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Frederick Winslow Taylor

Frederick Taylor .
Frederick Winslow Taylor crop.jpg
Informaci�n personal
Nacimiento 20 de marzo de 1856
Filadelfia, Pensilvania, Flag of the United States.svg Estados Unidos
Fallecimiento 21 de marzo de 1915 (59 a�os)
Filadelfia, en la iglesia del lautaro, Flag of the United States.svg Estados Unidos
Causa de la muerte Neumon�a Ver y modificar los datos en Wikidata
Residencia Pensilvania Ver y modificar los datos en Wikidata
Nacionalidad Estadounidense Ver y modificar los datos en Wikidata
Familia
C�nyuge Louise M. Spooner
Educaci�n
Alma m�ter
Phillips Exeter Academy
Stevens Institute of Technology Ver y modificar los datos en Wikidata
Informaci�n profesional
Ocupaci�n Ingeniero y Consultor experto en Administraci�n de empresas
Conocido por Padre de la Administraci�n Cient�fica
Empleador
Tuck School of Business
Bethlehem Steel Corporation
Midvale Steel Ver y modificar los datos en Wikidata
Miembro de
Sociedad Filos�fica Estadounidense
Academia Estadounidense de las Artes y las Ciencias Ver y modificar los datos en
Wikidata
Carrera deportiva
Deporte Tenis y golf Ver y modificar los datos en Wikidata
Distinciones
Medalla Elliott Cresson (1902) Ver y modificar los datos en Wikidata
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Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856-21 de marzo de 1915) fue un ingeniero
Industrial y economista estadounidense, promotor de la organizaci�n cient�fica del
trabajo y es considerado el padre de la Administraci�n Cient�fica.1? En 1878
efectu� sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria
del acero. A ellas les siguieron una serie de estudios anal�ticos sobre tiempos de
ejecuci�n y remuneraci�n del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar
cient�ficamente trabajo est�ndar, crear una revoluci�n mental y un trabajador
funcional a trav�s de diversos conceptos que se instruyen a partir de un trabajo
suyo publicado en 1903 llamado Shop Management.

Seg�n Antonio Siera Monra,2? Taylor desde su adolescencia comenz� a perder la


vista, adem�s, su cuerpo era de complexi�n d�bil y no pod�a participar de los
juegos que los otros organizaban como el b�isbol y el tenis. �Obligado al
degradante, para un muchacho, papel de espectador, dedic� su vida a concebir c�mo
mejorar el rendimiento del esfuerzo f�sico derrochado por los jugadores mediante un
dise�o m�s adecuado de los instrumentos por ellos utilizados�. Esta actitud lo
marcar�a de por vida, para �l lo importante era medir el esfuerzo, el lugar y los
movimientos para obtener una vasta informaci�n y de ah�, sacar provecho de manera
que se diera la mayor eficiencia posible tanto en el deporte como en la producci�n.
Sus bi�grafos tambi�n lo califican como una persona de actitud inflexible frente a
las reglas del juego �incluso un juego de cr�quet representaba para �l una fuente
de estudio y de an�lisis�.

�ndice
1 Teor�a de Taylor
2 Aporte
3 Principios de Taylor
4 Gesti�n cient�fica
5 Principio de Excepci�n
6 V�ase tambi�n
7 Referencias
Teor�a de Taylor
Antes de las propuestas de Taylor , los trabajadores eran responsables de planear y
ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la producci�n y se les daba la
"libertad" de realizar sus tareas de la forma que ellos cre�an era la correcta sin
tener conocimientos t�cnicos. El autor lo describe de esta manera: �encargados y
jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y destreza
personal est�n muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de todos
los hombres que est�n bajo su mando. Por consiguiente, incluso los gerentes con m�s
experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma
y la m�s econ�mica de realizar el trabajo�. De ah� que sus principios �vistos en su
perspectiva hist�rica, representaron un gran adelanto y un enfoque nuevo, una
tremenda innovaci�n frente al sistema�. Se debe reconocer aqu� que Taylor
representa el sue�o de una �poca, como lo es Estados Unidos de los primeros a�os
del siglo XX donde era imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el
medio ambiente3? aunado a una explosi�n demogr�fica acelerada en las ciudades, una
demanda creciente de productos.

