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PROPUESTA DE REDISEÑO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA

EMPRESA DE CONFECCIONES GAF Y DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES DE


GESTIÓN.

JULIANA MARÍN VALDERRAMA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA


FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2011

1
PROPUESTA DE REDISEÑO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA
EMPRESA DE CONFECCIONES GAF Y DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES DE
GESTIÓN

JULIANA MARÍN VALDERRAMA

Trabajo de Grado

Asesor:
ING. LUIS ENRIQUE FAJARDO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA


FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2011

2
3
4
TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 10
1. OBJETIVOS ..................................................................................................................... 11
1.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................................ 11
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................... 11
2. EL SECTOR TEXTIL Y DE CONFECCIONES EN COLOMBIA .................................. 12
3. MARCO TEÓRICO .......................................................................................................... 16
3.1. CADENA DE ABASTECIMIENTO (Supply Chain) ................................................. 16
3.2. ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO ......................................... 16
3.3. PRONÓSTICOS ........................................................................................................... 19
3.4. GESTIÓN DE INVENTARIOS ..................................................................................... 23
3.5. PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (MRP) .......................................... 25
3.6. INDICADORES DE GESTIÓN .................................................................................... 26
4. ANTECEDENTES............................................................................................................ 27
4.1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA ...................................................................... 27
4.2. MISIÓN ......................................................................................................................... 27
4.3. VISIÓN .......................................................................................................................... 28
4.4. VALORES .................................................................................................................... 28
5. CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ACTUAL ............... 29
5.1. ESLABÓN DE CLIENTES .......................................................................................... 30
5.2. ESLABÓN DISTRIBUCIÓN ....................................................................................... 33
5.3. ESLABÓN TRANSPORTE ......................................................................................... 34
5.4. ESLABÓN PRODUCCIÓN ......................................................................................... 35
5.5. ESLABÓN SUMINISTROS ......................................................................................... 40
5.6. MANEJO DE INVENTARIOS ..................................................................................... 45
5.7. FLUJO DE INFORMACIÓN ........................................................................................ 45
6. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................... 45
7. ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO ACTUAL DE LA EMPRESA ....................................... 46
7.1. LISTA DE CHEQUEO ................................................................................................. 47
7.1.2. ESLABÓN DISTRIBUCIÓN .................................................................................... 49
7.1.3. ESLABÓN TRANSPORTE...................................................................................... 51
7.1.4. ESLABÓN DE PRODUCCIÓN ............................................................................... 52
7.1.5. ESLABÓN DE SUMINISTRO.................................................................................. 54
7.1.6. ANALISIS GENERAL DE LAS VARIABLES CRITICAS ...................................... 56

5
7.2. INDICADORES INICIALES ......................................................................................... 56
7.3. ANÁLISIS DE LOS INDICADORES INICIALES ....................................................... 57
8. PROPUESTA DE REDISEÑO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO .................. 58
8.1. ANÁLISIS DOFA ......................................................................................................... 58
8.2. SELECCIÓN DE PROPUESTAS ............................................................................... 60
8.3. PRONOSTICOS DE VENTA ....................................................................................... 61
8.4. SISTEMA DE INVENTARIOS ..................................................................................... 69
8.4.1. CLASIFICACIÓN ABC ............................................................................................ 69
8.4.2. POLITICAS DE INVENTARIO PARA PRODUCTO TERMINADO....................... 70
8.4.3. MODELO DE INVENTARIOS ................................................................................. 72
8.5. PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIAL .......................................... 75
9. INDICADORES DE GESTION ........................................................................................ 82
10. CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO PROPUESTA .. 97
11.6. COMPARACIÓN CADENA ACTUAL Y CADENA PROPUESTA...................... 103
12. CRONOGRAMA PROPUESTO DE LA IMPLEMENTACIÓN. ............................... 104
13. ANÁLISIS FINANCIERO DE LA PROPUESTA ...................................................... 107
14. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................... 113
15. BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 115

6
LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Porcentaje de empresas en el sector de fabricación de prendas de vestir por


tamaño empresarial ....................................................................................................................... 12
Gráfico 2. Participación de sectores industriales enero 2011 (%) ............................................ 13
Gráfico 3. Contribución en puntos porcentuales a la variación anual de la producción real
sin trilla de café. Principales contrastes entre los resultados de febrero de 2010 y febrero
de 2011. ........................................................................................................................................... 14
Gráfico 4. Mayores contribuyentes al crecimiento 12 meses .................................................. 14
Gráfico 5. Principales contribuciones a la variación anual del personal ocupado por la
industria, sin incluir trilla de café ................................................................................................. 15
Gráfico 6. Pareto Participación de cada producto en las ventas 2010 .................................. 32
Gráfico 7. Porcentaje de participación de cada línea de productos en la producción
anual de la compañía..................................................................................................................... 37
Gráfico 8. Pareto unidades producidas de cada producto 2010 ............................................. 39
Gráfico 9. Porcentaje de participación de cada proveedor de telas en el proceso de
compras ........................................................................................................................................... 43
Gráfico 10. Comportamiento de las ventas ................................................................................ 61
Gráfico 11. Demanda por referencia en unidades .................................................................... 62
Gráfico 12. BOM por referencia ................................................................................................... 77

7
LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Tipos de pronósticos ...................................................................................................... 20


Tabla 2. Diferencias modelos P y Q ........................................................................................... 25
Tabla 3. Ventas 2007-2010........................................................................................................... 30
Tabla 4. Ventas por producto línea básica 2010 ....................................................................... 31
Tabla 5. Producción línea básica 2010 ....................................................................................... 38
Tabla 6. Proveedores de materia prima...................................................................................... 42
Tabla 7. Costos por agotados 2010 ............................................................................................ 50
Tabla 8. Costo de la mano de obra extra en el proceso de producción mensual ................ 53
Tabla 9. Pronósticos de la demanda 2011 ................................................................................. 68
Tabla 10. Clasificación ABC ......................................................................................................... 70
Tabla 11. DESVIACIÓN DE LA DEMANA.................................................................................. 73
Tabla 12. EOQ ................................................................................................................................ 73
Tabla 13 DEFICIT ESPERADO Y PUNTO DE REORDEN ..................................................... 74
Tabla 14. Costo capacitación ..................................................................................................... 107
Tabla 15. Costo del estudio ........................................................................................................ 108
Tabla 16. Costo total de la propuesta ....................................................................................... 108
Tabla 17. Ahorro por agotados anual ........................................................................................ 109
Tabla 18. Costos mano de obra por la no planeación logística mensual ............................ 109
Tabla 19. Costos no planeación mensuales ............................................................................ 110

8
LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1. Cadena de suministro actual ................................................................................ 29


Ilustración 2. Diagrama de operaciones del proceso de confección T-Shirt cuello redondo
blanca ............................................................................................................................................... 36
Ilustración 3. REGISTRO DE INVENTARIOS ........................................................................... 81
Ilustración 4. MRP .......................................................................................................................... 82
Ilustración 5. Cadena de suministro propuesta ......................................................................... 97

9
INTRODUCCIÓN

Confecciones y Deportivos GAF es una empresa familiar dedicada a la confección y


comercialización de prendas para vestir. Fue fundada en 1999 en Bogotá e inició con
una planta de producción pequeña con 2 operarios.

Actualmente, la compañía cuenta con una planta de producción ubicada en la Calle


13 # 9 -63 en Bogotá, en la cual se manufacturan cerca de 3500 prendas de vestir
mensuales y dos puntos de venta ubicados en la Calle 11 # 11- 70. Cuenta con una
fuerza laboral de 11 personas en la planta de producción y 6 personas en los puntos
de venta.

GAF maneja dos líneas de producto, una de prendas de vestir para la venta al retail o
línea básica y otra de productos bajo pedido para la venta al por mayor.

Debido a la situación del sector textil y de confecciones en Colombia, la gran cantidad


de competidores y los nuevos jugadores en el mercado, se observó la oportunidad de
generar nuevas ideas para el funcionamiento del negocio y un nuevo enfoque que
permita el mejoramiento continuo de los procesos.

A través de este trabajo de grado se pretende generar propuestas de mejoramiento a


través de herramientas de la ingeniería industrial y plantear la mejor manera de medir
los procesos productivos de la empresa con el fin de controlarlos y mejorarlos.

10
1. OBJETIVOS

1.1. OBJETIVO GENERAL

Desarrollar una propuesta de rediseño de la cadena de abastecimiento de la empresa


de confecciones GAF y definir sus indicadores de gestión.

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Caracterizar la cadena de abastecimiento actual de la empresa.

• Identificar las variables críticas en cada eslabón de la cadena

• Realizar la caracterización propuesta de la cadena de abastecimiento.

• Definir los indicadores de gestión a aplicar en los diferentes procesos de la


cadena de abastecimiento de la empresa.

• Proponer un cronograma de la posible implementación de la propuesta

• Evaluar la viabilidad económica de la propuesta.

11
2. EL SECTOR TEXTIL Y DE CONFECCIONES EN COLOMBIA

Desde inicios del siglo pasado el sector textil y de confecciones en Colombia ha jugado
un papel importante para el crecimiento de la economía del país. Actualmente se
encuentran registradas 268 empresas en esta industria, predominando la pequeña
empresa con un 66% del total.

Gráfico 1.Porcentaje de empresas en el sector de fabricación de


prendas de vestir por tamaño empresarial

FUENTE: Superintendencia de sociedades. Sistema de información sirem [En


línea] http://sirem.supersociedades.gov.co/SIREM/index.jsp

Gráfico: Elaboración propia

Durante 2007, 2008 y 2009 debido a la crisis económica mundial, al cierre de mercados
clave como Ecuador y Venezuela, y, al contrabando de prendas de vestir importadas
principalmente desde China, este sector entro en crisis económica obligando a muchas
pequeñas y medianas empresas a declararse en bancarrota. Como respuesta a esta
situación, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo se vio en la necesidad de
impulsar a los empresarios a crear nuevas estrategias para mantener la competitividad. El
Programa de “Transformación Productiva Sectores de Clase Mundial” pretende un
aumento de las habilidades en el desarrollo y comercialización de productos y servicios
de valor agregado, así como alcanzar una mayor participación en mercados
internacionales, a través de los acuerdos comerciales vigentes y negociados. 1

1
MAPFRE CREDISEGURO S.A. Informe Sector Textil y Confecciones Colombiano. Medellín, Marzo de 2010. [en línea].
http://www.crediseguro.com.co/dmdocuments/INFORME_SECTOR_TEXTIL_Marzo_2010.pdf [citado el 24 de abril de 2010]

12
Desde el 2010, la situación del sector ha mejorado su participación en la industria con un
10.2%, ubicándolo en el tercer lugar de importancia después de la industria de sustancias
y productos químicos y de la refinación del petróleo.

Gráfico 2. Participación de sectores industriales enero 2011 (%)

FUENTE: Ministerio de comercio, Industria y Turismo. Informe de industria enero


2011 [En línea]
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/documentos/EstudiosEconomicos/2011-
Industria.pdf

En comparación con el año anterior, la industria de confecciones aumentó la contribución


en 0,6 puntos porcentuales a la producción real sin trilla de café en el país.

13
Gráfico 3. Contribución en puntos porcentuales a la variación anual de la
producción real sin trilla de café. Principales contrastes entre los resultados
de febrero de 2010 y febrero de 2011.

Fuente: DANE. Muestra Mensual Manufacturera. Febrero 2011. [En línea]


http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/mmm/bol_mmm_feb11.pdf

El dinamismo del sector, lo posiciona dentro de los primeros diez del país, como uno de
los mayores contribuyentes al crecimiento de la industria manufacturera en los últimos
doce meses, comportándose de la siguiente forma:

Gráfico 4. Mayores contribuyentes al crecimiento 12 meses

FUENTE: Ministerio de comercio, Industria y Turismo. Informe de industria enero


2011 [En línea]
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/documentos/EstudiosEconomicos/2011-
Industria.pdf

14
A pesar del crecimiento de la producción y las exportaciones que presenta el sector
actualmente, ha tenido una contribución negativa de -0,7 puntos porcentuales a la
variación anual del personal ocupado por la industria, lo que implica que en vez de
generar empleo ha generado desempleo.

Gráfico 5. Principales contribuciones a la variación anual del personal


ocupado por la industria, sin incluir trilla de café

Fuente: DANE. Muestra Mensual Manufacturera. Febrero 2011. [En línea]


http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/mmm/bol_mmm_feb11.pdf

Como se puede observar, el sector textil y de confecciones está no solo en proceso de


recuperación sino también de crecimiento. Actualmente los mercados de Brasil y Chile
donde el ingreso de los productos colombianos presenta preferencias arancelarias debido
a los diferentes tratados bilaterales que ha firmado el gobierno colombiano, se han
convertido en gran atractivo para algunas empresas del sector. En los últimos meses de
2009 sobresale la dinámica de las ventas del sector textil colombiano a Brasil, donde a
noviembre y diciembre de 2009 crecieron 185,1% y 108,5%. 2

El proceso de globalización económica se ha convertido en una oportunidad de expansión


y de mejoramiento de procesos y tecnología que permitan a esta industria competir con
las grandes potencias manufactureras en el mundo.

Adicionalmente el aumento en la producción debe ser una oportunidad de generación de


empleo, por lo tanto, es necesario impulsar a los empresarios de la industria a generar
estrategias que incrementen la cantidad de puestos de trabajo, adquiriendo
responsabilidad social con el país.

2
MAPFRE CREDISEGURO, Op.cit.

15
3. MARCO TEÓRICO
3.1. CADENA DE ABASTECIMIENTO (Supply Chain) 3

Según el diccionario de la APICS, una cadena de suministros (Suppy Chain-SC)


se puede definir como:
• El conjunto de todos los procesos que involucran a los proveedores y
sus clientes y conectan empresas desde la fuente inicial de materia
prima hasta el punto de consumo de producto acabado;
• Las funciones dentro y fuera de una empresa que garantizan que la
cadena de valor pueda elaborar y proveer de productos y servicios a
sus clientes.

Para el Supply Chain Council, una SC abarca todos los esfuerzos realizados en la
producción y entrega de un producto final, desde el (primer) proveedor del
proveedor hasta el (ultimo) cliente del cliente. Cuatro procesos básicos definen
esos esfuerzos que son: Planear (Plan), Abastecer, (Source), Hacer (Make) y
Entregar (Delivery).

3.2. ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO 4

La administración de la cadena de suministro es la integración de las actividades


que procuran materiales y servicios, para transformarlos en bienes intermedios y
productos terminados, y los entrega al cliente. Estas actividades incluyen, además
de compras y subcontratación, muchas otras funciones que son importantes para
mantener la relación con proveedores y distribuidores. La administración de la
cadena de suministro comprende la determinación de (1) proveedores de
transporte; (2) transferencia de crédito y efectivo; (3) proveedores; (4)
distribuidores; (5) cuentas por pagar y cobrar; (6) almacenamiento e inventarios;
(7) cumplimiento de pedidos, y (8) compartir información del cliente, los
pronósticos y la producción. El objetivo es construir una cadena de suministro que
se enfoque en maximizar el valor para el cliente final. La competencia ya no es
entre compañías: es entre cadenas de suministro. Y con frecuencia, esas cadenas
de suministro son globales.

A medida que las empresas buscan aumentar su competitividad mediante la


personalización del producto, la alta calidad, la reducción de costos y la rápida
entrada al mercado, se interesan más por la cadena de suministro. Una
administración efectiva de la cadena de suministro convierte a los proveedores en
“socios” de la estrategia de la compañía, para satisfacer al mercado siempre
cambiante. Una ventaja competitiva, puede depender de una relación estratégica
de largo plazo con unos cuantos proveedores.

3
PIRES Silvio, CARRETERO Luis, Gestión de la cadena de suministros, Mc Graw Hill, pago 23
4
HEIZER Jai, RENDER Barry, Principios de administración de operaciones, Prentice Hall, pág. 434

16
La cadena de suministros añade valor para el cliente 5

Un producto o servicio tiene poco valor si no está disponible para los clientes en el
momento y el lugar en que ellos desean consumirlo. Cuando una empresa incurre
en el costo de mover un producto hacia el consumidor o de tener un inventario
disponible de manera oportuna, ha creado un valor para el cliente que antes no
tenía. Es un valor tan indudable cono lo es el creado mediante la fabricación de un
producto de calidad o mediante un bajo precio. Por lo general se reconoce que el
negocio crea cuatro tipos de valor en los productos o en los bienes. Estos son:
forma, tiempo, lugar y posesión. La logística crea dos de estos valores. La
manufactura crea valor de forma cuando el dinero gastado se convierte en
producción, es decir cuando las materias primas se convierten en productos
terminados. La logística controla los valores de tiempo y lugar en los productos,
principalmente mediante el transporte, el flujo de información y los inventarios.

Logística

La logística se define como el proceso de administrar estratégicamente el flujo y


almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios, así como la
información relacionada, desde el punto de origen (proveedores) hasta punto de
consumo, con el fin de satisfacer el requerimiento de los clientes. 6
El objetivo de la logística es entregar el producto terminado en cantidades
correctas, en excelentes condiciones, cumpliendo con las especificaciones del
cliente, en el tiempo y ubicación requerida al menor costo total.

Operaciones logísticas

Hace referencia a la gestión del movimiento y almacenamiento de materiales y


productos terminados de la empresa. Por lo tanto, la logística de las operaciones
inicia con el transporte de materias primas o componentes y finalizará con la
entrega final de un producto manufacturado o transformado a un consumidor o
cliente.

Coordinación logística

La coordinación logística tiene a cargo la identificación de los requisitos del flujo


de material e información y el establecimiento de planes de integración global de
las operaciones logísticas. La coordinación es necesaria para establecer y
mantener la continuidad operativa. Dentro de las tres áreas de operaciones
logísticas, existen circunstancias de diferentes movimientos con respecto al
tamaño de la orden, la disponibilidad de inventario, y la programación de

5
BALLOU, Ronald, Logística: Administración de la cadena de suministro, Prentice Hall, pág. 18
6
De las normas del Consejo de la Dirección Logística, a través de la página Web del CLM
http://www.clm1.org

17
actividades. La función principal de la coordinación logística es reconciliar esas
diferencias y coordinar todas las actividades de una manera efectiva.

La coordinación logística involucra la planificación y asuntos de control de


operaciones. La coordinación está dividida en cuatro áreas de gestión: previsión
del mercado, procesamiento de pedidos, la planificación operativa y la planificación
de materiales de requisito.

1. Previsión del mercado (pronósticos): La formulación de una estimación estadística


de las ventas futuras es la principal preocupación de las previsiones del mercado.
El horizonte de planificación de un pronóstico del mercado es relativamente corto,
con una duración máxima de un año (tres meses es lo más común). La
determinación de la demanda futura de los clientes o determinados mercados es el
paso inicial en la planificación operacional. Prácticamente, todas las compras de
materias primas, la fabricación y la distribución realizada por una empresa está en
la anticipación de la futura venta. La realización de pronósticos constituye el
esfuerzo inicial de una empresa para coordinar y programar todas sus
operaciones.

2. Procesamiento de pedidos: En contraste con las previsiones, el procesamiento de


pedidos constituye del "aquí y ahora de la actividad de comercialización. En cierto
sentido, el procesamiento de pedidos representa la realización de las ventas que
se habían previsto por los pronósticos. La llegada de un pedido de un cliente inicia
el proceso de distribución física que, una vez completado, proporciona el esfuerzo
logístico necesario para apoyar la comercialización.
El procesamiento de pedidos, incluyendo información actualizada al día sobre el
comportamiento de la demanda, es un aspecto esencial de la coordinación
logística.

3. Planeación de operaciones: El plan operativo integra lo que la empresa es capaz


de hacer con lo que la administración decide planea hacer en el futuro. El plan
especifica cómo la empresa va a desplegar los recursos disponibles en un tiempo
determinado. El período de tiempo cubierto por un plan operativo varía
dependiendo de la empresa. El punto principal es que el plan operativo
proporciona a la dirección de la empresa en detalles de las actividades logísticas
que se van a llevar a cabo.

4. Adquisición de Productos o Planificación de requerimientos de materiales (MRP):


El cuarto aspecto de la coordinación logística es identificado como la adquisición
de materiales o la planificación de requerimientos de materiales según la empresa.
Si un producto terminado es comprado para su posterior reventa, la situación típica
en el comercio minorista o mayorista, se utiliza el primer término. La coordinación
de producción y adquisición de productos es, en cambio, por lo general un proceso
de múltiples etapas que implica mucho más que la compra al por menor o al por

18
mayor. El MRP proporciona una metodología organizada de la coordinación de la
utilización de la capacidad de fabricación y en la programación de la producción.

3.3. PRONÓSTICOS 7

ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA

El propósito del manejo de la demanda es coordinar y controlar todas las fuentes


de la demanda, con el fin de poder usar con eficiencia el sistema productivo y
entregar el producto a tiempo. La demanda se divide en dependiente e
independiente. La demanda dependiente es la demanda provocada por otros
productos o servicios, es decir que es una demanda interna por ende no necesita
pronósticos. La demanda independiente es la que representa la cantidad de
producto que podemos vender y al pronosticarla se puede estimar sus
variaciones y comportamientos en el tiempo.

TIPOS DE PRONÓSTICOS

Los pronósticos se pueden dividir en cuatro tipos básicos:


• Cualitativo
• Análisis de series de tiempo
• Relaciones causales
• Simulación

7
CHASE-JACOBS-AQUILANO; Administración De La Producción Y Las Operaciones; Editorial McGraw Hill 10°
Edición. Capítulo 12, Pronósticos.

19
Tabla 1. Tipos de pronósticos

Grass Roots
Subjetivas: de juicio.
Cualitativas Investigación de mercado Basadas en estimados y
opiniones.
Consenso de jurado

Promedio móvil simple

Promedio ponderado movible Se basa en la idea que


podemos usar la historia
Análisis de Series de tiempo
Método exponencial de los hechos ocurridos
para prever el futuro.
Series de tiempo Shiskin

Análisis de regresión Trata de entender el


sistema básico en torno
al elemento que será
Modelos econométricos pronosticado. Por
ejemplo, las ventas
Causales pueden verse afectadas
Modelos de insumos/productos por la publicidad, la
calidad y los
competidores.
Indicadores lideres

Modelos dinámicos, normalmente de computadora, que


permiten al pronosticador formular supuestos respecto de
Modelos de simulación
variables internas del entorno externo del modelo.

Fuente: CHASE-JACOBS-AQUILANO; Administración De La Producción Y Las Operaciones; Editorial


McGraw Hill 10° Edición. Capítulo 12, Pronósticos.

Los tipos de pronóstico que se van a utilizar para el estudio son:

• Regresión Lineal

Es una interpolación de los datos históricos que permite interpretar el


comportamiento de la demanda y poder hacer una proyección de los datos futuros.
Este método describe una tendencia lineal mediante la siguiente ecuación:

Y = Valor pronosticado
m= Pendiente de la recta de tendencia
x = Periodo (codificado)
b = Valor de la tendencia cuando x= 0

20
• Promedio Móvil

El promedio móvil combina los datos de la demanda de la mayor parte de los


periodos recientes, siendo su promedio el pronóstico para el siguiente. Una vez
calculado el número de periodos anteriores a ser empleado se debe de mantener
constante. Después de determinar el número de periodos a ser usados, se dan
pesos iguales a las demandas para determinar el promedio. El promedio se mueve
en el tiempo de tal manera de que al transcurrir un periodo, la demanda del
periodo más antiguo se descarta, y se agrega la demanda para el periodo más
reciente.

Su fórmula es:

𝐴𝐴𝑡𝑡−1+ 𝐴𝐴𝑡𝑡−2 + 𝐴𝐴𝑡𝑡−3 + ⋯ + 𝐴𝐴𝑡𝑡−𝑛𝑛


𝐹𝐹𝑡𝑡 =
𝑛𝑛

Ft = Pronóstico para el periodo futuro


n = Número de periodos que se promediaran
At-n = Datos de periodos anteriores

• Promedio Móvil Ponderado

Este modelo permite darle diferentes pesos a los datos anteriores, siendo la suma
de éstos igual a 1, con la siguiente fórmula:
𝐹𝐹𝑡𝑡 = 𝑊𝑊1 ∗ 𝐴𝐴𝑡𝑡−1 + 𝑊𝑊2 ∗ 𝐴𝐴𝑡𝑡−2 + ⋯ + 𝑊𝑊𝑛𝑛 ∗ 𝐴𝐴𝑡𝑡−𝑛𝑛
Wn = Factor de ponderación que se le dará a la venta real en el periodo t-n

At = Demanda real en el periodo t


t = Periodo a pronosticar
n = Número total de periodos del pronóstico.

21
• Suavización Exponencial:

Es uno de los métodos más usados y consiste en darle mayor ponderación a los
datos más recientes mediante una constante de atenuación α). Una
( de las
ventajas de este modelo es que no necesita de gran cantidad de datos históricos.

P = Pronóstico
Dr= Demanda real periodo anterior
Pa= Pronóstico periodo anterior
N = número de periodos

Después de haber realizado el pronóstico por los cuatro métodos mencionados


anteriormente, se calcularon los errores de los pronósticos, para determinar el
método más adecuado para cada uno de los seis productos analizados:

MEDICIÓN DE ERRORES

Para medir el error en los pronósticos existen varios tipos de mediciones: error
estándar, error cuadrado medio, y desviación absoluta media. Ésta última es muy
utilizada por su simplicidad, utilidad para hallar señales de rastreo. La MAD mide la
dispersión de un valor observado en relación con un valor esperado.

∑𝑛𝑛𝑖𝑖=1|𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 − 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟|


𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 =
𝑛𝑛
La señal de rastreo es una medición que muestra si el promedio pronosticado
sigue el paso de las variaciones de la demanda. Es el número de desviaciones
absolutas medias que el valor pronosticado se encuentra por encima o por debajo
de la ocurrencia real.

∑(𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑖𝑖 − 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑖𝑖)


𝑆𝑆𝑆𝑆ñ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 =
𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷ó𝑛𝑛 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴

22
3.4. GESTIÓN DE INVENTARIOS 8

Inventario es considerado como piezas o recursos utilizados en una organización.


Un sistema de inventarios es el conjunto de políticas y controles que vigilan los
niéveles de inventario y determinan aquellos a mantener, el momento en que es
necesario reabastecerlo y que tan grandes deben ser los pedidos.

Propósitos del inventario

Todas las empresas mantienen un cierto volumen de inventarios por los motivos
siguientes:

1. Permitir Flexibilidad en la programación de la producción: Al tener inventario


se alivia la presión que genera en el sistema de producción para tener listos
los bienes. Por ende se provocan tiempos de entrega más largos, lo que
permite planear la producción para que fluya de manera más uniforme y
disminuye los costos debido a la cantidad de unidades producidas

2. Cubrir la variación de la demanda: No siempre es posible conocer la demanda


con exactitud, por lo tanto es debido tener un inventarios de seguridad que
sirva de colchón frente a las posibles variaciones

3. Protegerse contra las variaciones de entrega de las materias primas: cuando


pedimos materiales a un proveedor pueden producirse demoras por diversas
razones: una variación normal en los tiempos de embarque, una escasez de
materiales en la planta del proveedor que ocasiones la acumulación de
pedidos atrasados, una huelga inesperada en la planta del proveedor etc.

4. Sacar provecho del tamaño económico de la orden de compra: Realizar un


pedido implica diferentes costos: mano de obra, llamadas telefónicas, envío
postal, etc. Entre mayor sea el volumen del pedido los costos se disminuyen

Costos del inventario


Cuando tomamos una decisión que afecta el tamaño del inventario es necesario
tener en cuenta los siguientes costos:

1. Costos por mantener el inventario: Esta categoría incluye los costos de las
instalaciones del almacenamiento, el manejo, el seguro, los daños, la
obsolescencia, la depreciación, los impuestos y el costo de oportunidad del
capital. Como se puede inferir los costos por mantener un inventario son altos
es mejor tener inventarios pequeños y reabastecerlos con frecuencia.

8
CHASE-JACOBS-AQUILANO; Administración De La Producción Y Las Operaciones; Editorial McGraw Hill 10°
Edición. Capítulo 14, Control de Inventarios.

23
2. Costos de configuración (o cambio de producción): La fabricación de cada
producto distinto implica la adquisición de los materiales necesarios, la
preparación del equipo, la documentación, el cobro correcto por el tiempo y los
materiales y sacar las existencias anteriores del material.

3. Costos de ordenar: Son los costos administrativos y de personal en que


incurre la empresa para generar la orden de compra o de producción.

4. Costos por agotados: Cuando las existencias de una referencia se agotan,


es necesario esperar a que sea reabastecido o la orden debe ser cancelada.
Existe un equilibrio entre mantener un inventario para satisfacer la demanda y
los costos que se derivan de los agotados. Con frecuencia, calcular el costo de
agotados es poco más que una adivinanza, aunque normalmente es posible
especificar un rango de estos costos.

Sistemas de inventarios de varios periodos

Existen dos tipos diferentes de sistemas de inventario de varios periodos: los


modelos de cantidad de pedido fija (también llamado cantidad económica de la
orden, EOQ, y modelo Q) y los modelos de periodos fijos (también conocidos
como sistema de intervalo fijo entre órdenes y modelo P). Los sistemas de
inventarios para varios periodos buscan garantizar que una pieza esté disponible
todo el año

La diferencia entre los modelos de cantidad de pedido fijo y los modelos de


periodo fijo es que el primero se basa en los eventos y el otro en el tiempo. Es
decir, el modelo de la cantidad fija inicia un pedido cuando se llega a un nivel
específico en el que es necesario reabastecer. El modelo de periodo fijo se basa
sólo en el paso del tiempo.

