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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

“AÑO DEL DIÁLOGO Y RECONCILIACIÓN NACIONAL”


FACULTAD DE INGENIERIA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL

GESTION DEL TALENTO HUMANO

DOCENTE:
Ing. Juan Carlos Torreblanca
GRUPO:
Frederick Winslow Taylor

ALUMNOS
✓ Alegre Portillo, Bladimir Marco
✓ Butrón Monterola, Diego Martín
✓ Charca Lupo, Elizabeth
✓ Huillca Vilca, Luz Angela
✓ Mamani Cruz, Elizabeth
✓ Panibra Cayo, Raúl
✓ Pari Charaja, Angi Yeraldine

AREQUIPA - PERU
2018
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Capítulo 8:
Inducción, ubicación y
separación

“Nosotros tenemos que ser el cambio que queremos ver en el


mundo”
-Mahatma Gandhi

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Índice

1. Revisión de términos ......................................................................................................... 5


1.1 Atrición ........................................................................................................................ 5
1.2 Creación de conocimientos en la organización ............................................................ 6
1.3 Cultura Corporativa...................................................................................................... 7
1.4 Despidos ....................................................................................................................... 7
1.5 Disonancia cognoscitiva .............................................................................................. 8
1.6 e-learning ..................................................................................................................... 8
1.7. Outsourcing ................................................................................................................. 9
1.8. Principio de Peter ...................................................................................................... 10
1.9. Programas de inducción ............................................................................................ 12
1.10. Promociones............................................................................................................ 13
1.11. Promociones por antigüedad ................................................................................... 14
1.12. Promociones por mérito .......................................................................................... 14
1.13. socialización………………………………………………………………………15
1.14. transferencias laterales…………………………………………………………....16
1.15. ubicación………………………………………………………………………….17
2. Preguntas para Verificación y Análisis ....................................................................... 18
2.1 Pregunta 1 .................................................................................................................. 18
2.2 Pregunta 2 .................................................................................................................. 18
2.3 Pregunta 3 .................................................................................................................. 20
2.4 Pregunta 4 .................................................................................................................. 21
2.5. Pregunta 5 ................................................................................................................. 24
2.6. Pregunta 6 ................................................................................................................. 24
2.7. Pregunta 7 ................................................................................................................. 25
2.8. Pregunta 8 ................................................................................................................. 27
2.9. Pregunta 9 ................................................................................................................. 29
2.10. Pregunta 10 ............................................................................................................. 31
3. Casos de estudio .............................................................................................................. 32
3.1 Caso de estudio N°01: Vacantes en peces y corales .................................................. 32
3.1.1 Pregunta 1 ............................................................................................................... 33
3.1.2 Pregunta 2 ............................................................................................................... 34
3.1.3 Pregunta 3 ............................................................................................................... 35
3.1.4 Pregunta 4 ............................................................................................................... 36
3.1.5 Pregunta 5 ............................................................................................................... 36
3.1.6 Pregunta 6 ............................................................................................................... 39
3.2 Caso de estudio N°02: Disminución del personal de uniformes oficiales ................. 40

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

3.2.1 Pregunta 1 ............................................................................................................... 41


3.2.2 Pregunta 2 ............................................................................................................... 42
3.2.3 Pregunta 3 ............................................................................................................... 43
3.2.4 Pregunta 4 ............................................................................................................... 44
4. Preguntas al tutor ............................................................................................................. 46
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................. 47

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1. Revisión de términos

1.1. Atrición

La atrición se refiere a las plazas que se generan cuando las personas que las ocupan cambian

de ocupación, se jubilan o mueren. Aunque las renuncias voluntarias y la pérdida paulatina

de empleados que se genera con el transcurso del tiempo constituyen un método

relativamente lento y conservador para ir reduciendo el tamaño global de la organización,

por lo general ofrecen la vía menos conflictiva para lograr esa meta. Cuando una empresa

decide reducir su personal y opta por cerrar las contrataciones, el personal que está

trabajando se va reduciendo con el curso del tiempo. Esta dinámica refleja las enfermedades,

renuncias, cambios de empleo, muertes, etcétera, que se van produciendo entre los

integrantes del grupo.

Ejemplo:

La mayoría de las empresas sindicalizadas en Estados unidos no pueden reducir en forma

unilateral sus niveles de empleo a fin de reducir gastos, de modo que la administración

debe depender de la disminución natural de puestos de trabajo para lograr vacantes. Debido

a que la edad promedio de la fuerza laboral en las plantas integradas puede ser superior a

50 años, una cantidad cada vez mayor de jubilaciones podrá brindar a estas empresas una

mayor flexibilidad a objeto de mejorar su competitividad.

Figura 1: Seniors en la empresa


Fuente: http://diarioelpopular.com/2011/11/22/contratar-a-seniors-tambien-
aporta-beneficios-a-la-empresa/

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1.2. Creación de conocimientos en la organización

Ciclo en el cual se generan nuevos conocimientos. Según Nonaka en una compañía que

genera conocimientos, se dan los siguientes pasos:

1. El personal aprende los “secretos tácitos” de la organización.

2. Los “secretos tácitos” se convierten en conocimiento explícito, a través de un proceso de

articulación.

3. Se procede a la creación de un manual o guía que incluye el recién definido conocimiento.

4. A través de la experiencia de crear un producto nuevo, el equipo de trabajo aplica el nuevo

conocimiento y enriquece sus propios conocimientos tácitos, a través de un proceso de

internalización.

Ejemplo:

Equipments Media SA es una empresa de medios, que esta afrontado el desafío de

transformarse en un operador internacional además de la expansión de multimedia y

multicanal. Para esto la Alta Dirección aprueba un proyecto de Gestión de conocimiento

con el objetivo de impulsar el crecimiento de la empresa y un comité de trabajo ha sido

creado y conformado por diferentes áreas.

Figura 2: Gestión de conocimiento en la empresa

Fuente: https://www.gestiopolis.com/gestion-del-conocimiento-en-la-empresa/

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1.3. Cultura Corporativa

La cultura corporativa constituye el conjunto de normas, valores y pautas de conducta que

comparten los integrantes de la empresa, que se ve reflejado en sus comportamientos. Es

determinada por factores tales como: la personalidad de sus directivos y empleados, por la

historia de la compañía, el entorno social donde se desarrolla, etc. La cultura es un factor de

integración, ya que los miembros del grupo para sentirse parte deben cumplir con las pautas

establecidas.

Ejemplo:

Google: Además de ser una de las empresas líderes en la actualidad, destaca también por

fomentar la creatividad y la innovación continua. Pensar en Google es pensar en soluciones

tecnológicas y de comunicación virtual. Se caracteriza además por la alta tolerancia al riesgo

y la flexibilidad de su modelo.

Figura 3: Empresa Google

Fuente: https://www.indiatoday.in/technology/talking-points/story/a-day-without-google-
apps-the-good-the-bad-and-the-ugly-1100453-2017-12-05
1.4. Despidos

El despido es la forma en la que la se finaliza la relación contractual existente entre el

trabajador y la empresa. Con esta acción, el empresario o empleador destituye a un

empleado, que ya no volverá a ocupar el puesto de trabajo que tenía en la empresa. Sin

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

embargo, un empresario no puede despedir a un empleado si no posee ningún motivo

justificado. Depende de las causas que motiven un cese de actividad en la empresa podemos

definir un tipo de despido u otro.

Ejemplo:

Uno de los motivos de despido es debido a razones económicas, técnicas, organizativas o

relacionadas con la producción. Para ello, las empresas deben poder acreditar que ha entrado

o prevé entrar en pérdidas o sumar tres trimestres consecutivos con descenso de ingresos.

