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FH Osnabrück – Sommersemester 2010

Hausarbeit – Kommunikationscontrolling | Dr. Reinhold Fuhrberg

David Philippe

Reputationmanagement als Beitrag zur


Wertschöpfung
Inhaltsverzeichnis

1. Vorwort ............................................................................................................................................... 2

2. Definition „Reputation – Unternehmensreputation“ ......................................................................... 2

3. Reputationsmanagement – Aufgaben ................................................................................................ 3

4. Reputation – Legitimationsgrundlage und Differenzierungsmerkmal ................................................ 3

5. Reputationsmessung – Methoden und Modellerarbeitung................................................................ 4

6. Verortung der Reputation und Reputationsmessung im Kommunikationscontrolling ...................... 5

7. Messverfahren und Kennzahlen.......................................................................................................... 5

7.1 RepTrak.......................................................................................................................................... 6

7.2 Integrated Reputation Management System................................................................................ 7

7.3 Reputation Performance Manager................................................................................................ 8

8. Unternehmensreputation und Medienberichterstattung .................................................................. 9

9. Reputationsmanagement – Herausforderungen ................................................................................ 9

10. Wertschöpfung durch Aufbau und Schutz der Reputation ............................................................. 11

11. Reputationsmanagement im transparenten Markt ........................................................................ 12

Literatur ................................................................................................................................................. 13

1
„It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it“
(Warren Edward Buffett, US-amerikanischer Großinvestor und Unternehmer)

1. Vorwort

Zwanzig Jahre dauert es laut Buffett, eine gute Reputation aufzubauen. Doch wie trägt die Reputationsmessung
oder deren Aufbau zur Wertschöpfung eines Unternehmens bei?

Um diese Frage zu beantworten muss zunächst der Begriff „Reputation“ definiert und vor allem
operationalisiert werden.

2. Definition „Reputation – Unternehmensreputation“

Eine erste Suche nach einer Definition ergab folgende „Reputation ist öffentliche Information über die
1
Vertrauenswürdigkeit eines Akteurs.“. Für Kommunikationszwecke ist diese Definition wenig hilfreich, da sie
sehr allgemein gehalten ist.

Anders ist es bei der Definition nach Burkhardt, nach der die Unternehmensreputation „die Gesamtheit dessen
ist, wie ein Unternehmen von seinen Interessengruppen unter Einbezug vergangener und zukünftiger Aspekte
2
wahrgenommen wird.“ Hier wird der Stakeholder-Value-Ansatz erkennbar, der dem Shareholder-Value-Ansatz
3
gegenüber steht, der vor allem im Kapitalmarkt verbreitet ist. Dass der Shareholder-Value-Ansatz langsam
dem Stakeholder-Value-Ansatz weicht, zeigt, wie wichtig Reputation und daher Reputationsmanagement ist.

Noch genauer wird Unternehmensreputation von Liehr, Peters und Zerfaß definiert. Ebenso wie bei Burkhardt
wird die Unternehmensreputation nach dem Stakeholder-Value-Ansatz bewertet. So ist die
Unternehmensreputation die „kollektive Einschätzung eines Unternehmens durch seine Stakeholder als
Ergebnis des Austauschs persönlicher und vermittelter Wahrnehmungen, Erfahrungen und Bewertungen
4
zwischen Unternehmen, Stakeholdern und Dritten im Zeitverlauf“

Unternehmensreputation ist also die Bewertung des Unternehmens von Stakeholdern durch direkte und
indirekte Erfahrungen und Wahrnehmungen verschiedenster Art.

1
Ripperger, T., Ökonomik des Vertrauens (2003).

2
Burkhardt, R., Reputation Management in Small and Medium-sized Enterprises, (2007).

3
Peridon/ Steiner, Finanzwirtschaft der Unternehmung, 13. Aufl. (2004) S.15 f.

4
Liehr/Peters/ Zerfaß, Dossier Nr. 1 - Reputationsmessung: Grundlagen und Verfahren, (2009), S. 3.

2
3. Reputationsmanagement – Aufgaben

Für das Reputationsmanagement ergibt sich aus der Definition daher, dass Stakeholder mit allen Mitteln des
Kommunikationsmanagements dahingehend beeinflusst werden sollten, dass ihr Handeln dem Unternehmen
gegenüber, soweit es geht mit den unternehmerischen Zielen im Einklang steht, ihm zumindest aber nicht
direkt widerspricht.

