UNIVERSIDAD PERUANA UNION

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

E.A. INGENIERIA CIVIL

RESUMEN ENCARGADO
RESUMEN DEL CAPÍTULO V-XII DEL LIBRO:
“CPM-PERT MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO”

PRESENTADO POR:
FRANCO SEVILLANO, Erick

DOCENTE:
ING. ITO PILCO VANESSA

JULIACA, Junio del 2017

1. CAPÍTULO V: COMPRENSIÓN DE LA RED
a. Definición
La Compresión de la Red es una de las herramientas que posee un ingeniero
de costos y programación de obra a la hora de optimizar la variable
COSTOS en función de la variable TIEMPO que en sí lo que busca es
evaluar si es conveniente o no reducir el tiempo enfocándose en el costo que
conlleva realizar dicha reducción.
Según el libro “Costo y Tiempo en Edificaciones” de Suárez Salazar para
analizar un proceso productivo, debemos de estudiar cada una de las
holguras para reducirlas o conservarlas según convenga. Existen 2 maneras
y/o caminos para realizar dicha reducción:
1. Modificar duraciones: Esto se logra con más personal, con más equipos,
con jornadas de trabajos extendidas y/o con doble turnos de trabajo.
2. Modificar secuencias: Esto se logra simplemente modificando la
programación completa.
Mediante la compresión de la red es posible disminuir el tiempo, y disminuir
el costo final del proyecto.
b. Método de aplicación
Cabe destacar que todo proceso productivo tiene 2 clases de costos: costos
indirectos y costos directos. Pero en ambos tipos hay una variable en común
y es que REDUCIR tiempo es equivalente a ELEVAR los costos.
De igual forma hay que entender que los presupuestos contienen el costo
normal ($N) para las actividades realizadas a tiempo estándar (t) y el costo
límite ($L) para las actividades ejecutadas a tiempo óptimo (o). Con los
costos anteriores y los intervalos de tiempo ya conocidos se determinan las
pendientes de las actividades.
La pendiente no es más que una relación entre el aumento de los costos y la
disminución del tiempo, de manera que se pueda definir el costo arraigado
en la reducción de un día a cada actividad. Esta se expresa con la letra (m) y
la formula es la siguiente:
$L  $ N
m
t o
c. Procedimientos de la Comprensión de la Red
Para realizar una correcta compresión de la red debemos de:
1. Seleccionar la red a tiempo estándar.
2. Convertir los nodos en ventanillas para facilitar el proceso.
3. Tachar aquellas cuyo potencial de compresión sean cero.
4. Se iniciara por la actividad de menor pendiente de costo, ya que es la más
económica.
5. Se determinara las cantidades de días comprimibles que tiene la actividad.
6. Luego de la compresión se volverá al paso 3 y se iniciara otra vez.
2. CAPÍTULO VI: LIMITACIONES EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS
a. Definición
Siempre en la construcción y ejecución de proyectos nos tocara manejarnos
con la limitaciones propias de cada obra, pero primero hay definir que es una
limitación, entonces podemos definir una limitación como cualquier
elemento que impida que una actividad, proceso o proyecto alcance sus
metas, estas pueden presentarse en todas sus formas.
b. Clases de Limitaciones
Se considera una actividad a una serie de operaciones realizadas de forma
continua sin interrupciones con tiempos determinables de inicio y
terminación. Por otro lado, podemos definirla como “una pieza de trabajo
definida que consume tiempo, pero no necesariamente recursos”.
La lista de actividades no es más que una tabla donde se especifica todas y
cada una de las actividades que conforman el proyecto.
LIMITACIONES DE TIEMPO
Las limitaciones de tiempo ocurren cuando una actividad no se puede
realizar en su tiempo normal de ejecución.
Para realizarle las limitaciones de tiempo a un proyecto se determina el
tiempo normal de ejecución de la red y si no puede hacerse en el intervalo
disponible debe comprimirse la red al tiempo necesario, calculando el costo
incrementado. El tiempo óptimo de ejecución indicará si puede hacerse o no
el proyecto dentro del plazo señalado.
LIMITACIONES DE RECURSOS
Las limitaciones de recursos ocurren cuando en el proyecto tiene recursos
humanos y/o materiales limitados, es decir, que los recursos disponibles en
la obra no dan abasto para el volumen de trabajo a ser ejecutado. Esto sucede
con frecuencia cuando actividades sucesivas se tienen que realizar con los
mismo operarios y/o equipos por lo cual tendría que realizarse una actividad
primero y otra después.
LIMITACIONES ECONOMICAS
Las limitaciones económicas suceden cuando no se posee la capacidad
monetaria para realizar las actividades programadas a ser realizadas.
En estas se determina el costo óptimo para conocer si puede hacerse el
proyecto con los recursos económicos disponibles y luego se busca el tiempo
total más favorable para las necesidades y objetivos del proyecto.
3. CAPÍTULO VII: MATRIZ DE ELASTICIDAD
a. Definición
La Matriz de Elasticidad es una de las herramientas que posee un gerente de
proyecto a la hora de tomar decisiones efectivas, rápidas y correctas desde el
punto de vista económico y gerencial en la ejecución de un proyecto, todo
esto teniendo en cuenta los 2 puntos más importantes que inciden en este
tipo decisiones: los factores de costo y los factores de tiempo con relación a
las probabilidades de retraso o adelanto de cada una de las actividades de
trabajo.
Es de gran importancia para comprender el procedimiento de la matriz de
elasticidad conocer el significado de HOLGURA y los 3 tipos de holguras
que existen.
b. Clases y Cálculo de Holguras
Holgura Total (HT): Es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una
actividad sin afectar la terminación de un proceso. Es importante destacar
que cuando HT es un número negativo indica que existe una falta de holgura
en todo el proyecto. Mientras cuando HT es un número positivo pues indica
la cantidad máxima de tiempo que las actividades de una ruta pueden
retrasarse sin poner en peligro la terminación programada del proyecto.
Holgura Libre (HL): Es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una
actividad sin afectar la fecha primera de iniciación de las posteriores.
Holgura Independiente (HI): Es la cantidad de tiempo que se puede
retrasar una actividad sin afectar la fecha última de las anteriores y la fecha
primera de las posteriores.
c. Otros Cálculos
 Porcentaje de Expansión (%E): Este se calcula dividiendo el número
de días de la holgura total (HT) entre el tiempo estándar (t) de cada
actividad.
HT
%E 
t
 Porcentaje de Compresión (%C): Este se calcula dividiendo el
número de días comprimidos (t – o) entre el tiempo estándar (t) de
cada actividad.
t o
%C 
t
 Desviación Estándar (σ): Es la probabilidad de retraso o adelanto en
promedio y es igual al tiempo pésimo menos el óptimo (p – o)
dividido entre 6.
po

