si no nos mantenemos atentos a nuestros pen-
samientos y sentimientos, podría ocurrir que elaborára-
mos un proyecto oculto para los clientes sin tener concien-
cia de ello.
Por lo general, cada una de las partes trata de conven-
cer al terapeuta de que su versión de la situación es la
correcta. Es importante mantenerse al margen de este
proceso. Una buena respuesta sería: «Espero que tengan
dos historias muy diferentes, y debo escucharlas para po-
der ayudarlos a construir un puente entre ellas». De este
modo transmitimos el mensaje de que nuestra expectati-
va no es que cada uno cambie para el otro. La gente se re-
siste a cambiar, sobre todo cuando se trata de satisfacer
las expectativas de otra persona. Por lo tanto, será más
aceptable un lenguaje que sugiera ampliación, crecimien-
to o adaptación en lugar de cambio.
197
Una conversación alternada con cada una de las partes
Otro recurso que emplean los terapeutas para mante-
ner el equilibrio es conversar alternadamente con los
miembros de la pareja. El traslado frecuente de la aten-
ción de uno a otro evita que se sientan desairados y tam-
bién que el terapeuta se sienta más conectado con uno de
ellos que con el otro. Además, debemos colaborar con el es-
tilo individual de cada uno. Es bastante habitual que una
pareja esté compuesta por una mujer verbalmente ex-
presiva y un hombre mucho menos expresivo. Donovan
(1999, pág. 14) cita a Gottman y Levenson (1986), según
los cuales las mujeres tienen mayor capacidad para regu-
lar su afecto en los conflictos interpersonales y, por tanto,
es más frecuente que asuman la posición quejosa, mien-
tras que sus compañeros se retraen para contener el afec-
to. También es cierto que todos hemos conocido parejas en
las cuales esta dinámica se invierte. Debemos recordar
que no es apropiado tratar de emparejar las cosas. Basta-
rá con interrumpir amablemente a la persona más expre-
siva y preguntar a la menos expresiva «¿Está de acuerdo
con eso?» o «¿Y usted qué piensa?». Luego aceptaremos lo
que se nos ofrezca, para no dar a entender que uno de los
estilos es preferible al otro. Es posible que la diferencia en
la expresividad sea un problema de la relación, y cual-
quier signo de juicio al respecto podría hacer que una de
las partes se sintiera rebajada.
Tuve la oportunidad de conversar con una ex cliente a
quien hace varios años traté junto con su esposo a raíz de
una situación de violencia doméstica. Me informó que no
había habido nuevos episodios de violencia y que su ma-
trimonio había mejorado mucho. Cuando le pregunté qué
cosas consideraba más útiles de nuestro trabajo conjunto,
contestó sin vacilar: «¡El hecho de que usted nunca tomó
partido!». No me supo explicar el porqué de su utilidad.
Sprenkle, Blow y Dickey (1999, pág. 348) citan una teoría
de Pinsof (1995), según la cual el sistema total conforma-
do por los clientes tiene con el terapeuta una alianza que
puede tener mayor peso que las alianzas entre individuos
y subsistemas combinadas. Mi propia teoría es que cuan-
198
do cada una de las partes en conflicto advierte que su tera-
peuta, en quien confía, acepta el punto de vista de la otra,
se siente impulsada a reconsiderar su actitud.
Cómo enfrentar a un cliente con amabilidad
A veces, la ética profesional nos obliga a enfrentar a un
cliente con motivo de su conducta. En la TCS debemos
hacerlo de un modo que preserve el clima emocional.
Bill fue enviado a terapia por la fiscalía del distrito co-
mo parte de un acuerdo por el cual no se presentarían car-
gos contra él. Los vecinos habían llamado a la policía
cuando lo oyeron proferir amenazas contra Ann durante
una pelea. Ann pidió que iniciaran juntos una terapia, lo
cual fue aceptado porque nunca había habido violencia
física.
Durante una sesión, Bill comenzó a despotricar contra
Ann a causa de una decisión errónea que esta había toma-
do recientemente. Empleó términos despectivos como «es-
túpida» y «descerebrada». Al margen de que una conducta
semejante pone a prueba la capacidad del terapeuta de
mantener su imparcialidad, parece poco ético permitir
que un cliente insulte a otro durante una sesión. Ann ad-
mitió haber actuado impulsivamente y dijo que lo lamen-
taba. Esto no calmó a Bill.
Terapeuta: Usted no puede entender realmente por qué
Ann tomó esa decisión. Lo enoja mucho. Puedo compren-
derlo. Pero, por supuesto, son cosas que pasan. Todos
hacemos a veces cosas que desearíamos no haber hecho.
(Bill sigue protestando.) (Con calma.) Bill, ¿ha tomado
alguna vez una decisión errónea?
Bill: S í . . . pero no sin pensar.
Terapeuta: Pero ni siquiera nuestro pensamiento es
siempre perfecto. ¿Cómo quiere que reaccione Ann cuando
usted comete un error?
Bill: Igual que yo con ella. ¡Me puede gritar! Yo mismo me
grito más que nadie.
Terapeuta: ¿Qué piensa usted, Ann?
199
Ann (llorando): Yo también soy dura conmigo misma. Me
siento muy mal, pero creo que no se debe golpear al caído.
Bill (ruborizándose): Bueno... sabes cuánto nos está cos-
tando y lo difícil que es ganar dinero...
Ann: Ya s é . . .
Bill: Está bien... está bien... yo no debería... lo siento.
Terapeuta: En el futuro, cuando cualquiera de los dos co-
meta un error, ¿qué es lo mejor que pueden hacer por uste-
des mismos?
Ann: No insultarnos.
Bill: Supongo que darnos cuenta de que ya nos lo repro-
chamos. No hay necesidad de echar sal en la herida.
En lugar de enseñar a Ann a enfrentar resueltamente
a Bill, la terapeuta decidió presentarle un modelo diferen-
te de conducta: el de un enfrentamiento amable. Bill tenía
una relación de confianza con la terapeuta, quien lo creía
capaz de defenderse contra cualquier confrontación de
parte de Ann. Obsérvese que la terapeuta comenzó por ex-
plorar los sentimientos de Bill para suscitar cierta empa-
tia. Al pensar en los sentimientos de Ann, Bill experimen-
tó cierta vergüenza o culpa. Para evitar que estos senti-
mientos denigratorios perturbaran el clima emocional, la
terapeuta desvió la atención del hombre hacia el futuro de
la pareja, poniendo de este modo el acento en la existencia
de una responsabilidad mutua en las relaciones.
El manejo del conflicto en las sesiones
Las parejas describen sus problemas tanto verbalmen-
te como por medio de sus acciones; en consecuencia, es
probable que discutan con ardor durante las sesiones. Es-
to puede poner en un dilema al terapeuta centrado en la
solución, cuyo propósito es avanzar a partir de los aspec-
tos positivos de la relación. Por otro lado, las conductas
conflictivas de las parejas proporcionan valiosa informa-
ción sobre el problema.
El modo de manejar estas disputas dependerá en al-
guna medida del momento del proceso terapéutico en que
200
se produzcan. En la primera o segunda sesión, lo mejor es
dejarlas manifestarse el tiempo suficiente para hacerse
una idea del patrón vigente, antes de interrumpirlas con
la mayor amabilidad posible. Entre las preguntas que se
me ocurren están las siguientes:
«¿Cómo suelen poner fin a peleas como esta en su
casa?».
«¿Esto es un ejemplo de lo que sucede en su casa?».
«Me pregunto si quieren usar de este modo el horario
de la sesión».
Si el conflicto se relaciona con algo sucedido tiempo
atrás: «Sé que cada uno de ustedes está convencido de que
tiene razón, pero cambiar lo que ocurrió en el pasado es
imposible».
Por lo general, estas respuestas detienen la pelea, pero
deben ser seguidas por una focalización constructiva para
impedir su reanudación. Dadas las intensas emociones
negativas despertadas por las disputas, es mejor no apre-
surarse a preguntar por los elementos positivos. De lo con-
trario, puede haber un efecto de rebote que lleva a más ne-
gatividad. Es más útil preguntar qué significan las peleas
para la pareja. Así se obtiene nueva información que ayu-
da a encontrar soluciones.
Por ejemplo, Tara y Sid, que querían poner fin a sus
incesantes peleas, se interrumpieron continuamente en
la primera sesión a pesar de los esfuerzos del terapeuta
por intervenir. De resultas, su enojo mutuo siguió intensi-
ficándose. Cuando el terapeuta les preguntó qué significa-
ba para cada uno de ellos la ira de su pareja, la pelea cesó.
Tara dijo que el enojo de Sid significaba que ella nunca
hacía nada bien. Sid dijo que el enojo de Tara mostraba
que ella era incapaz de tolerar una crítica. Ambos recha-
zaron esas interpretaciones, lo cual dio al terapeuta la
oportunidad de iniciar una conversación constructiva
sobre el motivo del enojo de ambos y sobre la posibilidad
de manejarlo de otra manera en el futuro.
Cuando la disputa estalla en una etapa posterior del
tratamiento, un momento en el cual los clientes conside-
201
ran haber hecho ya algún progreso, es útil preguntarles
cómo explican su incapacidad para zanjar la discusión, en
vista de los cambios positivos ocurridos. Otra posibilidad
es preguntarles cómo podrían acabar con la disputa apli-
cando las enseñanzas extraídas de los cambios ya logra-
dos. Si ninguna de estas ideas da resultado, lo mejor es
hablar por separado con cada uno de ellos para averiguar
si sucede algo de lo que no quiere hablar en presencia del
otro.
En el caso de parejas con antecedentes de violencia, el
procedimiento adecuado para manejar las peleas que se
producen durante la sesión consiste en separar a las par-
tes y hablar a solas con cada una de ellas. Se hablará pri-
mero con la víctima potencial, que suele ser la mujer, a fin
de comprobar si tiene algún plan para protegerse. Si fuera
necesario, se la ayudará a retirarse del consultorio y bus-
car refugio. No obstante, a continuación el terapeuta per-
manecerá con el victimario potencial y trabajará con él la
manera de no reincidir en conductas penadas por la ley.
Esto permite preservar la relación terapeuta-cliente con
ambas partes.
Construcción de una solución unificada
Es frecuente que los miembros de una pareja, aunque
deseen lo mismo de su relación, describan metas aparen-
temente distintas.
Tanto Fran como Sam expresaron con claridad que
querían preservar su matrimonio y volver a sentirse uni-
dos. Coincidieron en que su primer esfuerzo debía consis-
tir en mejorar la comunicación entre ellos, lo cual signifi-
caba disminuir las riñas. Sin embargo, pocos minutos
después estaban enzarzados en una discusión acerca de si
debían hablar de sus finanzas o de los celos de Sam.
Para no quedar atrapado en este proceso «o bien... o
bien», el terapeuta debe ayudar a la pareja a redefinir su
concepción del problema para tender un puente entre sus
perspectivas individuales. Por ejemplo, podrían seguir su
conversación, pero empleando el término «diferencias» en
202
lugar de «finanzas» y «celos». De este modo, la conversa-
ción se referiría a las «riñas acerca de las diferencias», so-
bre lo cual ambos concuerdan.
Otra opción es cambiar de tema y hacer preguntas so-
bre la época en que Fran y Sam «se sentían más conecta-
dos». Esto es algo que ambos clientes dijeron querer, y es
sin duda otro modo de ver su meta.
Una tercera opción consiste en ir un paso más allá e
introducir el proceso en relación con un problema que los
clientes no mencionaron. «Me pregunto si lo que ambos
dicen es que cada uno se siente controlado por el otro». Si
su pareja lo admite, la entrevista puede continuar con
preguntas sobre cuál sería para Fran una señal de que
Sam es un poco menos controlador en materia de finanzas
y qué indicaría a Sam que Fran ha moderado sus celos.
¿Hay momentos en que ya se sienten menos controlados
en esos aspectos?
Este ejemplo demuestra que a veces los terapeutas de-
ben contribuir con sus propias ideas —en este caso, con su
visión del proceso— para ayudar a los clientes a centrar
su pensamiento. Tales contribuciones, cuando se ajustan
a las necesidades de los clientes, son muy apreciadas y re-
fuerzan el clima emocional porque transmiten compren-
sión. Sin embargo, aun cuando no sea aceptada, la idea
puede encauzar el pensamiento de los clientes hacia des-
cripciones diferentes y más útiles de su problema. Por
ejemplo, Fran y Sam podrían pensar que «controlarse»
mutuamente es una descripción menos exacta de sus sen-
timientos que «ser tratado como un niño». El lenguaje de
los clientes es siempre el mejor.
Para lograr lo que desean de la terapia, los clientes de-
ben asumir la responsabilidad por el cambio y hacer algo
diferente. Una señal clara de que no sucede así es el infor-
me de una o de las dos partes en el sentido de que las cosas
se están deteriorando después de haber mejorado. La ma-
nera más conveniente de explorar esta novedad es entre-
vistar a las partes por separado. A veces, una persona ad-
vierte, gracias al proceso terapéutico, que sus expecta-
tivas eran erróneas. Es posible que su pareja satisfaga las
expectativas, pero sus sentimientos no han cambiado. La
203
gente puede desenamorarse cuando las cosas han mar-
chado mal durante largo tiempo, y los sentimientos de
antaño pueden ser irrecuperables.
La comunicación
La mayoría de las parejas que inician una terapia
mencionan la «mala comunicación» como uno de sus ma-
yores problemas. Por lo general, aluden así a que cada
uno de sus miembros siente que el otro interpreta erró-
neamente lo que él dice y hace. Un modo de cooperar con
este concepto es decir que «cada uno tiene que aprender el
lenguaje del otro». En este contexto, «lenguaje» se refiere
al modo de expresión verbal y no verbal de la gente. Con
frecuencia, los clientes se sorprenden al comprobar que,
por sí solo, el amor no lleva a la comprensión. El tera-
peuta tiende un puente de comprensión al pedir a ambas
partes que aclaren sus palabras y acciones. Esto pone a
sus diferencias, antes vistas percibidas como una falta de
afecto, bajo una luz más favorable y da cabida a la adapta-
ción mutua.
EJEMPLO DE CASO: MIRIAM Y NATE
Miriam, que unos meses antes había dejado a Nate,
volvió con él para tratar de salvar su matrimonio. El tema
que se discutía en este caso era la relación sexual. Miriam
se sentía sexualmente presionada por Nate y a este le pa-
recía que ella rechazaba o eludía sus insinuaciones se-
xuales.
Terapeuta: ¿Puede imaginar alguna manera de que Nate
inicie un acercamiento sexual sin que usted se sienta
presionada?
Miriam: Bueno, tal vez si me abordara de un modo más
amable... todo eso... el momento apropiado... el «eh,
qué te parece s i . . . . . . . es t a n . . .
204
Terapeuta: ¿Está diciendo que quiere que sea más román-
tico? {Observa que Miriam y Nate intercambian una mira-
da. Nate se ríe con timidez.)
Miriam (irritada, a la terapeuta): Ya ve cómo me trata. ¡Se
ríe cuando digo lo que necesito!
Nate: No me reí.
Miriam: Sí, te reiste. Lo haces a menudo.
Terapeuta: ¿Qué quiso dar a entender con esa risa, Nate?
Nate: No lo sé. Me siento muy frustrado porque me parece
que no puedo avanzar. No puedo hacer las cosas como ella
quiere, y por eso me siento frustrado.
Terapeuta: ¿Quiere decir que se ríe cuando se siente frus-
trado?
Nate: Quizá. Nunca había pensado en eso.
Terapeuta: ¿Usted lo sabía, Miriam?
Miriam: No. No tiene sentido. Cuando se ríe de mí sufro
terriblemente.
Terapeuta: ¿Por qué sufre?
Miriam: Porque no le importo ni le importa lo que quiero.
Nate: Eso es precisamente lo que yo siento. Anoche llegué
a casa, ella estaba hablando por teléfono, le di un beso y
me sacó de encima... (Miriam comienza a llorar queda-
mente mientras Nate habla.) Cada vez que trato de de-
mostrarle amor, me rechaza... así que ¿cómo puedo se-
guir siendo romántico? Tal vez yo reacciono enojándome o
criticando... sé que me pongo así... pero ¿mi enojo no tie-
ne importancia?
Terapeuta (a Miriam, que aún está llorando): Usted
parece muy desanimada.
Miriam: Lo estoy. Hago todo lo que puedo para que nues-
tro matrimonio ande bien, pero nunca es suficiente.
Terapeuta: Vamos a ver si entiendo. Nate acaba de decir
que trata de hacer cosas como besarla cuando llega a la
casa...
Miriam (interrumpiendo): ¿Cuando estoy hablando por
teléfono? No voy a dejar de hablar para hacer el amor
con él.
Terapeuta (a Miriam): ¿Eso significa el beso para usted?
¿Que él quiere sexo?
Miriam: Sí.
205
Terapeuta (a Nate): ¿Es así?
Nate: No. Ese es un ejemplo perfecto de lo que me hace
sentir rechazado.
Terapeuta: ¿Cuál era la intención del beso?
Nate: Llegué a casa y quise demostrarle que me alegraba
verla. Si la beso, no es necesariamente porque quiera
acostarme con ella.
Miriam: Yo estaba discutiendo con mi madre y no quería
distraerme. El interpreta todo lo que hago como una
muestra de que no lo quiero.
Nate (con lágrimas en los ojos): No es fácil confiar en tu
amor sólo porque volviste. ¿Cómo puedo saber que me
quieres si no me lo demuestras con hechos? Siempre temo
que vuelvas a irte y por eso busco algo que me tranquilice.
¿Crees que no me duele cuando no entiendes lo que nece-
sito? Fue muy bueno verte llorar ahora. Me hizo pensar
que tal vez me quieras. No quiero lastimarte... ¡de veras!
Terapeuta: ¿Usted dice entonces que todo lo que hace es
un esfuerzo por asegurarse de que ella lo ama?
Nate: Sí.
Terapeuta: ¿Podrá ella darle esa seguridad de algún mo-
do, aun cuando no quiera que la toquen ni hacer el amor
en el mismo momento que usted?
Nate: ¡Podría decírmelo! Bueno, a veces me dice que me
a m a . . . pero no lo bastante. Necesito oír esas palabras, así
no tengo que esforzarme tanto por averiguarlo de otra ma-
nera.
Miriam (a la terapeuta): No sabía que él se sentía tan mal
y que no tengo que tomar t a n . . . tan al pie de la letra...
todo lo que hace. Lo recordaré la próxima vez y voy a tran-
quilizarlo en lugar de apartarme. Pero sería más fácil si
también él me dijera lo que siente. No soy telépata.
Obsérvese que la terapeuta actuó literalmente como
traductora para los miembros de la pareja, y al hacerlo es-
tos aprendieron a interpretar mejor sus respectivas in-
tenciones.
206
Psicoeducación
Un tema de discusión frecuente entre quienes practi-
can la terapia breve centrada en la solución es en qué me-
dida debe uno enseñar o entrenar a los clientes para poder
considerarse verdaderamente «centrado en la solución».
Mi respuesta consiste en que si, como resultado de nues-
tras indagaciones, comprobamos que los clientes carecen
sin lugar a dudas de cierta información o de ciertas habili-
dades, y creemos que esa información puede serles útil,
deberíamos considerar seriamente la posibilidad de sumi-
nistrársela.
Sprenkle y sus colegas (1999) han señalado la renuen-
cia de los terapeutas posmodernos a proporcionar infor-
mación a los clientes.
«También es posible que se resistan a ver lo que hacen co-
mo enseñanza o entrenamiento. Sin embargo, ayudar a
los clientes, por ejemplo, a "reescribir" sus historias de vi-
da incluye un elemento de instrucción. Creemos que, en la
actividad de la mayoría de los TCF [terapeutas conyuga-
les y familiares], el suministro de información cumple pro-
bablemente un papel más importante de lo que suele reco-
nocerse» (pág. 344).
Los autores sostienen, asimismo, que un análisis de
videocintas de Minuchin y Whitaker demostró que un
elevado porcentaje de sus respuestas podía clasificar-
se como suministro de información, interpretación y
orientación (Friedlander, Ellis, Raymond, Siegel y Mil-
ford, 1987).
Un concepto útil que podemos presentar a las parejas
es el de las etapas evolutivas de las relaciones. La mayo-
ría de las parejas esperan que su relación siga siendo
igual que cuando se conocieron, e incluso que mejore. Esta
expectativa es poco realista. En la primera etapa de una
relación —la etapa romántica—, los miembros de la pare-
ja están «ciegos de enamoramiento» y en realidad no se co-
nocen en absoluto. Cada uno trata de ser lo que el otro
quiere que sea y minimiza todo lo que no le agrada. Pero
207
al aumentar la confianza, se relajan y actúan con más na-
turalidad. Esto puede o bien ser aceptado por el otro o bien
provocar desconfianza y distanciamiento. Las parejas
pueden permanecer estancadas en este punto durante
años. La tarea que tienen por delante es el pasaje a la
etapa de la intimidad emocional. Se trata de una fase en
la cual comienza la relación real, que puede crecer in-
definidamente. E implica interesarse en las diferencias en
vez de tratar de eliminarlas, y no intentar influir en el
otro para que cambie. Significa convalidar al otro actuan-
do de una manera que exprese este mensaje: «Te acepto y
te amo a pesar de nuestras diferencias», en contraste con
una actitud que diga «Sólo te amo cuando eres quien yo
quiero que seas». Las diferencias son normales porque
cada persona es única, y en una relación saludable es pre-
ciso negociarlas para que no haya un ganador ni un per-
dedor. Intimidad emocional significa que cada miembro
de la pareja está tan interesado en la felicidad del otro co-
mo en la propia y se esfuerza por alcanzarla.
Este tipo de «educación» es una forma de reformula-
ción. Enseñar a la gente a comunicarse con más claridad
proporcionándole habilidades específicas es una educa-
ción más directa:
Sue: ¿Cuántas veces tengo que pedirte que antes de salir
para volver a casa me llames para preguntarme si ne-
cesito algo del supermercado?
Fred: Cuando estoy muy metido en algo al final del día, en
lo único que pienso es en apurarme a llegar a casa porque
quieres que te ayude con los chicos.
Sue (con enojo): ¿Qué clase de ayuda es esa si después
tengo que salir corriendo al supermercado para comprar
leche? ¿No puedes pensar en mí para variar?
Fred (cada vez más enojado): Yo podría decir lo mismo.
En una situación como esta sería útil averiguar si la
pareja conoce modos menos irritantes de comunicarse y si
los usa alguna vez. De ser así, ¿en qué circunstancias?
¿Qué es lo que diferencia esos momentos? Sin embargo, si
208
dicen que es su modo habitual de comunicarse, sería lícito
sugerirles algunas alternativas, tales como los mensajes
«de la primera persona» [«I» messages].
Intimidad sexual
La intimidad sexual es inherente a toda relación de pa-
reja. Muchas parejas no vacilan en abordar el tema por su
propia iniciativa. Otras no lo mencionan hasta que lo hace
el terapeuta. A mi entender, los clientes quieren hablar de
ello y esperan que el terapeuta les haga preguntas al res-
pecto. Por lo general, cuando en una pareja hay resenti-
miento mutuo, sus miembros informan de una caída de
la frecuencia y la satisfacción de la actividad sexual. Las
mujeres, más que los hombres, dicen que no tienen ganas
de tener ningún contacto sexual cuando sienten que su
pareja las ha herido. Ayudar a una pareja a restaurar su
intimidad sexual es un paso importante para salvar las
diferencias, pero también uno de los últimos que deben
darse, a menos que ambos lo consideren prioritario. La
intimidad sexual requiere una gran confianza. Cuando
una relación ha estado signada por el resentimiento du-
rante algún tiempo, es preferible restaurar o reforzar la
confianza en otros niveles antes de intentar una experien-
cia sexual que podría resultar decepcionante.
A veces, las partes informan que su intimidad sexual
es satisfactoria, aunque todos los demás aspectos de su
relación funcionan mal. Esta información puede ser un
recurso valioso. Es factible utilizarla para ayudarlas a
transferir a otros aspectos de su relación las habilidades
que ponen en juego para satisfacerse mutuamente en el
terreno de la sexualidad. Se les podría decir:
«El buen sexo requiere una comunicación sutil en lo
concerniente a dar y pedir placer. Ustedes parecen te-
ner mucha habilidad para eso. ¿Qué hace cada uno pa-
ra mostrar su sensibilidad al otro cuando hacen el
amor? ¿Cuáles son las diferencias entre lo que sienten
el uno por el otro cuando hacen el amor y lo que sien-
209
 ten en otros momentos? [Es preciso obtener la mayor tes nos llame por teléfono entre sesiones para chismorrear
cantidad posible de detalles, pero sin llegar a provocar sobre la otra. Debemos mantener con firmeza la consigna
incomodidad en los clientes.] ¿Podrían darme un ejem- de que todo debe hablarse en presencia de ambas partes
plo de cómo emplearían esas habilidades para manejar durante las sesiones conjuntas. De igual modo, si una de
su problema (concerniente a las finanzas, la crianza de ellas nos pide una sesión por separado, debemos pregun-
los hijos, las peleas, etcétera)?». tarle si la otra está enterada de su pedido. Si no lo está, in-
sistiremos en que le informe acerca de la llamada, así co-
mo de sus motivos para hacerla. Siempre solicite a la otra
El mensaje de recapitulación parte que también acuda a una sesión individual, a fin de
evitar cualquier sospecha de parcialidad.
En lo que atañe a los mensajes de recapitulación para Las parejas se transforman en familias. Las relaciones
las parejas, es preciso destacar varios puntos: entre padres e hijos y entre hermanos difieren de las que
se dan entre dos adultos unidos por lazos románticos. Por
1. Asegúrese de dirigirse por separado a cada uno de esta razón, la terapia familiar será tratada por separado
los miembros de la pareja para comunicarle lo que en el próximo capítulo.
le escuchó decir.
2. Respóndales por separado y no deje de formular
una opinión sobre su proceso interaccional. «Mi im-
presión es que ustedes tienen modos diferentes de
reaccionar cuando se sienten heridos. Mary lanza
golpes y Jeff se retrae».
3. Enuméreles la mayor cantidad posible de cosas
que, a su juicio, tienen en común. No es necesario
que sean cosas positivas. Puede tratarse de su sen-
timiento de desesperanza o de la intensidad de su
ira. Si no encuentra otra cosa, señale al menos que
ambos estuvieron de acuerdo en acudir a la sesión.
4. Si se refirieron a sus sentimientos, coméntelos bajo
el encabezado de «lo que les escuché decir». Si no lo
hicieron, no deje de incluir lo que usted percibe
sobre sus sentimientos en «mi respuesta es».