1.5. Disonancia cognoscitiva

Se refiere a la diferencia entre la expectativa que tiene una persona respecto a algo nuevo y

la realidad que efectivamente enfrenta. También hace referencia a las tensiones o

desarmonías interna de un sistema de ideas, creencia y emociones que percibe un apersona

que al mismo tiempo dos pensamientos que están en conflicto o por un comportamiento que

entra en conflicto con sus creencias.

Ejemplo: Un empleado hace referencia a la tensión o desarmonía interna del sistema de

ideas, creencias y emociones que puede tener en la empresa, el empleado posee ideas

opuestas lo cual le causa incomodidad y malestar por lo cual termina retirándose de la

empresa.

1.6. e-learning

Se base en poder facilitar el aprendizaje mediante las nuevas tecnologías de la información

y preparación profesional, utilizando el internet como apoyo para su realización. Es también

llamado como aprendizaje electrónico, este aprendizaje se puede dar mediante

capacitaciones a través de internet o también online, donde el usuario hace la utilización de

herramientas informáticas

Ejemplo: Plataforma virtual para cada tipo de empresa.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Figura 4: Plataforma virtual para cada tipo de empresa.

1.7. Outsourcing

Outsourcing es un término del inglés que podemos traducir al español como

‘subcontratación’, ‘externalización’ o ‘tercerización’. En el mundo empresarial, designa el

proceso en el cual una organización contrata a otras empresas externas para que se hagan

cargo de parte de su actividad o producción.

No obstante, el outsourcing es una práctica que debe ser muy bien analizada antes de su

aplicación en una empresa, ya que puede tener efectos tanto positivos o como negativos.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Ejemplo:

Una empresa que empaca sus productos en botellas de vidrio, si decide también empacar sus

productos en botellas de plástico, para no tener que comprar más maquinas ni tener que

cambiar constantemente las líneas de producción, podría decidir encargar la producción de

las botellas de plástico a otra empresa.

Figura N°5: Outsourcing

Fuente: http://eficaciaenconsultoria.com/outsourcing.html

1.8. Principio de Peter

El principio de incompetencia de Peter establece que los trabajadores de una organización

con forma jerárquica que realizan bien su trabajo son promocionados, pero llegará un punto

en que el serán ascendidos a un puesto en el cual serán incompetentes

Ejemplo:

✓ Un vendedor hace su trabajo de forma excepcional. Le gusta lo que hace y sus

relaciones con los clientes son fantásticas, por lo que enseguida logra un ascenso.

✓ Se convierte en coordinador de zona y sigue realizando ventas a la vez que

desempeña labores de coordinación de otros tres vendedores. Su nuevo cargo le

gusta, ya que continúa realizando las funciones de antes mientras comparte sus

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

conocimientos con los vendedores novatos. Poco tiempo después consigue un nuevo

ascenso.

✓ Delegado comercial de la provincia. Sigue realizando ventas, pero les dedica menos

tiempo que antes. Ya no se encarga de la tutela de los novatos con la que disfrutaba,

sino que gestiona las zonas a las que deben acudir sus subordinados, establece los

horarios y comprueba que cumplen los objetivos marcados. Su trabajo se basa ahora

menos en las relaciones con clientes, que claramente son su fuerte, y tiene una gran

carga administrativa. Ya no disfruta como antes, pero las cosas van razonablemente

bien y tras un largo período alcanza un nuevo ascenso.

✓ Director comercial. Llegado a este punto, nuestro personaje se muestra

incompetente. Su trabajo consiste ahora en tomar decisiones desde un despacho,

alejado de los clientes y de sus subordinados. Ya no realiza bien su trabajo, se queda

estancado en un puesto que no le gusta y que no desempeña bien. Mientras, la

Dirección General de la empresa comienza a pensar que es un incompetente.

✓ Figura N°6: Principio de Peter.

Se da por sentado que escalar por una escala jerárquica siempre


es algo positivo y que la meta siempre supone una situación
mejor. Sin embargo, las mejoras económicas y de estatus que
acarrea un ascenso pueden llevar consigo insatisfacción, estrés
e incompetencia si se pasan por alto las aptitudes personales
para desempeñar unas determinadas tareas.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

1.9. Programas de inducción

El programa de inducción también llamado integración en la empresa u orientación a la

empresa, es el proceso que proporciona al nuevo colaborador información básica de los

antecedentes de la organización y busca acelerar y facilitar la socialización, que se da de

manera gradual, ya que busca la adaptación y la ambientación inicial del nuevo empleado a

la misma y al ambiente social y físico donde va a trabajar, lo que implica que este pueda

entender los propósitos organizacionales, la misión, visión y los valores que tiene la

organización.

Esquema N°1. Proceso de inducción y entrenamiento de un nuevo colaborador.

Fuente: Elaboración propia

Ejemplo: Empresa Canadiense “Hewlett Packard”

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Esta empresa programa la orientación para un periodo de doce meses, su programa es muy
detallado y puede servir de ejemplo para otras empresas. Dicho programa consta de cinco fases,
cada una de las cuales se dirige a lograr diferentes objetivos en relación al nuevo empleado:
▪ Puesta en marcha: Comienza el primer día o incluso antes de la llegada del empleado
nuevo, en donde recibe la información necesaria para que se inicie una transición al
nuevo entorno de trabajo.
▪ Toma de perspectiva: Continúa durante el primer mes los nuevos empleados obtienen
una perspectiva de las expectativas de su gerente, así como de los fines y orientación
del departamento, y de su relación con otros departamentos.
▪ Adquisición de fundamentos: Continúa durante el segundo y tercer mes. Los
empleados nuevos conocen los elementos fundamentales de sus contenidos y fines, y
obtienen una perspectiva global de la filosofía y propósito de la organización.
▪ Integración: Abarca del cuarto al sexto mes. Los empleados nuevos comprenden en
profundidad la filosofía y procedimientos de la organización y su función se integra
ahora dentro de éstas. Asimismo, llegan a comprender el proceso de evaluación del
rendimiento y de qué forma participar en la creación de su plan de desarrollo.
▪ Trazado de la trayectoria: Dura del séptimo al décimo segundo mes. Los empleados
nuevos obtienen el conocimiento, habilidades y acceso a los recursos necesarios para
trazar la trayectoria de su desarrollo constante.

1.10. Promociones

Traspaso de un empleado de un puesto de trabajo a otro al que le corresponde mayor salario,

mayor autoridad y responsabilidad, un nivel más elevado en la organización, o varios de esos

aspectos; lo que supone una mejora en su situación económica y social. Se basan en el mérito

del empleado, o en su antigüedad.

Ejemplo: Promoción de un empleado


Figura N°7. Promoción de un trabajador - Plan de carrera

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Fuente: http://www.5consultores.com/plancarrera/

1.11. Promociones por antigüedad

La antigüedad de un trabajador es el tiempo que la persona ha estado al servicio de la

organización. De acuerdo a la fecha de ingreso el trabajador con mayor antigüedad será el

que recibe las promociones.

Los trabajadores antiguos no necesariamente son los más idóneos, además esto genera que

el personal joven con talento quede imposibilitado de recibir las promociones.

En algunas organizaciones se promueve a niveles más altos a los empleados con mayor

antigüedad debido a la confianza y amplio conocimiento sobre la organización.

1.12. Promociones por mérito

Los empleados que tienen un desempeño relevante en su actual puesto de trabajo son los que

reciben las promociones.

Es importante que la decisión de promoción se apoye en criterios objetivos y no en las

preferencias subjetivas del que decide, puesto que esto puede generar insatisfacción de los

otros empleados.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Otro problema de este tipo de promoción es el “Síndrome de Peter” que menciona que las

personas tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Es

decir, el buen desempeño a determinado nivel no es garantía de éxito en otro superior.

