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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Y ARQUITECTURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL “USO DE HERRAMIENTAS DE

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

“USO DE HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA LA MEJORA DEL PROCESO DE DESPACHO DE ORDEN DE ACONDICIONADO, UTILIZANDO EL SISTEMA DE RADIO FRECUENCIA EN EL ALMACEN DE TEVA PERU S.A.”

PRESENTADO POR EL BACHILLER

OMAR GUSTAVO ROQUE BERAUN

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

INGENIERO INDUSTRIAL

LIMA – PERÚ

2017

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II

DEDICATORIA Quiero dedicarle este trabajo a Dios que me ha dado la vida, fortaleza y sabiduría para terminar mis estudios, también a mi esposa por su ayuda incondicional, constante y cooperación en los momentos más difíciles.

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AGRADECIEMIENTOS Agradezco a los docentes que han dado todo el esfuerzo para culminar esta etapa de mi vida, a mi familia por su apoyo incondicional en todos los momentos de mi vida para que pueda ser un gran profesional y orgullo para todos los que confiaron en mí.

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INTRODUCCIÓN Actualmente se cree que las organizaciones y empresas del futuro serán totalmente diferentes de las actuales, la aceleración del desarrollo tecnológico, hace que las empresas deban conectarse y quienes no lo estén se quedarán fuera del circuito, la tecnología permitirá operar con flexibilidad, virtualidad y personalidad en una identidad en constante transformación. Las organizaciones actuales se crean con base relacional y en unidades de red, en la dirección del proyecto y en la misión para la que se crea, pueden desaparecer igualmente, pero también puede transformarse y redefinirse continuamente en un proceso creativo.

Una de las tecnologías más prometedoras y discutidas en esta década es la de poder comunicar computadoras mediante tecnología inalámbrica. La conexión de computadoras mediante Ondas de Radio, actualmente está siendo ampliamente investigada. Las Redes Inalámbricas facilitan la operación en lugares donde la computadora no puede permanecer en un solo lugar, como en almacenes de Teva Peru s.a. No se espera que las redes inalámbricas lleguen a remplazar a las redes cableadas. Al contrario este ofrecen velocidades de transmisión mayores que las logradas con la tecnología inalámbrica. Mientras que las redes inalámbricas actuales ofrecen velocidades de 2 Mbps, las redes cableadas ofrecen velocidades de 10 Mbps y se espera que alcancen velocidades de hasta 100 Mbps. Los sistemas de Cable de Fibra Óptica logran velocidades aún mayores, y pensando futuristamente se espera que las redes inalámbricas alcancen velocidades de más de 10 Mbps.

La radio frecuencia proporciona movilidad adicional al equipo y el operador se pueda desplazar con facilidad dentro de un almacén.

El presente Trabajo de Suficiencia Profesional a través de la mejora continua y del uso de metodologías utilizadas por el Ingeniero Industrial y los equipos multidisciplinarios, permiten detectar los problemas que afectan los resultados de la empresa Teva Perú s.a. y sus causas, posibilitando el desarrollo de planes de acción que rompen con los paradigmas y preconceptos instalados con el objetivo de mejorar.

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III

RESUMEN El presente Trabajo de Suficiencia Profesional, se desarrolla por necesidad de mejorar el proceso de despacho de órdenes de trabajo en el área de almacenes de Teva Perú s.a.

Actualmente en el almacén de Teva se lleva a cabo la preparación de OA de forma manual y teniendo en consecuencia reclamos por demora de entrega por parte de planta, esta mejora continua desea encontrar la manera más eficaz de controlar y guiar a los empleados para una atención oportuna, por ello nace la idea de la implementación de radio frecuencia en el despacho de OA, es la solución ideal.

Además de la tecnología de radiofrecuencia suministra el software logístico y la conexión sin problemas con el sistema in house del almacén de Teva Perú s.a. y con el objetivo de obtener más eficiencia y eficacia en el despacho de OA.

Gracias a los interfaces móviles de usuario dispone de la posibilidad de intercambiar datos entre terminales por radio. El sistema funciona con diálogos de usuario independientes del hardware. La preparación de pedidos por radiofrecuencia se instala como solución independiente o bien incorporada a su sistema on-line. puede hacer que sus terminales manuales como los terminales instalados en carretillas y elevadoras se comuniquen con un servidor central.

La interfaz móvil de usuario está especialmente indicada para garantizar un alto nivel de eficacia en una gran variedad de procesos por ejemplo:

Registro de recepción de insumos.

Despacho de OA. (hombre a producto).

Inventarios.

Sistemas de control de carretillas elevadoras.

Control de la descarga.

Las empresas que realmente tienen éxito son aquellas que ponen el foco en la mejora continua de la productividad que finalmente repercute en la rentabilidad del empresario.

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IV

ABSTRACT The present Professional Sufficiency Work is developed due to the need to improve the process of sending work orders in the warehouse area of Teva Peru s.a.

Nowadays, in the Teva warehouse, the preparation of OA is carried out manually and, consequently, claims for delayed delivery per plant, this continuous improvement wants to find the most effective way to control and guide employees for timely care, That the idea of radiofrequency implementation in the office of OA is born, is the ideal solution.

In addition to the radiofrequency technology, it provides logistic software and perfect connection with the internal system of Teva Peru a. And with the objective of obtaining more efficiency and effectiveness in sending OA.

Thanks to the mobile user interfaces it has the possibility to exchange data between terminals by radio. The system works with hardware-independent user dialogs. Radiofrequency order preparation is installed as a stand-alone solution or incorporated into your online system. You can have your phones, such as the terminals installed in forklifts and elevators, to communicate with a central server.

The mobile user interface is especially suited to guarantee a high level of efficiency in a great variety of processes, for example:

Registration of receipt of inputs.