Conclusión

Al trabajar con parejas debemos hacer malabarismos

para asegurarnos de que estamos transmitiendo acepta-
ción y comprensión a ambas partes. Para fortalecer la
idea de que nuestro contrato es con la relación y no con un
individuo, es aconsejable no permitir que una de las par-

210 211
9. Terapia familiar
Las parejas están formadas por adultos sin relación
consanguínea que han decidido vivir juntos y que por lo
general pueden recurrir a medios jurídicos para poner fin
a su relación. Las familias tienen lazos inmutables que
abarcan varias generaciones. Los padres están biológica-
mente motivados y socialmente obligados a cuidar a sus
hijos hasta que estos sean capaces de cuidarse solos. Pero
las relaciones familiares no terminan cuando los hijos se
independizan. En las circunstancias más favorables, los
miembros de la familia se adaptan a las exigencias de lí-
mites diferentes y vínculos cambiantes. En las circuns-
tancias menos propicias, luchas no resueltas proyectan
sobre la familia una sombra ineludible. Sea cual fuere la
calidad de las relaciones familiares, la mayoría de las cul-
turas consideran que los hijos adultos tienen la obligación
moral de cuidar a sus padres ancianos y a sus hermanos
cuando estos no son capaces de manejarse solos. Estos la-
zos que obligan iluminan el trabajo con familias con una
luz diferente del trabajo con parejas, pero también son un
recurso de enorme importancia.
Los principios terapéuticos esbozados en el capítulo
anterior en lo concerniente al trabajo con parejas también
son aplicables al trabajo con familias. En este capítulo
sólo describiremos las principales diferencias.
Evaluación
La evaluación de las familias no tiene por objeto deter-
minar —como en el caso de las parejas— si la terapia es
apropiada para ellas. Como las familias no pueden divor-
212
ciarse y la patria potestad únicamente se extingue en cir-
cunstancias extremas, nunca se plantea si la relación de-
be continuar o concluir. Siempre habrá una relación. El
tema es su calidad y quién está dispuesto a contribuir a
mejorarla. El propósito de la evaluación es establecer a
quiénes se debe invitar a las sesiones y cómo conviene
agruparlos.
Familias con hijos pequeños o adolescentes
La decisión de incluir o no a los hijos pequeños o ado-
lescentes desde el principio en la terapia familiar se basa,
habitualmente, en la orientación teórica. Los terapeutas
sistémicos prefieren ver in vivo todo el sistema familiar a
fin de decidir qué patrones interrumpir o cómo cambiar la
estructura de la familia. Quieren obtener la mayor infor-
mación posible sobre el sistema, desde múltiples puntos
de vista, incluido el de un niño de tres años que aún no ha
aprendido a armar historias (Minuchin y Fishman, 1981;
Napier y Whitaker, 1978).
Los terapeutas de orientación constructivista proba-
blemente dejarán que la familia diga quiénes quieren
asistir a la sesión, lo cual concuerda con una postura que
niega su carácter de expertos y propicia la aceptación de
los clientes.
Naturalmente, cuanto más numerosos sean los miem-
bros de la familia con quienes interactúe el terapeuta,
más oportunidades habrá de arribar a una solución. Por
otra parte, el cambio requiere motivación, de modo que es
mucho lo que podría decirse en favor de que sólo los miem-
bros más motivados concurran a las sesiones. Los niños
pueden ser una valiosa fuente de datos, pero también un
factor de perturbación. Los padres quizá posean informa-
ción pertinente que no pueden o no quieren revelar en
presencia de los miembros más jóvenes de la familia. Los
terapeutas pueden tener opiniones diversas respecto de la
cantidad de información confidencial que debe haber en
una familia.
213
 Por mi parte, prefiero tratar de proteger a los jóvenes
en sus años formativos, y evitar que se vean como anor-
males, según ocurre cuando son llevados al consultorio de
un psiquiatra, o que se los etiquete innecesariamente. Co-
mo es parte del orden natural de las cosas que los padres
ayuden a sus hijos y les enseñen a comportarse frente a
los demás, parece apropiado comenzar a hablar con ellos
de la situación. Si demuestran estar motivados para hacer
algo diferente, se podrá ir con rapidez al encuentro de las
metas sin necesidad de involucrar a su hijo. Pero si, como
ocurre con frecuencia, creen que el problema está en su hi-
jo, lo mejor es cooperar y evaluar también a este antes de
comenzar las sesiones con la familia. La colaboración con
los padres es importante porque son ellos quienes deciden
si van a continuar o no la terapia.
Cómo estructurar la conversación
Terminadas las presentaciones, una manera natural
de iniciar la conversación consiste en dirigirse a los miem-
bros de la familia en orden jerárquico a partir de los pa-
dres, para finalizar con el hijo menor. Para evitar cual-
quier inclinación de género, miro a ambos padres a la vez
y pregunto: «Y bien, ¿quién quiere decirme algo acerca de
ustedes y de su familia?». Esta pregunta probablemente
los inducirá a explicar sus motivos de queja. Es preciso
asegurarse de obtener el relato de ambos, independien-
temente de quién haya sido el primero en hablar.
El paso siguiente consiste en mirar otra vez a ambos
padres y preguntarles qué esperan como resultado de las
sesiones. Esta pregunta nos lleva a sus ideas sobre las me-
tas. También en este caso es útil pasar de un padre a otro
y comparar lo que dicen. Yo espero que ellos terminen, an-
tes de preguntar a los hijos qué opinan del problema y de
las metas. En la mayoría de los casos, padres e hijos con-
cuerdan en que existe un conflicto, pero discrepan respec-
to de las causas. En general, los preadolescentes tienden a
214
reconocer que deben modificar su comportamiento. Los
adolescentes, en cambio, fingen apocamiento o se quejan
de las injusticias que sufren en su vida. Estos ecos de los
problemas evolutivos no deben llevarnos a ignorar a los
adolescentes ni a olvidar que cada cliente es único. Los
jóvenes pueden aportar mucha información valiosa en las
sesiones si se sienten seguros y comprendidos.
Una regla fundamental cuando se trabaja con familias
es no dedicar demasiado tiempo a considerar las diferen-
cias sin dirigir la conversación hacia lo que los miembros
de la familia comparten, aunque se trate de algo negativo.
Los adolescentes y sus padres, en especial, sienten que los
separa un profundo abismo en toda clase de asuntos. A
menudo sostienen que su relación se asemeja a la de des-
conocidos que no tienen nada en común o a la de enemi-
gos que libran una guerra. En verdad, la tarea de permi-
tir que un hijo se independice sin dejar de ofrecerle protec-
ción no tiene nada de fácil. Por otra parte, también es difí-
cil imaginar qué queremos ser, al margen de los deseos de
nuestros padres pero sin perder su aprobación y apoyo. El
descubrimiento de que los miembros de la familia de to-
das las edades comparten la angustia, el miedo y las desi-
lusiones, como también la lealtad, el amor y la preocupa-
ción, puede constituir una buena base para hallar solucio-
nes. El paso de una perspectiva excluyente, «o bien... o
bien», a una visión incluyente, «tanto... como», facilita el
surgimiento de alternativas.
EJEMPLO DE CASO: LA FAMILIA T
El extracto de un caso que se presenta a continuación
ilustra la evaluación y la estructura de una primera se-
sión con una familia.
El señor y la señora T vinieron con sus dos hijos: Ron,
de 14 años, y Bob, de 12. Los derivó un asesor escolar a
causa de la conducta desafiante de Ron y sus recientes
inasistencias injustificadas. La señora T insistió en que
toda la familia estuviera presente en la sesión.
215
 Terapeuta (dirigiéndose a los padres, después de las pre-
sentaciones de rigor y de algunos comentarios circunstan-
ciales): Y bien, ¿quieren decirme algo más acerca del
motivo que los trajo aquí? Tengo entendido que la escuela
les sugirió que vinieran.
Señora T:. Ron nos tiene muy apenados últimamente. No
sé qué le ocurre. Era un chico tan bueno. Sin problemas en
la escuela... un alumno de ocho para arriba... buenos
amigos... y ahora sus notas son horribles... se insolentó
con algunos profesores y se escapó de varias clases {lagri-
meando). Estoy muy preocupada.
Terapeuta: Puedo entenderlo... (Al señor T.) ¿Y qué pien-
sa usted de todo eso?
Señor T. Bueno, a mí tampoco me agrada. Pero no estoy
tan inquieto como Lily. Quiero decir. .. por un lado, esa
conducta es inaceptable, pero supongo que los varones se
desmandan a veces. Recuerdo que a esa edad yo era....
Señora T: Ah, ¿y qué habría hecho tu padre si hubieras ro-
to los buzones de los vecinos?
Señor T: Bueno, ya conoces a mi padre. Enseguida se saca-
ba el cinturón, pero las cosas han cambiado.
Señora T(al terapeuta): Supimos por los padres de uno de
los amigos de Ron que algunos de los chicos han abierto
buzones y robado cosas. {Se desvía del problema en la es-
cuela.)
Terapeuta: ¿Qué clase de cosas?
Señora T. Revistas... material que no deberían ver... Tu-
vieron esa idea... sabe, nosotros controlamos lo que ha-
cen en Internet... entonces encargan pornografía dando
la dirección de algunos de nuestros vecinos que trabajan
todo el día y después la sacan de los buzones antes de que
ellos vuelvan a su casa. A veces se quedan con otras cosas
que encuentran allí...
Terapeuta: ¿Por ejemplo?
Señor T: Le dije a Ron que es un delito federal... Por
suerte no roban cheques... Han sacado otros catálogos y
algunas publicidades de concursos para ganar dinero.
Terapeuta: [No quiere escuchar a una de las partes du-
rante demasiado tiempo e interroga al hijo para conocer
216
su versión del problema.! {A Ron.) Y bien, Ron, ¿qué dices
tú de todo eso?
Ron (se encoge de hombros): Sí. Es a s í . . . pero no hicimos
ningún daño. Nonos llevamos n a d a . . . al menos nada va-
lioso.
Terapeuta: También me pregunto qué piensas sobre lo que
dicen tus padres acerca de todo este asunto, sobre los
buzones, los cambios en la escuela... tus notas. [Busca el
modo más abierto de averiguar en qué consiste el proble-
ma según Ron.]
Ron: Es que ya no es interesante. Es aburrido.
Terapeuta: [Trata de comprender y aceptar.] Hum.. . s í . . .
a tu edad, las cosas comienzan a verse de una manera
muy diferente. Los intereses cambian. ¿Te preocupa lo
que tus padres han dicho hoy aquí?
Ron: Claro, pero no va a pasar nada. Apruebo todas las
materias. . . quiero ir a la universidad. . . y ya paramos
con lo del correo'.
Terapeuta (manteniendo una actitud positiva): Bien, me
alegro de que pienses en el futuro. A veces, los jóvenes de
tu edad son demasiado inmaduros para tener en cuenta
las consecuencias de sus actos en el futuro. (Al señor y la
señora T.) ¿Sabían que Ron piensa en su futuro?
Señora T. No parece que lo hiciera.
Señor T. Supongo que no.
Terapeuta: Apostaría a que les produce alivio oírlo decir
que quiere ir a la universidad.
Señor T. Es muy inteligente. Queremos que tenga todas
las oportunidades posibles. Queremos que se sienta bien
consigo mismo.
Señora T: Queremos hacer todo para ayudarlo, pero tiene
una actitud... Nos sentimos desalentados.
Terapeuta: Ron, ¿sabías que tus padres así se sienten?
Ron: N o . . . siempre están furiosos.
Terapeuta: En tu opinión, ¿qué significa esa furia?
El señor y la señora T se enteraron de que para Ron su
enojo significaba que lo consideraban incorregible, y él ya
no podía modificar esa opinión. Ron descubrió que a juicio
217
 de sus padres él había renunciado a cambiar, y ellos care-
cían de recursos para modificar esa situación. El terapeu-
ta comenzó entonces a hablar con Bob.
Terapeuta: ¿Qué piensas acerca de todo esto, Bob?
Bob: No sé. Creo que es una estupidez. Hay demasiado
griterío en casa.
Terapeuta: [Usa una pregunta circular para verificar
cómo reaccionan los padres ante la conducta de Ron]
¿Qué pasa en tu familia cuando tus padres se enojan por
tu conducta o por la conducta de Ron?
Bob: Nos prohiben salir o nos sacan el teléfono. A Ron lo
dejan castigado muchas veces... y mamá y papá gritan.
Terapeuta (al señor y la señora T): ¿La prohibición de salir
da resultado?
Señora 7} No, para nada.
Señor T, Siempre le digo a Lily que es demasiado. Dejarlo
castigado todo un mes es demasiado. [El terapeuta no da
por el momento una respuesta a este desacuerdo entre los
padres para no desviarse del tema.]
Señora T, Bueno, sacarle el teléfono no sirvió.
Ron: Si tan sólo me dejaran de molestar, yo estaría per-
fectamente.
Terapeuta: [Coopera con los padres para reafirmar la je-
rarquía natural, pero al mismo tiempo trata de seguir co-
nectado con Ron.] Sé que crees eso, Ron, pero ellos no se-
rían padres responsables si no se preocuparan por lo que
pasa con tu vida. También son legalmente responsables si
cometes un delito. Pero pareces confiar en que las cosas
marcharán bien en la escuela aunque te aburras, y ya no
volverás a meterte en los buzones. ¿Se te ocurre alguna
idea para convencer de eso a tus padres?
Ron: Tendrán que esperar y ver. Voy a trabajar más en la
escuela... ya lo estoy haciendo.
Señora T: ¡Ojalá pudiéramos creerlo!
Ron: No me dan ninguna oportunidad. Me tratan como a
un nene. Llaman a la escuela y a la casa de mis amigos.
Señor T: Lily se angustia mucho... vive preocupada. Ni
ella ni sus hermanas hacían nada malo en su casa cuando
eran niñas.
218
Terapeuta: ¿Usted confía en que Ron no volverá a meterse
en líos?
Señor T: Bueno, la verdad es que no. Ya dijo otras veces
que lo intentaría. Las cosas han ido demasiado lejos. (El
padre parece estar motivado.)
Terapeuta: Entonces, ¿se le ocurre alguna idea para que
Ron demuestre que habla en serio?
Señor T: Bueno, en realidad, no hasta que recibamos la
libreta de calificaciones o dejen de denunciar que merodea
los buzones. Creo que debería dejar de vagar con los chicos
con quienes hacía esas cosas.
Ron (con enojo): No deberías acusarlos. . . no tienen la
culpa.
Terapeuta: Ron, ¿qué te llevará a cumplir tu palabra?
Ron: Deberían dejarme en paz. .. no controlarme. ..
Terapeuta: ¿En la escuela? ¿En el barrio?
Ron: Ella debería dejar de preguntarme qué pasó en la
escuela... cuánta tarea tengo para hacer en casa... si ya
la hice... adónde voy.
Terapeuta: ¿Qué piensan de eso, mamá y papá? [Se dirige
a ambos padres, aunque Ron sugirió que la madre dejara
de presionarlo.]
Señora T: ¿Y si yo hiciera eso y todo empeorara? Además,
creo que deberíamos saber adónde va cuando sale.
Terapeuta (dando la razón a los padres): Sí, él debería
decirles.
Señor T. Estoy dispuesto a permitirle que nos demuestre
que puede hacerlo.
Señora T: ¿Sin decirnos adónde va?
Señor T. No, me refería a su trabajo en la escuela. Tene-
mos que saber dónde está.
Ron: Los otros chicos no tienen que dar un parte. Me sien-
to como un nene.
Terapeuta (cooperando tanto con el señor y la señora T co-
mo con Ron): Ron, la mayoría de los padres que se preocu-
pan por sus hijos quieren saber dónde están. Entonces,
mamá y papá, Ron dice que asumirá la responsabilidad
por su comportamiento y su trabajo en la escuela si nadie
lo controla. Pero siempre conviene empezar por dar pe-
queños pasos. Ron, ¿se te ocurre algún pequeño paso para
219
dar en casa y en la escuela y en el que tus padres puedan
confiar?
Ron dio pruebas de su motivación al decir que todas las
noches mostraría a sus padres sus tareas terminadas si
dejaban de hacerle preguntas sobre el tema, y que los lla-
maría al salir de la escuela para avisar si volvía directa-
mente a su casa y dónde estaría. Se pidió a Ron y sus pa-
dres que concurrieran a sesiones por separado. Ron fue
atendido tres veces en otras tantas semanas, y una vez
más dos semanas después. Sus padres concurrieron dos
veces, con dos semanas de intervalo. Bob no fue incluido.
Ron recibió apoyo para tomar por su cuenta decisiones
que lo beneficiaran en el largo plazo y cumplir lo prome-
tido. También se ayudó al señor y la señora T a ver en los
cambios de Ron pequeños pasos que debían ser alentados,
y no criticados. Cuando tanto Ron como sus padres infor-
maron que había habido progresos en la casa y la escuela,
se los convocó a una sesión conjunta, a la que también
asistió Bob. Todos aportaron ideas sobre las diferencias
producidas y el modo de seguir por ese camino.
C u a n d o los p a d r e s no quieren intervenir
Algunos padres traen a su hijo a terapia con la espe-
ranza de que lo «arreglen». No tienen intención de inter-
venir en el proceso, lo cual puede ser una señal de que se
sienten derrotados y han perdido toda confianza en su
aptitud como padres. La mejor manera de cooperar es ver
al niño a solas e incorporar a los padres a la terapia corno
asesores. En calidad de tales se sienten más seguros y
pueden llegar a reconocer gradualmente la importancia
de su participación. Si también se muestran renuentes
a desempeñar ese papel, será preciso hacer un esfuerzo
para conseguir que concurran al menos una vez «para que
yo pueda conocer su versión de la historia».
Lo primero que debe hacerse en esa «consulta» es estar
atento a cualquier cosa que pueda reforzarse sin faltar a
220
la verdad. Nunca deberíamos ser insinceros y, por ejem-
plo, felicitar a un padre por ser consecuente si sólo lo es de
vez en cuando. Podemos decir, sin embargo: «¡Puedo ase-
gurar sin lugar a dudas que para usted es muy importan-
te ser un buen padre! Se esfuerza por ser consecuente al
fijar límites, y es importante que lo siga haciendo». Esta
manifestación puede ser más eficaz para crear confianza
que un comentario que el cliente sabe falso. La confianza
va de la mano con el coraje de hacer algo diferente. Sólo se
deben proponer sesiones conjuntas cuando se estime que
los padres han cambiado de actitud y están dispuestos a
participar.
Si los padres muestran con claridad que no quieren
intervenir en absoluto, la única opción es trabajar a solas
con el niño.
La reunión a solas con el niño
La reunión a solas con un niño tiene la ventaja de per-
mitir al terapeuta cooperar con él más estrechamente que
en presencia de los padres. Estos esperan que el terapeuta
defienda sus puntos de vista. Sin embargo, ni siquiera en
ausencia de los padres es tarea fácil dar cabida al punto de
vista del niño y ayudarlo a aceptar la realidad.
Por lo general, los niños quieren que sus padres «dejen
de estarles encima» respecto de algún asunto. Así, las que-
jas sobre los pedidos o prohibiciones parentales deben
contrarrestarse de un modo amable pero realista, corno se
hizo en el caso descripto precedentemente. La sugerencia
al niño de que haga lo que quieren los padres probable-
mente debilitará su confianza. Para cooperar, el terapeu-
ta puede preguntarle: «¿Qué es lo mínimo que estás dis-
puesto a hacer para que tus padres dejen de fastidiarte?». .
Esta pregunta ofrece una opción que proporciona algún
control y es más probable que se la considere una expre-
sión de apoyo.
También hay casos en que los padres, por una u otra
razón, son negligentes o poco afectuosos. El terapeuta se
221
 encuentra entonces ante la penosa pero necesaria tarea
de ayudar a los jovencitos a abandonar sus expectativas
poco realistas y movilizar sus propios recursos para auto-
valorarse. El siguiente caso ilustra esta última situación.
EJEMPLO DE CASO: TROY
Troy, un niño de 11 años, fue derivado a terapia por un
programa del condado para delincuentes juveniles, en el
cual participaba luego de la escuela. El y otros tres mu-
chachos habían sido acusados de intrusión y robo por
haber entrado por la fuerza a una casa y haberse apodera-
do de un televisor y algo de dinero. El procedimiento ha-
bitual en las derivaciones correspondientes a este progra-
ma contemplaba que los padres acompañaran al cliente
en la primera sesión y asistieran a sesiones familiares ca-
da vez que el terapeuta lo recomendara. La madre de Troy
se mostró lacónica y fría cuando la terapeuta la llamó
para concertar una cita, y se negó a asistir a la sesión de
ingreso con la excusa de que no tenía con quién dejar a sus
hijos menores. Accedió de mala gana a mantener una bre-
ve entrevista telefónica, durante la cual aclaró que se ha-
bía desentendido de Troy porque este no había hecho más
que empeorar con los años. Dijo a la terapeuta que se ha-
bía divorciado de su primer marido cuando Troy tenía dos
años. El hombre era un alcohólico que la golpeaba y algún
tiempo después fue enviado a prisión por agredir a un po-
licía. La mujer se había casado con su actual marido —el
padre de sus otros tres hijos— cuando Troy tenía cuatro
años. Nuevamente embarazada, su quinto hijo debía na-
cer dentro de dos meses. Dijo que Troy había sido un chico
«difícil» desde que nació. Lo había llevado a terapia varias
veces a causa de sus rabietas, sus mentiras y su conducta
rebelde.
Troy era un muchacho bien parecido de tez morena,
que aparentaba más edad de la que tenía y ostentaba una
prematura pelusa sobre el labio superior. Se expresaba
con espontaneidad y tenía un buen contacto ocular. Admi-
tió sin rodeos su conducta delictiva, pero la racionalizó di-
222
ciendo que era el único medio de obtener dinero, puesto
que era demasiado joven para trabajar y sus padres no le
pasaban una mensualidad. Describió a su padrastro como
un hombre severo, dado a proferir insultos; le provocaba
enojo el hecho de que su madre nunca lo hubiera protegi-
do contra ese maltrato verbal. «Ella cree que soy un fraca-
sado, como mi padre, porque está preso».
A diferencia de muchos niños de su edad, a Troy no pa-
recía molestarle tener que asistir a las sesiones de tera-
pia. Al principio, la terapeuta actuó sin apresuramiento, a
fin de establecer una relación. Durante varias semanas se
limitó a hablar de cosas triviales, a charlar sobre la pasión
de Troy —las historietas— y a escuchar sus relatos sobre
su desdichada vida hogareña. Siempre que tenía la opor-
tunidad, lo elogiaba por algo. Por ejemplo, cuando una vez
el chico le dijo que había faltado a una sola clase en lugar
de las tres o cuatro habituales, lo felicitó por haber tomado
esa decisión y le preguntó qué otras cosas buenas había
hecho por su cuenta desde la última sesión. Cuando él in-
formó que una vez había salido de su casa en lugar de
trenzarse en un duelo verbal con su padrastro, la tera-
peuta le pidió una detallada explicación de cómo había
hecho para adoptar una decisión tan acertada. En todo
momento escuchaba con un «oído constructivo» (Lipchik,
19886) cualquier cosa que pudiera elogiarse como deci-
sión correcta o cualidad positiva.
Troy concurría con regularidad a las sesiones y pare-
cía desilusionado cuando los feriados o el mal tiempo in-
vernal le hacían perder alguna. Una vez establecido un
vínculo de confianza, la terapeuta introdujo el tema de sus
expectativas con respecto a la terapia. Al principio pareció
desconcertado por la pregunta y dijo que simplemente le
hacía bien sentarse a hablar con ella. La terapeuta le ex-
plicó el propósito de sus reuniones y le pidió que presenta-
ra algunas ideas sobre los temas en que quería trabajar.
Troy: Estuve pensando en eso... en lo que quiero. Supon-
go que quiero aprender a hablar con mi mamá como hablo
con usted.
Terapeuta: ¿Sólo con tu mamá?
223
 Troy: Bueno, no estoy seguro sobre él [el padrastro], pero
sería lindo que ella me escuchara a veces.
Terapeuta: Creo que es una meta realmente buena, pero,
sabes, quizás ella no tenga tiempo para venir aquí conti-
go, y a veces una persona no puede aprender por sí sola a
tener una buena conversación con otra.
Troy: ¿O sea que no podemos intentarlo?
Terapeuta: Sí, podemos intentarlo. Pero no puedo pro-
meterte que si te esfuerzas por aprenderlo, ella responde-
rá como a ti te gustaría.
Troy: Está bien.
Terapeuta: ¿Alguna vez, que tú recuerdes, tuviste con tu
madre el tipo de conversación que desearías tener? ¿O al-
go parecido, aunque fuera un poco? [Troy no pudo dar con
ninguna excepción relacionada con su madre, pero sí des-
cribir buenas conversaciones con su difunto abuelo mater-
no, una maestra y un vecino adolescente,] ¿Por qué crees
que tienes mejores conversaciones con esas personas que
con tu mamá?
Troy: No sé.
Terapeuta: ¿Hay algo diferente en ti cuando hablas con
esas personas?
Troy: Sí. Es como si tuviera en la cabeza esos dos perso-
najes de historieta, el bueno y el malo, y ellos dirigen en
diferentes momentos. El malo es siempre el jefe cuando
estoy en casa, pero nunca cuando tengo una buena con-
versación.
Terapeuta: ¿Y eso te parece bien?
Troy: Sí. Son malos, así que el malo tiene que pelearlos.
Terapeuta: Entonces, ¿cómo terminan en tus historietas
las peleas entre los malos?
Troy: Alguien tiene que terminar siendo bueno, y los ma-
los pierden. Pero en mi casa eso no pasa. Ellos no termi-
nan siendo buenos y yo tampoco. A mi mamá no le gusto.
Siempre dice: «Eres como tu padre (mi verdadero padre).
Te pareces a él, actúas como él y terminarás como él».
La terapeuta comenzó a pedir a Troy que dibujara his-
torietas en las que sus tipos buenos y malos interactuaran
224
de distintas maneras con otros personajes buenos y ma-
los. También lo alentó a comunicarse con su maestra y el
amigo adolescente y a aumentar las buenas conversacio-
nes con ellos. Lo ayudó, además, con su maestra de arte de
la escuela, quien a su vez lo invitó a unirse al club de arte.
Cuando el «bueno» se volvió más dominante en la vida de
Troy y este comenzó a sentirse más satisfecho consigo
mismo, la terapeuta se preguntó si el «bueno» trataría al-
guna vez de predominar en el hogar. Troy hizo algunos es-
fuerzos tentativos, pero comprobó que no producían nin-
gún efecto en la conducta de su madre hacia él. Esta desi-
lusión fue comentada en la terapia:
Terapeuta: Sé que estás desilusionado. Pero en realidad
te estás esforzando todo lo posible por tener buenas con-
versaciones.
Troy (estalla): ¿Qué sentido tiene todo eso?
Terapeuta: ¿Eres el único a quien tu madre no le presta
atención?
Troy: No, siempre rezonga, pero es peor conmigo. Simple-
mente no le gusto (llora).
Terapeuta: Es un pensamiento muy doloroso, pero ¿qué
dice sobre ti?
Troy: Que no soy bueno.
Terapeuta: ¿De veras? ¿Y cómo es entonces que hay tantas
otras personas con las que tienes buenas conversaciones y
que piensan bien de ti?
Troy: No sé.
La terapeuta trabajó con Troy en tomo a la idea de que,
aunque él era una buena persona, quizá su madre tuviera
en esos momentos problemas que le impedían demostrar-
le su aprecio. Tal vez cuando él fuera mayor y ella compro-
bara que no era igual a su padre se mostraría muy conten-
ta de que así fuera.
En el proceso de adaptarse al rechazo de su madre,
Troy pasó por períodos de enojo y aflicción. La terapeuta le
sugirió algunas preguntas que podría hacerse cuando se
sintiera enojado o solo: «¿Qué debo decirme a mí mismo
225
cuando mamá me hace sentir que no soy bueno?»; «¿Qué
debo hacer para protegerme y no echarlo todo a perder
porque me siento malo?».
Poco a poco, el desempeño de Troy en la escuela mejoró
tanto que aprobó todos sus cursos y se las arregló para
controlar mejor sus impulsos. La madre mantuvo su deci-
sión de no participar en el tratamiento, pero admitió, de-
lante del asistente social encargado del caso, que la con-
ducta de Troy en la casa había mejorado.
La tarea del terapeuta, en una situación como esta,
consiste en proporcionar apoyo y facilitar las herramien-
tas necesarias para alcanzar la independencia emocional.
Lo cual no significa ver al niño una vez por semana hasta
que llegue a la adultez, ni crear en él una dependencia de
la relación terapéutica. Significa ayudarlo a que consiga
satisfacer poco a poco sus necesidades fuera de la terapia,
pero estar a su disposición en caso de que necesite apoyo.
La mediación entre los niños y sus padres
Cuando un niño revela que tiene un problema con uno
de sus padres, el terapeuta debe hallar una manera de
poner a este al tanto sin despertar alarma ni poner en
riesgo la confidencialidad de los dichos del niño.
Los niños y los adolescentes se quejan a menudo de
que un progenitor —muchas veces, el único que tienen—
les resulta inaccesible. El terapeuta puede tratar de abor-
dar esa inaccesibilidad en una sesión por separado con los
padres, pero sólo después de haber dado al progenitor la
oportunidad de exponer sus quejas sobre el niño y de ha-
ber expresado su comprensión al respecto. De ese modo, el
terapeuta está en condiciones de hacerse eco de las dificul-
tades de pasar tiempo con un niño que provoca desánimo
o enojo. Si es aceptado, su comentario puede llevar a pre-
guntas sobre excepciones. Esas preguntas pueden condu-
cir al progenitor a darse cuenta de que las cosas mejoran
226
cuando dedica más tiempo al niño. También pueden ser-
vir de base al terapeuta para mencionar el hecho de que
los niños, en general, mejoran si sus padres les dedican
unos pocos minutos de atención exclusiva. A veces, los pa-
dres están demasiado enojados para hacerlo, pero cuando
han anudado una relación con el terapeuta hay más pro-
babilidades de que estén dispuestos a aceptar algunos
cambios.
Familias con padres ancianos o hermanos adultos
El porcentaje de ancianos en la población aumenta rá-
pidamente y seguirá aumentando en el futuro. Como con-
secuencia de ello, los terapeutas centrados en la solución
son consultados más a menudo por personas que tienen a
su cargo a sus padres ancianos (Bonjean, 1989,1996). Los
problemas propios de la vejez suelen conllevar una gran
carga emocional porque provocan sentimientos de pérdi-
da y angustia en todas las partes implicadas. El cuidado
de los padres ancianos puede reavivar problemas no re-
sueltos entre ellos y sus hijos o entre hermanos, y también
generar nuevas dificultades.
Además, los hermanos adultos consultan a veces a un
terapeuta familiar para que los ayude a resolver proble-
mas entre ellos. Tal como las describimos en este volu-
men, la teoría y la práctica básicas de la TCS también son
aplicables a estos problemas familiares. Algunos aspec-
tos específicos que deben tenerse en cuenta son los si-
guientes:
1. Recuerde que debe ocuparse tanto de los senti-
mientos individuales como de los sentimientos
compartidos.
2. Recuerde que los padres ancianos y sus hijos adul-
tos procuran mantener el mayor control posible
sobre su vida cotidiana. Un pequeño cambio puede
representar una gran diferencia.
227
 3. Piense en términos incluyentes, «tanto... como», y de terapia porque, cuando la configuración de la familia
no en términos excluyentes, «o bien... o bien». se presta a ello, siempre existe la posibilidad de que las so-
4. En el caso de los padres ancianos y sus hijos, la fo- luciones elaboradas en el presente sean beneficiosas para
calización en el futuro debe basarse en los aspectos otras familias, tanto hoy como en el futuro.
del presente que pueden mantenerse o los elemen-
tos del pasado que pueden reactivarse. Es preciso
tomar con pinzas el supuesto de que usted no puede
cambiar el pasado; por lo tanto, concéntrese en el fu-
turo cuando se trabaja con personas que, en térmi-
nos realistas, enfrentan la separación que la muer-
te impondrá en un futuro no muy lejano. Es más
útil pensar que nada es totalmente negativo o que
las personas poseen puntos fuertes intrínsecos para
ayudarse a sí mismas.
5. Asegúrese de no subestimar a los ancianos y de no
tratarlos como si fueran niños.
6. Controle cuidadosamente sus reacciones para no
identificarse en exceso ni sentir lástima. Ayude a
sus clientes a alcanzar sus metas, no las que usted
se haya propuesto. No deje de recordarse que cada
cliente es único y, por lo tanto, cada situación fa-
miliar es única.