Ejemplo:

Juan es un aprendiz mecánico en un taller de coches. Demuestra un gran perfeccionismo y

talento para detectar averías complejas y repararlas, por lo que es ascendido a mecánico

especialista, desempeñando una gran labor. En su segundo ascenso, Juan se convierte en

encargado, donde su mayor cualidad se convierte en su peor defecto: por mucho trabajo que

haya, él siempre se distrae reparando cualquier cosa. Raras veces se le encuentra en su

puesto, y se dedica a meterse en el trabajo de otros, que se quedan mirando mientras él

soluciona alguna avería. El taller se convierte en un caos y siempre se encuentra desbordado

de trabajo.

1.13. Socialización
Es el proceso mediante el cual los individuos pertenecientes a una sociedad o cultura

aprenden e interiorizan un repertorio de normas, valores y formas de percibir la realidad,

que los dotan de las capacidades necesarias para desempeñarse satisfactoriamente en la

interacción social con otros individuos de esta.

Ejemplo:

Figura N°8. Procesos de socialización.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

1.14. Transferencias laterales

Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de

responsabilidad, pago y posibilidades de promoción. Pueden ser positivas para el personal

que adquiere nuevas experiencias y perspectivas y se convierte en un grupo humano con

potencial de promoción más alto.

Ejemplo:

Figura N°9. Sistema de transferencia de competencias profesionales al puesto.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

1.15. Ubicación

La ubicación de un empleado consiste en la asignación (o reasignación) a un puesto

determinado. Incluye la asignación inicial, así como la promoción y la transferencia. En

forma similar a como se opera con los solicitantes de empleo, es necesario proceder a un

proceso de reclutamiento, selección y orientación.

Ejemplo:

Figura N°10. Componentes del puesto de trabajo.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

2. Preguntas para Verificación y Análisis

2.1 Pregunta 1

¿Qué quiere decir la expresión “disonancia cognoscitiva”?

La disonancia cognitiva es un fenómeno que se basa en poseer dos ideas contrapuestas o

incompatibles sobre un mismo aspecto. Puede originar estados de tensión, incomodidad o

malestar al no ser capaces de armonizar lo que pensamos y lo que hacemos.

2.1.1 Teoría de la disonancia cognitiva

El término de disonancia fue acuñado por Leon Festinger en 1957 a través de la publicación

de su teoría de la disonancia cognitiva.

El punto central de la obra consistió en afirmar que los seres humanos buscan un estado de

armonía en sus cogniciones, es decir, en sus pensamientos, opiniones o creencias acerca del

mundo y de sí mismos.

No obstante, las personas no siempre conseguimos esta armonía cognitiva, es decir, a

menudo nos encontramos ante aspectos o situaciones que nos originan pensamientos

dispares difíciles de armonizar, nos producen disonancia cognitiva.

2.2 Pregunta 2

Usted acaba de informar al supervisor de línea de un empleado recientemente

contratado que se va a suministrar un programa de inducción al nuevo trabajador. El

supervisor le responde: “Usted mismo contribuyó a contratar a esta persona, que yo sé

que está bien capacitada para el puesto. ¿No podría hacer una excepción y permitir

que empiece a trabajar de inmediato? Tenemos varios asuntos urgentes que atender en

la planta, y poco tiempo para ceremonias”. Describa su respuesta en un documento de

no menos de una página y no más de dos.

Buenos días supervisor línea

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Le informo que la inducción es un proceso de vital importancia dentro de nuestra

organización. Si bien el proceso de selección de personal constituye una herramienta

fundamental para contribuir al éxito en el desempeño del nuevo trabajador, este no es

suficiente para garantizar la adaptación del trabajador y el logro de resultados en un corto

plazo. La Inducción constituye un proceso necesario para maximizar las potencialidades

que el nuevo empleado puede desarrollar.

Los principales objetivos de la Inducción que se realizara al nuevo trabajador son los

siguientes:

a. Facilitar la adaptación del nuevo empleado, al ambiente de trabajo.

b. Dar al personal toda la información, necesaria sobre la organización, su historia, sus

políticas, reglamentos, servicios y productos.

c. Desarrollar en el personal actitudes positivas, hacia su trabajo, sección, departamento,

jefes y compañeros.

d. Demostrar el interés de la empresa por su integración al núcleo de trabajo.

e. Despertar, sentimientos de satisfacción en el trabajo, y de orgullo para la organización.

Todo esto contribuye a que el nuevo trabajador sea más productivo y no genere perdidas a

la empresa por falta de inducción. Es por esta razón que se debe realizar la inducción, asi

también le informo que esta constara de 3 etapas en la que pido su participación.

Primera Etapa: En esta etapa se proporcionará información general acerca de la

organización. El departamento de Recursos Humanos presentara temas que se relacionan

con los empleados, como una visión panorámica de la empresa, harán un repaso de las

políticas, procedimientos y sueldos de la organización. Se presentará una lista donde se

verifica si se le ha proporcionado toda la información sobre el trabajo al empleado.

Segunda Etapa: En esta etapa el responsable es usted ya que es el supervisor inmediato

del empleado. Así también usted puede delegar esta tarea a algún empleado de antigüedad

en el departamento. En esta etapa se debe informar al trabajador sobre los requerimientos

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

del puesto y la seguridad, así también se debe realizar una visita por el departamento para

que el empleado lo conozca, una sesión de preguntas y respuestas y la presentación a los

otros empleados para que conozcan.

Tercera Etapa: Esta etapa implica la evolución y el seguimiento, que están a cargo del

departamento de recursos humanos junto con usted que es el supervisor inmediato. Durante

la primera y segunda semana usted debe trabajar con el nuevo empleado para aclarar

algunas dudas que se le puedan presentar. Los profesionales de recursos humanos le

ayudaran a cerciorarse de que se efectué esta tercera etapa tan importante.

Espero su comprensión. Gracias

2.3 Pregunta 3

¿Cuál es, en su opinión, la ventaja o desventaja de orientar mediante un proceso

profesional de inducción a un empleado que acaba de llegar a la empresa?

Ventajas

Mantener informado a los nuevos miembros del equipo de trabajo sobre dicha empresa.

Además permite a la empresa obtener mejores resultados en el aprovechamiento de tiempo

y recurso humano. Se les muestra la estructura organizativa a los empleados con

el fin de dar autoridad y responsabilidad a miembros del equipo de trabajo. Servirá como

base fundamental para que se integre rápida y adecuadamente en la organización y con el

personal que la conforma, y así de inicio al desarrollo de sus actividades.

Desventajas

Retención de los empleados pobres así, por ejemplo, si un empleado se siente confundido o

perdido después de su proceso de inducción, podría o no pedir ayuda dependiendo de su

personalidad. En esta situación, podría cometer errores y podría llevarse a compañeros de

trabajo para que la entrenen con cada problema en vez de ser formada antes de comenzar a

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

trabajar. Esto crea una situación de desventaja que se traduce en la productividad pobre de

la empresa.

2.4 Pregunta 4

La cadena hotelera Cinco Estrellas ha expresado su interés en que usted prepare un

programa general de inducción para sus nuevos empleados. La compañía contrata

todos los años a un promedio de 160 personas.

¿Qué preguntas haría usted al gerente general, y cómo plantearía su enfoque? (Elabore

una propuesta en un documento de no menos de tres páginas y no más de cinco. Prepare

un presupuesto realista que le permita poner en práctica sus ideas. En ningún caso el

presupuesto total que usted presente puede exceder el equivalente a dos meses de

salarios mínimos por persona.)

PLAN DE INDUCCION DE PERSONAL NUEVO

EMPRESA HOTELERA “CINCO ESTRELLAS”

Objetivos:

– Tener claridad sobre el funcionamiento general de la empresa, así como también de

sus derechos y deberes en las labores para las cuales han sido vinculados o

contratados según sea el caso.