Office OA. (Man to product).

Inventories.

Forklift control systems.

Discharge control.

The companies that are really successful are those that focus on the continuous improvement of productivity that ultimately impacts on the profitability of the entrepreneur.

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V

TABLA DE CONTENIDOS

DEDICATORIA.

II

AGRADECIMIENTO

III

INTRODUCCIÓN

IV

RESUMEN

V

ABSTRACT

VI

TABLA DE CONTENIDOS

VII

ÍNDICE DE GRÁFICOS

VIII

ÍNDICE DE CUADROS

IX

CAPÍTULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA

12

1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

12

1.2. PERFIL DE LA EMPRESA

12

1.3. ACTIVIDADES DE LA EMPRESA

12

1.3.1. MISIÓN

13

1.3.2. VISIÓN

13

1.3.3. OBJETIVO

13

1.3.4. VALORES

13

1.4.

ORGANIZACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

13

1.4.1. AREA DE GERENCIA GENERAL

14

1.4.2. AREA DE FINANZAS

14

1.4.3. ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

14

1.4.4. ÁREA DE PRODUCCIÓN

14

1.5.

DESCRIPCIÓN DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

17

1.5.1. FACTORES ECONÓMICOS

17

1.5.2. FACTORES TECNOLÓGICOS

17

1.5.3. FACTORES POLÍTICOS

17

1.5.4. FACTORES SOCIALES

1.5.5. FACTORES DEMOGRÁFICOS

1.5.6. ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO

VI 18

18

19

1.5.7. ANÁLISIS DE LA POSICIÓN COMPETITIVA - FACTORES CLAVES DE

ÉXITO 20

1.5.8.

ANÁLISIS INTERNO RECURSOS Y CAPACIDADES

20

1.5.8.1.

RECURSOS TANGIBLES

20

8

1.5.8.3.

CAPACIDADES ORGANIZATIVAS

21

1.5.9. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

21

1.5.10. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

22

CAPÍTULO II: REALIDAD PROBLEMÁTICA

24

2.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA

24

2.2. ANÁLISIS DEL PROBLEMA

¡Error! Marcador no definido.

2.3. OBJETIVO DEL PROYECTO

27

2.3.1. OBJETIVO GENERAL

27

2.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

27

CAPÍTULO III

28

DESARROLLO DEL PROYECTO

28

3.1. DESCRIPCIÓN Y DESARROLLO DEL PROCESO A DESARROLLAR

28

3.2. IMPLEMENTACIÓN DE EQUIPO DE MEJORA CONTINUA

28

3.2.1. SELECCIÓN DE INTEGRANTES

28

3.2.2. ESTABLECIMIENTO DE LOS LINEAMIENTOS PARA LA

APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

28

3.2.3.

METODOLOGÍA DEL EQUIPO DE MEJORA CONTINUA

29

3.2.3.1. Identificación, evaluación y selección del problema

29

3.2.3.2. Investigación, análisis de Causas del Problema

30

3.2.3.3. Determinación de solución

30

3.2.3.4. Evaluación y análisis de la Solución

30

3.2.3.5. Presentación a gerencia general

30

3.3.

APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE CALIDAD

30

3.3.1. MATRIZ DE SELECCIÓN DE PROBLEMA

30

3.3.2. INVESTIGACIÓN, ANÁLISIS E IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS DEL

PROBLEMA

32

3.3.3.

DETERMINACIÓN DE LAMEJORA

36

3.3.3.1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

41

3.3.3.2. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

41

3.3.3.3. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

41

3.3.3.4. GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

41

3.3.3.5. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

41

3.3.3.6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

41

3.3.3.7. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL

41

3.3.3.8. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

41

9

3.3.3.10.

GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO

42

3.3.4.

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN

42

CONCLUSIONES

45

RECOMENDACIONES

47

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

48

GLOSARIO DE TÉRMINOS

49

 

10

VIII

 

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Grafico N° 1: Organigrama Estructural de la Empresa

15

Grafico N° 2: Diamante de Porter

19

Grafico N° 3: Cinco Fuerzas de Porter

23

Grafico N° 4: Mapa de Procesos TEVA PERU

26

Grafico N° 5: Diagrama de Relaciones

27

Grafico N° 6: Diagrama de Metodología

29

Grafico N° 7: Diagrama de Causa - Efecto

33

Grafico N° 8: Diagrama

5 WHY O 5 ¿POR QUÉ?

35

Grafico N° 8: Diagrama 5W + 1H

36

Grafico N° 8: Diagrama De Operaciones Antes de Implementacion

37

Grafico N° 8: Diagrama De Operaciones despues de Implementacion

38

Grafico N° 8: Diagrama De Operaciones –Uso de radio frecuencia

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N° 1: Análisis del Entorno de TEVA PERU Tabla N° 2: Matriz de Selección de Problema Tabla N° 3: Evaluación de Causas - Soluciones Tabla N° 4: Cronograma de Implementación

11 IX

16

31

34

43

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CAPÍTULO I GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Teva fue fundada en Jerusalén en 1901 como un distribuidor farmacéutico de medicamentos. La compañía se llamó Salomon, Levin y Elstein Ltd., como sus fundadores. Desde ese día hasta la actualidad este es el nombre utilizado por el distribuidor de Teva en Israel.

Teva Pharmaceutical Industries es una compañía farmacéutica líder a nivel mundial, comprometida con el aumento del acceso a la asistencia sanitaria de alta calidad mediante el desarrollo, producción y comercialización de medicamentos genéricos, así como fármacos innovadores y especializados e ingredientes farmacéuticos activos.

Con sede en Israel, Teva es el mayor fabricante mundial de medicamentos genéricos, con una cartera global de productos de más de 1,250 moléculas y una presencia directa en 60 países.

