DISEÑO ESTRUCTURAL

2.1. Pasos del diseño estructural

En esta sesión se presenta una secuencia general de pasos, a manera de

metodología, para el diseño de la estructura. El enfoque aplicado se basa en la
definición y articulación de las funciones y de los procesos que comprenden dichas
funciones; es necesario considerar ello para comprender la lógica básica y las
relaciones que habrá que identificar.

Tal enfoque es el generalmente aplicado y tradicional, pero hay casos y modelos de

negocios en los cuales el definir primero las funciones y luego los procesos resulta
con limitaciones y estructuras poco flexibles, especialmente en negocios que actúan
en mercados dinámicos donde se requiere mayor capacidad de respuesta y
cambios.

Dado esto, como propuesta alternativa, se presenta una opción más actual desde
un enfoque de procesos, donde prima la definición y la articulación de los procesos
antes que su agrupamiento en funciones.

Se recalca que la aplicación a detalle de cada paso dependerá de cada modelo de

empresa o negocio y su entorno. La estructura debe ser manifestación del cómo la
empresa comprende sus funciones y operaciones y cómo establece un soporte
funcional con elementos articulados que en su conjunto permiten el logro de sus
objetivos, misión y visión.

2.1.1. Identificación del “Giro del negocio” y marco legal vigente

(si aplica)
Cuando existen regulaciones o normas impuestas por entidades
competentes, se pueden tener ya predeterminados parcial o totalmente los
siguientes elementos:
• funciones básicas,
• unidades orgánicas,
• y procesos.

1
 Por ejemplo:

• Universidades: Ley Universitaria y organización

básica reglamentada.
• Comercializadora - Importadora: Leyes mercantiles,
reglamentos y definición de procesos (como
importaciones).

2.1.2. Diagnóstico del entorno y suprasistema

Permite un acercamiento a las directrices, desafíos organizacionales y

estrategias a adoptar planteando prioridades para el desarrollo del
negocio.

2.1.3. Definición de directrices o principios organizacionales

Consiste en establecer y comprender:

• la misión,
• la visión,
• las políticas,
• y los objetivos funcionales.

Por ejemplo:

Como muestra revise la información del siguiente enlace:

http://www.ntt.com/obp_e/02.html

Con todo ello se podrán diferenciar con seguridad los procesos medulares
y los alcances de las funciones operativas involucradas, así como los
niveles jerárquicos y grado de descentralización e independencia de
ciertas funciones y unidades para el logro empresarial.

Por ejemplo:

Para una Empresa de Ascensores cuya misión es

“Fabricar, instalar y dar servicios de mantenimiento para
ascensores…”, se plantean funciones como las
siguientes:

• Administración
• Contabilidad y finanzas
• Producción o manufactura, encargada de la fabricación de
componentes y equipos
• Servicios de mantenimiento (mantenimiento, reparaciones,
emergencias)
• Ingeniería o técnica, encargada de la planificación de instalaciones y
especificaciones de productos y materiales,
 • Comercialización de equipos y servicios (ascensores nuevos y
contratos de mantenimiento)
• Logística de aprovisionamientos (adquisiciones de materiales y
componentes).

En cambio, no se plantea una función logística de salida (de producto

terminado), por el reducido volumen a comercializar (en nuestro medio). En
todo caso, la función de comercialización es claramente más compleja y se
perfila a contar con mayor nivel o rango y divisiones que la de logística de
salida.

Similarmente, la función de servicios de mantenimiento sí se perfila como

una unidad importante tanto o más que la de comercialización, dado que
se encarga de uno de los procesos vitales y estratégicos, y su nivel de
operaciones irá en continuo aumento (cartera de clientes).

2.1.4. Identificar desafíos organizacionales

En esta etapa se revisan las funciones ya planteadas del negocio a la luz

de los obstáculos:
• funcionales, para mejor eficiencia y eficacia operativa,
• de negocio, para asegurar competitividad.

Al enfrentar estos obstáculos y superarlos con un correcto soporte

organizacional, se logrará la supervivencia y competitividad del negocio,
con miras al logro de su visión.

De esta manera se busca identificar alternativas vinculadas con:

• modalidades básicas de estructura,
• centralización / descentralización,
• y departamentalización.