Tabla N° 1

AREA/TEMA RESPONSABLE
1. BIENVENIDA
1.1 Bienvenida a la empresa Gerente o Jefe de
área
1.2 Recorrido de la empresa Gerente o Jefe de
área
1.3 Hablarle de CINCO ESTRELLAS Gerente o Jefe de
Cómo empezó área

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Quienes la integran
Cuáles son los objetivos y metas de la empresa
El tipo de empresa
Organigrama
1.4 Explicación de proceso de inducción Recursos Humanos se RR.HH.
encargará no solamente de trasmitir la información que le
corresponde según se detalle, sino que evaluará el proceso
de inducción, aclara dudas y contestará preguntas
e inquietudes que el nuevo colaborador tenga.
1.5 Seguimiento de todo el proceso de inducción RR.HH.
2. INFORMACION ACERCA DE “CINCO
ESTRELLAS”
2.1 Misión, Visión, valores y cultura Expositor del taller
Funciones principales de “CINCO ESTRELLAS”.
Normas y directivas aplicables a la empresa.
Estructura Organizacional
Normas y directivas internas
Políticas generales de la empresa
Plan Estratégico de “CINCO ESTRELLAS”:
Objetivos, indicadores, iniciativas, cuadro de mando
integral.
3. RELACION LABORAL CON LA EMPRESA
3.1 Modalidad de contratación, beneficios. RR.HH.
Horario.
Día, lugar y hora de pago; permisos, licencias,
vacaciones.
Qué se debe hacer cuando no se asiste al trabajo.
Normas de seguridad.
Áreas de servicio para el personal.
Reglamento interior de trabajo.
Actividades recreativas de la empresa.
Normas no escritas.
4. CONOCIMIENTO DE SU AREA Y PUESTO

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

4.1 Descripción del puesto: funciones generales, Gerente o Jefe de


relaciones. área.
Aporte del área y del puesto al Plan Estratégico.
Normas que rigen y afectan sus funciones.
Procedimiento donde involucra su puesto.
Relaciones internas y externas.
Indicadores por los que va a ser medido.
4.2 Sistema de información que debe usar. Sistemas
4.3 Uso de teléfono. Expositor de taller
4.4 Ahorro de energía y medidas de seguridad. Expositor de taller
5. PRESENTACIONES
5.1 Con el supervisor o jefe directo. Gerente o Jefe de
Con los compañeros de trabajo. área.
Con los subordinados, en su caso.
6. CONOCIMIENTO Y RELACION CON OTRAS
AREAS
6.1 Funciones principales de cada área. Jefe de cada área.
6.2 Procedimiento con él o las áreas con las cuales se interactuará Jefe directo o
con mayor frecuencia. inmediato.
7. SEGUIMIENTO Y AJUSTE

DURACIÓN: 12 horas.

DIRIGIDO: Nuevos empleados: Lavandería, mantenimiento, meseros, cocina, vigilancia,

etc.

INSTALACIONES: Auditorio para 160 personas, ventilación e iluminación.

MOBILIARIO: Sillas para 160 personas, mesa de exposición, computadora y cañón

multimedia, micrófono, parlantes.

PRESUPUESTO: 2 sueldos.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

2.5. Pregunta 5

Describa no menos de tres situaciones en las cuales se justificaría recomendar un

movimiento lateral para un empleado de 26 años de edad que lleva tres años

laborando en una compañía.

- Porque el trabajador puede ser capaz para realizar otras funciones, el trabajador es más

idóneo para otro puesto.

- El trabajador adquirirá más experiencia en diferentes puestos de trabajo, y de esta manera

se convierta en un trabajador con potencial, el trabajador tendrá un mejor nivel en la empresa,

así podrá ascender de rango con mejores oportunidades que se le presenten.

- Los empleados que poseen una gran experiencia laboral que ya no tiene oportunidad de

ascender se lo transferiría a un puesto que no requiera tantos desafíos y retos, y su lugar le

sea concedido a otro empleado que consiga encontrar más oportunidades de ascenso.

2.6. Pregunta 6

Marisela Soto ha sido supervisora del área de terminado de productos de productos de

Estufas y Hornos Avanzados durante cuatro años. Se le acaba de presentar una

oportunidad para viajar a Inglaterra, comenta Marisela va a estudiar durante seis

meses aspectos relacionados con su trabajo actual. ¿Qué circunstancias podrían llevar

a la aprobación de su solicitud? ¿Qué otras podrían llevar a una negativa?

• Aspectos positivos

María posee una experiencia en el puesto, lo cual hace que se desenvuelvan mejor y que se

desempeñe bien el trabajo que pueda ejecutar.

Aspectos negativos

• Altos costos

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

La diferencia de las culturas y también tendría que aprender el correcto manejo del idioma

ingles.

2.7. Pregunta 7

La empresa Molinos de Papel El Fénix ha mantenido una línea tradicional en cuanto

a inducción y capacitación de su personal. Uno de los ejecutivos de la empresa ha

manifestado interés en saber más sobre la potencialidad del e-learning para su

organización, y le ha hecho la solicitud de que prepare una presentación de no más de

nueve diapositivas de Power-Point para compartirla con los socios de la Junta

Directiva. ¿Qué materiales le proporcionaría usted?

En mi material incluiría la siguiente información: E-learning

➢ En primer lugar, incluiría el concepto de E-learning

Se basa en facilitar el aprendizaje mediante las nuevas tecnologías de información y

preparación profesional. Este proceso utiliza las posibilidades abiertas por la Internet.

Facilita el acceso del nuevo empleado a la web, así como a diversas plataformas

tecnológicas, e incluye el uso adecuado de la internet de la empresa.

➢ En segundo lugar, la importancia qué tendría elegir la formación elearning para

empresas

Está claro que el principal objetivo de las empresas es la productividad, el crecimiento y la

generación de beneficios. Para ellos las empresas necesitan mejorar la cualificación de sus

empleados y su crecimiento profesional de cara al éxito de su negocio. La formación e-

learning para empresas es la que mejor responde a sus necesidades, dada su sencilla

implementación, el ahorro de costes, su flexibilidad y accesibilidad, así como su efectividad

como fin último.

25
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

➢ Luego, sería importante mencionar las ventajas de adoptar el e-learning en la

empresa

• A través de una formación online, el trabajador puede mejorar sus aptitudes y

competencias y saber cómo explotarlas correctamente, estará motivado y dará el

máximo de sí.

• El aprendizaje electrónico es también una forma muy rentable de formar trabajadores

sin necesidad de contratar nuevos empleados más a corriente con las tendencias

actuales. Esto es bueno para el funcionario que se siente incentivado por la empresa

y por la empresa que capacita a sus funcionarios y logra mejores resultados.

• Además, es sumamente útil porque mantiene a la compañía inmersa en las nuevas

ideas y los cambios que sufre el sector en el que trabaja, permitiéndole así adaptar

sus estrategias y procedimientos a las nuevas tendencias. El aprendizaje online es

también una herramienta muy útil para medir el progreso profesional de cada

empleado y hacer un seguimiento más personalizado.

• Muchas veces los horarios en algunas empresas dificultan al trabajador la posibilidad

de ampliar su formación. El e-learning brinda una mayor flexibilidad horaria y

aprovechamiento del tiempo.

Finalmente, sería aconsejable leer un poco sobre los pasos que debería seguir para

convencer a los directivos de adoptar e-Learning, el cual si bien es cierto no se nos

menciona que sea nuestro objetivo con la presentación de la potencialidad del e-learning.

