Administración Eclesial 2

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ADMINISTRACIÓN ECLESIAL 2.
Msc. Ana Julia Díaz Lira.
Índice:
UNIDADES CONTENIDOS PÁGINAS
Objetivo general de la presente materia………..………………………...…... 2

Orientaciones metodológicas…………………………….…...…………..…… 2
I LOS RECURSOS HUMANOS DE LA ORGANIZACIÓN……….…. 3
1.1. Reclutamiento y evaluación del personal voluntario y asalariado de
las iglesias locales……………………………………….……........……… 3
1.2. Técnicas para promover y estimular el trabajo en equipo en la
organización……………………………….………..………………………. 7
1.3. Principios para desarrollar una ética ministerial en las relaciones de
trabajo…………………………………………………………………….….. 11
II MANEJO DEL CLIMA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL……..…… 13

2.1. Concepto de clima, cultura y cambio organizacional……………..…….. 13
2.2. Estructura organizacional y el manejo del cambio….………...………… 16
2.3. Pautas para manejar el conflicto organizacional..……………...……….. 20
III DIRIGIENDO UNA REUNIÓN DE TRABAJO……………..…..….. 24

3.1. Técnicas para preparar y desarrollar una buena reunión de comisión
o comité……………………………………………………………………… 24
3.2. Reglas Parlamentarias……...……………………..……………………..... 27
3.2.1. Concepto…………………………………………………………...… 27
2.2.2. Reglas Parlamentarias Básicas……………………………………. 28
2.2.3. Principios…………………………………………………………...… 31
2.2.4. Orden de Presentación de Asuntos……………………………….. 31
2.2.5. Manejo de las diferentes Mociones……………………………...... 32
2.2.6. La discusión de Mociones……………………………………..…... 34
2.2.7. Las Votaciones o Elecciones………………………………………. 35
IV ORGANIZANDO EVENTOS………………………………….……….... 37
4.1. Reglas Básicas de Protocolo……………………….…………………..…. 37
4.2. Reglas para organizar eventos: congresos, conferencias, retiros,
etc…………………………………………………………………………….. 41
Bibliografía……………………………………………………………………….. 46
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Objetivo general de esta materia:
1. Proveer a los y las estudiantes de Licenciatura en Teología los aspectos más sustantivos
acerca de la Administración Eclesial, a fin de profundizar y fortalecer el conocimiento de las
competencias individuales respecto al manejo y dominio de la Administración aplicada en
los asuntos propios de la Iglesia.
2. Desarrollar las bases teóricas de la Administración Eclesial II en aspectos más técnicos y
operativos necesarios para el ejercicio pastoral del estudiante.
Orientaciones metodológicas:
 El presente texto está estructurado en 4 unidades. En las mismas se presentan conceptos,
definiciones, ideas, enfoques, experiencias e información tocante a la Administración Eclesial 2.
 Las conferencias de la docente serán expuestas mediante diapositivas en Power Point. Sin
embargo, se requiere que cada estudiante disponga del material en físico en Word, a fin de que
todos y todas puedan cumplir con los ejercicios y/o trabajos en el aula de clase y las
investigaciones extra aula.
 Además de las conferencias o exposiciones de la docente, los y las estudiantes realizarán trabajos
grupales en el aula, en los que leerán, analizarán, reflexionarán y expondrán los contenidos
que la facilitadora orientará en clase.
 La metodología para organizar la enseñanza aprendizaje, será la siguiente:
 Conferencias de la facilitadora.
 Elaboración Conjunta (interacción dialogada estudiantes-facilitadora).
 Trabajos de grupos para el análisis y la reflexión.
 Plenarias y/o exposiciones de los resultados de los trabajos grupales.
 Investigación como trabajo final que orientará la facilitadora.
 El sistema de evaluación, medición y aprobación del curso será el siguiente:
 Asistencia y Participación en clase 5 Pts.

 Trabajos de grupos en el aula, 10 grupos de trabajos X 5 = 50 Pts.
 Investigaciones o tareas asignadas y trabajo final 35 Pts.
 Examen final 10 Pts.
------------------
TOTAL → 100 Pts.
P.D.: El o la docente está eximido/a para asignar un trabajo diferente al orientado en este texto si así lo considera necesario,
siempre y cuando no sea contrario a los contenidos del mismo.
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Primera Unidad:
LOS RECURSOS HUMANOS DE LA ORGANIZACIÓN.
Objetivos Específicos:
1. Analizar la importancia del componente humano en todas las organizaciones y el carácter especial que
éste tiene en los ámbitos eclesiales y pastorales donde el estudiante se desarrolla.
2. Describir algunas técnicas y manejo de criterios para seleccionar y desarrollar el personal de nuestras
organizaciones.
3. Desarrollar principios éticos que guíen al estudiante en el ejercicio de su labor pastoral y administrativa en
sus iglesias u organizaciones.
Al concluir esta unidad, los y las estudiantes estarán en capacidad de:

1. Analizar la importancia del componente humano en toda organización incluyendo la iglesia.
2. Presentar algunas técnicas y criterios de cómo seleccionar y desarrollar al personal asalariado y
voluntario en las iglesias.
3. Desarrollar principios éticos en el personal que trabaja en una estructura organizacional.
1.1. Reclutamiento y evaluación del personal voluntario y asalariado de

las iglesias locales.
El tema del reclutamiento o selección de personal para ocupar cargos o puestos dentro de la
estructura de la iglesia, tiene características que difieren de la estructura y del personal que se
recluta en una empresa secular. Lo más probable es que en una empresa secular no se pidan
requisitos espirituales y de buen testimonio cristiano a las personas que se recluten para
ocupar puestos de trabajo, solamente se pedirá que llene los requisitos técnicos,
profesionales y experienciales sobre el puesto a ocupar. Sin embargo, para ocupar puestos o
cargos dentro de la iglesia, además de que el personal cumpla con los conocimientos básicos
sobre el cargo o responsabilidad a ocupar, también se revisará el buen testimonio, la ética
cristiana y el compromiso con Dios y su iglesia.
Sin embargo, a continuación veremos algunos aspectos del reclutamiento o selección de
personal desde el punto de vista de las ciencias administrativas y gerenciales. Esto permitirá
que cada estudiante (pastor o líder eclesial), se apropie de las técnicas administrativas y
gerenciales que se utilizan modernamente para seleccionar al personal calificado e idóneo, y
sean aplicadas en los procesos de selección de personal dentro de la iglesia.
El reclutamiento o selección de personal se interpreta como el procedimiento para escoger

a la persona idónea para que ocupe el puesto o el cargo adecuado; o si se contratará o
no a los candidatos encontrados en la búsqueda realizada previamente. El
Departamentos de personal emplea el proceso de selección para proceder a la contratación
de nuevo personal. En este punto, se reconocen 3 aspectos o elementos esenciales que
determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección:
1) La información que brinda el análisis de puesto. Proporciona la descripción de las
tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada
puesto.
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2) Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo. Que permiten conocer las
vacantes futuras con cierta precisión, y permiten a la vez conducir el proceso de selección
en forma lógica y ordenada.
3) Los candidatos. Los que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las
cuales se puede escoger.
Prueba de
Técnica
Entrevista
Conocimientos
Entrevista 1ra. 2da.

Decisión Decisión
Test
Psicométricos.
Decisión.
Rechazo
3ra.
Admisión.
Modelo de proceso de selección de personal:
Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección, que también deben ser
considerados, como por ejemplo: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las
políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad.
Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligatorio conocer la filosofía y
propósitos de la organización (visión-misión), así como sus objetivos generales,
departamentales, seccionales, etc., así mismo, deberá de realizarse una comparación entre
las necesidades y el inventario de recursos humanos de una organización, para precisar que
se seleccionará personal para una organización y no para una tarea o puesto específicos. En
este punto, es muy importante considerar los ascensos, traslados y rotaciones de la empresa.
Entre los criterios que utilizan algunas organizaciones para la selección de su personal están
las siguientes:
 ¿A cuál nivel se va a seleccionar? (Ejecutivos, empleados, obreros, etc.).
 ¿Cuáles requisitos exige cada puesto para su desempeño eficiente?
 ¿Qué posibilidades de desarrollo y promoción puede ofrecerse a los candidatos?
 ¿Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales?
 ¿Cuáles son las posibilidades de sueldo y prestaciones de la organización, en relación al
mercado de trabajo (zona, potencia, ramo industrial similar)?
 ¿Existen suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?
 ¿Se están seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?
 ¿Se busca al mejor individuo o la homogenización del grupo de trabajo?
Variables a Considerar en el Proceso de Selección de Personal:

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A. Tipo de Cargo.
 Estructura: las actividades que la persona va a desarrollar están operacionalizadas y
más estructuradas.
 Consideración: son las variables de orden personal asociadas a habilidades y
competencias personales.
B. El Candidato.
El candidato debe tener las siguientes características para participar en una Selección de
Personal.
 Experticia Técnica: (se mide por pruebas anexas y cuestionarios).
 Experticia Laboral: (habilidad).
 Cumplir con el perfil psicológico: (personalidad, motivaciones, intereses).
C. La Empresa
El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y
los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita
entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El
candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese momento.
Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende
adecuadamente desde el principio. Uno de los motivos principales de fracaso de un nuevo
empleado es el no encajar con la cultura corporativa. Esto puede surgir cuando el estilo
personal, valores y forma de trabajar no encajan con el entorno cultural de la empresa.
Las siguientes son algunas sugerencias para maximizar el éxito en los procesos de selección:
Factores Críticos al Inicio:
Es necesario establecer los factores de éxito para un puesto antes de realizar la entrevista.
Los factores de éxito son los comportamientos necesarios para realizar un buen trabajo dentro
de la cultura de la organización e incluyen los requisitos del puesto y los aspectos culturales
de tu organización, que pueden influir al empleado en la realización de su trabajo. Los factores
de éxito reflejan lo que es importante para realizar el trabajo, por ejemplo “¿pueden hacerlo?”
(Habilidad), “¿harán el trabajo?” (Motivación), y “¿Cómo encajan?” (Características
interpersonales).
Cultura:
Considerar si la persona va a ser responsable a la hora de tomar decisiones, resolver
problemas, y/o compartir información. Otros asuntos culturales incluyen el ritmo de trabajo,
métodos de comunicación, comportamientos laborales, responsabilidades y delegación de
poderes del puesto, y las características claves de la cultura de la organización.
Requisitos del Puesto:

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 Estos incluyen las competencias, habilidades y conocimientos requeridos para un

desempeño con éxito. Además, incluyen cómo el rendimiento de la persona será evaluado
y una identificación de las relaciones y personas claves con quien el empleado tendrá que
interactuar y comunicarse.
 Usar preguntas basadas en el comportamiento.
 Usa los factores de éxito para realizar preguntas abiertas durante la entrevista.
 Realización de la entrevista de selección.
 Realiza la entrevista como una conversación bidireccional para recoger y dar información.
Como indicador, intenta pasar cerca de un 75% del tiempo escuchando y un 25%
hablando. Toma notas detalladas, dado que es difícil recordar todo lo que dice o hace el
candidato durante una entrevista.
Evaluación de Candidatos:
 La información recogida sobre los candidatos debe ser evaluada contra los factores de
éxito. También es necesario evaluar la habilidad y disponibilidad a realizar el trabajo,
además del encaje cultural.
 Comprueba referencias.
 Esto es normal si una consultora de búsqueda está involucrada, pera a veces se olvida en
pequeñas organizaciones, especialmente en aquellas que no tiene un departamento de
Recursos Humanos.
Personal voluntario y asalariado de las iglesias locales:
El reclutamiento o selección del personal voluntario dentro de las iglesias, ya sea para ocupar
cargos como la Tesorería, la Secretaría, los Diáconos y Diaconisas, Maestros y Maestras de
Escuela Dominical, etc., se debe exigir que tengan los conocimientos, habilidades y
competencias necesarias para asumir y cumplir a cabalidad con el puesto o responsabilidad
asignada.
Además, deben cumplir con requisitos bíblicos y espirituales presentados por Pablo en 1
Timoteo 5:19, Efesios 4:11 y 1 Timoteo 3:1-7. Pablo utiliza el término episcopos que se
traduce como obispo. El obispo es el superintendente, el sobreveedor o el oficial encargado
de todas las cosas de la congregación. En la Biblia, a los obispos también se les llama
ancianos y pastores en Efesios 4:11. Estos requisitos, Pablo los establece para el obispo,
anciano o pastor de la iglesia, pero también son requisitos que deben ser aplicables a toda
persona que trabaja voluntariamente o asalariado dentro de la iglesia del Señor.
En su carta a Tito, el apóstol Pablo repite los requisitos de un obispo, anciano o pastor. “El
que fuere irreprensible, marido de una sola mujer, y tenga hijos creyentes que no estén
acusados de disolución ni de rebeldía. Porque es necesario que el obispo sea irreprensible,
como administrador de Dios; no soberbio, no iracundo, no dado al vino, no pendenciero, no
codicioso de ganancias deshonestas, sino hospedador, amante de lo bueno, sobrio, justo,
santo, dueño de sí mismo, retenedor de la palabra fiel tal como ha sido enseñada, para que
también pueda exhortar con sana enseñanza y convencer a los que contradicen” (Tito 1:6-9).
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Claramente, los oficios de los ancianos, diáconos, diaconisas, Pastor/a y otros cargos dentro
de la iglesia, son muy importantes. Ministrar al pueblo de Dios en palabras y en obras, es una
gran responsabilidad que un hombre o una mujer deben asumir, y nunca debe hacerse a la
ligera. Una persona que bíblicamente no cumple con los requisitos, no debería ocupar ningún
cargo dentro de la iglesia. La empresa del Señor, su iglesia, se merece lo mejor, no lo
mediocre.
Si dentro de la estructura de trabajo de la iglesia se requiere contratar a un personal
asalariado, la iglesia debe exigir no solamente buen testimonio y ética cristiana, sino también
las capacidades y competencias sobre el cargo que asumirá. Asimismo, la iglesia debe
hacerse responsable y cumplir con las leyes laborales vigentes en el país. Pago de un salario
mínimo, pago de prestaciones sociales, aguinaldo, vacaciones, etc., todo de conformidad con
lo establecido por la ley laboral vigente.
1.2 Técnicas para promover y estimular el trabajo en equipo en la