Conclusión
A menudo se considera que el trabajo con familias es
el tipo más difícil de terapia. Es arduo tratar de reunir a
diferentes personas de diferentes generaciones e intentar
forjar al mismo tiempo una conexión entre ellas. Sea cual
fuere el número de miembros que asisten a una sesión, la
familia como un todo está siempre presente en espíritu en
el consultorio, y el terapeuta debe tener en cuenta a sus
integrantes como individuos y estar alerta a sus interac-
ciones recíprocas. El trabajo en equipo es muy ventajoso
en la terapia familiar. Si no se cuenta con un equipo, es in-
dispensable que el terapeuta haga una pausa al final de la
sesión para ordenar sus ideas y decidir la redacción de un
mensaje de recapitulación y una sugerencia. La terapia
familiar es también una de las formas más gratificantes

228 229

10. El trabajo con clientes involuntarios
Simon, un afroamericano de 34 años, debió iniciar una
terapia por indicación del programa de asistencia al per-
sonal de su empresa, donde le fijaron un período de prue-
ba de tres meses. La negativa implicaba la pérdida del
cargo gerencial, bien remunerado, al que había accedido
después de doce años de trabajar en la firma. La causa de
su derivación fueron las numerosas quejas de sus emplea-
dos, a raíz de su conducta despectiva y agresiva hacia
ellos, sin motivos razonables. También se lo acusaba de
beber en exceso.
Lo primero que noté en Simon fue que apestaba a alco-
hol. Se mostraba belicoso y se quejaba de un trato injusto.
Creía que su personal quería librarse de él porque no tole-
raba la pereza ni el trabajo mal hecho. Era jefe de su-de-
partamento desde hacía más o menos un año, y en ese lap-
so había logrado aumentar la producción en un 45%. ¿Se
consideraba un jefe duro y exigente? Admitió que quizá lo
fuera a veces, pero era sencillamente incapaz de entender
por qué sus empleados no podían realizar tareas simples o
hacer un uso responsable de su tiempo. Creía dar un trato
justo a la gente y afirmó que nunca había exigido de los
demás algo que él no pudiera realizar. También negó con
vehemencia un consumo excesivo de alcohol cuando se lo
mencioné como una de las razones por las cuales lo habían
enviado a terapia.
Agregó que, aunque consideraba infundadas las que-
jas en su contra, había aceptado venir a terapia porque te-
nía a su cargo mujer y dos hijos pequeños. Cuando le pre-
gunté si había algún tema sobre el cual pudiéramos con-
versar provechosamente, contestó con sarcasmo: «Cómo
conseguir que mi mujer deje de gastar dinero como si fue-
ra agua». Le dije que conversar sobre eso sería apropiado
si, a su juicio, era uno de los factores determinantes de su
estrés. Incluso podía venir a las sesiones con su esposa, si
ella quería. Simon tuvo una reacción muy negativa ante
esta sugerencia.
Pasamos el resto de la hora conversando sobre el po-
sible uso productivo de su tiempo, ya que había resuelto
obedecer e iniciar una terapia. Tuve la impresión de que
cuanto más respetaba yo su opinión de que la ira no cons-
tituía un problema para él, y cuanto más dejaba a su ar-
bitrio la elección de un tema para la terapia, más reflexio-
naba él sobre su comportamiento en su casa y en el traba-
jo. Hacia el final de la sesión decidió que podría serle útil
aprender a manejar mejor la frustración.
Cuando acudió a la sesión siguiente, resultaba claro
que había estado bebiendo. Se refirió a un incidente ocu-
rrido en el trabajo: una de las empleadas había vuelto a
cometer un error en un procedimiento que habían revisa-
do juntos una semana antes. Logró controlar su cólera en
presencia de la empleada, pero siguió rumiando el asun-
to el resto de la jornada. «¿Por qué me hizo eso?», se quejó
con exasperación. Le pregunté cómo podía saber si la em-
pleada «le había hecho eso» a propósito o porque no había
aprendido bien el procedimiento. Contestó que él lo ha-
bía aprendido en un día, y pareció sorprendido cuando le
pregunté si esperaba que sus empleados fueran tan hábi-
les como él. Para Simon, si una persona hacía bien su tra-
bajo era porque se esforzaba más y no porque fuera mejor
que el resto.
Durante la tercera sesión noté que Simon no olía tanto
a alcohol. Parecía más relajado y comenzó a quejarse de
su mujer. Estaba irritado porque casi todas las noches,
después de cenar, ella salía con los chicos. Con frecuencia
iba a un centro comercial y, en su opinión, gastaba dinero
sin necesidad. Simon no le reprochaba el confortable esti-
lo de vida que llevaban, pero creía que ella saboteaba deli-
beradamente sus planes para asegurar el futuro de la fa-
milia. Cuando habló con su mujer sobre el tema, surgió un
conflicto que seguía sin resolver. Una vez más rechazó mi
oferta de tratar el problema en la terapia.
231
 Simon me habló de un recuerdo penoso de su niñez,
despertado, según dijo, por mi pregunta sobre si esperaba
que los demás estuvieran a su altura en el trabajo. Me
contó que cuando cursaba el segundo grado en la escuela
primaria se había sentido rechazado e inadecuado porque
no lo dejaban participar en el círculo de grupos de lectura.
En lugar de ello, le decían que se sentara solo en un rin-
cón, con un libro distinto del que leía el grupo. Más tarde
comprendió que lo separaban del grupo porque él ya sabía
leer. Había aprendido solo a los cuatro años. Pero en esa
época le parecía un castigo injusto, así como ahora la con-
currencia obligada a terapia le parecía un castigo por la
eficiencia con que dirigía su departamento. También ha-
bló de su enojo con los empleados por presentar quejas
contra él en lugar de valorar sus metas, e igualmente por
su falta de colaboración.
Le pregunté si tenía alguna idea acerca de los motivos
de la conducta de sus empleados. ¿Sospechaba que tenían
prejuicios? Simon dijo que en su niñez había percibido el
rechazo de la gente motivado por el color de su piel, y que
todavía era sensible a las injusticias que un negro debe so-
portar en una sociedad de blancos. Pero no creía que la ra-
za hubiera desempeñado un papel importante en esa si-
tuación.
Durante otras seis sesiones nos concentramos en los
modos constructivos a los que Simon podría recurrir para
manejar la ira provocada por la frustración. Gradualmen-
te, flexibilizó sus expectativas con respecto a los demás y
desarrolló un estilo gerencial más diplomático. A veces
mencionaba las frustraciones que sentía en su casa, pero
en general parecía desempeñarse mejor también allí. En
ocasiones despedía aún olor a alcohol, pero mucho menos
intenso que en las primeras sesiones. Después de tres me-
ses de terapia, el jefe de su departamento evaluó como ex-
celente su desempeño. Sus empleados y supervisores coin-
cidían en que su conducta había cambiado significativa-
mente y en que el alcohol ya no afectaba su actividad la-
boral. Lo felicité por su trabajo y por haber alcanzado su
meta. Para mi sorpresa, su respuesta fue: «Gracias, pero
ahora debemos trabajar en una meta más importante».
232
Me dijo que desde hacía algún tiempo su esposa quería
hablar conmigo, pero que al principio él no se había senti-
do preparado para eso. Le expliqué que antes de realizar
sesiones conjuntas siempre veo en una sesión individual
al cónyuge del cliente al que he estado tratando. Simon no
puso reparos.
Nancy, su mujer, vino dos días más tarde, y lo primero
que dijo después de sentarse fue: «Simon es un alcohóli-
co». Agregó que cuando se conocieron él solía tomar una o
dos cervezas a la noche, pero que en los últimos años su
consumo de alcohol había ido aumentando en la misma
proporción que sus responsabilidades laborales. Desde su
último ascenso, un año y medio atrás, había perdido el
control hasta tal punto que, cuando él volvía del trabajo,
ella trataba de salir de la casa para ahorrarse y ahorrar a
los niños su hostilidad de borracho. Simon había bebido
menos durante los últimos tres meses, pero ella creía que
la bebida aún era un problema que había que enfrentar.
Nancy también sentía que era preciso trabajar en la rela-
ción, sobre todo en lo concerniente a las finanzas y para
poner fin a las discusiones, y que en ese aspecto también
ella necesitaba hacer algunos cambios.
Nancy y Simon continuaron la terapia otros ocho me-
ses. Durante ese período, Simon dejó de beber. Insistió en
hacerlo de golpe. Aunque me preocupaban las posibles
complicaciones por la falta de intervención médica, él se
mostró inflexible. Para entonces yo ya conocía las venta-
jas de cooperar con él. Llegamos a una transacción y él se
comprometió a internarse en un hospital si la abstinencia
causaba perjuicios a Nancy y los niños. Al final, Simon su-
frió tan sólo dolores de cabeza que fueron disminuyendo
gradualmente a lo largo de seis semanas, antes de sentir-
se cómodo con la sobriedad. El y Nancy se pusieron de
acuerdo respecto de algunas metas que debían alcanzar
para mejorar su relación, y mostraron satisfacción con los
resultados cuando el tratamiento concluyó.
Simon era un no-cliente (en lo sucesivo emplearé la
expresión «cliente involuntario») que decidió convertirse
en cliente. No sólo alcanzó sus propias metas, sino tam-
233
 bién las de su mujer y las de quienes lo habían derivado.
Este es un resultado ideal pero que no siempre se logra.
De cualquier modo, como lo demuestra este caso, tratán-
dose de clientes involuntarios es mucho lo que puede de-
cirse en favor de la cooperación, los avances lentos y la
creación de un clima emocional que promueva una rela-
ción de confianza. El empleo de preguntas centradas en la
solución debería ser secundario hasta que el cliente sienta
la necesidad de fijar metas para las sesiones.
Es posible que algunos médicos clínicos discrepen de
mi decisión de hablar con Simon mientras estaba ebrio.
Según mi experiencia, tal decisión es congruente con el
propósito de cooperar con el cliente y no obstaculiza el tra-
tamiento a largo plazo. En el caso de Simon, la ingestión
de alcohol, sobre todo antes de acudir a las sesiones, fue
disminuyendo poco a poco a medida que se establecía en-
tre nosotros una relación de confianza. El encaró el pro-
blema cuando estuvo preparado para hacerlo, y logró
solucionarlo. Si no se hubiera producido ningún cambio
en el patrón de consumo de bebidas y tampoco hubiera ha-
bido progresos en otros aspectos, lo habría derivado a un
asesoramiento sobre alcoholismo. No obstante, es mucho
más probable que los clientes depongan una actitud nega-
tiva cuando se ha establecido una relación de confianza, y
no tanto cuando comienzan el tratamiento.
¿Qué características definen al cliente
involuntario?
Los clientes que se resisten a iniciar una terapia lo ha-
cen sobre todo por dos razones: creen que no la necesitan o
le tienen miedo. Entre los ejemplos típicos se cuentan los
de niños llevados a terapia por sus padres, las personas
derivadas por su médico, los padres ancianos llevados por
sus hijos adultos y los clientes obligados a concurrir por
sus empleadores, como Simon, o por los tribunales cuando
se trata de conductas antisociales.
234
Muchos clientes involuntarios creen que la psicote-
rapia los hará sentir peor porque en ella les dirán que es-
tán locos o son malvados. Otros no quieren descubrir que
la terapia puede ayudarlos porque eso significaría que no
son lo bastante buenos para salir del paso por sí mismos.
Algunos temen que si aceptan empezar, nunca van a po-
der parar. Muchos no quieren tratarse por la sencilla ra-
zón de que alguien les dijo que no lo hicieran. La mayoría
sabe muy bien desde el principio que no quiere estar en te-
rapia, pero algunos fingen conformidad hasta que resulta
evidente que no están motivados para cambiar.
A primera vista puede parecer más fácil conseguir bue-
nos resultados en el trabajo con clientes voluntarios que
con quienes no quieren tratarse. Sin duda, el hecho de que
los clientes que vienen por sí solos tengan ya alguna moti-
vación es una ventaja. Pero, como lo señalan Turnell y
Edwards (1999), «la relación es primordial para [obtener]
un resultado exitoso» (pág. 33) con los clientes que acuden
contra su voluntad. Como esa relación es encauzada por el
terapeuta, el resultado está tanto en sus manos como en
las manos del cliente.
La relación terapeuta-cliente
La mayoría de los clientes involuntarios son abierta o
encubiertamente hostiles a la persona o el sistema que los
derivó y a cualquiera que esté vinculado a ellos. Los consi-
deran entrometidos y enjuiciadores. Sin duda, muchos
clientes quieren que su situación mejore, y tal vez estén
dispuestos a hacer algo diferente para lograrlo. Pero, por
lo general, se les conceden pocas alternativas para decidir
qué cambiar y cómo hacerlo, y obtienen escasa aprobación
por los esfuerzos que no satisfacen las expectativas de
quienes dirigen los cambios. En definitiva, esta combina-
ción de factores hace que se los encasille como «resisten-
tes» o «indóciles», lo cual refuerza el antagonismo entre
ellos y quienes tratan de ayudarlos.
235
 Las fuerzas del orden, los asistentes sociales y los pro-
fesionales de la salud mental no suelen ser malévolos ni
insensibles. Sin embargo, su relación con los clientes de-
pende de las exigencias y expectativas propias de su oficio.
Los agentes de la ley deben pensar ante todo en la pro-
tección de la comunidad; los asistentes sociales suelen es-
tar sobrecargados de trabajo y no pueden darse el lujo de
adaptar las intervenciones a los individuos, y los profesio-
nales de la salud mental consideran patológica, en gene-
ral, la conducta de sus clientes y, por lo tanto, se empeñan
en eliminar esa patología.
Cuando se trata de clientes involuntarios, el desafío
específico que plantea la relación terapeuta-cliente en la
TCS es la exigencia de conectarse tanto con el cliente co-
mo con la persona o sistema que lo derivó, y de satisfacer
las necesidades de ambos (Rosenberg, 2000; Stanton,
Duncan y Todd, 1981; Tohn y Oshlag, 1996). Para los
clientes resulta difícil confiar en nosotros cuando nos
perciben corno agentes de los tribunales o del sistema de
asistencia social. Por otro lado, las personas o institucio-
nes que los derivan no suelen estar familiarizadas con la
filosofía centrada en la solución, y se requiere mucho
tiempo y paciencia para conocer un proceso basado en la
creencia de que un pequeño cambio puede llevar a cambios
más grandes y de que nada es totalmente negativo. En lo
que nos concierne, nos cuesta encontrar el justo equilibrio
entre una actitud positiva hacia los clientes y una relación
de cooperación con otros profesionales a cargo del caso, ra-
zón por la cual algunas veces nos sentimos en medio de un
triángulo.
También es más probable que los clientes involunta-
rios presenten problemas de larga data debidos a infortu-
nios que no pueden controlar, así como a conductas antiso-
ciales. Por lo tanto, a veces puede parecer forzado creer
que los clientes poseen puntos fuertes y recursos para ayu-
darse a sí mismos y aun así mantener la posición esperan-
zada y acrítica que necesitan para recuperar sus cualida-
des positivas
Uno de los aspectos más importantes de la relación
entre el terapeuta y los clientes involuntarios es que estos
236
deben percibirla como distinta de la que tienen habitual-
mente con los profesionales involucrados en su caso. El
establecimiento de esta diferencia lleva tiempo, y sólo se
consigue cuando los clientes reconocen que, aunque no
renunciemos a fijar los límites exigidos por nuestra profe-
sión, nos interesamos sinceramente en ellos.
Algunos ejemplos de cómo lograrlo pueden implicar la
denuncia obligatoria del maltrato infantil, el incesto o la
reincidencia cometidos por clientes que están en libertad
condicional o bajo palabra. Marilyn LaCourt (2001, comu-
nicación personal) señala que una forma de proteger la
relación consiste en pedir al cliente que denuncie el delito,
en lugar de esperar que lo haga el terapeuta. Una actitud
como esta sugiere a las autoridades que el cliente asume
cierta responsabilidad por lo que hizo y pone al terapeuta
en una situación más neutral.
En mi trabajo con casos de maltrato conyugal procuro
actuar a la vez como terapeuta y abogada de la víctima y
del perpetrador. Los perpetradores deben comprender
que no pasaré por alto un futuro delito; pero si la tensión
entre el victimario y su pareja se eleva durante una sesión
o se me informa que ha aumentado en el hogar, no sólo me
ocupo de la seguridad de la víctima sino también de man-
tener al perpetrador a salvo de sus propios actos. La con-
versación con la víctima potencial se refiere a un plan in-
mediato de seguridad; la conversación con el abusador
potencial intenta dilucidar cómo puedo serle útil esta vez
para que no vuelva a verse envuelto en un problema con
las autoridades.
No obstante, cuando ya no queda nada por decir o
hacer, el mensaje que el terapeuta debe comunicar a los
clientes involuntarios no difiere del que debe recibir cual-
quier otro cliente. Se basa en el supuesto de que el tera-
peuta no puede cambiar a los clientes; sólo estos pueden
cambiarse a sí mismos. El mensaje debe plantear con cla-
ridad que el terapeuta no puede cambiar a otros —inclui-
do el sistema que hizo la derivación—, pero dar a enten-
der la aceptación y el apoyo al esfuerzo de los clientes por
trabajar en procura de soluciones responsables. Aunque
esto no es una panacea, a menudo marca una considera-
237
ble diferencia para los clientes que no quieren someterse a
una terapia.
La cooperación con los clientes
La cooperación con un cliente involuntario cuya meta
es no participar en la terapia también plantea problemas
teóricos y éticos. Dicha cooperación es una estrategia tera-
péutica desarrollada para eliminar la resistencia y trans-
mitir aceptación a los clientes. Cuando cooperamos con el
modo de cooperar del cliente involuntario (aceptando el
hecho de que este no quiere tratarse), ¿puede considerarse
que nos alineamos con él en contra del sistema que hizo la
derivación? Y si no es así, ¿utilizamos entonces una estra-
tegia para conseguir que el cliente acate las exigencias de
ese sistema?
Muchos terapeutas que decidieron trabajar con clien-
tes involuntarios se adaptan a estos problemas como re-
sultado de su altruismo. Por ejemplo, quienes trabajan en
organismos de protección a la infancia sostienen que quie-
ren mantener a salvo a los niños y, de ser posible, hacerlos
vivir en su propio hogar. Con ese fin colaborarán con pa-
dres que quizá comiencen por negar el supuesto maltrato
físico o sexual, siempre que los niños estén ya a cubierto
de todo riesgo. Los terapeutas australianos Turnell y Ed-
wards (1999) señalan que cooperar no significa aceptar
malos comportamientos. «Cooperamos con la persona, no
con el abuso», y «nos concentramos en lo que se espera, no
en lo que está mal» (págs. 33-4). Esta focalización crea
confianza y la sensación de seguridad requerida por los
clientes para reconsiderar lo más beneficioso para ellos,
que en un plano ideal también se corresponderá con las
metas de la fuente de la derivación.
Cuando trabajo con casos de maltrato marital, la justi-
ficación para cooperar con los golpeadores radica, sobre
todo, en mi voluntad de ayudar a las mujeres a llevar una
vida más segura con el hombre que han elegido como pa-
reja. De acuerdo con algunos estudios, aproximadamente
238
el 75% de las mujeres que han sido golpeadas vuelven con
su pareja después de una intervención policial o la estadía
en un refugio (Feazell, Mayers y Deschner, 1984; Purdy y
Nickle, 1981). Esta parece una buena razón para ayudar a
las parejas a mejorar su relación en circunstancias que
han sido evaluadas como seguras y apropiadas (Lipchik,
1991; Lipchik y Kubicki, 1996; Lipchik et al, 1997).
Cuando se trabaja con parejas en las que uno de los
miembros ha maltratado al otro, el terapeuta, al igual que
en cualquier otro caso de terapia de pareja, debe estar en
sintonía con el modo de cooperar de ambos. (Esto no
implica aceptar el punto de vista del golpeador de que el
maltrato se justifica. Sólo significa que se debe tratar de
comprender el modo de pensar de una persona y utilizar
su estilo de interacción.) La advertencia de Turnell y Ed-
wards (1999) de que se puede cooperar con la persona sin
cooperar con el abuso también es aplicable en este caso,
Según mi experiencia, este abordaje de los perpetradores
ha demostrado ser la manera más rápida de reducir la ne-
gación e incrementar la responsabilidad personal. Ade-
más, contribuye a la seguridad de la mujer golpeada. El
golpeador tiene menos razones para vengarse por las re-
velaciones que podría hacer su pareja cuando percibe que
el terapeuta acepta su relato tanto como el de ella.
Las emociones
Los clientes que han venido a hablar con nosotros con-
tra su voluntad están emocionalmente perturbados. Esta
perturbación debe ser reconocida de inmediato y aceptada
con empatia. Para comunicar el mensaje de que «esto es
diferente», el terapeuta debe sonsacarles con paciencia .
sus sentimientos sobre la situación. Esta es una de las .
ocasiones en que la manifestación de los sentimientos de-
be considerarse útil y no incongruente con la teoría. Cuan-
do esa manifestación es seguida por preguntas sobre cómo
podría el terapeuta ser más útil y cómo desean los clientes
emplear el tiempo que deben pasar en terapia, proporcio-
239
na la mejor base posible para que la relación terapeuta-
cliente sea de cooperación y no de antagonismo.
El empleo de las técnicas
El empleo caprichoso de las técnicas puede dificultar el
desarrollo y la continuidad de una buena relación de tra-
bajo. ¡Imaginemos el efecto que una pregunta sobre ex-
cepciones produciría en un cliente que se queja porque tu-
vo que esperar un ómnibus bajo la lluvia para venir a una
terapia que, por lo pronto, juzga innecesaria!
Imaginémonos también haciendo una pregunta del
milagro a una madre cuyo hijo fue retirado de su casa de-
bido al maltrato físico, y que se queja porque ya ha termi-
nado el curso sobre cuidados parentales e hizo muchos
cambios, pero estos nunca le parecen suficientes a la asis-
tente social que visita su hogar.
Tales preguntas trivializan los sentimientos del cliente
en esos momentos. He comprobado que el uso prematuro
de las técnicas resulta especialmente irritante para los
clientes involuntarios. Al parecer, los pone cada vez más a
la defensiva e intensifica, de esa manera, su aversión a la
terapia.
Una buena regla práctica es posponer el empleo de las
técnicas hasta que los clientes estén preparados para
señalar con claridad los aspectos de los que prefieren ha-
blar. Hasta entonces, las respuestas a las conocidas pre-
guntas centradas en la solución serán obvias.
El s i s t e m a de t r a t a m i e n t o
Cuando la concurrencia obligada de los clientes a te-
rapia es el resultado de una sentencia judicial, así como
cuando es una alternativa al dictado de una sentencia, los
terapeutas no suelen tener muchas posibilidades de elec-
ción en su trabajo con ellos. No tenemos la opción de acep-
240
tarlos hasta que estén dispuestos a participar en un trata-
miento, a menos que podamos establecer esa condición
para nuestra práctica. También pasamos automática-
mente a formar parte de un sistema que ha asumido el
control de la vida de los clientes, y debemos comprender
que, en última instancia, quienes componen el sistema só-
lo podrán beneficiar al cliente si coordinan sus esfuerzos.
Veamos el caso de Sally, una terapeuta centrada en la
solución que trabajaba en una agencia de servicios para
familias. La agencia tenía un programa de rehabilitación
para drogadictos, y Stan, un hombre de 32 años que esta-
ba en libertad condicional por posesión y venta de mari-
huana, había sido obligado a tratarse en ese programa co-
mo parte de su sentencia. Stan vivía con su novia, Nancy,
y el hijo de esta, Al, de 10 años. En su escuela, Al estaba en
una clase para niños con perturbaciones emocionales, y
participaba en un programa patrocinado por la comuni-
dad que incluía terapia para él y su familia. Sally pasó a
formar parte de un sistema de personal especializado en
asuntos jurídicos y salud mental que intervenía en el caso
de Sam e incluía al juez que lo condenó, a su oficial de li-
bertad condicional, a su psiquiatra, que le prescribía me-
dicamentos para la depresión, a un asistente social del
programa de Al que visitaba la casa periódicamente y al
terapeuta familiar del niño, con quien Stan se reunía cada
dos semanas, junto con Nancy y Al. Sally debía estar pre-
parada para contemplar la posibilidad de utilizar con
Stan algo más que sus habilidades de terapeuta centrada
en la solución. Probablemente sería mucho más útil para
su cliente si se consideraba parte de un sistema de trata-
miento. Además, también ella estaba obligada a cumplir
la orden del tribunal. Su terapia sería más efectiva si co-
nociera el enfoque empleado con Stan y su familia por los
otros profesionales de la salud mental y el asistente social.
¿Consideraban estos que su consumo de marihuana era
una adicción o una enfermedad, mientras ella se concen-
traba en pequeños pasos destinados a aumentar su moti-
vación y reducir poco a poco la frecuencia de su uso? En tal
caso, Stan recibiría mensajes confusos y probablemente
no tardaría en reincidir. Por último, sería de provecho
241
para Sally conocer las expectativas del sistema judicial, y 1996). La figura 3 es un esquema sistémico para presen-
también las de su propia: agencia, respecto de su trabajo tar y rastreara todos los participantes en un caso y sus me-
con Stan. Debido a su relación con otros sistemas de la co- tas. Su propósito es coordinar el trabajo del terapeuta cen-
munidad, las agencias tienen a veces ideas diferentes de trado en la solución con el de otras personas o entidades y
los puntos de vista de los terapeutas en cuanto a la direc- evitar que los clientes reciban mensajes conflictivos.
ción que debería tomar un caso. Desde un punto de vista centrado en la solución, coor-
Un concepto orientador para un proceso tan complica- dinar un tratamiento significa concentrarse en el proceso
do es el de gestión de casos clínicos (Bachraeh, 1989; y comunicarse en materia de contenido. Harlene Ander-
Frankel y Gelman, 1998; Kanter, 1989; Moxley, 1989; son sostiene que «La clave de una cooperación exitosa es
Raiff y Shore, 1993), fundado en el pensamiento sistémi- hablar con los otros profesionales en el lenguaje de su sis-
co. Para Kanter (1989), la gestión de casos clínicos no es tema de creencias» (citada en Wynn, McDaniel y Weber,
simplemente un sistema administrativo de coordinación 1986, pág. 298). Otro modo de concebirlo consiste en decir
de servicios, sino «una modalidad de la práctica en salud que debe tratarse a los miembros del sistema como si fue-
mental» (pág. 361). Raiff y Shore (1993) opinan que la ges- ran clientes.
tión de casos clínicos se distingue de la gestión general de
casos por estar «más centrada en los cambios, las opciones
y la marcha de las relaciones» (pág. 85). Creen que «se ba-
sa en una infraestructura de destrezas genéricas de eva-
luación, planificación, enlace, supervisión y promoción,
combinada con la participación del cliente, el asesora-
miento y la colaboración [con] otros clínicos intervinien-
tes, la psicoterapia individual, la psicoeducación y la in-
tervención de crisis» (pág. 85). .
Al igual que la gestión general de casos, la gestión de
casos clínicos supone que las intervenciones deberán rea-
lizarse en el «nivel micro» (áreas personal e interperso-
nal), el «nivel medio» (cuestiones institucionales, organi-
zativas y comunitarias) y el «nivel macro» (cuestiones gu-
bernamentales, culturales y de política social) (Frankel y
Gelman, 1998, pág. 12). Esta manera de conceptualizar el
tratamiento contribuye a mantener la mira puesta en el
proceso del sistema y evitar el estancamiento en el conte-
nido (lo que no funciona en el cliente en cuestión).
Es evidente que hablamos de situaciones complejas,
compuestas por variables más divergentes que conver- Figura 3.
gentes. Puede haber un protocolo que es preciso seguir
cuando se descubre un maltrato infantil, pero no hay dos EJEMPLO DE CASO: CONSULTA DE BEA
casos iguales en lo concerniente a los pormenores, como
las relaciones familiares, la participación de otros or- Bea, una terapeuta familiar centrada en la solución y
ganismos y los factores económicos y culturales (Alizur, miembro de la División de Tratamiento de Niños Coloca-

242 243
dos con Familias Sustituías de un organismo asistencia!,
acudió a consultar sobre la familia McGee. El paciente de-
signado era Susi, una niña de 9 años que había estado en
tratamiento durante dos años. Antes de ser entregada a
una familia sustituía, Susi había pasado por dos breves
internaciones y una estadía de tres meses en un centro de
tratamiento residencial a causa de sus rabietas, su ten-
dencia piromaníaca y, en general, su conducta ingober-
nable en la casa y en la escuela. Antes de la colocación de
Susi, su madre, Lee, bebía en exceso, pero estaba en recu-
peración desde hacía un año y medio.
Lee había vivido durante seis años con Tom, otro alco-
hólico en recuperación con un año de abstinencia. Antes
de que la pareja dejara de beber, Tom había golpeado va-
rias veces a Lee, con tanta violencia que esta necesitó
atención médica. Lee nunca lo denunció a la policía por-
que se creía culpable de las peleas Sufría depresiones re-
currentes que la llevaban a distanciarse de Tom y culmi-
naban en ideaciones o gestos suicidas que motivaron va-
rias internaciones. En distintas ocasiones decidió dejar a
Tom, pero nunca mantuvo su decisión por más de un mes
o dos.
Lee tenía otro hijo, David, de 14 años. Medio hermano
de Susi, era un muchacho callado, con algunas dificulta-
des de aprendizaje.
El organismo donde Bea se desempeñaba quería que
Susi se reuniera con su familia lo antes posible, porque la
asistente social, representante del agente de asignaciones
de fondos, presionaba en tal sentido. El comportamiento
de Susi en el hogar sustituto y en la escuela había sido
muy bueno en los últimos seis meses. Pero su comporta-
miento en su propia casa seguía siendo impredecible y
parecía depender del estado emocional de Lee.
A continuación se presentan las preguntas que el ase-
sor puso a consideración de Bea. Estas preguntas corres-
ponden a un enfoque basado en la solución.
1. ¿Quién es y qué quiere el paciente designado?
Respuesta: El paciente designado es Susi, que quie-
re vivir con su madre, Tora y David.
244
2. ¿Qué otras personas participan en el caso, y qué
quieren?
Respuesta:
a. La familia: Lee, Tom y David. Quieren que Susi
vuelva a casa.
b. Los padres sustitutos. Quieren que Susi se que-
de con ellos. Incluso desean adoptarla,
c. La terapeuta de Susi. Quiere que esta perma-
nezca en el hogar sustituto. No interviene nin-
gún psiquiatra porque Susi ya no está medicada.
d. La asistente social. Quiere que Susi vuelva a
casa.
e. La escuela. No le interesa con quién viva Susi,
siempre y cuando siga portándose bien en clase.
f. El organismo empleador de Bea. Esta había re-
cibido el mensaje de que debía tratar de facilitar
el regreso de Susi a su casa, si ello era posible
g. Bea. Quiere ayudar a Susi: y a la familia a alcan-
zar sus metas, pero de común acuerdo con sus
colegas, de ser posible. También quiere satisfa-
cer a su empleador.
Cuando diferentes partes del sistema tienen metas tan
antagónicas, difícilmente se hallará una solución que sa-
tisfaga a todos. Por lo tanto, el asesor sugirió que, como
posible nexo, se tuviera en cuenta lo que funcionaba bien
en Susi y su familia.
3. ¿Qué cosas funcionan bien?
Respuesta: Susi ha hecho avances en el hogar susti-
tuto y en la escuela durante seis meses. La mamá y
Tom dejaron de beber hace más de un año y ya no
hay maltrato físico. La mamá tiene una buena rela-
ción con su terapeuta y su psiquiatra. David no
causa problemas.
4. ¿Cómo habría que reforzar esa información positi-
va para que Susi pudiera volver a su casa y portar-
se bien?
Respuesta: Como la conducta de Susi parecía ligada
a las depresiones de su madre, y estas sólo se pro-
245
 dujeron cuando Lee vivía con Tom, sería sensato
que ella pusiera fin a la relación con Tom. Pero eso
no ocurrió en el pasado y no era una meta explícita
de la familia,
El asesor sugirió entonces a Bea que considerara el caso
desde el punto de vista de la madre. Al aplicar a Lee las cua-
tro preguntas precedentes sobre Susi y tratar de contes-
tarlas, Bea advirtió que necesitaba reunir más informa-
ción. En la siguiente consulta pudo brindar este informe:
1. ¿Quién es y qué quiere el cliente?
Respuesta: El cliente es Lee. Quiere vivir con Tom y
246
con sus hijos. No quiere tener que elegir entre Tom
y Susi.
2, ¿Qué otras personas participan en el caso, y qué
quieren?
Respuesta:
a. Tom. Quiere vivir sin conflictos con Lee y los hi-
jos de esta. Tiene la esperanza de que los episo-
dios depresivos de Lee terminen, por su efecto
negativo sobre la relación.
b. El psiquiatra de Lee. Tiene la fuerte impresión
de que Lee debe poner fin a su relación con Tom.
Ha tratado de convencerla de las ventajas de esa
decisión durante dos años.
c. La terapeuta de Lee. Trabaja juntamente con el
psiquiatra. y también ella la ha instado a dejar
a Tom
d. La asistente social. También está convencida de
que la situación se resolverá si Lee se separa de
Tom.
e. Bea. Quiere ayudar a la familia a alcanzar su
meta. También desea coordinar su trabajo con el
de los otros profesionales y cumplir el objetivo de
su empleador.
3. ¿Qué cosas funcionan bien?
Respuesta: Hay períodos en los que Lee no está
deprimida y puede manejar a Susi. La relación en-
tre Lee y Tom presenta aspectos positivos. Bea cree
que hay entre ellos una fuerte atracción mutua y
que se quieren sinceramente a pesar de sus peleas.
Comparten algunas metas, como la de mantenerse
sobrios, y se apoyan de muchas maneras. Adminis-
tran con acierto el escaso dinero de que disponen.
4. ¿Cómo habría que reforzar esos aspectos positivos
para producir un cambio en la depresión de Lee?
Respuesta: Mientras reunía información, Bea se
enteró de que durante varios años Lee se había
sentido tironeada entre lo que creía desear para su
vida —seguir con Tom— y lo que su psiquiatra y su
terapeuta suponían mejor para ella: abandonarlo.
Como Lee tenía una elevada opinión de ambos pro-
247