Pero sería una forma de garantizar que nuestra presentación fue la correcta.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Figura N°11: Pasos para convencer a los directivos de adoptar e-Learning

Fuente: https://www.shiftelearning.com/blogshift/bid/346458/Convencer-a-los-directivos-de-adoptar-
eLearning-Un-proceso-de-tres-pasos

2.8. Pregunta 8

La filosofía del ingeniero Florencio Guízar, gerente general de Abonos y Pesticidas, se

caracteriza por su apertura al cambio y a las nuevas ideas. Después de tocar el tema de

la creatividad en la organización, Guízar le comenta que en su opinión los procesos de

creación de conocimientos no se pueden dar en su comunidad, “porque me parece que

aquí no hay individuos geniales, ni dinero para pagarlos, si los hubiera.” ¿Cómo

ilustraría usted el concepto de la organización como creadora de conocimientos, de

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

manera de persuadir a Guízar de poner en práctica esta filosofía? Prepare su

argumento en no menos de dos páginas y no más de cuatro.

La creatividad, una de las bases de la innovación, permite a las organizaciones desarrollar

procesos para ser competentes. Por esto, la creatividad ha tomado interés en las

organizaciones, no sólo para los aspectos de publicidad y diseño sino como la potencialidad

humana que, además de generar ideas proyecta ponerlas en práctica para lograr productos,

procesos o servicios innovativos.

Si bien es cierto la creatividad es algo complejo, existen variados enfoques que consideran

algo creativo o no, quizás por ello no se consideró que podía hacer parte de las

organizaciones, así que si algo había de creatividad en la organización venía de afuera:

provenía de inventores que generaban cosas que las empresas compraban o se apropiaban

(transferencia de tecnología).

La creatividad ha sido un asunto alejado del ámbito administrativo porque se asocia al arte.

No se considera necesaria para la solución de problemas. Cuando surge un problema, se

define, se resuelve y continua el proceso. Si se presentan dificultades para resolverlo, se

intentan varias alternativas, inclusive se emplea ensayo y error, o se llama a alguien con

práctica y experiencia en la solución de tales problemas. De este modo, resulta perfectamente

razonable que la creatividad no se buscara potenciar. Hoy día, el lenguaje ha cambiado, se

está en un mundo complejo, dinámico, que evoluciona, en el que emergen necesidades y

problemas, y en el que la creatividad de cada persona es el mejor recurso para solucionarlos

competitivamente.

Cuando se habla de creatividad en el contexto de las organizaciones normalmente se hace

referencia al clima de la organización en que las personas y los equipos de trabajo son más

creativos. Se determinan técnicas puntuales de resolución de problemas o de gestión del

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

conocimiento. No hay duda, es necesario gestionar la generación de ideas y el conocimiento

que se obtiene de éstas, a fin de que sean útiles para la propia organización.

La creatividad entra en las organizaciones por varios puntos: como competencia de una

potencialidad humana, a través de la publicidad, por medio del diseño y a través de las

invenciones técnicas y su derivado la investigación y desarrollo.

No existen procesos determinantes para entrenamiento de la creatividad, para desarrollar

investigación o realizar innovaciones. La creatividad en las personas posee diferentes grados

y esto hace que se establezcan procesos diferentes para realizar algo, para realizar

innovaciones, es independiente de la capacitación que se brinde.

Desde siempre, la creatividad se ha relacionado erróneamente con la publicidad, el arte:

pintura, escultura, recreación; cuando es parte fundamental para el desarrollo de las

organizaciones.

La creatividad precisa de un contexto donde desarrollarse. Es necesario un ambiente propicio

para generar ideas, proporcionando técnicas y herramientas adecuadas para llevar a cabo esta

labor dentro del equipo de trabajo, orientando los resultados de esta actividad a la aplicación

práctica en la empresa.

Las organizaciones tienen que abrirse al entorno, estar pendientes de todos los actores

con los que interactúa la organización en su devenir diario: empleados, proveedores,

clientes, socios, aliados, instituciones, competidores, pues todos ellos tienen opiniones e

ideas de la organización, incluso mejores ideas. Hay que aprovechar esa fuente de

creatividad (Gallardo, 1995).

2.9. Pregunta 9

Como es obvio, las faltas graves al reglamento de una empresa pueden justificar un

despido instantáneo. Exceptuando las faltas al código interno de disciplina, ¿qué otros

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

factores podrían justificar, en su opinión, el despido de un empleado? ¿Qué factores

justifican en ocasiones la separación de todo un grupo de empleados?

Entre las causas de despido objetivas reconocidas en los artículos 51 y 52 de la ley del

Estatuto de los Trabajadores por las que un empresario puede finalizar la relación laboral

con un trabajador, además del despido de causas disciplinarias, se encuentran:

Tabla N°2. Factores que justifican un despido

Despido de un empleado Separación de todo un grupo de


empleados
– Ineptitud o incapacidad del – Por motivos económicos, técnicos,
empleado para desarrollar su tarea. organizativos o de producción
– Falta de adaptación del trabajador (despido colectivo), la ley admite este
a los cambios técnicos en su puesto tipo de despido con la finalidad de
de trabajo. No obstante, las proteger los intereses empresariales
empresas deben conceder un plazo en caso de que se contrapongan de
de dos meses y los medios manera insalvable a los intereses de
necesarios para gestionar de forma los trabajadores; por lo general, esto
eficaz esas modificaciones. se da cuando la empresa empieza a
– Por absentismo, cuando las faltas tener serios problemas de carácter
de asistencia al trabajo (aún económico como pérdidas
justificadas) superen el 20 % de las permanentes, problemas en las ventas,
jornadas hábiles durante dos meses etc. La ley señala que ante esta
consecutivos o el 25 % durante situación el empresario podrá cesar
cuatro meses alternos dentro de un hasta un 10% de su planilla de
periodo de un año. trabajadores. Debido a ello, a este tipo
– Presupuesto insuficiente para la de despido también se le conoce como
ejecución de planes y programas despido colectivo.
públicos. – Extinción de contrato por causas
– Negativa injustificada del fortuitas o de fuerza mayor, ya sea
trabajador a someterse a examen por causa de terremotos, incendios o
médico establecido por ley. alguna catástrofe que impida que la
– Extinción de contrato por causas relación laboral sea vigente.
fortuitas o de fuerza mayor, ya sea
por causa de terremotos, incendios o
alguna catástrofe que impida que la
relación laboral siga vigente.

Fuente: http://portal.ugt.org/DatoBasico/estatutodelostrabajadoresactualizado.pdf

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

2.10. Pregunta 10

En su concepto, ¿qué función debe desempeñar el departamento de recursos humanos

en lo referente a promociones? ¿A transferencias? ¿A despidos de individuos?

Tabla N°3. Funciones del departamento de RR. HH en promociones, transferencias y


despidos del personal

Promociones Transferencias Despidos

❖ Cubrir un puesto vacante de una ❖ Hacer uso de programas de ❖ Utilizar el método más
categoría profesional superior, identificación de vacantes, práctico para concluir el
normalmente mediante el para informar a cada vínculo laboral con un
ascenso de una persona que ya empleado acerca de las mínimo de dificultades
formé parte de la plantilla (en posibilidades de reubicación para la organización, así
base al mérito o a la antigüedad que existe en determinado como para la persona que
del empleado), el cual debe momento. se retira.
hacerse en base a la experiencia, ❖ Conocer las expectativas de ❖ Llevar estadísticas de los
desempeño y formación de la cada empleado, así como sus despidos producidos, así
persona candidata y no en base ganas de superación como las compensaciones
a cuestiones relativas al sexo o a personal. que la empresa debe
estereotipos adjudicados a éste. ❖ Facilitar el proceso de cubrir por ese concepto.
❖ Ver las características y transferencia al empleado. ❖ Preparar al personal para
requisitos exigidos al puesto los ❖ Hacer uso de una buena el cambio.
cuales deben estar ajustados al política de información, lo ❖ Establecer un clima de
trabajo que se va a desempeñar que permitirá que todo el comunicación abierta, en
en él y no a las de la persona personal tenga acceso a los una cultura de respeto a
que se cree más adecuada para mismos. la veracidad.
ocuparlo. ❖ Crear un buen clima laboral ❖ Aplicar la sanción más
❖ Hacer uso de una buena política en la organización, con el fin adecuada de las previstas
de información de los procesos de buscar el incremento de la en la legislación laboral o
de promoción abiertos, lo que productividad en la el convenio colectivo
permitirá que todo el personal organización. aplicable (Ley de estatuto
tenga acceso a los mismos. de los trabajadores).
❖ Crear un buen clima laboral que
contribuirá a aumentar la
satisfacción del personal con la
organización, con el
consiguiente incremento del
rendimiento y, en consecuencia,
de la productividad de la
empresa.