Por ejemplo:

Para una empresa de ascensores se puede tener una

unidad integrada: “Área Técnica y Logística”, con los
siguientes desafíos:

1. Lograr el balance/equilibrio entre los pagos efectuados

por los clientes versus el avance de obra y recursos
adquiridos e insumidos.
2. Minimizar el plazo entre la aceptación de oferta y el
inicio de obra.
3. Balancear resultados entre la reserva dinámica de
materiales versus el capital inmovilizado por
inventarios.

A pesar de que técnica y logística resultan ser funciones

diferenciadas, en este tipo de negocio puede dar ventajas
su “fusión funcional” para sobrellevar los tres obstáculos
arriba indicados.

3
 En este caso, el modelo previsto para el área busca
satisfacer objetivos primarios de rentabilidad y
secundarios de flujo de caja de proyecto, lo que permitirá
ofrecer plazos y precios atractivos.

Lo anterior se pone en evidencia al momento de definir el

cronograma de cada proyecto de instalación, evitando
“financiar al cliente”, por citar un caso negativo típico de la
falta de efectiva coordinación de actividades y decisiones
de las funciones técnica y logística.

2.1.5. Identificación de los clientes y productos a ofrecer

Este paso permite proyectar la envergadura o dimensiones y alternativas
de división de unidades orgánicas y procesos productivos involucrados
como los siguientes:
• Tipos
• Mercados, segmentos
• Distribución proporcional y locacional

Por ejemplo:

Empresa de servicios de transporte:

• Zonas y rutas: norte, centro, sur, etc.
• Servicios: carga, pasajeros, etc.

Empresa de ascensores:

Tipos de clientes:
• Empresas (industrias, comercios, etc.)
• Organismos (estatales, no estatales)
• Domésticos (individuales, colectivos, etc.)
• Zonas y rutas: Lima y provincias, distritos, etc.

Tipos de productos:
• Ascensores (equipos, repuestos, instalación,
mantenimiento, etc.)
• Montacargas (equipos, repuestos, instalación,
mantenimiento etc.)

2.1.6. Definición de las unidades funcionales

Como resultado de los pasos anteriores, se establecen las funciones del
negocio.

Por ejemplo, para una empresa que fabrica y comercializa productos de

“línea blanca“:
El organigrama muestra las funciones y la departamentalización básicas,
suficientes para documentar el aspecto de organización de un plan de
negocios. Falta aún el detalle de cada unidad y la composición del
personal (o rol de personal), que es lo que se desarrolla en las siguientes
etapas.

Un organigrama es una representación esquemática de la

estructura (completa o parcial) de una organización. En él
se emplean símbolos y convenciones para mostrar las
relaciones y unidades comprendidas. Permite conocer la
posición de cada unidad y del personal integrante, así como
también las jerarquías y las vinculaciones de autoridad a
través de todos los niveles graficados.

Objetivos:
• Técnico: para estudios y proyectos de organización

5
 • Informativo: permite mostrar de manera simple cómo está
estructurada una organización

Trazado general:
• Vínculos de autoridad: líneas continuas
• Vínculos de coordinación: líneas de guiones
• Vínculos de relación informal o eventual: líneas punteadas

2.1.7. Definición y diseño de los procesos

En esta etapa del proyecto de organización para el plan de negocio se
plantean (genéricamente) los procesos estableciendo las etapas
principales a fin de identificar las unidades funcionales involucradas, lo que
facilitará decisiones relativas a los siguientes aspectos:

• Diferenciar “procesos de apoyo” de los “procesos de negocio”

(medulares, estratégicos).
• Priorizar funciones y unidades de mayor impacto en los objetivos.
• Agrupar actividades que deban estar asociadas, o contiguas, que
deberán asignarse a unidades del mismo nivel o agruparse
(departamentalización).
• Separar actividades que sean indiferentes o excluyentes en cuanto a
la proximidad lógica y de flujo de proceso.

Lo anterior permitirá establecer:

• El nivel o jerarquía de unidades orgánicas a mayor detalle

• La agrupación de actividades en áreas específicas
• La necesidad y cantidad de gerentes, jefes o coordinadores.