conversación que sostendría con los otros profesionales,
sobre la base de la utilización del punto de vista de estos o
una actitud coincidente con él.
Figura 5.
fesionales, este dilema le resultaba a veces tan
insoportable que contemplaba la idea del suicidio.
Durante sus internaciones se sentía cada vez más
segura de que debía dejar a Tom, y tras ser dada de
alta obraba en consecuencia. Pero después de al-
gún tiempo lo extrañaba y le pedía que volviera a
la casa. Lee siempre se sentía muy avergonzada
cuando reanudaba su relación con Tom, porque
creía que de ese modo decepcionaba a su terapeuta
248
y su psiquiatra. Poco a poco, esto la llevaba a la de-
presión y el ciclo se repetía. Tom señaló que se irri-
taba mucho cuando Lee empezaba a distanciarse
de él. Se reiniciaban las peleas y Susi se volvía más
difícil de manejar. La reacción de Tom consistía en
adoptar una actitud más estricta y, como respuesta
a ello, Lee cedía.
Resultaba, entonces, resolver evidente que para la
situación se requería un pian de tratamiento dis-
tinto. Una posibilidad era ver si la introducción de
algunos cambios en la relación entre Lee y Tom sig-
nificaba una diferencia para la familia. Nunca se
les había sugerido que iniciaran una terapia de pa-
reja porque la terapeuta y el psiquiatra veían el ca-
so desde un punto de vista psicodinámico y trabaja-
ban para fortalecer el yo de Lee, a fin de que esta
pudiera dejar a Tom. Teniendo en cuenta estas me-
tas, Bea se preguntaba cómo podría obtener el ne-
cesario apoyo de los otros profesionales, para deri-
var a Lee y Tom a una terapia de pareja.
Con la ayuda del asesor, Bea elaboró el esquema de la
«Lo llamo para conocer su opinión sobre el estado de
Lee, porque tenemos que tomar algunas decisiones so-
bre Susi. Sé que Lee y Susi parecen estar mejor cuando
Tom no vive con ellas, pero en apariencia Lee no tiene
suficiente fortaleza yoica para dejarlo definitivamente.
En una escala de 0 a 10, en la que 10 equivale a exce-
lente y 0 a la peor condición imaginable, ¿qué puntaje
asignaría a la fortaleza actual del yo de Lee, compara-
da con la que tenía cuando usted comenzó a trabajar
con ella? [Es probable que se informe de algún progre-
so.] Sí, yo también he advertido un pequeño progreso y
creo que el trabajo con usted es verdaderamente
fructífero. Los medicamentos parecen haberla estabili-
zado y la recuperación del alcoholismo sigue bien. Me
249
 están presionando para reintegrar a Susi a su casa.
¿Cuál es su opinión? [Los otros profesionales sosten-
drán probablemente que Susi debe permanecer en el
hogar sustituto. Bea les pedirá entonces su apoyo para
emplear una estrategia diferente a fin de fortalecer el
yo de Lee y estabilizar la conducta de Susi cuando viva
con su madre.] Al hablar con Lee, siempre me ha sor-
prendido que su relación con Tom, a pesar de las cosas
malas, tenga muchos aspectos positivos. La recupera-
ción de Tom también parece mostrar progreso. ¿Ella ha
hablado con usted de estas cosas?
»Sé que Lee tiene una relación muy buena con us-
ted y siempre trata de complacer, pero, por otra parte,
tocios sabemos que es pasivo-agresiva. He buscado ase-
soramiento respecto de este caso, y me pregunto si us-
ted tomaría en cuenta la posibilidad de utilizar otro en-
foque con ella, a modo de experimento. Quizá sí no tra-
táramos de influir en Lee para que deje a Tom, ella no
se resistiría tanto a dejarlo. Quedaría en libertad de
decidir algo que no sea enfrentarnos. También es posi-
ble que tenga algunas ideas sobre lo que ella y Tom ne-
cesitan para vivir juntos en paz.
»Sugiero que todos los que trabajarnos con Lee le
digamos —cada cual a su modo— que hemos advertido
que ella realmente quiere estar con Tom porque, a su
juicio, las cosas buenas de su relación son más que las
cosas malas. Como ahora lo comprendemos, queremos
ayudarlos a resolver sus problemas. Podríamos sugerir
una terapia de pareja para mejorar la relación».
Para realizar el experimento, Bea también tenía que
asegurarse la participación de la asistente social del con-
dado. Se habían entendido bastante bien en el pasado. En
este caso, sin embargo, discrepaban, y la asistente social
había perdido toda esperanza en cuanto a la capacidad de
Lee para cambiar. "Había empezado a amenazarla con
pedir al juez que estableciera nuevas condiciones —como
una severa limitación de sus visitas a Susi y la presencia
de terceros en ellas—, e incluso que la privara de la patria
potestad sobre la niña si no dejaba a Tom. La terapeuta
suponía que la asistente social mostraría mucha oposición
al proyecto. En consecuencia, planeó junto con el asesor
iniciar la conversación con ella del siguiente modo:
«Sé que está hasta la coronilla de Lee. Todos nos es-
forzamos, pero usted esperaba mayores progresos.
También nosotros estamos desilusionados. Place poco
consulté a un asesor sobre este caso y quisiera saber si
usted aceptaría participar en un experimento, que
también incluiría al psiquiatra y la terapeuta indi-
vidual. Vale la pena hacer un nuevo intento, intentar
algo diferente —ya que nada ha dado resultado con
Lee y Tom— para enviar a Susi a su casa. Se trata de
una posibilidad remota, pero, si funciona, todo irá más
rápido y usted podrá obviar el molesto trámite judicial.
No sé si estará de acuerdo, pero me consta que este en-
foque ha tenido éxito en casos estancados».
Naturalmente, nada garantiza que una conversación
semejante produzca en otras personas el efecto deseado,
pero, aunque no lo hiciera, existe la posibilidad de que la
sugerencia misma genere en su pensamiento un pequeño
cambio que, a su vez, lleve a otros cambios.
Ahora bien: en el caso de la familia McGee, los otros
profesionales aceptaron la sugerencia de Bea. Lee y Tom
asistieron a sesiones de terapia de pareja durante seis
meses, y tras ellas Lee decidió por su cuenta poner fin a la
relación. Reconoció que dedicar a Tom la atención que este
esperaba de ella no estaba dentro de sus posibilidades.
Tom terminó por creer y aceptar que Lee era incapaz de
satisfacer sus necesidades emocionales. Luego de la sepa-
ración, Lee no le pidió que volviera. Susi regresó a su casa
y Lee pudo manejarla bien.
La idea de que Bea, la terapeuta familiar, debía encar-
garse de realizar una intervención indirecta en el sistema
de tratamiento suscitará, sin duda, algunos interrogan-
tes. En general creemos que los colegas, a semejanza de
los clientes, deberían conversar con franqueza y conciliar
sus diferencias. Desde luego, esta es siempre la manera
más adecuada de proceder, en especial si todos los profe-
. 251
sionales tienen la misma orientación teórica. Pero en las
relaciones profesionales, al igual que en las relaciones
personales, las cuestiones de jerarquía y otros conflictos
suelen obstaculizar los progresos.
La coordinación sistémica requiere la capacidad de to-
mar cierta distancia y observar las interacciones de todas
las partes del sistema, tanto la familia como los profesio-
nales. Los terapeutas familiares son expertos en esto. A
muchos profesionales de la salud mental se les enseña
que los problemas están en el paciente designado. Cuando
un caso se estanca y un profesional tiene conocimientos
que los otros no poseen, su sugerencia no siempre es reci-
bida con imparcialidad. Sin embargo, el deber de ese pro-
fesional para con los clientes es hallar un medio de per-
suadir a los demás de que la sometan a prueba, siempre
que lo haga de manera. respetuosa y sin poner a nadie en
peligro.
Conclusión
El trabajo con clientes involuntarios, en especial con
quienes concurren por orden de las autoridades, requiere
un pensamiento ecosistémico y centrado en la solución. Se
asemeja a la terapia familiar porque también en él diver-
sos colaboradores, a menudo con necesidades y deseos di-
ferentes, deben alcanzar una meta común. Pero es más di-
fícil que la terapia familiar porque no cuenta con un recur-
so unificador (por ejemplo, los lazos familiares) que pro-
porcione una base para las soluciones. Por el contrario, los
clientes suelen percibir como antagónica su relación con el
personal asistencial y la ley. El modelo centrado en la so-
lución tal vez no sea siempre la respuesta adecuada para
los complejos casos que hemos descripto, pero su concen-
tración en las capacidades individuales y el proceso inter-
accional le da algo más que una buena posibilidad de evi-
tar los callejones sin salida y el fracaso.
252
11: Casos de tratamiento prolongado
¿Qué significa la expresión «casos de tratamiento
prolongado»? Lo que sugiere es que antes de comenzar el
tratamiento, o a! comenzarlo, es preciso hacer algunas
distinciones, de acuerdo con las cuales el caso será clasifi-
cado como de tratamiento breve o prolongado. Esta mane-
ra de pensar no es congruente con la teoría y la práctica
centradas en la solución. Aunque el modelo del Mental
Research Institute y la TCS son conocidos como modelos
breves, la brevedad es aquí un subproducto de su enfoque
focalizado, no del propósito de trabajar lo más rápidamen-
te posible. La meta primordial es la resolución concreta
del problema. De hecho, los prejuicios relativos a la dura-
ción potencial de un caso dificultan la cooperación con los
clientes y contradicen el supuesto de que los terapeutas no
pueden cambiar a estos; sólo los clientes pueden cambiarse
a sí mismos.
Por ejemplo, no es ilógico suponer que un cliente que
acaba de perder una pierna en un accidente y no puede
seguir haciendo su trabajo habitual requerirá un «trata-
miento prolongado». En esas circunstancias, es probable
que la mayoría de las personas necesiten apoyo terapéu-
tico durante un plazo considerable mientras persiste la
aflicción causada por su pérdida. Pero algunas valoran
por sobre todo la capacidad de ayudarse a sí mismas. En
su caso, una terapia prolongada no haría sino agravar el
problema al poner de manifiesto su falta de autonomía.
Es posible que no necesiten más que un oyente compren-
sivo, elogios por su adecuado manejo de la situación y un
recordatorio de sus aptitudes pasadas para salir adelante,
que pueden volver a utilizar hoy y en el futuro.
253
 Por otra parte, cuando una madre soltera afirma, al co-
menzar la terapia, que su meta es que su hijo de tres años
duerma en su propia cama, uno podría pensar que este
problema terminará por ser un. caso «breve». Pero esa me-
ta puede ser una queja (contenido), como reflejo de un pro-
ceso en la vida de la madre que afecta mucho más que los
hábitos de sueño de su hijo (por ejemplo, la falta general
de asertividad de la madre). La duración del caso depen-
derá de la satisfacción del cliente con la solución del pro-
blema explícito —más allá de que existan o no otros pro-
blemas relacionados con el proceso— y de su capacidad y
disposición para el cambio.
Hay situaciones en que la duración del tratamiento
está determinada por la fuente de la derivación; así ocu-
rre., por ejemplo, en algunos casos derivados por empresas
de atención medica administrada o por los tribunales,
Aquellas empresas suelen establecer que el tratamiento
no debe superar las seis o diez sesiones, mientras que los
jueces ordenan, a veces, tratamientos de un año o más.
Estas prescripciones pueden traer como consecuencia un
servicio inadecuado, ya que la duración del caso debe de-
terminarse sobre la base de las necesidades de los clien-
tes, y no de un marco temporal específico. La mejor mane-
ra de manejar estas situaciones consiste en discutirlas con
los clientes. ¿Qué será más útil si sólo se han autorizado
seis sesiones? ¿Qué será lo mejor si las metas se alcanzan
antes de transcurridos los doce meses fijados para el tra-
tamiento? Los clientes deben saber que tienen que cum-
plir su obligación, pero que pueden contribuir a determi-
nar las opciones.
Un caso centrado en la solución puede durar meses o
años, pero difiere de lo que tradicionalmente se considera
una terapia prolongada porque consiste en contactos in-
termitentes que dependen de las necesidades del cliente,
y no en un período ininterrumpido de encuentros semana-
les o quincenales. Cada episodio del tratamiento tiene su
propia meta, que contribuye a una meta global.
Por ejemplo, considérese el caso de un hombre encar-
gado del cuidado de su esposa, quien sufre un deterioro
progresivo a causa de una esclerosis múltiple. Su médico
lo deriva a terapia porque presenta síntomas somáticos
relacionados con el estrés. Sin embargo, el cliente dice que
su objetivo al concurrir a la terapia es ser más paciente
con su esposa. El tratamiento puede ser muy breve si el
cliente identifica las diferencias que implica el hecho de
actuar con mayor paciencia (por ejemplo, cuando se da un
poco más de tiempo para estar solo) y hace que eso ocurra
más a menudo. Unas pocas visitas son quizá toda la
ayuda que necesita.
Por otra parte, tal vez el cliente no sepa en qué consiste
la diferencia o, aun sabiéndolo, no tienda a provocarla con
más asiduidad. En tal caso, esta primera fase del trata-
miento puede extenderse durante varios meses hasta que
el cliente alcance su meta. Después, los contactos pueden
espaciarse o interrumpirse, hasta que el cliente vuelva a
sentir que tiene un problema. Entretanto, su esposa tal
vez haya sido internada en un hogar de ancianos. El clien-
te siente que necesita dejar de visitarla diariamente, pero
no sabe cómo decírselo. También ahora es preciso aclarar
la meta y el cliente puede tardar más o menos tiempo en
hallar una solución. Si estos casos se definen como de «te-
rapia breve», es por la filosofía subyacente de ayudar a los
clientes a utilizar sus puntos fuertes y preservar en la ma-
yor medida posible su autonomía.
Antes de ocuparnos de las situaciones típicas que exi-
gen el contacto del terapeuta y el cliente durante extensos
períodos, puede ser útil considerar cómo decidimos que ha
llegado el momento de dar por terminado un caso.
La terminación: el problema del cliente
He tenido oportunidad de comprobar que cuando una
terapia breve marcha bien, terapeutas y clientes advier-
ten casi al mismo tiempo que no es necesario seguir reu-
niéndose. En ese momento, los clientes tal vez sientan que
se han agotado los temas de conversación, y los tera-
peutas, que les han preguntado demasiadas veces qué ha-
rán para prevenir los problemas en el futuro o para resol-
255
verlos si se presentan nuevamente. Sin embargo, en algu-
nas situaciones la terminación no es tan clara.
La más obvia es la que se da cuando los clientes admi-
ten haber alcanzado su meta pero son renuentes a termi-
nar la terapia por temor a una recaída. Cuando esto resul-
ta evidente, ya sea porque el cliente así lo afirma o porque
comienza a presentar nuevos problemas que, en nuestra
opinión, es capaz de resolver, hay una tarea más que cum-
plir. El cliente debe ganar la confianza suficiente para de-
jar de vernos.
Cuando la angustia se expresa abiertamente, resulta
útil normalizarla y proponer al cliente una nueva cita pa-
ra un mes después, con la sugerencia de que puede cance-
larla si ya no la considera necesaria.
Si el temor a la terminación se expresa mediante la
presentación de un nuevo problema, ante todo debemos
establecer si este problema se halla o no relacionado con el
proceso que el cliente acaba de afrontar con éxito. La re-
solución fructífera de un problema puede haberle dado el
coraje necesario para hacer frente a otro totalmente dis-
tinto. Por otro lado, si un cliente que había hallado un mo-
do eficaz de lidiar con la ira presenta ahora un nuevo pro-
blema relacionado con ella, podemos remitirlo a las habili-
dades ya adquiridas. Tuve una vez una cliente que era ca-
paz de ayudarse a sí misma, pero que después de dos se-
siones finales ideó una excusa para pedir una nueva cita.
Finalmente, le dije que la próxima vez que llamara sólo
accedería a verla si me aseguraba que en el ínterin había
resuelto dos problemas. «Usted no quiere verme más», se
quejó. «No es así», le contesté. «Quiero que confíe en su ca-
pacidad de autoayuda. Si sigue viéndome, no lo logrará».
La terminación: el problema del terapeuta
Por lo general, los terapeutas consideran que la tera-
pia ha llegado a su fin cuando los clientes sienten que han
obtenido lo que fueron a buscar. Si no es así, el terapeuta
256
debe volver a aclarar junto con ellos qué es lo que quieren
y avanzar a partir de allí.
No obstante, mi actuación como asesora de terapeutas
centrados en la solución me ha permitido comprobar que
algunos pueden llegar a considerar estancado un caso
que, en realidad, ya ha terminado mucho tiempo atrás. El
caso que describiremos a continuación es un ejemplo
típico.
EJEMPLO DE CASO: LA CONSULTA DE JOE
Joe pidió asesoramiento respecto de un caso del que se
ocupaba ininterrumpidamente desde hacía un año y me-
dio. A su entender, aunque las cosas habían mejorado en
general, faltaba algo que impedía a la cliente alcanzar ple-
namente su meta.
Cuando Joe comenzó a tratar a Mandy, una mujer sol-
tera de 28 años, esta se encontraba desocupada. Había
probado distintos tipos de empleo, pero los había dejado
porque no la satisfacían. También salía con un hombre,
pero se sentía usada por él. Presentaba síntomas de de-
presión y decía que no sabía quién era ni qué quería de la
vida. Cuando Joe le preguntó cómo iba a saber que no ne-
cesitaría seguir viéndolo, contestó que tendría un empleo
de su agrado, disfrutaría de la vida por lo menos el 80%
del tiempo y mantendría una relación con alguien que la
hiciera sentir valorada.
Mandy eligió concentrarse en primer lugar en su situa-
ción laboral. Seis meses (diez sesiones) más tarde traba-
jaba como jefa de comedor en una cadena de restaurantes
y se sentía a gusto en su empleo. Después de las primeras
diez sesiones informó que, gracias a su trabajo, el tiempo
en que disfrutaba de la vida había pasado del 25 al 50%.
Poco después decidió poner fin a su noviazgo. Había
hecho algunos intentos para lograr que su novio satisficie-
ra sus necesidades, pero ante la falta de respuesta de este
llegó a la conclusión de que era mejor estar sola que mal
acompañada.
257
 Durante los cinco meses siguientes se lamentó en tera-
pia por el fracaso de su relación amorosa, pero también co-
menzó a definir sus expectativas respecto de una nueva
relación. Cuando comenzó a salir con otro hombre que era
más atento con ella, utilizó la terapia como guía de sus
decisiones relacionadas con él. Al año de haber comenzado
el tratamiento con Joe, su evaluación de la satisfacción
con la vida fluctuaba entre un 75 y un 80%, salvo cuando
el trabajo o la relación le producían estrés. En esas ocasio-
nes podía bajar al 50 o el 60% durante breves períodos.
En la época de la consulta de Joe, Mandy era gerente
de una sucursal de la cadena de restaurantes en la que
había empezado a trabajar después de iniciar la terapia.
La relación con su nuevo novio progresaba satisfactoria-
mente debido a la habilidad de ambos para conversar so-
bre sus diferencias y resolverlas.
Joe describió a su cliente como una atractiva joven que
se había vuelto muy dependiente de las seguridades que
él le daba. Admitía que le iba muy bien, pero había algo
que lo preocupaba: Mandy no se sentía aún lo bastante se-
gura de sí misma y su índice de satisfacción con la vida no
siempre rondaba el 80%. El asesoramiento se centró en
los siguientes puntos:
La situación laboral
Asesor: La cliente parece estar afianzada en una carrera
que le agrada. ¿Qué clase de estrés sufre en el trabajo?
¿Cree usted que es capaz de manejarlo?
Joe: Sus problemas no van más allá de los que tiene que
enfrentar cualquier gerente. Habitualmente, me comenta
su manera de manejarlos y creo que es muy capaz.
Asesor: ¿Tiene buen criterio?
Joe: Sí, pero no confía en que sea un buen criterio.
Asesor: En una escala de 1 a 10, en la que 10 representa el
máximo de confianza, ¿hasta qué punto confía usted en