Um dies zu erreichen ist es eine zwingende Notwendigkeit für das Reputationsmanagement, die Reputation
des Unternehmens stets zu messen und zu bewerten, um gegebenenfalls korrigierende Maßnahmen zu
ergreifen. Zu diesem Zweck muss Reputation nicht nur greifbar gemacht werden, sondern auch steuerbar.
Hierfür sind Kollaborationen mit verschiedenen Unternehmensbereichen unabdingbar.
5
Letztlich muss das Reputationsmanagement sechs Fragen beantworten:

1. „Welche Stakeholder können mit dem, was sie tun oder lassen, Einfluss darauf nehmen, ob die
Strategie des Unternehmens erfolgreich umgesetzt werden kann?

2. Welches Verhalten dieser Gruppen ist für das Erreichen der Geschäftsziele wichtig?

3. Welche Wahrnehmung des Unternehmens begünstigt dieses Idealverhalten?

4. Wie nehmen die Stakeholder das Unternehmen aktuell wahr?

5. Welche Botschaften muss das Unternehmen vermitteln, um Lücken zwischen Soll und Ist bei der
Reputation zu schließen?

6. Über welche Kanäle und mit welchen Maßnahmen kann diese Vermittlungsleistung erbracht werden?“

4. Reputation – Legitimationsgrundlage und Differenzierungsmerkmal

Warum ist Reputation diesen ganzen Aufwand wert? In Zeiten sich immer angleichender Produkte und
Unternehmen wird die Reputation benötigt, um sich Unterstützungspotentiale bei den Stakeholdern
aufzubauen. Aus diesen Unterstützungspotentialen kann wirtschaftlicher Erfolg generiert werden und sie
tragen zur gesellschaftspolitischen Legitimität bei. Gerade in Zeiten sich angleichender Produkte dient
Reputation als Abgrenzung gegenüber Mitbewerbern.

So ist eine gute Reputation bei Non-Government-Organizations durchaus hilfreich, sollte es bei einem
Unternehmen zu einem Unfall kommen, bei dem beispielsweise die Natur in Mitleidenschaft gezogen wird, ist
die Wahrscheinlichkeit von harter Kritik von Seiten der NGOs verschont zu werden in dem Fall durchaus höher,
als bei Unternehmen ohne Reputation oder sogar schlechter Reputation.

So kann durch Aufbau, Pflege und Steuerung der Reputation also nicht nur der Handlungsspielraum des
Unternehmens ausgebaut werden, es wird mitunter auch ein Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens
geleistet.

5
Liehr/Peters/ Zerfaß, Dossier Nr. 1 - Reputationsmessung: Grundlagen und Verfahren, (2009), S. 10 f.

3
5. Reputationsmessung – Methoden und Modellerarbeitung

Es existieren bereits verschiedene Messkonzepte für die Reputation. So beispielsweise der RepTak, das
Integrated Reputation Management System, der Media Reputation Index und der Reputation Performance
Manager. Sie unterscheiden sich jedoch nicht nur durch ihre Methodik (Medienresonanzanalyse vs.
6
Stakeholderbefragung) , sondern auch durch die Operationalisierung von Reputation.

Die Wahl der Methodik ist wichtig, da die Ergebnisse die man, je nach Art der Messmethode, erhält zum einen
eine Einschätzung der Reputation erlauben (Medienresonanzanalyse) oder aber ein direktes Bild der
Reputation bei den Stakeholdern (Stakeholderbefragung) zeichnen. Da bereits festgelegt wurde, dass die
Reputation auch aktiv gesteuert werden soll, ist eine Medienresonanzanalyse als Methode nicht sinnvoll. Ein
ungefähres Bild ermöglicht dem Reputationsmanagement nicht, die Aspekte auszumachen, an denen
korrigierend eingegriffen werden kann und sollte.

Um sinnvoll messen zu können, ist daher ein Reputationsmodell notwendig, dass steuerungsrelevante
7
Messergebnisse liefert . Hierzu müssen Bereiche der Wahrnehmung ausgemacht werden, deren Ausprägung
die Unternehmensreputation determinieren und die gemessen werden können, sogenannte
Reputationsdimensionen.