Existe una diferencia muy particular entre la teor�a de Taylor y Henry Fayol que
result� adyacente hacia la conyugal del sistema de Estados Unidos, en el uso del
tiempo, ya que Fayol se enfoca m�s en la estructura general de la organizaci�n,
mientras que Taylor se enfocaba m�s en el m�todo y herramientas del trabajo para
una mejor eficacia. Otra diferencia entre Taylor y Fayol es el �rea de la pir�mide
de la organizaci�n que estudiaban, una es el nivel operario que es el �rea de
estudio de Taylor mientras que Fayol se dedic� al estudio del �rea superior de la
organizaci�n.

Aporte
Estudio de Movimientos en el �mbito del acero
Estandarizaci�n de herramientas.
Departamento de planificaci�n de ventas.
Principio de administraci�n por excepci�n.
Tarjeta de ense�anzas para los proletarios
Reglas de c�lculo para el corte del metal y el acero.
M�todos de determinaci�n de costos.
Selecci�n de empleados por tareas.
Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.
Principios de Taylor
En el libro The Principles of Scientific Management publicado en 1911 mencionaba
los principios que sustentaban la perspectiva cient�fica de la administraci�n y le
daban un nuevo giro a la manera de c�mo se hac�a el trabajo en aquella �poca, es
as� como las personas que administran la producci�n deben adquirir nuevas
responsabilidades como se ver� a continuaci�n. Seg�n Taylor, la gerencia:

Elaboran una ciencia para la ejecuci�n de cada una de las operaciones del trabajo,
la cual sustituye al viejo modelo emp�rico.
Seleccionan cient�ficamente a los trabajadores, les adiestran, ense�an y forman,
mientras que en el pasado cada trabajador eleg�a su propio trabajo y aprend�a por
s� mismo como pod�a mejorar.4?
Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se
realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado
El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre la gerencia y los
obreros. La gerencia toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que
est� m�s capacitada que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el
trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los
trabajadores (Taylor, p. 43).
Estudiar para promover mejores oportunidades para el empleado. El estudio del
trabajo se hace consultando al trabajador, sino en asociaci�n con �l.
Gesti�n cient�fica
El deseo de Taylor en aplicar su venerado �scientific management�, iba en la noble
direcci�n de conseguir la m�xima prosperidad del empresario, as� como la m�xima
prosperidad para el trabajador (Taylor, p�g. 21), aun as�, despu�s contradice esta
afirmaci�n diciendo que ha visto como los trabajadores que empiezan a tener
aumentos en su sueldo en m�s de un 60 % se convierten en "tomadores de trago" y
empiezan a disminuir su producci�n y, as�, su calidad de vida; de ah� que el 60 %
en el aumento de sueldo sea para �l, el tope m�ximo a pagarle a quien califique
como un trabajador tipo buey.5?

Se deben citar algunos de los argumentos de Taylor para la aplicaci�n de sus


propuestas. Para �l, el hombre es por naturaleza perezoso, e intenta escudarse en
ello para realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que est�
dando lo mejor de s�. De ah� que se deben medir los tiempos y los movimientos de
estos trabajadores para estudiarlos y encontrar la mejor combinaci�n de movimientos
musculares para elevar la producci�n y, tambi�n, dar uniformidad a los procesos, lo
que no ocurr�a en el antiguo sistema. Para ello era necesario dividir entre quienes
piensan las mejores maneras de hacer el trabajo y quienes tienen las fortalezas
f�sicas para ejecutarlo, a los primeros se les daba la responsabilidad de adiestrar
a los segundos hasta obtener de ellos el mayor rendimiento que su cuerpo pudiera
dar. Tambi�n habla de la especializaci�n de tareas, pues de esta manera, el
trabajador gana m�s tiempo y destreza haciendo lo mismo todos los d�as. La
organizaci�n cient�fica del trabajo seg�n Taylor.

El autor afirma, sin temor a que le desmientan, que esta holgazaner�a constituye el
m�s agudo de los males que afectan a los obreros de Inglaterra y de Am�rica.