que ella puede manejar los problemas?
Joe: Ocho.. . 9 . . .
Asesor: ¿Y hasta qué punto cree usted que Mandy confía?
258
Joe: Bien, a veces su confianza podría evaluarse en 10,
pero cuando las cosas salen mal, baja a 2 o 3. Supongo que
tiende a exagerar... ese es su estilo.
A esta altura, Joe reconoció que reaccionaba en exceso
ante las exageraciones de Mandy, y que debía confiar más
en los recursos de su cliente cuando esta acudía en busca
de ayuda para sus problemas.
La relación
Joe también se inquietaba por la estabilidad de la rela-
ción de Mandy, porque su novio aún no le había pedido
que fuera a vivir con él. El asesor preguntó si había seña-
les de que Mandy estuviera siendo usada una vez más, y
Joe le contestó que en apariencia no las había. El joven
parecía sincero y afectuoso, pero no estaba preparado pa-
ra comprometerse plenamente antes de graduarse, para
lo cual le faltaban seis meses.
Asesor: ¿Qué cree usted que necesita Mandy en lo concer-
niente a la relación?
Joe: Más o menos lo que tiene. Simplemente, no quiero
que se sienta herida otra vez.
Asesor: De acuerdo con lo que me ha contado, es poco pro-
bable que eso suceda.
Joe: En efecto.
Asesor: Y si él la hiriese, ¿cómo manejaría Mandy la situa-
ción, en comparación con las primeras sesiones con usted?
Joe: Mucho mejor. Su trabajo le agrada y tiene más ami-
gos que antes.
Una vez más, Joe reconoció que la sobreprotegía.
Disfrute de la vida
Mandy no siempre informaba que su disfrute de la
vida ascendía al 75%.
259
Asesor: ¿Qué pasaría si lo hiciera?
Joe: Habría llegado el momento de terminar la terapia.
Asesor: ¿Cree que la cliente quiere terminarla?
Joe: No, creo que teme no ser capaz de arreglárselas por
sí sola.
Asesor: ¿Y usted qué opina de darla por terminada?
Joe advertía ahora que también él enfrentaba un pro-
blema de separación respecto de Mandy y que había con-
tribuido a hacerla dependiente de la terapia.
El asesor preguntó qué haría Joe si Mandy tuviera que
mudarse a otra ciudad dentro de un mes o caducara la co-
bertura de su seguro de salud. Joe sabía que tenía que res-
ponder menos a la incertidumbre de Mandy y apoyar más
sus puntos fuertes. Para lograr este objetivo debía norma-
lizar el estrés laboral y los problemas del noviazgo y remi-
tir a Mandy a la época en que manejaba con éxito proble-
mas similares. Se daba cuenta de que aún tenía que tra-
bajar con Mandy en lo concerniente al modo de manejar
ciertas situaciones en el futuro. Creía que manejaría la
terminación con delicadeza a lo largo de unas pocas sesio-
nes, con la seguridad de que Mandy siempre tendría la
puerta abierta si necesitaba volver en busca de una «in-
yección de refuerzo».
También reconoció que debía afrontar la pérdida de su
relación con Mandy y ponerla en la perspectiva adecuada.
Tuvo el coraje de admitir que quizá no había pensado an-
tes en la terminación porque Mandy era una joven atrac-
tiva de cuya compañía y admiración disfrutaba. No es inu-
sual que cuando un terapeuta cobra afecto a un cliente por
razones que le son propias, una terapia breve se convierta
en una terapia prolongada.
Autoevaluación del terapeuta con respecto a la
terminación
Una de las características de la TCS y de otros modelos
que recurren a los clientes para aclarar qué quieren estos
260
de la terapia es su aptitud de preservar nuestra honesti-
dad. Si aceptamos realmente lo que nos dicen los clientes
sobre sus objetivos en la terapia y los cambios que experi-
mentan, no seguiremos viéndolos más tiempo del necesa-
rio. Cuanto antes puedan percibir que ya no necesitan la
terapia, más fuertes y competentes se sentirán.
La causa más frecuente de que los tratamientos breves
se conviertan en prolongados reside en que los terapeutas
suelen olvidar que los clientes poseen los puntos fuertes y
los recursos para ayudarse a sí mismos. Los terapeutas
son a veces perfeccionistas o sobreprotectores y siguen
atendiendo a clientes que ya no los necesitan. Aunque lo
hagan para reforzar los cambios y asegurarse de que los
clientes están bien, el mensaje que estos reciben es «No
confío en que pueda estar bien sin mí».
La terminación ideal ocurre cuando los clientes infor-
man que han hallado una solución, el terapeuta arregla
una cita para un mes más tarde, los clientes dicen seguir
satisfechos con la solución, y ellos y el terapeuta se dan la
mano y se despiden. Para lograr la mayor cantidad de ter-
minaciones ideales y realizar tratamientos tan breves co-
mo sea posible, es indispensable que efectuemos una eva-
luación sincera de lo que sentimos por los clientes. Debe-
mos preguntarnos: «¿Lo sigo viendo porque él me lo pide
y me gusta complacer a la gente? ¿Es ella una persona in-
teresante o sexualmente atractiva de cuya presencia dis-
fruto? ¿Tiene este cliente autorización para diez sesio-
nes y, aunque su problema se resolvió en seis, el ingreso
obtenido con las sesiones de más me beneficiará sin perju-
dicarlo? ¿Quiero que esta mujer alcance algunas metas
que en mi opinión la beneficiarán, pero que ellos no indi-
caron?».
Por supuesto, también tenemos que considerar los
casos en que nos apresuramos a terminar una terapia por-
que los clientes no nos gustan, nos hacen sentir ineficaces
y hasta nos inspiran temor.
261
Clientes con problemas crónicos
En el caso de los clientes afectados por un problema
físico o emocional crónico, su capacidad para valerse por sí
lirismos es muy variable. Algunos pueden trabajar y cos-
tear su subsistencia, mientras que otros dependen de un
seguro por invalidez. Algunos inician una psicoterapia por
su propia decisión y otros son derivados por un profesional
de la salud.
Una de las muchas cargas que agobian a quienes pade-
cen de una enfermedad crónica es el rótulo que esta les
impone. Un problema de salud semejante puede hacer
que el enfermo tenga una imagen negativa de sí mismo, o
dar origen a un prejuicio en otras personas. Influye en las
expectativas y, por lo tanto, en la productividad potencial.
La filosofía de los puntos fuertes de la que está imbuida, la
TOS es un enfoque útil en estos casos, debido al supuesto
de que cada cliente es único y, por consiguiente, también lo
es en sus posibilidades de cambio.
He tenido conocimiento directo de una situación en la
cual un cliente que nueve años antes había recibido un
diagnóstico de depresión crónica, se recuperó totalmente
y cambió su estilo de vida cuando fue reevaluado y tratado
por un terapeuta centrado en la solución que reconoció
sus puntos fuertes. Aunque se trata de una excepción, este
caso demuestra que debemos mantener una actitud de
apertura mental con todos ios clientes con quienes traba-
jamos.
EJEMPLO DE CASO: VIRGINIA
El caso de Virginia nos muestra que los rótulos pueden
eclipsar los puntos fuertes, y también es un ejemplo de la
importancia de la relación terapeuta-cliente en ios trata-
mientos más largos (Kreider, 1998). Virginia, una mujer
de 42 años con una discapacidad atendida por la seguri-
dad social, fue derivada por su asistente social en procura
de un tratamiento para el manejo de la ira. Tenía un con-
siderable sobrepeso, había sido operada de una fisura pa-
262
latina y caminaba con dificultad a causa de un pie defor-
me. Su madre biológica murió cuando ella tenía tres años.
Su padre volvió a casarse dos años más tarde. El y su se-
gunda esposa cancelaron la patria potestad cuando Vir-
ginia tenía 16 años, debido a que no podían controlar su
conducta agresiva. Virginia nunca volvió a verlos. Quedó
bajo la tutela del Estado y vivió en hogares sustitutos has-
ta que, a. los 17 años, fue internada en un hospital para en-
fermos mentales crónicos. Su historia clínica exhibía di-
versos diagnósticos, entre ellos esquizofrenia, depresión
crónica y trastorno de personalidad fronteriza con episo-
dios psicóticos. En el hospital la mantenían sedada para
refrenar su conducta. Después de permanecer internada
durante once años, un golpe de suerte le permitió obtener
el alta. A un nuevo residente psiquiátrico asignado a su
sale le interesó su caso y logro convencer a sus superviso-
res de que le retiraran la medicación que estaba tomando
y la sustituyeran por litio y un tranquilizante. Los resul-
tados fueron tan buenos que permitieron a Virginia llevar
una vida independiente con el apoyo de los servicios socia-
les. Cuando la conocí vivía con un hombre a quien había
conocido hacía algunos años. Este y una madre sustituía
que residía en otra parte del Estado eran sus únicos con-
tactos.
La asistente social de Virginia la había descripto como
una cliente difícil, que era incapaz de llevarse bien con la
gente y había sido despedida por su ultimo terapeuta. En
nuestra primera sesión deduje que Virginia estaba muy
angustiada porque evitaba el contacto ocular y descarga-
ba un imparable torrente de ira sobre todo lo referente a
su vida.
Mi relación con Virginia duró doce años. Las fases del
tratamiento que resumiré a continuación abarcaron seis
de esos años.
1. Durante los dos primeros meses, la asistencia de Vir-
ginia a las sesiones fue irregular, y su cooperación, casi
nula. Se negó a responder a toda referencia a una solu-
ción. Como nada es totalmente negativo y la terapia breve
avanza a paso lento, decidí esperar y concentrarme en el
263
 clima emocional. Virginia tenía cuatro gatos a quienes
llamaba sus «bebés» y hablaba de ellos con ternura. Yo le
preguntaba por los gatos a menudo.
A partir del tercer mes, Virginia comenzó a venir con
regularidad todas las semanas y a contarme parte de su
historia. Aún se negaba a hablar sobre metas.
2. Un servicio de transporte provisto por la seguridad
social trasladaba a Virginia a las sesiones. Unos seis
meses después de comenzada la terapia, la asistente so-
cial llamó para avisarme que la empresa propietaria de
las camionetas amenazaba con dejar de traerla porque
ella insultaba a los conductores.
Saqué a relucir el tema durante nuestra sesión, pero
Virginia negó toda responsabilidad. En un primer mo-
mento, cuando dije que lamentaría que eso nos impidiera
reunimos en el futuro, ignoró mis palabras, pero final-
mente admitió que la beneficiaría poder hablar con al-
guien, sobré todo una persona que no le dijera lo que debía
hacer. Acepté su enojo con los conductores como algo legí-
timo y la interrogué al respecto. Resultó ser que los insul-
taba porque creía que mostraban poca sensibilidad en el
trato con algunos de los pacientes inválidos que iban en la
camioneta.
Terapeuta: ¿Qué cree que puede hacer, aparte de enojarse
con el conductor, cuando la angustia la posibilidad de que
alguien se lastime o esté incómodo?
Virginia: Callarme la boca.
Terapeuta: ¡Pero eso es difícil! Especialmente cuando se
trata de usted.
Virginia: ¡Ya lo creo! Ellos no se callan para nada.
Terapeuta: ¿Le ocurre a veces ver algo que la preocupa y
hacer algo que no sea enojarse con el conductor?
Virginia: ¿Cómo qué?
Terapeuta: No lo sé. ¿Qué otras cosas hace durante el viaje
en la camioneta cuando se irrita?
Virginia: Me callo o grito.
Terapeuta: ¿Qué otra cosa podría hacer?
Virginia: No entiendo.
264
Terapeuta: Algunos dicen que cuando están en una situa-
ción preocupante le preguntan a la persona a cargo si se
da cuenta de que podría haber algún peligro.
Virginia: Ellos quieren que no abra la boca, y punto.
Terapeuta: ¿Es eso lo que usted quiere hacer, no abrir la
boca?
Virginia: Hum. .. No puedo hacerlo cuando estoy enojada.
Terapeuta: ¿Le gustaría probar algunas cosas que podrían
ser útiles?
Virginia: Sí, pero... se necesitaría un milagro.
El hecho de que empleara esa palabra me dio pie para
formularle la pregunta del milagro. Aunque al principio
no pudo, contestarla, la pregunta le hizo recordar una ex-
cepción: a veces, cuando se esforzaba por pensar en otra
cosa, era capaz de controlarse. ¿En qué querría pensar
cuando estuviera en la camioneta? En sus gatos, contestó.
Trataría de repetir sus nombres una. y otra vez cuando
sintiera enojo.
Virginia lo intentó durante una semana, pero tuvo otro
arranque de ira cuya consecuencia fue la cancelación de
sus viajes. Esto exacerbó su enojo y tuve que dedicar bas-
tante tiempo a escucharla por teléfono y felicitarla, ante
todo, por haber tratado de controlar su temperamento.
Luego me ofrecí a hablar con la empresa de transportes
para abogar por ella. Consintió de mala gana. Se le dio
otra oportunidad y no hubo nuevas quejas. Con posteriori-
dad, cada vez que nos veíamos elogié su capacidad de con-
trolarse y hablamos detenidamente sobre cómo lo logra-
ba. Además de repetir el nombre de sus gatos, había em-
pezado a contar los automóviles de color rojo que veía y a
observar otras cosas a través de la ventanilla.
3. Después de este incidente, Virginia concentró más
sus ideas. Dijo que quería trabajar para sentirse menos
frustrada. ¿De cuál de las frustraciones experimentadas
en su vida deseaba ocuparse en primer término? De la re-
lación con Sam, su novio. ¿Qué aspectos de esa relación la
decepcionaban? Un pequeño cambio puede llevar a cam-
bios más grandes. El hecho de que Sam no le contestara
cuando ella le hablaba. Fue difícil para Virginia ceñirse a
265
esta queja específica sobre Sam, pero el proceso de sus fas-
tidios y el retraimiento de él parecieron mejorar. Sam par-
ticipó en algunas sesiones. Utilicé preguntas centradas en
la solución y me basé en lo que funcionaba bien para ellos
como pareja. Hablamos mucho de sus sentimientos y re-
forcé reiteradamente los aspectos positivos de su relación.
En una escala en la que 1 representaba una relación muy
mala y 10 la mejor relación imaginable, ambos hablaron
de un progreso de 3 a 7.
4. El invierno se aproximaba y ya hacía cerca de un año
que veía a Virginia casi una vez por semana. La asistente
social informó que se mostraba más relajada y controlada,
de modo que sugerí que comenzáramos a vernos cada
quince días. Tuve que plantear la sugerencia con cuidado
para que no fuera interpretada como un rechazo. Virginia
había comenzado a disfrutar de nuestras reuniones sema-
nales, y aproveché su empatia con los minusválidos para
decirle que si venía con menos frecuencia habría más
tiempo disponible para ocuparse de otra persona que ne-
cesitara ayuda. Le indiqué que podía hablarme por teléfo-
no entre sesiones si lo consideraba necesario. Lo tomó a
bien y llamó muy pocas veces.
5. Cinco meses después, un vehículo atropelló a uno de
los gatos de Virginia. Esta pérdida reavivó el recuerdo de
otras que había sufrido en su vida, como la muerte de su
madre biológica y la pérdida de contacto con el psiquiatra
que la rescató. Durante unos seis meses reanudamos las
sesiones semanales para tratar de aliviar sus estados al-
ternados de ira y tristeza, que además repercutían en su
relación con Sam.
6. Cuando las cosas volvieron a estabilizarse, reduji-
mos en forma gradual la frecuencia de las sesiones y abor-
damos telefónicamente unas pocas crisis menores. En
esas conversaciones por teléfono era suficiente dejarla
desahogarse y preguntarle luego qué necesitaba para
calmarse y sentirse bien consigo misma.
Durante los dos años siguientes sólo vi a Virginia cuan-
do enfrentaba una crisis. Por ejemplo, cuando se peleó con
su locador porque este decía que ella y Sam debían pagar
unas reparaciones, cosa que Virginia creía injusta. Final-
266
mente, resolvió la situación recurriendo a lo que había
aprendido en sus conflictos con los conductores de las ca-
mionetas y probando otras maneras de negociar sin
generar enfrentamientos.
7. Virginia acudió a su último período de sesiones seis
años después de nuestro primer encuentro. Sam había
perdido su empleo y estaba muy deprimido. Ella reaccionó
con ira y frustración. Volvimos a reunimos una vez por se-
mana, y finalmente la pareja decidió ir a vivir más cerca
de la madre sustituta de Virginia, que comenzaba a tener
problemas de salud.
Despedirme de Virginia no fue fácil para mí. Con el
tiempo había llegado a apreciar a la mujer que se ocultaba
tras una fachada a menudo hostil: una persona bondado-
sa, honesta, inteligente y dotada de una increíble capaci-
dad de resiliencia. El respeto que me inspiraba, sin em-
bargo, habría de incrementarse aún más.
8. Después de su mudanza, Virginia siguió comunicán-
dose conmigo de vez en cuando. Se había conectado con un
terapeuta y un psiquiatra de la localidad, pero aún me lla-
maba en ocasiones y me visitó una vez, algunos años des-
pués. Siempre me enviaba una postal en Navidad y en
Pascua. Me informaba cuando moría alguno de sus gatos
o llegaba uno nuevo.
Tres años más tarde, sus llamadas se hicieron más fre-
cuentes porque a Sam le habían diagnosticado un cáncer
de estómago. Virginia lo cuidó en la casa durante todo un
año. Se casaron dos meses antes de su muerte. Ella fue
una enfermera increíblemente paciente y dedicada. Ya
próximo el desenlace, planearon entre ambos el funeral
de Sam, incluso la ropa que llevaría puesta en el ataúd.
Durante algún tiempo, después de la muerte de Sam, tuve
menos noticias de ella.
Luego, unos ocho meses más tarde, recibí por correo
una cinta magnetofónica que Virginia había grabado en
medio de la noche. Se sentía terriblemente apenada y no
podía dormir. Me pedía que le contestara en la misma
cinta y se la enviara. Intercambiamos cintas cuatro o cin-
co veces, y poco a poco Virginia comenzó a sentirse mejor.
Su asistente social le estaba buscando un trabajo volunta-
267
rio en la comunidad que no le planteara demasiadas exi-
gencias físicas o emocionales. La última vez que tuve no-
ticias de ella estaba por mudarse nuevamente, y luego no
hubo más contactos.
En esto consiste la TCS prolongada o de apoyo. Puede
provocar cambios considerables si la capacidad innata del
cliente lo permite. Se guía por los supuestos básicos, pero
a menudo se extiende más allá del consultorio, a seme-
janza de los estudios de rehabilitación de personas ina-
daptadas.
EJEMPLO DE CASO: EL HOMBRE QUE OÍA VOCES 1
La TCS es apropiada para clientes que han oído voces
toda su vida. Les ofrece una relación con un terapeuta que
acepta su punto de vista en vez de cuestionarlo, y reduce
así la angustia. Esta relación puede estabilizar a los clien-
tes e infundirles un sentimiento de mayor control y agen-
cia personales.
Fred era un hombre blanco de 45 años que percibía
una pensión por invalidez y estaba asociado al sistema de
salud mental desde hacía 25 años. Vivía solo y trabajaba
media jornada distribuyendo la correspondencia interna
en una gran empresa. Comenzó a oír voces al ingresar a la
universidad, y abandonó sus estudios poco después. Lo
derivó su asistente social, preocupado porque el consumo
de alcohol de su cliente comenzaba a descontrolarse. Fred
era atendido por un psiquiatra que prescribía y supervisa-
ba su medicación.
Terapeuta: ¿Podría decirme por qué cree que está aquí?
Fred: Mi asistente social me dijo que debía venir. A veces
se preocupa cuando va a mi casa y ve botellas de cerveza
por todos lados.
1
La descripción de este caso fue suministrada por Brett Brasher, del
Mental Health Center del condado de Dane, Wisconsin. Es un ejemplo
del tipo de casos que suele tratar.
268
Terapeuta: ¿Por qué las botellas de cerveza lo hacen
preocuparse por usted?
Fred: Cree que estoy bebiendo demasiado. Quizá lo hago
a veces, pero si usted tuviera que pasar por lo que yo paso,
también bebería mucho. ¿Usted bebe?
Terapeuta: Nunca mientras trabajo. (Fred ríe.) Su asisten-
te social debe apreciarlo verdaderamente para preocupar-
se. ¿Hace mucho que trabajan juntos?
Fred: Oh, sí, viene a verme dos veces por semana. Me hace
algunas compras. Me ayuda a hacer las cuentas. Así
realmente es otra cosa. Hace años, cuando estaba en el
hospital, creía que nunca saldría, sabe, que nunca volve-
ría a ser libre. Estar en el programa es una gran ayuda.
Terapeuta: ¿Qué cosas le preocupan de la bebida?