Sobre el nivel o jerarquía es importante otorgar mayor independencia en la

toma de decisiones y un rango o nivel jerárquico apropiado a aquellas
unidades orgánicas en las cuales se hallan los procesos vitales o
estratégicos (o parte de ellos).

De esta manera se determinan cuáles unidades o áreas deberán ubicarse

en los niveles superiores, cercanos al ápice estratégico y cuáles pueden
estar subordinadas.

Por ejemplo:

Empresa de ascensores, procesos:

• Medulares: servicios (mantenimiento, reparaciones,
emergencias, evaluaciones, etc.), logística, técnica,
etc.
• Apoyo operativo: montaje, fabricación, calidad, etc.
• Apoyo administrativo: auditoría, mensajería, etc.
• Servicios internos: informática, limpieza, seguridad,
etc.
 Lo anterior manifiesta que sería apropiado contar con:

• Una Gerencia de Operaciones, bajo la cual se agrupan las jefaturas

de mantenimiento y similares, con la Jefatura Técnica y la Jefatura
Logística, que interactúan sobre la base de los mismos procesos.
• Otra opción sería contar con una Gerencia de Servicios, otra de
Logística y otra Gerencia Técnica.

Las anteriores opciones muestran la necesidad de un criterio adicional

para la decisión. Por ello, deben considerarse los siguientes aspectos:

• Complejidad de la función en cuanto a su estructura orgánica, los

niveles de decisión y los procesos comprendidos
• Nivel de coordinación con otras unidades para efectos de
cumplimiento de objetivos organizacionales (esto equivale, en pocas
palabras, a que “gerentes coordinan mejor entre gerentes” y “jefes
con jefes”)
• Dimensión de la unidad, en cuanto a la cantidad de personal
involucrado directamente.

Más adelante se presentan con mayor detalle los lineamientos guía para
plantear las relaciones a nivel de procesos y presentar estructuras con
mejores posibilidades de éxito inicial.

2.1.8. Evaluar niveles de tercerización

En esta etapa, si no se ha analizado antes, debemos cuestionar si se
justifica que el negocio realice cada proceso y eventualmente cada función
con sus propios recursos.

Tercerizar, para nuestros efectos, resulta en simplificación de estructuras.

Es así que se deben seleccionar los procesos y/o fases de procesos a ser
encargados a terceros de manera eficaz y eficiente, y que sean
compatibles con la misión y objetivos empresariales.

El objetivo es concentrar esfuerzos en administrar el negocio y todas sus

funciones para la consecución de los fines, logrando objetivos sin tener
necesariamente que administrar TODOS los medios y recursos,
conjuntamente con los procesos, actividades y personas que ello implica.

Por ejemplo:

Si la misión de la empresa de ascensores ya no fuese:

“fabricar, instalar y dar servicios de mantenimiento para
ascensores…”, sino,“brindar soluciones para el transporte
vertical de edificaciones”, resulta factible el proponer que
Manufactura o Fabricación ya no sean unidades
propiamente dichas, sino funciones encargadas a
terceros, calificados técnica, logística y económicamente.

De esa manera se pueden tercerizar procesos de:

• Apoyo operativo: montaje, fabricación
 • Apoyo administrativo: mensajería
• Servicios internos: limpieza, seguridad

Otro ejemplo:

Comercializadora de electrodomésticos:
• Apoyo operativo: reparaciones, mantenimiento
• Apoyo administrativo: mensajería
• Servicios internos: vigilancia y seguridad

Los cinco pasos anteriores son vitales para plantear configuraciones de

Centralización/Descentralización y establecer estructuras eficientes y
eficaces.