Fuente: Elaboración propia.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

3. Casos de estudio

3.1 Caso de estudio N°01: Vacantes en peces y corales

El modesto acuario multicolor de Peces y Corales, de capital dominicano se ha ido

convirtiendo en una sólida empresa a nivel nacional. Peces y Corales ha hecho planes para

invertir en el plano internacional y abrir una sucursal en Nueva York a partir de enero de

2007. Gracias a la estrategia operativa de su dueño y gerente general, capitán Roberto

Balderas, la empresa pasó de importadora de especies tropicales comunes a exportadora de

especies exóticas. La actividad de la empresa ha impulsado mucho en el país la afición por

la vida marina en general, y en especial por la rica y variada fauna marina de las aguas

dominicanas. Durante 2005, cuando la empresa se consolidó, el capitán Balderas contrató a

un grupo de 38 personas con estudios a nivel de escuela preparatoria. Las capacitó en campos

tan variados como técnicas de fertilización de ciertas especies, prácticas de alimentación y

aseo, detección de enfermedades, etcétera. Peces y Corales cuenta ahora con 49 empleados,

de los cuales 32 son parte del equipo original. Las facultades de biología y zootecnia del

país, por otra parte, se interesan mucho en el campo de la acuacultura, y en 2009 abrirán el

primer curso de posgrado especializado en peces de acuario. A partir de 2007 el capitán

Balderas contrató a un grupo de siete biólogos especializados en especies de acuario. Los

conocimientos de este grupo son muy profundos en determinados campos, pero sus

habilidades operativas son catalogadas como inferiores. Por ejemplo, los biólogos pueden

explicar con absoluta competencia la fisiología de la respiración de ciertos peces tropicales,

pero enfrentan considerables obstáculos para limpiar un acuario en forma eficiente. En

opinión del capitán Balderas, ambos grupos: los empleados originales, con nivel de

preparación académica más modesto, pero con experiencia en las labores prácticas, y los

universitarios con buena preparación teórica, pero con la desventaja de no conocer a fondo

las labores diarias, representan aproximadamente el mismo valor operativo para la compañía,

y para evitarse problemas y simplificar el sistema Balderas instauró una política de igualdad

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

relativa de salarios. Como se comentó antes, la compañía se está preparando para iniciar

operaciones internacionales, y el capitán Balderas está consciente de que será casi imposible

mantener la relativa igualdad en los ingresos; de hecho, considera que es necesario

seleccionar en un plazo de seis meses a siete empleados para otorgarles una considerable

promoción y nuevas responsabilidades. Siendo hombre justo, desea que usted, el gerente de

personal, elabore un sistema objetivo de reglas para conceder las promociones. Le hace

también las siguientes preguntas:

Tabla N°4. Metodología de resolución del caso I

Premisa fáctica Premisa teórica Conclusión


Peces y Corales cuenta con 49 El especialista del capital
empleados, de los cuales 32 Las personas que sigue humano de Peces y Corales
son antiguos quienes han programas de inducción deberá asignar a unos cuantos
1
recibido capacitación al aprenden sus funciones de de los 32 empleados antiguos
momento de consolidar la manera más rápida. para cumplir una parte del
empresa. programa de inducción.
El capitán Balderas contrató a
En Peces y Corales se instauró
un grupo de 7 biólogos
La sobre cualificación se da a una política de igualdad de
quienes tienen conocimientos
aquellos trabajadores que sueldos para los empleados
profundos en determinados
tienen un título universitario o antiguos que cuentan con una
2 temas; sin embargo, se
de grado superior pero que preparación académica más
cataloga sus capacidades
ocupan un empleo por debajo modesta que los biólogos, es
operativas como inferiores por
de ese nivel de formación. decir, los biólogos sin
lo que se instauró una política
trabajadores sobre cualificados.
de igualdad de salarios.
La productividad de los Debido a que ambos grupos
Ambos grupos (empleados
trabajadores debe ser (empleados antiguos y
antiguos y universitarios
proporcional al salario de los universitarios biólogos)
3 biólogos) representan el
mismos, de no ser así la generan el mismo valor para la
mismo valor operativo para la
empresa tendrá incentivos para compañía se da la política de
compañía.
reducir personal. igualdad de salarios.

Fuente: Elaboración propia

3.1.1 Pregunta 1

¿Es deseable publicar las vacantes en un entorno completamente abierto, al que tengan

acceso todos los candidatos potenciales?

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

No dado que dentro de la empresa debe existir alguna jerarquía que se debe respetar, por lo

que se debe sectorizar la información de vacantes promocionales de tal forma que solo llegue

información relevante a los determinados niveles de organización, indiferentemente si en

esos niveles hay biólogos y técnicos, pues las oportunidades para ser promovidos deben ser

similares.

De este modo se puede evitar postulantes no indicados para diversos puestos de trabajo

(respecto a los niveles de la organización), o presentar información no útil para algún nivel

jerárquico, además de hacer presente a nuestros trabajadores que a todos se les da la misma

oportunidad de ser promovidos y lograr sus objetivos personales, según las normas de la

organización.

3.1.2 Pregunta 2

¿Recomendaría usted que se implante un sistema de promociones por antigüedad?

¿Por méritos? ¿Basado en grados académicos? Justifique y comente sus res- puestas.

Como gerente de personal recomendaría que se implantara un programa de promociones

para poder motivar a los empleados que rebajen con nosotros ya que por medio de este

programa se podría garantizar la motivación y permanencia del personal en la organización

a continuación veremos los siguientes programas de promoción recomendados:

Por méritos o reconocimiento:

felicitando y premiando a las personas que realizan bien su trabajo para que trabajen

motivada y se esfuercen más por realizar sus labores

Basado en grados académicos:

ayudando al trabajador a que siga aprendiendo profesionalmente y siga adquiriendo

conocimientos mediante el estudio para que pueda aportar todo ese conocimiento a la

organización y pueda ascender profesionalmente con posibilidades de tener a un puesto

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

superior Creando rangos o categorías profesionales dentro de un mismo nivel o grupo

profesional.

3.1.3 Pregunta 3

Elabore una política específica de promociones para Peces y Corales, y comente en

clase las razones que lo llevan a establecer cada uno de los parámetros recomendados.

Es política de Peces y Corales fomentar un ambiente de trabajo de alta satisfacción entre su

personal, respetando en todo momento los valores y dignidad de la persona por lo que la

promoción está regida principios de igualdad de oportunidades y no discriminación,

transparencia, equidad y reconocimiento.

1. Aplicar el principio de igualdad de oportunidades y no discriminación a todo proceso

de selección, promoción y movilidad.

2. Los criterios a considerar para una elección objetiva serán: las aptitudes, los méritos,

y la capacidad personal y profesional de las personas candidatas.

3. Priorizar la promoción interna para la cobertura de vacantes antes de optar por la

captación externa, a fin de ofrecer oportunidades de crecimiento a nuestros

empleados

4. Contar sistemas de evaluación de desempeño clara y transparente para el proceso de

selección, promoción y movilidad.