Fred: No me preocupa gran cosa. Gasto demasiado dinero,
pero a veces es lo único que puedo hacer. Vea, a menudo
voy a un bar y la gente me mira de un modo raro. Pero des-
pués de un rato, después de haber tomado algunas cerve-
zas, soy como todos los demás.
Terapeuta: Pero su asistente social se preocupa, ¿no es
cierto?
Fred: Bueno, a veces es la única manera.
Terapeuta: ¿La única manera?
Fred (con lágrimas): Sí.
Terapeuta: ¿La única manera de manejar lo que pasa
dentro de su cabeza?
Fred: Sí, eso es. Cuando tengo suficiente para tomar, todo
queda en silencio, realmente en silencio. Cuando hay si-
lencio, puedo pensar. Puedo hacer cosas. No oigo a los de-
monios.
El terapeuta se enteró de que la bebida contribuía a
acallar las voces del cliente. Como esto era para él un va-
lioso mecanismo de protección, no era posible reemplazar-
lo hasta que hallara otro más apropiado. Por lo tanto, de-
cidió proceder lentamente y concentrarse en establecer,
ante todo, una relación de confianza. Durante algunas
semanas se abstuvo de instar al cliente a dejar de beber y
se limitó a mostrarse interesado en él y en su vida. El
cliente le permitió asomarse a su mundo interior-.
269
Fred: Oh, Dios, es curioso. Digo «Oh, Dios» porque eso es
lo que me ayuda. Escucho a Dios. Solía ocurrir que lo
único que escuchaba en la cabeza era al diablo, a los de-
monios. Tenía dos demonios: uno me decía que me lasti-
mara y el otro me decía tantas cosas que usted no querría
ni escucharlas. Ahora trato de escuchar a Dios. Y cuando
escucho a Dios, eso me ayuda a luchar contra las tentacio-
nes del diablo. Dios me dice que no me preocupe por el dia-
blo. Hay momentos en que no escucho ninguna voz. Pasa
generalmente cuando estoy trabajando.
Terapeuta: ¿Cómo hace para que ocurra eso? [Presupone
el control del cliente.]
Fred: Lo primero es decirles que no voy a escucharlos
mientras trabajo. Mi horario es desde las doce hasta las
tres de la tarde. Las noches son duras. Voy a casa a eso de
las seis y media, me siento en la silla, me pongo a fumar y
los dejo venir. A veces hace falta tanta energía que es di-
fícil dormir.
Terapeuta: Cuando las cosas empiecen a mejorar, ¿qué
cree que será lo primero que notará?
Fred: Tendré más fuerza. Tendré más energía y seré más
interesante; tal vez incluso empiece a hablar con la gente
un poco más.
Terapeuta: ¿Ya le pasa alguna vez?
Fred: A veces, pero no es suficiente.
Terapeuta: Si tuviera que aconsejar a alguien que oyera
voces como usted, ¿qué le diría?
Fred: Le diría que trate de vivir con el menor estrés posi-
ble. Si uno tiene una vida sin estrés y la mantiene así du-
rante un buen tiempo, tiene mayores probabilidades de
sobrevivir.
Terapeuta: ¿Alguna otra cosa?
Fred: Que se cuide con las comidas. Algunos alimentos
asustan a los demonios. Comer arroz marroquí o basmati
suele ayudar.
Cuando Brett Brasher llegó a saber más acerca de los
recursos únicos del cliente, intentó reforzarlos con vistas
al futuro. Con este tipo de clientes, Brasher recomienda
adoptar un enfoque abierto del tratamiento. Han atrave-
270
sado una experiencia de muchos años; por lo tanto, aun-
que lo desean, la idea de un cambio también los aterrori-
za. La pregunta sobre cómo sabrán que no tienen que ve-
nir más puede llevarlos a imaginar un estado de indefen-
sión y, por consiguiente, no es recomendable. El progreso
debe manejarse tentativamente y con lentitud.
El diálogo que transcribimos a continuación se produjo
un par de meses después de iniciado el tratamiento.
Terapeuta: ¿Diría usted que está manejando las cosas un
poco mejor que cuando nos reunimos por primera vez?
Fred: Oh, sí, mucho mejor. Anoche estuve sentado una
hora y me aburrí.
Terapeuta: ¿Se aburrió?
Fred: Sí, me aburrí. Me encanta sentirme aburrido. Sabe,
es un momento de paz. Cuando me aburro, sé que no va a
entrar nada. Simplemente puedo existir.
Terapeuta: Esa es verdaderamente una imagen de paz.
Fred: Trato de manejar la psicosis con paciencia y valen-
tía. La paciencia y la valentía son una gran ayuda para
derrotar a los demonios.
Terapeuta: [Tranquiliza al cliente con respecto a su pre-
sencia en el futuro.] ¿Qué necesita saber para creer que
dentro de seis meses, cuando hablemos de esto, se sentirá
bien consigo mismo?
Fred: Necesito saber que Dios está conmigo. Vea, Dios dice
que los verdaderos esquizofrénicos tienen un agujero en el
alma. Hablar con Dios puede rescatarme. Y aunque sé
que he pasado por todas estas miserias, estoy cultivando
un alma buena.
Terapeuta: ¿Cuando cultiva también siembra?
Fred: Bueno, ir a la iglesia asusta a los demonios.
Terapeuta: [Sigue el pensamiento del cliente en lugar de
sus propias ideas sobre la siembra.] Cuando está en la
iglesia, ¿qué hace para experimentar una sensación de se-
renidad?
Fred: Estar en la iglesia hace saber a los demonios que no
les temo. Si dudas, sé valiente. Con valentía se puede de-
rrotar a muchos demonios. Los demonios no son tan inte-
ligentes. Después sí tengo problemas. Sabe, especialmen-
271
te al anochecer, cuando mi energía psíquica baja sus de-
fensas.
Brett Brasher también recomienda no ver con dema-
siada frecuencia a los clientes que oyen voces. Aunque ne-
cesitan un apoyo continuado, puede ser contraproducente
que estén demasiado pendientes de los detalles de su vi-
da. A menudo, Brasher los invita a determinar cuántas
visitas por mes les resultan cómodas. Fred prefirió con-
currir una vez por mes, aproximadamente. Después de
unos cuatro meses anunció que había decidido dejar de
beber.
Fred: Hace tres semanas que estoy sobrio. Decidí que no
tenía mucho sentido venir a verlo y seguir bebiendo. Tam-
bién decidí que Dios siente que debo estar despierto con
los cinco sentidos.
Terapeuta: ¿Eso ha significado alguna diferencia para us-
ted? ¿Dejar de beber y todo lo demás?
Fred: Sí. He comprobado que tomo más café y fumo más
cigarrillos. ¿Sabe que cuando fumo las cosas se aquietan
un rato?
El cliente comenzaba a descubrir sus sustitutos para la
bebida. Comentó que al inhalar el humo de un cigarrillo
podía concentrarse en la respiración, en lugar de pensar
en el cerebro. Dijo también que había conseguido un te-
léfono celular y que cuando las voces eran muy fuertes lo
sacaba del bolsillo y comenzaba a hablar.
Fred: Parezco un yuppie (risas).
Terapeuta: ¿Qué otras cosas lo ayudan?
Fred: Hablar con usted, y tengo algunos amigos. A veces
nos juntamos y hablamos sobre las cosas que pasan. Pero
es difícil. Es mejor tocar la guitarra.
Terapeuta: ¿Cómo reaccionaron las voces cuando habló de
ellas con otras personas?
Fred: Ah, no les gusta. Empiezan a elevar el tono y yo rezo.
Y cuando lo hago, tengo la fuerza necesaria para romper
el silencio.
272
Terapeuta: ¿Qué pasa cuando no presta atención a lo que
le sugieren las voces?
Fred: Ah, se enfurecen. Pero ahora empiezo a darme cuen-
ta de que la virtud de luchar contra esos demonios permi-
te una gran transformación espiritual. La enfermedad es
un cambio para acercarme a Dios. Esa es mi salvación.
Tengo una gran deuda con Dios. Quiero pagársela. Sé que
le debo mucho, pero no sé dónde enviarle el cheque.
Terapeuta: No creo que Dios necesite dinero, así que no es
preciso que envíe el cheque a ninguna parte.
Fred: Sí, tiene razón.
Terapeuta: En lugar de enviar un cheque, ¿qué podría
hacer con parte del dinero que ha ahorrado al dejar la
bebida? [Trata de guiar al cliente hacia más estrategias de
protección.]
Fred: Bueno, estoy ahorrando para comprar una compu-
tadora. Quizá cuando la tenga pueda conectarme a Inter-
net y hablar con otras personas. Cuando tipeo, nadie sabe
en qué estoy pensando.
El cambio no siempre se logra sin tropiezos. Al mes si-
guiente, Fred tuvo una seria recaída, durante la cual cre-
yó que la gente lo seguía porque san Pablo trataba de ma-
tarlo por no ir con suficiente frecuencia a la iglesia.
Terapeuta: ¿Qué le hizo pensar que era san Pablo?
Fred: Simplemente, lo sabía. Me perseguía. Fue algo ho-
rrible.
Terapeuta: Parece horrible. ¿Está seguro de que era san
Pablo?
Fred (con perplejidad): Sí. ¿Qué me quiere decir?
Terapeuta: Bueno, san Pablo es un santo de amor. ¿Por
qué un santo de amor va a tratar de hacer cosas que nos
hagan dudar de su amor? [Ofrece una reformulación.]
Fred: No sé.
Mientras hablaba con el terapeuta de la misión de san
Pablo, el cliente comenzó a cambiar de idea sobre el signi-
ficado de sus temores.
273
Fred: ¿Es posible que san Pablo esté tratando de ayu-
darme?
Terapeuta: Me pregunto si no trata, a lo mejor, de que
usted esté más enterado y sea más consciente de lo que lo
rodea.
Fred: Voy a pensar en eso.
El trabajo con personas que oyen voces bien puede ser
el ejemplo más notorio de la cooperación con los clientes y
del papel de los supuestos centrados en la solución como
guías de nuestra actividad. También nos incita a recordar
los puntos fuertes y los recursos de los clientes, a trabajar
lentamente y en procura de pequeños cambios, y a com-
prender que no podemos cambiarlos. El clima emocional
es igualmente importante, porque proporciona la segu-
ridad que estos clientes angustiados y desconfiados no
encuentran en ninguna otra parte.
También es importante la atención gradual a las emo-
ciones de los clientes. Brasher señala que las personas
que oyen voces están alienadas de sus sentimientos y, en
consecuencia, les resulta difícil interpretar los sentimien-
tos de los otros. La relación con el terapeuta puede ser una
fuente de aprendizaje seguro.
Las recaídas también se consideran oportunidades
de aprendizaje. El énfasis debe ponerse en la pregunta
«¿Qué hay de diferente en este episodio?». De ese modo se
construye una cadena de acontecimientos hacia un futuro
mejor, al que estos clientes, por lo común, no pueden acce-
der por sí solos.
Adaptación a la discapacidad
Algunas personas sufren un deterioro súbito o gradual
de su estado físico que determina cambios fundamentales
en su estilo de vida. La consiguiente pérdida de identidad
y la incapacidad de desempeñarse como antes requieren
grandes ajustes. Frente a este dilema, un terapeuta cen-
trado en la solución tiene que hacer malabarismos para
274
ayudar al cliente tanto a llorar su pérdida como a cons-
truir una nueva vida basada en sus recursos pasados y po-
tenciales.
EJEMPLO DE CASO: CAROL
El caso de Carol puede ser un buen ejemplo. En la flor
de la vida, a los 39 años, sufrió una lesión en la médula es-
pinal como consecuencia de un accidente automovilístico
causado por un conductor que no tenía seguro. Carol, ca-
sada con un dibujante publicitario y madre de cuatro hijos
de entre 8 y 15 años, era copropietaria de una elegante
tienda de ropa femenina. La lesión le provocó incontinen-
cia intestinal y de la vejiga. Ahora debía controlar estas
funciones por medios mecánicos, pero el método no era
infalible y ella no podía evitar accidentes ocasionales.
Carol fue derivada por su médico, quien creía que nece-
sitaba ayuda para adaptarse a su discapacidad. Ella soli-
citó que su esposo la acompañara a la sesión inicial. Expli-
có que había creído que para ese entonces ya estaría de
vuelta en su trabajo, pero se sentía demasiado débil y de-
masiado temerosa de ofender a alguien con un posible
«accidente». Como era evidente, Carol, una mujer que
siempre había ejercido pleno control sobre su vida, sentía
que lo había perdido en todos los aspectos. Se había nega-
do a tomar antidepresivos o ansiolíticos porque aceptarlos
habría sido, a su juicio, una manera más de renunciar a su
identidad de otrora. Al final de la sesión reconocí su sufri-
miento, pero también manifesté mi asombro por lo bien
que lo sobrellevaba. Creía sinceramente que, muchas
otras personas en esas circunstancias, no harían un es-
fuerzo semejante para reasumir sus responsabilidades
familiares y laborales. Enumeré las cosas específicas que
Carol trataba de hacer (ayudar a los hijos en sus tareas
escolares, hacer listas de comestibles, mantenerse en con-
tacto con su socia) para indicar que ella tenía aún algún
control.
Varios días después de nuestra primera cita, su marido
me llamó para decir que la noche anterior había llevado a
275
Carol a la sala de guardia de un hospital porque se sentía
muy angustiada y revivía escenas del accidente. El resi-
dente de guardia, que no manejaba muy bien el inglés,
aconsejó su internación, creyendo que se trataba de un
episodio psicótico. El marido de Carol consideraba que el
médico no había entendido bien el estado clínico de su
esposa ni investigado su posible relación con los síntomas
actuales. Cuando Carol se negó a internarse, el médico le
recetó un ansiolítico y exhortó al marido a hacerla ver por
un psiquiatra al día siguiente.
Como se trataba de una emergencia, recibí a Carol y su
esposo al día siguiente. Ella expresaba una total falta de
esperanzas. Una evaluación de la probabilidad de un sui-
cidio indicó que no había peligro. Sin embargo, lo aconteci-
do la noche anterior y la sugerencia de que quizás ella
también empezaba a extraviar el juicio habían empeorado
su estado. El médico que la atendía había sido alertado y
se iba a reunir con ella y su esposo ese mismo día para
evaluar su estado de salud. Era viernes, y nos ocupamos
de las medidas necesarias para pasar el fin de semana y
llegar al lunes, cuando volveríamos a encontrarnos.
Para proporcionar a Carol algo de estructura y previsi-
bilidad, redactamos un programa detallado de lo que de-
bía hacer, hora por hora, durante las siguientes 48 horas.
La tarea se basó en las excepciones de Carol a la angustia
y la falta de control. Al aportar ideas sobre sus posibles ac-
tividades, ella se sintió más dueña de sí misma. La lista
incluía escuchar música suave de jazz durante la noche,
estar siempre acompañada por el esposo o alguno de sus
hijos y no hablar por teléfono con parientes o amigos. Le
indiqué que en caso necesario podía llamarme por teléfo-
no, pero no lo hizo.
Volví a reunirme con Carol y su esposo el lunes y me in-
formaron que habían pasado un buen fin de semana. Aun-
que el examen médico de Carol no había arrojado con-
clusiones claras, le habían hecho algunos análisis y re-
ducido la dosis de un medicamento que, como efecto cola-
teral, podía aumentar la angustia. En los siguientes dos
meses, Carol y yo nos reunimos semanalmente. Ella siem-
pre insistía en que su esposo la acompañara. Empleaba la
276
mayor parte del tiempo en desahogar su ira y su frustra-
ción, mientras yo persistía en expresar empatia y reforzar
sus intentos de salir adelante.
Poco a poco, la ira se convirtió en tristeza por la pérdida
de su antiguo yo, y lloró mucho. Carol aún estaba física-
mente frágil. Un estrés emocional excesivo se traducía en
infecciones y otros síntomas físicos que la debilitaban. Por
lo tanto, era preciso contener su aflicción de una manera
que no la abrumara. Le sugerí que se limitara a dar rien-
da suelta a su dolor en dos períodos de 20 minutos por día.
Esto le permitía no ceder a cada oleada de dolor y decirse,
en cambio, que postergaría su reacción hasta el momento
preestablecido. Carol respondió bien a la sugerencia por-
que le demostraba que tenía algún control.
Unos ocho meses más tarde comenzó a mostrar signos
de mejoría. Tenía más control sobre sus problemas de hi-
giene. Lloraba menos, estaba más orientada al porvenir y
comenzó a pensar en el futuro de su carrera. La frecuencia
de las sesiones disminuyó.
Sin embargo, mientras las cosas mejoraban para Ca-
rol, su marido y sus hijos comenzaron a liberar parte del
estrés que habían tenido que contener durante tanto
tiempo. Surgieron algunos conflictos entre el marido y el
hijo mayor, y una de las hijas comenzó a exteriorizar sus
impulsos en la escuela. A pedido de Carol, durante varios
meses realizamos sesiones con toda la familia para recapi-
tular los difíciles acontecimientos del pasado y proyectar
un futuro adecuado a las circunstancias del momento, sin
dejar por eso de considerar las necesidades individuales
de los miembros de la familia.
Durante los dos años siguientes, el progreso de Carol
fue lento y sostenido, aunque mechado de episodios críti-
cos que requirieron períodos de visitas más frecuentes. De
vez en cuando resurgía su ira por las pérdidas sufridas, y
ella necesitaba ayuda para evitar que afectara la relación
con su familia, sus amigos y sus médicos. En esas ocasio-
nes necesitaba apoyo y autorización para seguir desaho-
gando su ira. Aun cuando se había fortalecido lo suficien-
te para manejar su automóvil y llevar una vida más in-
dependiente, tuvo que aceptar que nunca podría igualar
277
el ritmo de antaño. Tomó entonces la penosa decisión de
vender su parte en la tienda de ropa y comenzó a buscar
una actividad gratificante que pudiera realizar desde su
casa.
Además de escucharla y de aceptar los sentimientos
que experimentaba al enfrentar sus pérdidas, lo que más
la ayudó fue, al parecer, pedirle que evaluara su progreso
desde el accidente y tratara de discernir los motivos de ese
progreso, y preguntarle qué se necesitaba para dar otro
pequeño paso hacia adelante. Esto contribuyó a mejorar
su aptitud para la autoayuda. Cuanto más confiaba en su
independencia de la terapia, mayor control sentía, y cuan-
to mayor control sentía, mejor era su desempeño físico y
emocional.
Cuatro años más tarde, Carol puso fin provisionalmen-
te a la terapia, con la condición de poder llamar siempre
que lo necesitara. Antes de dar ese paso había atravesado
otro período de aflicción, desencadenado por la muerte de
su padre. Pero cuando se recuperó de esa pérdida evaluó
la calidad de su vida en 8 sobre una escala de 10, en la que
este último puntaje representaba lo máximo que hubiera
podido esperar dada su discapacidad.
Conclusión
Hemos sugerido que los terapeutas centrados en la so-
lución no deberían pensar en función de casos breves o
prolongados. Si definimos los problemas como perturba-
ciones internas y externas que es preciso corregir en nues-
tro paso por la vida, su clasificación difícilmente sea de
utilidad para clientes o terapeutas. En algunas personas,
la solución para su supervivencia y bienestar puede de-
mandar dos sesiones, mientras que en otras quizás adopte
la forma de episodios de apoyo y resolución de problemas
durante toda la vida, entremezclados con períodos de bie-
nestar. La cuestión no es cuánto dura el tratamiento, sino
cuál es la mejor solución para un cliente determinado.
El resultado más favorable para los clientes que re-
quieren un tratamiento esporádico es el que se obtiene
278
aplicando el supuesto de que un pequeño cambio puede
llevar a cambios más grandes. Cuando cada episodio se
maneja como un problema separado que necesita una
solución, y no como parte de una discapacidad general, los
clientes conservan la esperanza y la confianza en sí mis-
mos. De igual modo, cuando la pérdida gradual de la fun-
ción es tratada como la conservación del funcionamiento,
y no sólo como una pérdida ininterrumpida, los clientes
pueden afligirse y al mismo tiempo mantener el coraje.
El tratamiento de casos durante períodos prolongados
puede representar un desafío para los terapeutas acos-
tumbrados a utilizar la TCS en tratamientos breves. El
trabajo intermitente durante un período prolongado suele
requerir más paciencia, por lo menos al principio. Los
clientes que vuelven a vernos de tanto en tanto durante
años están a veces tan acostumbrados a que sus familias y
los profesionales los traten como desvalidos o retrasados,
que en ocasiones tardan mucho en reconocer que pueden
contribuir a encontrar sus propias soluciones. Las relacio-
nes duraderas con los clientes también son un reto para la
objetividad profesional. En este aspecto, es útil la autosu-
pervisión por medio del pensamiento de dos carriles. Una
vez más, es muy importante recordar que los clientes po-
seen los puntos fuertes y recursos necesarios para ayudarse
a sí mismos.
279