La compañía también cuenta con una fábrica en Lima y una línea de desarrollo integral y la unión de Corporación Medco e Infarmasa permitirá crear una primera compañía farmacéutica en el país llamado Teva Perú S.A.

Hoy en día, Teva está en el top 10 mundial de las compañías farmacéuticas mundiales y es líder mundial en medicamentos genéricos. Seguimos creciendo y mejorando, siempre avanzando hacia un futuro apasionante de nuevos retos y logros extraordinarios.

1.2. PERFIL DE LA EMPRESA

Teva Perú S.A. es una empresa peruana con ruc 2010124533 que inició operaciones en Perú agosto del 2,004. Principalmente se dedica a Fabricación y comercialización de productos farmacéuticos. Su domicilio principal está ubicado en av. la Molina 135 Lima, Perú.

Gerente General: Vial Campos Mauricio Eduardo.

Apoderado: Bazan Puelles Carlos Andres.

Apoderado: Vertiz Combe Ursula Ofelia.

Apoderado: Subauste Gildemeister Milagros Sofia.

Apoderado: Arias Cano Pablo Gerardo.

1.3. ACTIVIDADES DE LA EMPRESA

Teva Perú s.a. es una industria farmacéutica de un sector empresarial dedicado a la fabricación, preparación y comercialización de productos químicos medicinales para el tratamiento y la prevención de las enfermedades. También fabricamos

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productos químicos farmacéuticos a granel (producción primaria), y los preparan para su uso médico mediante métodos conocidos colectivamente como producción secundaria. Entre los procesos de producción secundaria, altamente automatizados, se encuentran la fabricación de fármacos dosificados, como pastillas, cápsulas o sobres para administración oral, disoluciones para inyección, óvulos y supositorios. Debido a que su actividad afecta directamente a la salud humana, esta industria está sujeta a una gran variedad de leyes y reglamentos con respecto a las investigaciones, patentes, pruebas y comercialización de los fármacos.

1.3.1. MISIÓN En Teva Perú Desarrollamos, fabricamos y comercializamos productos farmacéuticos de calidad, cumpliendo con las buenas prácticas de manufactura y almacenamiento. Con los productos fármacos fabricados damos calidad de vida a los pacientes.

Logramos la más alta satisfacción de nuestros clientes conjugando exitosamente la cultura corporativa basadas en nuestros valores y el desarrollo de las competencias del personal.

1.3.2. VISIÓN Pretendemos alcanzar la excelencia de nuestros productos y servicios a través de la mejora continua y del estricto cumplimiento del sistema de gestión de calidad, seguridad y medio ambiente para ser el primer laboratorio del Perú.

1.3.3. OBJETIVO Los objetivos primordiales de la organización es mejorar la vida de las personas, y el desarrollo de una política de salud donde el estado y la industria farmacéutica trabajen de la mano y en beneficio de la salud de los peruanos. Ofreciendo productos de calidad, de acuerdo a las normas BPM y del Manual estándar de Calidad de Teva Perú S.A.

1.3.4. VALORES En cada acción, seguimos nuestros valores guía:

Integridad

Respeto

Colaboración

Excelencia

Liderazgo

Estos valores abarcan la razón de ser de cómo opera Teva Perú S.A. Ellos nos permiten brindar medicinas seguras y efectivas al mundo a través de la calidad de nuestra gente y de nuestros productos. Son el fundamento de nuestro compromiso con los pacientes, y de nuestra dedicación incansable por marcar la diferencia.

1.4. ORGANIZACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

14

1.4.1. AREA DE GERENCIA GENERAL Es el órgano administrativo de mayor nivel jerárquico, el gerente general es el responsable legal de la empresa y en ese sentido deberá velar por el cumplimiento de todos los requisitos legales que afecten los negocios y las operaciones de Teva Perú S.A.

1.4.2. AREA DE FINANZAS Es el área que se encarga del optimo control, manejo de recursos económicos y financieros de la empresa, esto incluye la obtención de recursos financieros tanto internos como externos, necesarios para alcanzar los objetivos y metas empresariales y al mismo tiempo velar por que los recursos externos requeridos por la empresa sean adquiridos a plazos e intereses favorables para Teva Perú S.A.

1.4.3. ÁREA DE RECURSOS HUMANOS Es el área encargada de la dirección eficiente y efectiva del recurso humano de la empresa. Dentro de las principales funciones de esta área, se pueden mencionar: Reclutamiento y selección de personal capaz, responsable y adecuado a los puestos de la empresa, la motivación, capacitación y evaluación del personal y el establecimiento de un medio ambiente agradable para el desarrollo de las actividades.

1.4.4. ÁREA DE PRODUCCIÓN Es el área encargada de trasformar la materia prima en productos y servicios terminados, utilizando los recursos humanos, económicos y materiales (herramientas y maquinaria) necesarios para su elaboración. Entre las principales funciones del área de producción, el mantenimiento y reparación de maquinaria o equipo, el almacenamiento de materia prima, producto en proceso, producto terminado y el de control de calidad.

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Grafico N° 1: Organigrama Estructural de la Empresa

15 Grafico N° 1: Organigrama Estructural de la Empresa Fuente: “Empresa TEVA PERU S.A.”

Fuente: “Empresa TEVA PERU S.A.”

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Tabla N° 1: Análisis del Entorno de TEVA PERU S.A.