Para usar el modelo EOQ se debe tener en cuenta el inventario restante, Por
ende es debido tener un sistema de registro de inventario que permita controlar
los niveles y poder identificar con precisión el punto de reorden.

Algunas de las diferencias entre el modelo P y el modelo Q son mostradas a


continuación:

24
Tabla 2. Diferencias modelos P y Q
Característica Modelo Q Modelo P

Modelo de cantidad fija de Modelo de periodos fijos


pedido

Cantidad del pedido Q, constante (Simpre se Q variable (Varia cada vez


ordena la misma cantidad) que se realiza el pedido)

Cuándo se hace el pedido R- cuando el nivel de T- Cuando hay periodo de


inventario baja al punto de revisión
reorden
Registros Cuando se retira o se Una vez en cada periodo de
adiciona una unidad revisión

Tamaño del inventario Menor que en el modelo de Mayor que en el modelo de la


periodo fijo cantidad fija de la orden

Tiempo para mantenerlo Mayor por los registros


constantes de infotmación

Tipo de artículos Referencias de rpecio alto,


criticos o importantes

Fuente: CHASE-JACOBS-AQUILANO; Administración De La Producción Y Las Operaciones; Editorial


McGraw Hill 10° Edición. Capítulo 14, Control de Inventarios.

3.5. PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (MRP) 9

MRP es un método lógico y ordenado que nos permite saber el número de piezas,
componentes y materias primas necesarias para producir cada pieza final.
Además nos permite saber cuánto hay que pedir o producir de cada material,
pieza o componente.

Ventajas del MRP:


• Se reduce al máximo niveles de inventarios.
• Se mejora el servicio al cliente.
• Mejor respuesta a la demanda del mercado.
• Mejorar los tiempos de entrega
• Potencialidad a cambiar la capacidad de los programas.
• Incrementa la eficiencia de las operaciones.

9
CHASE-JACOBS-AQUILANO; Administración De La Producción Y Las Operaciones; Editorial McGraw Hill 10°
Edición. Capítulo 15, Planeación de Requerimiento de Materiales.

25
Para que un MRP funcione debe interactuar con:

Plan Maestro de Producción (MPS): El MPS se genera de los pronósticos y los


pedidos generados por los clientes.
BOM (Bill of Materials): Es una lista de materiales para hacer cada pieza del
producto
Informes de inventarios: Son los informes que deben reflejar la existencia física
real en la bodega

3.6. INDICADORES DE GESTIÓN

La medición de procesos y operaciones de gestión 10

El termino medición involucra comparación. Comparar una necesidad con respecto


a otra, previamente definida, o una magnitud con respecto a otra.
Medir implica comprar un logro alcanzado con respecto a un logro esperado o
planeado.

Los indicadores son herramientas que permiten efectuar tales comparaciones o


mediciones. En términos concretos de comparación, estas se pueden efectuar:
• Comparando un valor actual con respecto un valor histórico.
• Comparando un valor real con respecto a un valor programado.
• Comparando una parte con respecto al todo.

Importancia de medir

Medir permite saber con certeza el desempeño del sistema de gestión y como se
le está dando cumplimiento a los requisitos del cliente en el producto o servicio. Es
decir, permite analizar y explicar cómo han sucedido los hechos.
La práctica de medición es necesaria e indispensable para conocer a fondo los
resultados de los procesos y poder determinar cómo se ha dado cumplimiento a
las planificaciones efectuadas.
Medir no implica “calificar” ya que una calificación es una apreciación efectuada
por una persona de cómo sucede un hecho en particular. En cambio la medición
motiva a determinar si se logran o no las características del producto o servicio de
manera puntual.
En caso de variabilidad, permitirá determinar sus causas y establecer las acciones
más pertinentes para corregirlas y para evitar que vuelvan a ocurrir (acción
correctiva o preventiva). Conocer esto es, precisamente, la clave para gerenciar
los procesos, para lograr los objetivos que plantea la organización y para asegurar
que se tomen las acciones necesarias para continuar generando valor.
10
Ríos Giraldo, Ricardo Mauricio, Seguimiento, medición, análisis y mejora en los sistemas de gestión
enfoque bajo indicadores de gestión y Balanced Scorecard, ICONTEC

26
Es importante establecer que sin medición no se puede evaluar, planificar, diseñar,
prevenir, corregir, mantener e innovar un sistema de gestión, ni mucho menos los
servicios que ofrecen.

Atributos de una buena medición

Objetividad: Implica que la medición obtendrá resultados que no dependen de


quien efectúa si no de los resultados que se espera obtener. Es decir, que el
resultado no debe estar influenciado por el criterio u orientación de quien mide.
Pertinencia: Implica que las mediciones deben tener coherencia con las políticas y
objetivos institucionales; deben seguir un propósito y tener un objetivo claro, es
decir, para que se mide.
Precisión: Esto significa que la medida obtenida debe reflejar fielmente la magnitud
que queremos analizar o corroborar.
Oportunidad: Las mediciones oportunas se refieren a las que se efectúan
inmediatamente después de obtener los registros del suceso ocurrido.
Confiabilidad: Este atributo implica la realización de mediciones repetitivas, bajo un
método claramente definido que asegure que la información recopilada refleje con
veracidad la situación real de la variable, proceso o sistema.
Economía: este involucra el costo de los recursos requeridos para efectuar las
mediciones, tales como: humano, equipos, materiales, tiempo, etc.

4. ANTECEDENTES

4.1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

Confecciones GAF es una empresa de confecciones y comercialización de


prendas deportivas. Durante sus doce años de experiencia ha sido reconocida por
la alta calidad de sus productos a precios razonables, además de los diseños
innovadores que ofrecen a sus clientes.

4.2. MISIÓN

“Somos una empresa líder en la fabricación y comercialización de prendas y


uniformes deportivos, elaborados a la medida de las necesidades de nuestros
clientes, desarrollando diseños novedosos y vanguardistas acordes con las
demandas del mercado actual” 11.

11
Archivos suministrados por CONFECCIONES GAF

27
4.3. VISIÓN

“Queremos ser reconocidos como una empresa innovadora, ofreciendo a nuestros


clientes productos con alta calidad a la medida de sus deseos y necesidades” 12.

4.4. VALORES
• Innovación
• Pasión
• Trabajo en equipo
• Excelencia

12
Archivos suministrados por CONFECCIONES GAF

28
5. CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ACTUAL

Ilustración 1. Cadena de suministro actual

FLUJO DE INFORMACIÓN

Ilustración: Elaboración propia

29
La cadena de abastecimiento de confecciones GAF puede ser catalogada como una
cadena de abastecimiento tradicional. Para llevar a cabo la caracterización en primer
lugar se determinaron los agentes involucrados en cada eslabón, posteriormente de
describen las operaciones y comportamientos de los mismos y el impacto para la
empresa.

Se cuenta con dos tipos de descripción de actividades, una de ellas se refiere al flujo de
información y la otra al flujo de producto.

5.1. ESLABÓN DE CLIENTES

GAF se dirige a dos segmentos diferentes. El primer segmento es el de clientes de


estratos 2, 3 y 4 que buscan ropa deportiva a bajo costo. Estos compran los productos
en pocas cantidades y para consumo propio y se dirigen a los puntos de venta a
adquirirlos.

El segundo segmento está conformado por clientes industriales como colegios y


empresas que compran al por mayor y con diseños específicos bajo pedido. Algunos
de los principales clientes son:

• FEDCO S.A.
• Representaciones Continental
• Alcaldía de Mitú
• Gobernación de Vaupés
• Alcaldía del Rosal, Cundinamarca
• Alcaldía de Socotá, Boyacá
• Colegio San Luis Gonzaga
• Colegio Restrepo Millán
• Colegio Jacinto Vega

Las ventas anuales de la compañía durante los últimos cuatro años se puede observar
a continuación:

Tabla 3. Ventas 2007-2010

Año Ventas netas anuales ($)


2007 $ 246.766.000,00
2008 $ 251.444.481,00
2009 $ 285.872.487,00
2010 $ 272.801.815,00
Fuente: Confecciones y deportivos GAF
Gráfico: Elaboración propia

30
La participación en las ventas de cada producto de la línea básica se muestra a
continuación:

Tabla 4. Ventas por producto línea básica 2010

Producto Ventas 2010 ($) Participación (%) Frecuencia acumulada


T-shirt cuello redondo blanca hombre $ 46.500.000,00 23,4% 23,4%
Uniformes de equipos de fútbol hombre $ 18.750.000,00 9,4% 32,9%
Buso botones mujer $ 16.646.000,00 8,4% 41,3%
Camiseta tipo polo colores mujer $ 16.380.000,00 8,3% 49,5%
Buso capota mujer $ 14.280.000,00 7,2% 56,7%
Mini T-shirt cuello v colores mujer $ 14.080.000,00 7,1% 63,8%
Camiseta tipo polo blanca escolar hombre $ 13.050.000,00 6,6% 70,4%
Camiseta tipo esqueleto mujer $ 10.346.000,00 5,2% 75,6%
Camiseta tipo polo blanca mujer $ 9.744.000,00 4,9% 80,5%
Camiseta tipo polo colores hombre $ 8.596.000,00 4,3% 84,8%
Mini T-shirt cuello redondo blanca mujer $ 7.630.000,00 3,8% 88,7%
T-shirt cuello v blanca hombre $ 6.384.000,00 3,2% 91,9%
Mini T-shirt cuello v blanca mujer $ 6.020.000,00 3,0% 94,9%
Mini T-shirt cuello redondo colores mujer $ 5.520.000,00 2,8% 97,7%
Camiseta tipo esqueleto hombre $ 4.580.000,00 2,3% 100,0%
Fuente: Confecciones y deportivos GAF
Gráfico: Elaboración propia

El producto t-shirt cuello redondo blanca hombre representa el porcentaje más alto de las
ventas con un 23.4% seguido de los uniformes de equipos de fútbol con un 9.4% de la
participación.

31
Gráfico 6. Pareto Participación de cada producto en las ventas 2010

Participación en las ventas producto a producto


120,0%

100,0%

80,0%

60,0%

40,0%

20,0%

0,0%

Participación (%) Frecuencia acumulada

Fuente: Confecciones y deportivos GAF


Gráfico: Elaboración propia

32
Actividades de flujo de información

• Identificar solicitudes del cliente

Actividades de flujo de producto

• Recibir pedido de eslabón distribución


• Identificar conformidad del producto

La característica principal de la demanda es que es constante anualmente pero


variable mensualmente debido a las temporadas navideñas y escolares.

5.2. ESLABÓN DISTRIBUCIÓN

Para la línea de productos bajo pedido el producto es trasladado desde la planta hasta
donde el cliente lo requiera a través de la furgoneta propiedad de la empresa.

La distribución de la línea de productos de venta al retail, se realiza a través de los dos


puntos de venta ubicados en el centro comercial 11-70 en la Calle 11-11-70 en Bogotá.
Allí se almacena el producto terminado. El canal de distribución es directo, allí los
clientes pueden encontrar el portafolio de productos a precios bajos. En cada uno de
los puntos de venta se mantiene el inventario de producto terminado. Cuando el stock
se acerca a cero en alguno de los puntos de venta en primer lugar se observa si se
pueden trasladar referencias desde un punto de venta al otro y si el nivel de inventario
es muy bajo se genera una orden de producción.

Cuando existen agotados o el cliente no encuentra el producto requerido se recurre a


almacenes contiguos que venden el mismo tipo de producto para suplir la necesidad,
Estos productos son vendidos al mismo precio que son comprados lo que implica que
no se genera perdida del cliente pero se deja de generar la utilidad por ser la empresa
quien los produzca.

Este eslabón comunica al eslabón transporte con el eslabón cliente

Se cuenta con dos vendedores en el punto de venta principal y un vendedor en el


punto de venta secundario y un administrador para ambos establecimientos.

33
Actividades de flujo de información Encargado
Recibir informe de eslabón transporte Administrador
Registrar las cantidades de cada una de las referencias recibidas Vendedor
Registrar las cantidades vendidas de cada producto Vendedor
Registrar devoluciones del cliente Vendedor
Guardar las facturas de compras a terceros debido a agotados Administrador
Generar las ordenes de producción Administrador

Actividades de flujo de producto Encargado


Recibir el pedido del eslabón transporte Administrador
Organizar el inventario en los estantes de exhibición Vendedor
Realizar la negociación con el cliente Vendedor
Entregar el producto al cliente Vendedor
Controlar devoluciones del cliente Administrador
Realizar las compras por agotados Vendedor
Realizar ordenes de producción Administrador

5.3. ESLABÓN TRANSPORTE

Debido a la cercanía de los puntos de venta y la fábrica en muchas ocasiones el


transporte es realizado por una persona que lleva las prendas de vestir de un lado a
otro. Cuando los pedidos son de más de 50kg se utiliza la furgoneta de propiedad de la
compañía.

Hay un operario tiempo completo en la planta disponible para realizar el transporte


cuando es necesario.

Los productos ordenados bajo pedido son entregados a cada cliente en donde éste lo
desee. El transporte se realiza a través de la furgoneta.

El embalaje de la mercancía se realiza utilizando cajas de cartón para proteger los


producto de daños durante el proceso.

Las actividades de éste eslabón son:

34
Actividades de flujo de información Encargado
Recibir el informe de producción de la cantidad de prendas que Operario
serán enviadas desde la fábrica hacia el punto de venta
Recibir el informe de recepción de los productos Operario

Actividades de flujo de producto Encargado


Recibir pedido de la fábrica Operario
Preparar el pedido para el transporte Operario
Realizar embalaje del producto Operario
Cargar vehículo (En caso de ser necesario) Operario
Realizar despacho en el punto de venta principal Operario

Políticas de transporte

No se tienen políticas debidamente documentadas pero las decisiones sobre el


transporte desde la fábrica hacia el punto de venta están dadas por las cantidades a
despachar. Cuando un pedido de la línea básica excede los 50kg es transportado con
la furgoneta, de lo contrario se realiza el transporte caminando.

5.4. ESLABÓN PRODUCCIÓN

El agente implicado en el eslabón producción es la fábrica debido a que todas las


actividades son realizadas allí para posteriormente ser enviadas a los puntos de venta.
Allí se encuentran 10 operarios realizando el proceso y el gerente de producción.

Los productos ofrecidos en cada línea de producción son:


Línea Básica

HOMBRE MUJER
T-shirt cuello redondo blanca Mini T-shirt cuello redondo blanca
T-shirt cuello v blanca Mini T-shirt cuello redondo colores
Camiseta tipo polo blanca escolar Mini T-shirt cuello v blanca
Camiseta tipo polo colores Camiseta tipo polo blanca
Camiseta tipo esqueleto Camiseta tipo polo colores
Uniformes de equipos de fútbol Camiseta tipo esqueleto
Buso capota
Buso botones

El proceso de confección de las prendas de vestir de la línea básica depende de cada


una de las referencias debido a la diferencia en las mangas y cuellos de cada una. A
continuación se muestra el proceso de fabricación de la T- shirt cuello redondo. El

35
tiempo de confección de las demás referencias es diferente dependiendo de la
cantidad de operaciones para la realización de las mismas

Ilustración 2. Diagrama de operaciones del proceso de confección T-Shirt cuello


redondo blanca

Diagrama de Operaciones.
Proceso de Confección T- shirt cuello redondo

Tela: Algodón

Control de calidad de 12 min


1
la tela

Recepción orden de 1 min


1
producción.

2 Corte y trazo 10 min

Separación y
3 preparación (Por 1 min
colores y tallas)

Entrada a la planta de 1 min


4
producción

Confección
20 min
5 (Dependiendo de la
referencia)

2 Revisión 2 min

Acabado (Remate y 13 min


5 plancha si es
necesario)

Cuadro de Identificación.
Producto: Prendas de vestir

Proceso: Confección de T- Shirt cuello redondo

Diagramado por: Juliana Marín

Método: Actual
Fecha: 13 junio 2011

Fuente: Confecciones y deportivos GAF


Ilustración: Elaboración propia

36
La segunda línea de productos los que son ordenados bajo pedido generalmente son:

• Uniformes de colegio
• Dotaciones para empresas

Esta línea de productos por lo general requiere estampados. El proceso de estampados


es realizado por un tercero, a quien se le suministra la imagen deseada después del
proceso de trazo y corte, para posteriormente ser devuelta a la fábrica. El tiempo de
estampado depende de la disponibilidad del tercero y de la cantidad de prendas a las que
se les va a realizar el proceso.

Al igual que en la línea básica, dependiendo del requerimiento del cliente los procesos de
confección tienen tiempos diferentes.

La participación de cada línea en la producción de la compañía se puede observar a


continuación:

Gráfico 7. Porcentaje de participación de cada línea de productos en la


producción anual de la compañía

Participación de cada línea de


productos en la producción
línea básica Línea de productos bajo pedido

26%

74%

Fuente: Confecciones y deportivos GAF


Gráfico: Elaboración propia

La producción de la línea básica es constante durante todo el año y la cantidad de


prendas fabricadas por producto se observa a continuación:

37
Tabla 5. Producción línea básica 2010
Producción Participación en la Frecuencia
Producto
(Unidades) producción (%) absoluta
T-shirt cuello redondo blanca hombre 12000 42,1% 42,1%
Mini T-shirt cuello v colores mujer 2200 7,7% 49,8%
Mini T-shirt cuello redondo blanca mujer 1500 5,3% 55,1%
Camiseta tipo polo colores mujer 1500 5,3% 60,4%
Camiseta tipo esqueleto mujer 1400 4,9% 65,3%
Camiseta tipo polo blanca mujer 1300 4,6% 69,8%
T-shirt cuello v blanca hombre 1200 4,2% 74,0%
Buso capota mujer 1200 4,2% 78,2%
Buso botones mujer 1200 4,2% 82,5%
Camiseta tipo polo blanca escolar hombre 1100 3,9% 86,3%
Mini T-shirt cuello v blanca mujer 1100 3,9% 90,2%
Camiseta tipo esqueleto hombre 900 3,2% 93,3%
Mini T-shirt cuello redondo colores mujer 800 2,8% 96,1%
Camiseta tipo polo colores hombre 600 2,1% 98,2%
Uniformes de equipos de fútbol hombre 500 1,8% 100,0%
Fuente: Confecciones y deportivos GAF
Gráfico: Elaboración propia

El producto t-shirt cuello redondo hombre representa el más alto porcentaje de la


producción de la fábrica, con un 42.1% del total de las prendas para vestir producidas
durante el 2010.

38
Gráfico 8. Pareto unidades producidas de cada producto 2010

Producción producto a producto


120,0%
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0% Participación en la producción (%)
Frecuencia absoluta

Fuente: Confecciones y deportivos GAF


Gráfico: Elaboración propia

39
Actividades de flujo de información Encargado
Recibir la solicitud del punto de venta Gerente de producción
Revisar las ordenes que se están generando en el Gerente de producción
momento de la solicitud
Generar de la orden de producción por la cantidad Gerente de producción
determinada anteriormente
Revisar el inventario de materia prima para la producción Gerente de producción
de la orden solicitada
Generar el requerimiento al eslabón suministros Gerente de producción

Actividades de flujo de producto Encargado


Recibir la materia prima del eslabón de suministros Gerente de producción
Producción del requerimiento Operarios en planta
Realizar el control de calidad de las prendas producidas Operarios en planta
Empacar el producto terminado Operarios en planta
Enviar el producto terminado al eslabón transporte Gerente de producción

Políticas de producción

No se cuenta con políticas de producción documentadas pero empíricamente las


decisiones de planeación están basadas en las órdenes generadas desde el punto
de venta, cuando llega un pedido de la línea de producto bajo pedido se da
prelación a ésta teniendo en cuenta la fecha pactada por el cliente. Adicionalmente
se trabajan horas extras cuando es necesario.

La fábrica no cuenta con políticas de producto terminado, allí no se almacenan las


prendas de vestir es decir que en la medida en que se cumple con una orden de
producción ésta es trasladada inmediatamente a los puntos de venta

5.5. ESLABÓN SUMINISTROS

El eslabón de compras es manejado por el gerente de producción, el cual genera el


requerimiento y recibe la materia prima pedida.

Las materias primas necesarias para la producción de prendas de vestir son:

• Telas:
o Algodón-polyester:
 Tubular
 Rocío
 Piqué
o Algodón Tubular

40
o Polyester:
 Algodón perchado
 Náutica
 Piqué
 Doblepunto

• Hilo
• Hilaza
• Entretela
• Marquillas
• Botones

GAF maneja 5 principales proveedores y cada uno suministra las siguientes materias
primas:

41
Tabla 6. Proveedores de materia prima

Proveedor Materia Tipo de LT Forma Cantidad Precio Frecuencia Descuento Lote


Prima compra de de compra por mínimo
pago pedido
TEXJAI S.A Algodón Nacional 1 Crédito Enero: 6.000 Cada 60 10% por 10m
polyester Día a 90 2000 m $/metro días pedidos de
días Agosto: más de
3000 m 2.000
Resto del metros
año 1000
m
mensuales
MIRATEX Algodón Nacional 1 Crédito 3500 m 4.572 Cada 90 5% por 10m
tubular Día a 90 $/metro días pedidos de
días más de
1000 m
TEXTITELAS Polyester Nacional 1 Crédito 1000 m 4.000 Cada 30 Sin 10m
Día a 90 $/metro días descuentos
días
INTERMARQUILLAS Maquillas Nacional 8 Contado 20.000 200 Dos veces 15% por 400
días marquillas $/unidad al año pedidos de marquillas
más de
$2.000.000
COSER S.A. Hilo Nacional 1 Contado 22.750 1.4$/ metros Semanal Sin 1.820
Día metros descuento metros
Hilaza Nacional 1 Contado 3.000 0,08$/gramo Semanal Sin 2.000
Día Gramos descuento gramos
Entretela Nacional 1 Contado 50 m 1900$/m 2 Veces al Sin 10 m
Día año descuento

42
Botones Nacional 1 Contado 7200 30$/ botón 2 veces al Sin 300
Día botones año descuento botones

Los proveedores de tela y de marquillas entregan sus pedidos directamente en la fábrica mientras que el encargado de las
compras se dirige al punto de venta de COSER S.A. para adquirir el hilo, la hilaza, la entretela y los botones.

Gráfico 9. Porcentaje de participación de cada proveedor de telas en el proceso de compras

Participación de cada proveedor de


telas en el proceso de compras (%)
TEXJAI S.A. MIRATEX TEXTITELAS

33% 24%

43%

Fuente: Confecciones y deportivos GAF


Gráfico: Elaboración propia

43
Actividades de flujo de información del proveedor Encargado
Recibir el requerimiento que es solicitado via telefónica Proveedor
por la planta de producción
Revisar el inventario disponible Proveedor

Comunicar a la empresa el tiempo de entrega y las Proveedor


condiciones de negociación del pedido (precio,
descuentos, etc.)
Revisar el inventario de materia prima para la producción Proveedor
de la orden solicitada
Elaborar respuesta de aprovisionamiento Proveedor

Actividades de flujo de información de la empresa Encargado


Reconocer de la necesidad de materia prima Gerente de producción
Definir los proveedores Gerente de producción

Realizar la orden de compra vía telefónica Gerente de producción

Realizar acuerdos de negociación Gerente de producción

Recibir el pedido Gerente de producción

Actividades de flujo de producto del proveedor Encargado


Entregar el pedido de acuerdo a lo acordado Proveedor

Actividades de flujo de producto de la empresa Encargado


Recepción del pedido Gerente de producción
Control de calidad de la materia prima Gerente de producción
Almacenamiento Gerente de producción

Selección de proveedores

La selección de proveedores se lleva a cabo de acuerdo con el requerimiento


específico de materia prima. Debido al cumplimiento y a la calidad de cada uno de
los agentes se recurre a los proveedores anteriormente mencionados, en caso de
que estos no puedan suplir la necesidad se buscan proveedores sustitutos.

44
Comportamientos

El comportamiento de la empresa en este eslabón no es estratégico debido a la


falta de planeación de materiales, por ende a pesar de que se tiene una frecuencia
de compra establecida se pueden realizar pedidos extraordinarios dadas las
ordenes de producción. La empresa se acata a las condiciones de cada uno de los
proveedores, sin embargo en muchas ocasiones, especialmente cuando hay
requerimientos extraordinarios se pierden los descuentos y las facilidades
ofrecidas por los mismos por la urgencia de continuar la producción.

Políticas de suministros

Actualmente no se cuenta con políticas de compra de materia prima debidamente


documentadas. Como se observa en la tabla 3 la empresa tiene establecida la
frecuencia y la cantidad de material a pedir y se intenta conservar esas
características.

Adicionalmente la empresa no tiene políticas de materia prima establecidas, lo que


quiere decir que no se cuenta con un manejo especial para cada tipo de producto.

5.6. MANEJO DE INVENTARIOS

Como se ha mencionado anteriormente GAF no maneja ningún sistema de inventarios


específico. Por la naturaleza de la empresa se ha venido teniendo un control empírico
de los mismos. Se procura mantener un nivel de inventario de producto terminado y de
materias primas considerable teniendo en cuenta la época del año y el
comportamiento de la demanda en ciertos periodos.

5.7. FLUJO DE INFORMACIÓN

La comunicación entre los puntos de venta y la fábrica es constante, las órdenes de


producción son solicitadas por el punto de venta ya que los clientes de cada una de
las líneas manejadas realizan sus pedidos allí.

No se tiene un sistema de información determinado que permita el acceso oportuno a


los datos, se manejan varios archivos en Excel, con información sobre los órdenes de
compra de materia prima, pedidos de clientes, ordenes de producción y ventas.

6. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿De qué forma es posible rediseñar la cadena de abastecimiento de la empresa


Confecciones y Deportivos GAF y que herramientas permitirían la correcta definición
de los indicadores de gestión?

45
7. ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO ACTUAL DE LA EMPRESA

Para realizar el análisis de la situación actual de la compañía en primer lugar se


realizó una lista de chequeo con el objetivo de conocer las variables críticas de la
empresa, posteriormente se cuantificaron las mismas con el fin de determinar la
importancia y el impacto de éstas. Por último se determinaron algunos indicadores
iniciales que permitieron la cuantificación de ciertas variables.

46
7.1. LISTA DE CHEQUEO

La lista de chequeo mostrada a continuación está dividida en cuatro aspectos: Método: que se refiere al cómo se realizan los
procesos. Recursos: que se refiere a las herramientas usadas para realizar los procesos. Medición que se refiere al control de las
variables respecto a un patrón y costo que se refiere al conocimiento que se tiene sobre la inversión monetaria en la que se incurre
para realizar una operación.

LISTA DE CHEQUEO
Método Si No
1. Se tiene conocimiento de las preferencias del mercado y las cantidades requeridas por el mismo X
2. Se tiene información histórica de las ventas de la compañía X
3. Se realizan pronósticos de las ventas futuras X
4. Hay planeación de la producción X
5. La producción es planeada teniendo en cuenta los pronósticos de ventas X
6. Las ordenes de materia prima son planeadas teniendo en cuenta las ordenes de producción X
7. Existen políticas para compra de materia prima X
8. Los procesos están debidamente documentados X
9. Se tiene conocimiento de la cantidad de inventario optimo tanto de producto terminado como de
materia prima X
10. Se utilizan las herramientas adecuadas para realizar cada uno de los procesos X
11. Se realizan los pedidos de materia prima teniendo en cuenta los beneficios del proveedor x
Recursos
1. Hay materia prima necesaria a la hora de empezar una orden de producción X
2. Hay personal y maquinaria disponible a la hora de iniciar la producción X
3. Las herramientas de trabajo están dispuestas ordenadamente de acuerdo a su frecuencia de uso X

47
4. Las herramientas de trabajo están dispuestas para la fácil utilización en el momento de realizar las
operaciones X
Medición
1. Se tiene una clasificación ABC de las materias primas y del producto terminado X
2. Se tiene conocimiento del punto de reorden de materia prima y de producto terminado X
3. Se tiene un sistema de inventarios determinado X
4. Se tienen indicadores de gestión X
5. Se tiene fácil acceso a la información para la toma de decisiones X
Costos
1.Se conoce el costo de realizar un pedido x
2. Se conoce el costo de almacenamiento x
3. Se tiene control de la contabilidad x
4. Se calculas los costos de producción (Mano de obra, maquinaria, materia prima, etc.) x

Para cada uno de los eslabones se seleccionaron los aspectos relacionados con el mismo y se observo la cantidad de respuestas
negativas, adicionalmente se realizó un análisis de costos y el impacto en el nivel de servicio percibido por el cliente.

7.1.1. ESLABÓN CLIENTES

ESLABÓN CLIENTE
Método Si No
1. Se tiene conocimiento de las preferencias del mercado y las cantidades requeridas por el
mismo X
2. Se tiene información histórica de las ventas de la compañía X
3. Se realizan pronósticos de las ventas futuras X
Medición
4. Se tienen indicadores de gestión X
5. Se tiene fácil acceso a la información para la toma de decisiones x

48
ESLABON CLIENTES
MÉTODO 66%
RECURSOS 0%
MEDICION 100%

A partir del análisis del eslabón clientes se observó que no se tiene conocimiento de las preferencias de los mismos, ni se realizan
pronósticos de la demanda lo que implica que se esté produciendo sin pensar en el consumidor final. Además al no tener
indicadores de gestión no es posible medir el grado de satisfacción del cliente con el producto vendido o con la atención prestada
por el vendedor.