Mit Hilfe dieser Reputationsdimensionen kann zwar im Wettbewerbsvergleich eine Stärken-Schwächen-


Analyse vollzogen werden, genaue Handlungsanweisungen um eventuelle Fehlwahrnehmungen zu korrigieren
lassen sich aber noch nicht gewinnen. Hierfür werden Indikatoren benötigt, die Chancen und Risiken eines
Unternehmens bezüglich dessen Reputation aufzeigen.

Einen großen Einfluss auf die Ergebnisse hat auch, bei welcher Stakeholdergruppe gemessen wird. Natürlich
unterscheiden sich die Interessen der Stakeholder von Gruppe zu Gruppe mal mehr und mal weniger stark,
doch aus diesen Unterschieden resultieren verschiedene Ansprüche an das Unternehmen. Daher ist es wichtig,
relevante Stakeholdergruppen zu bestimmen und deren Idealverhalten aus Unternehmenssicht zu definieren.
Die so erhaltenen Erkenntnisse müssen dann in die Entwicklung des Reputationsmodells einfließen.

Da es jedoch nicht nur Unterschiede zwischen Stakeholdergruppen gibt, sondern auch innerhalb einer
Stakeholdergruppe Unterschiede auf Grund unterschiedlicher nationaler Gegebenheiten auftreten können,
muss das Reputationsmanagement eine genaue Standort- und Zielbestimmung für jede Stakeholdergruppe und
jeden Markt durchführen.

Schließlich können so Kennzahlen abgeleitet werden, die ungefähre Aussagen über die Reptutationshöhe
zulassen und so Erkenntnisse auf die Unterstützungspotentiale der erfassten Stakeholdergruppen liefern.
Durch die Identifizierung der Reputationstreiber lässt sich die Reputation eines Unternehmens zudem auch
steuern.

6
Liehr/Peters/ Zerfaß, Dossier Nr. 1 - Reputationsmessung: Grundlagen und Verfahren, (2009), S. 3.

7
Storck, C./ Liehr-Gobbers, K. :Reputationsmessung und -bewertung als Beitrag zur Wertschöpfung, in: Möller, K./ Piwinger, M./ Zerfaß, A.
(Hrsg.): Immaterielle Vermögenswerte. Bewertung, Berichterstattung und Kommunikation, (2009), S. 257.

4
6. Verortung der Reputation und Reputationsmessung im Kommunikationscontrolling

Abb. 1: Wirkungsstufen der Kommunikation (DPRG/ICV 2009)8

Da die Reputationsmessung die Wahrnehmungen und die Einstellungen der Stakeholder im Fokus hat, lässt sich
Reputationsmessung im Kommunikationscontrolling (Abb. 1) auf der Outcome-Ebene verordnen und betrifft
somit die strategischen Kommunikationsziele.

Je nach Messgröße kann man sich hier auf der Ebene des direkten Outcomes befinden (Gesamtreputation,
9
Teilreputation) oder aber auf der Ebene des indirekten Outcomes (Unterstützungspotential) .

Doch geht Reputationsmanagement über das schlichte Messen hinaus. Da die Unternehmensreputation die
Unterstützungspotentiale beeinflusst, welche wiederum den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens
beeinflussen, kann bei Identifizierung konkreter Reputationstreiber der Wertschöpfungsbeitrag des
Reputationsmanagement festgestellt werden. Das bedeutet Reputationsmanagement wirkt sich auch auf der
Outflow-Ebene aus.

7. Messverfahren und Kennzahlen

Es existieren bereits diverse Messverfahren für die Reputationsmessung. Stellvertretend werden die folgenden
Verfahren näher beleuchtet: RepTrak, Integrated Reputation Management System und Reputation
Performance Manager.

8
http://www.contentmanager.de/magazin/pic/magazin_2058_06.png [Stand: 19.07.2010]

9
Storck, C./ Liehr-Gobbers, K.: Reputationsmessung und -bewertung als Beitrag zur Wertschöpfung, in: Möller, K./ Piwinger, M./ Zerfaß, A.
(Hrsg.): Immaterielle Vermögenswerte. Bewertung, Berichterstattung und Kommunikation, (2009), S. 261 f.

5
7.1 RepTrak

Als Erweiterung des von Fombrun und Harris Interactive


10
erarbeitete Harris-Fombrun-Reputation-Quotient (RQ)
ist das RepTrak eines der am weitesten verbreiteten
Konzepte in der Praxis.