16 Tabla N° 1: Análisis del Entorno de TEVA PERU S.A. Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

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1.5. DESCRIPCIÓN DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

1.5.1. FACTORES ECONÓMICOS En los últimos años, los precios de las medicinas en el mercado peruano, han registrado un continuo incremento, en particular los medicamentos de marca, superando en muchos casos el correspondiente a los mismos productos en otros países. Las características imperfectas de este mercado han determinado en el ámbito internacional, la intervención por parte del Estado, la cual ha adoptado desde formas de políticas de difusión de listas de medicamentos, hasta el control directo de precios, no siempre con los resultados esperados. En el Perú los problemas pueden superarse mediante medidas que permite el actual marco normativo en este campo, como la obligatoriedad de escribir en la receta el nombre genérico del medicamento. Entre las principales acciones que se deben contemplar se encuentra la de brindar información suficiente para que los agentes que actúan en el mercado adopten decisiones adecuadas Ello implica una campaña de difusión de medicamentos genéricos y de sus precios por ejemplo, a través de medios como páginas electrónicas en internet tal como lo ha propuesto Indecopi y en una perspectiva de mediano plazo, una mayor cobertura de seguros público o privado, lo que aseguraría una mayor información y el uso racional de medicamentos.

1.5.2. FACTORES TECNOLÓGICOS Corresponde al organismo regulador establecer los métodos tecnológicos de evaluación que aseguren la equivalencia farmacéutica y la equivalencia terapéutica, pero con especial cuidado de no introducir una barrera técnica adicional para el acceso del medicamento genérico al mercado. Esto último requiere el aporte de los especialistas en temas como la intercambiabilidad, entre medicamentos de marca y genéricos, la relación farmacocinética y farmacodinamia de los productos, los criterios de bioequivalencia, y en general sobre las pruebas requeridas para cumplir con el objetivo de calidad y eficacia terapéutica de los medicamentos. Una de las claves del logro de las empresas farmacéuticas en descubrir nuevos medicamentos es un programa intenso de investigación y desarrollo. La invención de nuevas medicinas es un proceso de gran complejidad, que depende altamente de un intenso programa de I+D. De hecho la industria farmacéutica es uno de los sectores más dinámicos e innovadores de todas las áreas empresariales a nivel mundial.

1.5.3. FACTORES POLÍTICOS A nivel mundial la importancia de fomentar la investigación orientada al desarrollo de nuevos medicamentos a través de la aplicación del sistema de patentes se enfrenta a la evidencia de que un gran porcentaje de la población que requiere justamente de esos medicamentos no está en capacidad de adquirirlos. La tendencia creciente de los precios de las medicinas ha llevado incluso a plantear la interrogante sobre la capacidad futura de los sistemas

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de seguros, incluso privados, de cubrir costos cada vez mayores de reembolso por concepto de medicamentos. El escaso acceso los medicamentos no sería por lo tanto sólo un problema de baja capacidad adquisitiva de la población, sino de precios elevados. Contener los precios a través de una mayor competencia sin afectar la innovación constituye el reto actual de la política de medicamentos. No obstante, lo que se espera a la larga es que la reducción de aranceles a medicinas favorecerá a los consumidores debido a que en general los precios bajarán; sin embargo el incremento se dará en los medicamentos de avanzada que aún están en prueba y que representan únicamente el 1,5% del mercado farmacéutico.

1.5.4. FACTORES SOCIALES Los sistemas de proteccionismo a temas relacionados con la propiedad intelectual, no es otra cosa que favorecer la permanencia de los monopolios y oligopolios dentro del sector farmacéutico. Se tiene que dejar espacio para poder competir en determinadas áreas y no se favorezca, a través del fomento del oligopolio la judicialización hasta de las prescripciones médicas. Incluso hay jueces que prácticamente han detenido la prescripción de un producto (fármaco) o determinados medicamentos para que solamente se utilicen los productos importados y han ordenado al SIS (Seguro Integral de Salud) que no se compre determinado producto.

1.5.5. FACTORES DEMOGRÁFICOS El mercado farmacéutico, además de su impacto en la salud, tiene enorme importancia económica y financiera esto sin embargo es imperfecto, es decir, no garantizan por si mismos acceso a los medicamentos para todos los que los necesitan, de modo que no son equitativos ni eficientes. En consecuencia, ordinariamente son mercados en los cuales no se ejerce la soberanía del consumidor, pues éste no sabe cuál es su mejor opción y tiene que decidir bajo presión. La mayoría de las imperfecciones y fallas del mercado pueden ser superadas. Para ello son necesarias medidas reguladoras gubernamentales sustentadas en investigaciones de mercado que aportan la evidencia necesaria para diseñar las intervenciones. Este trabajo describe las características del mercado farmacéutico y presenta la segmentación de dicho mercado en el contexto Peruano. El patrón de consumo de medicamentos que se presenta brinda una visión de los parámetros sociodemográficos, conductuales y otras variables fundamentales del consumidor, que permite elaborar estrategias basadas en esos perfiles para optimizar el beneficio potencial del arsenal terapéutico disponible.

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Grafico N° 2: Diamante de Porter

19 Grafico N° 2: Diamante de Porter Fuente: Elaboración propia 1.5.6. ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO El

Fuente: Elaboración propia

1.5.6. ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO El trabajo propone un modelo holístico para el análisis de la industria farmacéutica que reconoce la existencia de relaciones multidireccionales entre su estructura y la conducta de los agentes económicos integrantes. La identificación del ámbito de competencia evidencia tener en cuenta factores tecnológicos y de diversificación estratégica, criterios de segmentación y cadena de valor, reflejados mediante las variables descriptivas del modelo. La oferta y demanda del sector se estudian con la ayuda de planteamientos procedentes de la estrategia corporativa y del marketing. Así, mientras que el análisis del competidor se apoya en la identificación de las dimensiones más relevantes de competencia (recursos singulares en la industria), el mercado se define a partir de la exploración de las diferentes áreas terapéuticas, en las que los usuarios tratan de cubrir necesidades

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específicas. El análisis de la competencia en la industria farmacéutica se realiza, pues, con la consideración de tres macro componentes que son amplitud de la competencia (tipologías de medicamentos), concentración de la competencia (áreas terapéuticas) y alcance de la diversificación espacial (expansión geográfica de los agentes económicos). Inicialmente, la competencia es contemplada en el modelo como el balance de la actuación estratégica dentro de las fronteras externas, aunque en general la conducta de las empresas farmacéuticas pertenecientes puede alterar constantemente tales fronteras, por lo que las dimensiones han de ser también redefinidas y no presumidas antes de un modo finalista.