7.1.2. ESLABÓN DISTRIBUCIÓN

ESLABÓN DE DISTRIBUCIÓN
Método Si No
2. Se tiene información histórica de las ventas de la compañía X
3. Se realizan pronósticos de las ventas futuras X
8. Los procesos están debidamente documentados X
9. Se tiene conocimiento de la cantidad de inventario optimo tanto de producto terminado como de materia prima X
Medición
2. Se tiene conocimiento del punto de reorden de producto terminado X
3. Se tiene un sistema de inventarios determinado X
4. Se tienen indicadores de gestión X
5. Se tiene fácil acceso a la información para la toma de decisiones x
Costos
1.Se conoce el costo de realizar un pedido x
2. Se conoce el costo de almacenamiento x
3. Se tiene control de la contabilidad x

49
ESLABON DISTRIBUCIÓN
MÉTODO 75%
RECURSOS 0%
MEDICION 100%
COSTOS 66%

Para el eslabón de distribución se reconocen falencias en el método de realizar las actividades. Debido a que no se tienen
pronósticos de las ventas se encuentran niveles de inventario alto para ciertas referencias y agotados para otras. En este eslabón se
lleva a cabo el almacenamiento del producto terminado el cual no tiene ningún tipo de clasificación, adicionalmente no se conoce los
costo de almacenamiento de los productos. Desde los puntos de ventas se realizan los pedidos y no hay conocimiento de los costos
que implica este proceso.

COSTOS:

Uno de los costos ocultos que no se tiene en cuenta es el costo por agotados. Pese a que la venta se realiza para no perder el
cliente. Se deja de percibir la utilidad del producto no fabricado por la empresa. El costo de los agotados durante el 2010 fue:

Tabla 7. Costos por agotados 2010

2010
Producción(Unidades) Ventas (Unidades) Agotado Costo
· Camiseta tipo polo blanca escolar hombre 1100 1450 -350 $ 1.155.000,00
· Camiseta tipo polo colores hombre 600 614 -14 $ 108.500,00
· Camiseta tipo esqueleto hombre 900 1145 -245 $ 251.370,00
· Uniformes de equipos de fútbol hombre 500 625 -125 $ 1.676.750,00
· Camiseta tipo esqueleto mujer 1400 1478 -78 $ 214.110,00
$ 3.405.730,00

50
MEDICIÓN

Los indicadores de gestión para este eslabón podrían mostrar el nivel de inventarios que se maneja en los puntos de venta lo que
podría representar una mejor coordinación de la cadena de suministros. Por otro lado al no controlar las variables se entra en
ruptura. En necesario que en los puntos de venta se tengan mediciones sobre la satisfacción del cliente. Por último los productos
defectuosos pueden ser generados en este eslabón por un mal almacenamiento o maltrato al producto terminado

IMPACTO EN EL CLIENTE

En términos generales en el eslabón distribución es en el que se lleva a cabo el intercambio que es el propósito de cualquier
empresa, en otras palabras es la fachada con la que el cliente tiene contacto. Al poseer los problemas mencionados anteriormente
se puede generan una mala percepción del producto que se vea reflejado en pérdidas de clientes y devoluciones de producto.

7.1.3. ESLABÓN TRANSPORTE

ESLABÓN TRANSPORTE

Medición
4. Se tienen indicadores de gestión X
5. Se tiene fácil acceso a la información para la toma de decisiones x

ESLABON TRANSPORTE
MEDICION 100%

51
Para el eslabón de transporte se observa que la ausencia de indicadores de gestión no permite reconocer si alguno de los
problemas del eslabón de distribución se generó por un mal manejo de los productos durante el transporte, de la misma forma las
entregas retrasadas se pueden deber a problemas en este eslabón.

7.1.4. ESLABÓN DE PRODUCCIÓN

ESLABON DE PRODUCCIÓN
Método Si No
4. Hay planeación de la producción X
5. La producción es planeada teniendo en cuenta los pronósticos de ventas X
Recursos
2. Hay personal y maquinaria disponible a la hora de iniciar la producción X
3. Las herramientas de trabajo están dispuestas ordenadamente de acuerdo a su frecuencia de
uso X
4. Las herramientas de trabajo están dispuestas para la fácil utilización en el momento de
realizar las operaciones X
Medición
3. Se tiene un sistema de inventarios determinado X
4. Se tienen indicadores de gestión X
5. Se tiene fácil acceso a la información para la toma de decisiones x
Costos
2. Se conoce el costo de almacenamiento x
4. Se calculas los costos de producción (Mano de obra, maquinaria, materia prima, etc.) x

52
ESLABON DE PRODUCCIÓN
MÉTODO 50%
RECURSOS 0%
MEDICION 100%
COSTOS 50%

En el eslabón de producción se encuentran falencias principalmente debido a la ausencia de planeación basada en la demanda y
de indicadores de gestión. Pese a que a medida que llega una orden de producción se planea la forma de cumplir con ésta así
se tenga que incurrir en exceso de costos por mano de obra no se tiene en cuenta el mercado y las necesidades del mismo para
realizar una planeación a mediano plazo de la producción.

COSTOS

Los Costos que a continuación de analizaran son aquellos de mano de obra en tiempo adicional mensual. Para hallarlo se
encontró un promedio de las horas extras mensuales que se trabajaron durante el año 2010

Tabla 8. Costo de la mano de obra extra en el proceso de producción mensual

Horas extras Valor Hora extra Total


Gerente de producción 30 $ 32.875,3 $ 986.258,9
Operarios 80 $ 6.295,8 $ 503.663,1
Total mensual $ 1.489.922,0

MEDICIÓN

Al no existir indicadores de gestión en el proceso de producción no se tiene conocimiento de las variables que generan los
retrasos en la producción o de las razones por las cuales existen reprocesos. Por otro lado al no tener un sistema de inventarios

53
a lo largo de la cadena de abastecimiento no se conoce con anterioridad cuando es necesario generar las órdenes de producción
lo que genera la acumulación de pedidos y por ende los retrasos en la entrega de pedidos

IMPACTO EN CLIENTE

Debido a que CONFECCIONES GAF es una empresa manufacturera el eslabón de producción es el eslabón que genera mayor
valor a la cadena. No sólo por la calidad de los productos que percibe el cliente, sino también porque se tiene un cliente interno
al cual es necesario satisfacer. Al tener que aumentar las horas de trabajo de los empleados se genera inconformidad lo que
puede verse representado en reprocesos y productos defectuosos que más adelante serán entregados al cliente final.

7.1.5. ESLABÓN DE SUMINISTRO


ESLABON DE SUMINISTRO
Método Si No
6. Las ordenes de materia prima son planeadas teniendo en cuenta las ordenes de producción X
7. Existen políticas para compra de materia prima X
8. Los procesos están debidamente documentados X
9. Se tiene conocimiento de la cantidad de inventario optimo de materia prima X
Recursos
1. Hay materia prima necesaria a la hora de empezar una orden de producción X
Medición
1. Se tiene una clasificación ABC de las materias primas X
2. Se tiene conocimiento del punto de reorden de materia prima X
4. Se tienen indicadores de gestión X
5. Se tiene fácil acceso a la información para la toma de decisiones x
Costos
1.Se conoce el costo de realizar un pedido x
2. Se conoce el costo de almacenamiento x
11. Se realizan los pedidos de materia prima teniendo en cuenta los beneficios del proveedor x

54
ESLABON DE SUMINISTRO
MÉTODO 100%
RECURSOS 0%
MEDICION 100%
COSTOS 100%

En el eslabón de suministro se encuentran problemas en el método de realizar las actividades, pese a que no se presentan
problemas de faltantes de materias primas a la hora de iniciar la producción los pedidos son realizados teniendo en cuenta las
condiciones establecidas previamente y no las ordenes de producción. Adicionalmente no se tiene ningún tipo de indicador de
gestión que permita el control de las variables. Debido a lo anteriormente mencionado existen descuentos por parte del proveedor
que no se están utilizando y que generan perdidas por falta de planeación.

COSTOS:

La disminución de los costos en el eslabón de suministros puede representar un aumento en las utilidades de la empresa por ende
es necesario entrar a analizar los costos de las mismas y el posible ahorro que se podría tener al valorar los descuentos que da el
proveedor por pedidos específicos.

La materia prima principal es la tela y es sobre la cual se obtienen los mayores descuentos. En el Anexo 1 se observa que se están
logrando descuentos sobre las compras a dos proveedores. Sobre las compras que se realizan al proveedor más importante
(TEXJAI), se está perdiendo ahorro en 5 de los 7 pedidos que se realizan. La cantidad pedida al año es de 10.000 metros.
Posiblemente si se realizaran pedidos por volúmenes más altos el ahorro representaría un valor más alto.

MEDICIÓN

Debido a la ausencia de indicadores de gestión no es posible controlar las variables implicadas en el proceso. Por otro lado al no
existir políticas de materia prima ni de compras no se tiene cuidado a la hora de realizar las actividades de ese eslabón.

55
IMPACTO EN EL CLIENTE

El impacto en el cliente del eslabón de suministro es clave ya que la percepción de calidad de los productos puede estar dada por el
tipo de materiales que se utilicen en el proceso de confección, además es relevante considerar que las devoluciones pueden estar
dadas por la misma razón.

7.1.6. ANALISIS GENERAL DE LAS VARIABLES CRÍTICAS

Después de realizar un análisis observando las variables críticas en cada uno de los eslabones se puede concluir que se
encontraron falencias en el flujo de información a lo largo de toda la cadena, éstos no están surgiendo desde el cliente debido a la
ausencia de planeación de ventas y al no conocimiento de las preferencias del mercado. Pasando al eslabón distribución se
encuentran problemas debido al no tener un sistema de inventarios determinado ya que allí es donde se realiza el almacenamiento,
por ende se generar ordenes de producción sobre el tiempo y el eslabón producción debe cumplir así deba incurrir en costos por
horas extras de la mano de obra. La no coordinación entre el eslabón de producción y el eslabón de suministros representa exceso
de costos en la compra de materia prima.

Adicionalmente como se tiene un control a través de indicadores no se puede determinar exactamente en donde se encuentran
localizados los problemas ni las razones por las cuales se generan.

7.2. INDICADORES INICIALES

Los indicadores iniciales nos permiten cuantificar los problemas a lo largo de la cadena de abastecimiento. Debido a la forma de
consignar la información algunos indicadores debieron ser tomados anuales y basados en la información disponible.

56
ESLABÓN DE LA
CADENA
INDICADOR FORMULA MEDICIÓN 2010 INVOLUCRADO
CLIENTES,
(Ventas brutas anuales ($)/ Devoluciones
Devoluciones de clientes 3% PRODUCCIÓN,
anuales ($))*100
SUMINISTRO
(Unidades compradas a un tercero/ Unidades
Agotados vendidas) *100 15% DISTRIBUCIÓN

PRODUCCIÓN,
TRANSPORTE,
Entregas a tiempo (No de entregas a tiempo/ No de entregas)*100 87%
DISTRIBUCIÓN,
SUMINISTRO
(No de pedidos recepcionados a tiempo/ No de
Recepciones a tiempo 90% SUMINISTRO
pedidos recepcionados totales)*100
VER ANEXO 2

7.3. ANÁLISIS DE LOS INDICADORES INICIALES

Los indicadores iniciales nos confirman que hay problemas de coordinación dentro de la cadena de suministro. A través del
indicador de agotados se observa que del total de las prendas de las referencias que presentaron agotados, éstos representaron
15% de las ventas, lo que quiere decir hay falta de producción de ciertas referencias debido al no conocimiento del comportamiento
de la demanda.

Además no se está entregando al cliente a tiempo lo que podría implicar que el resto de los eslabones no están cumpliendo. Por otro
lado se puede destacar, que las devoluciones de clientes son prácticamente nulas lo que podría implicar que la calidad de los
productos es bastante buena o que la relación costo beneficio es positivo y los clientes no presentan quejas de ningún tipo después
de recibir el producto.

57
8. PROPUESTA DE REDISEÑO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

8.1. ANÁLISIS DOFA


A partir del diagnostico inicial se reconocieron las fortalezas y debilidades más relevantes
de CONFECCIONES GAF:

FORTALEZAS DEBILIDADES
Calidad de los productos fabricados No se conoce la demanda
Mano de obra capacitada No existe planeación de la producción
acorde con la demanda
Buena relación con los proveedores No se tiene control sobre la cantidad de
materias primas requeridas
Fidelidad de los clientes No hay control ni indicadores de los
procesos que se llevan a cabo en los
eslabones de la cadena
Habilidad técnica y de manufactura No hay control de los inventarios
No hay planeación estratégica

Teniendo en cuenta el entorno en que se desarrolla la empresa y el sector al que


pertenece se pudieron observar las siguientes oportunidades y amenazas:

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Crecimiento del sector Alto número de competidores
Nuevas tecnologías para la producción Bajos precios de la competencia en
textil especial de competidores de otros países
La economía del país se encuentra
creciendo durante los últimos años
Interés de países vecinos de importar
productos textiles colombianos

Teniendo en cuenta los aspectos mencionados anteriormente se construyó la matriz


DOFA mostrada a continuación en la que se presentan las estrategias cruzadas DO FO
FA DA:

58
FORTALEZAS DEBILIDADES
• Calidad de los productos • No se conoce la demanda
fabricados • No hay planeación de la
• Mano de obra capacitada producción con base en los
• Relación con los proveedores pronósticos
• Fidelidad de los clientes • No hay control de inventarios
• Habilidad técnica y de • No hay indicadores de gestión
manufactura • No hay planeación estratégica

OPORTUNIDADES 1. Análisis de nuevos mercados 1. Implementación de un sistema pull de la


• Crecimiento Del sector 2. Planes de promoción de los productos demanda
• Nuevas tecnologías para la 3. Aumentar el nivel se servicio de la 2. Medición a través de indicadores para
producción textil empresa a través de encuestas de controlar los procesos y aumentar la
• Economía creciente del país satisfacción al cliente utilidad
• Interés de países vecinos en
importar productos colombianos
• Facilidades del gobierno para las
pymes

AMENZAS 1. Análisis de factibilidad de ampliación 1. Sincronización de la cadena de


• Alto número de competidores del portafolio abastecimiento
• Precios bajos de la competencia 2. Investigación de mercados para 2. Planeación de la producción
conocer las preferencias del cliente 3. Planes de disminución de costos dentro
del proceso

59
8.2. SELECCIÓN DE PROPUESTAS

Las estrategias cruzadas que se observan en la matriz DOFA, resultan del cruce
entre cada una de los cuatro componentes básicos del análisis. Las estrategias
propuestas nos conducen a generar las propuestas de mejoramiento a
implementar teniendo en cuenta no solo la situación interna de la compañía sino
también el entorno en el que se desarrolla

1. Realizar pronósticos de ventas

2. Implementar un plan maestro de producción

3. Implementar un sistema MRP

4. Implementar un sistema de control a través de indicadores de gestión.

5. Implementar un sistema de inventarios

6. Implementar un programa automático de control de inventarios

7. Crear un software que integre todas las áreas de la compañía

PROPUESTA DIFICULTAD DE IMPACTO ESLABÓN DE LA CADENA


IMPLEMENTACIÓN INVOLUCRADO

1 FÁCIL ALTO CLIENTES

2 DIFICIL ALTO PRODUCCIÓN

3 FÁCIL ALTO PROVEEDORES

4 FÁCIL ALTO CLIENTES, PRODUCCIÓN,


DISTRIBUCIÓN, PROVEEDORES

5 FÁCIL ALTO CLIENTES, PRODUCCIÓN,


DISTRIBUCIÓN, PROVEEDORES

6 DIFÍCIL ALTO CLIENTES, PRODUCCIÓN,


DISTRIBUCIÓN, PROVEEDORES

7 DIFÍCIL ALTO CLIENTES, PRODUCCIÓN,


DISTRIBUCIÓN, PROVEEDORES

60
Debido al tiempo disponible, los recursos y los eslabones de la cadena implicados,
se realizara el desarrollo de las propuestas con alto impacto y fáciles de
implementar.

Las propuestas se desarrollaran desde el eslabón cliente hasta llegar al eslabón


proveedores con el fin de que el flujo de información nazca en las necesidades y
deseos del mercado y de esta forma se produzca la cantidad necesaria de las
referencias solicitadas en el tiempo justo.

Cabe resaltar que la propuesta se realiza sobre la línea básica, ya que la línea de
productos bajo pedido es impredecible y no ha tenido problemas de
incumplimiento ni calidad.

8.3. PRONOSTICOS DE VENTA

Los pronósticos son la base sobre la cual se va a realizar el rediseño de la cadena


de abastecimiento. En la medida en que éstos reflejen la realidad y se satisfaga la
demanda óptimamente, se lograra disminuir el error al realizar la planeación de la
producción y por ende la planeación de requerimientos de materia prima.

Confecciones GAF se ha desarrollado desde sus inicios sin planeación de ventas,


empíricamente se estima la cantidad de producto que es posible vender y de esta
forma se generan las órdenes de producción. Desde el año 2008 se viene
recolectando información sobre la cantidad de prendas vendidas por cada una de
las referencias.

En este estudio en específico se tiene información de las ventas de cada


referencia de forma mensual desde el año 2008, el comportamiento es el
siguiente:

Gráfico 10. Comportamiento de las ventas

PRENDAS DE VESTIR VENDIDAS - UNIDADES


6000
4000
2000
0 PRENDAS DE VESTIR
VENDIDAS
SEPTIE…

SEPTIE…

SEPTIE…
NOVIEM…

NOVIEM…

NOVIEM…
ENERO

ENERO
MARZO

MARZO

MARZO
MAYO

MAYO

MAYO
JULIO

JULIO

JULIO
ENERO

Fuente: Confecciones y deportivos GAF


Gráfico: Elaboración propia

61
Se observa estacionalidad. Durante los meses de diciembre y enero se aumentan
las ventas generales de la empresa debido a la temporada navideña. Durante los
meses de junio y julio se aumentan las ventas de ciertas referencias escolares.

Teniendo en cuenta las unidades demandadas de cada referencia, se observa la


necesidad de hallar el pronóstico de ventas mensuales por cada producto además
de generar la estimación teniendo en cuenta el mismo mes para los periodos
anteriores.

Se utilizaron cuatro métodos para comprobar cuál de éstos se ajustaba mejor al


comportamiento de la demanda:

• Promedio móvil simple


• Promedio móvil ponderado
• Regresión lineal
• Suavización exponencial

A través de la desviación media absoluta y de la señal de rastreo se determinó si


el modelo está siguiendo el verdadero comportamiento. En la medida en que la
señal de rastreo vaya aumentando se comprueba que el modelo no es el
adecuado.

Los pronósticos se realizaron para el año 2011 ya que se tienen datos de la


demanda real para ese año hasta el mes de mayo.

DEMANDA POR REFERENCIA

Gráfico 11. Demanda por referencia en unidades

• TSHIRT CUELLO REDONDO HOMBRE

T SHIRT CUELLO REDONDO HOMBRE -


UNIDADES
1500
1000
500
0
SEPTIEMB…

SEPTIEMB…

SEPTIEMB…
NOVIEMB…

NOVIEMB…

NOVIEMB…
ENERO

ENERO

ENERO
MARZO

MARZO

MARZO
MAYO

MAYO

MAYO
JULIO

JULIO

JULIO

62
• UNIFORMES EQUIPOS DE FUTBÓL

UNIFORMES EQUIPOS DE FUTBÓL - UNIDADES


80
60
40
20
0

• BUSO BOTONES MUJER

BUSO BOTONE MUJER - UNIDADES


350
300
250
200
150
100
50
0

• CAMISETA TIPO POLO COLORES MUJER

CAMISETA POLO MUJER COLORES - UNIDADES


300
250
200
150
100
50
0

63
• BUSO CAPOTA MUJER

BUSO CAPOTA MUJER - UNIDADES


300
250
200
150
100
50
0

• MINI T-SHIRT CUELLO V COLORES MUJER

MINI T-SHIRT CUELLO V COLORES MUJER -


UNIDADES
600
500
400
300
200
100
0

• CAMISETA TIPO POLO BLANCA ESCOLAR

CAMISETA TIPO POLO BLANCA ESCOLAR


HOMBRE - UNIDADES
600
500
400
300
200
100
0

64
• CAMISETA TIPO ESQUELETO MUJER

CAMISETA TIPO ESQUELETO MUJER -


UNIDADES
500
400
300
200
100
0

NOVIEMBRE

NOVIEMBRE

NOVIEMBRE
SEPTIEMBRE

SEPTIEMBRE

SEPTIEMBRE
ENERO

ENERO

ENERO
MARZO

MARZO

MARZO
MAYO
JULIO

MAYO

MAYO
JULIO

JULIO
• CAMISETA TIPO POLO BLANCA MUJER

CAMISETA TIPO POLO BLANCA MUJER -


UNIDADES
250
200
150
100
50
0

• CAMISETA TIPO POLO COLORES HOMBRE

CAMISETA TIPO POLO COLORES HOMBRE -


UNIDADES
200
150
100
50
0

65
• MINI TSHIRT CUELLO REDONDO BLANCA MUJER

MINI TSHIRT CUELLO REDONDO BLANCA


MUJER - UNIDADES
400
300
200
100
0

SEPTIEMB…

SEPTIEMB…

SEPTIEMB…
NOVIEMBRE

NOVIEMBRE

NOVIEMBRE
ENERO

ENERO

ENERO
MARZO
MARZO

MAYO

MARZO
MAYO

JULIO
JULIO

MAYO
JULIO
• T- SHIRT CUELLO V BLANCA HOMBRE

T- SHIRT CUELLO V BLANCA HOMBRE -


UNIDADES
200
150
100
50
0
NOVIEMBRE

NOVIEMBRE

NOVIEMBRE
SEPTIEMBRE

SEPTIEMBRE

SEPTIEMBRE
ENERO

ENERO

ENERO
MARZO

MARZO

MARZO
MAYO
JULIO

MAYO

MAYO
JULIO

JULIO

• MINI T-SHIRT CUELLO V BLANCA MUJER

MINI TSHIRT CUELLO V BLANCA MUJER -


UNIDADES
300
250
200
150
100
50
0

• MINI T-SHIRT CUELLO REDONDO COLORES MUJER

66
MINI TSHIRT CUELLO REDONDO COLORES
MUJER - UNIDADES
200
150
100
50
0

NOVIEMBRE

NOVIEMBRE

NOVIEMBRE
ENERO

ENERO

ENERO
MARZO

MARZO
SEPTIEMBRE

SEPTIEMBRE

MARZO

SEPTIEMBRE
MAYO

MAYO

MAYO
JULIO

JULIO

JULIO
• CAMISETA TIPO ESQUELETO HOMBRE

CAMISETA TIPO ESQUELETO HOMBRE -


UNIDADES
200
150
100
50
0

Al observar la demanda de los años 2008, 2009 y 2010 es posible determinar que
cada una de las referencias tiene un comportamiento diferente por ende es
necesario determinarla individualmente por producto y de manera mensual.

Los pronósticos de venta para el año 2011 son:

67
Tabla 9. Pronósticos de la demanda 2011
TSHIRT MINI T- CAMISETA MINI T- MINI T- MINI T-
CUELLO CAMISETA SHIRT POLO CAMISETA CAMISETA CAMISETA SHIRT T- SHIRT SHIRT SHIRT CAMISETA
REDONDO UNIFORMES BUSO TIPO POLO BUSO CUELLO V BLANCA TIPO POLO TIPO POLO CUELLO CUELLO V CUELLO V CUELLO TIPO
BLANCA EQUIPOS BOTONES MUJER CAPOTA COLORES ESCOLAR ESQUELETO BLANCA COLORES REDONDO BLANCA BLANCA REDONDO ESQUELETO
HOMBRE FUTBOL MUJER COLORES MUJER MUJER HOMBRE MUJER MUJER HOMRE BLANCA HOMBRE MUJER COLORES HOMBRE

ENERO 1423 14 126 127 109 146 544 318 209 84 315 168 174 74 176

FEBRERO 942 74 67 62 57 153 149 86 121 20 184 112 127 37 121

MARZO 571 75 70 60 59 76 153 89 31 40 38 72 41 29 71

ABRIL 577 69 40 37 38 64 84 61 30 36 41 68 37 29 82

MAYO 562 67 192 179 158 197 87 73 35 32 44 73 39 112 72

JUNIO 738 74 129 120 105 178 150 313 166 78 89 65 42 74 78

JULIO 570 75 69 60 57 144 103 158 89 75 53 70 39 37 71

AGOSTO 577 66 54 46 48 78 76 47 32 32 50 67 39 29 78

SEPTIEMBRE 573 67 67 62 56 76 76 35 33 33 41 76 46 38 67

OCTUBRE 564 71 46 39 35 71 77 53 27 23 49 71 36 20 69

NOVIEMBRE 945 17 123 123 110 144 77 160 33 72 43 119 42 71 116

DICIEMBRE 1408 17 319 290 252 535 16 437 34 156 207 165 288 177 172

Fuente: La autora
Gráfico: Elaboración propia

68
Después de analizar los cuatro modelos de pronósticos, específicamente la señal
de rastreo para cada una de las referencias se logró determinar que el modelo
que más se ajusta al comportamiento de la demanda es REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE (VER ANEXO 3).

Por otro lado es importante tener en cuenta que la señal de rastreo se calculó para
los primeros 5 meses de 2011, ya que se tiene la información real para los
mismos. A través del MAD se mide la diferencia entre la realidad y el pronóstico.
La señal de rastreo nos dice si el promedio de lo pronosticado está siguiendo el
verdadero comportamiento. Se espera que éste no aumente con el tiempo.

El método de selección se baso en dos principales características. La primera en


que el MAD fuera el menor, es decir que el error medio absoluto entre los
pronósticos y la realidad entre los cuatro métodos desarrollados fuera el más
pequeño. La segunda característica es la señal de rastreo, que se espera que sea
la más cercana a 0 y se estableció un rango entre +/- 3 MAD lo que implica que el
98% de los puntos estén entre los limites de control 13.

A medida que la empresa recolecte más datos históricos es posible tener una
estimación más aproximada a la realidad. Es necesario realizar una capacitación al
jefe de producción para que éste entienda la importancia del análisis de ventas y
conozca las variables claves para el desarrollo del mismo.

8.4. SISTEMA DE INVENTARIOS

8.4.1. CLASIFICACIÓN ABC

A través de la clasificación ABC es posible determinar la importancia de los


productos dependiendo de su valor unitario, valor de inventario, valor de
consumo etc. La utilidad de esta clasificación, es mejorar la toma de
decisiones para crear políticas de inventarios, tanto operativas como
administrativas.

La clasificación ABC que se propone para el producto terminado se hizo


con base en dos factores; el primero es el margen de utilidad que genera el
producto, éste es la relación entre el costo de producir la prenda y el precio
al que se vende la misma. El segundo factor es la cantidad de unidades
vendidas del producto. Se le dio la misma importancia a ambos factores por
lo tanto la clasificación ABC sería:

13
CHASE-JACOBS-AQUILANO; Administración De La Producción Y Las Operaciones; Editorial McGraw Hill 10°
Edición. Capítulo 12, Pronósticos

69
Tabla 10. Clasificación ABC
Referencia Precio unitario Venta Costo unitario de producción Margen de utilidad Ventas en Unidades Ventas en unidades (%) Clasificación
·         T-shirt cuello redondo blanca hombre $ 5.000,00 $ 3.500,00 30,0% 9300 38,3% 34%
·         Camiseta tipo polo colores hombre $ 14.000,00 $ 6.250,00 55,4% 614 2,5% 29%
·         Camiseta tipo polo colores mujer $ 14.000,00 $ 6.596,00 52,9% 1170 4,8% 29%
·         Mini T-shirt cuello v colores mujer $ 8.000,00 $ 4.365,00 45,4% 1760 7,3% 26%
·         Camiseta tipo polo blanca mujer $ 12.000,00 $ 6.346,00 47,1% 812 3,3% 25%
·         Uniformes de equipos de fútbol hombre $ 30.000,00 $ 16.586,00 44,7% 625 2,6% 24%
·         Buso botones mujer $ 14.000,00 $ 8.200,00 41,4% 1189 4,9% 23%
·         Camiseta tipo esqueleto mujer $ 7.000,00 $ 4.255,00 39,2% 1478 6,1% 23%
·         Mini T-shirt cuello v blanca mujer $ 7.000,00 $ 4.125,00 41,1% 860 3,5% 22%
·         Camiseta tipo polo blanca escolar hombre $ 9.000,00 $ 5.700,00 36,7% 1450 6,0% 21%
·         T-shirt cuello v blanca hombre $ 6.000,00 $ 3.750,00 37,5% 1064 4,4% 21%
·         Buso capota mujer $ 14.000,00 $ 10.000,00 28,6% 1020 4,2% 16%
·         Camiseta tipo esqueleto hombre $ 4.000,00 $ 2.974,00 25,7% 1145 4,7% 15%
·         Mini T-shirt cuello redondo colores mujer $ 8.000,00 $ 5.980,00 25,3% 690 2,8% 14%
·         Mini T-shirt cuello redondo blanca mujer $ 7.000,00 $ 5.740,00 18,0% 1090 4,5% 11%

Fuente: Confecciones y deportivos GAF


Gráfico: Elaboración propia

Para las materias primas no se va a realizar clasificación ABC dado que la materia
prima principal tanto en volumen como en importancia para el producto terminado
es la tela por lo tanto sería el único producto A..

8.4.2. POLITICAS DE INVENTARIO PARA PRODUCTO TERMINADO

La política general para los productos terminados se basa en el inventario de


seguridad. Una vez el inventario llegue a el nivel de seguridad de realizará una
orden de producción

Productos tipo A

Los productos tipo A son aquellos que al relacionar el margen de utilidad y la


cantidad de unidades vendidas, tienen el mayor porcentaje dentro de la
clasificación. Se realizará seguimiento cada 10 días de las existencias de este
tipo de producto, realizando un conteo de las existencias en bodega.

• Se producirá este tipo de producto con base en los pronósticos de


venta y el sistema de inventarios

• Se tendrá un inventario de seguridad determinado a partir de :

IS= Inventario de seguridad


IS = D * LT + 10% (D * LT)

Donde

70
IS: Inventario de seguridad

D: Demanda Promedio

LT: Tiempo necesario para la producción en días

Productos tipo B

Los productos tipo B son aquellos que al relacionar el margen de utilidad y la


cantidad de unidades vendidas, tienen el mayor porcentaje dentro de la
clasificación.