organización.
En la actualidad son muchas las organizaciones que exigen a sus empleados la capacidad de
llevar a cabo sus tareas en un ambiente de equipo, volviendo lejano aquel escenario del
empleado que llegaba a la oficina, hacía lo suyo, y se iba sin tener que rendir cuentas a
nadie más que a su jefe. El mundo laboral espera que aceptemos esta premisa, pero el
problema es que a muchos empleados no se les ha enseñado cómo hacerlo, por eso te
damos las claves para que sepas cómo fomentar el trabajo en equipo dentro de la
organización.
Cómo organizar el trabajo en equipo:
1. Propósito fundamental. Para crear un equipo de trabajo es importante que cada uno de
sus miembros tenga claro cuál es el propósito fundamental del mismo, la meta por la
cual se encuentran laborando unidos, de este modo será más fácil que todos vayan en
sintonía y armonía.
2. Habilidades. Para trabajar en equipo se debe tomar en cuenta las habilidades de los
miembros de manera tal que cada uno de los integrantes ofrezca un aporte determinado
con el fin de lograr el objetivo planteado.
3. Reglas y normas. Para conseguir un trabajo en equipo exitoso no se pueden dejar a un
lado las reglas y normas que constituirán el grupo, de este modo todos los miembros
partirán de la misma premisa, por ejemplo, puntualidad, cumplimiento de los objetivos
trazados, valores, código de ética, etc.
4. El estímulo. Es parte importante del trabajo en equipo y no se debe obviar, es importante
reconocer los méritos de los miembros cada vez que se alcanza un objetivo, de este modo
todos se sentirán dispuestos a continuar colaborando.
5. Buena actitud. Fomentar la buena actitud es también esencial, por eso quien coordine el
equipo debe estar dispuesto a dar lo mejor de sí y a asumir las responsabilidades de guiar
a un grupo de gente de la mejor manera posible.
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6. La comunicación. Es otra base importante del trabajo en equipo, y no puede estar

ausente. Todo lo referente al proyecto debe quedar claramente comunicado y los
miembros del equipo deben sentirse en la capacidad de transmitir sus ideas,
innovaciones e incluso descontentos.
7. El respeto. Cómo en cualquier otro aspecto de la vida, el respeto también es un valor
necesario para llevar a cabo cualquier labor que requiera de trabajo en equipo.
8. Ser Objetivo. Finalmente se debe intentar ser lo más objetivo posible a la hora de trabajar
en equipo, si bien las simpatías personales son válidas, estas no pueden permear en el
ambiente laboral, pues podrían causar molestia entre otros miembros del proyecto.
Las organizaciones cuentan con un conjunto de metodologías
y herramientas que les pueden permitir implementar equipos
de trabajo o un entorno que facilite el trabajo en equipo. Con
el uso de dichas herramientas, las áreas de recursos humanos
de las empresas se convierten en facilitadoras de la
constitución de equipos de trabajo y un buen entorno para
estos, pero las decisiones finales, la implementación y el éxito
corresponden a cada líder.
Las empresas suelen indicar en sus ofertas de trabajo, como característica que deben cumplir
los postulantes, que trabajen en equipo. ¿Cómo saber si este es o no un “saludo a la
bandera”? ¿Brindan realmente las condiciones para este tipo de trabajo? ¿O cuán necesario
es, considerando el tipo de puestos, el trabajo en equipo? Debe la organización, por lo tanto,
establecer una estrategia destinada a implementar un ambiente que favorezca el trabajo en
equipo, como parte de un plan estratégico más general.
Estrategias y herramientas:
La base para la creación de equipos de trabajo o para la implementación de un entorno
favorable a esta forma de laborar es la selección del personal, enfocándose en los
candidatos que cuenten, entre otras características, con habilidades de comunicación y
facilidad para sostener relaciones interpersonales. Los trabajadores no siempre cuentan con
todas las competencias y conocimientos necesarios, pero se puede ver en ellos el potencial
para desarrollarlos, por lo que la capacitación permanente es clave para mantener el ritmo
de trabajo e interacción del equipo. Por ejemplo, pueden presentarse problemas cuando el
nivel de conocimientos es asimétrico pero ello se resuelve con la capacitación.
La motivación permanente también es fundamental, sea a través de reconocimientos o
incentivos, basado en un sistema de evaluación eficiente. El liderazgo y la estructura
influyen también en la generación de un entorno de trabajo en equipo, así como la
generación de un clima de confianza que es clave para facilitar la interacción entre los
integrantes de cada equipo, así como la comunicación entre diferentes equipos.
Los equipos de trabajo no están exentos a la aparición de conflictos, por lo que deben
adoptarse procedimientos para su solución rápida, evitando que impacten negativamente en
el cumplimiento de funciones y de los objetivos del equipo.
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Otra herramienta utilizada es el coaching, con el propósito de detectar posibles problemas a

nivel individual. Se proporciona retroalimentación positiva y se contribuye a mejorar las
relaciones y el clima de confianza. El termino coaching procede del verbo inglés To coach
que significa entrenar, y es un método que consiste en dirigir, instruir, capacitar
y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o
de desarrollar habilidades específicas. Esta técnica apunta por todos lados a alcanzar los
propósitos u objetivos planteados por la persona, el grupo o la organización. Existen varios
métodos y tipos de coaching, y entre sus técnicas incluye charlas motivacionales, seminarios,
talleres y prácticas supervisadas. El coaching apunta por todos lados a alcanzar los
propósitos u objetivos planteados por la persona, el grupo o la organización.
Proceso de evaluación del desempeño laboral de un personal:

¿Qué es la evaluación del desempeño? La evaluación del desempeño es una herramienta
de gestión muy útil que sirve para evaluar de qué manera los conocimientos, habilidades,
comportamientos, es decir, las competencias de sus colaboradores, aportan al logro de los
objetivos de su empresa o iglesia.
¿Para qué evaluar el desempeño? Un sistema de evaluación del desempeño tiene como
propósito lograr un rendimiento superior en sus trabajadores, que se vea reflejado en los
resultados de su empresa o iglesia y en la propia satisfacción profesional de cada
colaborador. Permite visualizar el rendimiento progresivo y la relación de los objetivos de su
empresa o iglesia con los objetivos personales de sus colaboradores.
 Determina las responsabilidades y prioridades de cada colaborador.
 Mejora el rendimiento individual de sus trabajadores y la productividad de su empresa o
iglesia.
 Proporciona una opinión constructiva sobre lo que se hace bien (reconocimiento) y lo que
es mejorable (para aprender).
 Fomenta la comunicación cara a cara entre sus colaboradores y sus jefes directos.
Pasos para diseñar e implementar un programa de evaluación del desempeño:

Se recomienda que se realicen al menos una vez al año, lo cual no limita la posibilidad de
tener reuniones de seguimiento trimestrales o semestrales con la finalidad de realizar ajustes
y/o correcciones de manera oportuna.
.1 Definir objetivos medibles: debe llevarse a cabo una reunión personal entre el jefe o líder
y cada colaborador directamente bajo su cargo, para establecer claramente los objetivos
individuales que debe cumplir el trabajador en su puesto de trabajo, para el periodo iniciado
en el que se realizará la evaluación del desempeño. En este primer paso, deben
establecerse los indicadores a utilizar así como la forma de calcularlos. Estos
objetivos deben estar alineados con la estrategia de su empresa o iglesia y deben ser
específicos, medibles y alcanzables por el trabajador durante el proceso de evaluación del
desempeño.
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.2 Identificación de conductas y comportamientos esperados: Debido a la naturaleza algo

subjetiva de la observación y calificación de conductas, debe establecerse y describirse con
cada competencia y/o comportamiento. Como ejemplo, mostramos la definición de una
competencia: orientación al cliente interno y un detalle de las conductas asociadas a esta
Competencia: orientación al cliente interno. Demostrar sensibilidad por las necesidades de
las diferentes áreas y de la propia área de trabajo, que pueden requerir en el presente o en
el futuro. Se trata de una actitud permanente de tomar en cuenta las necesidades de los
demás. Estar comprometidos con la calidad esforzándose por una mejora continua.
Indicadores conductuales:
 Se muestra proactivo para atender con rapidez las dudas de sus compañeros de trabajo y
su trato es muy cortés.
 Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades de los
demás.
 Se anticipa a ellas aportando soluciones a sus consultas.
 Demuestra interés en atender a los miembros de la organización con rapidez.
 Comparte opiniones con otros para mejorar sus trabajos.
 Observa continuamente su entorno para mejorar su trabajo.
.3 Seguimiento: los responsables de equipo (supervisores, jefes o lídres, etc.) deben realizan
un seguimiento permanente al trabajo del colaborador con la finalidad de generar
retroalimentación constructiva y constante sobre su desempeño. Es importante que se
establezca un calendario tentativo (mensual, trimestral, etc.) para revisar formalmente
el desempeño del trabajador. Lo esencial de esta fase es el acompañamiento, es decir el
respaldo y seguimiento que los jefes dan a sus colaboradores durante el año para asegurar
que los objetivos sean alcanzados.
.4 Evaluación: el objetivo de esta fase no es simplemente juzgar el propio desempeño, sino
revisar lo que hemos hecho bien, así como aquello que podemos mejorar, para
construir una base de datos del éxito y las oportunidades de mejora, de manera tal que sus
colaboradores puedan ser mucho más efectivos el próximo año.
.5 Reconocimiento: esta fase es la que deben tomar en cuenta los jefes o líderes para
engranar los resultados de desempeño a los incrementos salariales, o a las premiaciones
públicas, entre otros mecanismos de reconocimiento. Es necesario el reconocimiento de
manera tangible o intangible para que se refuerce de manera positiva el
buen desempeño de sus colaboradores.
Es conveniente establecer un puntaje o calificación mínima que debe alcanzar el trabajador
para lograr el reconocimiento que ha establecido para aquellos que cumplen sus objetivos.
Esta calificación mínima, así como la forma de calcularla debe ser claramente conocida por
todos sus colaboradores.
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1.3. Principios para desarrollar una ética ministerial en las relaciones de