1.5.7. ANÁLISIS DE LA POSICIÓN COMPETITIVA - FACTORES CLAVES DE ÉXITO En mi opinión, al entender y comprender cómo son esas fuerzas competitivas y cuál es su impacto en el negocio, los directivos estarán más capacitados para preparar sus planes.

Además se podrán concentrar mejor en aquellos aspectos que tienen un mayor impacto en sus negocios y podrían, si fuera necesario, realinear sus recursos para asegurar el mejor resultado.

Básicamente, la competencia dentro de un sector o industria depende de 5 fuerzas competitivas:

el poder de negociación de los proveedores

el poder de negociación de los compradores (clientes)

la amenaza de productos sustitutos o sucedáneos

la amenaza de nuevos competidores

la rivalidad entre los competidores actuales y cómo es de intensa en términos del mercado.

Es el impacto colectivo de estas fuerzas el que determina al final el beneficio potencial en un mercado. Por lo tanto, este entorno sería aplicable tanto a nivel de industria, en este caso la industria farmacéutica como a nivel de unidad de negocio.

1.5.8. ANÁLISIS INTERNO RECURSOS Y CAPACIDADES

1.5.8.1. RECURSOS TANGIBLES Los cambios en el sector farmacéutico de los últimos años, tanto

en el modelo de negocio de muchos laboratorios, como en el

conjunto del mercado después de la reorganización del sector, han tenido un enorme impacto en las compañías. Las organizaciones

y las personas necesitan renovarse para asegurar la

competitividad y el área de Recursos Humanos desempeña un

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papel activo a la hora de impulsar y facilitar los cambios. El empleado es nuestro principal foco. Sin un empleado motivado, comprometido y que se identifique con los objetivos de la compañía es imposible conseguir nuestra misión y garantizar nuestro éxito a largo plazo. Por este motivo, la gestión del talento es uno de nuestros principales objetivos, para garantizar la identificación de los colaboradores con la compañía y atraer a potenciales empleados. Otro de nuestros principales objetivos es el promover y desarrollar una cultura de diversidad e inclusión. Como compañía multinacional operamos en los mercados de todo el mundo y en consecuencia la diversidad debe estar presente entre nuestros colaboradores.

1.5.8.2. RECURSOS INTANGIBLES Los recursos intangibles en la Industria Farmacéutica tienen mucho peso en el éxito final de la empresa: la filosofía de la empresa transmite una imagen concreta en los clientes asociada a unos valores, la elección del capital humano para formar parte de dicho proyecto, la creación de un logotipo atractivo, las relaciones personales dentro de la propia empresa y con los proveedores y clientes. El reto de la empresa implica aprender a gestionar los recursos intangibles. Que pueden generar una gran confianza en los clientes.

1.5.8.3. CAPACIDADES ORGANIZATIVAS En la actualidad las organizaciones empresariales se enfrentan, más que nunca, al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, por lo que se hace necesario tomar acertadas decisiones dentro del ámbito empresarial para la adaptación a este cambiante y complejo mundo; este proceso recibe la denominación de dirección estratégica, definida como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una organización, que le aseguren la necesidad de un enfoque más hacia el cumplimiento de su misión en la sociedad.

1.5.9. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES La industria farmacéutica Peruana es catalogada como una industria altamente innovadora dentro del conjunto total de la industria. Ahora bien, este proceso innovador resulta costoso y de mucho riesgo debido a la incertidumbre que rodea a las actividades de Investigación y Desarrollo farmacéutica, la cual hace que la gran mayoría de los compuestos descubiertos con actividad medicinal no se conviertan en medicamentos patentados al no poder pasar los estrictos ensayos clínicos que se le aplican a estos productos. Por otro lado, la empresa poco innovadora también asume elevados niveles de riesgo, precisamente por no contar con recursos óptimos para competir con las grandes multinacionales que tienen

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asegurado un flujo constante de nuevos lanzamientos de productos al mercado y tener que enfrentar en situación de desventaja competitiva a estas poderosas compañías.

1.5.10. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

1.5.10.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS

A través de las ventajas competitivas, es posible que la empresa Teva Perú S.A. adquiera una posición favorable en relación a la competencia dentro del mercado.

1.5.10.2. ACTIVIDADES DE APOYO

Abastecimiento: almacenaje y acumulación de artículos de mercadería, insumos, materiales, etc.

Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.

Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.

Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo:

generadores de costos y valor.

23

Grafico N° 3: Cinco Fuerzas de Porter

23 Grafico N° 3: Cinco Fuerzas de Porter Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

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CAPÍTULO II REALIDAD PROBLEMÁTICA

2.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA.

Dentro de los procesos claves de la empresa se encuentra principalmente la fabricación de productos farmacéuticos siendo esta que genera mayor atención a la compañía.

Dentro de ello se encuentra la atención de órdenes de acondicionado donde se ha detectado problemas que está afectando el cumplimiento del programa mensual y el proceso en línea.

Mencionamos los siguientes:

Incumplimiento con el programa mensual.

Sobre costos en horas hombre en trabajos en línea.

Retraso en entrega de materiales.

Fatiga del trabajador por temas ergonómicos.

Todos los problemas mencionados finalmente resaltan claramente las pérdidas económicas para la empresa.