Dabei muss zwischen dem Global RepTrak Pulse und


dem RepTrak Modell unterschieden werden. Der
RepTrak Pulse ist ein Indexwert, der eine Kennzahl auf
einer Skala von 0 – 100 darstellt. Diese wird gebildet,
indem ein Unternehmen in verschiedenen Ländern in
sieben Dimensionen bewertet wird und entsprechende
Aussagen aggregiert werden.

Zentrum des RepTrak Modells bilden die von Fombrun


bereits 1996 vier direkten Fragen, nach der Achtung, Abb. 2: Das RepTrak-Modell (Reputation Institute)11
der Bewunderung, dem Vertrauen und dem Gefühl der
Stakeholder gegenüber dem Unternehmen, die als „net affective reaction“ bezeichnet werden. Diese vier
Grundfragen werden in die sieben Dimensionen aus dem RepTrak Index aufgesplittert (siehe Abb. 2) und durch
verschiedene Indikatoren pro Dimension wieder mit dem RepTrak in Relation gesetzt.
Es gibt jedoch auch eine Medienresonanzanalyse – Media RepTrak – die ähnlich wie die Stakeholderanalyse die
Medienberichterstattung in Beziehung zu oben genannten Dimensionen setzt und untersucht, inwiefern die
12
Berichterstattung Einfluss auf die Unternehmensreputation hat.
Die Vorteile dieses Konzeptes sind, dass es sowohl medien- als auch stakeholderanalytisch arbeitet, sowie die
große Verbreitung und dadurch gute Benchmarkfähigkeit des Modells. Jedoch muss hierbei bedacht werden,
dass die Stakeholdergruppe, die hier analysiert wird, eine nur gering differenzierte Gruppe ist: Die breite
Öffentlichkeit. Weiterhin gibt es keine länderspezifische Gewichtung der Messdimensionen.

Zuletzt ist anzumerken, dass dieses Konzept leider keine Aufklärung über den Einfluss der
Kommunikationsabteilung auf die Reputation bietet.

10
Manfred Piwinger/Ansgar Zerfaß (Hrsg.): Handbuch Unternehmenskommunikation; Gabler-Verlag, Wiesbaden; 2007

11
http://www.reputationinstitute.com/advisory-services/reptrak [Stand: 20.07.2010]

12
http://www.reputationinstitute.com/advisory-services/media-reptrak [Stand: 20.07.2010]

6
7.2 Integrated Reputation Management System

Abb. 3: Integrated Reputation Management System (IReMS) (DPRG 2007:12)13

Das Integrated Reputation Management System (IReMS) wurde 2007 von Ingenhoff entwickelt und zerlegt die
Gesamtreputation in drei Teilbereiche. Die funktionale , emotionale und soziale Reputation (siehe Abb. 3).

Das IReMS integriert die Stakeholderbefragung und die Medienresonanzanalyse, da es von dem Grundsatz
ausgeht, dass Reputation sich aus den direkten und indirekten Erfahrungen der Stakeholder mit dem
14
Unternehmen und zusätzlich durch die in den Medien diskutierten Themen bildet.

Das Ziel des IReMS ist es, den Erfolg der Kommunikationsaktivitäten bei den wichtigsten Stakeholdern
15
„systematisch und kontinuierlich erheben und bewerten zu können“ .

Die integrierte Reputationsanalyse zeigt,

a) wie Reputation und Vertrauen in verschiedenen Anspruchsgruppen zustande kommt und welche
positiven Wirkungen sich auf das Verhalten ableiten lassen,

b) welche Faktoren die Werttreiber der Reputation bilden,

c) wie Issues auf die verschiedenen Reputationsdimensionen wirken,

d) welchen Einfluss die Medienberichterstattung auf die Bildung der Reputation in den
Anspruchsgruppen hat.

Die Integration von Stakeholder- und Medienreputation ist ein klarer Vorteil dieses Konzepts, da so ein
genaueres Bild der tatsächlichen Reputation gezeichnet wird. Weiterhin wird für die Messung der

13
http://www.unifr.ch/mukw/mukw07/index.php?page=irems [Stand: 21.07.2010]

14
http://www.unifr.ch/mukw/mukw07/index.php?page=irems [Stand: 21.07.2010]

15
http://www.unifr.ch/mukw/mukw07/index.php?page=irems [Stand: 21.07.2010]

7
16
Stakeholderreputation mit Hilfe des PLS-Verfahrens analysiert , was eine Ableitung von Treibern zur Steuerung
der Reputation ermöglicht.