12. El enfoque de las crisis centrado en la
solución
En el contexto de la teoría expuesta en este libro, una
crisis es un momento del tránsito de un sistema viviente
por la vida en el que su acoplamiento de estructuras está
en peligro. En otras palabras, un momento en el que la su-
pervivencia de la persona, de su estilo de vida o de sus re-
laciones está amenazada.
Sin embargo, en general se considera que una crisis
implica no sólo la posibilidad de un desastre, sino también
la de un cambio favorable. Onnis (1990, pág. 43) señala
que la palabra «crisis» deriva del verbo griego krino (juzgo
o elijo), y por consiguiente sugiere una elección o «un mo-
mento en que se presentan distintas perspectivas y distin-
tas oportunidades».
Diversas respuestas a la crisis
Fontes (1991) señala que las decisiones tomadas por
los clientes durante una crisis dependen de las creencias
de su terapeuta. Por ejemplo, los enfoques que consideran
totalmente diferentes las situaciones críticas y no críticas
(Everstine y Everstine, 1983; Golan, 1978; Meyerson y
Glick, 1976; Rapaport, 1962) suelen estimar que es res-
ponsabilidad del terapeuta proporcionar una estructura
y una dirección. Elmer-Dewitt (1989, pág. 79) sugiere in-
tervenciones a medida para las situaciones particulares,
porque es difícil categorizar las crisis con exactitud. Otros
modelos se basan en la división de la crisis en una serie de
pasos (Caplan, 1964; Rapaport, 1962; Sachs, 1968). Según
Caplan, la intervención debe concebirse como el resta-
280
blecimiento de una homeostasis natural entre la gente y
su medio ambiente (Smith, 1978, pág. 397). Este planteo
hace pensar en el acoplamiento de estructuras. El modelo
de Fontes, basado en el construccionismo social, sugiere
que, como la verdad no puede determinarse, el terapeuta
debe decidir si es útil actuar como si hubiera una crisis y
emplear cualquiera de las intervenciones precitadas que
considere apropiada. Sin embargo, en este modelo el te-
rapeuta debe reconocerse como un participante en la
coconstrucción del significado de la crisis y también de
su posible resolución: «Una medida tomada por un clíni-
co constructivista podría en un caso cualquiera parecerse
a la de otro clínico, pero la actitud hacia el trabajo sería
probablemente distinta, y espero que un constructivis-
ta experimentado emplee menos violencia con los clientes
que un clínico limitado a una concepción absolutista»
(pág. 66).
En este capítulo nos referiremos a un enfoque centrado
en la solución del trabajo con casos que están o pueden es-
tar en crisis.
¿Qué es una crisis?
Betty, la cliente mencionada en el capítulo 4, fue envia-
da por su programa asistencial para empleados a
causa de accesos de llanto repentinos que se sentía
incapaz de controlar.
Una colega centrada en la solución contó que, mientras
estaba sentada con el equipo detrás del espejo de
visión unilateral redactando un mensaje de recapi-
tulación, notó que su cliente, una mujer de 19 años,
se hacía un corte en el muslo con un cuchillo.
Una pareja llevó a su hija a terapia porque la noche an-
terior había tomado cinco comprimidos de Tylenol y
luego había llamado a una amiga para contárselo.
Los padres querían que la muchacha fuera inter-
nada.
281
 La esposa de un cliente avisa al terapeuta que su mari-
do lleva un revólver.
¿Qué tienen en común todos estos casos?
1. Hay peligro de daño físico a sí mismo o a otro.
2. Otras personas (incluido el terapeuta) perciben un
peligro para el cliente o para otros.
3. Una persona percibe su falta de control sobre las
emociones.
Todas estas situaciones implican una gran carga emo-
cional, que incita a los terapeutas a rescatar a los clientes.
Desde luego, la idea de rescatar a los clientes es contraria
a la posición que habitualmente adoptan los terapeutas
centrados en la solución, basada en el supuesto de que los
clientes poseen los puntos fuertes y los recursos para ayu-
darse a sí mismos, con la condición de ser conscientes de
ellos. Sin embargo, como profesionales de la salud nuestra
obligación va más allá de la pureza teórica; también exige
responsabilidad social.
La necesidad de usar dos sombreros
El sombrero de terapeuta
Cuando usamos el sombrero de terapeuta breve cen-
trado en la solución, suponemos que los seres humanos,
en el transcurso de su vida, enfrentan situaciones críticas
como enfermedades, la muerte de algún ser querido, hu-
racanes, tormentas de nieve, incendios, violencia y cir-
cunstancias laborales y relaciones problemáticas, por
mencionar sólo unas pocas. El significado que una situa-
ción específica tiene para un individuo en particular de-
termina que la veamos como un acontecimiento normal o
crítico de su vida. Una vez que un cliente y un terapeuta
han comenzado a hablar de una situación potencialmente
crítica, su significado para el cliente puede cambiar para
282
bien o para mal, lo cual dependerá del cliente mismo.
Mientras el terapeuta siga estimulando el cambio en el
cliente sobre la base de la manera de cooperar de este,
puede considerarse que aún lleva puesto el sombrero de
terapeuta.
El sombrero de agente de control social
En nuestra calidad de profesionales habilitados, tene-
mos la obligación de observar los principios y normas con-
sagrados por la sociedad en que vivimos (es decir, por el
gobierno y por nuestras organizaciones profesionales).
Estos preceptos relativos a la práctica se elaboraron para
proteger a nuestros clientes de nosotros y de sí mismos, y
también para proteger a la sociedad de nuestros clientes.
Por lo tanto, cuando estamos con un cliente que se autoca-
lifica de descontrolado, u otros lo perciben como tal, y
mantenemos con él una conversación que a nuestro juicio
puede generar una situación de menor seguridad o control
para él y/o para otras personas, debemos ponernos el som-
brero de agente social. De lo contrario, si el cliente se in-
flige un daño o lo inflige a otra persona, tendremos que
dar cuenta de lo que hicimos para prevenir el incidente
trágico. Si no estamos en condiciones de hacerlo, podemos
perder el derecho de ejercer la profesión y/o ser demanda-
dos ante la justicia.
Cómo decidir qué sombrero usar
El uso de dos sombreros puede ser problemático. Con-
sidérese este ejemplo: un terapeuta descubre que un
cliente condenado por golpear a su mujer y enviado a tera-
pia para que aprenda a controlar su ira incurre nueva-
mente en un acto de violencia después de varios meses de
progresos. Su mujer no lo denuncia. El terapeuta tiene la
obligación de denunciar el delito al oficial de libertad con-
dicional, quien hará arrestar al cliente. Sin embargo, esa
denuncia probablemente pondrá en peligro la relación del
283
terapeuta con el cliente y obstruirá el progreso que había
resultado beneficioso tanto para este como para su mujer
y sus hijos. Si no denuncia la reincidencia, no sólo habrá
violado la ley, sino que será considerado responsable de
cualquier daño grave que la mujer sufra en el futuro.
¿Cómo hace, pues, un terapeuta centrado en la solu-
ción para decidir qué sombrero usar, o cómo usar los dos?
Mark Becker, del North Central Health Center de
Wausau, Wisconsin, nos comunicó el siguiente ejemplo,
representativo de los casos que requieren un cambio de
sombrero.
EJEMPLO DE CASO: RANDY
Randy, un niño de 14 años, tenía en su casa y en la es-
cuela «estallidos de cólera» que se manifestaban como
conducta agresiva, destrucción de propiedad y amenazas
de herirse y de suicidarse. Al aumentar la frecuencia de
tales accesos, fue derivado a terapia junto con su familia.
Vivía con su madre y dos hermanos mayores, de 16 y
17 años, en una estrecha casa rodante. Sus padres se ha-
bían divorciado hacía ya varios años, y el padre tenía esca-
so contacto con sus hijos. A los hermanos de Randy tampo-
co les iba bien en la escuela.
El terapeuta comenzó la sesión haciendo preguntas
sobre excepciones a las dificultades actuales y en relación
con modos eficaces de disminuir la violencia, pero no ob-
tuvo ninguna información. En esencia, todos se sentían a
merced de las «explosiones» de Randy.
En un esfuerzo por restablecer en alguna medida la
confianza y la esperanza, el terapeuta preguntó a la fa-
milia cómo habían podido hacer frente a las dificultades
actuales. ¿Por qué las cosas no eran aún peores? Todos
coincidieron en que su fuerte relación mutua les había
permitido seguir adelante. Describieron varias activida-
des placenteras que compartían, y la madre se mostró es-
pecialmente orgullosa de que Randy se hubiera ofrecido a
colaborar como voluntario en un asilo de ancianos.
284
Ahora que la familia parecía salir a flote gracias a la
conversación sobre los lazos que los unían, el terapeuta
formuló la pregunta del milagro y se enteró de que, si tal
cosa ocurriera, Randy controlaría su frustración sin «es-
tallar», se referiría a sí mismo en términos más positivos,
se desempeñaría mejor en la escuela y no amenazaría con
causarse daño. La madre dijo que si se producía un mila-
gro, ella completaría sus estudios secundarios y encontra-
ría un mejor empleo. Para uno de los hermanos, un mila-
gro implicaría completar sus estudios secundarios e ingre-
sar al ejército. Toda la familia quería tener una vivienda
más confortable.
Dado que Randy había amenazado con suicidarse, el
terapeuta tuvo que ocuparse directamente de cuestiones
de seguridad y elaborar un plan de crisis para el futuro.
La evaluación de la seguridad indicó que Randy no estaba
en riesgo inminente y no era necesario hospitalizarlo. No
obstante se elaboró, con el concurso del joven, su familia y
el personal de la escuela, un claro plan de crisis.
El mensaje de recapitulación destacó las luchas que
habían llevado a esa sesión e hizo referencia a los fuertes
lazos de la familia y a sus metas para el futuro. Randy y
sus familiares recibieron la sencilla sugerencia de tomar
nota de cualquier cosa que el muchacho intentara hacer
para evitar un «estallido», aunque se tratara de un gesto
insignificante. El terapeuta también informó a la familia
que hablaría con los docentes de Randy para pedirles que
estuvieran atentos a cualquier cosa que pudiera ser útil.
Aunque la madre de Randy y el personal escolar se sin-
tieron estimulados por el nuevo enfoque terapéutico, Ran-
dy tuvo otro «estallido» en la escuela y en la sesión si-
guiente parecía enojado. El terapeuta le dijo a la madre
que nadie podía cambiar a Randy, que sólo él podía decidir
hacerlo por sí mismo.
Dos días después, Randy agredió con un puntapié al di-
rector de la escuela y tuvo que ser retirado por la policía.
También se supo que había agredido físicamente a su ma-
dre y sus hermanos, y arrojado al gato contra la pared, y
que se había puesto una cuerda alrededor del cuello, ame-
nazando con matarse.
285
 Cuando llegó a la sesión siguiente con su madre, Ran-
dy no parecía el mismo. Estaba más deprimido, pero tam-
bién más agitado. Cuando el terapeuta le preguntó qué
había ocurrido, su respuesta fue: «Mi vida es un fracaso.
Ojalá no hubiera nacido». La madre dijo estar preocupada
por su seguridad y la de sus otros hijos. También la in-
quietaba la posibilidad de que Randy cumpliera su ame-
naza de suicidarse.
A la desesperanza mostrada anteriormente por la
familia se sumaba ahora el miedo. A fin de evaluar la
necesidad de una internación, el terapeuta hizo algunas
preguntas sobre la escala.
Terapeuta (a la madre): Al parecer, usted siente preocupa-
ción por Randy y en cierto modo también le teme. Si tuvie-
ra que calificar su preocupación de 0 a 10, donde 10 repre-
senta la máxima preocupación posible, y 0, una total falta
de preocupación, ¿dónde diría que se encuentra hoy?
Madre: Anoche estaba realmente asustada. Randy ha
estado alterado otras veces, pero lo de anoche fue tremen-
do. Yo diría que ahora estoy en 8 o 9. En los últimos tiem-
pos él ha estado hablando mucho de causarse daño.
Terapeuta: Si tuviera que calificar según la misma escala
el temor que hoy le inspira Randy, ¿en qué punto se encon-
traría?
Madre: Creo que lo que Randy hizo anoche nos hizo recor-
dar a todos algunas de las cosas que solía hacer su padre.
Cuando se fue, me parece que todos estuvimos de acuerdo
en que no queríamos seguir viviendo así. Ahora hemos
vuelto a lo mismo. Randy está haciendo las mismas cosas.
Terapeuta: Entonces, ¿cómo calificaría su temor hoy?
Madre: También con un 8 o un 9, supongo.
Terapeuta: Randy, ¿qué piensas de lo que acaba de decir tu
madre?
Randy: Me hace sentir mal. Soy un fastidioso estúpido.
Terapeuta: Si tuvieras que evaluar cuánto te preocupa las-
timarte o lastimar a otras personas, ¿qué dirías?
Randy: Ahora, tal vez un 7. Pero anoche era como un 10.
Cuando me enfurezco, soy un peligro. Lastimo a la gente.
Doy golpes y puntapiés.
286
Terapeuta: Parece que ambos están de acuerdo en que
esta situación es alarmante y peligrosa.
El terapeuta reunió más información básica sobre
seguridad y se enteró de que la ideación suicida de Randy
había aumentado y este tenía una importante perturba-
ción del sueño, mayor irritabilidad y un humor depresivo
más pronunciado. Randy añadió que acababa de saber
que había sido reprobado en todas las materias.
El terapeuta utilizó otra serie de preguntas de escala
para comparar este último episodio con otros anteriores.
Randy y su madre creían que le correspondía un 8 o un 9,
frente a un 6 o un 7 de los incidentes pasados. Siempre ha-
bía sido hospitalizado cuando las cosas llegaban a ese
punto, pero dijeron que la internación no cambiaba mu-
cho las cosas. Sólo servía para brindar a todos un respiro,
de modo que pudieran recargar sus baterías. ¿Necesita-
ban recargarlas en ese momento? La madre volvió a refe-
rirse a su preocupación por la seguridad de todos y Randy
indicó que estaba «descargado».
Todas las preguntas sobre las circunstancias que pu-
dieran bajar un poco el puntaje habían fracasado. La ma-
dre de Randy era incapaz de señalar algo que la hiciera
sentirse más segura en la casa. En este momento, el tera-
peuta tuvo que ponerse el sombrero de agente social y re-
comendar la internación.
Sin embargo, los terapeutas centrados en la solución
tratan de contextualizar la hospitalización como «un pri-
mer paso hacia un futuro distinto», y no como «un respiro
para recobrar energías». Esto último puede sugerir una
continuidad del comportamiento actual, y no su cambio
futuro.
Terapeuta: Si miramos hacia adelante y vemos el día en
que Randy esté listo para dejar el hospital, ¿cómo sabre-
mos que su estadía ha sido útil?
Madre: Sabría que Randy, cuando algo lo irrita, tiene al-
gún modo de controlar su enojo. Siempre parece dejar el
hospital antes de aprender algo nuevo.
Terapeuta: ¿Por qué ocurre eso?
287
Madre: Empiezo a sentirme mal porque está lejos de casa.
Randy siempre me ruega que lo deje volver. Me promete
que va a cambiar y supongo que yo quiero creerle.
Terapeuta: Sí, es difícil de soportar que un hijo no esté en
casa y sienta nostalgia. Pero parece que esta vez usted
quisiera sentirse más confiada antes de llevar a Randy de
vuelta a casa. Quiere estar segura de que él tiene nuevos
medios de salir adelante.
Madre: Sí. No creo que esta vez lo deje volver enseguida a
casa.
Terapeuta: ¿Qué cosas la ayudarían a sentir más confian-
za en que Randy está mejor preparado para manejar sus
asuntos?
Madre: Que tomara las cosas más en serio. Que se hiciera
responsable de lo que hace en lugar de culpar a otros o ac-
tuar como si no hubiera pasado nada.
Terapeuta: ¿Cómo sabría que Randy está más dispuesto a
asumir la responsabilidad?
Madre: Dejaría de rogarme que lo llevara a casa. Se dis-
culparía por algunos de sus actos y sería capaz de decirnos
cómo va a controlar sus estallidos en el futuro.
Terapeuta: Usted cree que la internación de Randy podría
ser el primer paso hacia un futuro distinto si ambos hacen
algunas cosas de otro modo.
Madre: Así es. Los dos tenemos que cambiar, no sólo
Randy. Yo tengo que mantenerme en mis trece.
Terapeuta: Randy, ¿qué piensas de lo que dice tu mamá?
¿Comprendes lo que se propone?
Randy: Sí, pero no me va a gustar. Cuando llego al hospi-
tal quiero cambiar, pero después de estar un tiempo, lo
único que quiero es salir.
Terapeuta: Supongo que estás cansado de ir al hospital
una y otra vez. También sé, por nuestra última conversa-
ción, que quieres mucho a tu familia y que la idea de cau-
sarles daño te hace sentir mal. ¿Qué crees que se necesita-
ría para que esta fuera tu última estadía en el hospital?
Randy: Tengo que descubrir qué hacer cuando me enfu-
rezco para que no pasen estas cosas.
Terapeuta: ¿Por qué crees que no fue así las otras veces
que estuviste en el hospital?
288
Randy: Porque pienso más en salir que en mis estallidos.
Sé que si insisto mucho mamá me llevará a casa.
Madre: Te lo digo desde ya, esta vez no va a ser así.
Terapeuta: Entonces, el primer paso para que esta inter-
nación sea diferente de las anteriores es que Randy no
pida volver a casa hasta que los médicos digan que está
listo. Y que, si lo pide, su mamá diga no.
Madre: No va a ser fácil, pero tendré que hacerlo.
Terapeuta: Randy, antes dijiste que necesitabas descubrir
qué debes hacer cuando estás enojado. ¿Qué cosas distin-
tas tienes que hacer esta vez para encontrar las respues-
tas mientras estás en el hospital?
Randy: No me gusta que la gente me haga preguntas. Me
irrita. Pero supongo que tendré que escucharlas y averi-
guar lo demás.
Terapeuta: Aunque no te guste, ¿crees que será más fácil
hacer frente a las preguntas si tu mamá se mantiene fir-
me? ¿Si no te deja volver a casa hasta que esté segura de
que por lo menos has comenzado a encontrar algunas res-
puestas?
Randy: Supongo que sí, pero no prometo que no voy a
tratar de convencerla.
¿Por qué este terapeuta no recomendó la internación
en la primera sesión y sí lo hizo en la siguiente?
La mayoría de los terapeutas centrados en la solución
con experiencia en situaciones críticas dicen que, aunque
la seguridad es primordial, recién la abordan al final de la
sesión, a menos que el cliente pierda el control o esté cerca
de perderlo en ese mismo instante. Tratan, en cambio, de
relacionar, comprender y aclarar lo que cada una de las
personas presentes en la sesión piensa y quiere, y ver si
existe la posibilidad de un cambio, aunque sea muy pe-
queño, que facilite la consecución de las metas expresa-
das. Esos fueron los pasos dados por el terapeuta de Ran-
dy en la primera sesión, ya que escuchó los problemas ex-
puestos e hizo preguntas sobre excepciones y la aptitud de
salir adelante. Si bien ninguno de los miembros de la fa-
milia se sentía capaz de controlar los «estallidos» de Ran-
289
dy, la conversación permitió conocer la relación positiva
que existía entre ellos y su idea de un futuro mejor.
Las amenazas de Randy de dañarse a sí mismo y su
conducta agresiva hacia los demás obligaron al terapeuta
a evaluar la seguridad actual y a trazar un plan de crisis
para el futuro. El terapeuta, por lo tanto, se dejó puesto su
sombrero de terapeuta y confió en los recursos de auto-
ayuda de la familia. También sabía, por haber leído los da-
tos de admisión, que había habido varias internaciones
breves anteriores que no produjeron mayores beneficios.
Randy no tenía un plan premeditado para suicidarse; sólo
mencionaba impulsivamente sus ideas sobre el suicidio
cuando se sentía desesperanzado. No tenía ningún arma
y tampoco las había en su casa. Parecía repugnarle la idea
de ingerir algo para matarse porque temía asfixiarse o vo-
mitar. Dormía y se alimentaba con bastante normalidad.
Los estallidos se habían vuelto más frecuentes en las úl-
timas semanas, pero parecía motivado para cambiar.
Randy se mostraba ansioso por participar en la elabora-
ción de un plan de crisis, y su madre y sus hermanos pare-
cían más esperanzados al final de la sesión.
Sobre la base de la evaluación realizada, y teniendo en
cuenta la escasa utilidad de las hospitalizaciones previas
de Randy, el terapeuta conservó su sombrero de terapeuta
y citó a la familia para la semana siguiente.
Cuando las exteriorizaciones impulsivas de Randy se
intensificaron, se vio obligado a ponerse el otro sombrero.
Después de evaluar la percepción que tenía la familia de
la gravedad del último episodio comparado con los ante-
riores, decidió garantizar la seguridad de Randy y de los
demás: recomendó la internación, pero la inscribió desde
el comienzo en un contexto diferente.
Urgencias
Cuando están en juego la vida o la pérdida del control
emocional, es natural que los clientes, sus familias, la co-
munidad y los terapeutas quieran ver aliviados sus temo-
290
res lo antes posible. Los clientes acuden a terapia en pro-
cura de que el terapeuta logre ese objetivo.
La cliente a quien la terapeuta ve mutilarse debe ser
detenida de inmediato, aunque sea recurriendo a la poli-
cía. Es preciso convencer al cliente que porta un arma de
que la entregue a alguien para que la guarde; de lo contra-
rio, se lo debe arrestar sin demora. Las situaciones que re-
presentan sin lugar a dudas un peligro inminente deben
manejarse en forma expeditiva. Los terapeutas deben dis-
poner de los instrumentos necesarios para controlar sus
temores a fin de poder ser útiles a los demás.
Más allá de estos aspectos, sin embargo, lo más impor-
tante que un terapeuta centrado en la solución puede ha-
cer por sus clientes en crisis es no identificarse con su ur-
gencia y guiarse por el supuesto de que la terapia breve
avanza a paso lento. El hecho de que los terapeutas su-
cumban al impulso de actuar rápidamente (excepto cuan-
do se trata de impedir un daño) puede, en realidad, ser
perjudicial a largo plazo, ya que proporciona un control
externo en vez de promover un control interno de efectos
más duraderos. En la medida de lo posible, para los clien-
tes que están fuera de control, la meta terapéutica debe
ser una experiencia que en el futuro pueda ayudarlos a
controlarse en una situación similar.
El pensamiento de dos carriles (capítulo 2) que su-
pervisa nuestra conversación interna es una técnica útil
para combatir la urgencia:
Carril 1: Tengo miedo. No sé bien qué hacer.
Carril 2: ¿Qué siente la cliente?
Carril 1: La cliente se siente desamparada porque no
es capaz de controlar la situación. Yo me siento igual.
Carril 2: Si yo estoy asustada, no puedo ayudarla a
controlarse. ¿Qué necesito para obtener algún control?
Carril 1: Más información de la cliente acerca de lo que
la haría sentirse controlada. Los clientes poseen los puntos
fuertes y los recursos para ayudarse a sí mismos.
291
La escucha
Cuando las personas sienten miedo y la adrenalina flu-
ye por sus venas, las inunda una emoción que las impulsa
a actuar para sobrevivir: a luchar o a huir. Su atención se
centra más en la figura que en el fondo. El contraste entre
crisis y no-crisis se exagera. La reacción más útil de parte
de un terapeuta centrado en la solución es la que atrae la
atención del cliente hacia una perspectiva incluyente, en
términos de «tanto. . . como»: los matices del gris. La
mejor manera de lograrlo es oír todo lo que dice el cliente y
ponerse conscientemente a la escucha de las excepciones y
los puntos fuertes (véase el capítulo 3). En otras palabras,
cuando los terapeutas se muestran plenamente recepti-
vos a todos los aspectos del lenguaje del cliente, tienen
más probabilidades de descubrir una respuesta que in-
funda en él cierto control y esperanza respecto del futuro.
Un marco temporal ceñido
Jim Derks (comunicación personal, 15 de noviembre
de 2000), uno de los creadores de la TCS, señala la necesi-
dad de establecer «un marco temporal ceñido» cuando se
trabaja con una situación crítica.
EJEMPLO DE CASO: PHILIP
El caso de Philip, un soltero de 32 años que fue llevado
a terapia por su hermano Pat a causa de una conversación
sobre el suicidio, ilustra el concepto de Derks. Pat se alar-
mó ante el abatimiento mostrado por Philip cuando ha-
blaron por teléfono la noche anterior. Sabía que su her-
mano, aunque no se sentía a gusto en su empleo, creía no
estar calificado para encontrar un trabajo más estimulan-
te. Sin embargo, durante la conversación mencionada,
Philip dijo que recientemente había recibido dos adver-
tencias, a su juicio injustificadas, por su desempeño labo-
292
ral; que la relación con su novia estaba a punto de termi-
nar porque ella ya no estaba segura de sus sentimientos
hacia él, y que las cosas en general estaban tan mal que la
única solución era «irse».
Después de esa conversación, Pat fue a la casa de Phi-
lip y lo convenció de que debía hablar con alguien acerca
de su estado mental. Al principio Philip se había negado,
pero cambió de decisión cuando su hermano le pidió que lo
hiciera por la madre de ambos, que poco antes había sido
sometida a una quimioterapia por un cáncer de mama y
aún se sentía débil. Pat llamó entonces al servicio de
emergencias del programa asistencial para empleados de
Philip. Después de realizar una evaluación telefónica, el
asesor le recomendó que no dejara solo a Philip esa noche
y lo llevara para una entrevista a la mañana siguiente.
Terapeuta (comienza por decirle a Philip que ya tiene
alguna información sobre la situación): Philip, tengo en-
tendido que su hermano llamó anoche al servicio de emer-
gencias porque usted se sentía muy deprimido y pensaba
en el suicidio.
Philip: Sí.
Terapeuta: ¿Aún piensa en eso hoy?
Philip: Bueno. . . yo... creo que sí.
Terapeuta (se concentra ante todo en la noche anterior): Y
bien, ¿qué pasó anoche?
Philip: Fue la gota que colmó el vaso.
Terapeuta: ¿Qué fue?
Philip: Terry, mi novia, que está al tanto de lo mal que me
va en el trabajo, agravó las cosas diciendo que no sabe qué
siente por mí (comienza a sollozar).
Terapeuta: Eso debe de haber sido un golpe muy fuerte
(Espera en silencio mientras Philip llora durante algunos
minutos.)
Pat: Vamos, Phil, nos tienes a todos nosotros. .. te quere-
mos... estamos aquí. Mamá se pondrá bien.
Terapeuta: ¿Su mamá está enferma?
Pat: Tenía un cáncer de mama y le hicieron quimiotera-
pia. Es una luchadora. Saldrá adelante.
293
 Philip siguió llorando un poco más y luego comenzó a
contar su vida en los últimos meses. El terapeuta no lo in-
terrumpió ni le pidió detalles en ese momento. Se limitó a
escuchar y a mostrar su empatia con gestos y sonidos. A
continuación reencauzó la conversación hacia lo sucedido
la noche anterior.
Terapeuta: ¿Por qué llamó a su hermano anoche?
Philip: Lo llamé por unos billetes de lotería. Generalmen-
te, nos juntamos con nuestro otro hermano y compramos
varios. Me preguntaba si él quería algunos.
El terapeuta notó que el cliente estaba orientado al
futuro, lo cual es una buena señal. Verificó el sistema de
apoyo de Philip evaluando el estado de sus relaciones con
sus familiares y amigos. ¿Con qué frecuencia se comuni-
caban por teléfono o personalmente? Luego volvió al
marco temporal ceñido.
Terapeuta: Entonces, ¿qué pasó durante la conversación
telefónica de anoche sobre los billetes de lotería que lo
llevó a hablar sobre el suicidio?
Derks dice que es importante anclar el dolor en el pa-
sado inmediato y suponer que el día de hoy es diferente,
es decir, mejor: un pequeño cambio puede llevar a cambios
más grandes.
Philip: Bueno, él dijo algo sobre si Terry querría partici-
par y eso me hizo estallar.
Terapeuta: De modo que Pat fue a verlo enseguida cuando
usted se alteró tanto.
Philip: Sí.
Terapeuta: ¿Y qué pasó entonces?
Philip: Hablamos un poco m á s . . .
Terapeuta: ¿Y eso lo ayudó?
Philip: Sí. El siempre me ayuda.
Terapeuta: ¿El hecho de que Pat fuera a verlo hizo que
usted se sintiera mejor, entonces?
Philip: Sí.
294
El terapeuta trataba ahora de suscitar la percepción de
que esa mañana las cosas eran diferentes de la noche an-
terior, aunque el cambio producido fuera pequeño. Le pre-
guntó a Pat si Philip había desayunado y se enteró de que
había comido un plato de cereal. Preguntó quién había
conducido para llegar hasta allí y elogió a Philip por haber
permitido que Pat velara por él haciéndose cargo del vo-
lante. Pidió a Pat que recordara algunas ocasiones en que
Philip lo hubiera cuidado y obtuvo varios ejemplos. Estu-
vo a la escucha de cualquier cosa que pudiera reforzar co-
mo un cambio respecto de la noche anterior. Este tipo de
sondeo no supone que el hecho de que el cliente dé con
ejemplos positivos significa que ya no está deprimido.
Más bien es un incipiente alejamiento del pensamiento en
términos de «o bien... o bien», el comienzo de la construc-
ción de una solución que puede ser compleja y requerir
tiempo.
Terapeuta: Y bien, Philip, ¿cuál es ahora su nivel de es-
trés, comparado con el de anoche? [Obsérvese que el tera-
peuta habla de «nivel de estrés», y no de abatimiento o sui-
cidio.] Póngalo en una escala de 1 a 10, donde 10 represen-
ta el peor nivel posible, y 1, el mejor nivel. [Si Philip con-
testa que su nivel actual es igual o peor que el de la noche
anterior, el terapeuta tendrá que considerar la posibilidad
de internarlo.]
Philip (piensa un momento): Anoche era 9. Supongo que
ahora es más bien 8 . . . o tal vez 7.
Terapeuta: En realidad, le están sucediendo muchas co-
sas perturbadoras. ¿Se le ocurre algo que pueda hacer
respecto de su situación laboral para que el puntaje baje
una pizca hoy o mañana?
Philip: Ayer me puse en contacto con mi delegado gremial
por esas advertencias que recibí. Mañana tengo una reu-
nión con él. [Más orientación hacia el futuro.]
Terapeuta: ¿Y qué puede decirme de la situación con
novia? Si esta noche ocurriera un milagro y mañana usted
se levantara menos desesperanzado respecto de la rela-
ción, ¿qué cosas cambiarían en su modo de actuar?
Philip: Supongo que la llamaría.
295
Terapeuta: ¿Qué le diría? Conclusión
Philip: Le diría que estoy enojado. No es justo. Ella no me
dice por qué está molesta. Así no tengo ninguna oportuni- Una crisis es una cuestión de definición que el terapeu-
dad. Quiero hablar de eso. ta debe aclarar con el cliente. No hay que apresurarse a
Terapeuta: Me parece una buena idea. Pero vayamos paso abandonar el supuesto de que los clientes poseen puntos
a paso. ¿Qué me puede decir de hoy, cuando se vaya de fuertes y recursos para ayudarse a sí mismos, ni el de que
aquí? ¿Qué necesita para mantener bajo el nivel de es- un pequeño cambio puede llevar a cambios más grandes;
trés? por otra parte, la seguridad debe ser la principal preocu-
pación. Todo cuanto hemos dicho en este libro acerca de la
El terapeuta y el cliente siguieron hablando sobre TCS es doblemente aplicable a las crisis: la escucha cuida-
cómo lograr que ese día y el siguiente fueran menos estre- dosa, la comprensión de la visión del mundo del cliente, el
santes. Analizaron detalladamente la reunión con el dele- uso del lenguaje para construir una perspectiva en tér-
gado gremial para que Philip pudiera prever sus respues- minos de «tanto... como» y no de «o bien... o bien», y un
tas hasta donde fuera posible. El terapeuta concertó con él avance tan lento como lo permita la situación. En la TCS,
una nueva cita para hacer planes respecto de la conversa- lo más apropiado es usar al comienzo el sombrero de tera-
ción con su novia. Se dispuso lo necesario para que Philip peuta, a menos que el cliente padezca una total falta de
cenara esa noche con Pat y su familia. control físico o emocional. El establecimiento de un clima
Aunque haya pruebas de algún movimiento positivo, emocionalmente seguro antes de ejercer el control puede,
el terapeuta no puede desentenderse de las amenazas de en última instancia, facilitar a los clientes la adquisición
suicidio que motivaron la presencia del cliente. Por lo tan- de control sobre sí mismos. Y también será beneficioso
to, evaluó los pensamientos suicidas de Philip en ese mo- para la relación entre el terapeuta y el cliente si este re-
mento y comprobó que estaban más o menos en un nivel gresa en busca de un tratamiento complementario.
de 6. Se elaboró un plan de seguridad que incluía a Pat y a
algunos de los otros hermanos. El terapeuta le pidió a Phi-
lip que firmara un contrato comprometiéndose a no llevar
a los hechos ningún pensamiento suicida sin llamarlo an-
tes a un número para emergencias, a lo cual Philip ac-
cedió.
Según Derks, es importante convocar a la mayor can-
tidad posible de personas conocidas del cliente a partici-
par en la primera sesión de crisis, no sólo para brindar
apoyo, sino también porque la multiplicidad de perspecti-
vas sobre el cliente y su situación aporta más información
adecuada para provocar un cambio inmediato. El objetivo
mismo de un marco temporal ceñido consiste en reducir el
foco, a fin de tornar más visible y eficaz cualquier pequeño
cambio. Un examen y una búsqueda muy amplios de re-
cursos al comienzo de la terapia pueden ser abrumadores
y, por lo tanto, peligrosos.