6
4. CAPÍTULO VIII: PROGRAMACIÓN DE RECURSOS
a. Definición
La programación de recursos lo que busca es administrar la disposición y la
forma en que serán utilizados los recursos con el fin de que sean empleados
correctamente, la programación de recursos permite nivelar el empleo de los
recursos para cumplir con las necesidades financieras, físicas y humanas.
Esta programación abarca desde el estado de flujo de caja hasta la
calendarización del proyecto y disposición del recurso humano.
b. Calendarización del Proyecto
La calendarización lo que busca es llevar la programación del proyecto a los
días reales laborables con el calendario.
1. Que se señale la fecha de iniciación del proyecto. Es importante definir
los días que serán laborables y luego tomamos la escala fecha-calendario que
le corresponden a cada unidad de tiempo, siguiendo este procedimiento
podremos determinar la fecha de finalización del proyecto.
2. Que se señale la fecha de terminación del proyecto.
c. Flujo de Caja
Cuando programamos una actividad en cierta fecha es necesario conocer la
disponibilidad de los recursos físicos para dicho momento. Al mismo tiempo
en caso de optimización de cuales recursos adicionales se necesitaran para
que pueda tomarse la decisión de acelerar el trabajo sin contratiempo.
Estos recursos pueden ser:
 Mano de obra
 Materiales
 Equipos
d. Recursos Físicos y Humanos
La programación por CPM-PERT nos permite elaborar una matriz de
ingresos y egresos en una forma más sencilla, porque pueden presentarse con
precisión las fechas en las cuales se realizarán las erogaciones de pagos.
Esta relación de entradas y salidas de recursos financieros es lo que
proporciona la base para realizar un estado de flujo de caja donde también se
muestran las necesidades de financiamiento adicional y las fechas posibles
de coberturas de los financiamientos abiertos. Con el estado de flujo de caja
se le facilita al gerente la realización de estados financieros del proyecto. En
la elaboración del Estado de Flujo de Caja el autor nos da los siguientes
pasos:
1. Determinar fechas y cantidades que servirán de provisiones, pues no
siempre corresponden a las necesidades de los pagos.
2. Definir las políticas de pago de cada de las actividades.
3. Determinar las fechas y cantidades que corresponde a los gastos fijos.
4. Tabular cada uno de los resultados de los incisos anteriores.
5. CAPÍTULO IX: EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS
a. Definición
Ejecución del Proyecto: Consiste en implementar la planeación y realizar
las actividades o los elementos de las tareas de acuerdo con lo especificado
por el equipo de trabajo y bajo la dirección del gerente.
Control del Proyecto: El objetivo para el control efectivo de un proyecto es
medir el avance real y compararlo con el avance planeado de manera
oportuna y en forma periódica, y aplicar acciones correctivas de inmediato,
en caso necesario.
b. Programa de Trabajo
En un programa de trabajo las partes que intervienen en la realización del
proyecto están ligadas siempre a la calidad, costo y tiempo.
Un programa de trabajo tendrá:
 Lista de actividades.
 Presupuesto general.
 Especificaciones de actividad.
 Señalamiento de puestos, responsabilidades de los puestos y
organigrama de trabajo.
 Red de actividades.
 Condiciones de limitantes de trabajo.
 Procedimiento de trabajo.
 Equipo necesario.
 Planos generales.
 Matrices de información.
c. Órdenes de Trabajo
Las órdenes de trabajo son los mandatos que dictaminan quién realizará un
actividad, cómo realizará dicha actividad, con cuáles recursos y/o equipos
realizará dicha actividad, etc… Se realizan basándose en las especificaciones
de la actividad, las condiciones limitantes, los procedimientos de trabajo,
equipo necesario y esquemas de trabajo ayudándose de las matrices de
información.
Estas órdenes de trabajos son elementos de planificación que indican cada
proceso o actividad a ejecutarse según el caso y variante de cada lugar.
Algunas de las cosas que deben contener las órdenes de trabajo son:
 Mano de Obra necesaria
 Materiales a utilizar
 Equipos necesarios
 Planos correspondientes
 Autorizaciones necesarias
 Fecha de planificación, producción y terminación de actividades
 Tiempos empleados
 Entre otras cosas.
d. Gráfico de Control
El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de
las actividades componentes y está información se procesa en el cuadro de
avance.
6. CAPÍTULO X: EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROCESOS
a. Definición
Dado que un proyecto está compuesto por un conglomerado de procesos en
los cuales cada proceso está dirigido por distintas personas que tienen la
responsabilidad de iniciar y terminar sus actividades a tiempo. Es importante
que los responsables de los procesos tengan la gráfica de control de los
mismos donde visualicen el avance del proceso y los rendimientos.
b. Cuadro de Avance de los procesos
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las
actividades mostrando en dónde se encuentra las holguras totales para que el
responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de
tiempo.
7. CAPÍTULO XI: PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN
a. Definición
Cuando las actividades se adelantan en su ejecución a las fechas
programadas generalmente no modifican sus costos directos y en cambio sí
disminuyen los costos indirectos. Pero hablando de los retrasos los costos se
modifican los costos, se trastornan las secuencias y se pierde las
disponibilidad de tiempos (holguras) por lo que es necesario tener un
procedimiento de evaluación que nos permite evaluar las consecuencias de
un retraso en un actividad del proyecto.
b. Absorciones
Los retrasos deben ser absorbidos por las holguras y en el caso de que no
existan éstas, aquellos deben neutralizarse por medio de compresiones en las
actividades.
 Absorción por Holgura
Multiplicar el tiempo programado de ejecución (e) por el tanto por
uno de la cantidad de trabajo que falta por realizar. El resultado es el
tiempo que se requiere para terminar normalmente con la actividad.
Al tiempo anterior se le resta el tiempo disponible y la diferencia
representa el retraso, el cual debe ser absorbido por holgura total. Si
esto no es posible, se debe proceder con Absorción por compresión.
 Absorción por Comprensión
Se multiplica el tiempo óptimo (o) por el tanto por uno del volumen
de trabajo pendiente a ejecutar. El producto representa el tiempo que
se requiere para terminar la actividad en condiciones óptima, es decir,
con la máxima aceleración. Si este tiempo es menor que el tiempo
disponible significa que no se retrasará el proyecto, pero si es mayor
la diferencia será la cantidad de tiempo que retrasará el proyecto a
menos que esta actividad pueda comprimirse una actividad posterior
a la evaluada.
c. Cuadro de Evaluación
 d. Histogramas
Para poder apreciar mejor la evolución de los procesos que tienen
variaciones en su iniciación y terminación se utilizarán las gráficas de
desarrollo cronológico llamados histogramas. Estos histogramas pueden
usarse para vigilar los procesos o una actividad en particular.