Der Anspruch des Konzeptes, Reputation als dreifaktorielles Konstrukt messbar zu machen, führt jedoch unter
Umständen dazu, die Stakeholderdefinition etwas ungenauer vorzunehmen. Hier muss daher die Relevanz der
Ergebnisse sichergestellt werden, damit die Stärke des PLS-Verfahrens, bereits mit kleinen Stichproben
17
verlässliche und valide Ergebnisse zu erzielen, nicht ungenutzt bleibt.

7.3 Reputation Performance Manager

Abb. 4: Reputation Performance Manager von Hering Schuppener18

Der Reputation Performance Manager beruht ebenfalls auf der PLS-Methode. Das Konzept ist darauf
ausgerichtet, vom idealen Unternehmensbild „…abweichende Außenwahrnehmungen zu erkennen und
19
herauszufinden, welche verhaltensrelevant sind“ .

Dabei bildet der Reputation Performance Manager zunächst den Ist-Zustand ab und ermöglicht einen
Wettbewerbsvergleich eines Unternehmens auf Dimensions-, Zielgruppen und Länderebene. So dient der
Reputation Performance Manager, wie auch das IReMS, als Benchmark für Unternehmensreputation.

16
http://de.wikipedia.org/wiki/Partial_Least_Squares [Stand: 21.07.2010]

17
http://www.vcclab.org/lab/pls/m_description.html (Punkt 2) [Stand: 22.07.2010]

18
Storck, C./ Liehr-Gobbers, K.: Reputationsmessung und -bewertung als Beitrag zur Wertschöpfung, in: Möller, K./ Piwinger, M./ Zerfaß, A.
(Hrsg.): Immaterielle Vermögenswerte. Bewertung, Berichterstattung und Kommunikation, (2009), S. 263.

19
Storck, C./ Liehr-Gobbers, K.: Reputationsmessung und -bewertung als Beitrag zur Wertschöpfung, in: Möller, K./ Piwinger, M./ Zerfaß, A.
(Hrsg.): Immaterielle Vermögenswerte. Bewertung, Berichterstattung und Kommunikation, (2009), S. 262.

8
Weiterhin werden sowohl Ansatzpunkte dafür geliefert, wie und wodurch die Wahrnehmung eines
Unternehmens bei dessen Stakeholdern beeinflusst wird, als auch die daraus resultierenden Konsequenzen auf
die Unterstützungspotentiale der Stakeholder.

Das Messmodell für den Reputation Performance Manager ist aus neun relativ branchenunabhängigen
Reputationsdimensionen aufgebaut (siehe Abb. 4), die aus Stakeholderperspektive maßgeblichen Einfluss auf
die Unternehmensreputation haben. Die Medienevaluierung analysiert die medial verfügbaren
Informationsquellen für die Stakeholder. Dabei wird jedoch nicht untersucht, wie die tatsächliche
Wahrnehmung der Stakeholder aussieht. Ebenso wenig wird die Einstellung oder das Verhalten der
Stakeholder untersucht. Vielmehr bietet die Medienevaluierung eine Monitoringmöglichkeit, um Themen
auszumachen, auf die das Reputationsmanagement reagieren sollte, um Risiken zu minimieren und Chancen zu
nutzen.

8. Unternehmensreputation und Medienberichterstattung

20
Einer wissenschaftlichen Studie von 2008 zufolge, ist die Unternehmensreputation von Pharmaunternehmen
bei lediglich drei von neun Stakeholdergruppen festellbar von der Medienberichterstattung abhängig: NGOs,
Hochschulabsolventen und Apothekern.Dabei wurde festgestellt, dass je intensiver eine Stakeholdergruppe im
Kontakt mit Unternehmen steht, desto geringer ist der Einfluss der Medienberichterstattung. Daraus folgt, dass
der direkte Dialog in der Regel einen größeren Einfluss auf die Wahrnehmung des Unternehmens durch
Stakeholder hat, als die indirekte Kommunikation über Multiplikatoren wie Medien.