5. Contar con sistemas de desarrollo profesional que permitan a los empleados

incrementar su empleabilidad y promocionar dentro de la empresa.

6. Establecer procedimientos que permitan a los empleados conocer las vacantes a las

que pueden optar y postularse para ocuparlas.

7. Los empleados que sean ascendidos deberán recibir la inducción a su nuevo puesto

de trabajo.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

8. Los empleados ascendidos recibirán bonos e incentivos de acuerdo a los puestos

alcanzados.

3.1.4 Pregunta 4

Desde el punto de vista de un especialista en administración de recursos de capital

humano, que además profesa una filosofía proactiva, ¿qué medidas tomaría usted para

mejorar la moral del grupo no promovido, y evitar que algunos abandonen la

organización?

Como especialista en administración de recursos de capital humano, la primera medida que

tomaría es; mostrar a los empleados no promovidos la imparcialidad durante el proceso de

promoción de personal puesto que algunos empleados se pueden sentir desmotivados si

creen que hubo favoritismo por algún empleado por ejemplo por ser familiar del gerente

Balderas.

Otra acción que debe temer un especialista es expresar a los empleados no promovidos que

la empresa está comprometida con el logro de sus objetivos por lo que se realizará

capacitaciones con el fin de mejorar sus capacidades e incrementar sus conocimientos para

futuras promociones de personal.

3.1.5 Pregunta 5

¿Qué oportunidades ofrece el proceso de e-learning para los integrantes de Peces y

Corales? ¿Qué medidas prácticas recomendaría usted para alentar el proceso de

utilización del e-learning?

Oportunidades:

▪ Toda organización que utiliza el e-learning es más duradero y posee una fuerza de

trabajo más productiva. Esto se debe a que la estrategia de usar el aprendizaje online

sirve para que los empleados se actualicen en las últimas tendencias en sus áreas de

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

desempeño, adquiriendo conocimientos ricos tanto para sus carreras como para la propia

empresa.

▪ Permite que el negocio se mantenga actualizado con las últimas tecnologías, pudiendo

así adaptar y renovar estrategias y procesos de trabajo cotidianos.

▪ Puede funcionar a la hora de evaluar a los empleados. Si el empresario quiere analizar

el progreso de un miembro del personal, puede verificarlo a través de una plataforma

virtual de corte académico.

▪ Se expanden las posibilidades de aprendizaje para los empleados, por ejemplo, se

pueden grabar videos acerca de lo que se necesita aprender (Por ejemplo: temas de

interés acerca de las especies que manejamos o el cómo se debe limpiar un acuario de

forma óptima) con el fin de que todos puedan aprender, lo que conlleva a que cada

empleado se encuentre satisfecho en el logro de sus metas personales.

Medidas:

▪ Brindar capacitaciones acerca del efecto e-learning en las empresas (donde se puede

mostrar el efecto que ha tenido esta técnica en diferentes empresas), y los grandes

beneficios que este trae consigo (ya que con esta técnica mejora la competitividad de la

organización y hay un incremento en la productividad).

Figura N°12. Beneficios del e-learning en las empresas

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Fuente: http://www.net-learning.com.ar/blog/novedades-en-e-learning/beneficios-del-e-learning-en-
las-empresas.html

▪ Asimismo, indicar que este método es muy fácil, practico y barato, y lo único que

necesita solo es saber promoverlo.

▪ ¿Cómo aplicarlo?

Hacer uso del internet (crear una página web de la organización) donde por ejemplo se

realicen cursos vía web (hacer uso de videos), de tal forma que cualquier empleado pueda

tener acceso en cualquier momento del día, así mismo poder atender dudas y opiniones

sobre los temas vistos en la web, posteriormente se tomarían exámenes virtualmente para

asegurarnos que estén participando en el curso de manera activa, finalmente se podrían

comparar los resultados en el desempeño en la compañía y las notas alcanzadas en los

exámenes, para poder sacar conclusiones acerca de la utilidad de cursos virtuales para los

trabajadores.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

3.1.6 Pregunta 6

Las diferencias entre los distintos grupos que integran la empresa se han hecho muy

evidentes en el curso de los últimos meses. ¿Existe la posibilidad de transformar a

Peces y Corales en una organización generadora de conocimientos? ¿Cómo alentaría

usted el proceso, desde el punto de vista del departamento de personal?

Si, existe la posibilidad de transformar a Peces y Corales en una organización generadora de

conocimientos, y con más razón ya que esta empresa se está preparando para realizar

operaciones internaciones, por lo cual se debería implementar un proyecto de Gestión de

conocimiento con el objetivo de impulsar el crecimiento de la empresa.

Se puede alentar el proceso mediante las ventajas que traerá a la empresa la generación de

conocimientos en los trabajadores, así también se debe brindar asesoraría a los empleados

en cuanto a la enseñanza que recibirán para que puedan aprovechar y compartir sus

conocimientos a otros trabajadores posteriormente.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

3.2 Caso de estudio N°02: Disminución del personal de uniformes oficiales

En el curso de los últimos 12 años, la empresa Uniformes Oficiales ha suministrado el

vestuario reglamentario de varios cuerpos del Ejército Nacional. La compañía, que hasta

hace poco era paraestatal y ahora se encuentra en manos privadas, proporciona desde

uniformes para las divisiones de infantería y de infantes de marina hasta los destinados a

oficiales de alto rango.

Las fuerzas armadas están divididas en distintos cuerpos (infantes, marina, aviación y

servicios especiales) y en cada uno de estos cuerpos el personal se clasifica en diversos

grados. Por esta razón, la antigua administración había establecido un grupo de

“coordinadores” que cumplían la función de enlazar los requerimientos de vestuario de

diversas unidades específicas con la empresa.

Uniformes Oficiales es ahora administrada por dirigentes del sector privado, y la importancia

de las labores de los coordinadores decrece. La nueva gerencia, a cargo del doctor Moreno

Cota, determinó que del total de 198 coordinadores actuales sólo conservará a 48 a largo

plazo. El doctor Moreno Cota le ha explicado a usted la necesidad de reducir en no menos

de 80 personas el grupo de coordinadores durante el primer año, y de despedir a cerca de 70

para el año siguiente.

Tabla N°5. Metodología de resolución del caso II.

N° Premisa fáctica Premisa teórica Conclusión


El sector público tiene su propio
derecho administrativo, y dado que
La compañía, hasta hace poco tu puesto es al servicio del país, Si se dio el cambio es debido a
solo haces lo que se te autoriza
1 era paraestatal, pero ahora es empresa privada es más eficiente
pues trabajas con dineros de todos
privada. que la paraestatal.
los contribuyentes, a diferencia del
sector privado, donde tienes más
amplitud para moverte
La antigua administración La razón detrás de la La desventaja al ser una empresa
había establecido un grupo de Administración Pública publica paraestatal era que esta
2 “coordinadores” que cumplían Paraestatal es la conformación de
debía responder no sólo a
la función de enlazar los organismos que, al tener un mayor
criterios de rentabilidad, sino a
requerimientos de vestuario de grado de autonomía con respecto a

40
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

diversas unidades específicas los órganos centralizados, superen los que determinan la política
con la empresa, esto debido a problemas típicos de cooptación económica.
que quienes provee su servicio que afectan el desempeño y la
está dividido en varios cuerpos. consecución de objetivos estatales.
Sin embargo, esto no implica en
ningún momento que la
Administración Paraestatal no
forme parte del Estado.
Al ser privada ahora, está
La nueva gerencia, determinó orientada más a satisfacer la
que del total de 198 El mercado laboral está demanda de bienes y servicios lo
coordinadores actuales sólo cambiando, el crecimiento de mejor posible para maximizar
conservará a 48 a largo plazo, empresas y la necesidad de ganancias, la empresa pública
reducir en no menos de 80 complacer, las necesidades de debe responder no sólo a criterios
3 mercado y el tema de los de rentabilidad, sino a los que
personas el grupo de
coordinadores durante el accionistas, hace necesario determinan la política
primer año, y de despedir a encontrar el mejor profesional para económica. Aunque claro esta
cerca de 70 para el año el crecimiento de la empresa será un cambio drástico para
siguiente. todos que pertenecen a dicha
empresa.
Fuente: Elaboración propia.