• Se realizará seguimiento cada 20 días de las existencias de este tipo


de producto, realizando un conteo de las existencias en bodega.

• Se producirá este tipo de producto con base en los pronósticos de


venta y el sistema de inventarios

• Se tendrá un inventario de seguridad determinado a partir de :

IS= Inventario de seguridad


IS = D * LT + 5% (D * LT)

Donde

IS: Inventario de seguridad

D: Demanda Promedio

LT: Tiempo necesario para la producción en días

Productos tipo C

Los productos tipo C son aquellos que al relacionar el margen de utilidad y la


cantidad de unidades vendidas tienen el mayor porcentaje dentro de la
clasificación.

• Se realizará seguimiento mensual de las existencias de este tipo de


producto, realizando un conteo de las existencias en bodega.

• Se producirá este tipo de producto con base en los pronósticos de


venta y el sistema de inventarios

• Se tendrá un inventario de seguridad determinado a partir de :

IS= Inventario de seguridad


IS = D * LT + 3% (D * LT)

71
Donde

IS: Inventario de seguridad

D: Demanda Promedio

LT: Tiempo necesario para la producción en días

8.4.3. MODELO DE INVENTARIOS

Debido al comportamiento de la demanda y observando que ésta es constante


anualmente pero variable mensualmente el sistema de inventario utilizado debe
ajustarse para tener las cantidades justas y evitar la ruptura.

Los modelos de inventario comúnmente utilizados como el EOQ tienen la restricción


de admitir demandas constantes por ende el sistema que se va a utilizar es el de
Control de inventarios Min-Max.

Este sistema de inventarios tiene dos diferencias con el sistema de punto de reorden.
La primera es que la cantidad pedida se define por la diferencia entre la cantidad
objetivo (M) y la cantidad disponible (q) en el momento en que se alcanza el punto de
reorden. El nivel máximo es la cantidad de punto de reorden más la cantidad
económica de pedido (Q), Por ende las cantidades pedidas varían ya que el inventario
disponible no siempre será el mismo 14.

El modelo anteriormente mencionado puede ser ajustado a demandas irregulares de


la siguiente forma:

1. En primer lugar se calcula la desviación estándar de la demanda pronosticada


durante al menos treinta periodos, si esta es mayor que la demanda promedio se
determina que la demanda es desproporcionada.

Para este caso específicamente esta condición no se cumple debido a la


estacionalidad pero es claro que la demanda se comporta irregularmente periodo a
periodo.

14
BALLOU, R. Administración de la cadena de suministro. Pretice Hall. Quinta edición.
2004

72
Tabla 11. DESVIACIÓN DE LA DEMANA

DESVIACIÓN
REFERENCIA DEMANDA PROMEDIO
TSHIRT CUELLO REDONDO BLANCA HOMBRE 318 769
UNIFORMES EQUIPOS FUTBOL 38 86
BUSO BOTONES MUJER 140 136
CAMISETA TIPO POLO MUJER COLORES 36 47
BUSO CAPOTA MUJER 40 96
MINI T-SHIRT CUELLO V COLORES MUJER 23 52
CAMISETA POLO BLANCA ESCOLAR HOMBRE 87 90
CAMISETA TIPO ESQUELETO MUJER 40 55
CAMISETA POLO BLANCA MUJER 70 62
CAMISETA TIPO POLO COLORES HOMRE 117 139
MINI T- SHIRT CUELLO REDONDO BLANCA MUJER 63 70
T- SHIRT CUELLO V BLANCA HOMBRE 67 95
MINI T-SHIRT CUELLO V BLANCA MUJER 104 121
MINI T-SHIRT CUELLO REDONDO COLORES MUJER 61 82
CAMISETA TIPO ESQUELETO HOMBRE 68 93

2. A continuación se calcula la cantidad de pedido a través del modelo de punto de


reorden (VER ANEXO 4)

Tabla 12. EOQ

REFERENCIA EOQ
TSHIRT CUELLO REDONDO BLANCA HOMBRE 789
UNIFORMES EQUIPOS FUTBOL* 213
BUSO BOTONES MUJER 293
CAMISETA TIPO POLO MUJER COLORES 282
BUSO CAPOTA MUJER 267
MINI T-SHIRT CUELLO V COLORES MUJER 350
CAMISETA POLO BLANCA ESCOLAR HOMBRE 324
CAMISETA TIPO ESQUELETO MUJER 347
CAMISETA POLO BLANCA MUJER 235
CAMISETA TIPO POLO COLORES HOMRE 212
MINI T- SHIRT CUELLO REDONDO BLANCA MUJER 276
T- SHIRT CUELLO V BLANCA HOMBRE 272
MINI T-SHIRT CUELLO V BLANCA MUJER 250
MINI T-SHIRT CUELLO REDONDO COLORES MUJER 219
CAMISETA TIPO ESQUELETO HOMBRE 278

73
3. Debido a que la cantidad de inventario disponible puede caer por debajo del punto
de reorden dado el comportamiento de la demanda es necesario ajustar el punto
de volver a pedir. Esto implica que además de la demanda durante el tiempo de
entrega más el inventario de seguridad es necesario añadir el déficit esperado que
es la cantidad a la que es probable que caiga antes de que se realice un nuevo
pedido.

Para CONFECCIONES GAF el déficit esperado se determino como el 5% de la


demanda anual por cada referencia.

El punto de reorden ajustado se calcula:

PR= IS + Demanda * Tiempo de entrega + z(s’d) + Déficit esperado

IS: Fue determinado a través de las políticas de inventario (VER ANEXO 4)


Demanda: Promedio de la demanda durante un año

Se espera que la probabilidad de tener existencias durante el tiempo de entrega


sea del 85% por lo tanto extrayendo de la tabla normal z= 0.85 el valor arrojado es
1.04.

Tabla 13 DEFICIT ESPERADO Y PUNTO DE REORDEN

DEFICIT
REFERENCIA ESPERADO PUNTO DE REORDEN
TSHIRT CUELLO REDONDO BLANCA HOMBRE 38 135
UNIFORMES EQUIPOS FUTBOL 4 27
BUSO BOTONES MUJER 7 37
CAMISETA TIPO POLO MUJER COLORES 2 32
BUSO CAPOTA MUJER 5 23
MINI T-SHIRT CUELLO V COLORES MUJER 3 18
CAMISETA POLO BLANCA ESCOLAR HOMBRE 5 46
CAMISETA TIPO ESQUELETO MUJER 3 19
CAMISETA POLO BLANCA MUJER 3 27
CAMISETA TIPO POLO COLORES HOMRE 7 32
MINI T- SHIRT CUELLO REDONDO BLANCA MUJER 3 17
T- SHIRT CUELLO V BLANCA HOMBRE 5 19
MINI T-SHIRT CUELLO V BLANCA MUJER 6 22
MINI T-SHIRT CUELLO REDONDO COLORES MUJER 4 14
CAMISETA TIPO ESQUELETO HOMBRE 5 19

74
4. Es necesario fijar el nivel máximo de inventario. Este es equivalente Al punto de
reorden más EOQ

REFERENCIA NIVEL MÁXIMO


TSHIRT CUELLO REDONDO BLANCA HOMBRE 1242
UNIFORMES EQUIPOS FUTBOL 278
BUSO BOTONES MUJER 471
CAMISETA TIPO POLO MUJER COLORES 350
BUSO CAPOTA MUJER 330
MINI T-SHIRT CUELLO V COLORES MUJER 391
CAMISETA POLO BLANCA ESCOLAR HOMBRE 457
CAMISETA TIPO ESQUELETO MUJER 407
CAMISETA POLO BLANCA MUJER 332
CAMISETA TIPO POLO COLORES HOMRE 361
MINI T- SHIRT CUELLO REDONDO BLANCA MUJER 355
T- SHIRT CUELLO V BLANCA HOMBRE 358
MINI T-SHIRT CUELLO V BLANCA MUJER 376
MINI T-SHIRT CUELLO REDONDO COLORES MUJER 294
CAMISETA TIPO ESQUELETO HOMBRE 365

Para entender el modelo prácticamente en el momento en que el inventario de


cada referencia llegue al punto de reorden se realizara un pedido por la cantidad
igual a la diferencia entre el nivel máximo y la cantidad disponible.

8.5. PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIAL

A partir del modelo de inventarios, teniendo en cuenta el inventario de seguridad,


cuántas unidades se deben ordenar y la frecuencia con la que se deben generar
los pedidos, es posible generar un modelo que permita coordinar el eslabón
producción con el eslabón suministros.

Con la planeación de la producción se busca planear los recursos que intervienen


en la misma, estos recursos son operarios, mano de obra y materiales. Para este
estudio en específico se hará un enfoque en la planeación de los requerimientos
de materias prima.

MRP (Plan de requerimiento de materiales) planea la compra de materia prima


para cada uno de los artículos que se deben producir.

La información necesaria para llevar a cabo esta propuesta es:

75
Demanda: Esta demanda es generada por los pronósticos de venta que tiene la
empresa (ver tabla x)

Plan maestro de producción: “Es el plan con los tiempos desglosados que
especifica cuantas piezas va a fabricar la empresa y cuándo”. El gerente de
producción de GAF es el encargado de tener claridad sobre estas cantidades ya
que esta información es la entrara en el MRP como “Requerimientos brutos”.

76
BOM: Que es la lista de materiales en la que se especifica la cantidad de materia prima e insumos para producir una
prenda:

Gráfico 12. BOM por referencia

TSHIRT CUELLO
REDONDO
BUSO CAPOTA
BLANCA HOMBRE MUJER

Tela: algodón Algodón


Hilo (15m) Hilaza (5m) Maquilla (1) Hilo (11m) Hilaza (18m) Marquillas (1)
(0,65m) (0,72m)

UNIFORMES
EQUIPOS
FUTBOL

Interior malla
Polyester (1.4m) Hilo (9m) Hilaza (25m) Elástico (0,7) Marquilla (2)
()0,25m)

CAMISETA TIPO MINI T- SHIRT


CUELLO REDONDO
ESQUELETO BLANCA MUJER
MUJER

Algodón (0,40m) Hilo (5m) Hilaza (5m) Marquillas (1) Algodón (0,53m) Hilo (7m) Hilaza (8m) Marquillas (1)

77
CAMISETA TIPO
POLO COLORES
MUJER

Tira puño tejido


Algodón (0,60m) Hilo (6m) Hilaza (13m) Botones(2) Entretela (0,10) Cuello tejido (1) Marquillas (1)
(2)

MINI T-SHIRT T- SHIRT CUELLO


CUELLO V V BLANCA
COLORES MUJER HOMBRE

Algodón (0,53m) Hilo (15m) Hilaza (8m) Marquillas (1) Algodón (0,65m) Hilo (15m) Hilaza (5m) Marquillas (1)

CAMISETA POLO
BLANCA MUJER

Entretela Tira puño tejido


Algodón (0,60m) Hilo (8m) Hilaza (10m) Cuello tejido (1) Botones (2) Marquillas (1)
(0,10m) (2)

78
MINI T-SHIRT MINI T-SHIRT
CUELLO V CUELLO REDONDO
BLANCA MUJER COLORES MUJER

Algodón (0,53m) Hilo (7m) Hilaza (8m) Marquillas (1) Algodón (0,53m) Hilo (7m) Hilaza (8m) Marquillas (1)

CAMISETA TIPO
POLO COLORES
HOMRE

Ebtretela Tira uño tejido


Algodón (0,75m) Hilo (10m) Hilaza (15m) Cuello tejido (1) Botones (2) Marquillas (1)
(0,10m) (2)

CAMISETA TIPO
BUSO BOTONES ESQUELETO
MUJER HOMBRE

Algodón Algodón (0,60m) Hilo (10m) Hilaza (4m) Marquillas (1)


Hilo (10m) Hilaza (15m) Botones (3) Marquillas (1)
(0,65m)

79
CAMISETA POLO
BLANCA ESCOLAR
HOMBRE

Algodón (0,65m) Hilo (10m) Hilaza (15m) Cuello tejido (1) Botones (2) Marquillas (1)

Informes de cantidad de inventario disponible: Estos deben reflejar los niveles de inventario real con los que
cuenta la empresa. Cabe resaltar que este punto es de gran importancia teniendo en cuenta si se tiene información
errada se generaran requerimientos erróneos de material generando exceso de materia prima o faltantes para la
producción.

Se creo un aplicativo en Excel para llevar a cabo el control de los inventarios. En primer lugar se propone el formato
para el registro tanto de producto terminado como de materias primas. (VER APLICATIVO, PESTAÑA RI)

80
Ilustración 3. REGISTRO DE INVENTARIOS

El encargado de llenar este formato es el gerente de producción con ayuda


del eslabón distribución quien suministrara las cantidades de inventario de
producto terminado disponible.

El archivo está hecho para ser actualizado diariamente en caso de existir


movimiento de inventario. Los inputs son: IN que significa las unidades que
entraron de cada referencia tanto de producto terminado como de materia
prima al stock y OUT que en el caso de producto terminado son las
unidades vendidas y para las materias primas las cantidades consumidas
en sus respectivas unidades.

El MRP también se automatizó (VER APLICATIVO, PESTAÑA MRP). A


través de este aplicativo es posible planear semana a semana cuanto es
necesario producir y cuando es necesario pedir teniendo en cuenta los
requerimientos generados en el sistema de inventarios. Para que el
programa funcione correctamente es necesario que tanto el registro de
inventarios esté actualizado como la explosión de materiales.

81
Ilustración 4. MRP

El input que requiere el programa son los requerimientos brutos de


producto terminado. Además los recibos programados tanto de producto
terminado como de materias primas. Se realizo un Instructivo de uso del
aplicativo (VER ANEXO 6).

9. INDICADORES DE GESTION

Los indicadores de gestión son parte clave para que la cadena de suministro este
sincronizada. A través de ellos se busca controlar los procesos y de esta forma
hallar la forma de mejorarlos.

Dada la visión de la empresa:

“Queremos ser reconocidos como una empresa innovadora, ofreciendo a nuestros


clientes productos con alta calidad a la medida de sus deseos y necesidades”

Que es objetivo al cual se quiere llegar en un plazo máximo de cinco años, las
metas generadas deben enfocarse en lograrlo. Los indicadores de gestión están
enfocados en la visión anteriormente planteada.

Inicialmente se trabajó con ciertos indicadores iniciales que permitieron observar a


grandes rasgos los eslabones de la cadena pero no son suficientes para lograr
conocer el desempeño de los procesos dentro de los mismos. Teniendo en cuenta

82
la propuesta de mejoramiento se crearan nuevos indicadores para cada eslabón.
Éstos responderán a las necesidades básicas de control de la empresa.

Es necesario tener en cuenta que se debe llevar un registro de información claro


para abstraer la información necesaria y realizar los cálculos de los indicadores.

Se realizo una codificación de los indicadores que permita relacionar los mismos
con el eslabón al que pertenecen y se determino el valor que genera una alarma y
que tiene que tenerse en cuenta para generar planes de contingencia por el no
cumplimiento de las metas.

Adicionalmente se proponen los formatos de registro que faciliten la abstracción de


la información para los mismos.

83
ESLABÓN CLIENTES

1.

INDICADOR OBJETIVO PERIODICIDAD RESPONSABLE VARIABLES FORMULA FUENTE DE META IMPACTO


INFORMACIÓN

CUMPLIMIENTO Medir la Mensual Administrador de Entregas (No de Registro de 98% Alto, ya que se
A CLIENTES satisfacción del los puntos de cumplidas se entregas entregas a cliente: tendrá certeza
cliente teniendo venta refiere a los cumplidas/ En este registro se sobre que tan
en cuenta los pedidos que se No de tiene la fecha de coordinada esta
tiempo de entregaron en la entregas entrega pactada la cadena para
entrega a los fecha pactada. totales)*100 con el cliente y la lograr los
que se Entregas totales fecha de entrega compromisos
comprometió la son los pedidos real. con el cliente
empresa totales que se
realizaron en el
tiempo
determinado

El registro de entregas a cliente tendrá el formato mostrado a continuación:

FECHA DE
ESPECIFICACIÓN FECHA DEL FECHA DE
CLIENTE ENTREGA RETRASO (SI/NO) CAUSA
DEL PEDIDO PEDIDO ENTREGA
REAL
CAUSA
CAUSA

Para este indicador se tuvo en cuenta la razón del incumplimiento en la entrega del pedido al cliente. La causa debe ser
clasificada entre:

• Retrasos de entrega de parte del área de producción

84
• Retrasos en el transporte

• Inconformidad del producto terminado

2.

INDICADOR OBJETIVO PERIODICIDAD RESPONSABLE VARIABLES FORMULA FUENTE DE META IMPACTO


INFORMACIÓN

DEVOLUCIONES Medir percepción Mensual Administrador de Devoluciones (Devoluciones($)/ Registro de 1% Alto. con este
DE CLIENTE de calidad que los puntos de se entiende Ventas devoluciones en indicador no
tiene el cliente venta como los totales($))*100 el cual se solo se medirá
sobre los productos que especifica cada la porción de
productos y los después de vez que hay una dinero que
defectos por comprados devolución la representan
fabricación o por el cliente razón de la las
almacenamiento son devueltos. misma, el tipo de devoluciones
de la mercancía Ventas totales producto sino que se
son las ventas devuelto y las clasificara el
en dinero que razones para la motivo por el
se realizaron devolución cual fueron las
el periodo devoluciones
determinado de esta forma
se determinara
en que
eslabón de la
cadena se
localiza el
problema

85
Debido a que no se tiene un registro específico de las características de la devolución se creara un archivo en el cual se tenga
información de la fecha de la devolución, las características del producto especificando la referencia, el color y la talla,

El motivo de la devolución se clasificara en:

• Inconformidad con la materia prima

• Defectos de confección

• Tamaño de la prenda

• Gusto

• Otra, especificando la razón

El formato para controlar las devoluciones se muestra a continuación

ESPECIFICACIÓN DEL PRODUCTO MOTIVO DE LA


FECHA
DEVUELTO DEVOLUCIÓN

86
• ESLABÓN DISTRIBUCIÓN

1.

INDICADOR OBJETIVO PERIODICIDAD RESPONSABLE VARIABLES FORMULA FUENTE DE META IMPACTO


INFORMACIÓN

AGOTADOS Conocer los Mensual Administrador de Unidades agotadas (Unidades Se llevara un 5% Alto. A través de
productos de los los puntos de se refiere a agotadas x registro a través de este indicador se
cuales no se venta cuantas unidades producto/ las factura a puede
Unidades
tiene inventario y de cada producto terceros para saber determinar si los
vendidas x
están tuvieron que ser producto) cuántas unidades pronósticos no
representando compradas a un *100 no estaban están reflejando
un costo por tercero en vez de disponibles en el la realidad,
ruptura producirlas en la momento de la además si la
fábrica. Unidades venta al cliente. planta de
vendidas se refiere producción no
a la cantidad de Las ventas totales está cumpliendo
unidades vendidas saldrán de los a tiempo con la
de cada producto registros de ventas entregas al
mensuales por punto de venta.
referencia

El formato para consolidar las compras hechas a terceros se presenta a continuación

UNIDADES COMPRADAS A
FECHA REFERENCIA
UN TERCERO

87
2.

INDICADOR OBJETIVO PERIODICIDAD RESPONSABLE VARIABLES FORMULA FUENTE DE META IMPACTO


INFORMACIÓN

ROTACIÓN DE Conocer la Mensual Administrador de El costo de la Costo de la Registros de Será Alto. Se


INVENTARIOS rotación de los puntos de mercancía mercancía inventario determinado conocerá
los venta vendida es el vendida/Inventario por al como están
productos costo de los promedio empresa rotando cada
en la productos producto y
empresa durante un mes. así se
Inventario podrán
promedio es determinar
igual al políticas de
Inventario final inventarios
menos el inicial
durante el mes

3.

INDICADOR OBJETIVO PERIODICIDAD RESPONSABLE VARIABLES FORMULA FUENTE DE META IMPACTO


INFORMACIÓN

CALIDAD Observar las Mensual Administrador de Unidades con (Unidades con Cuando se está 3% Alto. A través de
DEL condiciones los puntos de defectos son defectos realizando el este indicador
PRODUCTO en las cuales venta aquellas recibidas/Unidades registro del se podrá
RECIBIDO llega el prendas de totales inventario se determinar si las
producto vestir recibidas recibidas)*100 determinara cuales prendas
terminado a en el punto de prendas no defectuosas
los puntos de venta con cumplen con los tuvieron algún
venta algún defecto estándares de problema en el
de calidad calidad para ser control de
vendidas calidad de la
planta o si el

88
problema se
originó en el
transporte.

• ESLABÓN TRANSPORTE

A través de los registros de entrega a los puntos de venta se tendrá la fecha específica en la cual se recibió el pedido de la planta
de producción y la fecha de entrega a los puntos de venta además de la cantidad y calidad de la mercancía a ser transportada.

1.

INDICADOR OBJETIVO PERIODICIDAD RESPONSABLE VARIABLES FORMULA FUENTE DE META IMPACTO


INFORMACIÓN

CUMPLIMIENTO Medir el Semanal Operarios Fecha de (Fecha de Registros de 12 Alto. A través de


A PUNTOS DE tiempo involucrados en entrega por entrega al entrega de horas éste indicador se
VENTA empleado en el transporte parte del punto de mercancía determinará si el
llevar los eslabón venta – transporte de la
productos producción; Fecha de mercancía desde la
terminados Fecha de entrega de la planta hacia los
desde la entrega a los planta) puntos de venta es
planta de puntos de venta un determinante
producción especificando la para el
hacia los hora, incumplimiento a
puntos de los clientes
venta

89
2.

INDICADOR OBJETIVO PERIODICIDAD RESPONSABLE VARIABLES FORMULA FUENTE DE META IMPACTO


INFORMACIÓN

CALIDAD Determinar la Semanal Operarios La unidades en (Unidades de Registros de 100% Alto. Debido a
DEL cantidad de involucrados en el perfectas mercancía en entrega de que este
PRODUCTO productos en transporte condiciones se perfectas mercancía indicador
RECIBIDO perfectas refieren a las condiciones/ permitirá
condiciones que unidades que Unidades de conocer si hay
es entregado al cumplan con los mercancía) problemas en el
eslabón de parte estándares de *100 manejo de la
de la planta de calidad y de mercancía
producción higiene esperadas transportada

• ESLABÓN PRODUCCIÓN

1.

INDICADOR OBJETIVO PERIODICIDAD RESPONSABLE VARIABLES FORMULA FUENTE DE META IMPACTO


INFORMACIÓN

ENTREGAS Conocer la Mensual Jefe de Entregas a (No de entregas Registro de 95% Alto. En la
A TIEMPO cantidad de producción tiempo son a tiempo/ No de entrega a medida en que
ordenes de aquellas que se entregas)*100 eslabón este indicador se
producción que entregaron al transporte cumpla se
se están eslabón determina que la
entregando en la transporte en la producción está
fecha pactada al fecha pactada siendo controlada
eslabón y planeada.
transporte

90
El formato para el registro de entregas al eslabón cliente se muestra a continuación

ORDEN DE PRODUCCIÓN
FECHA DE ENTREGA PACTADA FECHA DE ENTREGA REAL
No

2.

INDICADOR OBJETIVO PERIODICIDAD RESPONSABLE VARIABLES FORMULA FUENTE DE META IMPACTO


INFORMACIÓN

CALIDAD DEL Conocer la Semanal Jefe de Los (No de productos Registros de 4% Alto. Cuando se
PRODUCTO calidad tanto producción productos inconformes/ No control de conocen las
TERMINADO de fabricación inconformes de productos calidad de causas de las
como de son aquellos manufacturados)* producto inconformidades
materiales de que durante 100 terminado del producto
los productos el control de terminado es
confeccionados calidad posible referirse
en la planta requieren al eslabón
algún implicado,
reproceso o conocer a
su desecho profundidad la
total razón de las
mismas y
mejorar la
calidad

Para realizar esta medición es necesario tener registros de control de calidad de producto terminado. Las inconformidades deben
clasificarse entre:

• Inconformidad por Materia prima

91
• Inconformidad por confección
• Inconformidad por acabado

El formato se muestra a continuación

CAUSA DE
PRODUCTO ORDEN DE PRODUCCIÓN No
INCONFORMIDAD

• ESLABÓN SUMINISTROS

1.

INDICADOR OBJETIVO PERIODICIDAD RESPONSABLE VARIABLES FORMULA FUENTE DE META IMPACTO


INFORMACIÓN

RECEPCIONES A Conocer el Mensual Jefe de Recepciones a (No de pedidos Registro de 95% Alto. Las
TIEMPO cumplimiento producción tiempo se recepcionados llegada de recepciones
de los refiere a las a tiempo/ No de Materias primas que realiza el
proveedores entregas que el pedidos proveedor
proveedor hizo recepcionados pueden
en el tiempo totales)*100 determinar si
pactado en la se está
negociación y haciendo la
con las elección
condiciones correcta de
establecidas proveedores
previamente ya que éste es
un factor
clave.

El formato para el registro de llegadas de materia prima se muestra a continuación:

92
ORDEN DE MATERIA PRIMA
FECHA PACTADA FECHA REAL
No

2.

INDICADOR OBJETIVO PERIODICIDAD RESPONSABLE VARIABLES FORMULA FUENTE DE META IMPACTO


INFORMACIÓN

DEVOLUCIONES DE Medir la Mensual Jefe de La materia (Materia Registro de 5% Alto. Con este
MATERIA PRIMA cantidad de producción prima prima devoluciones a indicador se
materia prima devuelta es devuelta ( proveedor conocen las
que es devuelta aquella que Metros)/ causad de la
por por defectos Materia prima devolución y el
inconformidades de calidad comprada proveedor que
de calidad es devuelta (metros))*100 está generando
al proveedor las
inconformidades

Las causas de la devolución de la materia prima deben clasificarse entre:

• Devolución por color


• Devolución por material
• Devolución por calidad

A continuación se muestra el formato de registro:

REFERENCIA MATERIA ORDEN DE MATERIA PRIMA DEVOLUCIÓN FECHA


PROVEEDOR FECHA RECEPCIÓN CAUSA DE LA DEVOLUCIÓN
PRIMA No (Metros) DEVOLUCIÓN

93
3.

INDICADOR OBJETIVO PERIODICIDAD RESPONSABLE VARIABLES FORMULA FUENTE DE META IMPACTO


INFORMACIÓN

ROTACIÓN DE Conocer la Mensual Jefe de El costo de Costo de la materia Registro de Será Alto. Se
LA MATERIA rotación de producción la materia prima inventarios de determinado conocerá como
PRIMA las prima es el consumida/Promedio materia prima por la están rotando
materias monto que del inventario de empresa las materia
primas se pago materia prima primas, cuales
para se mantienen
adquirirla almacenadas
durante largos
periodos y
cuantas están
consumiéndose
a una razón
mayor

94
CODIFICACIÓN DE LOS INDICADORES

INDICADOR ESLABÓN CODIGO META ALARMA ACCIONES COMPLEMENTARIAS

Cumplimiento a Clientes C.1 98% 85% Cuando el valor del indicador disminuya a 85% o menos se hará una
clientes revisión minuciosa de las razones del incumplimiento y se revisaran los
indicadores del eslabón concerniente para establecer el porqué del
resultado

Devoluciones de Clientes C.2 1% 5% Cuando la medición sea de 5% o más se revisarán las razones de las
clientes devoluciones y se hará contacto directo con el eslabón involucrado
estudiando la causa específica.

Agotados Distribución D.1 5% 12% Es necesario hacer una revisión cuando el indicador esté por encima del
12% y determinar si el pronóstico no está siguiendo el comportamiento de
la realidad o si la planta de producción no está cumpliendo con los
requerimientos y las razones por la cuales eso está ocurriendo

Rotación de Distribución D.2 Determinado Determinado Si la rotación establecida por la empresa esta sobrepasando los limites es
Inventarios por la empresa por la empresa necesario determinar si hay que ordenar más de alguna referencia o por el
contrario sacar alguna del portafolio de productos

Calidad del Distribución D.3 3% 10% En caso de que la medición sobrepase el 10% de productos defectuosos
producto recibidos es necesario determinar si los defectos son falencias del control
recibido de calidad en la fábrica o si los defectos son generados durante el
transporte de la mercancía. En ambos casos es necesario implementar las
acciones correctivas.

Cumplimiento a Transporte T.1 12 Horas 36 Horas Debido a que la zona de almacenaje es en los puntos de venta un
puntos de venta incumplimiento de parte del eslabón transporte tendrá que ser analizado
teniendo en cuenta las causas y en caso de que se excedan 36 horas en
entregar la mercancía es necesario evaluar los sistemas de transporte

Calidad del Transporte T.2 100% 95% En caso de que la medición exceda el 95% se entrara a analizar los
producto procesos de control de calidad en la planta ya que se están enviando

95
recibido productos con bajos estándares desde la planta hacia los puntos de venta.

Entregas a Producción P.1 95% 90% Cuando el indicador disminuya a 90% es necesario observar la causa del
tiempo incumplimiento y llevar a cabo las acciones prudentes para cumplir con el
eslabón transporte dado que esto retrasara todo el flujo de la cadena de
suministro

Calidad del Producción P.2 4% 10% Existen varias razones para encontrar productos inconformes. Por ende
producto cuando éstos excedan el 10% dentro de la producción semanal se
terminado analizarán las causas y las acciones a seguir para disminuir

Recepciones a Suministros S.1 95% 85% En el momento en que el indicador disminuya a 85% es necesario
tiempo determinar el proveedor que está generando la mayoría de los
inconvenientes y tomar decisiones sobre el mismo

Devoluciones de Suministros S.2 5% 10% Cuando las devoluciones de materias primas sean del10% o mas en
materia prima primera instancia se observaran las causad por las cuales se realizo la
devolución y adicionalmente observar el proveedor a que se le están
realizando las mismas para determinar si es necesario cambiar de
proveedor o si es posible pactar metas con el mismo.