Cliente
Función

GeogrGeogr
Geografía
fi a
Producto
Proceso

2.1.9. Determinación de unidades de apoyo o staff y de

coordinación
Otro de los resultados de las fases de diseño de procesos y de
tercerización se manifiesta en la identificación apropiada de unidades
especializadas orientadas a:

• Asesoramiento especializado, tales como “Coordinación de Calidad”,

“Soporte Técnico de Diseño”, “Legal”
• Desarrollo institucional y de procesos: tales como “Organización y
Métodos”, “Desarrollo organizacional”, “Ingeniería Industrial”,
“Ingeniería”
• Actividades normativas: “Normalización”, “Auditoria de Procesos”

Dichas unidades apoyan a otras a nivel de Gerencias o Jefaturas, no

tienen autoridad directa y pueden tener cantidad significativa de personal
directo y dedicado o, por el contrario, pueden resultar en unidades a cargo
de una gerencia, sin personal directo y dedicado, pero sí con procesos
ejecutados por un tercero.
 2.1.10. Diseño de la estructura orgánica detallada
En esta etapa se conceptualizan y diseñan los procesos en sus actividades
y se compatibilizan con las unidades ya previstas con la finalidad de
determinar los puestos de trabajo.

Esta es la etapa de mayor dificultad si es que no se cuenta con información

y experiencia previa en los procesos del nuevo negocio, en cuyo caso se
recomienda optar por posiciones o planteamientos conservadores, y ya en
los estudios de factibilidad de proyecto y en la implementación misma del
negocio se ajustará donde sea necesario.

En la sesión 5 (Procesos: organización, articulación y diagramación),

se presentará con mayor detalle esta etapa.

2.2. Ejemplo de diseño estructural para un negocio

1. Identificación del “Giro del negocio” y marco legal vigente (si aplica).
Empresa: FERATO S.A., una empresa mediana del rubro metalmecánico
Orientación básica: fabricación de piezas pequeñas de acero por arranque de
viruta, a pedido (a la medida).

2. Diagnóstico del entorno y suprasistema

Se presenta alta competencia basada en:
• Efectividad del diseño
• Precios
• Grados de precisión y tolerancias
• Respuesta rápida
• Y segmentación y especialización de tipos de equipamiento (textiles,
mineras, químicas, etc.)

3. Definición de directrices o principios organizacionales

Misión: Solucionar las necesidades de piezas de reemplazo de los clientes
con calidad de diseño, manufactura y de manera económica
Visión: Ser la referencia en el rubro al cabo de ocho años

Políticas:
• Eficiencia con eficacia
• Priorizar la calidad del diseño y producto
• Igual atención a todo cliente

4. Identificar desafíos organizacionales

• Diseño correcto y rápido
• Flexibilidad de organización y procesos (trabajos a solicitud, a la
medida)
• Diseño y proceso de manufactura económicos
• Complejidad de materiales, componentes y diseños
 Estos desafíos plantean que la organización debe brindar un efectivo soporte
a los procesos y actividades de adquisición de materiales, diseño y costos,
seguramente estableciendo Jefaturas que aseguren la correcta conducción de
las actividades, más que pensar en puestos subordinados o en simples tareas
distribuidas y difícilmente articuladas e integradas.

5. Identificación de los clientes y productos a ofrecer

• Mercado local (Lima)
• Empresas industriales de manufactura, de nivel intermedio en las
cadenas productivas
• Servicio de diseño de piezas pequeñas, de acero de diversa
especificación
• Servicio de fabricación de piezas pequeñas, de acero de diversa
especificación
• Se trabaja sobre la base de proyectos; cada producción será
diferenciada (a pedido).

Lo anterior nos orienta a optar por estructura simple para la Comercialización

excluyendo establecer divisiones por zona geográfica, por clientes o por
productos.

Caso diferente sería si:

• El mercado fuese nacional y de exportación
• Se manufacturasen materiales metálicos, plásticos y compuestos
• Se contemplasen como clientes a las empresas de transformación
primaria como estatales, mineras, petroleras o pesqueras, con quienes
las relaciones y comunicaciones son de mayor complejidad y requieren
de procesos adicionales como licitaciones.

6. Definición de las unidades funcionales y departamentalización básica

En primer lugar se requerirá de las funciones típicas siguientes:
• Dirección o administración general
• Compras
• Producción
• Ventas
• Administración
• Contabilidad
• Finanzas

De esta manera podemos plantear el siguiente modelo de estructura para el

negocio a un segundo nivel de detalle:
Y a un tercer nivel:

¿Por qué no independizar y otorgarle mayor jerarquía a

Contabilidad, Finanzas y a Compras?