2.2. ANÁLISIS DEL PROBLEMA

La gestión de almacenes debido la importancia en sí que tienen los productos y materiales almacenados dentro de una empresa, se encuentra relacionada con casi todas las áreas de la empresa, desde la adquisición de materiales, hasta la venta de productos terminados.

Actualmente las órdenes de acondicionado son atendidas manualmente por

personal de despacho de almacén de Teva Perú S.A. siguiendo los siguientes pasos:

el

La orden de acondicionado es entregado al almacén por el supervisor de planta con firmas autorizadas para su despacho.

Supervisor de almacén verifica la formulación y firmas autorizadas luego son entregados al personal de despacho de almacén para su atención.

El personal de despacho procede con la verificación de la orden físico con el sistema.

El separación de los materiales que pide la OA debe ser según FIFO, es decir lo primero que entra es lo primero que sale y la desestiba y conteo es manual.

Los productos que se despachan del almacén deben ser pesados y contados manualmente por el personal de despacho.

La inspección y verificación por parte del supervisor de almacén.

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Personal de despacho procede con la entrega de materiales al supervisor de planta, firmando la conformidad.

Finalmente el asistente administrativo de A.M.P. descarga la OA en el sistema de Teva Perú S.A.

Todo este proceso debe cambiar con la implementación de este nuevo sistema de RF para la atención de OA.

Para encontrar la causa matriz de todos los problemas de demora en los despachos de las OA, se utiliza una de las herramientas de la calidad entre las cuales se muestra un diagrama de relaciones.

26

Grafico N° 4: Mapa de Procesos TEVA PERU S.A.

26 Grafico N° 4: Mapa de Procesos TEVA PERU S.A. Fuente: TEVA PERU S.A.

Fuente: TEVA PERU S.A.

27

Grafico N° 5: Diagrama de Relaciones

27 Grafico N° 5: Diagrama de Relaciones Fuente: Elaboración propia 2.3. OBJETIVO DEL PROYECTO 2.3.1. OBJETIVO

Fuente: Elaboración propia

2.3. OBJETIVO DEL PROYECTO

2.3.1. OBJETIVO GENERAL Implementación de una solución de software que le permita registrar y automatizar la gestión de los procesos y la reducción de tiempos en las operaciones de despacho de OA, mediante el uso de terminales portátiles de Radio Frecuencia en los almacenes de Teva Perú S.A

2.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Reducción de tiempo en horas hombre en despacho de OA

Reducción de costos.

Pro actividad en la gestión logística.

Exactitud de registros de inventarios.

28

CAPÍTULO III DESARROLLO DEL PROYECTO

3.1. DESCRIPCIÓN Y DESARROLLO DEL PROCESO A DESARROLLAR

Luego de conocer la realidad problemática de Teva Perú S.A. mediante el análisis permite determinar objetivos en el presente trabajo de suficiencia profesional, conlleva a diseñar la estructura del proceso del Plan de Mejora continua, que se describirá en el presente capitulo.

La implementación de mejora de los procesos en la atención de OA, se ejecutará en 02 etapas:

ETAPA I: Implementación Equipo de Mejora continua.

ETAPA II: Aplicación del proceso de radio frecuencia.

Se propone implementar un Equipo de Mejora Continua que contribuirá en el desarrollo brindado en la ejecución del siguiente proyecto

Al tener conformado el Equipo de Mejora Continua en Teva Perú S.A. el equipo de trabajo establecido aplicará herramientas con el objetivo de identificar problemas en los procesos y la búsqueda respectiva de la causa raíz y plantear soluciones de mejora ante Gerencia General.

3.2. IMPLEMENTACIÓN DE EQUIPO DE MEJORA CONTINUA

3.2.1. SELECCIÓN DE INTEGRANTES Los participantes son personas involucradas en los procesos de Gestión de Servicios serán de las tres especialidades.

Gerente Administración y Finanzas:

Es el responsable de toda la parte administrativa y financiera de Teva Perú S.A.

Gerente de Almacén e Inventarios:

Es el responsable del control de inventarios de Almacén de Teva Perú S.A.

Gerente de Tecnología de la Información:

Es el responsable de seguimiento y control de la implementación del nuevo software en Teva Perú S.A.

3.2.2. ESTABLECIMIENTO DE LOS LINEAMIENTOS PARA LA APLICACIÓN

DEL PROCESO DE RADIO FRECUENCIA

En la reunión de constitución se citaron los lineamientos que regirán el

funcionamiento del Equipo de Mejora Continua.

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La aplicación del proceso de radio frecuencia del Equipo de Mejora Continua, brindará una mejora en los procesos del servicio de las tres participantes.

Se estableció que las reuniones del Equipo de Mejora Continua, se realicen el primer día útil de cada semana para el seguimiento y control de lo acordado y/o implementado.

Se acordó que los miembros del equipo sean los encargados del control y seguimiento de todas las propuestas y del avance del proceso.

Se estableció el uso de actas de reunión para la aplicación del proceso de radio frecuencia.

3.2.3. METODOLOGÍA DEL EQUIPO DE MEJORA CONTINUA La necesidad de plantear la adopción de La metodología del Equipo de Mejora Continua que aquí se propone tiene etapas y por objeto es definir e identificar los problemas para luego exponer los resultados a la Gerencia.

Grafico N° 6: Diagrama de Metodología

a la Gerencia. Grafico N° 6: Diagrama de Metodología Fuente: Elaboración propia Durante la reunión para

Fuente: Elaboración propia

Durante la reunión para la aplicación del proceso de radio frecuencia, se planteó encontrar el problema y buscar oportunidad de mejora.