Rotación de Suministros S.3 Determinado Determinado Al determinar la rotación de materias primas se podrá tomar decisiones
materia prima por la empresa por la empresa sobre los pedidos que se realicen y las referencias a ordenar

96
10. CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO PROPUESTA
Ilustración 5. Cadena de suministro propuesta

MRP SISTEMA INVENTARIOS PRONOSTICOS

INDICADORES DE GESTIÓN

Ilustración: Elaboración propia


FLUJO DE INFORMACIÓN

97
11. CARACTERIZACIÓN PROPUESTA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

11.1. ESLABÓN CLIENTES

La propuesta de caracterización de la cadena de abastecimiento en términos


generales busca que el flujo de información sea desde el cliente.

Para este eslabón se mantendrán las mismas características ya que la empresa


se seguirá dirigiendo a los mismos clientes, por ende el comportamiento de la
demanda se mantendrá dinámico mes a mes y constante anualmente esperanto
el aumento de las ventas dado el crecimiento del sector. La variación que
observamos en este eslabón se enfoca básicamente en las actividades de flujo de
información para el control de los indicadores planteados anteriormente.

A través de los indicadores C.1 y C.2 se busca medir el grado de satisfacción de


los clientes teniendo en cuenta el cumplimiento de la empresa. Además del
registro y la identificación de las causales de las devoluciones permitirá la
identificación de posibles problemas que serán analizados determinando el
eslabón relacionado.

Actividades de flujo de información

• Identificar solicitudes del cliente


• Registro de entregas a cliente en el formato de entregas a cliente
• Registrar devoluciones en el formato de devoluciones

Actividades de flujo de producto

• Recibir pedido de eslabón distribución


• Recibir producto devuelto
• Identificar conformidad del producto

Periódicamente se validara el modelo de pronósticos a través de la señal de


rastreo para comprobar que éste esté reflejando la realidad.

11.2. ESLABÓN DISTRIBUCIÓN

Dos de las propuestas planteadas anteriormente tienen relación con el eslabón


distribución.

La distribución se seguirá realizando a través de ambos puntos de venta de forma


directa, allí se continuara almacenando el producto terminado. Se realizara el
registro diario de las unidades consumidas a través del formato propuesto (VER
APLICATIVO, PESTAÑA “RI” ) de forma que el acceso a la información sea de
forma rápida y organizada.

98
Las políticas de producto terminado se tendrán en cuenta para el control
minucioso de los inventarios además de permitir establecer los niveles de
inventario de seguridad o modificarlo en caso de ser necesario.

Por otro lado las órdenes de producción que son generadas desde el punto de
venta principal hacia la planta de producción estarán basadas en el sistema de
inventarios propuesto en el que se determina de cuantas unidades y cuándo serán
realizados los pedidos. Esta actividad será realizada por el administrador del
punto de venta. Cabe resaltar que esas cantidades están basadas en las
estimaciones de la demanda establecidas dados los pronósticos de venta.
Adicionalmente se mantendrá un inventario de seguridad basado en las políticas
de producto terminado planteada anteriormente.

Sobre las compras a terceros cuando hayan agotados, se espera que con el
sistema de inventarios planteado no haya necesidad de recurrir a ese proceso,
pero en caso de ser necesario ya que es posible que los agotados no se
disminuyan en un 100% se realizará y se guardaran las facturas para continuar
controlando el proceso.

Las actividades de flujo de información y de producto que se realizaran en este


eslabón se muestran a continuación

Actividades de flujo de información Encargado


Recibir informe de eslabón transporte Administrador
Registrar las cantidades de cada una de las referencias recibidas en el Vendedor
registro de inventarios propuesto
Registrar las cantidades vendidas de cada producto en el registro de Vendedor
inventario propuesto
Registrar devoluciones del cliente en el formato propuesto en el Vendedor
indicador D.1
Generar las ordenes de producción basadas en el sistema se Administrador
inventarios

Actividades de flujo de producto Encargado


Recibir el pedido del eslabón transporte Administrador
Organizar el inventario en los estantes de exhibición Vendedor
Realizar la negociación con el cliente Vendedor
Entregar el producto al cliente Vendedor
Controlar devoluciones del cliente Administrador
Realizar las compras por agotados Vendedor
Realizar ordenes de producción Administrador

99
Se controlaran ciertas variables claves a través de los indicadores planteados con
el fin de mejorar el servicio al cliente teniendo a disposición los productos que
buscan. Adicionalmente se tendrá en cuenta el estado de los pedidos enviados
desde la planta para de ésta forma determinar que los productos en mal estado
son por causa del almacenamiento o la mala manipulación de los mismos.

11.3. ESLABÓN TRANSPORTE

Las políticas de transporte se mantendrán, es decir que el desplazamiento del


producto terminado se realizara en la furgoneta cuando el peso del mismo exceda
los 50kg

La característica propuesta se basa en el control de los tiempos de entrega desde


la planta de producción hacia los puntos de venta y del estado de los mismos
cuando llegan, con el fin de determinar si las políticas de transporte planteadas
están dañando el producto o si el incumplimiento de las entregas es debido a una
distribución lenta e ineficaz.

Actividades de flujo de información Encargado


Recibir el informe de producción de la cantidad de prendas que Operario
serán enviadas desde la fábrica hacia el punto de venta
Recibir el informe de recepción de los productos Operario
Registrar las fechas de entrega de producto en el punto de venta en
el formato de registro de entrega de mercancía propuesto en el
indicador T.1

Actividades de flujo de producto Encargado


Recibir pedido de la fábrica Operario
Preparar el pedido para el transporte Operario
Realizar embalaje del producto Operario
Cargar vehículo (En caso de ser necesario) Operario
Realizar despacho en el punto de venta principal Operario

11.4. ESLABÓN PRODUCCIÓN

La caracterización propuesta pretende modificar el modo de operación de este


eslabón ya que busca que se produzcan las cantidades óptimas teniendo en
cuenta el sistema de inventarios propuesto.

Las ordenes de producción generadas por el eslabón transporte serán organizadas


dependiendo de la prioridad de las mismas como se venía manejando
anteriormente.

100
Con el MRP se puede determinar cuándo es necesario iniciar la producción de una
orden teniendo en cuenta el tiempo de entrega estimado lo que permitirá planear y
coordinar éste eslabón.

El gerente de producción trabajara en conjunto con el administrador del punto de


venta que es donde se llevara a cabo el sistema de inventarios para que la
coordinación del flujo de información sea la óptima. Adicionalmente los pronósticos
de venta estarán a cargo del gerente de producción.

Se espera que los operarios de este eslabón no tengan la necesidad de trabajar


horas extras debido a la planeación de la producción.

Actividades de flujo de información Encargado


Recibir la solicitud del punto de venta Gerente de producción
Revisar las ordenes que se están generando en el Gerente de producción
momento de la solicitud
Generar de la orden de producción por la cantidad Gerente de producción
determinada anteriormente
Revisar el inventario de materia prima para la producción Gerente de producción
de la orden solicitada
Generar el requerimiento al eslabón suministros Gerente de producción

Actividades de flujo de producto Encargado


Recibir la materia prima del eslabón de suministros Gerente de producción
Producción del requerimiento Operarios en planta
Realizar el control de calidad de las prendas producidas Operarios en planta
Empacar el producto terminado Operarios en planta
Enviar el producto terminado al eslabón transporte Gerente de producción

A través de los indicadores planteados se busca conocer el grado de cumplimiento


del eslabón producción con el eslabón transporte y determinar la calidad del
producto terminado que se está enviando a los puntos de venta con el fin de hallar
las razones por las cuales se están generando inconformidades.

11.5. ESLABÓN SUMINISTROS

La propuesta del aplicativo MRP está enfocada en determinar cuándo es


necesario realizar las compras de materia prima dadas las órdenes de producción
que se generan desde el punto de venta.

En el formato de Registro de inventarios del aplicativo se tendrá control sobre las


cantidades de materia prima que se tienen en stock de manera que se realicen los
pedidos bajo la necesidad y se puedan disminuir costos de pedidos.

101
Las actividades de flujo de información y de producto de parte de los proveedores
se mantendrán de la misma forma.

Pero las actividades de la empresa en este eslabón serán:

Actividades de flujo de información del proveedor Encargado


Reconocer de la necesidad de materia prima a través del Gerente de producción
aplicativo MRP
Definir los proveedores Gerente de producción

Realizar la orden de compra vía telefónica Gerente de producción

Realizar acuerdos de negociación Gerente de producción

Registrar el pedido en el formato propuesto en el Gerente de producción


indicador S.1
Registrar las devoluciones al proveedor en el formato de Gerente de producción
registro de devoluciones a proveedores planteado en el
indicador S.2

Actividades de flujo de producto de la empresa Encargado


Recepción del pedido Gerente de producción
Control de calidad de la materia prima Gerente de producción
Almacenamiento Gerente de producción

Selección de proveedores

A través de los indicadores planteados se busca reconocer las causas de


incumplimientos de parte del proveedor y las razones por las cuales hay
inconformidad con el fin de hacer una selección de proveedores teniendo en
cuenta los comportamientos que éstos han presentado

Dados los descuentos de los proveedores la política principal será pedir siempre
el lote mínimo que genere descuentos en la compra.

102
11.6. COMPARACIÓN CADENA ACTUAL Y CADENA PROPUESTA
La comparación que se mostrara a continuación permite observar en términos
generales la cadena actual de suministros, la cadena propuesta y las
herramientas a utilizar.

ESLABÓN ACTUAL PROPUESTA HERRAMIENTAS

Clientes No se tiene conocimiento Se pronosticará el Pronósticos,


del comportamiento del comportamiento de la demanda indicadores
mercado ni del grado de de forma que se pueda
satisfacción del mismo satisfacer al cliente ofreciéndole
lo que quiere y cuando lo quiere

Distribución No se conocen los costos Se tendrá un registro minucioso Pronósticos, Políticas


implicados en el del inventario y se controlaran de producto
almacenamiento de los las cantidades a ordenar de terminado, Sistema de
productos ni las producto terminado. Se tendrá inventarios.
cantidades pertinentes a en cuenta el comportamiento de indicadores
tener en inventario para la demanda para disminuir el
evitar la ruptura nivel de agotados.

Transporte No se tiene control sobre Se controlaran los tiempos de Indicadores


éste eslabón ni el entrega y la calidad en que son
impacto en la cadena de recibidos los productos para
suministros hallar nuevas y mejores formas
de realizar el transporte

Producción Se producen cantidades Se producirá teniendo en Sistema de


sin pensar en la cuenta las órdenes generadas inventarios, MRP,
demanda y sin planear por el punto de venta dados los Indicadores
los requerimientos del pronósticos y los tiempos de
punto de venta producción en que se incurre
generando costos de para realizar el producto
mano de obra extra terminado. El momento de
empezar la producción estará
dado por el MRP.

Suministros No se tienen en cuenta Se tendrá control sobre las MRP, indicadores


los costos que generan cantidades a pedir y los tiempos
los descuentos no de entrega de los proveedores
tomados por los
proveedores y no se
controla la compra de
materias primas

103
12. CRONOGRAMA PROPUESTO DE LA IMPLEMENTACIÓN.

Para lograr la implementación de la propuesta se planteó un cronograma en el


cual se describen las actividades a realizar y la metodología que se va a llevar a
cabo

METODOLOGÍA

La propuesta de implementación se realizará en cuatro diferentes etapas:

1. RESISTENCIA AL CAMBIO
2. CAPACITACIÓN
3. PREPARACIÓN DE LA INFORMACIÓN
4. IMPLEMENTACIÓN

A continuación se explicara cada una de las etapas

1. Resistencia al cambio

Para la puesta en marcha de la propuesta se realizara en primer lugar una


presentación general al gerente general y al gerente de producción en la cual se
describirá el objetivo por el cual se realizará el rediseño de la cadena de
abastecimiento, la situación actual, los puntos clave de la propuesta y el beneficio
que concatena.

Dada la resistencia al cambio que se puede presentar, se hará una charla general
en la que todos los miembros de la empresa tengan conocimiento de la
importancia de la medición y entiendan que el objetivo no es tener control sobre
los procesos que ellos llevan a cabo sino mejorarlos y organizarlos.

2. Capacitación

Se realizará una capacitación a los miembros implicados en el rediseño. Ésta


capacitación se realizará en varias etapas.

La primera etapa es la explicación conceptual de cada uno de los módulos al


gerente de producción y al administrador del punto de venta. Ambos trabajaran
como un equipo y deben tener conocimiento sobre los conceptos y las
herramientas que se van a utilizar

• PRONOSTICOS

• SISTEMA DE INVENTARIOS

• MRP

• INDICADORES DE GESTIÓN

104
La segunda etapa consiste en la explicación de el cómo se realizará la aplicación
sobre la empresa y se acordará el cómo se manejaran los tiempos con el Gerente
de Producción, teniendo en cuenta el mismo orden de la explicación.

La tercera etapa consiste en la capacitación que se realizará a todos los miembros


involucrados en el registro de información en nuevos formatos. A cada uno se le
explicaran las variables, las fuentes de información y la forma de diligenciar los
registros.

La cuarta etapa será la de capacitación del aplicativo, está se le hará al


administrador de los puntos de venta y al gerente de producción aunque
adicionalmente se entregara el instructivo de uso del mismo.

3. Preparación de la información

Posteriormente se entrará en una etapa de preparación, la cual inicia con la


recolección y organización de los datos pertinentes en cada eslabón para empezar
la planeación. Teniendo la información actualizada se empezará la
implementación. Esta etapa tiene tiempos diferentes para cada eslabón debido a
la información que es necesaria ingresar y los formatos actuales que se manejan.

4. Implementación

La implementación como tal, tendrá una etapa de adaptación durante tres meses
en la que se hará la puesta en marcha. Se utilizaran las herramientas ofrecidas y
se llevaran a cabo las actividades como se propuso y se realizará una
retroalimentación para evaluar el progreso de la propuesta y evaluar si se han
logrado los objetivos. En caso de que ésta sea positiva se continuará con la
metodología realizada previamente, de lo contrario, se replanteará la propuesta.

105
12.1. CRONOGRAMA

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO

Semana 2

Semana 3

Semana 4

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

Semana 1

Semana 2

Semana 3
HORAS
Etapa Actividades
Presentación general al gerente general, gerente de
RESISTENCIA AL CAMBIO producción y administrador de los puntos de venta 3
Presentación general a toda la empresa 1

Capacitación conceptual módulo pronósticos 6

Capacitación conceptual módulo sistema de inventarios 6

CAPACITACIÓN Capacitación conceptual módulo MRP 6

Capacitación conceptual módulo indicadores de gestión 6

Capacitación Registro de formatos 5


Capacitación de uso del aplicativo 4
Preparación información eslabón cliente 6
Preparación información eslabón distribución 48
PREPARACIÓN DE LA
Preparación información eslabón transporte 4
INFORMACIÓN
Preparación información eslabón producción 20
Preparación información eslabón suministros 25
Implementación pronósticos
Implementación sistema de inventarios
IMPLEMENTACIÓN Implentación MRP
Implementación indicadores de gestión
Retroalimentación de la propuesta

106
13. ANÁLISIS FINANCIERO DE LA PROPUESTA

A partir del análisis financiero de la propuesta se determinó la viabilidad económica del proyecto. En primer lugar, se realizó un
análisis costo/beneficio de la propuesta.

Costo de la propuesta:

Dada la propuesta de implementación del proyecto el costo que generan las primeras tres etapas de la implementación se
relaciona a continuación teniendo en cuenta las horas que implica cada actividad y el personal que está involucrado.

Tabla 14. Costo capacitación


ACTIVIDAD
Presentación general al gerente general, Capacitación Capacitación Capacitación conceptual
Presentación general a toda la Capacitación conceptual Capacitación Registro de
gerente de producción y administrador de conceptual módulo conceptual módulo módulo indicadores de
empresa módulo pronósticos formatos
los puntos de venta sistema de inventarios MRP gestión
Gerente General 4 1 0 0 0 0 0
Administrador punto de venta 4 1 6 6 6 6 4
Gerente de producción 4 1 6 6 6 6 4
Vendedores 0 3 0 0 0 0 6
Operarios planta 0 10 0 0 0 0 5
ACTIVIDAD
Preparación Preparación
Preparación información Preparación información Preparación información
Capacitación de uso del aplicativo información eslabón información TOTAL HORAS
eslabón cliente eslabón distribución eslabón suministros
transporte eslabón producción
COSTO
Gerente General 0 0 0 0 5 $ 181.381,0
Administrador punto de venta 6 6 24 0 69 $ 1.564.410,7
Gerente de producción 6 0 0 0 20 25 84 $ 2.209.220,0
Vendedores 0 24 0 33 $ 166.208,8
Operarios planta 0 0 0 4 6 25 $ 125.915,8
$ 4.121.220,5

Gráfico: Elaboración propia

Éste representa las horas que los trabajadores van a dejar de hacer sus labores por estar realizando las actividades propuestas

El costo de la realización de la propuesta de parte de la autora y las horas que ésta va a estar en la empresa realizando las
capacitaciones es relacionado a continuación:

107
Tabla 15. Costo del estudio

Costo total del tiempo de estudio


Horas Costo
Tiempo de estudio y aplicativo 120 $ 1.800.000
Capacitación por parte del capacitador 216 $ 3.240.000
TOTAL 336 $ 5.040.000

Gráfico: Elaboración propia

Costo de la hora de trabajo: $15.000

El costo total de la propuesta es de:

Tabla 16 Costo total de la propuesta


Costo total de la propuesta
Horas Costo
Tiempo de estudio y aplicativo 120 $ 1.800.000
Capacitación por parte del capacitador 216 $ 3.240.000
Costo de las horas que los trabajadores invierten en la capacitación $ 4.121.220
Total $ 9.161.220

Beneficio de la propuesta:

El beneficio de la propuesta está relacionado específicamente con el ahorro que se va


a generar por la planeación y coordinación de la cadena de suministro. La primera
ventaja de la propuesta, es la disminución de costos por la presencia de agotados. En
la tabla mostrada a continuación se observan las ventas en unidades y la producción
en unidades.

Para calcular el costo de los agotados se tuvo en cuenta la posible utilidad por haber
producido las prendas.

108
Tabla 17. Ahorro por agotados anual

2010
Producción(Unidades) Ventas (Unidades) Precio unitario Costo unitario CA% xceso/Agotad Costo
·         Camiseta tipo polo blanca escolar hombre 1100 1450 $ 9.000,00 $ 5.700,00 1% -350 $ 1.155.000,00
·         Camiseta tipo polo colores hombre 600 614 $ 14.000,00 $ 6.250,00 0% -14 $ 108.500,00
·         Camiseta tipo esqueleto hombre 900 1145 $ 4.000,00 $ 2.974,00 1% -245 $ 251.370,00
·         Uniformes de equipos de fútbol hombre 500 625 $ 30.000,00 $ 16.586,00 0% -125 $ 1.676.750,00
·         Camiseta tipo esqueleto mujer 1400 1478 $ 7.000,00 $ 4.255,00 2% -78 $ 214.110,00
$ 3.405.730,00

Gráfico: Elaboración propia

Por otro lado Se tuvo en cuenta el costo de las horas extras determinado en el análisis de costos del eslabón producción (VER
TABLA 8).

Tabla 18. Costos mano de obra por la no planeación logística mensual

Horas extras Valor Hora extra Total


Gerente de producción 30 $ 32.875,3 $ 986.258,9
Operarios 80 $ 6.295,8 $ 503.663,1
Total mensual $ 1.489.922,0

Gráfico: Elaboración propia

Adicionalmente se determino el ahorro por realizar los pedidos de materia prima teniendo en cuenta los descuentos del
proveedor TEXJAI (VER ANEXO 1), al cual se le solicitaron 10.000 m de tela lo que habría representado un ahorro de $
6.000.000 si se hubiera pedido en cantidades que generaran descuentos y sólo se lograron $3.000.000 en descuento

109
PERDIDA DE DESCUENTO 2010 3.000.000

El ahorro que se presentará dada la implementación de la propuesta es de $


2.639.647 mensuales.

Tabla 19. Costos no planeación mensuales

COSTOS DE NO PLANEACIÓN MENSUALES


AGOTADOS $ 283.810,83
HORAS EXTRAS $ 1.489.922,0
DESCUENTOS $ 250.000,00
TOTAL $ 2.023.732,9

Gráfico: Elaboración propia

La propuesta se desarrollara en un plazo de cuatro meses y medio

Además cabe resaltar que el ahorro mensual se tendrá por el resto del tiempo
mientras la propuesta sea válida.

Con el fin de darle más consistencia a la validación financiera se uso el Valor Presente
Neto para sustentar la implementación de la propuesta.

El Valor Presente Neto (VPN) nos permite determinar si la inversión que se va a


realizar puede incrementar o reducir el valor de la empresa. Ese valor puede ser
positivo, negativo o igual a cero. Cuando es positivo significa que la compañía tendrá
un incremento equivalente a ese monto. Si es negativo implica que la empresa
reducirá su riqueza por ese monto y si es cero la empresa no modificara su valor. 15

Para hallar la tasa de descuento fue necesario calcular dos indicadores financieros de
la empresa:

Rentabilidad neta:

𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁
𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁: = 0.131
𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉
13.31% es el margen de neto de utilidad.

Rentabilidad sobre el patrimonio:

𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁
𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 (𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅): = 0,112
𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃

15
http://www.pymesfuturo.com/vpneto.htm

110
Las utilidades netas representan un aproximadamente un 12% del patrimonio. Este
sería el rendimiento de la inversión del accionista o socio.

Teniendo en cuenta los valores anteriores la tasa de descuento que se va a


manejar es del 12% efectivo anual, lo que significa una tasa de 0,949% efectiva
mensual.

La inversión se pagará durante los primeros 5 meses desde que empiece la


implementación. Cabe resaltar que los efectos no se verán desde el primer mes
que se empiece el rediseño de la cadena. Se espera que entre el mes 7 y 9 el
ahorro represente el 40% del ahorro total, en los meses 8 y 9 el 60% del ahorro
total, en el mes 10 el 80% del ahorro y después se tenga el ahorro total dada la
correcta implementación de la propuesta.

Se propusieron diferentes escenarios para conocer el impacto financiero en caso


de que la propuesta funcione y en caso que no sea beneficiosa para la empresa.
Para éstos se determinaron dos variables claves, una con alto impacto en el
cliente externo que son los agotados. La otra con alto impacto en el cliente interno
que son las horas extras empleadas para cubrir la producción,

Para cada escenario se realizó el cálculo del VPN para el primer año teniendo en
cuenta la forma de financiamiento y el ahorro que se tendrá en el tiempo y
posteriormente el VPN para los 4 años siguientes cubriendo un horizonte de 5
años.

ESCENARIO 1

Para este escenario se muestra cual sería el ahorro en caso de que los agotados
se disminuyeran en un 100%, en 75% en 50%, en 25% y que no se disminuyeran
en lo absoluto. El resto de los ahorros (mano de obra extra, descuentos de
proveedores) se mantuvieran en lo máximo esperado.(VER ANEXO 8)

AHORRO AGOTADOS
100% 75% 50% 25% 0%
VPN AÑO 0 $ 649.291 $ 311.314 ($ 26.663) ($ 364.640) ($ 702.618)
VPN AÑO 1 $ 22.636.022 $ 21.842.396 $ 21.048.770 $ 20.255.144 $ 19.461.518
VPN AÑO 2 $ 22.636.022 $ 21.842.396 $ 21.048.770 $ 20.255.144 $ 19.461.518
VPN AÑO 3 $ 22.636.022 $ 21.842.396 $ 21.048.770 $ 20.255.144 $ 19.461.518
VPN AÑO 4 $ 22.636.022 $ 21.842.396 $ 21.048.770 $ 20.255.144 $ 19.461.518
AHORRO TOTAL $ 68.557.356 $ 65.838.501 $ 63.119.645 $ 60.400.790 $ 57.681.935

Se observa que en el peor de los casos que es cuando la propuesta no genere


ningún impacto sobre esta variable pero funcione para el resto se tendría un
ahorro de aproximadamente 58 millones durante los cinco primeros años teniendo

111
perdidas durante el primer año. Pero si la propuesta funciona se podría generar un
ahorro de casi 70 millones en el horizonte de tiempo lo que aumentaría las
utilidades para los inversionistas.

ESCENARIO 2

Este escenario muestra el impacto financiero de la propuesta variando el ahorro


por mano de obra extra, teniendo en cuenta que el ahorro fuera del 100%, del 50%
que no hubiera ahorro o que por el contrario se aumentaran las horas extras
debido a un aumento de la producción generado por el sistema de inventarios
propuesto.(VER ANEXO 8)

AHORRO HORAS EXTRAS


100% 50% 0% -50% -100%
VPN AÑO 0 $ 649.291 ($ 2.899.267) ($ 6.447.825) ($ 9.996.383) ($ 13.544.940)
VPN AÑO 1 $ 22.636.022 $ 14.303.423 $ 5.970.824 ($ 2.361.774) ($ 10.694.373)
VPN AÑO 2 $ 22.636.022 $ 14.303.423 $ 5.970.824 ($ 2.361.774) ($ 10.694.373)
VPN AÑO 3 $ 22.636.022 $ 14.303.423 $ 5.970.824 ($ 2.361.774) ($ 10.694.373)
VPN AÑO 4 $ 22.636.022 $ 14.303.423 $ 5.970.824 ($ 2.361.774) ($ 10.694.373)
AHORRO TOTAL $ 68.557.356 $ 40.011.002 $ 11.464.649 ($ 17.081.705) ($ 45.628.059)

A través del análisis de sensibilidad se observa que ésta es una variable crítica. En
caso de que el resto de las variables se mantengan con el ahorro máximo es
necesario aunque sea no aumentar las horas de mano de obra extra para generar
un ahorro de tan solo 11 millones durante los 5 años. Por el contrario si se logra
disminuirlas en la totalidad el ahorro representara casi 70 millones en el horizonte
de 5 años.

Para esta variable es necesario generar planes de contingencia ya que si las horas
extras se aumentan es necesario determinar la causa y de ser necesario aumentar
la capacidad de mano de obra lo que generaría un costo por ingreso de nuevo
personal.

ESCENARIO 3

En el escenario 3 se plantea un análisis de sensibilidad para el ahorro total


teniendo en cuenta las tres variables y que la propuesta genere un ahorro total del
100%, del 75%, del 50%, del 25% o que a pesar de realizar la inversión inicial esta
no tenga ningún tipo de impacto sobre la cadena de suministro.

112
100% 75% 50% 25% 0%
VPN AÑO 0 $ 649.291 ($ 1.760.678) ($ 4.170.648) ($ 6.580.617) ($ 8.990.587)
VPN AÑO 1 $ 22.636.022 $ 16.977.016 $ 11.318.011 $ 5.659.005 $0
VPN AÑO 2 $ 22.636.022 $ 16.977.016 $ 11.318.011 $ 5.659.005 $0
VPN AÑO 3 $ 22.636.022 $ 16.977.016 $ 11.318.011 $ 5.659.005 $0
VPN AÑO 4 $ 22.636.022 $ 16.977.016 $ 11.318.011 $ 5.659.005 $0
AHORRO TOTAL $ 68.557.356 $ 49.170.370 $ 29.783.384 $ 10.396.399 ($ 8.990.587)

La propuesta sólo genera pérdidas a la empresa en caso de que no tenga ninguna


influencia en la compañía. Por el contrario así se genere un 25% del ahorro
esperado se estará generando una utilidad de $10.000.000 dentro de los cinco
primeros años.

Se puede determinar después de analizar los posibles escenarios que la propuesta


es viable financieramente. Se debe tener especial cuidado con la variable de mano
de obra extra ya que ésta es la que puede representar las mayores pérdidas en
caso de variar negativamente.

14. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Dado el crecimiento del Mercado, el gran número de competidores y el funcionamiento


actual de CONFECCIONES GAF se observaron varias oportunidades de mejorar
amiento. Pese a que actualmente se están generando utilidades, a través de la
propuesta de rediseño y su respectiva implementación es posible generar mayor valor
para los dueños y la disminución de costos gracias a la planeación y coordinación de
la cadena de suministro

Con la propuesta de rediseño se buscó coordinar todos los eslabones de la cadena de


forma que ésta tuviera un flujo de información desde el cliente hacia los proveedores.
Conociendo las necesidades del mercado fue posible pronosticar las cantidades de
prendas demandadas de forma que es posible planear la producción y así disminuir
los costos por ruptura y exceso de inventarios.

A través del diagnostico inicial se ahondo en la problemática observada inicialmente:


Falta de control sobre las variables, falta de planeación, falta de conocimiento sobre
los costos implicados en los procesos y falta de coordinación. Con herramientas como
entrevistas, listas de chequeo, observación directa y procesamiento de información se
determinó que a través de la ingeniería industrial era posible disminuir los costos.

La herramienta inicial planteada es la implementación de pronósticos de venta que


permitan predecir el comportamiento del mercado y planear la producción y los
requerimientos de materia prima.

El método utilizado fue elegido a través de la desviación media y de la señal de


rastreo. Con la capacitación que se realizará al jefe de producción se logrará que éste

113
tenga conocimiento de la forma de controlar y elegir el método de pronósticos que
más se asemeje a la realidad. Se recomienda tener un control mensual para variar el
método en caso de ser necesario.