8. CAPÍTULO XII: PROGRAMACIÓN CON RECURSOS LIMITADOS

a. Algoritmo de Burgess-Killebrew
El algoritmo Burgess-Killebrew es de suma utilidad para cuando se debe
trabajar una actividad con escasos recursos pero no se desea que esta se
atrase al tiempo pautado en la programación.
Si es necesario realizar el proyecto un poco más lento que lo programado
pero sin que perjudique el tiempo programado o si la mano de obra necesaria
no es suficiente para cumplir la actividad, así también cualquier otro
inconveniente con los recursos (equipos, materiales, dinero, entre otros),
entonces debemos utilizar este algoritmo.
b. Aplicación del Algoritmo
Para la aplicación de este algoritmo debemos:
 Elegir una actividad no critica que tenga una holgura que nos permita
atrasarla para que su fecha de terminación sea la fecha de
terminación tardía, es decir la última fecha en la que pueda terminar
sin atrasarse. Para esto utilizaremos la fecha de iniciación tardía
como nuestra fecha de iniciación
 Repetimos el punto anterior para todas las actividades no críticas que
le siguen a esta con la que iniciamos. Continuaremos repitiendo el
punto anterior hasta que todas las actividades no críticas de la red
hayan sido atrasadas a su fecha de terminación tardía. Para poder
aplicar lo resaltado en los puntos anteriores debemos hacer un
análisis donde se llegue a optimizar al máximo los recursos para
realizar la actividad a menor aceleración utilizando los días de
holgura como colchón de seguridad, que nos permitirá realizar el
proyecto al tiempo programado pero a una menor aceleración
individua de las actividades.