trabajo.
En las Iglesias todas y todos los miembros del cuerpo de Cristo son responsables de la
autodisciplina, el crecimiento, el mantenimiento y la fuerza del cuerpo (1 Cor. 12:14-26).
También entendemos que cuando los individuos son convocados y aceptan las
responsabilidades del liderazgo ministerial, están...
 Para exhibir, en relación con su vocación espiritual, el crecimiento de la formación
(estudio), la habilidad, la madurez, la integridad y el compromiso (1 Tim. 4:6-10).
 Para exhibir valores espirituales, morales y éticos que son ejemplares y desafiante en la
comunidad cristiana (Gal. 5:16, 22-26).
 Para rendir cuentas a otros en el cuerpo de Cristo (Col. 3:12-13, 1 Pedro 5:2-4.).
Reconociendo la importancia de articular un código de ética de conducta, cada iglesia
debería de establecer un código de ética, políticas y procesos para tratar las quejas de
mala conducta a la ética cristiana. Se producen ocasiones cuando hay ruptura o
incumplimiento de las normas del pacto de la comunidad y cuando los líderes ministeriales
deben ser confrontados con respecto a su responsabilidad para con los otros y para con los
valores, las creencias y la práctica de la iglesia.
La palabra ética viene del vocablo griego  (to ethos), cuyo significado es
relativo a las costumbres o el carácter. La ética es una ciencia filosófica que estudia la moral
como forma de la conciencia social. Ética es la parte de la filosofía que trata la valorización
moral de los actos humanos, y es un conjunto de principios y normas que regulan las
actividades humanas. “Es la ciencia de la moralidad”, entendiéndose por moralidad el conjunto
de juicios que la gente hace referente a lo que es correcto o incorrecto, bueno o malo, en las
relaciones interiores o entre individuos.
Cuando hablamos de ética cristiana, estamos pensando en la conducta que debe observar el
cristiano en todo momento y en toda circunstancia. El apóstol Pedro escribe: “Como hijos
obedientes, no os conforméis a los deseos que antes teníais estando en vuestra
ignorancia; sino, como aquel que os llamó es santo, sed también vosotros santos en
toda vuestra manera de vivir; porque escrito está: Sed santos, porque yo soy santo” (1
Ped. 1:14-16).
La ética cristiana nos desafía a mejorar nuestra manera de vivir porque demanda que vivamos
según las normas de santidad que Cristo vivió. El apóstol Juan escribe: “El que dice que
permanece en él debe andar como él anduvo” (1 Jn. 2:6).
La ética cristiana sólo puede vivirla plenamente el cristiano, ya que solo él puede alcanzar ese
nivel de conducta como resultado del poder del Espíritu Santo obrando en su vida.
En Romanos 8:5-6, el apóstol Pablo nos explica: “Porque los que son de la carne piensan
en las cosas de la carne; pero los que son del Espíritu, en las cosas del Espíritu.
Porque el ocuparse de la carne es muerte, pero el ocuparse del Espíritu es vida y paz”.
Cuando el apóstol Pablo escribe sus cartas explica el cambio de vida que debe experimentar
toda persona después de aceptar a Cristo como Salvador (Ef. 4:17-32).
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Enseña que los que están en Cristo son una nueva criatura y que las cosas viejas, las formas
de vida, y aun las motivaciones deben ser hechas nuevas (2 Cor. 5:17). El cristiano debe ser
un ejemplo de vida para el mundo sin Cristo, tanto en su conducta personal como en su
relación con la familia, la sociedad y las autoridades (Ef. 5:21, 6:9).
Textos bíblicos para desarrollar una ética ministerial en las relaciones de trabajo:
Deuteronomio 16:18; Deuteronomio 17:11-12; Deuteronomio 25:1; 2 Samuel 12:9-10; Salmos
82:3-4; Mateo 6:14-15; Mateo 5:7; Mateo 7:2; Romanos 13:3-4; 1 Timoteo 2:1-4; 1 Pedro 2:13-
14.
Los y las estudiantes deben realizar un análisis hermenéutico-exegético del contenido de cada
texto bíblico respecto a la ética ministerial en las relaciones de trabajo.
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Segunda Unidad:
MANEJO DEL CLIMA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL.
1. Indicar las variables que intervienen en los procesos de formación y cambio del Clima y cultura
organizacionales y como se evidencias en los ámbitos eclesiales.
2. Describir los diferentes tipos de estructuras organizacionales que existen y sus ventajas para la
organización de la iglesia.
3. Identificar algunas técnicas para un mejor manejo del cambio y conflicto organizacional.

1. Analizar las variables que intervienen en los procesos de formación y cambio del clima y cultura
en las organizaciones incluyendo la iglesia.
2. Explicar los diferentes tipos de estructuras organizacionales y sus ventajas.
3. Aplicar las técnicas básicas para el manejo adecuado del cambio y conflicto organizacional.
2.1. Concepto de clima, cultura y cambio organizacional.
Concepto de Clima Organizacional:

La empresa busca constantemente la mejora en sus procesos productivos, en donde el clima
organizacional tiene un papel de suma importancia. El clima en las organizaciones
comprende las relaciones que se llevan a cabo entre los distintos actores de la empresa
constituyendo el ambiente en donde los empleados desarrollan sus actividades. El clima
organizacional puede ser un vínculo positivo dentro de la organización o un obstáculo en su
desempeño.
Relacionado con el clima organizacional, los factores internos y externos de la organización
afectan el desempeño de los integrantes de la empresa. Esto es así porque las características
del medio de trabajo que son percibidas por los trabajadores de forma directa o indirecta
influyendo en cierto modo en su comportamiento y rendimiento en el trabajo.
La definición de clima organizacional es sencilla. Este concepto se refiere al ambiente que se
respira en un entorno laboral. Se entiende bien con un ejemplo. ¿Ha entrado a un sitio y ha
notado que existe mucha tensión en la situación laboral? Quizás acaba de producirse una
discusión, un problema con un cliente o simplemente, en ese turno les ha tocado trabajar
juntas a 2 personas que no se llevan bien, los chismes o personas hablando mal de otros
compañeros de trabajo. Todo esto es un mal clima de trabajo.
La cuestión es que se nota y se siente un ambiente de mucha tensión. Como es lógico,

trabajar en esas circunstancias no es sano, ni beneficioso para la empresa o iglesia.
Desde el momento en que 2 personas tienen que trabajar juntas es importante que nos
enfoquemos en desarrollar un buen trabajo de equipo.
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A continuación mencionamos las características del clima organizacional adecuado:

 Características del entorno en donde se desempeña la organización, las cuales pueden
ser internas o externas.
 Interpretación de estas circunstancias por parte de los miembros de la organización.
 Las estructuras y los integrantes de las organizaciones forman un sistema organizacional
dinámico. Estamos ante un concepto que está cambiando constantemente.
 Las personas que pertenecen a una estructura de trabajo, deben trabajar y relacionarse
armónicamente, a fin de alcanzar el desempeño laboral deseado por la empresa o iglesia y
por cada persona en sí.
 Cuando hay un clima organizacional adecuado, las personas trabajan en armonía, en
solidaridad, respeto y admiración de las competencias y habilidades del otro.
 Un buen clima organizacional tendrá consecuencias positivas en la empresa o iglesia, las
cuales van a estar definidas en cómo las personas perciben el ambiente interno y externo
de la organización.
El clima organizacional ha sido conceptualizado a nivel individual y organizacional. En el nivel
individual se le conoce principalmente como clima psicológico. En el nivel organizacional
generalmente se le conoce como clima organizacional o clima laboral. Por su parte, el
clima organizacional se caracteriza cuando el clima psicológico, es decir, las percepciones
de los trabajadores son compartidas entre los miembros de una organización y existe
un acuerdo de dichas percepciones. Adicionalmente, el clima organizacional tiene un efecto
significativo en el comportamiento de los trabajadores, en su desempeño laboral y en su
rendimiento. El clima psicológico se refiere a las percepciones de los trabajadores del
ambiente de trabajo, captura las representaciones psicológicas significativas hechas por los
trabajadores referentes a la estructura, procesos y eventos que suceden en la organización.
El concepto se asimila al de dinámica de grupo al analizar las fuerzas internas que inciden
en el ambiente laboral como resistencia al cambio. Fue el sociólogo Kurt Lewin quien
desarrolló un análisis del campo de fuerzas, como modelo con el cual describía cualquier nivel
presente de rendimiento. Algunos autores consideran al clima organizacional como las
percepciones colectivas e individuales que tienen los trabajadores sobre su organización,
influenciadas por variables psicosociales, laborales y organizacionales, que repercuten
sobre el comportamiento organizacional y la productividad empresarial.
Concepto de Cultura y Cambio Organizacional.

La cultura empresarial ha de ser acorde a los cambios acontecidos en el seno de una
organización. El problema reside en que si la organización debe asumirlos en forma flexible,
es decir, ha de adoptar una morfología viva que se adapte a los cambios del entorno, nos
encontramos con que los valores culturales compartidos por los miembros de la organización
se caracterizan por la estabilidad y arraigo en las mentes individuales de los trabajadores.
15
Es por esta razón que el desarrollo constante de una cultura que permita la adaptación al
presente y la asunción de los cambios acaecidos en la organización se convierte en un
instrumento de actuación imprescindible en la empresa, a fin de promover los cambios e
introducir nuevas ideas o métodos a la gestión empresarial. Es necesario preparar las
mentalidades individuales y estructurar las organizaciones con el fin de que dispongan
de la suficiente capacidad para captar a alta velocidad los nuevos valores que han de
conformar la cultura empresarial, así como el rechazo de aquéllos que ya no son válidos
para dotar de movilidad a la organización.
A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en
busca de la excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les
permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado
de integración y diversificación de competencias, de manera que puedan, utilizar las
herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios.
Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería
adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las
orientaciones preestablecidas por la visión de la organización.
La esencia de la gestión de la alta gerencia es visualizar acertadamente hacia dónde se
deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo . Sin
embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de
limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar el
cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que
presenta un reto sin precedentes.
Naím (1989) considera tres ideas básicas acerca de la gerencia del cambio:
)a Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios,
ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y
turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir
tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa.
)b Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e
independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de
los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean lo planificado
inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por
completo. Este fenómeno es motivado -entre otras cosas- al hecho de que una vez que se
desencadena el proceso de cambio ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones,
consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por
completo por quienes lideran el cambio.
)c Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que
normalmente ocurre a través de cierta etapas más o menos comunes por lo tanto, que no
sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar
profundamente el estado de transición necesario para que la organización se mueva hacia
el objetivo deseado.
16
2.2. Estructura organizacional y el manejo del cambio.

Estructura Organizacional:
La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define muchas
características de cómo se va a organizar, tiene la función principal de establecer autoridad,
jerarquía, cadena de mando, organigramas y departamentalizaciones, entre otras. Las
organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a todas las
actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta estructura que le
permita establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus servicios o
productos, mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos.
El término ESTRUCTURA. Sergio Hernández define a la estructura como: “Ensamblaje de
una construcción, una ordenación relativamente duradera de las partes de un todo y su
relación entre ellas”. Una definición muy general no solo para la administración donde esta
palabra procede del latín structura, que se refiere a disposición orden de las partes dentro de
un todo, es un grupo de elementos unidos que tienen la capacidad de soportar grandes
cargas sin romperse ni deformarse. Es como la estructura de una construcción, un edificio.
Esto nos hace reflexionar acerca de la importancia de que exista una estructura en la
organización por lo que podemos definir lo siguiente: La estructura organizacional es la
división de todas las actividades de una empresa que se agrupan para formar áreas o
departamentos, estableciendo autoridades, que a través de la organización y
coordinación buscan alcanzar los objetivos y metas. La estructura de una organización
se encuentra dividida por dos grandes áreas: La estructura formal e informal.
El término ORGANIZACIÓN proviene del latín organon que significa órgano como elemento
de un sistema ampliando más este concepto, organizar es el proceso de distribuir
actividades, recursos, a través de la división de funciones, definiendo las autoridades y
responsabilidades de cada departamento para que la empresa pueda alcanzar de una forma
fácil sus metas.
Tipos de estructura Organizacional:
La estructura es la base fundamental de la empresa donde se realiza las divisiones de las
actividades para formar departamentos y posteriormente definir la autoridad con la finalidad de
alcanzar los objetivos pero también todo lo que surge de manera espontánea de la interacción
entre los integrantes. Tomando en cuenta estas dos vertientes la estructura se divide
principalmente en estructuras formal e informal.
Estructura formal:
Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una división de las actividades
dentro de una organización que les permita principalmente alcanzar los objetivos mediante
organigramas, manuales y la interacción de los principios de la organización como la división
de trabajo, autoridad y responsabilidad, delegación, unidad de mando, jerarquía, tramo de
control y equidad en la carga de trabajo, entre otras.
17
En la figura1 se muestra que la estructura formal está integrada de las partes que forman a
una organización y su relación entre sí a través de los principios fundamentales de la
organización que se establecen con ayuda de las herramientas y se presentan en forma
verbal o documentos públicamente donde los algunos de los integrantes puedan consultar,
como está regida la estructura formal de la organización. Ejemplo, vea la figura 1.
Figura # 1:
18
Estructura Informal:
Su origen está en la estructura formal ya que de ahí parte la formación de estructuras de las
relaciones entre los miembros que conforman una mezcla de factores como se muestra en la
Figura 2 donde se observan algunos que dan origen a este tipo de estructura. La estructura
informal obedece al orden social y estas suelen ser más dinámicas que las formales. En la
figura 2 que se muestra a continuación, se observa que la estructura informal se integra a
través de relaciones entre personas de acuerdo a una mezcla de factores que llegan a
formar grupos informales que son representadas verbalmente de manera pública.
Ejemplo, vea la figura 2.
Figura # 2:
19
Manejo del cambio organizacional:

El cambio organizacional es considerado por Hellriegel, Jackson y Solcum (2005) como
cualquier transformación asociada al diseño o en el funcionamiento de una
organización. El personal directivo eficiente y eficaz sabe el momento oportuno en que se
requiere un cambio y también conoce las estrategias de conducir a su organización mediante
el proceso del cambio. Los cambios pueden ser promovidos por fuerzas internas o
externas. En lo externo, suele suceder como consecuencia de las transformaciones sociales
producto de la dinámica y compleja sociedad, así como también al conocer de buenas
prácticas aplicadas en otras organizaciones. En lo interno, por necesidades propias de la
organización tales como los procesos normales de ajustes estructurales y cambios en sus
objetivos.
A nivel interno, debido a la necesidad de adoptar nuevos procesos, objetivos y métodos, es
probable que la organización requiera aplicar cambios organizacionales transcendentales. Un
ejemplo de estos cambios necesarios ha sido la implementación de las tecnologías en las
organizaciones, que ha venido a representar nuevos métodos y procesos en su
funcionamiento. Los cambios en las organizaciones se pueden producir de forma radical o en
forma pausada o gradual.
El cambio en las organizaciones puede ser definido en grados, como radical o progresivo y
por la oportunidad, como reactivo o anticipatorio (Hellriegel et. al., 2005). Los cambios
radicales se dan cuando las organizaciones producen innovaciones en sus métodos de hacer
las cosas, es el repensar de la organización, por lo general son difíciles de manejar. El cambio
“pausado” o progresivo es un proceso de evolución continuo en el tiempo, donde se dan
diversos ajustes en menor grado a los procesos internos de la organización. En este
contexto postmoderno, la iglesia también ha evolucionado como institución. En muchas
iglesias ha entrado la tecnología con el uso de las Computadoras, Tablet, Data Show,
Rotafolios, Pantallas electrónicas, micrófonos inalámbricos, y seguramente la iglesia ha tenido
que entrar a un proceso de evolución continua donde ha tenido que realizar ajustes en su
práctica y desarrollo de su liturgia.
Lewin, citado por Hellriegel et al. (2005), se refiere a una serie de etapas del proceso de
cambio radical:
 Descongelamiento: es la preparación por parte de la administración para que sus
miembros asuman una transformación importante.
 Transición: es la puesta en práctica del cambio.
 Recongelamiento: la solidificación del cambio. En esta etapa se requiere de una revisión
constante para que los miembros que implementan el cambio no recaigan en los antiguos
hábitos.
Existen dos momentos para que se produzca el cambio: cuando las organizaciones
experimentan un deterioro en el desempeño (reactivo) o en forma anticipada gracias a la
visión del liderazgo. En este último caso, como no hay una crisis evidente, esos pueden ser
debidamente planeados y ejecutados en forma gradual.
20
La capacidad de responder en forma eficiente a los diferentes cambios a los que se enfrentan
las organizaciones determina su sostenibilidad y posicionamiento social.
En general, organizaciones que logran conservar altos niveles de posicionamiento y

sostenibilidad, a lo interno poseen culturas de dinamismo sistémico hacia el entorno; y -a
lo interno- tienen visión proactiva, no reactiva, poseyendo la capacidad de acertar
acciones eficientes para implementar el cambio, así como conocer sobre el momento
oportuno de actuar.
2.3. Pautas para manejar el conflicto organizacional.

Una diferencia bien manejada en la empresas ayuda a incentivar la innovación y crea equipos
fuertes; lo mejor es encarar los problemas abiertamente y buscar soluciones integrando a
todas las partes.
El manejo de conflictos dentro de la empresa es una situación extrema que puede traer
beneficios tanto a los dirigentes como a los empleados de la organización, ya que su
resolución implica cambios y mejora de los procesos. El conflicto puede surgir de las
diferencias entre dos o más personas, o como resultado del desacuerdo hacia políticas
o procesos de los dirigentes, señala el experto en Comunicación Organizacional, Iván
López. “Cuando se abordan los problemas de forma apropiada, el resultado ayuda a
que el personal sea más innovador, estimula la creación de equipos eficaces y eleva la
productividad”, señala López.
“La mejor forma de resolver un conflicto es encararlo de forma abierta, ya que ello
mejora las posibilidades de lograr acuerdos que permitan alcanzar objetivos”, asegura
George Kohlrieser, experto en Liderazgo, Conducta Organizacional y Negociación de
Conflictos. Y ya que este fenómeno es algo inevitable en una empresa, conoce las
recomendaciones de este experto, quien dictará un Programa de Gestión Especial de
Conflictos, mediante el desarrollo de seis aspectos fundamentales:
1. Cultivar un vínculo con tu “adversario”: La clave para desarticular un conflicto radica en
establecer un vínculo -o restablecerlo si se ha deteriorado- con la otra parte. Para ello no
es necesario que el individuo te agrade; lo único que hace falta es un objetivo en común.
Tratar a la persona como a un amigo/a, y basa la relación en el respeto mutuo y la
cooperación. Los líderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema,
y evitar las reacciones negativas a los ataques o las emociones intensas.
2. Dialogar y negociar: Es importante no apartar la conversación del tema en cuestión,
mantenerse concentrado en un resultado positivo y ser consciente de la meta común. No
te muestres hostil ni agresivo. La etapa siguiente es la negociación, en la que además de
dialogar se “regatea”. El diálogo y la negociación producen transacciones genuinas y
productivas para ambas partes.
21
3. “Poner el pescado sobre la mesa”: Esta expresión significa plantear una cuestión difícil sin
hostilidad. La frase proviene de Sicilia, donde los pescadores exponen su botín sobre una gran
mesa, para limpiarlo en conjunto. Si lo deja “bajo la mesa”, empieza a podrirse y a oler mal. En
cambio, si planteas el problema, puedes empezar a aclarar el enredo. Debes ser directo pero
respetuoso y hablar siempre en el momento oportuno.
4. Comprender la causa del conflicto: Entre las raíces de una discrepancia se encuentran
las diferencias en materia de objetivos, intereses o valores. También podrían influir
percepciones opuestas de un problema y hasta estilos de comunicación distintos. El poder,
la rivalidad, la inseguridad, la resistencia al cambio y la confusión de roles son otros
motivos de desacuerdo. Es crucial determinar si el conflicto se da por intereses o
necesidades. Los primeros son más transitorios y superficiales, como la posesión de
tierras, el dinero o un empleo; las necesidades son más básicas y difíciles de negociar:
identidad, seguridad y respeto, por nombrar algunas. Muchos conflictos parecen obedecer
a intereses, cuando en realidad son producto de necesidades.
5. Aplicar la ley de la reciprocidad: Ésta es la base de la cooperación y la colaboración. En
general, lo que das es lo que recibes. Recientemente, varios investigadores han
descubierto “neuronas espejo” en el cerebro, lo cual indica que el sistema límbico
(cerebro emocional) donde se encuentra la empatía, recrea en nosotros la
experiencia de las intenciones y las emociones del otro. El intercambio y la adaptación
interna permiten que dos individuos sean capaces de identificarse con los estados
interiores del otro. En consecuencia, ambos podrán hacer las concesiones necesarias en
el momento debido.
6. Construye una relación positiva: Una vez establecido un vínculo, nutre la relación y
persigue el logro de los objetivos. Trata de equilibrar la razón y la emoción, ya que
aquellas como miedo, enojo y frustración pueden desbaratar acciones bien
planeadas. Entiende el punto de vista de la otra persona, lo compartas o no. Recuerda
que cuanto más efectiva sea la manera en que comuniques tus diferencias y puntos de
concordancia, mejor comprenderás las preocupaciones del otro y mejorarás tus
probabilidades de alcanzar un acuerdo aceptable para ambas partes.
Consejos para resolver conflictos en la organización:

En las empresas es normal que surjan discrepancias entre sus colaboradores o
trabajadores y en ocasiones con clientes o proveedores. Las diferencias son algo
cotidiano y no tienen por qué afectar la efectividad y operación de una organización. El
verdadero problema surge cuando permitimos que esas situaciones generen conflictos.
Entonces sí los resultados a corto o largo plazo se ponen en riesgo.
Las diferencias se convierten en conflicto cuando afectan la calidad o estado de las relaciones
entre las personas que tienen esos puntos de vista distintos. Permitimos que surjan los
roces cuando no manejamos adecuadamente la diversidad de opiniones. En ocasiones
se debe a nuestro orgullo, pues tendemos a creer que quien no piensa como nosotros está
equivocado.
22
Partimos del hecho de que si la otra parte tuviera la razón opinaría igual que nosotros, pues
por supuesto, siempre estamos bien. Nuestro orgullo nos ciega el entendimiento y nos
lleva a creer esa locura de que sólo nuestras sugerencias son correctas. Pareciera que
llegáramos a creer que cuando Dios tiene dudas nos consulta para que le demos el
diagnóstico adecuado.
He aprendido que cuando alguien no está de acuerdo conmigo no se debe a que sea tonto,
incapaz o incoherente. Por supuesto que no. Esa persona afirma lo que dice porque posee
información que yo no tengo, tiene puntos de vista distintos o trata de satisfacer intereses
diferentes a los míos. Lo verdaderamente necio del asunto no son sus opiniones, sino
que yo caiga en la trampa de creer que está mal y no me dedique a identificar cuáles
son sus intereses, lógicas, información o perspectivas.
La próxima vez que enfrente un conflicto le recomiendo tomar en consideración los siguientes
aspectos:
1. Los conflictos suelen generarse por alguna de las siguientes diferencias:
a) De información. Es cuando las partes poseen distinta información sobre el mismo
tema.
b) De objetivos. Se da cuando las personas tienen prioridades diferentes respecto a lo
que deben lograr.
c) De método. Aquí la discusión se basa en cómo alcanzar los objetivos, en los
procedimientos.
d) De valores. Las diferencias radican en sí es correcta o permitida por la empresa la
forma en que se están resolviendo los retos.
e) Por incumplimiento. Surgen cuando alguna de las partes incumplió un acuerdo.
2. Cuando identifique el conflicto haga o hágase las preguntas correctas:

a) De información. ¿Me puedes comentar en qué te basas para opinar así?
b) De objetivos. ¿Cuáles es el objetivo a alcanzar con todo esto? Hay que mencionarlo
de manera muy específica.
c) De método. ¿Cómo crees que se deben alcanzar los objetivos?, ¿qué debemos hacer
para alcanzar la meta?
d) De valores. ¿Por qué consideras que es inadecuado aceptar la propuesta de la otra
persona?, ¿atenta esa forma de actuar contra las políticas de la empresa o el respeto
hacia alguien?
e) De incumplimiento. ¿Qué acuerdo incumplió la otra parte?, ¿había verdaderamente
un acuerdo o sólo era una expectativa tuya sobre lo que debía hacer el otro?,
¿incumplió el otro algo a lo que se había comprometido expresamente?
Estos aspectos nos servirán para localizar la raíz de los conflictos. Una vez identificada hay
que llevar a las personas a hacer un acuerdo favorable para ambos o para los resultados
buscados.
23
Por supuesto que en ocasiones afrontar y resolver las diferencias no depende solamente de
seguir estas sencillas propuestas; pues el ego y orgullo humanos suelen ser el principal
obstáculo para solucionar diferencias; pero ese será tema de otro análisis. Por lo pronto,
quedémonos con estas ideas y pongámoslas en práctica, ya sea en una situación que
estemos viviendo o que nos toque resolver por desacuerdos entre colaboradores de nuestro
equipo. A fin de cuentas, ¿no es ésta una de las funciones de los jefes y líderes?
También pueden ser aplicables en la resolución de conflictos en la iglesia.
24
Tercera Unidad:
DIRIGIENDO UNA REUNIÓN DE TRABAJO.
Objetivos Específicos
1. Explicar las técnicas para preparar y desarrollar bien una reunión o sesión de trabajo ejecutivo
y pastoral.
2. Aplicar con propiedad las reglas parlamentarias para una sesión de trabajo pequeña y para una
asamblea general.