El sistema de inventarios que se propone permite controlar las cantidades a producir


teniendo en cuenta los costos ocultos de almacenamiento y de pedido, además se
ajusta al comportamiento variable de la demanda.

Las políticas de inventario de producto terminado se basaron en una clasificación ABC


por la rentabilidad que ofrece el producto y la cantidad de ventas registradas
anualmente. Es necesario mantener actualizada la información y realizar una revisión
de las políticas cada seis meses para validarlas y en caso de ser necesario
cambiarlas.

Se recomienda realizar un estudio de ingeniería de procesos a la planta de producción


que permita determinar si la capacidad instalada y mano de obra disponible es la
adecuada. Además de realizar un balanceo de línea que determine la cantidad de
operarios que deben estar realizando las operaciones e identifiqué los tiempos
estándar por operación para poder realizar un plan maestro de producción.

La propuesta de implementación de un sistema MRP permitirá a la empresa planear


los requerimientos de materia prima además de mejorar la relación con los
proveedores. El BOM nos dio una herramienta valiosa ya que teniendo en cuenta la
orden de producción que se generé y las cantidades exactas de materia prima es
posible generar el pedido al proveedor.

Para poder implementar un sistema MRP se creo un aplicativo que permite, de forma
automática los cálculos de cantidades y tiempos de pedido.

Se recomienda crear políticas adicionales para materias primas además de la política


planteada de realizar los pedidos teniendo en cuenta los descuentos ofrecidos por el
proveedor,

Para toda la implementación de la propuesta es necesario tener un control riguroso de


la información. La actualización permanente de todas las mediciones permitirá el
acceso rápido y confiable para la toma de decisiones basada en la realidad. Por lo
tanto es necesario utilizar los formatos propuestos.

Los indicadores de gestión son un elemento clave para la validación de la propuesta y


en general para el control de todas las variables de la empresa. Se propusieron unas
metas para cada indicador que deben ser revisadas y validadas por el gerente de
producción. Adicionalmente la periodicidad de la medición puede ser variada dadas
las necesidades de control.

Las capacitaciones planeadas para la implementación tienen como objetivo darle a los
miembros de la empresa las herramientas y que ellos mismos puedan ajustarlas a las
necesidades futuras de la compañía. Esta parte de la implementación es clave y es

114
necesario realizar una retroalimentación al final de la misma que permita evaluar si la
información y los conceptos suministrados quedaron claros y son de perfecto manejo
para los trabajadores.

Se realizó un análisis de sensibilidad para lograr determinar que el proyecto fuera


viable financieramente. A través del VPN se logro determinar que la variable que
mayor impacto tiene financieramente en el proyecto son las horas extras debido a la
falta de planeación logística. Además se observo que si la propuesta cumple al
menos con el 25% del ahorro esperado no se estará perdiendo dinero. Por el contrario
si se logran los ahorros presentados en un 100% se generaran 73 millones de pesos
durante 5 años lo que indica que la implementación de la propuesta va a valorizar la
compañía para los accionistas.

Se recomienda realizar estudios de mercado para poder ampliar el número de clientes


y conocer con más detalle las necesidades de los mismos permitiendo la ampliación
del portafolio y el crecimiento de las ventas.

15. BIBLIOGRAFIA

• JORDI, Pau I Cos; Manual de logística integral, Madrid, España: Ediciones Díaz de
Santos: Servicios de Consultoría e Ingeniería Logística, 2001.

• VOLLMANN, Thomas E.; Planeación y control de la producción administración de


la cadena de suministros; México; Bogotá: McGraw-Hill Interamericana, 2005.

• BOWERSOX, Donald; Administración y logística e la cadena de suministros;


McGraw-Hill, México 2007.

• PIRES, Silvio Roberto Ignacio; Gestión de la cadena de suministros; Madrid,


España: McGraw-Hill Interamericana Editores, c2007.

• NIEVEL-FREIBALDS; Ingeniería Industrial, Métodos Estándares Y Diseño Del


Trabajo; Editorial ALFA OMEGA 11° Edición.

• CHASE-JACOBS-AQUILANO; Administración De La Producción Y Las


Operaciones; Editorial McGraw Hill 10° Edición.

• SINISTERRA, Gonzalo. (2005), Contabilidad – Sistema de información para las


organizaciones. 5ta Edición, Bogotá, McGrawHill.

115
• BALLOU, R. Administración de la cadena de suministro. Pretice Hall. Quinta
edición. 2004

• Burbano Perez, Antonio J. Costos y Presupuestos 2da edición. Bogotá


Universidad de los Andes. Alfaomega Ediciones Uniandes 2006.

116
ANEXO 1.

COMPRAS DE TELA 2010

TEXJAI
ENERO
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
2000 $ 1.200.000,00 $ 10.800.000,00
MARZO
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ - $ 6.000.000,00
MAYO
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ - $ 6.000.000,00
JULIO
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ - $ 6.000.000,00
AGOSTO
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
3000 $ 1.800.000,00 $ 16.200.000,00
OCTUBRE
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ - $ 6.000.000,00
DICIEMBRE
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ - $ 6.000.000,00

MIRATEX
ENERO
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
3500 $ 822.500,00 $ 15.627.500,00
ABRIL
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
3500 $ 822.500,00 $ 15.627.500,00
JULIO
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
3500 $ 822.500,00 $ 15.627.500,00
OCTUBRE
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
3500 $ 822.500,00 $ 15.627.500,00
TEXTITELAS
ENERO

117
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ 200.000,00 $ 3.800.000,00
MARZO
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ 200.000,00 $ 3.800.000,00
MAYO
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ 200.000,00 $ 3.800.000,00
JUNIO
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ 200.000,00 $ 3.800.000,00
JUNIO
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ 200.000,00 $ 3.800.000,00
AGOSTO
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ 200.000,00 $ 3.800.000,00
SEPTIEMBRE
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ 200.000,00 $ 3.800.000,00
NOVIEMBRE
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ 200.000,00 $ 3.800.000,00
DICIEMBRE
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ 200.000,00 $ 3.800.000,00

118
ANEXO 2

INDICADORES INICIALES

DEVOLUCIONES DE CLIENTES

Debido a que no existe una medición específica para conocer las devoluciones de
clientes, a partir de los estados de resultados de los últimos 4 años y teniendo en cuenta
las Ventas brutas y las ventas netas se hallaron las devoluciones de clientes

Año Ventas brutas anuales ($) Ventas netas anuales ($) Devoluciones ($)
2007 $ 251.805.000,00 $ 246.766.000,00 $ 5.039.000,00
2008 $ 254.690.500,00 $ 251.444.481,00 $ 3.246.019,00
2009 $ 290.561.800,00 $ 285.872.487,00 $ 4.689.313,00
2010 $ 280.260.000,00 $ 272.801.815,00 $ 7.458.185,00

El indicador está dado por:

Devoluciones de clientes = (Ventas brutas anuales ($)/ Devoluciones anuales ($))*100

%
Año DEVOLUCIONES
2007 2%
2008 1%
2009 2%
2010 3%

AGOTADOS

Para poder determinar el indicador de agotados se reconocieron las referencias en las


que se produjo menos de lo que se vendió (Cabe resaltar que las unidades faltantes son
suplidas a través de la compra a terceros). Posteriormente se hizo una relación entre
loque fue suplido por un tercero y las ventas totales. Teniendo un indicador que nos
muestra el % de agotados sobre la producción total.

119
Relación
Producción Ventas
Referencia (Ventas-
(Unidades) (Unidades)
Producción)

· T-shirt cuello redondo blanca hombre 12000 9300 2700


· T-shirt cuello v blanca hombre 1200 1064 136
· Camiseta tipo polo blanca escolar hombre 1100 1450 -350
· Camiseta tipo polo colores hombre 600 614 -14
· Camiseta tipo esqueleto hombre 900 1145 -245
· Uniformes de equipos de fútbol hombre 500 625 -125
· Mini T-shirt cuello redondo blanca mujer 1500 1090 410
· Mini T-shirt cuello redondo colores mujer 800 690 110
· Mini T-shirt cuello v blanca mujer 1100 860 240
· Mini T-shirt cuello v colores mujer 2200 1760 440
· Camiseta tipo polo blanca mujer 1300 812 488
· Camiseta tipo polo colores mujer 1500 1170 330
· Camiseta tipo esqueleto mujer 1400 1478 -78
· Buso capota mujer 1200 1020 180
· Buso botones mujer 1200 1189 11
TOTAL 4500 5312 812

Para el indicador sólo se tienen en cuenta las referencias que presentan ventas mayores
a la producción

Agotados = (Unidades compradas a un tercero/ Unidades vendidas) *100


Agotados = 15%

ENTREGAS A TIEMPO

Para medir el cumplimiento a la hora de entregar los pedidos al cliente, es debido aclarar
que el cliente se divide en dos: el primero es el cliente externo que se refiere al que
realiza ordenes bajo pedido (por lo general cliente industrial), el otro cliente es interno:
puntos de venta.

Confecciones GAF no tiene control directo sobre este indicador, pero tiene un registro de
la cantidad de órdenes de producción y el cumplimiento de las mismas:

120
ENTREGAS ENTREGAS
MES TOTALES A TIEMPO
ENERO 25 20
FEBRERO 15 13
MARZO 13 13
ABRIL 9 9
MAYO 12 10
JUNIO 9 9
JULIO 15 12
AGOSTO 10 10
SEPTIEMBRE 15 12
OCTUBRE 17 15
NOVIEMBRE 12 9
DICIEMBRE 7 7
TOTAL 159 139

Entregas a tiempo = (No de entregas a tiempo/ No de entregas totales)*100

Ordenes a tiempo 2010 = 87%

RECEPCIONES A TIEMPO

CONFECCIONES GAF tiene control sobre el cumplimiento de los proveedores a través de


un archivo de Excel que es alimentado con las facturas de entrega de materia prima.

RECEPCIONES RECEPCIONES A
MES TOTALES TIEMPO
ENERO 5 5
FEBRERO 3 2
MARZO 2 2
ABRIL 2 2
MAYO 3 3
JUNIO 3 2
JULIO 2 2
AGOSTO 3 3
SEPTIEMBRE 4 3
OCTUBRE 6 6
NOVIEMBRE 2 1
DICIEMBRE 4 4
TOTAL 39 35

121
Recepciónes a tiempo = (No de recepciones a tiempo/ No de recepciones totales)

Recepciones a tiempo = 90%

122
ANEXO 3

PRONÓSTICOS

Se realizaron los pronósticos por cuatro métodos distintos, a continuación se muestran los resultados obtenidos. Cabe resaltar que
para la suavización exponencial el promedio previo fue realizado con regresión lineal simple y se tomo alfa como 0,5 debido a que el
número de datos es tres y dada la formula:
2
∝= ; n número de datos
𝑛𝑛−1

2
∝= : ∝= 0,5
3+1

Para el método de promedio móvil ponderado se le dio un peso al primer mes de 0.2, al segundo mes 0,3 y al último mes de 0,5%

123
• TSHIRT CUELLO REDONDO HOMBRE
T-shirt cuello redondo blanca hombre
2008 2009 2010 2011
ENERO 1350 1388 1400 1420
FEBRERO 918 925 930 945
MARZO 539 545 554 575
ABRIL 510 514 562 575
MAYO 550 560 560 560
JUNIO 715 725 730
JULIO 540 545 561
AGOSTO 528 535 563
SEPTIEMBRE 540 560 560
OCTUBRE 550 553 560
NOVIEMBRE 900 915 930
DICIEMBRE 1360 1385 1390

PROMEDIO MÓVIL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 1420 1379 41 41 41 41 40,7 1,0
FEBRERO 945 924 21 61 21 61 30,7 2,0
MARZO 575 546 29 90 29 90 30,1 3,0
ABRIL 575 529 46 137 46 137 34,2 4,0
MAYO 560 557 3 140 3 140 28,0 5,0
JUNIO 723
JULIO 549
AGOSTO 542
SEPTIEMBRE 553
OCTUBRE 554
NOVIEMBRE 915
DICIEMBRE 1378

124
PROMEDIO MÓVIL
PONDERADO

MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 1420 1246 174 174 174 174 173,6 1,0
FEBRERO 945 833 112 286 112 286 142,8 2,0
MARZO 575 493 82 368 82 368 122,5 3,0
ABRIL 575 481 94 462 94 462 115,4 4,0
MAYO 560 502 58 520 58 520 103,9 5,0
JUNIO 653
JULIO 496
AGOSTO 491
SEPTIEMBRE 500
OCTUBRE 500
NOVIEMBRE 827
DICIEMBRE 1244

REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE

MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 1420 1423 -3 -3 3 3 2,8 -1,0
FEBRERO 945 942 3 0 3 5 2,7 -0,1
MARZO 575 571 4 4 4 10 3,2 1,3
ABRIL 575 577 -2 2 2 11 2,8 0,8
MAYO 560 562 -2 0 2 13 2,7 0,1
JUNIO 738
JULIO 570
AGOSTO 577
SEPTIEMBRE 573
OCTUBRE 564
NOVIEMBRE 945
DICIEMBRE 1408

125
SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL

MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 1400 1404 1420 1402 18 18 18 18 17,8 1,0
FEBRERO 930 930 945 930 15 33 15 33 16,3 2,0
MARZO 554 554 575 554 21 54 21 54 18,0 3,0
ABRIL 562 555 575 558 17 71 17 71 17,6 4,0
MAYO 560 562 560 561 -1 70 1 71 14,3 4,9
JUNIO 730 731 730
JULIO 561 559 560
AGOSTO 563 560 561
SEPTIEMBRE 560 563 562
OCTUBRE 560 559 560
NOVIEMBRE 930 930 930
DICIEMBRE 1390 1393 1392

SEÑAL DE RASTREO

PROMEDIO MOVÍL PROMEDIO MÓVIL SUAVIZACIÓN


2011 SIMPLE PONERADO REGRESIÓN LINEAL EXPONENCIAL
ENERO 1,0 1,0 -1,0 1,0
FEBRERO 2,0 2,0 -0,1 2,0
MARZO 3,0 3,0 1,3 3,0
ABRIL 4,0 4,0 0,8 4,0
MAYO 5,0 5,0 0,1 4,9

• UNIFORMES EQUIPOS DE FUTBÓL

126
Uniformes equipos de futból
2008 2009 2010 2011
ENERO 15 15 13 15
FEBRERO 55 65 64 75
MARZO 60 64 66 77
ABRIL 53 66 67 66
MAYO 60 69 64 67
JUNIO 58 70 67
JULIO 56 72 66
AGOSTO 60 66 63
SEPTIEMBRE 60 69 63
OCTUBRE 55 60 66
NOVIEMBRE 8 16 13
DICIEMBRE 10 18 13

PROMEDIO MÓVIL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 15 14 1 1 1 1 0,7 1,0
FEBRERO 75 61 14 14 14 14 7,2 2,0
MARZO 77 63 14 28 14 28 9,3 3,0
ABRIL 66 62 4 32 4 32 8,0 4,0
MAYO 67 64 3 35 3 35 6,9 5,0
JUNIO 65
JULIO 65
AGOSTO 63
SEPTIEMBRE 64
OCTUBRE 60
NOVIEMBRE 12
DICIEMBRE 14

127
PROMEDIO MÓVIL
PONDERADO

MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 15 13 2 2 2 2 2,3 1,0
FEBRERO 75 56 19 21 19 21 10,6 2,0
MARZO 77 58 19 41 19 41 13,5 3,0
ABRIL 66 57 9 49 9 49 12,4 4,0
MAYO 67 58 9 58 9 58 11,6 5,0
JUNIO 59
JULIO 59
AGOSTO 57
SEPTIEMBRE 58
OCTUBRE 55
NOVIEMBRE 12
DICIEMBRE 13

128
REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE

MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 15 14 1 1 1 1 0,8 1,0
FEBRERO 75 74 1 2 1 2 1,1 2,0
MARZO 77 75 2 5 2 5 1,5 3,0
ABRIL 66 69 -3 2 3 8 1,9 0,8
MAYO 67 67 0 1 0 8 1,6 0,7
JUNIO 74
JULIO 75
AGOSTO 66
SEPTIEMBRE 67
OCTUBRE 71
NOVIEMBRE 17
DICIEMBRE 17

SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL

MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 13 13 15 13 2 2 2 2 1,8 1,0
FEBRERO 64 66 75 65 10 12 10 12 6,0 2,0
MARZO 66 66 77 66 11 23 11 23 7,6 3,0
ABRIL 67 69 66 68 -2 21 2 25 6,2 3,4
MAYO 64 66 67 65 2 23 2 27 5,3 4,2
JUNIO 67 70 68
JULIO 66 70 68
AGOSTO 63 65 64
SEPTIEMBRE 63 66 64
OCTUBRE 66 66 66
NOVIEMBRE 13 15 14
DICIEMBRE 13 15 14

129
SEÑAL DE RASTREO

PROMEDIO MOVÍL PROMEDIO MÓVIL SUAVIZACIÓN


2011 SIMPLE PONERADO REGRESIÓN LINEAL EXPONENCIAL
ENERO 1,0 1,0 1,0 1,0
FEBRERO 2,0 2,0 2,0 2,0
MARZO 3,0 3,0 3,0 3,0
ABRIL 4,0 4,0 0,8 3,4
MAYO 5,0 5,0 0,7 4,2
• BUSO BOTONES MUJER

BUSO BOTONES MUJER


2008 2009 2010 2011
ENERO 102 114 118 125
FEBRERO 48 60 60 66
MARZO 44 56 59 71
ABRIL 26 34 36 39
MAYO 156 172 178 193
JUNIO 101 116 118
JULIO 46 58 60
AGOSTO 36 47 47
SEPTIEMBRE 48 56 60
OCTUBRE 24 34 38
NOVIEMBRE 109 114 118
DICIEMBRE 260 289 297

130
PROMEDIO MÓVIL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 125 111 14 14 14 14 13,7 1,0
FEBRERO 66 56 10 24 10 24 11,8 2,0
MARZO 71 53 18 42 18 42 13,9 3,0
ABRIL 39 32 7 49 7 49 12,2 4,0
MAYO 193 169 24 73 24 73 14,6 5,0
JUNIO 112
JULIO 55
AGOSTO 43
SEPTIEMBRE 55
OCTUBRE 32
NOVIEMBRE 114
DICIEMBRE 282

PROMEDIO MÓVIL
PONDERADO

MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 125 102 23 23 23 23 23,2 1,0
FEBRERO 66 52 14 38 14 38 18,8 2,0
MARZO 71 49 22 59 22 59 19,8 3,0
ABRIL 39 30 9 69 9 69 17,2 4,0
MAYO 193 154 39 108 39 108 21,5 5,0
JUNIO 102
JULIO 51
AGOSTO 40
SEPTIEMBRE 50
OCTUBRE 30
NOVIEMBRE 103
DICIEMBRE 258

131
REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE

MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 125 126 -1 -1 1 1 0,7 -1,0
FEBRERO 66 67 -1 -1 1 1 0,6 -2,0
MARZO 71 70 1 0 1 2 0,7 -0,5
ABRIL 39 40 -1 -1 1 3 0,8 -1,7
MAYO 193 192 1 -1 1 4 0,8 -0,8
JUNIO 129
JULIO 69
AGOSTO 54
SEPTIEMBRE 67
OCTUBRE 46
NOVIEMBRE 123
DICIEMBRE 319

SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL

MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 118 119 125 119 6 6 6 6 6,3 1,0
FEBRERO 60 62 66 61 5 11 5 11 5,7 2,0
MARZO 59 61 71 60 11 23 11 23 7,5 3,0
ABRIL 36 37 39 37 3 25 3 25 6,3 4,0
MAYO 178 180 193 179 14 39 14 39 7,9 5,0
JUNIO 118 120 119
JULIO 60 62 61
AGOSTO 47 49 48
SEPTIEMBRE 60 61 60
OCTUBRE 38 39 39
NOVIEMBRE 118 118 118
DICIEMBRE 297 301 299

132
SEÑAL DE RASTREO

PROMEDIO MOVÍL PROMEDIO MÓVIL SUAVIZACIÓN


2011 SIMPLE PONERADO REGRESIÓN LINEAL EXPONENCIAL
ENERO 1,0 1,0 -1,0 1,0
FEBRERO 2,0 2,0 -2,0 2,0
MARZO 3,0 3,0 -0,5 3,0
ABRIL 4,0 4,0 -1,7 4,0
MAYO 5,0 5,0 -0,8 5,0

• CAMISETA TIPO POLO COLORES MUJER

CAMISETA TIPO POLO MUJER COLORES


2008 2009 2010 2011
ENERO 114 118 120 128
FEBRERO 54 57 60 62
MARZO 56 58 58 60
ABRIL 30 33 35 36
MAYO 176 177 176 180
JUNIO 120 121 120
JULIO 59 57 60
AGOSTO 43 44 45
SEPTIEMBRE 57 60 60
OCTUBRE 31 34 36
NOVIEMBRE 113 116 120
DICIEMBRE 263 275 280

133
PROMEDIO MÓVIL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 128 117 11 11 11 11 10,7 1,0
FEBRERO 62 57 5 16 5 16 7,8 2,0
MARZO 60 57 3 18 3 18 6,1 3,0
ABRIL 36 33 3 22 3 22 5,4 4,0
MAYO 180 176 4 25 4 25 5,1 5,0
JUNIO 0 120
JULIO 0 59
AGOSTO 0 44
SEPTIEMBRE 0 59
OCTUBRE 0 34
NOVIEMBRE 0 116
DICIEMBRE 0 273

PROMEDIO MÓVIL
PONDERADO

MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 128 106 22 22 22 22 21,8 1,0
FEBRERO 62 52 10 32 10 32 16,0 2,0
MARZO 60 52 8 40 8 40 13,4 3,0
ABRIL 36 30 6 46 6 46 11,6 4,0
MAYO 180 159 21 68 21 68 13,5 5,0
JUNIO 0 108
JULIO 0 53
AGOSTO 0 40
SEPTIEMBRE 0 53
OCTUBRE 0 31
NOVIEMBRE 0 105
DICIEMBRE 0 247

134
REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE

MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 128 127 1 1 1 1 1,4 1,0
FEBRERO 62 62 0 1 0 2 0,9 1,3
MARZO 60 60 0 1 0 2 0,6 2,1
ABRIL 36 37 -1 1 1 2 0,6 1,3
MAYO 180 179 1 2 1 4 0,7 2,7
JUNIO 0 120
JULIO 0 60
AGOSTO 0 46
SEPTIEMBRE 0 62
OCTUBRE 0 39
NOVIEMBRE 0 123
DICIEMBRE 0 290

SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL

MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 120 120 128 120 8 8 8 8 7,8 1,0
FEBRERO 60 60 62 60 2 10 2 10 4,9 2,0
MARZO 58 58 60 58 2 12 2 12 3,9 3,0
ABRIL 35 35 36 35 1 13 1 13 3,1 4,0
MAYO 176 176 180 176 4 16 4 16 3,3 5,0
JUNIO 120 120 120
JULIO 60 59 60
AGOSTO 45 45 45
SEPTIEMBRE 60 61 60
OCTUBRE 36 36 36
NOVIEMBRE 120 120 120
DICIEMBRE 280 281 281

135
SEÑAL DE RASTREO

PROMEDIO MOVÍL PROMEDIO MÓVIL SUAVIZACIÓN


2011 SIMPLE PONERADO REGRESIÓN LINEAL EXPONENCIAL
ENERO 1,0 1,0 1,0 1,0
FEBRERO 2,0 2,0 1,3 2,0
MARZO 3,0 3,0 2,1 3,0
ABRIL 4,0 4,0 1,3 4,0
MAYO 5,0 5,0 2,7 5,0

• BUSO CAPOTA MUJER

BUSO CAPOTA MUJER


2008 2009 2010 2011
ENERO 80 98 102 106
FEBRERO 40 51 50 57
MARZO 36 50 52 57
ABRIL 20 26 31 39
MAYO 150 150 153 160
JUNIO 100 106 102
JULIO 42 50 51
AGOSTO 28 35 41
SEPTIEMBRE 40 44 51
OCTUBRE 24 28 31
NOVIEMBRE 90 102 102
DICIEMBRE 250 240 254

136
PROMEDIO MÓVIL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 106 93 13 13 13 13 12,7 1,0
FEBRERO 57 47 10 23 10 23 11,3 2,0
MARZO 57 46 11 34 11 34 11,2 3,0
ABRIL 39 26 13 47 13 47 11,8 4,0
MAYO 160 151 9 56 9 56 11,2 5,0
JUNIO 0 103
JULIO 0 48
AGOSTO 0 35
SEPTIEMBRE 0 45
OCTUBRE 0 28
NOVIEMBRE 0 98
DICIEMBRE 0 248

PROMEDIO MÓVIL
PONDERADO

MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 106 86 20 20 20 20 19,8 1,0
FEBRERO 57 43 14 34 14 34 16,8 2,0
MARZO 57 43 14 48 14 48 15,8 3,0
ABRIL 39 24 15 62 15 62 15,6 4,0
MAYO 160 136 24 86 24 86 17,2 5,0
JUNIO 0 93
JULIO 0 44
AGOSTO 0 33
SEPTIEMBRE 0 42
OCTUBRE 0 26
NOVIEMBRE 0 89
DICIEMBRE 0 224

137
REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE

MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 106 109 -3 -3 3 3 2,8 -1,0
FEBRERO 57 57 0 -3 0 3 1,4 -2,0
MARZO 57 59 -2 -4 2 4 1,4 -3,0
ABRIL 39 38 1 -4 1 5 1,3 -2,9
MAYO 160 158 2 -2 2 7 1,4 -1,3
JUNIO 0 105
JULIO 0 57
AGOSTO 0 48
SEPTIEMBRE 0 56
OCTUBRE 0 35
NOVIEMBRE 0 110
DICIEMBRE 0 252

SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL

MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 102 104 106 103 3 3 3 3 2,8 1,0
FEBRERO 50 52 57 51 6 9 6 9 4,4 2,0
MARZO 52 54 57 53 4 13 4 13 4,3 3,0
ABRIL 31 31 39 31 8 21 8 21 5,2 4,0
MAYO 153 153 160 153 7 28 7 28 5,6 5,0
JUNIO 102 104 103
JULIO 51 52 52
AGOSTO 41 41 41
SEPTIEMBRE 51 51 51
OCTUBRE 31 31 31
NOVIEMBRE 102 104 103
DICIEMBRE 254 250 252

138
SEÑAL DE RASTREO

PROMEDIO MOVÍL PROMEDIO MÓVIL SUAVIZACIÓN


2011 SIMPLE PONERADO REGRESIÓN LINEAL EXPONENCIAL
ENERO 1,0 1,0 -1,0 1,0
FEBRERO 2,0 2,0 -2,0 2,0
MARZO 3,0 3,0 -3,0 3,0
ABRIL 4,0 4,0 -2,9 4,0
MAYO 5,0 5,0 -1,3 5,0

• MINI T-SHIRT CUELLO V COLORES MUJER

MINI TSHIRT CUELLO V COLORES MUJER


2008 2009 2010 2011
ENERO 130 135 140 146
FEBRERO 122 129 140 155
MARZO 61 61 72 76
ABRIL 56 60 68 60
MAYO 145 150 180 198
JUNIO 155 165 170
JULIO 130 132 140
AGOSTO 50 55 70
SEPTIEMBRE 62 64 72
OCTUBRE 59 60 68
NOVIEMBRE 130 125 142
DICIEMBRE 510 514 528

139
PROMEDIO MÓVIL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 146 135 11 11 11 11 11,0 1,0
FEBRERO 155 130 25 36 25 36 17,8 2,0
MARZO 76 65 11 47 11 47 15,7 3,0
ABRIL 60 61 -1 46 1 48 12,1 3,8
MAYO 198 158 40 85 40 88 17,6 4,8
JUNIO 0 163
JULIO 0 134
AGOSTO 0 58
SEPTIEMBRE 0 66
OCTUBRE 0 62
NOVIEMBRE 0 132
DICIEMBRE 0 517

PROMEDIO MÓVIL
PONDERADO

MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 146 123 24 24 24 24 23,5 1,0
FEBRERO 155 119 36 59 36 59 29,7 2,0
MARZO 76 59 17 76 17 76 25,4 3,0
ABRIL 60 56 4 80 4 80 19,9 4,0
MAYO 198 146 52 132 52 132 26,3 5,0
JUNIO 0 149
JULIO 0 122
AGOSTO 0 55
SEPTIEMBRE 0 60
OCTUBRE 0 57
NOVIEMBRE 0 120
DICIEMBRE 0 467

140
REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE

MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 146 146 0 0 0 0 0,3 1,0
FEBRERO 155 153 2 2 2 2 1,2 2,0
MARZO 76 76 0 2 0 2 0,8 3,0
ABRIL 60 64 -4 -2 4 6 1,6 -1,0
MAYO 198 197 1 0 1 8 1,6 -0,1
JUNIO 0 178
JULIO 0 144
AGOSTO 0 78
SEPTIEMBRE 0 76
OCTUBRE 0 71
NOVIEMBRE 0 144
DICIEMBRE 0 535

SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL

MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 140 140 146 140 6 6 6 6 6,0 1,0
FEBRERO 140 139 155 140 15 21 15 21 10,7 2,0
MARZO 72 70 76 71 5 26 5 26 8,7 3,0
ABRIL 68 67 60 68 -8 19 8 34 8,5 2,2
MAYO 180 176 198 178 20 39 20 54 10,8 3,6
JUNIO 170 171 170
JULIO 140 139 140
AGOSTO 70 68 69
SEPTIEMBRE 72 71 72
OCTUBRE 68 67 67
NOVIEMBRE 142 138 140
DICIEMBRE 528 526 527