El mismo Taylor explicaba las etapas para poner en funcionamiento su nueva


organizaci�n cient�fica del trabajo:

Hallar de diez a quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas


regiones) que sean particularmente h�biles en el trabajo a analizar.
Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de estos obreros
lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, as� como los �tiles y materiales
que emplean.
Determinar con un cron�metro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos
movimientos elementales y elegir el modo m�s simple de ejecuci�n.
Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o in�tiles.
Tras haber suprimido as� todos los movimientos in�tiles, reunir en una secuencia
los movimientos m�s r�pidos y los que mejor permiten emplear los mejores materiales
y �tiles.
F. W. Taylor: Principios de direcci�n cient�fica, Management (1891)
Principio de Excepci�n
El Principio de Excepci�n planteado por Taylor, en el campo de la administraci�n,
representa un filtro de informaci�n en el que, seg�n sus palabras: �... el
administrador deber�a recibir informes condensados, resumidos e invariablemente
comparativos, cubriendo, sin embargo, todos los elementos que son de inter�s para
la administraci�n. Esos res�menes deber�an ser cuidadosamente revisados por un
ayudante antes de que lleguen al administrador, y poseer, adem�s, todas las
excepciones buenas como de las excepciones malas; se obtiene en pocos minutos, una
visi�n global de los progresos realizados de los reveses y deja al administrador la
posibilidad de considerar las l�neas de la pol�tica, y estudiar el car�cter y el
ajuste de los hombres importantes bajo su mando�.

Lo que sugiere Taylor, es una autonom�a relativa a los diferentes departamentos


operativos de la empresa y una red de comunicaci�n Alged�nica que indique el
momento en que la jerarqu�a debe entrar a funcionar. Este es el Principio de
Excepci�n en el campo de la Administraci�n de Empresas.

De esta forma la Algedon�a (o el Principio de Excepci�n) representa el mecanismo


que une e integra los conceptos de autonom�a de un subsistema con los de jerarqu�a
entre subsistemas. A trav�s de dicho mecanismo la libertad de los subsistemas se
hace efectiva y real. El subsistema poseer� total autonom�a hasta los l�mites de su
capacidad para controlar su conducta. Pasado ese l�mite, la Algedon�a lo hace
dependiente de su subsistema jer�rquicamente superior a �ste, dentro de su propia
autonom�a, resuelva el problema y restituya la autonom�a perdida del subsistema
subordinado. As� �ste continuar� gozando de "libertad".

Evidentemente, si el sistema jer�rquico inmediatamente superior se ve incapacitado


de resolver el problema de ese subsistema, entonces deber� acudir, a su vez, a su
nivel superior, perdiendo as� tambi�n su autonom�a, en relaci�n con ese problema en
particular.6?

V�ase tambi�n
M�todo justo a tiempo
Fordismo
Henry Fayol
Referencias
M�nch, Administraci�n: Escuelas, proceso administrativo, �reas funcionales y
desarrollo emprendedor. Editorial Pearson, Primera edici�n, 2007, pp. 75-76.
Antonio Serra Moneda. En el Pr�logo al libro de Taylor, pp. 11-12.
Como se ve claramente en el discurso del presidente Roosevelt a los gobernadores
en la Casa Blanca �la conservaci�n de nuestros recursos naturales antecede tan solo
al problema m�s amplio de la eficiencia nacional� (Introducci�n, p�g. 17).
Ibid. P�g 9.
Taylor describe una profunda diferencia entre los que deben pensar y los que deben
ejecutar �Un hombre mentalmente despierto e inteligente es, por esta misma raz�n,
completamente inadecuado para el trabajo de esta clase <cargar lingotes de oro>� el
hombre m�s id�neo� es incapaz de comprender la ciencia real de este tipo de
trabajo� (Pag. 61), m�s adelante apoda a este tipo de personas vigorosas pero sin
formaci�n acad�mica alguna como �empleados tipo buey� (p�g. 63), es decir, personas
id�neas para trabajos que implican la mayor fuerza muscular.
Johansen Bertoglio, Oscar (1982). Anatom�a de la empresa: Una teor�a general de
las organizaciones sociales (4ta. edici�n). M�xico: NORIEGA. p. 90. ISBN 968-18-
1534-3.

Control de autoridades
Wd: Q203906 WorldCat VIAF: 66505279 ISNI: 0000 0001 1323 148X BNA: 000031608 BNE:
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