Dies wird noch deutlicher, wenn man bedenkt, dass Stakeholder, die im Social Web mit Unternehmen
interagieren bis zu 67 Prozent eher Produkte von diesem Unternehmen kaufen als Stakeholder, die dort nicht
21
mit dem Unternehmen interagieren . Daher ist es nur logisch, dass Unternehmen darauf achten müssen, ihre
Stakeholder „…zielgruppengerecht anzusprechen, sie dort abzuholen, wo sie stehen, und ihnen so weit
22
entgegenzukommen, wie es den Geschäftsinteressen dienlich ist“ .

9. Reputationsmanagement – Herausforderungen

Unabhängig ob Stakeholderbefragung oder Medienresonanzanalyse, die Reputationsmessung ist nur der erste
Schritt im Reputationsmanagement, um zur Wertschöpfung eines Unternehmens beizutragen.

20
Emre, S.: Einfluss der Medienberichterstattung auf die Wahrnehmung der Unternehmensreputation von verschiedenen Stakeholdern –
Ansätze für ein integriertes Messmodell für Unternehmensreputation in der Pharmaindustrie, Diplomarbeit, Universität Düsseldorf, (2008).

21
http://www.briansolis.com/2010/06/in-social-media-engagement-has-its-rewards/ [Stand: 26.07.2010]

22
Storck, C./ Liehr-Gobbers, K.: Reputationsmessung und -bewertung als Beitrag zur Wertschöpfung, in: Möller, K./ Piwinger, M./ Zerfaß, A.
(Hrsg.): Immaterielle Vermögenswerte. Bewertung, Berichterstattung und Kommunikation, (2009), S. 265 f.

9
23
Im nächsten Schritt müssen die Ergebnisse der Untersuchungen umgesetzt werden :

- „In die Entwicklung einer Kommunikationsstrategie, die nicht nur den Anforderungen gerecht wird, die
sich aus der Unternehmensstrategie ergeben, sondern auch den Erwartungen relevanter Stakeholder,

- In die Planung zielgruppen- und länderspezifischer Maßnahmen,

- In die Steuerung der Ausführung dieser Maßnahmen sowie

- In die Evaluation der erzielten direkten und indirekten Wirkungen.“

Hierfür ist es unerlässlich, dass die Unternehmenskommunikation mit den anderen Bereichen des
Unternehmens zusammenarbeitet. Es lassen sich durchaus einige Untersuchungsbefunde in
Kommunikationsmaßnahmen umsetzen, bei weitem jedoch nicht alle.

Sehr schnell kann die Unternehmenskommunikation an ihre Grenzen stoßen, weil die Bereiche in denen
Maßnahmen umgesetzt werden müssten, nicht mehr in ihren Kompetenzbereich fällen. Sobald Stakeholder
„Ansprüche stellen, die das Unternehmen bislang nicht erfüllt, wird Reputationsmanagement zum Gegenstand
24
operativen oder sogar strategischen Managements“ .

So hat letztlich der Vorstand zu entscheiden, ob man den bisherigen Weg weiterverfolgen, einen Kompromiss
eingehen oder aber die Ansprüche der Stakeholder erfüllen möchte. Dies zeigt sehr deutlich, dass
Reputationsmanagement nicht auf die Unternehmenskommunikation reduziert werden kann, da sonst
notwendige Kompetenzen und Fähigkeiten schlicht nicht vorhanden sind.

Reputationsmanagement erfordert also eine Kooperation mit anderen Unternehmensfunktionen oder


Kommunikationsdisziplinen, wie es auch schon beim Employer Branding, der Nachhaltigkeitskommunikation
oder der internen Kommunikation geschieht.

Doch nicht nur der Aufbau einer guten Reputation mit Hilfe von Messungen und darauf aufbauende
Maßnahmen, auch der Schutz der Reputation ist eine Aufgabe, die Kooperation von
Unternehmenskommunikation und anderen Unternehmensbereichen benötigt. Natürlich können
Wahrnehmungslücken oder Fehlwahrnehmungen kommunikativ beseitigt werden oder zumindest der Versuch
dazu unternommen werden, aber sobald die Stakeholder wegen der aktuellen Geschäftspraxis dem
Unternehmen kritisch gegenüberstehen, muss auch die Unternehmensführung entscheiden, was dann für
Maßnahmen zu treffen sind.