141
SEÑAL DE RASTREO

PROMEDIO MOVÍL PROMEDIO MÓVIL SUAVIZACIÓN


2011 SIMPLE PONERADO REGRESIÓN LINEAL EXPONENCIAL
ENERO 1,0 1,0 1,0 1,0
FEBRERO 2,0 2,0 2,0 2,0
MARZO 3,0 3,0 3,0 3,0
ABRIL 3,8 4,0 -1,0 2,2
MAYO 4,8 5,0 -0,1 3,6

• CAMISETA TIPO POLO BLANCA ESCOLAR

CAMISETA POLO BLANCA ESCOLAR HOMBRE


2008 2009 2010 2011
ENERO 530 530 539 545
FEBRERO 140 140 144 150
MARZO 123 125 146 153
ABRIL 83 83 81 86
MAYO 75 80 85 86
JUNIO 135 140 145
JULIO 95 100 100
AGOSTO 69 73 73
SEPTIEMBRE 74 72 76
OCTUBRE 72 74 75
NOVIEMBRE 74 74 76
DICIEMBRE 0 9 10

142
PROMEDIO MÓVIL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 545 533 12 12 12 12 12,0 1,0
FEBRERO 150 141 9 21 9 21 10,3 2,0
MARZO 153 131 22 42 22 42 14,1 3,0
ABRIL 86 82 4 46 4 46 11,5 4,0
MAYO 86 80 6 52 6 52 10,4 5,0
JUNIO 0 140
JULIO 0 98
AGOSTO 0 72
SEPTIEMBRE 0 74
OCTUBRE 0 74
NOVIEMBRE 0 75
DICIEMBRE 0 6

PROMEDIO MÓVIL
PONDERADO

MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 545 481 64 64 64 64 64,4 1,0
FEBRERO 150 128 22 87 22 87 43,4 2,0
MARZO 153 121 33 119 33 119 39,8 3,0
ABRIL 86 74 12 131 12 131 32,9 4,0
MAYO 86 73 13 144 13 144 28,9 5,0
JUNIO 0 127
JULIO 0 89
AGOSTO 0 65
SEPTIEMBRE 0 67
OCTUBRE 0 67
NOVIEMBRE 0 67
DICIEMBRE 0 7

143
REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE

MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 545 544 1 1 1 1 0,9 1,0
FEBRERO 150 149 1 2 1 2 1,1 2,0
MARZO 153 153 0 2 0 3 0,9 2,1
ABRIL 86 84 2 4 2 4 1,1 3,3
MAYO 86 87 -1 2 1 6 1,1 2,1
JUNIO 0 150
JULIO 0 103
AGOSTO 0 76
SEPTIEMBRE 0 76
OCTUBRE 0 77
NOVIEMBRE 0 77
DICIEMBRE 0 16

SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL

MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 539 538 545 538 7 7 7 7 6,8 1,0
FEBRERO 144 143 150 144 6 13 6 13 6,5 2,0
MARZO 146 143 153 144 9 22 9 22 7,2 3,0
ABRIL 81 81 86 81 5 27 5 27 6,6 4,0
MAYO 85 85 86 85 1 28 1 28 5,5 5,0
JUNIO 145 145 145
JULIO 100 101 100
AGOSTO 73 74 73
SEPTIEMBRE 76 75 76
OCTUBRE 75 75 75
NOVIEMBRE 76 76 76
DICIEMBRE 10 11 11

144
SEÑAL DE RASTREO

PROMEDIO MOVÍL PROMEDIO MÓVIL SUAVIZACIÓN


2011 SIMPLE PONERADO REGRESIÓN LINEAL EXPONENCIAL
ENERO 1,0 1,0 1,0 1,0
FEBRERO 2,0 2,0 2,0 2,0
MARZO 3,0 3,0 2,1 3,0
ABRIL 4,0 4,0 3,3 4,0
MAYO 5,0 5,0 2,1 5,0

• CAMISETA TIPO ESQUELETO MUJER

CAMISETA TIPO ESQUELETO MUJER


2008 2009 2010 2011
ENERO 228 250 295 315
FEBRERO 65 65 76 88
MARZO 58 60 75 92
ABRIL 26 30 50 61
MAYO 56 58 74 70
JUNIO 250 260 295
JULIO 134 142 150
AGOSTO 40 42 45
SEPTIEMBRE 15 15 30
OCTUBRE 35 30 50
NOVIEMBRE 115 110 150
DICIEMBRE 288 288 400

145
PROMEDIO MÓVIL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 315 258 57 57 57 57 57,3 1,0
FEBRERO 88 69 19 77 19 77 38,3 2,0
MARZO 92 64 28 104 28 104 34,8 3,0
ABRIL 61 35 26 130 26 130 32,5 4,0
MAYO 70 63 7 137 7 137 27,5 5,0
JUNIO 0 268
JULIO 0 142
AGOSTO 0 42
SEPTIEMBRE 0 20
OCTUBRE 0 38
NOVIEMBRE 0 125
DICIEMBRE 0 325

PROMEDIO MÓVIL
PONDERADO

MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 315 239 76 76 76 76 76,4 1,0
FEBRERO 88 63 25 102 25 102 50,8 2,0
MARZO 92 60 32 134 32 134 44,6 3,0
ABRIL 61 34 27 161 27 161 40,2 4,0
MAYO 70 58 12 173 12 173 34,5 5,0
JUNIO 0 246
JULIO 0 129
AGOSTO 0 39
SEPTIEMBRE 0 20
OCTUBRE 0 36
NOVIEMBRE 0 116
DICIEMBRE 0 304

146
REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE

MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 315 318 -3 -3 3 3 2,9 -1,0
FEBRERO 88 86 3 0 3 5 2,7 -0,1
MARZO 92 89 3 3 3 9 2,9 1,0
ABRIL 61 61 1 3 1 9 2,3 1,5
MAYO 70 73 -3 0 3 12 2,5 0,0
JUNIO 0 313
JULIO 0 158
AGOSTO 0 47
SEPTIEMBRE 0 35
OCTUBRE 0 53
NOVIEMBRE 0 160
DICIEMBRE 0 437

SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL

MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 295 291 315 293 22 22 22 22 21,9 1,0
FEBRERO 76 74 88 75 13 35 13 35 17,4 2,0
MARZO 75 73 92 74 18 53 18 53 17,6 3,0
ABRIL 50 47 61 49 12 65 12 65 16,3 4,0
MAYO 74 72 70 73 -3 62 3 68 13,6 4,6
JUNIO 295 291 293
JULIO 150 150 150
AGOSTO 45 45 45
SEPTIEMBRE 30 28 29
OCTUBRE 50 46 48
NOVIEMBRE 150 143 146
DICIEMBRE 400 381 391

147
SEÑAL DE RASTREO

PROMEDIO MOVÍL PROMEDIO MÓVIL SUAVIZACIÓN


2011 SIMPLE PONERADO REGRESIÓN LINEAL EXPONENCIAL
ENERO 1,0 1,0 -1,0 1,0
FEBRERO 2,0 2,0 -0,1 2,0
MARZO 3,0 3,0 1,0 3,0
ABRIL 4,0 4,0 1,5 4,0
MAYO 5,0 5,0 0,0 4,6

• CAMISETA TIPO POLO BLANCA MUJER

CAMISETA TIPO POLO BLANCA MUJER


2008 2009 2010 2011
ENERO 199 200 205 210
FEBRERO 120 120 120 122
MARZO 30 35 30 31
ABRIL 24 27 28 30
MAYO 20 29 30 34
JUNIO 150 158 160
JULIO 96 92 92
AGOSTO 24 27 29
SEPTIEMBRE 25 28 30
OCTUBRE 30 30 28
NOVIEMBRE 25 29 30
DICIEMBRE 22 25 30

148
PROMEDIO MÓVIL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 210 201 9 9 9 9 8,7 1,0
FEBRERO 122 120 2 11 2 11 5,3 2,0
MARZO 31 32 -1 10 1 11 3,8 2,6
ABRIL 30 26 4 14 4 15 3,8 3,6
MAYO 34 26 8 21 8 23 4,5 4,7
JUNIO 0 156
JULIO 0 93
AGOSTO 0 27
SEPTIEMBRE 0 28
OCTUBRE 0 29
NOVIEMBRE 0 28
DICIEMBRE 0 26

PROMEDIO MÓVIL
PONDERADO

MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 210 182 28 28 28 28 28,2 1,0
FEBRERO 122 108 14 42 14 42 21,1 2,0
MARZO 31 29 3 45 3 45 14,9 3,0
ABRIL 30 24 6 51 6 51 12,7 4,0
MAYO 34 25 9 60 9 60 12,0 5,0
JUNIO 0 141
JULIO 0 84
AGOSTO 0 25
SEPTIEMBRE 0 25
OCTUBRE 0 26
NOVIEMBRE 0 26
DICIEMBRE 0 24

149
REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE

MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 210 209 1 1 1 1 0,8 1,0
FEBRERO 122 121 1 1 1 1 0,7 2,0
MARZO 31 31 0 1 0 2 0,5 2,3
ABRIL 30 30 0 1 0 2 0,4 2,6
MAYO 34 35 -1 0 1 2 0,5 0,8
JUNIO 0 166
JULIO 0 89
AGOSTO 0 32
SEPTIEMBRE 0 33
OCTUBRE 0 27
NOVIEMBRE 0 33
DICIEMBRE 0 34

SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL

MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 205 204 210 205 5 5 5 5 5,3 1,0
FEBRERO 120 120 122 120 2 7 2 7 3,7 2,0
MARZO 30 32 31 31 0 7 0 7 2,5 3,0
ABRIL 28 28 30 28 2 9 2 9 2,3 4,0
MAYO 30 31 34 31 3 13 3 13 2,5 5,0
JUNIO 160 161 161
JULIO 92 91 92
AGOSTO 29 29 29
SEPTIEMBRE 30 30 30
OCTUBRE 28 28 28
NOVIEMBRE 30 31 30
DICIEMBRE 30 30 30

150
SEÑAL DE RASTREO

PROMEDIO MOVÍL PROMEDIO MÓVIL SUAVIZACIÓN


2011 SIMPLE PONERADO REGRESIÓN LINEAL EXPONENCIAL
ENERO 1,0 1,0 1,0 1,0
FEBRERO 2,0 2,0 2,0 2,0
MARZO 2,6 3,0 2,3 3,0
ABRIL 3,6 4,0 2,6 4,0
MAYO 4,7 5,0 0,8 5,0

• CAMISETA TIPO POLO COLORES HOMBRE

CAMISETA TIPO POLO COLORES HOMBRE


2008 2009 2010 2011
ENERO 61 61 70 88
FEBRERO 23 23 30 15
MARZO 28 28 27 45
ABRIL 14 16 22 40
MAYO 8 14 20 35
JUNIO 67 68 75
JULIO 60 66 70
AGOSTO 26 23 31
SEPTIEMBRE 21 24 29
OCTUBRE 12 14 20
NOVIEMBRE 65 66 70
DICIEMBRE 140 147 150

151
PROMEDIO MÓVIL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 88 64 24 24 24 24 24,0 1,0
FEBRERO 15 25 -10 14 10 34 17,2 0,8
MARZO 45 28 17 31 17 52 17,2 1,8
ABRIL 40 17 23 54 23 74 18,6 2,9
MAYO 35 14 21 75 21 95 19,1 3,9
JUNIO 0 70
JULIO 0 65
AGOSTO 0 27
SEPTIEMBRE 0 25
OCTUBRE 0 15
NOVIEMBRE 0 67
DICIEMBRE 0 146

PROMEDIO MÓVIL
PONDERADO

MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 88 59 30 30 30 30 29,5 1,0
FEBRERO 15 24 -9 21 9 38 19,0 1,1
MARZO 45 25 20 41 20 58 19,4 2,1
ABRIL 40 16 24 65 24 82 20,5 3,2
MAYO 35 14 21 86 21 103 20,6 4,2
JUNIO 0 64
JULIO 0 60
AGOSTO 0 25
SEPTIEMBRE 0 23
OCTUBRE 0 15
NOVIEMBRE 0 61
DICIEMBRE 0 132

152
REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE

MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 88 84 5 5 5 5 4,5 1,0
FEBRERO 15 20 -5 -1 5 10 4,9 -0,1
MARZO 45 40 6 5 6 15 5,1 0,9
ABRIL 40 36 4 9 4 20 4,9 1,9
MAYO 35 32 3 12 3 22 4,5 2,7
JUNIO 0 78
JULIO 0 75
AGOSTO 0 32
SEPTIEMBRE 0 33
OCTUBRE 0 23
NOVIEMBRE 0 72
DICIEMBRE 0 156

SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL

MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 70 69 88 69 19 19 19 19 18,8 1,0
FEBRERO 30 29 15 29 -14 4 14 33 16,6 0,3
MARZO 27 27 45 27 18 22 18 51 17,0 1,3
ABRIL 22 21 40 22 18 41 18 69 17,4 2,3
MAYO 20 20 35 20 15 56 15 84 16,9 3,3
JUNIO 75 74 75
JULIO 70 70 70
AGOSTO 31 29 30
SEPTIEMBRE 29 29 29
OCTUBRE 20 19 20
NOVIEMBRE 70 70 70
DICIEMBRE 150 151 150

153
SEÑAL DE RASTREO

PROMEDIO MOVÍL PROMEDIO MÓVIL SUAVIZACIÓN


2011 SIMPLE PONERADO REGRESIÓN LINEAL EXPONENCIAL
ENERO 1,0 1,0 1,0 1,0
FEBRERO 0,8 1,1 -0,1 0,3
MARZO 1,8 2,1 0,9 1,3
ABRIL 2,9 3,2 1,9 2,3
MAYO 3,9 4,2 2,7 3,3

• MINI TSHIRT CUELLO REDONDO BLANCA MUJER

MINI TSHIRT CUELLO REDONDO BLANCA MUJER


2008 2009 2010 2011
ENERO 265 270 300 316
FEBRERO 176 170 180 186
MARZO 32 36 40 36
ABRIL 34 40 40 39
MAYO 38 38 38 46
JUNIO 70 78 82
JULIO 45 50 50
AGOSTO 18 25 40
SEPTIEMBRE 40 40 41
OCTUBRE 22 30 40
NOVIEMBRE 30 33 39
DICIEMBRE 180 180 200

154
PROMEDIO MÓVIL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 316 278 38 38 38 38 37,7 1,0
FEBRERO 186 175 11 48 11 48 24,2 2,0
MARZO 36 36 0 48 0 48 16,1 3,0
ABRIL 39 38 1 49 1 49 12,3 4,0
MAYO 46 38 8 57 8 57 11,5 5,0
JUNIO 0 77
JULIO 0 48
AGOSTO 0 28
SEPTIEMBRE 0 40
OCTUBRE 0 31
NOVIEMBRE 0 34
DICIEMBRE 0 187

PROMEDIO MÓVIL
PONDERADO

MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 316 254 62 62 62 62 62,0 1,0
FEBRERO 186 158 28 90 28 90 44,9 2,0
MARZO 36 33 3 93 3 93 30,9 3,0
ABRIL 39 35 4 97 4 97 24,2 4,0
MAYO 46 34 12 109 12 109 21,7 5,0
JUNIO 0 70
JULIO 0 44
AGOSTO 0 27
SEPTIEMBRE 0 36
OCTUBRE 0 29
NOVIEMBRE 0 32
DICIEMBRE 0 170

155
REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE

MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 316 315 1 1 1 1 0,8 1,0
FEBRERO 186 184 2 3 2 3 1,4 2,0
MARZO 36 38 -2 0 2 5 1,7 0,2
ABRIL 39 41 -2 -1 2 7 1,7 -0,7
MAYO 46 44 2 1 2 9 1,8 0,7
JUNIO 0 89
JULIO 0 53
AGOSTO 0 50
SEPTIEMBRE 0 41
OCTUBRE 0 49
NOVIEMBRE 0 43
DICIEMBRE 0 207

SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL

MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 300 296 316 298 18 18 18 18 18,1 1,0
FEBRERO 180 177 186 179 7 25 7 25 12,7 2,0
MARZO 40 40 36 40 -4 21 4 29 9,8 2,2
ABRIL 40 41 39 41 -2 20 2 31 7,7 2,6
MAYO 38 38 46 38 8 28 8 39 7,8 3,6
JUNIO 82 83 82
JULIO 50 51 50
AGOSTO 40 39 39
SEPTIEMBRE 41 41 41
OCTUBRE 40 40 40
NOVIEMBRE 39 39 39
DICIEMBRE 200 197 198

156
SEÑAL DE RASTREO

PROMEDIO MOVÍL PROMEDIO MÓVIL SUAVIZACIÓN


2011 SIMPLE PONERADO REGRESIÓN LINEAL EXPONENCIAL
ENERO 1,0 1,0 1,0 1,0
FEBRERO 2,0 2,0 2,0 2,0
MARZO 3,0 3,0 0,2 2,2
ABRIL 4,0 4,0 -0,7 2,6
MAYO 5,0 5,0 0,7 3,6

• T- SHIRT CUELLO V BLANCA HOMBRE

T- SHIRT CUELLO V BLANCA HOMBRE


2008 2009 2010 2011
ENERO 150 158 162 168
FEBRERO 102 105 110 111
MARZO 50 56 64 72
ABRIL 65 65 65 69
MAYO 55 57 65 74
JUNIO 60 63 63
JULIO 61 64 67
AGOSTO 61 60 66
SEPTIEMBRE 50 57 68
OCTUBRE 55 59 66
NOVIEMBRE 91 100 110
DICIEMBRE 150 156 160

157
PROMEDIO MÓVIL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 168 157 11 11 11 11 11,3 1,0
FEBRERO 111 106 5 17 5 17 8,3 2,0
MARZO 72 57 15 32 15 32 10,7 3,0
ABRIL 69 65 4 36 4 36 9,0 4,0
MAYO 74 59 15 51 15 51 10,2 5,0
JUNIO 0 62
JULIO 0 64
AGOSTO 0 62
SEPTIEMBRE 0 58
OCTUBRE 0 60
NOVIEMBRE 0 100
DICIEMBRE 0 155

PROMEDIO MÓVIL
PONDERADO

MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 168 142 26 26 26 26 25,8 1,0
FEBRERO 111 96 15 41 15 41 20,5 2,0
MARZO 72 52 20 61 20 61 20,2 3,0
ABRIL 69 59 11 71 11 71 17,8 4,0
MAYO 74 54 20 91 20 91 18,2 5,0
JUNIO 0 56
JULIO 0 58
AGOSTO 0 57
SEPTIEMBRE 0 54
OCTUBRE 0 55
NOVIEMBRE 0 92
DICIEMBRE 0 141

158
REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE

MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 168 168 0 0 0 0 0,2 -1,0
FEBRERO 111 112 -1 -1 1 1 0,5 -2,0
MARZO 72 72 0 -1 0 1 0,5 -1,3
ABRIL 69 68 1 1 1 3 0,6 0,9
MAYO 74 73 2 2 2 4 0,8 2,6
JUNIO 0 65
JULIO 0 70
AGOSTO 0 67
SEPTIEMBRE 0 76
OCTUBRE 0 71
NOVIEMBRE 0 119
DICIEMBRE 0 165

SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL

MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 162 163 168 162 6 6 6 6 5,7 1,0
FEBRERO 110 110 111 110 1 7 1 7 3,4 2,0
MARZO 64 64 72 64 8 15 8 15 5,0 3,0
ABRIL 65 65 69 65 4 19 4 19 4,8 4,0
MAYO 65 64 74 65 10 29 10 29 5,7 5,0
JUNIO 63 64 63
JULIO 67 67 67
AGOSTO 66 65 65
SEPTIEMBRE 68 67 68
OCTUBRE 66 66 66
NOVIEMBRE 110 110 110
DICIEMBRE 160 160 160

159
SEÑAL DE RASTREO

PROMEDIO MOVÍL PROMEDIO MÓVIL SUAVIZACIÓN


2011 SIMPLE PONERADO REGRESIÓN LINEAL EXPONENCIAL
ENERO 1,0 1,0 -1,0 1,0
FEBRERO 2,0 2,0 -2,0 2,0
MARZO 3,0 3,0 -1,3 3,0
ABRIL 4,0 4,0 0,9 4,0
MAYO 5,0 5,0 2,6 5,0

• MINI T-SHIRT CUELLO V BLANCA MUJER

MINI TSHIRT CUELLO V BLANCA MUJER


2008 2009 2010 2011
ENERO 127 130 164 172
FEBRERO 118 114 120 130
MARZO 14 15 33 42
ABRIL 23 24 35 36
MAYO 24 25 36 39
JUNIO 15 19 34
JULIO 20 21 34
AGOSTO 12 12 32
SEPTIEMBRE 18 21 38
OCTUBRE 18 19 31
NOVIEMBRE 11 15 33
DICIEMBRE 225 235 270

160
PROMEDIO MÓVIL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 172 140 32 32 32 32 31,7 1,0
FEBRERO 130 117 13 44 13 44 22,2 2,0
MARZO 42 21 21 66 21 66 21,9 3,0
ABRIL 36 27 9 74 9 74 18,6 4,0
MAYO 39 28 11 85 11 85 17,0 5,0
JUNIO 0 23
JULIO 0 25
AGOSTO 0 19
SEPTIEMBRE 0 26
OCTUBRE 0 23
NOVIEMBRE 0 20
DICIEMBRE 0 243

PROMEDIO MÓVIL
PONDERADO

MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 172 130 42 42 42 42 42,0 1,0
FEBRERO 130 106 24 66 24 66 33,1 2,0
MARZO 42 21 22 88 22 88 29,2 3,0
ABRIL 36 26 10 98 10 98 24,5 4,0
MAYO 39 27 12 110 12 110 22,0 5,0
JUNIO 0 22
JULIO 0 24
AGOSTO 0 19
SEPTIEMBRE 0 25
OCTUBRE 0 22
NOVIEMBRE 0 20
DICIEMBRE 0 224

161
REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE

MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 172 174 -2 -2 2 2 1,6 -1,0
FEBRERO 130 127 3 2 3 5 2,4 0,7
MARZO 42 41 1 2 1 6 1,8 1,3
ABRIL 36 37 -1 1 1 7 1,6 0,8
MAYO 39 39 0 1 0 7 1,4 0,7
JUNIO 0 42
JULIO 0 39
AGOSTO 0 39
SEPTIEMBRE 0 46
OCTUBRE 0 36
NOVIEMBRE 0 42
DICIEMBRE 0 288

SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL

MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 164 159 172 161 11 11 11 11 10,6 1,0
FEBRERO 120 118 130 119 11 21 11 21 10,7 2,0
MARZO 33 30 42 32 10 32 10 32 10,6 3,0
ABRIL 35 33 36 34 2 34 2 34 8,4 4,0
MAYO 36 34 39 35 4 38 4 38 7,5 5,0
JUNIO 34 32 33
JULIO 34 32 33
AGOSTO 32 29 30
SEPTIEMBRE 38 36 37
OCTUBRE 31 29 30
NOVIEMBRE 33 31 32
DICIEMBRE 270 266 268

162
SEÑAL DE RASTREO

PROMEDIO MOVÍL PROMEDIO MÓVIL SUAVIZACIÓN


2011 SIMPLE PONERADO REGRESIÓN LINEAL EXPONENCIAL
ENERO 1,0 1,0 -1,0 1,0
FEBRERO 2,0 2,0 0,7 2,0
MARZO 3,0 3,0 1,3 3,0
ABRIL 4,0 4,0 0,8 4,0
MAYO 5,0 5,0 0,7 5,0

• MINI T-SHIRT CUELLO REDONDO COLORES MUJER

MINI TSHIRT CUELLO REDONDO COLORES MUJER


2008 2009 2010 2011
ENERO 60 60 69 75
FEBRERO 33 33 35 38
MARZO 38 38 35 27
ABRIL 15 15 20 32
MAYO 102 102 104 115
JUNIO 55 55 69
JULIO 30 30 35
AGOSTO 26 26 28
SEPTIEMBRE 30 35 35
OCTUBRE 20 20 20
NOVIEMBRE 66 68 69
DICIEMBRE 160 168 171

163
PROMEDIO MÓVIL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 75 63 12 12 12 12 12,0 1,0
FEBRERO 38 34 4 16 4 16 8,2 2,0
MARZO 27 37 -10 6 10 26 8,8 0,7
ABRIL 32 17 15 22 15 42 10,4 2,1
MAYO 115 103 12 34 12 54 10,8 3,1
JUNIO 0 60
JULIO 0 32
AGOSTO 0 27
SEPTIEMBRE 0 33
OCTUBRE 0 20
NOVIEMBRE 0 68
DICIEMBRE 0 166

PROMEDIO MÓVIL
PONDERADO

MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 75 58 17 17 17 17 17,4 1,0
FEBRERO 38 31 8 25 8 25 12,5 2,0
MARZO 27 33 -6 19 6 31 10,3 1,8
ABRIL 32 16 17 35 17 47 11,9 3,0
MAYO 115 93 22 58 22 70 14,0 4,1
JUNIO 0 55
JULIO 0 29
AGOSTO 0 24
SEPTIEMBRE 0 31
OCTUBRE 0 18
NOVIEMBRE 0 61
DICIEMBRE 0 151

164
REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE

MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 75 74 1 1 1 1 0,9 1,0
FEBRERO 38 37 1 2 1 2 0,8 2,0
MARZO 27 29 -2 0 2 4 1,2 -0,4
ABRIL 32 29 3 3 3 7 1,7 1,5
MAYO 115 112 3 6 3 10 2,0 2,9
JUNIO 0 74
JULIO 0 37
AGOSTO 0 29
SEPTIEMBRE 0 38
OCTUBRE 0 20
NOVIEMBRE 0 71
DICIEMBRE 0 177

SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL

MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 69 68 75 68 7 7 7 7 6,8 1,0
FEBRERO 35 35 38 35 3 10 3 10 5,0 2,0
MARZO 35 36 27 35 -8 2 8 18 6,1 0,3
ABRIL 20 19 32 20 12 14 12 31 7,6 1,8
MAYO 104 104 115 104 11 25 11 42 8,4 3,0
JUNIO 69 67 68
JULIO 35 34 35
AGOSTO 28 28 28
SEPTIEMBRE 35 36 35
OCTUBRE 20 20 20
NOVIEMBRE 69 69 69
DICIEMBRE 171 172 171

165
SEÑAL DE RASTREO

PROMEDIO MOVÍL PROMEDIO MÓVIL SUAVIZACIÓN


2011 SIMPLE PONERADO REGRESIÓN LINEAL EXPONENCIAL
ENERO 1,0 1,0 1,0 1,0
FEBRERO 2,0 2,0 2,0 2,0
MARZO 0,7 1,8 -0,4 0,3
ABRIL 2,1 3,0 1,5 1,8
MAYO 3,1 4,1 2,9 3,0

• CAMISETA TIPO ESQUELETO HOMBRE

CAMISETA TIPO ESQUELETO HOMBRE


2008 2009 2010 2011
ENERO 169 166 170 179
FEBRERO 115 112 115 124
MARZO 65 72 72 69
ABRIL 80 74 71 89
MAYO 66 70 72 70
JUNIO 64 66 74
JULIO 68 68 70
AGOSTO 56 58 72
SEPTIEMBRE 80 76 71
OCTUBRE 78 72 73
NOVIEMBRE 114 115 115
DICIEMBRE 170 176 170

166
PROMEDIO MÓVIL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 179 168 11 11 11 11 10,7 1,0
FEBRERO 124 114 10 21 10 21 10,3 2,0
MARZO 69 70 -1 20 1 21 7,1 2,8
ABRIL 89 75 14 34 14 35 8,8 3,8
MAYO 70 69 1 35 1 36 7,2 4,8
JUNIO 0 68
JULIO 0 69
AGOSTO 0 62
SEPTIEMBRE 0 76
OCTUBRE 0 74
NOVIEMBRE 0 115
DICIEMBRE 0 172

PROMEDIO MÓVIL
PONDERADO

MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 179 152 27 27 27 27 27,4 1,0
FEBRERO 124 103 21 49 21 49 24,4 2,0
MARZO 69 63 6 54 6 54 18,1 3,0
ABRIL 89 67 22 77 22 77 19,2 4,0
MAYO 70 63 7 84 7 84 16,8 5,0
JUNIO 0 62
JULIO 0 62
AGOSTO 0 57
SEPTIEMBRE 0 67
OCTUBRE 0 66
NOVIEMBRE 0 103
DICIEMBRE 0 155

167
REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE

MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 179 176 3 3 3 3 2,9 1,0
FEBRERO 124 121 3 6 3 6 3,0 2,0
MARZO 69 71 -2 4 2 8 2,7 1,3
ABRIL 89 82 7 11 7 15 3,8 2,8
MAYO 70 72 -2 9 2 17 3,3 2,7
JUNIO 0 78
JULIO 0 71
AGOSTO 0 78
SEPTIEMBRE 0 67
OCTUBRE 0 69
NOVIEMBRE 0 116
DICIEMBRE 0 172

SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL

MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 170 169 179 169 10 10 10 10 9,6 1,0
FEBRERO 115 114 124 115 10 19 10 19 9,5 2,0
MARZO 72 73 69 73 -4 16 4 23 7,6 2,1
ABRIL 71 71 89 71 18 34 18 41 10,2 3,3
MAYO 72 72 70 72 -2 32 2 43 8,6 3,7
JUNIO 74 73 74
JULIO 70 70 70
AGOSTO 72 70 71
SEPTIEMBRE 71 71 71
OCTUBRE 73 72 72
NOVIEMBRE 115 115 115
DICIEMBRE 170 172 171

168
SEÑAL DE RASTREO

PROMEDIO MOVÍL PROMEDIO MÓVIL SUAVIZACIÓN


2011 SIMPLE PONERADO REGRESIÓN LINEAL EXPONENCIAL
ENERO 1,0 1,0 1,0 1,0
FEBRERO 2,0 2,0 2,0 2,0
MARZO 2,8 3,0 1,3 2,1
ABRIL 3,8 4,0 2,8 3,3
MAYO 4,8 5,0 2,7 3,7

169
ANEXO 4

EOQ
EOQ es un sistema de inventario que busca determinar el punto en que se
hará un pedido y el tamaño del mismo. Este modelo tiene en cuenta los
costos de inventario para minimizarlos. La formula es:

2 ∗ 𝐷𝐷 ∗ 𝐶𝐶𝐶𝐶
𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 = �
𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶%

Donde:

D = Demanda (unidades)
Cp = Costo de realizar un pedido (Pesos)
Cu = Costo unitario (Pesos)
Ca = Costo de almacenamiento (Pesos)

Cu: El costo unitario por producto se muestra a continuación y este incluye


el costo de la mano de obra y de materia prima.