3.2.1 Pregunta 1

Establezca un sistema para identificar a las 50 personas que van a conservar su puesto

a largo plazo como coordinadores en Uniformes oficiales.

a) Evaluar a los coordinadores que trabajan en la empresa mediante exámenes que puedan

medir su productividad; así podremos obtener resultados desde los más productivos a los

menos productivos.

b) Observar que tan bien se desenvuelve un coordinador con sus propios colegas y como se

desarrolla en los trabajos en equipo.

c) Si hay algún trabajador que presente una evaluación negativa y tiene conflictos con sus

colegas o su propio supervisor.

d)Tener en cuenta que todos los puestos de trabajo no son absolutamente necesarios para

llenar la plaza de trabajo.

e) Identificar y premiar a las personas que hacen bien su trabajo.

41
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

3.2.2 Pregunta 2

Determine la estrategia básica que usted seguirá. Elija (y justifique su elección) entre

un despido masivo y un proceso gradual de reducción del personal actual. Establezca

un calendario de las acciones que tomaría, de enero a diciembre, para reducir el equipo

de coordinadores de la empresa.

La estrategia más adecuada sería un proceso gradual de reducción del personal; la estrategia

mencionada no generaría un cambio brusco ni algún desequilibrio en la organización, no se

afectaría el ánimo de los trabajadores y también por ser la actividad un tanto compleja por

el hecho de suministrar uniformes para las divisiones de infantería, infantes de marina hasta

los de los oficiales de alto rango, para que la empresa pueda amoldarse a la reducción de

personal y poder reordenar sus actividades de manera que no signifique un cambio brusco

en la producción.

Enero-febrero

Reunión con los integrantes de la gerencia para informar los planes de recorte de personal.

La medida tomada se tiene que hacer según las leyes establecidas, respetando los derechos

de los trabajadores, por ello se presentara una solicitud al ministerio de trabajo.

Marzo - mayo

Exponer a los trabajadores las medidas que se tomaran para la reducción de personal de una

manera gradual. Dejar abierta la puerta para una conversación. Esto brindara transparencia,

seguridad y confianza al despedido. Los encargados del proceso gradual de reducción de

personal deben estar capacitados para la toma de decisiones.

Junio-agosto

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Identificación de las personas a retirar, evitar los rumores de una posible reducción de

personal, las personas que serán despedidas tienen que ser informadas con anticipación para

que puedan buscar otro puesto de trabajo en otra organización.

Septiembre-noviembre

Ejecutar los despidos de una manera gradual durante todo este periodo, cumpliendo las leyes

establecidas sin perjudicar a los trabajadores.

Noviembre-diciembre

Reorganizar a la organización para poder afrontar los nuevos desafíos que se puedan

presentar en la organización.

3.2.3 Pregunta 3

Sabiendo que el ingreso promedio mensual de los coordinadores es de $2 730, estime el

costo de proceder a la separación de 80 coordinadores, así como de eliminar a un total

de 150 en una sola operación. Tenga presente la legislación vigente en su país y

considere los probables costos de toda la compensación, sin incluir gastos por litigios o

conflictos legales.

En el Perú actualmente la legislación obliga a todas las empresas a pagar una indemnización

correspondiente a los trabajadores despedidos que se calcula: Una remuneración y media

mensual por cada año laborado en la empresa.

La empresa ha laborado por 12 años supondremos entonces:

I=Indemnización
𝐼 = 1.5(𝑅𝑀)𝑥(𝐴)
RM=Remuneración mensual

𝐼 = 1.5(2730)𝑥(12) = 49140 A=Años de servicio

Para 80 coordinadores:

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

𝐼 = 49140 𝑥 80 = 3931200

Para 150 coordinadores:

𝐼 = 49140 𝑥 150 = 7371000

3.2.4 Pregunta 4

Establezca un sistema de inducción y reubicación para las personas que van a perder

sus empleos. Describa las características generales del sistema y su costo, en un

documento de no menos de tres y no más de cuatro páginas de extensión.

SISTEMA DE INDUCCION

Una vez resueltos los trabajadores aptos para la transferencia, se inicia el cambio de registro

para el cambio de rol y también se entabla un sistema de inducción para sus diferentes áreas,

como en el aspecto general ellos ya saben acerca de cómo son los aspectos generales de la

empresa y sus políticas.

Entonces las sesiones de inducción necesarias vendrían a ser aquellas para especializarse en

cada una de las diferentes áreas establecidas. El costo sería el costo promedio por cada

empleado usado como coach para las sesiones de inducción y el costo de mantener

empleados en una sesión de inducción por un máximo de 1 semana.

SISTEMA DE REUBICACION

Se propone hacer una evaluación de desempeño de los actuales coordinadores que no fueron

seleccionados para el puesto y desean continuar con la compañía.

Evaluamos las áreas que necesitan personal y buscamos que el número de personal requerido

sea aproximadamente el mismo que el número de personal disponible para la transferencia,

además de ello las características que deben tener los puestos a los cuales se necesita

personal, de tal manera que se pueda hacer una evaluación correspondiente.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Una vez determinadas las áreas de transferencia disponibles en la compañía entonces se

dispone a anunciarlas y a evaluar a los candidatos a ser redistribuidos para que podamos

contrastarlos con los requerimientos de los diversos puestos disponibles, luego de ello

tendremos los candidatos ideales para cada puesto.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

4. Preguntas al tutor

1. Realizar una adecuada inducción, genera gastos a la organización ¿Es necesario

hacer esto para todos los puestos de trabajo de la empresa?

2. ¿Cómo combatimos la tendencia a renuncias?

3. ¿Cuál es la mejor manera de tratar a un empleado que recién forma parte de la

empresa?

4. ¿Qué sucedería si la supervisión de puestos de trabajo no fuera constante por parte

del departamento de personal?

5. ¿Cuál es el tiempo óptimo que debe durar una inducción?

6. ¿Económicamente a una empresa le conviene realizar despidos por medidas

disciplinarias en puestos que tienen baja razón de selección?

7. Resalte los beneficios de un buen proceso de inducción, y la importancia del

compromiso y acompañamiento por parte de los directivos de la organización

8. En el proceso de inducción, ¿qué documentación es importante entregar al empleado

nuevo?, talvez un manual de bienvenida, el organigrama de la empresa, cite algunos

documentos y su importancia.

9. ¿Cómo actuar frente a las posibles reacciones (renuncias) de los empleados no

promovidos en los procesos de promoción?

10. ¿Cómo mejorar el proceso de inducción en las organizaciones?

11. ¿Qué montos puede retener la empresa en una liquidación de beneficios laborales de

un trabajador?

12. ¿Qué es la tasa de rotación de los empleados y cómo influye ésta en el crecimiento

de una empresa?

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

BIBLIOGRAFÍA

✓ https://www.shiftelearning.com/blogshift/bid/346458/Convencer-a-los-directivos-
de-adoptar-eLearning-Un-proceso-de-tres-pasos

✓ Glosario Siderurgia. (2015). Obtenido de Atrición o reducción:


https://glosarios.servidor-alicante.com/siderurgia/atricion-o-reduccion

✓ Gratacós, M. (s.f.). Lifeder. Obtenido de Disonancia Cognitiva: Ejemplos y Causas


Psicológicas: https://www.lifeder.com/disonancia-cognitiva/

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