Die Unternehmenskommunikation kann hilfreich beistehen, immer vorausgesetzt, dass sie in die
entsprechenden Prozesse integriert wird. Und eben dort zeigt sich, wie der Wertschöpfungsbeitrag des
Reputationsmanagements ermittelt werden kann.

23
Storck, C./ Liehr-Gobbers, K.: Reputationsmessung und -bewertung als Beitrag zur Wertschöpfung, in: Möller, K./ Piwinger, M./ Zerfaß, A.
(Hrsg.): Immaterielle Vermögenswerte. Bewertung, Berichterstattung und Kommunikation, (2009), S. 266.

24
Storck, C./ Liehr-Gobbers, K.: Reputationsmessung und -bewertung als Beitrag zur Wertschöpfung, in: Möller, K./ Piwinger, M./ Zerfaß, A.
(Hrsg.): Immaterielle Vermögenswerte. Bewertung, Berichterstattung und Kommunikation, (2009), S. 266.

10
10. Wertschöpfung durch Aufbau und Schutz der Reputation

Durch die Notwendigkeit der Kooperation von Reputationsmanagement mit anderen Unternehmensbereichen,
vor allem aber der Unternehmensführung, ergibt sich der Wertschöpfungsbeitrag der Kommunikation. Denn
sobald die strategischen Kommunikationsziele mit den strategischen Unternehmenszielen verknüpft werden
beginnt der Wertschöpfungsbeitrag der Kommunikation.

Dies geschieht jedoch nur dann, wenn Kommunikationsabteilung und Unternehmensführung gemeinsam
bestimmen, welche Aufgaben das Reputationsmanagement übernimmt, um die Unternehmensziele in ihrer
Erreichung zu unterstützen. Es darf also nicht Top-Down von der Unternehmensführung bestimmt werden,
ebenso wenig darf es von der Kommunikationsabteilung in Eigenregie geschehen.

Betrachtet man erneut das Wirkungsstufenmodell der DPRG (Abb. 5), so kann man die Wertschöpfung anhand
der Maßnahmen, die aus dieser Kooperation resultieren, über die verschiedenen Wirkungsstufen hinweg
verfolgen. Sobald das Reputationsmanagement auf der Ebene des Outflows wirkt, trägt es zur Wertschöpfung
bei.

Abb. 5: Wirkungsstufen der Kommunikation (DPRG/ICV 2009)25

26
Storck führt hier ein Beispiel zur Erläuterung an, bei dem ein deutsches Traditionsunternehmen auf dem
internationalen Markt tätig werden möchte. Anhand des Beispiels wird veranschaulicht, wie die
Unternehmenskommunikation auf der Inputebene beginnend die Ebenen des Wirkungsstufenmodells
durchläuft. Auf diese Art lässt sich der Beitrag zur Erreichung der strategischen Ziele, also der
Wertschöpfungsbeitrag, auf der Outflowebene ausreichend dokumentieren, ohne die Notwendigkeit der
Aufführung eines finanziellen Leistungsbeitrages.

25
http://www.contentmanager.de/magazin/pic/magazin_2058_06.png [Stand: 19.07.2010]

26
Storck, C./ Liehr-Gobbers, K.: Reputationsmessung und -bewertung als Beitrag zur Wertschöpfung, in: Möller, K./ Piwinger, M./ Zerfaß, A.
(Hrsg.): Immaterielle Vermögenswerte. Bewertung, Berichterstattung und Kommunikation, (2009), S. 268 f.

11
11. Reputationsmanagement im transparenten Markt

Der globale Markt wird, nicht zuletzt durch das Social Web, immer transparenter. Durch frei zugängliche
Informationen kann sich jeder Stakeholder unabhängig von der Medienberichterstattung einen Eindruck von
Unternehmen bilden. Vor allem durch diese hohe Vernetzung im Social Web kann die Reputation eines
Unternehmens bei schlechtem Reputationsmanagement sehr schnell in Mitleidenschaft gezogen werden.

Fünf Minuten genügen nach Buffett, um die mühevoll aufgebaute Reputation wieder zu verlieren. Im Social
Web ist Kommunikation in Echtzeit möglich, wie viele Menschen hier in 5 Minuten erreicht werden können,
kann nur vermutet werden. Die Zahl wird jedoch wahrscheinlich groß genug sein, um einer Reputation spürbar
zu schaden.