1. Demostrar la realización de una reunión o sesión de trabajo eclesial y pastoral.
2. Aplicar adecuadamente las Reglas Parlamentarias.
3.1. Técnicas para preparar y desarrollar una buena reunión de comisión

o comité.
Cómo preparar una reunión:

Las reuniones permiten compartir, dentro de un grupo de personas, el mismo nivel de
conocimiento acerca de un tema o problema y además una toma de decisiones colectiva. En
efecto, las decisiones tomadas en forma colectiva, con representantes de las diversas
entidades involucradas, serán aceptadas con mayor facilidad por todas las partes implicadas.
Sin embargo, las reuniones requieren mucho tiempo y, por lo tanto, deben ser lo más cortas
posible y llevarse a cabo con un alto grado de eficacia a fin de resolver rápidamente los temas
a tratar. La conducción de una reunión hace referencia al conjunto de acciones que deben
tomarse para organizar y llevar a cabo una reunión en buenas condiciones y que permita el
seguimiento de sus resultados o acuerdos.
Con este apartado presentamos una serie de recomendaciones técnicas, a fin de ayudarle a
organizar y preparar mejor sus reuniones en una empresa o en una iglesia. No existen, bajo
ninguna circunstancia, normas obligatorias ni únicas, así que estas técnicas que
recomendamos no son únicas, existen muchas otras, sin embargo, éstas le serán de mucha
ayuda en la preparación y desarrollo de sus reuniones de trabajo.
Qué hacer antes de la reunión.
Motivo de la reunión:
Antes que nada, el propósito de la reunión debe elaborarse con madurez, capacidad y
profesionalismo para evitar reuniones sin sentido: ¿Cuál es el objetivo de la reunión? ¿Una
teleconferencia sería suficiente? ¿Una videoconferencia o una reunión virtual (Internet) serían
suficiente? Si el motivo de la reunión no está bien claro y bien orientado, la reunión va para
cualquier lado, menos en la dirección correcta.
25
Alcance de la reunión:
Es conveniente reducir el número de los participantes para evitar disminuir la eficiencia de la
reunión. Entre más personas participen en la reunión, menor será la eficacia de la misma.
También es necesario armonizar el perfil de los participantes, en particular en lo que se refiere
al nivel técnico, filosofía y asimilación de los participantes, esto nos permitirá agilidad y
eficacia en el desarrollo de la reunión. Muchas reuniones son kilométricas porque el que
dirige no sabe maximizar la eficacia, lo que hace es disminuir la eficacia, la gente habla
mucho, se contradicen y no se avanza como desearíamos. La reunión no debería durar más
de 2 horas, claro todo de pende del tamaño de la agenda o de los temas a desarrollar. Con
respecto a la agenda, esta delimita la programación del trabajo en temas correctamente
formulados. Es necesario establecer plazos correctos para tratar los diversos puntos de la
reunión.
Fecha y local o lugar de la reunión:

Dependiendo del número de participantes, es necesario encontrar una sala de conferencias o
un lugar cómodo, fresco y tranquilo, en una fecha en la que los participantes estén
disponibles. En lo posible, se deberán evitar los períodos de vacaciones escolares. La fecha
de la reunión deberá establecerse con 15 días de anticipación, como mínimo, para que
puedan enviarse las invitaciones y los avisos a los participantes en un plazo razonable.
Al momento de elegir el local se deberá tener en cuenta su capacidad (en términos de
cantidad de asientos), dimensiones y forma (dependiendo de si existen presentaciones o
actividades), la necesidad de acceso a Internet, la presencia de ordenadores y equipos
audiovisuales (proyector de vídeo o Data Show, si fuera necesario).
Aviso a los participantes:

Se deberá distribuir la agenda a todos los participantes, especificando, entre otros detalles, el
lugar y la hora de inicio y término de la reunión. En los casos pertinentes, deberá difundirse un
programa que sintetice los servicios principales (paradas de buses, dirección clara) que se
encuentran en las proximidades del lugar de la reunión. En lo posible, y para optimizar la
eficiencia de los intercambios, se podrá preparar un documento introductorio, que se enviará
antes de la reunión y en el cual deberá especificarse el contexto, incluyendo algunos temas
clave. De esta manera, los participantes podrán prepararse mejor para dicha reunión.
Dependiendo de la empresa u organización, deberán enviarse avisos a las personas
involucradas para que puedan hacerse cargo de determinadas tareas. Existen limitaciones
regulatorias que permiten la validación del viaje del personal. Además, se deberá enviar una
invitación a los participantes que no formen parte de personal de la empresa u organización.
26
Durante la reunión.
Discusiones en una mesa redonda:
Una discusión en la mesa redonda permite a cada participante presentarse brevemente y
verse a la cara. Así, las personas nuevas o el personal externo podrán conocer el título de
cada participante. Se recomienda encarecidamente solicitar a los participantes que realicen un
esfuerzo especial al describir sus actividades y, en particular, que eviten utilizar abreviaturas o
siglas.
Elección de un secretario:
Es conveniente designar a un voluntario para que confeccione un borrador del informe. En
caso de que se realicen varias reuniones, cada participante deberá ser secretario por turno.
Hoja de asistencia:
En las reuniones que involucren a personas con una tarea determinada, será necesario hacer
circular una hoja de asistencia para que los servicios financieros puedan validar los costos del
viaje. Por otro lado, siempre es bueno llevar un control de asistencia a las reuniones.
Resumen del informe anterior acerca de las decisiones o acuerdos:

En caso de que se realicen varias reuniones, las decisiones tomadas en reuniones anteriores
podrán ser repasadas para refrescar la memoria de los participantes o bien para seguir de
cerca el progreso de su implementación.
Resumen de la agenda:
Antes de abordar el tema principal, es conveniente resumir brevemente la orden del día,
indicar el tiempo que se dedicará a cada tema y nombrar a las personas que participarán en la
reunión. Los temas importantes de la agenda deberán ser tratados al comienzo de la reunión,
cuando la concentración es máxima para evitar correr el riesgo de tener que abordarlos
superficialmente al final.
Cómo lograr que los participantes se distiendan, se relajen o estén tranquilos y

cómodos:
Para lograr que los participantes se distiendan, podrá servirse café o simplemente botellas de
agua al comienzo de la reunión. Además, una sala con buenas dimensiones y con una
temperatura estable puede mejorar la eficiencia de la reunión.
Cómo elaborar un informe de decisiones o acuerdos:

Un informe de decisiones o acuerdos, creado en forma colectiva por todos los participantes,
permite destacar las decisiones más importantes tomadas durante las discusiones. El informe
de decisiones o acuerdos no puede ser meramente pasivo: una persona deberá estar a cargo
de la implementación de cada acción y será necesario establecerse un plazo tentativo para el
cumplimiento de cada una.
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Fecha de la siguiente reunión:

En caso de que se trate de una serie de reuniones, sería importante aprovechar la presencia
de los participantes para acordar una fecha para la siguiente reunión que resulte conveniente
para todos y todas.
Después de la reunión.
Cómo redactar el acta:

Se recomienda redactar el acta de la reunión “en caliente”, es decir inmediatamente después
de la misma. El acta debe incluir el motivo y la fecha de la reunión, los participantes (y
personas ausentes con aviso), la orden del día, el resumen de cada punto del orden del día,
los informes de las decisiones o acuerdos. De no contar con notas, será indispensable crear
un informe sencillo de las decisiones o acuerdos.
Las notas tienen varios propósitos: registrar las decisiones; formalizar el trabajo realizado
para permitir, por ejemplo, que las personas que no asistieron a la reunión puedan tener
conocimiento de lo que sucedió desde el comienzo hasta el final; capitalizar la
información para la memoria.
Distribución del acta:

Para que tengan validez, el acta se deberá distribuir a todos los participantes. Si después de
aproximadamente una semana, alguna persona sugiere algunas correcciones, el acta final
deberá ser enviada nuevamente a todos los participantes. En las iglesias no se acostumbra
distribuir el acta entre todos los participantes en una reunión. Recomiendo que el acta
solamente sea leída en público, leídos los acuerdos y que el libro de acta sea resguardado por
la secretaria o secretario.
3.2. Reglas Parlamentarias.

3.2.1. Concepto.
Cuando nos referimos a las Reglas Parlamentarias, estamos hablando de dos conceptos que
están intrínsecamente ligados: Reglas y Parlamento.
REGLAS: Son estructuras jurídicas o reguladoras de una organización secular o religiosa.
Las reglas son uno de los ingredientes más importantes de un entorno
institucional. Por regla, se denominará a la norma u ordenación de comportamiento dictado
por una autoridad competente y cuyo incumplimiento o desconocimiento traerá como
consecuencia la aplicación de una determinada sanción. Un Reglamento Interno, por ejemplo,
tiene una serie de artículos que contienen reglas que se convierten en normas de conducta y
cumplimiento de las acciones establecidas en el mismo.
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PARLAMENTO: El parlamento es la asamblea o cámara legislativa, ya sea provincial o

nacional. Escrito con mayúscula inicial, el Parlamento es el lugar o el edificio donde esta
institución tiene su sede. Los Estados con sistema parlamentario tienen su órgano
constitucional en el parlamento, que está formado por representantes que son elegidos por el
pueblo mediante elecciones, y que tienen la misión de expresar la voluntad popular a través
de la elaboración de normas jurídicas y de la integración entre las diversas instituciones del
Estado. Puede decirse, por lo tanto, que la función del parlamento se asemeja a la
del congreso, aunque éste es propio del sistema presidencial y exhibe una separación más
definida entre el Poder Legislativo y el Poder Ejecutivo.
El Parlamento es una institución del Estado donde se legislan leyes, y es el lugar donde están
establecidas una serie de normas parlamentarias acerca de cómo presentar una Ley, cómo
discutirla, cómo se propone, cómo se secunda. Establece cuándo se requiere de una mayoría
simple para aprobar una ley, o mitad más uno, etc. En los Parlamentos se aplican una serie
de normativas profesionales y jurídicas para desarrollar una agenda, un orden del día, esas
normativas se conocen con el nombre de: REGLAS PARLAMENTARIAS.
Así que, se llaman Reglas Parlamentarias, a las reglas por las cuales una reunión o
asamblea se rige o se gobierna. Esta puede ser una reunión general de la iglesia, una reunión
de los diáconos, una reunión de un departamento o de un grupo de personas. Para aplicar las
Reglas Parlamentarias a una asamblea o reunión, ésta debe estar constituida y organizada
para que los acuerdos tengan valor. Debe haber un presidente, un secretario y un
determinado grupo de miembros de los que conforman el grupo. Si es reunión del Cuerpo
Oficial deben estar presentes todos los diáconos y el pastor, si es una reunión de la
iglesia deben estar presentes todos los miembros en propiedad de la iglesia.
3.2.2. Reglas Parlamentarias Básicas.
REGLAS DE ORDEN DE ROBERT, publicadas por primera vez en 1876, es el sistema
normalmente usado de procedimientos parlamentarios en Norteamérica, en donde la
publicación original se compone de más de 300 páginas. Se ha intentado recopilar las ideas
más importantes y los procedimientos de uso más comunes, para condensarlos en una forma
corta, simple y entendible.
Reglas Simplificadas de Orden:
1. El propósito de los procedimientos parlamentarios es hacer más fácil, para los miembros
de un comité, el trabajar juntos y ayudar a que los grupos logren sus objetivos, las reglas
de procedimiento deben ayudar a una reunión, no inhibirla.
2. En una reunión se puede tratar un sólo asunto a la vez. Se han asignado varios tipos de
mociones, por consiguiente un orden de precedencia para cada tipo de moción.
3. Todos los miembros tienen derechos iguales, privilegios y obligaciones por igual. La
responsabilidad principal del presidente o de quien dirige la sesión, es usar la autoridad del
puesto para asegurar que se trate a todas las personas que asisten a una asamblea, por
igual, por ejemplo, el de no permitir el dominio de los debates por un determinado miembro
o subgrupo de miembros.
29
4. La votación de la mayoría, es la que decide. En un comité, cada miembro deberá estar de

acuerdo a ser gobernado por el voto de la mayoría. Las Reglas Parlamentarias permiten a
una reunión, determinar el deseo de la mayoría de aquellos que asisten a una reunión.
5. Los Derechos de la minoría deben protegerse en todo momento. Aunque la última decisión
descansa sobre la mayoría, todos los miembros tienen igualdad de derechos esenciales,
como el derecho a ser escuchado y el derecho de oposición. Los derechos de todo
miembro, ya sea que pertenezcan a la mayoría o minoría, deberán de ser de la
preocupación de cada uno de los miembros, puede darse el caso de que
una persona esté en la mayoría en una cuestión, pero podría ser de la
minoría en la próxima.
6. Cada asunto a tratarse en una reunión, deberá ser presentada para la discusión y la
decisión tomada deberá discutirse totalmente. El derecho de cada miembro para hablar en
cualquier asunto es tan importante como el derecho de que cada miembro vote.
7. Cada miembro tiene el derecho de entender el significado de cualquier asunto presentado
a una asamblea, y saber qué efecto tendrá una decisión sobre él. Un miembro siempre
tiene el derecho de pedir información sobre cualquier moción que no entienda
completamente. Es más, todas las reuniones deben caracterizarse por la limpieza y por la
buena fe. La estrategia parlamentaria es el arte de usar procedimientos legítimos para
apoyar o derrotar una propuesta.
Preparando una Asamblea:

Aunque un presidente usará las Reglas de Orden para dirigir una reunión, existen ciertos
aspectos o actividades que la presidencia puede desarrollar de manera previa a la reunión
para asegurar que las cosas se desarrollen suavemente o con normalidad.
Una de las maneras fundamentales de asegurar el éxito de una reunión, y que en algunas
ocasiones este aspecto no es considerado, debido a que es obvio, es la de asegurarse que
el recinto o local seleccionado para la reunión sea el adecuado y que sea cómodo. El
salón o habitación deberá permitir el arreglo de los asientos de forma que nadie impida la
vista. Es más, debe prestarse atención cuidadosa a distintos aspectos como la iluminación, la
acústica y la ventilación, porque detalles así, pueden jugar parte importante en el éxito o
fracaso de una asamblea.
Entre todos los aspectos importantes de que un presidente debe considerar para una
asamblea, y que por mucho es de gran importancia para asegurar que su tarea en una
reunión tenga éxito, es de que el presidente debe familiarizarse con todos los asuntos a ser
tratados en la reunión, para tal acción, deberá el presidente, obtener reportes sobre cualquier
asunto a tratar, deberá de contar con información referente a cualquier moción presentada por
miembros o grupos de miembros, y cuando sea posible, deberá tener datos sobre cualquier
asunto nuevo que sea probable a ser presentado ante la asamblea. Tal preparación habilitará
a la persona a estar por encima de los asuntos a ser analizados y anticiparse a la mayoría de
las preguntas que seguramente surgirán durante el desarrollo de la reunión, información
adicional que sea requerida, etc.
30
Procedimientos usados en las Asambleas.
El Quórum de miembros:
Antes de que una reunión pueda tratar asuntos, se requiere de un Quórum, es decir de un
mínimo de miembros que deberán estar presentes en la reunión antes de que los asuntos
puedan ser tratados legalmente. El requisito de que un Quórum esté presente, es una
protección contra las acciones a tomar sin representación legal, en nombre de la Asociación
hechas indebidamente por un número reducido de personas.
Los estatutos de la Asociación deben especificar el número de miembros que constituyen el
Quórum. Lo ideal, deberá ser de un número lo más grande posible del que se pueda depender
para asistir a las asambleas excepto por mal tiempo u otras condiciones desfavorables.
LAS REGLAS establecen que si los estatutos no especifican el Quórum, éste será la mayoría
de los miembros de la Asociación. En algunas organizaciones, sin embargo, no es a menudo
posible obtener la asistencia de una mayoría del número de miembros a una reunión. La
mayoría de las asociaciones debe tener una provisión por consiguiente en sus estatutos para
el caso de Quórum relativamente pequeño. Un número real puede establecerse o el
porcentaje del número de miembros puede especificarse. En ninguno de estos casos que se
presenten, ya sea una asistencia pequeña de miembros o porcentaje mínimo, serán
convenientes para todas las asambleas. El Quórum debe ser de un número suficiente para
que permita a los asuntos de la asociación a proceder, así como el de ser representativo para
impedir a una minoría abusar de los derechos de la mayoría de los miembros aprobando
mociones que no representan el pensamiento de la mayoría.
El Quórum para un comité también debe ser igual para una asamblea ordinaria, a menos que
los estatutos de la Asociación especificaran lo contrario. Los comités se podrán reunir sin un
Quórum, pero sólo para hacer reportes que informarán a la Asamblea. En cualquier otro
comité y grupos de trabajo, un quórum está formado por la mayoría de los miembros del
comité o grupos de trabajo.
En cualquier reunión de delegados, el Quórum es una mayoría de los miembros de los
delegados que han sido registrados para asistir, aun cuando algunos de ellos hayan partido.
En la ausencia de un Quórum, cualquier asunto llevado a cabo es nulo y sin valor. En
semejante caso, sin embargo, es el asunto el que es ilegal, no la reunión.
Si las reglas de la Asociación requieren que la reunión se celebre, la ausencia de un Quórum
de ninguna manera disminuye el hecho de que las reglas se cumplieron y la reunión
celebrada, es legal aunque el asunto haya sido aplazado inmediatamente.
3.2.3. Principios.
31
Los principios de las Reglas Parlamentarias se sustentan bajo la Ética y las buenas prácticas
parlamentarias, y tienen como finalidad contribuir a mejorar la integridad, la transparencia y el
adecuado desempeño de las actividades realizadas en una reunión de junta directiva, una
asamblea o una reunión de líderes de una empresa, institución o iglesia.
1. Salvaguardar como propia la institución o iglesia, propiciando los Derechos Humanos, la
Vida Espiritual, los Derechos y Deberes de todas las personas que conforman la institución
o iglesia.
2. Proteger la dignidad humana y espiritual de todas las personas de la organización.
3. Respetar los resultados de todos los acuerdos, aun cuando no haya estado de acuerdo
con un punto.
4. Apoyar todos los acuerdos oficiales, aun cuando no haya estado de acuerdo con un punto.
5. Cumplir y hacer cumplir los Estatutos y Reglamentos Internos de la institución o iglesia.
6. Demostrar vocación de servicio.
7. Demostrar diligencia y beligerancia en todo.
8. Ser coadyuvante de otras personas ayudándolas o motivándolas a involucrarse,
capacitarse y desarrollarse en distintos cargos y/o responsabilidades dentro de la
estructura de trabajo de la organización o iglesia.
9. Ser persona transparente en teoría y práctica en todo asunto en el que se involucre,
demostrando siempre una conducta de buena fe.
10. Practicar la integridad en lo privado y público.
11. Evitar los conflictos de interés e influencia impropia.
12. Evitar la revelación de los asuntos internos de la institución abordados en reuniones
oficiales.
Los y las estudiantes pueden aportar otros aspectos que contribuyan con la ética y las buenas
prácticas en las reuniones de juntas directivas, liderazgo y/o asambleas.
3.2.4. Orden de Presentación de Asuntos.

Lo que se conoce como Orden de Presentación de Asuntos u Orden del Día en las Reglas
Parlamentarias, es el listado de asuntos que formula la Junta Directiva para ser tratados
en una sesión. Dicho listado de asuntos se utiliza para programar los trabajos parlamentarios
que se abordarán y sirve de guía al Presidente de la Mesa Directiva para conducir dicha
sesión. La Mesa Directiva integrará el proyecto del orden del día de las sesiones y lo dará a
conocer al Pleno con las propuestas que reciba oportunamente de la Junta, los dictámenes y
resoluciones que le turnen las comisiones.
Las frases “Orden de Presentación de Asuntos” u “Orden del Día”, son términos propios de los
Parlamentos. Pero equivale a decir “Agenda”, “Programa” u “Orden del Día”, en una
reunión de una empresa, institución o iglesia. Sea agenda, programa u Orden del día, es una
lista de puntos a ser discutidos en una determinada reunión.
Elementos del orden del día:

32
Típicamente, los puntos de agenda o de Orden del día pueden ser:

1. Bienvenida a todos y todas.
2. Revisión del Quórum
3. Apertura oficial de la sesión.
4. Comentarios a los puntos del orden del día.
5. Revisión y aprobación del acta de la reunión anterior.
6. Discusión de los asuntos pendientes de la reunión anterior.
7. Lista de los puntos específicos para tratar en la reunión. Esta parte es el cuerpo principal
de la reunión, por lo cual tiene el contenido más significativo.
8. Otros puntos que permiten a los asistentes expresar sus áreas de atención.
9. Acuerdos y anuncios para la próxima reunión.
10. Cierre de la reunión.
3.2.5. Manejo de las diferentes Mociones.

Una Moción parlamentaria o simplemente moción, es una propuesta presentada por una
persona o por un grupo de parlamentarios ante el congreso o ante la Junta Directiva. Existen
dos clases de mociones parlamentarias: como proyecto de Ley y como Voto.
La moción es una figura propia del ámbito parlamentario que acoge iniciativas de distinta
entidad, carentes de fuerza normativa o innovadora del derecho positivo, y que por ello no
precisan de sanción o promulgación. En el marco del derecho constitucional el término
moción abarca una variada diversidad de proposiciones o resoluciones aprobadas por
una Asamblea legislativa o alguno de sus órganos.
La moción constituye así una figura propia del ámbito parlamentario que acoge iniciativas de
distinta entidad, carentes de fuerza normativa o innovadora del derecho positivo, y que por
ello no precisan de sanción o promulgación.
Veamos a continuación su regulación así como los distintos tipos de moción.
Moción como proyecto de ley:

La moción es un tipo de proyecto de ley que es presentada por los propios parlamentarios.
Tiene su origen en los sistemas presidencialistas, en que el Presidente de la nación actúa
como colegislador. De esta forma, la moción corresponde a la iniciativa del parlamento y el
mensaje corresponde a la iniciativa del Presidente. Eso se ve aplicado cuando el presidente
de la República manda con carácter de urgencia una Ley o Decreto para que sea discutido y
aprobado con trámite de urgencia por los legisladores.
Moción como Voto:

33
La moción parlamentaria tiene por objeto que el parlamento demuestre su parecer frente a
algún acontecimiento relevante ocurrido en el país o en el exterior, o para representar a su
propio gobierno o a un gobierno extranjero su posición frente a algún dictamen. Es propio de
los sistemas parlamentarios.
 Moción de Censura: Es la que se realiza en un órgano representativo contra el equipo o
jefe de Gobierno en que se propone otro candidato que puede sustituirle si triunfa.
 Moción de Confianza: Es la que se realiza desde el Gobierno para confirmarse en él si
triunfa.
 Moción de Interpelación: Es la que se propone para interrogar a un miembro del Consejo
de Ministros o Gabinete por parte de los miembros del poder legislativo.
 Moción de Protesta: Es la que realiza el parlamento demostrándole al gobierno su
disconformidad frente a un asunto determinado.
 Moción de Orden: Petición que realiza un legislador para solicitar al Presidente de la
Mesa Directiva que llame al Pleno a guardar silencio, se mantenga la compostura, se
ocupen las curules, se cumpla la normatividad interna y se corrija cualquier otra situación
que signifique una falta de respeto al orador o una alteración al desarrollo de la sesión.
 Moción de saludo, felicitación o reconocimiento: Es la que acuerda el parlamento para
demostrar su gratitud a una persona o entidad pública o privada.
 Moción de duda: Es la que permite a los parlamentarios esclarecer dudas con relación a
un proyecto.
 Moción de repudio: Es la que acuerda el parlamento rechazando los dichos o la conducta
de una persona o entidad, nacional o extranjera.
 Moción de privilegio: Es aquella que se presenta para levantar una sesión, plantear una
cuestión de privilegio, modificación del orden del día, etc.
 Moción de duelo: Es la que acuerda el parlamento frente al fallecimiento de alguna
personalidad relevante.
 Moción de protección: Es la que acuerda el parlamento en tutela de un interés.
Para manejar adecuadamente las diferentes mociones durante el desarrollo de una reunión o
asamblea, es muy importante elaborar previamente una agenda u Orden del Día muy bien
planificada. Ejemplo:
Reuniones Breves:
Toda reunión por más simple y poco importante que sea, al menos debe incluir:
1. Identificar los objetivos de la reunión.
2. Abordar los puntos del orden del día.
3. Resumir y revisar la asignación de tareas o responsabilidades.
Una Asamblea:
34
 Asamblea Ordinaria: Es aquella que se convoca con periodicidad determinada, tiene

agenda provisional, que se ratifica o complementa al inicio de la asamblea.
 Asamblea Extraordinaria: Es aquella que se convoca con carácter de urgencia, con
agenda definida.
Ejemplo de los pasos a seguir en una asamblea ordinaria:

1. Comunicación respecto a la próxima asamblea.
2. Inscripción de los participantes (pasar lista).
3. Instalación del quórum legal.
4. Aprobación del orden del día.
5. Solicitud aprobación del acta de la sesión ordinaria.
6. Seguimiento de acuerdos.
7. Informe de Actividades del Presidente.
8. Presentación Plan de Trabajo.
9. Asuntos Generales.
3.2.6. La discusión de Mociones:

Procedimiento para la toma de DECISIONES a nivel de una Asamblea, mayormente si
hay elecciones:
Mociones:
1. Presentada.- “Propongo que…”
2. Secundada.- Otro dice: “Secundo la moción”.
3. Expuesta.- Por el Presidente o Secretario.
4. Debatida.- Por todos, dirigiéndose al Presidente con cortesía.
5. Enmendada.- Cambiar la formulación.
6. Sometida a deliberación.- Se presenta, se debate y se vota.
7. Replanteada.- La moción se lee para asegurar que todos estén votando.
8. Votada.- El Presidente formula las siguientes interrogantes ¿todos a favor?, ¿en
contra?, ¿abstenciones? Y cuenta los votos para cada una.
9. Declarada.- Se anuncian los resultados.
Tipos de enmiendas a las mociones: Enmiendas de primera categoría, son las que se
refieren a las de la moción. Y enmiendas de segunda categoría, las que se dan a la
primera enmienda.
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3.2.7. Las votaciones o elecciones:

Cuando se van a realizar votaciones o elecciones de distintas personas para ocupar cargos
dentro de una estructura organizativa, siempre es recomendable partir de lo que establece el
Estatuto y Reglamento de la Empresa, Institución o Iglesia, respecto al nombramiento y
elección de cargos. Es necesario que se cumpla con lo que establece el Estatuto respecto a
los cargos, requisitos, demandas y competencias de los cargos y responsabilidades a asumir.
Así el proceso de votación será legal y ordenado, y los resultados serán mejor aceptados por
todos los votantes.
En la candidatura al órgano de representación o junta directiva habrá de figurar en la misma la
lista o relación de sus componentes, con la designación del cargo que cada uno ha de
ostentar, debiendo estar formada por un número de miembros no inferior a cinco ni superior a
diez, al frente de la cual habrá un Presidente y de la que formarán parte, además, un
Secretario y un Tesorero, y dos Vocales como mínimo, debiendo constar el nombre y
apellidos, la aceptación del cargo y lo que implica y demanda, su firma y juramentación sobre
su responsabilidad y cumplimiento del cargo.
La Presentación de candidaturas:
Entre la primera y segunda convocatoria de la Asamblea General se presentarán las
candidaturas al Secretario o encargado de la Junta Directiva, quien comprobará la idoneidad
de la candidatura presentada: que todos los incluidos sean elegibles según lo que establece
el Estatuto o Reglamento, que coincidan nombre y apellidos y conste su firma, con el fin de
que cumpla todos los requisitos indicados, caso contrario pedirá que se subsanen en tiempo y
forma, caso contrario no será admitida.
Duplicidad de miembros:
Los elegibles no podrán presentarse en dos candidaturas o más, caso contrario deberá elegir
entre una de ellas antes de iniciarse la Asamblea General, renunciando a las otras, que podrá
ser sustituido en las otras candidaturas por otro miembro que deberá cumplir los requisitos
establecidos en el Reglamento, siempre que no concurran las mismas circunstancias
mencionadas.
Plazo de presentación:
Iniciada la Asamblea General que convoca a la elección de la nueva Junta Directiva, o
expedido el plazo entre la primera y segunda convocatoria, ya no se podrán presentar más
candidaturas, ni aquellas que no cumplen los requisitos establecidos podrán ser subsanadas,
con lo cual no podrán ser admitidas.
Iniciación de la elección:
Llegado al punto de la Orden del Día de la Asamblea General que convoca a la elección del
Órgano de Representación, el Secretario leerá las candidaturas presentadas que cumplen los
requisitos, y aquellas que no han sido admitidas se expondrán los motivos.
36
No se ha presentado ninguna candidatura:
La Asamblea General podrá:

1) Convocar nuevo proceso electoral para la próxima Asamblea General en los mismos
términos. En dicho caso la actual Junta Directiva ejercerá sus funciones hasta la nueva
convocatoria, pero como Junta Gestora, con funciones meramente administrativas y de
gestión con el fin de realizar los trámites imprescindibles necesarios en el seno de la
asociación.
2) Acordar por unanimidad prologar el mandato de gobierno de la actual Junta Directiva
durante cuatro años más, siempre que el Presidente y al menos la mitad de sus miembros
aceptan dicho mandato. En este caso será proclamada por la Asamblea General como
Junta Directiva, continuando en la posesión de los cargos como Órgano de representación.
Una candidatura presentada:

Si solo se hubiera presentado una candidatura en tiempo y forma, y cumpliendo los requisitos
establecidos, el Secretario lo indicará y será proclamada por la Asamblea General como
nueva Junta Directiva para un periodo de cuatro años, tomando posesión de los nuevos
cargos como Órgano de representación, finalizada la Asamblea General.
Dos o más candidaturas presentadas:

Si se hubiera presentado más de una candidatura, el Secretario lo indicará y se procederá a la
constitución de la Mesa Electoral y a realizar la correspondiente votación. El que logre la
mayoría de votos, según lo establezca el Reglamento, será la persona que ocupe el nuevo
cargo en cuestión.
37
Cuarta Unidad:
ORGANIZANDO EVENTOS.
Conocer las reglas básicas para la preparación de algunos eventos importantes

y sus principios de protocolo.
1. Analizar las reglas básicas para la preparación de eventos y el protocolo a seguir.

4.1. 2. Elaborar
Reglas el programa
Básicas de de dos eventos para la iglesia u organización.
Protocolo.
El término Protocolo viene del vocablo latino protocollum. Éste a su vez viene del griego
 (protokollon), de  (protos) que significa primero, y de  (kollea)
que significa pegamento o cola. Para los griegos, el sentido del término PROTOCOLO era
bastante diferente al sentido y significado en nuestro idioma español. En nuestra lengua
protocolo es: como un reglamento o una serie de instrucciones y normativas que se fijan
por tradición, por convenio o por evento.
Partiendo de este concepto, es posible emplear la noción en diferentes contextos. En este
sentido, un protocolo puede ser un documento o una normativa que establece cómo se
debe actuar en ciertos procedimientos para organizar un evento. De este modo, recopila
conductas, acciones y técnicas que se consideran adecuadas ante ciertas situaciones.
Puede decirse, en este sentido, que las fuerzas de seguridad cuentan con un protocolo de
actuación cuando se produce una toma de rehenes. Dicho protocolo establece que la
obligación de la policía y del resto de las fuerzas es garantizar la integridad de los rehenes,
para lo cual el protocolo regula el uso de armas de fuego (que sólo pueden emplearse en
situación de riesgo de vida por parte de un rehén), menciona cómo debe desarrollarse la
negociación con los secuestradores, etc. Si algún integrante de una fuerza de seguridad actúa
sin respetar dicho protocolo, puede ser castigado.
Se conoce como protocolo, por otra parte, a las normas que definen el comportamiento
adecuado en un evento social de cierta formalidad. El protocolo, de esta manera, se asocia a
lo que se conoce como etiqueta: vestirse de una determinada manera, respetar la puntualidad,
saludar con una reverencia a una autoridad y otras cuestiones forman parte del protocolo.
Todo acto se debe regir por unas reglas de protocolo para eventos básicas. Según la Real
Academia de la Lengua (RAE), el protocolo es un conjunto de reglas establecidas por
norma o por costumbre para ceremonias y actos oficiales o solemnes. Generalmente el
protocolo más estricto se aplica a actos de la Corona, el Gobierno, las Administraciones del
Estado y las Comunidades Autónomas. En cambio, existe un código reglamentario que sirve
para regular cualquier tipo de evento (social, empresarial, deportivo, etc.).
Se dice que si las personas que organizarán el evento son desordenadas, perezosas, mal
humoradas, desorganizadas y manifiestan malos modales sociales, el evento será
38
desorganizado y desordenado. Así se ven muchos cultos en las iglesias, desordenados y mal
organizados. Por ello, si queremos realizar eventos protocolarios, es decir, eventos muy
bien organizados, hay que disponer de las personas organizadas, personas con un
buen perfil de su personalidad y carácter muy bien definido en lo que dice y hace.
Cuando disponemos de personas organizadas y con un perfil exhaustivo, con una etiqueta
social que define sus buenos modales y educación, los programas y eventos sociales o
religiosos serán muy bien organizados, muy bien desarrollados y serán de mucho impacto
positivo para todos los participantes del evento.
Por ello, antes de hablar de Reglas Básicas de Protocolo, propiamente dichas, primero creo
que debemos hablar de los principios y fundamentos que definen un perfil exhaustivo con una
etiqueta social que defina los buenos modales y educación de una persona:
1. Saber saludar. El saludo es un gesto de cortesía que debe hacerse a todo el mundo, con
independencia del grado de cercanía que se tenga. El saludo puede variar en función de
esta “relación” de cercanía.
2. Saber presentar. Social o laboralmente es preciso hacer presentaciones de personas
que no se conocen entre sí, bien sea en una fiesta o celebración, o bien sea en una reunión
de trabajo.
3. Saber hablar. Las conversaciones son un eje importante en las relaciones sociales o
laborales. Hay que saber cómo y de qué hablar.
4. Saber escuchar. Si es importante saber hablar, es tanto o más importante saber
escuchar. Estar atento a lo que dicen los demás. Remarcamos, saber escuchar que no es
lo mismo que oír.
5. Saber vestir adecuadamente. El vestuario es la mejor tarjeta de presentación de una
persona. Cambiar una mala primera impresión es bastante difícil. Hay que saber vestir de
forma correcta en función del qué, cómo, cuándo y dónde.
6. Ser puntual. La puntualidad “es la cortesía de los reyes”. Ser impuntual significa hacer
esperar a otras personas, hacerlas perder un tiempo que no deberían malgastar en esa
espera. Es una gran falta de cortesía y de educación.
7. Ser respetuoso. Las personas tienen sus ideas, sus creencias, sus formas de ver las
cosas... y todo eso hay que respetarlo. El respeto también supone tratar a la gente acorde a
su cargo, edad o jerarquía. El respeto supone no tutear a un desconocido. El respeto es el
acatamiento que se hace a alguien (según definición del diccionario de la Real Academia
Española RAE).
8. Ser cordial y amable. Es importante tratar a los demás con amabilidad y cordialidad. No
cuesta nada y se consigue mucho. Una frase mal dicha, un gesto grosero, un tono de voz
inadecuado... son formas de actuar que no favorecen nada la buena convivencia entre las
personas. En cambio, saber pedir las cosas “por favor”, dar las gracias, saber pedir
disculpas... ayudan a mejorar nuestras relaciones con los demás y ayudan a tener una
convivencia mucho más cordial y pacífica.
39
9. Saber despedir. Un saludo es un inicio. Una despedida, es un término, una conclusión.

Hay que saber terminar una celebración, una reunión, una visita... de forma educada y
cordial.
10. Ser cívico. Importante, aunque parece un término caído en el olvido. Tirar un papel al
suelo, una basura, una lata de refresco; dar los buenos días, respetar el mobiliario urbano,
ceder el paso, sujetar una puerta, etc., son formas de actuar en la vida que deben
inculcarse a todo el mundo; hay que enseñar estas reglas y formas de comportarse tanto
en casa, la calle, en el trabajo y en el colegio o escuela.
Si usted organiza un evento con personas organizadas y con buena disciplina de aprendizaje,
el evento ya es un éxito. Aunque la tipología del evento marcará en gran medida el protocolo a
seguir, existen una serie de consideraciones que son comunes a todo tipo de actos. Para
comenzar hay que tener en cuenta que cualquier evento se divide en tres fases:
1) la organización previa al evento,
2) el evento en sí mismo, y
3) el post-evento. Es decir, lo que hay que hacer después del evento en sí.
Cada una de estas partes tendrá sus propias particularidades en el protocolo previo a la
organización de un evento que especificamos a continuación.
Protocolo previo a la organización de un evento.
La primera norma básica a la hora de organizar un evento es el motivo, el acto debe tener un
sentido para celebrarse. Si no existe una razón para ello, no habrá coherencia y será una
pérdida de tiempo y de recursos. En el caso de que exista una razón o motivo de peso
para desarrollar el evento, entonces entrará en escena el protocolo. En esta fase previa
al evento hay que prestar especial detalle a las siguientes acciones:
 Lugar y horario: El emplazamiento marcará en gran medida el protocolo a seguir. Los
eventos en exteriores suelen tener un aire más informal que permite ciertas concesiones;
mientras que en eventos que se desarrollan en salas y salones, centros de congresos u
otros lugares similares el protocolo cobra especial relevancia. En cuanto al horario, es
importantísima la puntualidad, tanto en el inicio y término de la ceremonia como en el
seguimiento del programa establecido.
 Invitados: Es muy importante conocer el público que va a asistir al acto, ya que esto
marcará el tipo de invitación que se debe formular. En eventos íntimos en el que la
afluencia de gente es inferior a 20 personas las invitaciones se pueden realizar por vía
telefónica una semana antes del evento. En los eventos en los que se exceda dicha
cantidad se deberá enviar invitaciones impresas con varias semanas de adelanto.
40
 Programa: Antes de la celebración del evento se debe diseñar un programa de actos en el

que figuren todas las personas que van a tomar la palabra y el tiempo de intervención de
cada una. Es importante seguir al detalle esto para que se cumplan los tiempos. También
es conveniente que la duración de las intervenciones sea igual para todos los que
participarán en el desarrollo del programa, así se evitan conflictos. Por último, es
aconsejable que las intervenciones no excedan la hora de duración porque si no se
perderá la atención del público.
 Infraestructura: Previamente a la celebración del evento se tiene que hacer un inventario
de todos los elementos que se necesitan para llevarlo a cabo. No tener planificadas estas
cuestiones sería un problema el día del evento y se considera una falta de respeto de cara
a los asistentes. Sistemas de audio y video, atriles y tarimas, folletos y demás material
informativo, presentaciones y discursos… Todo deberá estar listo días antes del evento.
Protocolo durante el acto.
El día del evento es cuando se mide el éxito o fracaso de éste, por lo tanto, todo debe salir a
la perfección. Para asegurar este cometido hay que cuidar al máximo estos detalles:
 Papel del anfitrión: El anfitrión del acto, es decir, la persona responsable del evento será
el centro de atención durante la ceremonia. Como norma protocolaria básica debe ser el
anfitrión quien dé la bienvenida a los asistentes al comienzo del evento y quien los despida
a la finalización.
 Las comidas: En el caso de que el evento incluya una comida o cena en el programa,
éstas se deben regir por las reglas básicas de protocolo en cuanto a banquetes. La
distribución de las mesas se puede hacer de dos formas, el método inglés en el que el
anfitrión estará sentado en la cabecera de la mesa o el método francés en el que se sienta
en el centro de la misma. El resto de invitados se distribuirán en función de su rango o
cargo.
 Recepción de los invitados: Los invitados deben estar convocados entorno a media hora
y una hora antes del comienzo del evento. Durante este tiempo se les dará la bienvenida,
se les conducirá hasta su sitio y se les entregará el material necesario para seguir el
desarrollo del evento (acreditación, dossiers informativos, etc.).
Protocolo al término del evento.