Dado que se está iniciando el negocio, el mercado es restringido, la demanda

no es constante y el nivel de operaciones del negocio no es muy amplio, no
hay razón para brindar una mayor jerarquía a dichas unidades. De esta forma,
la estructura resulta menos compleja y, paralelamente, se ahorran costos de
planillas por remuneraciones de personal de mayor jerarquía y de sus
respectivos personales de apoyo.

Además, tenemos las siguientes funciones con opción a constituirse como

unidades independientes:

• Recursos Humanos
• Informática y Sistemas
• Distribución
• Contraloría o Control Interno

Luego se presenta la decisión de asignar unidades a las siguientes funciones,

o, en caso contrario, asignarlas a alguna de las anteriores, decidiendo en
base a los siguientes criterios:

• Pertinencia de la función con el negocio

• Contribución a los objetivos estratégicos de la función
• Afinidad de operaciones
• Complejidad de operaciones
• Nivel de operaciones (intensidad del trabajo)

Además, a partir de los pasos anteriores, se advierte que:

 • No será necesario plantear divisiones, ni tramos extensos de control,
por no ser el caso de un negocio de gran mercado ni de alta
complejidad comercial.
• Se presenta la opción de una unidad dedicada al Diseño y otra de
Calidad, porque en este aspecto sí existe la complejidad y dichas
funciones resultan ser estratégicas, pues diferenciarán al negocio de la
competencia.
• Otra alternativa consiste en integrar Diseño, Calidad y Costos bajo una
función como Técnica o Ingeniería.

Optaremos por la tercera opción para iniciar el negocio.

7. Definición y diseño de los procesos y departamentalización específica

A este nivel, y como estamos proyectando una futura organización, en primer
lugar hay que informarse sobre los procesos. Esto es imperativo si no se
cuenta con conocimiento o experiencia previa sobre la operatividad, por lo
menos, general del negocio.

En el caso de los procesos administrativos, tales como Contabilidad,

Recursos Humanos no resulta de mayor complejidad, dado que se plantean
las funciones típicas de índole administrativa y comercial.

Para los productivos, sí hay que establecer qué estructura será adecuada
para el negocio, puesto que en este caso si hay significativas diferencias
entre negocios.

En primer lugar, como el diseño es vital, debe ser una unidad, no solo un
puesto; sin embargo, no necesita ser tan independiente de las demás como
una Gerencia o Subgerencia. Podemos optar por una sección comprendida
en la función o unidad de Fabricación y subordinada, mejor aún, a la unidad
de Técnica e Ingeniería para efecto de una mayor integración de actividades,
comunicaciones y decisiones.

Otros casos especiales son los de Calidad y Costos. Al ser, también,

procesos estratégicos para el negocio, debe dárseles un nivel apropiado.
Para nuestro ejemplo, resulta adecuado integrarlos por aspectos funcionales
y de coordinación técnica bajo la unidad de Ingeniería, junto con Diseño,
estableciendo así una estructura con tres secciones o jefaturas.

Más adelante, se presentará una clasificación guía de procesos y

subprocesos.

A continuación se observa el modelo a mayor detalle (4to. nivel):

 Como principios guía adicionales tenemos los siguientes:

• Todo administrador de unidad debe contar con una secretaria.

• Se asignan asistentes como apoyo técnico al administrador.
• Se asigna una secretaria a una jefatura si la intensidad de
comunicaciones, coordinaciones y trámite documentario lo amerita.

En nuestro ejemplo, no hemos considerado más apoyo secretarial en

Logística, porque estimamos que las compras y despachos no son complejas,
ni en cantidades importantes.

Por otro lado, se ha considerado un chofer que, a su vez, hará las entregas y
actuará como mensajero apoyando a las otras gerencias.

En Ventas se ha asumido que en la etapa inicial se trabajará con vendedores

contratados o “free lance”.

8. Evaluar niveles de tercerización

Generalmente, los procesos y funciones estratégicos se desarrollan
completamente dentro de la organización, dado que ellos diferenciarán al
negocio de la competencia, basándose principalmente en el conocimiento
propio generado y desarrollado en la organización en el tiempo.