3.2.3.1. Identificación, evaluación y selección del problema Para la identificación de utilizo Tormenta de ideas para luego expresarlo en la matriz de selección de problemas, donde se priorizarán los problemas de acuerdo a 5 criterios:

a) Importancia: (importancia el problema)

b) Dificultad: (grado de dificultad)

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c) Urgencia: ( inmediata solución)

d) Impacto económico: (Beneficios económicos)

e) Control: (es controlable)

Se asignará un valor de 1 a 5 para cada uno de los criterios, y se seleccionará al problema que obtenga el mayor puntaje.

3.2.3.2. Investigación, análisis de Causas del Problema En la solución del problema se empezó con una búsqueda de las causas de los problemas para esto se tienen que utilizar las siguientes herramientas de la calidad:

a) Diagrama Causa– Efecto

b) Diagrama de 5W

3.2.3.3. Determinación de solución Luego del análisis de las causas del problema el equipo de trabajo identifica la causa raíz mediante la elaboración de la matriz de ponderación de cada causa identificada en el diagrama de Causa Efecto, para luego plantear la solución.

3.2.3.4. Evaluación y análisis de la Solución - Evaluación Económica de la solución planteada.

3.2.3.5. Presentación a gerencia general Al término del análisis de la propuesta de solución al problema se solicita reunión con Gerencia General para exponerla y luego si es aprobada aplicarla.

3.3. APLICACIÓN PRACTICA DE LAS HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

3.3.1. MATRIZ DE SELECCIÓN DE PROBLEMA El equipo de Mejora continua se reunirá por primera vez para ver la identificación de los problemas y luego utilizan la herramienta de “Matriz de selección” en la que se listo los problemas que perciben actualmente en el área de despacho.

Luego del listado, para seleccionar el problema al que darán prioridad para su solución, lo identificaran con una calificación a cada una de ellas bajo los criterios de dificultad, importancia, control, urgencia e impacto económico considerando la valoración del 1 al 5, donde 1 es bajo y 5 es alto.

El problema identificado es la “Demora en despacho de Orden de Acondicionado”, que será analizado sus causas para su posterior solución.

A continuación se muestra en el cuadro la matriz de selección del problema.

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Tabla N° 2: Matriz de Selección de Problema

31 Tabla N° 2: Matriz de Selección de Problema Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

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3.3.2. INVESTIGACIÓN, ANÁLISIS E IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS DEL PROBLEMA Para realizar el análisis de las causas del problema “Demora en despacho de orden de acondicionado” se utiliza la herramienta de calidad de Análisis de Causa –Efecto.

PASO 01: Ubicación del Problema Colocar en la cabeza del diagrama el problema identificado “Demora en despacho de orden de acondicionado”

PASO 02: Determinar Elementos Determinar los elementos de causas como métodos, materiales, maquinaria y mano de obra.

PASO 03: Identificación de causas y/o sub causas. Colocar las causas del problema según clasificándolos por elementos antes mencionados.

PASO 04: Identificación de la causa principal.

Establecer criterios de evaluación.

a) ¿Es factor? - ¿Es un factor que lleva al problema?

b) ¿Causa directa?–Esto ¿Ocasiona directamente el problema?

c) ¿Solución directa?– Si esto es Eliminado ¿se corregirá el problema?

d) ¿Solución factible?- ¿Se puede plantear una solución?

e) ¿Es medible?- ¿Se puede medir si la solución funcionó?

f) ¿Bajo costo? - ¿La solución es de bajo costo?

PASO 05: Establecer escala de calificación

Para la ponderación de cada criterio en cada causa será de 1-3, donde:

1: es menor beneficioso y 3: es mayor beneficioso.

Identificamos la causa principal del problema, en este caso es falta de implementación de sistema eficaz de despacho, desde la elaboración de la propuesta económica, ejecución del proceso y entrega de informe final.

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Grafico N° 7: Diagrama de Causa - Efecto

33 Grafico N° 7: Diagrama de Causa - Efecto Fuente: Elaboración Propia

Fuente: Elaboración Propia

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Tabla N° 3: Evaluación de Causas - Soluciones

34 Tabla N° 3: Evaluación de Causas - Soluciones Fuente: Elaboración Propia

Fuente: Elaboración Propia

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Grafico N° 8: Diagrama 5 WHY O 5 ¿POR QUÉ?

35 Grafico N° 8: Diagrama 5 WHY O 5 ¿POR QUÉ? Fuente: Elaboración Propia

Fuente: Elaboración Propia

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3.3.3. DETERMINACIÓN DE LA MEJORA Siendo la principal causa de la demora en el despacho de una orden de acondicionado por la falta de un sistema eficaz para el despacho, se plantea implementar lo siguiente:

- Implementar el sistema de radio frecuencia para la atención de

órdenes de acondicionado.

- La actualización del software de los ordenadores para el uso de la

herramienta. La implementación del proyecto ayudará a estructurar el proceso, la planificación y el seguimiento.

Utilizando las 5W + 1H damos el primer paso para obtener una adecuada información.

Grafico N° 9

5W + 1H

las 5W + 1H damos el primer paso para obtener una adecuada información. Grafico N° 9

Fuente: Elaboración Propia

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Grafico N° 10 DIAGRAMA DE OPERACIONES

ANTES DE LA IMPLEMENTACION DE RADIO FRECUENCIA.

37 Grafico N° 10 DIAGRAMA DE OPERACIONES ANTES DE LA IMPLEMENTACION DE RADIO FRECUENCIA. Fuente: Elaboración

Fuente: Elaboración Propia

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Grafico N° 11 DIAGRAMA DE OPERACIONES

DESPUES DE LA IMPLEMENTACION DE RADIO FRECIENCIA.