Costo unitario de producción

Referencia Costo unitario de producción


·         T-shirt cuello redondo blanca hombre $ 3.500,00
·         Camiseta tipo polo colores hombre $ 6.250,00
·         Camiseta tipo polo colores mujer $ 6.596,00
·         Mini T-shirt cuello v colores mujer $ 4.365,00
·         Camiseta tipo polo blanca mujer $ 6.346,00
·         Uniformes de equipos de fútbol hombre $ 16.586,00
·         Buso botones mujer $ 8.200,00
·         Camiseta tipo esqueleto mujer $ 4.255,00
·         Mini T-shirt cuello v blanca mujer $ 4.125,00
·         Camiseta tipo polo blanca escolar hombre $ 5.700,00
·         T-shirt cuello v blanca hombre $ 3.750,00
·         Buso capota mujer $ 10.000,00
·         Camiseta tipo esqueleto hombre $ 2.974,00
·         Mini T-shirt cuello redondo colores mujer $ 5.980,00
·         Mini T-shirt cuello redondo blanca mujer $ 5.740,00

Fuente: Confecciones y deportivos GAF


Gráfico: Elaboración propia

170
Confecciones GAF no tiene cálculo ni de los costos de realizar un pedido ni
de los costos de almacenamiento, a continuación se determina el costo
específicamente.

Cp: Para calcular el costo de realizar un pedido tuvieron en cuenta los


gastos que implican realizar un pedido desde el punto de venta central a la
fábrica mensualmente.

El gerente del punto de venta invierte aproximadamente 5 horas durante el


mes realizando llamadas a la planta para generar órdenes de producción

Concepto Costo
Mano de obra (10%) $ 380.900
Llamadas telefónicas (15%) $ 6.000
Internet (6%) $0
Total $ 386.900

En promedio se realizan 13 pedidos al mes (VER ANEXO 2:


PRODUCCION A TIEMPO)

Por lo tanto el costo por pedido es de:

COSTO DE PEDIR $ 29.200

Ca: Cuando se tiene inventario almacenado se generan ciertos costos para


mantener en buen estado los productos. CONFECCIONES GAF almacena
su producto terminado en sus dos puntos de venta.

En el punto de venta principal se cuenta con una bodega de


almacenamiento con capacidad para 1150 prendas aproximadamente. En
la otra bodega hay espacio para 384 prendas

Costo de mantenimiento:

El costo de mantenimiento se calculo teniendo en cuenta el área total de


cada punto de venta y el porcentaje que representa el área de
almacenamiento.

Para el punto de venta principal la bodega representa el 33% del total de la


misma ya que en éste se encuentra la oficina del administrador de la
empresa. (VER ANEXO 7)

171
PUNTO DE VENTA 1

En este punto de venta el agua está incluida en el arriendo del local.


Los costos son:

CONCEPTO TOTAL BODEGA (33%)


ARRIENDO $ 1.734.000,00 $ 570.136,05
LUZ $ 110.000,00 $ 36.167,80

Para el punto de venta 2 el porcentaje es más elevado, 65%, ya


que en éste sólo existe estantería para el almacenamiento y la
vitrina (VER ANEXO 7)

PUNTO DE VENTA 2

Los servicios están incluidos en el arriendo del local.

CONCEPTO TOTAL BODEGA (65%)


ARRIENDO $ 1.234.000,00 $ 802.100,00

El costo de mantenimiento es:

COSTO MENSUAL DE MANTENIMIENTO $ 1.408.403,85


COSTO ANUAL DE MANTENIMIENTO $ 16.900.846,26

Costo de explotación:

El costo de explotación se refiere al costo de la mano de obra implicada en


el proceso de almacenamiento. En este caso están implicados los
vendedores de ambos puntos de venta y el administrador. Se estimó que el
73% del tiempo de los vendedores éstos están dedicados al proceso de
almacenamiento ya que son los encargados de la organización del
inventario en la estantería. Y el administrador un 42% ya que es quien
supervisa en ambos puntos de venta el estado de los mismos.

TRABAJADOR SUELDO + FACTOR PRESTACIONAL(52,36%) % ALMACENAMIENTO


VENDEROR 1 $ 846.154,00 $ 616.987,29
VENDERDOR 2 $ 846.154,00 $ 616.987,29
ADMINISTRADOR $ 3.809.000,00 $ 2.777.395,83
TOTAL $ 5.501.308,00 $ 4.011.370,42

El costo mensual de explotación es:

COSTO MENSUAL DE EXPLOTACIÓN $ 4.011.370,42


COSTO ANUAL DE EXPLOTACIÓN $ 48.136.445,00

172
El costo de almacenamiento como porcentaje del costo unitario se calculó
teniendo en cuenta el costo de mantenimiento y el de explotación. Todas
las prendas de vestir ocupan aproximadamente el mismo volumen en la
bodega de almacenamiento, menos los uniformes de equipos de fútbol que
por ser dos prendas ocupan el doble. Por ende para realizar la ponderación
de la importancia de cada referencia en el costo de almacenamiento se
tuvo en cuenta el volumen de ventas pronosticado.

173
Costo de almacenamiento por referencia

COSTO COSTO COSTO ALMACENAMIENTO COSTO


REFERENCIA VOL VENTAS %PARTICIPACION COSTO DE EXPLOTACIÓN CA%
MANTENIMIENTO ALMACENAMIENTO UNITARIO UNITARIO
TSHIRT CUELLO REDONDO BLANCA HOMBRE 9451 35,9% $ 6.063.542,57 $ 17.269.986,30 $ 23.333.528,87 $ 885,80 $ 3.500,00 25,3%
UNIFORMES EQUIPOS FUTBOL* 1372 5,2% $ 880.143,03 $ 2.506.794,97 $ 3.386.937,99 $ 128,58 $ 16.586,00 0,8%
BUSO BOTONES MUJER 1301 4,9% $ 834.461,31 $ 2.376.685,77 $ 3.211.147,07 $ 121,90 $ 8.200,00 1,5%
CAMISETA TIPO POLO MUJER COLORES 1204 4,6% $ 772.333,31 $ 2.199.734,82 $ 2.972.068,13 $ 112,83 $ 6.596,00 1,7%
BUSO CAPOTA MUJER 1082 4,1% $ 694.507,57 $ 1.978.074,06 $ 2.672.581,63 $ 101,46 $ 10.000,00 1,0%
MINI T-SHIRT CUELLO V COLORES MUJER 1863 7,1% $ 1.195.210,02 $ 3.404.158,61 $ 4.599.368,63 $ 174,60 $ 4.365,00 4,0%
CAMISETA POLO BLANCA ESCOLAR HOMBRE 1592 6,0% $ 1.021.593,82 $ 2.909.670,56 $ 3.931.264,38 $ 149,24 $ 5.700,00 2,6%
CAMISETA TIPO ESQUELETO MUJER 1830 6,9% $ 1.174.272,56 $ 3.344.525,23 $ 4.518.797,79 $ 171,54 $ 4.255,00 4,0%
CAMISETA POLO BLANCA MUJER 840 3,2% $ 539.112,73 $ 1.535.483,49 $ 2.074.596,22 $ 78,76 $ 6.346,00 1,2%
CAMISETA TIPO POLO COLORES HOMRE 680 2,6% $ 436.136,38 $ 1.242.189,58 $ 1.678.325,96 $ 63,71 $ 6.250,00 1,0%
MINI T- SHIRT CUELLO REDONDO BLANCA MUJER 1153 4,4% $ 739.782,95 $ 2.107.025,92 $ 2.846.808,87 $ 108,07 $ 5.740,00 1,9%
T- SHIRT CUELLO V BLANCA HOMBRE 1126 4,3% $ 722.588,14 $ 2.058.052,23 $ 2.780.640,38 $ 105,56 $ 3.750,00 2,8%
MINI T-SHIRT CUELLO V BLANCA MUJER 949 3,6% $ 608.726,03 $ 1.733.753,83 $ 2.342.479,86 $ 88,93 $ 4.125,00 2,2%
MINI T-SHIRT CUELLO REDONDO COLORES MUJER 727 2,8% $ 466.205,91 $ 1.327.832,62 $ 1.794.038,52 $ 68,11 $ 5.980,00 1,1%
CAMISETA TIPO ESQUELETO HOMBRE 1172 4,5% $ 752.229,93 $ 2.142.477,02 $ 2.894.706,96 $ 109,89 $ 2.974,00 3,7%

Fuente: Confecciones y deportivos GAF y la autora


Gráfico: Elaboración propia

174
EOQ POR REFERENCIA:

REFERENCIA EOQ
TSHIRT CUELLO REDONDO BLANCA HOMBRE 789
UNIFORMES EQUIPOS FUTBOL* 213
BUSO BOTONES MUJER 293
CAMISETA TIPO POLO MUJER COLORES 282
BUSO CAPOTA MUJER 267
MINI T-SHIRT CUELLO V COLORES MUJER 350
CAMISETA POLO BLANCA ESCOLAR HOMBRE 324
CAMISETA TIPO ESQUELETO MUJER 347
CAMISETA POLO BLANCA MUJER 235
CAMISETA TIPO POLO COLORES HOMRE 212
MINI T- SHIRT CUELLO REDONDO BLANCA MUJER 276
T- SHIRT CUELLO V BLANCA HOMBRE 272
MINI T-SHIRT CUELLO V BLANCA MUJER 250
MINI T-SHIRT CUELLO REDONDO COLORES MUJER 219
CAMISETA TIPO ESQUELETO HOMBRE 278

Fuente: La autora
Gráfico: Elaboración propia

El inventario de seguridad se establece con las políticas de inventario dependiendo del tipo de producto que sea la
referencia

175
Inventario de seguridad por referencia

REFERENCIA TIPO DE PRODUCTO DEMANDA TOTAL LT (DIAS) Is


TSHIRT CUELLO REDONDO BLANCA HOMBRE A 788 0,04 36
UNIFORMES EQUIPOS FUTBOL B 57 0,17 10
BUSO BOTONES MUJER B 108 0,08 9
CAMISETA TIPO POLO MUJER COLORES A 100 0,13 14
BUSO CAPOTA MUJER C 90 0,08 8
MINI T-SHIRT CUELLO V COLORES MUJER B 155 0,04 7
CAMISETA POLO BLANCA ESCOLAR HOMBRE B 133 0,13 17
CAMISETA TIPO ESQUELETO MUJER B 153 0,04 7
CAMISETA POLO BLANCA MUJER B 70 0,13 9
CAMISETA TIPO POLO COLORES HOMRE A 57 0,13 8
MINI T- SHIRT CUELLO REDONDO BLANCA MUJER C 96 0,04 4
T- SHIRT CUELLO V BLANCA HOMBRE B 94 0,04 4
MINI T-SHIRT CUELLO V BLANCA MUJER B 79 0,04 3
MINI T-SHIRT CUELLO REDONDO COLORES MUJER C 61 0,04 3
CAMISETA TIPO ESQUELETO HOMBRE C 98 0,04 4

Fuente: La autora
Gráfico: Elaboración propia

176
ANEXO 5

SUELDO TRABAJADORES Y PRESTACIONES SOCIALES

SUELDO TRABAJADORES Y PRESTACIONES SOCIALES

Total factor
Subsidio de Vacaciones Caja Compen Salud Pensión
Cargos Sueldo Cesantias 8,33% Int cesantias 1% Prima 8,33% ICBF 3% Sena 2% ARP 1,04% prestacional
transporte 4,16% 4% 8,5% 12%
52,36%

8,33% 1% 8,33% 4,16% 4% 3% 2% 8,50% 12% 1,04%


Gerente General $ 4.000.000 $0 $ 333.200 $ 40.000 $ 333.200 $ 166.400 $ 160.000 $ 120.000 $ 80.000 $ 340.000 $ 480.000 $ 41.600 $ 2.094.400,0
Administrador punto de venta $ 2.500.000 $0 $ 208.250 $ 25.000 $ 208.250 $ 104.000 $ 100.000 $ 75.000 $ 50.000 $ 212.500 $ 300.000 $ 26.000 $ 1.309.000,0
Gerente de producción $ 2.900.000 $1 $ 241.570 $ 29.000 $ 241.570 $ 120.640 $ 116.000 $ 87.000 $ 58.000 $ 246.500 $ 348.000 $ 30.160 $ 1.518.440,0
Vendedores $ 515.000 $ 61.500 $ 42.900 $ 5.150 $ 42.900 $ 21.424 $ 20.600 $ 15.450 $ 10.300 $ 43.775 $ 61.800 $ 5.356 $ 269.654,0
Operarios $ 515.000 $ 61.500 $ 42.900 $ 5.150 $ 42.900 $ 21.424 $ 20.600 $ 15.450 $ 10.300 $ 43.775 $ 61.800 $ 5.356 $ 269.654,0

Sueldo + Sueldo + Sueldo +


Prestaciones Prestaciones Prestaciones
Gerente General $ 6.094.400,0 $ 290.209,5 $ 36.276,2
Administrador punto de venta $ 3.809.000,0 $ 181.381,0 $ 22.672,6
Gerente de producción $ 4.418.440,0 $ 210.401,9 $ 26.300,2
Vendedores $ 846.154,0 $ 40.293,0 $ 5.036,6

177
ANEXO 6

INSTRUCTIVO DEL APLICATIVO

El aplicativo tiene dos funciones principales. La primera de ellas es la compilación fácil y


organizada de las cantidades de inventario que tiene en la empresa tanto de materia
prima como de producto terminado. La segunda es la implementación automática de la
herramienta MRP teniendo en cuenta las particularidades de la compañía. Este instructivo
se uso estará dividido en tres módulos:

• Registro de inventarios

• MRP

• MODIFICACIÓN DE INFORMACIÓN

MÓDULO 1 – REGISTRO DE INVENTARIOS

Para el correcto uso de éste módulo es necesario alimentar el archivo diariamente.

1. Abrir el archivo

2. Dirigirse a la pestaña “RI ” o si se encuentra en la pestaña inicio haga click en el


hipervinculo “REGISTRO DE INVENTARIOS”.

178
3. En “RI” encontramos las siguientes especificaciones
In Stock

Mes
Descripción producto

Out

Semana

Producto

Codificación

Inventario inicial

179
Mes: Mes actual en el que se están llevando a cabo los registros de inventario.

Semana: Semanas en la que se está llevando a cabo el registro

Producto: Producto se refiere tanto a producto terminado como a materias primas

Descripción del producto:Lla descripción detallada del producto.

Codificación: Código de cada producto por ejemplo, T shirt cuello redondo blanca
corresponde en el programa a P1.

Inventario inicial: Es el inventario con el que se cuenta al principio de la semana.

In: Son las entradas de producto en sus respectivas unidades que harán parte del
stock

Out: Son las salidas de producto en sus respectivas unidades que salen del stock de
inventarios. En el caso de producto terminado unidades vendidas y en el caso de
materia prima unidades consumidas

Stock: Cantidad de inventario disponible día a día.

4. Registro de inventario

4.1. En primer lugar es necesario ingresar el inventario inicial el la semana 1.

180
Es importante tener en cuenta que en ”Producto” se encuentran las unidades en la
cuales debe hacerse el producto.

Para el resto de semanas el archivo se actualiza automáticamente.

4.2. Ingreso diario de información.

Diariamente se introducirá en la celda “IN” las unidades que llegan. Para producto
terminado las unidades de producto terminado que son recibidas del eslabón
transporte en los puntos de venta y para las materias primas las unidades de
materia prima que llegan del proveedor.

En la celda “OUT” se introducirá la cantidad de producto que sale. Para producto


terminado serán las unidades vendidas por referencia en el día y para materia
prima serán las unidades de producto que se consumieron es decir la que pasaron
al eslabón producción para ser utilizadas.

La columna stock no se debe modificar en ninguna circunstancia al igual que la


columna de inventario inicial en las semanas 2 a la 4.

MODULO 2 - MRP

1. Abrir el archivo

181
2. Dirigirse a la pestaña “”MRP” o si se encuentra en la pestaña “INICIO” haga
click en el hipervínculo “MRP”

182
3. En la pestaña “MRP” encontramos las siguientes especificaciones:

Semana Actual

Semana requerimiento
Producto

Requerimiento bruto

Materia
i
Recibos programados

Requerimiento Neto
Inventario
Órdenes

Semana Actual: La semana actual es el número de semana del mes en la que se está
llevando a cabo el MRP.

Producto: Se refiere únicamente a producto terminado y se encuentra por la codificación


planteada en “RI”

Requerimiento bruto: Es el requerimiento de producto terminado que se genera desde el


punto de venta hacia la planta teniendo en cuenta el sistema de inventarios planteado

Recibo programado: Son los recibos que se tienen programados durante el mes tanto de
producto terminado como de materia prima. En caso de ser de producto terminado son las
ordenes de producción que se espera estén lista en la semana x. Para materia prima son
las llegadas de materia prima que se espera que lleguen en la semana x

Inventario: El inventario es sacado de “RI” por ello la importancia de realizar el registro de


forma correcta y oportuna

183
Requerimiento Neto: Se refiere a la cantidad de unidades que se necesitan pedir a la
planta de producción o al proveedor teniendo en cuenta el inventario disponible.

Ordenes: Es la cantidad de materia prima o de producto terminado que se necesita en la


semana x teniendo en cuenta el tiempo de entrega tanto de la planta de producción como
de los proveedores.

4. MRP

4.1. Haga click en actualizar

4.2. Introduzca la semana del mes en números entre 1 y 4

184
4.3. Seleccione el producto desplegando la lista de productos

185
Si no conoce el código del producto diríjase a “RI” y relacione la descripción larga
con el código asociado

4.4. Haga click en actualizar

Al hacer click en actualizar se podrán observar las materias primas que se


necesitan para el producto que escogió. El programa actualizara para cada
selección la cantidad de materias primas y el código de las mismas. Para poder
llevar a cabo lo anteriormente nombrado se realizo el BOM de materiales para
cada referencia en la pestaña “BOM”.

4.5. Ingreso del input:

Manualmente es necesario ingresar los requerimientos brutos de producto


terminado en la semana x que son necesarios. Además de los recibos
programados tanto de producto terminado como de materia prima

186
No se debe ingresar información de requerimientos netos para materias primas ya
que esas cantidades estarán dadas por la cantidad de producto terminado que se
requiera.

4.6. Haga click en calcular

187
4.7. Interprete la información

1. Es necesario generar una orden de producción por 170 camisetas en la


semana 3 del mes en curso teniendo en cuenta el tiempo de producción del
lote y el inventario disponible.

2. Para realizar el lote de 170 camisetas es necesario realizar ordenes de compra


en la semana 3 de 5.5 metros de materia prima A1, 2530 metros de materia
prima C1 Y 820 metros de materia prima D1.

3. Es importante que se tenga en cuenta en relación a la tela que si el proveedor


es TEXJAI Y el MRP arroja una orden de compra por menos de 2000 metros la
orden tiene que ser de al menos 2000 metros. Y si el proveedor es MIRATEX
en caso de que el MRP arroje una orden por menos de 1000 metros está se
tiene que realizar por al menos 1000 metros.

MODULO 3 – MODIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN

1. Agregar productos

Para agregar un nuevo producto terminado o una nueva materia prima sólo es
necesario dirigirse a la pestaña “RI” y agregar la fila con el producto. Si es
producto terminado se agrega la fila después del último producto terminado
existente, si es materia prima después de la última materia prima existente. Al
nuevo producto se le debe asignar un código nuevo y distinto a cualquiera que
exista actualmente. Debido a que se tiene la lista de productos para cada
semana, el producto nuevo debe agregarse 4 veces de la misma forma que se
explico anteriormente.

188
Adicionalmente en la pestaña “BOM” es necesario agregar el nuevo producto con
el mismo formato que se encuentra disponible

Especificando las materias primas necesarias su código y la cantidad por unidad


de producto terminado.

189
ANEXO 7

PUNTO DE VENTA 1

190
PUNTO DE VENTA 2

191
ANEXO 8

FLUJOS DE CAJA

ESCENARIO 1 - AGOTADOS

FLUJO DE CAJA AÑO 0

AÑO 0 100% 75% 50% 25% 0%


INVERSIÓN $ 9.161.220 $ 9.161.220 $ 9.161.220 $ 9.161.220 $ 9.161.220
MES FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA
0 $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10)
1 $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10)
2 $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10)
3 $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10)
4 $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10)
5 $ 809.493,14 $ 781.112,06 $ 752.730,98 $ 724.349,89 $ 695.968,81
6 $ 809.493,14 $ 781.112,06 $ 752.730,98 $ 724.349,89 $ 695.968,81
7 $ 809.493,14 $ 781.112,06 $ 752.730,98 $ 724.349,89 $ 695.968,81
8 $ 1.214.239,71 $ 1.171.668,09 $ 1.129.096,46 $ 1.086.524,84 $ 1.043.953,21
9 $ 1.214.239,71 $ 1.171.668,09 $ 1.129.096,46 $ 1.086.524,84 $ 1.043.953,21
10 $ 1.618.986,29 $ 1.562.224,12 $ 1.505.461,95 $ 1.448.699,79 $ 1.391.937,62
11 $ 2.023.732,86 $ 1.952.780,15 $ 1.881.827,44 $ 1.810.874,73 $ 1.739.922,02
12 $ 2.023.732,86 $ 1.952.780,15 $ 1.881.827,44 $ 1.810.874,73 $ 1.739.922,02

192
FLUJO DE CAJA AÑO 1 – 4

100% 75% 50% 25% 0%


MES FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA
0 $ - $ - $ - $ - $ -
1 $ 2.023.732,86 $ 1.952.780,15 $ 1.881.827,44 $ 1.810.874,73 $ 1.739.922,02
2 $ 2.023.732,86 $ 1.952.780,15 $ 1.881.827,44 $ 1.810.874,73 $ 1.739.922,02
3 $ 2.023.732,86 $ 1.952.780,15 $ 1.881.827,44 $ 1.810.874,73 $ 1.739.922,02
4 $ 2.023.732,86 $ 1.952.780,15 $ 1.881.827,44 $ 1.810.874,73 $ 1.739.922,02
5 $ 2.023.732,86 $ 1.952.780,15 $ 1.881.827,44 $ 1.810.874,73 $ 1.739.922,02
6 $ 2.023.732,86 $ 1.952.780,15 $ 1.881.827,44 $ 1.810.874,73 $ 1.739.922,02
7 $ 2.023.732,86 $ 1.952.780,15 $ 1.881.827,44 $ 1.810.874,73 $ 1.739.922,02
8 $ 2.023.732,86 $ 1.952.780,15 $ 1.881.827,44 $ 1.810.874,73 $ 1.739.922,02
9 $ 2.023.732,86 $ 1.952.780,15 $ 1.881.827,44 $ 1.810.874,73 $ 1.739.922,02
10 $ 2.023.732,86 $ 1.952.780,15 $ 1.881.827,44 $ 1.810.874,73 $ 1.739.922,02
11 $ 2.023.732,86 $ 1.952.780,15 $ 1.881.827,44 $ 1.810.874,73 $ 1.739.922,02
12 $ 2.023.732,86 $ 1.952.780,15 $ 1.881.827,44 $ 1.810.874,73 $ 1.739.922,02

193
ESCENARIO 2 – HORAS EXTRAS

FLUJO DE CAJA AÑO 0

AÑO 0 100% 50% 0% -50% -100%


INVERSIÓN $ 9.161.220 $ 9.161.220 $ 9.161.220 $ 9.161.220 $ 9.161.220
MES FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA
0 $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10)
1 $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10)
2 $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10)
3 $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10)
4 $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10)
5 $ 809.493,14 $ 511.508,74 $ 213.524,33 $ (84.460,07) $ (382.444,48)
6 $ 809.493,14 $ 511.508,74 $ 213.524,33 $ (84.460,07) $ (382.444,48)
7 $ 809.493,14 $ 511.508,74 $ 213.524,33 $ (84.460,07) $ (382.444,48)
8 $ 1.214.239,71 $ 767.263,11 $ 320.286,50 $ (126.690,11) $ (573.666,71)
9 $ 1.214.239,71 $ 767.263,11 $ 320.286,50 $ (126.690,11) $ (573.666,71)
10 $ 1.618.986,29 $ 1.023.017,48 $ 427.048,67 $ (168.920,14) $ (764.888,95)
11 $ 2.023.732,86 $ 1.278.771,85 $ 533.810,83 $ (211.150,18) $ (956.111,19)
12 $ 2.023.732,86 $ 1.278.771,85 $ 533.810,83 $ (211.150,18) $ (956.111,19)

194
FLUJO DE CAJA AÑO 1 – 4

100% 50% 0% -50% -100%


MES FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA
0 $ - $ - $ - $ - $ -
1 $ 2.023.732,86 $ 1.278.771,85 $ 533.810,83 $ (211.150,18) $ (956.111,19)
2 $ 2.023.732,86 $ 1.278.771,85 $ 533.810,83 $ (211.150,18) $ (956.111,19)
3 $ 2.023.732,86 $ 1.278.771,85 $ 533.810,83 $ (211.150,18) $ (956.111,19)
4 $ 2.023.732,86 $ 1.278.771,85 $ 533.810,83 $ (211.150,18) $ (956.111,19)
5 $ 2.023.732,86 $ 1.278.771,85 $ 533.810,83 $ (211.150,18) $ (956.111,19)
6 $ 2.023.732,86 $ 1.278.771,85 $ 533.810,83 $ (211.150,18) $ (956.111,19)
7 $ 2.023.732,86 $ 1.278.771,85 $ 533.810,83 $ (211.150,18) $ (956.111,19)
8 $ 2.023.732,86 $ 1.278.771,85 $ 533.810,83 $ (211.150,18) $ (956.111,19)
9 $ 2.023.732,86 $ 1.278.771,85 $ 533.810,83 $ (211.150,18) $ (956.111,19)
10 $ 2.023.732,86 $ 1.278.771,85 $ 533.810,83 $ (211.150,18) $ (956.111,19)
11 $ 2.023.732,86 $ 1.278.771,85 $ 533.810,83 $ (211.150,18) $ (956.111,19)
12 $ 2.023.732,86 $ 1.278.771,85 $ 533.810,83 $ (211.150,18) $ (956.111,19)

195
ESCENARIO 3 – AHORRO TOTAL

FLUJO DE CAJA AÑO 0

AÑO 0 100% 75% 50% 25% 0%


INVERSIÓN $ 9.161.220 $ 9.161.220 $ 9.161.220 $ 9.161.220 $ 9.161.220
MES FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA
0 $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10)
1 $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10)
2 $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10)
3 $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10)
4 $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10) $ (1.832.244,10)
5 $ 809.493,14 $ 607.119,86 $ 404.746,57 $ 202.373,29 $ -
6 $ 809.493,14 $ 607.119,86 $ 404.746,57 $ 202.373,29 $ -
7 $ 809.493,14 $ 607.119,86 $ 404.746,57 $ 202.373,29 $ -
8 $ 1.214.239,71 $ 910.679,79 $ 607.119,86 $ 303.559,93 $ -
9 $ 1.214.239,71 $ 910.679,79 $ 607.119,86 $ 303.559,93 $ -
10 $ 1.618.986,29 $ 1.214.239,71 $ 809.493,14 $ 404.746,57 $ -
11 $ 2.023.732,86 $ 1.517.799,64 $ 1.011.866,43 $ 505.933,21 $ -
12 $ 2.023.732,86 $ 1.517.799,64 $ 1.011.866,43 $ 505.933,21 $ -

196
FLUJO DE CAJA AÑO 1 – 4

100% 75% 50% 25% 0%


MES FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA
0 $ - $ - $ - $ - $ -
1 $ 2.023.732,86 $ 1.517.799,64 $ 1.011.866,43 $ 505.933,21 $ -
2 $ 2.023.732,86 $ 1.517.799,64 $ 1.011.866,43 $ 505.933,21 $ -
3 $ 2.023.732,86 $ 1.517.799,64 $ 1.011.866,43 $ 505.933,21 $ -
4 $ 2.023.732,86 $ 1.517.799,64 $ 1.011.866,43 $ 505.933,21 $ -
5 $ 2.023.732,86 $ 1.517.799,64 $ 1.011.866,43 $ 505.933,21 $ -
6 $ 2.023.732,86 $ 1.517.799,64 $ 1.011.866,43 $ 505.933,21 $ -
7 $ 2.023.732,86 $ 1.517.799,64 $ 1.011.866,43 $ 505.933,21 $ -
8 $ 2.023.732,86 $ 1.517.799,64 $ 1.011.866,43 $ 505.933,21 $ -
9 $ 2.023.732,86 $ 1.517.799,64 $ 1.011.866,43 $ 505.933,21 $ -
10 $ 2.023.732,86 $ 1.517.799,64 $ 1.011.866,43 $ 505.933,21 $ -
11 $ 2.023.732,86 $ 1.517.799,64 $ 1.011.866,43 $ 505.933,21 $ -
12 $ 2.023.732,86 $ 1.517.799,64 $ 1.011.866,43 $ 505.933,21 $ -

197