¿Y, en nuestro ejemplo, qué se puede tercerizar?

 Pues, entre otros, las siguientes actividades y procesos:

• Capacitación de personal
• Selección de personal
• Ventas
• Cobranzas
• Seguridad
• Informática y sistemas

Cabe destacar que no en todos los casos, al tercerizar, “desaparece” la

unidad orgánica. Se simplifica la estructura, pero puede darse el caso de que
se mantenga como unidad (eso sí con un mínimo de procesos y de personal
dedicado especialmente a la gestión de la función o proceso tercerizado).

En nuestro ejemplo podemos plantear un área de Ventas, con un Gerente,

una secretaria y vendedores tipo “free-lance”.

Otro caso sería el del área de Recursos Humanos. En este caso, hemos
decidido encargar la selección, la evaluación y la capacitación de personal a
un service; por ello, hemos considerado solamente un jefe y una secretaria.

¿Qué otras funciones o procesos se podrían tercerizar? Pues, por

ejemplo, la fabricación misma, si se considera que el valor agregado del
producto está concentrado significativamente en el diseño y servicios
complementarios a la pre y posventa.

Esta última opción no la consideraremos porque simplificaría sustantivamente

nuestro ejemplo y alternativas.

Pensando en el Plan de Negocio, ¿qué impacto significativo puede haber si

se terceriza toda una función o un proceso?

Cabe destacar que la tercerización no solo influye en la estructura y cantidad

de personal y en las remuneraciones involucradas, sino que modifica el nivel
de inversión en bienes y terrenos que podríamos plantear en nuestro Plan de
Negocio y en el nivel de riesgos logísticos y comerciales.

Para nuestro ejemplo, en caso de optar por la subcontratación de la

fabricación, la unidad de calidad tendrá un proceso adicional: “seguimiento de
subcontratistas de fabricación”.

9. Determinación de unidades de apoyo o staff y de coordinación

En el caso planteado tenemos, por ejemplo, las siguientes unidades:

• Calidad
• Ingeniería
• Desarrollo Organizacional
• Legal
 • Nuevas Tecnologías
• Asesoría Comercial
• Asesoría de Negocios

Pero, dado que ya optamos por una función técnica integrada, las opciones
serían las cinco últimas.

Sin embargo, dadas las dimensiones del negocio, no amerita tenerlos como
staff; en caso de necesidad se contratarán dichos servicios específicos a ser
dirigidos y controlados por Gerencia. Tal es el caso de los asesores de
negocios y comerciales.

10. Diseño de la estructura orgánica detallada

En esta etapa compatibilizamos las funciones con los procesos y sus etapas
y proyectamos un nivel de operaciones para definir los puestos a ser
comprendidos.

Por ejemplo:

Si se tercerizan algunos procesos de fabricación o todos y

a la vez se incrementa sustantivamente el nivel de
operaciones (más ventas, más procesos, más etapas, más
subcontratistas, etc.), deberíamos considerar dos puestos
para Calidad, esperando que sean aprovechados, previa
correcta asignación de actividades y control.

En general, en este punto habrá que optar por estimaciones y considerar

posibles escenarios, favorables o desfavorables, para dar cifras sobre la
cantidad de personal a nivel operativo y en cada proceso o unidad
organizacional.

En cambio, para niveles ejecutivos, si es factible definir la cantidad de

personal y los trabajadores de apoyo administrativo (secretarias y asistentes).

Finalmente, se presenta la opción basada en enfoque de procesos, cuyos

pasos y lógica de desarrollo es muy similar, diferenciándose en que primero
se definen los procesos, antes que las funciones; esto favorece las
estructuras flexibles y las horizontales o “planas”.
 Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4
Identificar los Analizar las Definir los Organizar
objetivos ventajas procesos clave, alrededor de los
estratégicos de la competitivas clarificando las procesos, no de
organización. clave que acciones críticas las funciones,
Conocer el plan permitan lograr para conseguir debiendo vincular
de negocios o los objetivos. metas. cada proceso
estratégico de la clave a una tarea
compañía. de la
organización a un
producto, un
servicio, o aun
cliente.
Paso 5 Paso 6 Paso 7 Paso 8
Eliminar todas las Compactar Asignar un Crear equipos
actividades que funciones y equipo de trabajo multidisiplinarios
no demuestren departamentos o a un a lo largo de
aportar algún Staff al mínimo administrador la cada proceso.
valor agregado a posible “propiedad” de
los objetos clave. conservando, el cada proceso
talento gerencial clave.
y el conocimiento
experto.
Paso 9 Paso 10 Paso 11
Establecer objetivos Otorgar poder de Entrenar, evaluar,
específicos de decisión, autoridad e estimular, pagar y
desempeño para cada información para lograr presupuestar con
proceso. las metas propuestas. sistemas que apoyen la
nueva estructura y
privilegien la
satisfacción del cliente.