296 297
Reflexiones finales

«Todo el mundo es mucho más sencillamente humano que

lo contrario».

Harry Stack Sullivan (1953c, pág. 32)

Este libro, la culminación de más de veinte años de re-

flexión sobre lo que hago cuando hablo con los clientes, es
una acumulación, una integración y una creación de inte-
racciones con otras personas. Mi propósito al escribirlo fue
apartar a los clínicos del uso arbitrario de la técnica y
guiarlos hacia un camino que pudieran seguir sin temor a
perderse. El resultado más satisfactorio de este esfuerzo
consistiría en incitar a los lectores a pensar más en por
qué hacen lo que hacen cuando hablan con los clientes. La.
admisión y explicación de las decisiones que tomamos es
un primer paso en el largo camino hacia la maestría. Aun
las malas decisiones tienen, al fin y al cabo, mucho que
ofrecernos.
La experiencia de enseñar terapia centrada en la solu-
ción me ha confirmado siempre que cada persona es úni-
ca. Naturalmente, algunas personas son más sensibles y
empáticas que otras. Quizá no todos tengan las cualida-
des de un maestro de la terapia, pero todos somos huma-
nos. Cada uno de nosotros sabe lo que necesita de los de-
más en un nivel básico, sin necesidad de expresarlo con
palabras. Por eso he hecho hincapié en los aspectos emo-
cionales de la terapia, además de los aspectos técnicos. He
comprobado que esta combinación hace madurar más
rápidamente las habilidades terapéuticas.

299
 Los avances en el campo de la neurociencia, que au- Referencias bibliograficas
mentan rápidamente nuestra comprensión de la conducta
humana, sin duda aportaran en el futuro nuevos conoci-
mientos y destrezas a los psicoterapeutas. Démosles la
bienvenida con una mentalidad abierta, pero sin olvidar
jamás la importancia de la humildad en nuestro trabajo.

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