38 Grafico N° 11 DIAGRAMA DE OPERACIONES DESPUES DE LA IMPLEMENTACION DE RADIO FRECIENCIA. Fuente: Elaboración

Fuente: Elaboración Propia

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Grafico N° 12 DIAGRAMA DE OPERACIONES

USO DE RADIO FRECUENCIA

39 Grafico N° 12 DIAGRAMA DE OPERACIONES USO DE RADIO FRECUENCIA Fuente: Elaboración Propia

Fuente: Elaboración Propia

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3.3.3.1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos. La gestión de la integración del proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, balancear objetivos y manejar las interdependencias entre las áreas de conocimiento.

3.3.3.2. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal de esta área, es definir y controlar qué se incluye y qué no, en el proyecto.

3.3.3.3. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO Incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo, los cuales son: Definir las actividades, secuenciar las actividades, estimación de los recursos de actividades, estimar la duración de las actividades, desarrollar el cronograma y control al cronograma.

3.3.3.4. GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO Incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.

3.3.3.5. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue empezado.

3.3.3.6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está conformado por aquellas personas que cumplen el perfil y se les asigna roles y responsabilidades para completar el proyecto.

3.3.3.7. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO. Incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean idoneos y oportunos.

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respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control del proyecto.

3.3.3.9. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO Incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto. Incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra.

3.3.3.10. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO Incluye los procesos necesarios para identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto.

3.3.4. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN Como se aprecia en el cronograma el proceso de implementación del Equipo de Mejora Continua y la aplicación de radio frecuencia para el proceso de despacho de órdenes de acondicionado se realiza en 15 días hábiles.

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Tabla N° 4: Cronograma de Implementación

43 Tabla N° 4: Cronograma de Implementación Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

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3.4. EVALUACION Y ANALISIS DE MEJORA

La evaluación y el análisis de la solución tiene como objetivo determinar el costo total que se invertirá en la implementación de radio frecuencia para el proceso de despacho de órdenes de acondicionado.

TABLA N° 04 COSTO DE IMPLEMENTACIÓN

de acondicionado. TABLA N° 04 COSTO DE IMPLEMENTACIÓN Fuente: Elaboración propia Como se observa en la

Fuente: Elaboración propia

Como se observa en la tabla se invertirá en:

Bienes tangibles y bienes intangibles las cuales estarán directamente involucrados en el problema identificado.

En la siguiente tabla se observa el nivel de rentabilidad que se obtienen en el proyecto ejecutado hasta la fecha, en valor de Dólares. Por lo que podemos definir la inversión calculada para implementación de radio frecuencia para el proceso de atención de órdenes de acondicionado se puede recuperar en tres meses y medio.

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TABLA N° 05

CUADRO DE COMPARACIÓN DE RENTABILIDAD DE PROYECTOS

45 TABLA N° 05 CUADRO DE COMPARACIÓN DE RENTABILIDAD DE PROYECTOS Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

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CONCLUSIONES

1. Con esta mejora se incrementó el tiempo de despacho de OA en un 30 %.

2. Logramos que los inventarios tengan un manejo eficaz, eficiente y en tiempo real.

3. Se mejoró en un 30% el nivel de servicio al cliente.

4. El tiempo de recupero de la inversión es en corto tiempo (3 meses y medio).

5. Se mejoró la seguridad y la optimización de recursos humanos.

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RECOMENDACIONES

1. Continuar con la mejora continua en las demás áreas.

2. Continuar con las actividades del Equipo de Mejora Continua.

3. Continuar con el feedback, para la mejora continua de los procesos.

4. Aplicar Ingeniería Industrial para la mejora de los procesos.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

GOLDRATT, Eliyahu M. La Meta: Un proceso de Mejora continua. (2004). Ediciones Castillo.

RFID Handbook: Applications, Technology, Security, and Privacy (2008) Autor: Syed A. Ahson y Mohammad Ilyas. Editorial: CRC.

RFID Design Principles (2008) Autor: Harvey Lehpamer. Editorial: Artech House Publishers.

Herramientas para la calidad total (2,012) Autor: Pablo Valderrey Sanz, Edtorial: starbook editorial.

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GLOSARIO DE TÉRMINOS

PROYECTO:

Es el esfuerzo (de trabajo) temporal que se realiza para crear el producto/servicio, mas no es el producto o resultado final del esfuerzo.

FEED BACK:

Es un término inglés que puede traducirse como realimentación o retroalimentación. Se trata de la alimentación de un sistema a través del regreso de un sector o de un porcentaje de su salida. El feedback, de esta manera, es un mecanismo que supone el retorno de una parte de los elementos que salen del sistema.

MEJORA CONTINUA:

Es una filosofía que intenta optimizar y aumentar la calidad de un producto, proceso o servicio.

OBJETIVO:

Es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

ORGANIGRAMA:

Es la representación gráfica de la estructura organizativa. El organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de una organización.

MISIÓN:

La definición específica de lo que la empresa es, de lo que la empresa hace (a qué se dedica) y a quién sirve con su funcionamiento. Representa la razón de ser de la empresa.

VISIÓN:

Se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.

OPORTUNIDAD:

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Circunstancia favorable o que se da en un momento adecuado u oportuno para hacer algo.

AMENAZA:

Situación y/o actividades que genera daño, retraso y/o condiciona a la empresa.

DIAGRAMA DE RELACIONES:

Es un método de inducción lógica que permite aclarar las causas y sus relaciones para identificar, confirmar y seleccionar las causas originales más importantes que afectan un problema de análisis.

DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO:

Muestra la relación entre una característica de la calidad y sus factores causales.

RFID:

son las siglas de Radio Frequency Identification, (en español identificación por radiofrecuencia), es un método de almacenamiento y recuperación de datos que usa dispositivos como tarjetas.

ORDEN DE ACONDICIONADO:

Es un documento que sirve para solicitar el despacho de los materiales de empaque al área de almacén.

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ANEXOS