Fuente: Mckensey & Company, Business Week. 20 Dec. 1993

Citado en: Nuevas Formas de Organización – Rivas.
GLOSARIO

ACTIVIDAD, OPERACIÓN O TRABAJO: Tarea delimitada realizada por personas y/o

medios.

CARGO: Conjunto de funciones que corresponden a una posición específica en la

organización (organigrama).

COORDINACIÓN: Ejercicio de los mecanismos de interacción y enlace que permiten

integrar las actividades, los procesos y las unidades (tipos: modelo de Mintzberg).

DISEÑO ESTRUCTURAL: Consiste en la determinación de las formas de agrupación de las

personas y equipos dentro de niveles jerárquicos y de áreas de autoridad. Cuando se diseña
una estructura se opta, se define y se establece la estructura organizacional.

DIVIDIR EL TRABAJO: Desagregar procesos considerando afinidad, complejidad y carga

(volumen), estableciendo operaciones o actividades a ser asignadas a personas o grupos y
desempeñadas de manera eficaz, eficiente y cómoda.

DEPARTAMENTALIZAR: Complementar y combinar operaciones o tareas conformando

unidades orgánicas con funciones definidas, comprendiendo personal que desempeñará
dichas funciones con máxima interacción.

GESTIÓN: Actividades desarrolladas para dirigir y controlar una organización (empresa,

unidad, proceso o proyecto). Consta de cinco fases: planear, comunicar, dirigir/liderar,
coordinar y controlar.

FUNCIÓN: Conjunto de tareas ejercidas sistemática y reiteradamente; puede ser provisional

o permanente. Por ejemplo: función contable, función logística, etc..

JERARQUIZAR: Establecer relaciones de autoridad (jefe-subordinado) y dependencias

entre unidades y personas.

INDICADOR O MÉTRICA: Expresión, generalmente cuantitativa, de una característica de

una entidad (organización, empresa, proceso, sistema, actividad, etc.) para efectos de
control y evaluación.

MÉTODO: Forma de realizar algo.

PASO: Elemento, acción específica, parte de una actividad.

PROCEDIMIENTO: Descripción integral de un proceso.

PROCESO: Conjunto de actividades que se ejecutan estructuradamente para obtener un

resultado. Los procesos pueden formar parte de una o más funciones a la vez.

PROCESO ADMINISTRATIVO: Es la secuencia de actividades que permite mediante su

aplicación lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar cualquier
actividad humana. Permite liderar, prever, planear, organizar, integrar, dirigir, controlar e
innovar cualquier actividad humana con una mayor precisión y eficiencia.

PRODUCTO: Resultado de un proceso (bien y/o servicio).

PROYECTO: Proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y
controladas, llevadas a cabo para lograr objetivos puntuales, bajo restricciones de tiempo,
costo, personal, medios y otros.

PUESTO: Unidad orgánica física que corresponde a un cargo y que se asigna a un

trabajador. Un cargo puede ser realizado por varios puestos por necesidad de flujo de
procesos involucrados.

REQUERIMIENTO: Lo que exige nuestro cliente.

REQUISITO: Nuestra interpretación y expresión (cuantitativa o cualitativa) de un

requerimiento.

RESULTADO: Consecuencia de algo.

UNIDAD O ÁREA: Organización que desempeña una o más funciones específicas. Por
ejemplo: Compras, Ingeniería, Logística.

TRABAJADOR: Persona que desempeña alguna(s) actividades(s) dentro de la organización.