Der Shareholder-Value-Ansatz ist in diesem Zusammenhang nicht mehr zeitgemäß. Ein Unternehmen kann es
sich nicht mehr leisten nur auf Shareholder zu achten und andere Stakeholder hintenanzustellen. Anhand des
Wirkungsstufenmodells ist ersichtlich, wie Reputationsmanagement zur Wertschöpfung beiträgt. In naher
Zukunft wird sich der Wert der Reputation eines Unternehmens als Kapital voraussichtlich noch steigern.

Erste Belege dafür zeigen sich bereits, wenn man das Verhalten von Konsumenten die im Social Web mit
Marken verbunden sind mit dem Verhalten von „normalen“ Konsumenten vergleicht. So sind beispielsweise
Konsumenten, die bei Facebook oder Twitter mit einer Marke interagieren, bis zu 67% eher bereit, ein Produkt
27
dieser Marke zu kaufen, als Konsumenten, die nicht interagieren.

Diese Art der Interaktion ist nicht der einzige Faktor, der Stakeholder in ihrer Meinung und ihrem Handeln
beeinflusst, aber es ist ein Faktor der an Bedeutung gewinnt. Reputationsmanagement ist jedoch nicht nur im
Social Web wichtig, zumal erst wenige Unternehmen in Europa tatsächlich dort aktiv sind, sondern trägt
nachweislich der Wertsteigerung eines Unternehmens bei und sichert ein immer wichtiger werdendes Kapital –
Reputation.

Dies gelingt jedoch nur, wenn der Schritt fort vom Shareholder-Value-Ansatz hin zum Stakeholder-Value-Ansatz
vollzogen wird. Auch ist es wichtig, dass das Reputationsmanagement eine integrierte Position im
Unternehmen innehat, um notwendige Maßnahmen effektiv umsetzen zu können.

Den tatsächlichen Beitrag zur Wertschöpfung durch Reputationsmanagement – und somit durch die
Kommunikationsabteilung – kann man jedoch nur dann messen, wenn in der Bewertung und Bilanzierung von
der rein materiellen Orientierung Abstand genommen und auch die immateriellen Unternehmenswerte
beachtet werden.

27
http://www.briansolis.com/2010/06/in-social-media-engagement-has-its-rewards/ [Stand: 26.07.2010]

12
Literatur

Burkhardt, R., Reputation Management in Small and Medium-sized Enterprises, (2007).

Emre, S.: Einfluss der Medienberichterstattung auf die Wahrnehmung der Unternehmensreputation von
verschiedenen Stakeholdern – Ansätze für ein integriertes Messmodell für Unternehmensreputation in der
Pharmaindustrie, Diplomarbeit, Universität Düsseldorf, (2008).

Liehr/Peters/ Zerfaß, Dossier Nr. 1 - Reputationsmessung: Grundlagen und Verfahren, (2009).

Peridon/ Steiner, Finanzwirtschaft der Unternehmung, 13. Aufl. (2004).

Piwinger/Zerfaß, (Hrsg.): Handbuch Unternehmenskommunikation; Gabler-Verlag, Wiesbaden; 2007

Ripperger, Ökonomik des Vertrauens (2003).

Storck/ Liehr-Gobbers, :Reputationsmessung und -bewertung als Beitrag zur Wertschöpfung, in: Möller/
Piwinger/ Zerfaß (Hrsg.): Immaterielle Vermögenswerte. Bewertung, Berichterstattung und Kommunikation,
(2009).

http://www.briansolis.com/2010/06/in-social-media-engagement-has-its-rewards/ [Stand: 26.07.2010]

http://de.wikipedia.org/wiki/Partial_Least_Squares [Stand: 21.07.2010]

http://www.contentmanager.de/magazin/pic/magazin_2058_06.png [Stand: 19.07.2010]

http://www.reputationinstitute.com/advisory-services/reptrak [Stand: 20.07.2010]

http://www.reputationinstitute.com/advisory-services/media-reptrak [Stand: 20.07.2010]

http://www.unifr.ch/mukw/mukw07/index.php?page=irems [Stand: 21.07.2010]

http://www.vcclab.org/lab/pls/m_description.html (Punkt 2) [Stand: 22.07.2010]

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