Con la conclusión del evento no se termina todo, pues existen una serie de normas básicas de
conducta para la fase que se conoce como post-evento:
 Realizar un acta con las conclusiones del evento que se debe hacer llegar a todos los
participantes (puede ser opcional compartir o no el acta con los participantes).
 Enviar una nota de agradecimiento a los asistentes por su participación en la que se les
invite a participar en próximos eventos.
 Plasmar en un dossier de valoración los resultados de la organización del evento para ver
si se han conseguido los objetivos establecidos previamente.
4.2. Reglas para organizar eventos: congresos, conferencias, retiros, etc.

41
Cómo organizar un congreso.

Si ha pensado en realizar un congreso, es importante que tenga en cuenta una serie de
elementos. Por ello, hoy queremos dar una serie de consejos o recomendaciones para
realizar un evento de éxito y que cada uno de los participantes disfrute de una gran
experiencia desde el principio hasta el final.
En primer lugar, debe saber el tipo de congreso que se quiere realizar. Normalmente, un acto
de estas características se desarrolla gracias a la participación de varios ponentes
que debaten y exponen sobre un determinado tema. Es importante, empezar la organización
del congreso con la suficiente antelación para cerrar y contratar cada uno de los elementos
necesarios. Cuida la puesta en escena, busca auditorios o salones de gran tamaño
garantizando así una logística excelente. Los pasos a seguir serán los siguientes:
1. Escoger bien la fecha y el lugar. Es fundamental que planifique con tiempo y valores el
mes y día adecuado para el desarrollo del evento. Visita varios escenarios y reserva el
lugar que más se adecue a su objetivo.
2. Contrata a varios ponentes u oradores profesionales y con experiencia para transmitir sus
conocimientos y aportar ese plus de valor al evento.
3. Cuidar el mobiliario y los elementos técnicos. Planifica con suficiente antelación el número
de asistentes, las sillas adecuadas, mesas, atriles, escenario…Y es básico contar con
los equipos audiovisuales necesarios. Alquila la iluminación, el sonido, altavoces,
micrófonos, etc.
4. Contar si es posible con patrocinadores e intenta crear alianzas con sponsors que
favorezcan el éxito del evento.
5. Contratar un servicio de bar ténder y disponer de mesas de café y aperitivos que hagan
que el congreso sea más ameno.
6. Desarrollar el programa de contenidos.
7. Vender entradas anticipadas de forma online con descuentos y promociones y envía
invitaciones a determinados asistentes.
8. Planificar los actos de presentación del congreso ante la prensa y promociónalo en
las redes sociales, blogs…
9. Crea un espacio de interacción y comunicación al acabar el congreso.
10. Entregar obsequios y detalles para los participantes.
11. Estos son algunas de las recomendaciones que deberías seguir para organizar un
congreso paso a paso. Contratar un sonido y música Stereo agradable para organizar un
congreso de categoría.
Cómo organizar conferencias.

42
Primera Parte:
Una conferencia es una manera excelente en que las personas que tienen intereses comunes
pueden reunirse e intercambiar las ideas más vanguardistas de su campo. Por nombrar
algunas, las conferencias son eventos regulares en el mundo académico, en muchos campos
de la industria, en grupos de marketing de diverso nivel y en grupos religiosos.
Si has decidido organizar una conferencia de cualquier tema, podría empezar considerando
que una conferencia bien planificada tiene una lista de tareas de casi 1 km. de largo. Tendrás
que planificar y pensar en la sala de conferencias, la lista de participantes, los implementos
tecnológicos e incluso en los descansos.
La clave para la planificación exitosa de una conferencia es abordar cada tarea un paso a la
vez y mantener una lista detallada de lo que has hecho y de lo que debes hacer después. Una
conferencia es una manera excelente en que las personas que tienen intereses comunes
pueden reunirse e intercambiar las ideas más importantes de su campo o área de estudio y
trabajo.
Por nombrar algunas, las conferencias son eventos regulares en el mundo académico, en
muchos campos de la industria, en grupos de marketing de diverso nivel y en grupos
religiosos.
.1 Empezar temprano. Debe empezar las primeras etapas de la planificación de la
conferencia con al menos ocho meses de anticipación. Claro, todo depende también de la
magnitud de la conferencia. Puede ser incluso más o menos tiempo si la conferencia
tendrá muchos participantes o si su alcance es amplio o pequeño.
.2 Formar un comité. Un comité para la conferencia tomará todas las decisiones respecto a
ella y así habrá más de una persona que se asegure de que hayan suficientes perspectivas
para tomar decisiones sobre los asuntos importantes. De este modo, tendrá suficientes
personas que realmente sacarán adelante todo el evento.
 Necesitará un coordinador/a de conferencia quien será el encargado/a de todas las
decisiones importantes y que terminará tomándose el mayor tiempo para aunar todos
los esfuerzos necesarios. También puede contratar a un planificador de eventos si
tiene un presupuesto lo suficientemente grande, ya que así le evitará complicaciones
personales.
 Si esta conferencia es la repetición de una que ya se realizó antes, trate de ponerse en
contacto con el coordinador del año anterior en el comité. Si no puede participar, pídele
al menos algún material del año anterior para que le ayude a optimizar la planificación.
43
.3 Escriba o elabore su agenda y objetivos. Tendrá que definir claramente lo que espera
lograr con esta conferencia ya que esto determinará el resto de sus decisiones. Saber lo
que quiere transmitir y a quién dirigirse antes de empezar una conferencia que organice
aliviará el estrés al seguir avanzando. Si usted nunca has planificado una conferencia y no
tiene experiencia, será sensato que comience por aplicar un plan pequeño y
relativamente simple. Hablando de manera práctica, eso significará una conferencia de
unas pocas horas o al menos de un día a lo mucho, con no más de 80 personas.
.4 Elegir la ciudad o lugar y las fechas. Si bien es posible que sin planificación no pueda
elegir el lugar y fecha específicos, es importante que tenga una buena idea de cuánto
tiempo tiene para planificar su conferencia. Es muy importante que cuando seamos
avisados de impartir una conferencia, preguntemos el lugar, el local, los equipos
audiovisuales disponibles, cantidad de personas participantes, horario o cuántas horas
durará la conferencia, etc. Estos aspectos son muy importantes a la hora de la
planificación.
 Probablemente habrá muchas restricciones en la fecha que elija debido a su situación
particular; sin embargo, normalmente las conferencias se realizan durante periodos
determinados del año y en días particulares de la semana. Por ejemplo, en Europa, las
conferencias normalmente se realizan entre marzo y junio o entre septiembre y
noviembre; en otro periodo es menos probable que las personas asistan. De forma
similar, las conferencias tienden a realizarse de jueves a viernes o de lunes a martes.
En Centroamérica las conferencias suelen planificarse los fines de semana, sábado y
domingo entre los meses de marzo a octubre. Encuentre cuáles son las normas de
industria en tu campo antes de elegir el mes y los días.
 La duración de una conferencia depende de la cantidad de personas que piensa que
participarán y de todo aquello que se tenga que lograr en la conferencia. Para una
conferencia de 150 a 200 personas, planifica casi dos días completos o al menos 14
horas.
.5 Elaborar un nombre a la conferencia. Toda conferencia tiene un nombre. Esto le ayudará

cuando empiece la difusión; sin embargo, también servirá en la planificación dado que así
logrará que sus materiales sean coherentes y empezará a construir una presencia en las
redes sociales para la conferencia, si fuese posible. Elija un nombre que aluda al objetivo o
al público de la propia conferencia. Buscar nombres de conferencias similares para
conseguir ideas; sin embargo, asegúrese de que el suyo sea un nombre o título original, en
este sentido hay que aprender a redactar y crear los temas o nombres.
44
Segunda Parte:
Organizar la Conferencia.
1. Desarrolle su presupuesto. No existe manera en que puedas hacer algo más sin saber
cuánto dinero debe gastar en general y así luego dividir ese dinero en asignaciones, como
para el local de la conferencia, materiales y pago de los oradores o expositores. Es bueno
apegarse estrictamente al presupuesto y, si delega responsabilidades, asegúrese de que
sus ayudantes se ajusten también a sus límites presupuestarios.
2. Fijar el precio de entrada y el método o la forma de pago. Algunas conferencias son
gratuitas para los participantes y otras tienen un costo exorbitante. Existen varios factores a
considerar cuando fije el precio de entrada y determine la manera en que empezará.
 ¿Cuáles son los cargos asociados con la planificación de la conferencia? Si es una
conferencia local y pequeña, con poco o ningún cargo, podría tener sentido no cobrar a
las personas que asistan. Otra opción es permitir que los exponentes asistan
gratuitamente, mientras que otras personas sí pagarían un cargo pequeño para cubrir
los costos de la conferencia.
 Las conferencias que duran varios días o aquellas que sirven comidas normalmente
cobran un cargo de inscripción, el costo puede variar.
 Muchas conferencias utilizan una escala variable de pago para las personas que están
en distintas etapas de sus carreras. Por ejemplo, las conferencias académicas
normalmente cobran un cargo más bajo a los estudiantes que a los profesores y
también cobran un cargo más bajo a los miembros de las asociaciones patrocinadoras
que al público en general.
3. Busque un local cómodo, accesible y con las condiciones mínimas para que la gente
esté cómoda y relajada.
Tercera Parte:
Planificar el contenido de la Conferencia.
.1 Planificar el programa. Ahora ya sabe el título o tema de la conferencia y tiene una idea
general del tema. Sin embargo, tendrá que decidir cómo la llevará a cabo realmente. Las
conferencias son de diversos tipos, y las distintas industrias o instituciones toman diferentes
enfoques. Si no estás seguro de cómo proceder, considera seguir un formato común de
conferencia.
.2 Decidir el tipo de sesiones que va a tener para desarrollar la conferencia. Esto variará
dependiendo de los estándares de la industria o institución que organizó la conferencia; no
obstante, podría considerar conferencias, presentaciones con trabajos en curso, talleres,
actualizaciones de políticas o discursos sobre situaciones, sesiones interactivas o alguna
presentación abierta. Aquí se incluye la metodología que utilizaremos para desarrollar la
conferencia.
45
.3 Planifica si debe incluir alguna otra actividad. Conocer la manera en que puede ajustar
otras actividades al programa de su conferencia, como juegos sociales y dinámicas de
recreación, de inserción e integración al grupo, será importante para que sea un evento
exitoso y más dinámico.
46
BIBLIOGRAFÍA:
1. Básica:
1) Anthony, Michael y Estep, James. (2008). Administración básica para Iglesias y
ministerios cristianos. Editorial Mundo Hispano, Miami.
2) Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. (1998). Administración. Una perspectiva

Global. Editorial Mc. Graw Hill, E.U.
2. Complementaria:
1) Anzola, Sérvulo. (2000). Curso Básico de Administración de Empresas. Editorial
Mc Graw Hill. E.U.
2) Bolman, Lee y Deal, Terrence. (1995). Organización y Liderazgo. Editorial

Iberoamericana, México.
3) Calderón, Wilfredo. (1986). La Administración en la Iglesia Cristiana. Editorial

Vida, Miami.
4) D’Souza, Anthony, sj. (1996). Descubre tu Liderazgo. Tres tomos. Editorial Sal
Terrae, Bilbao.
5) Drucker, Peter. (1975). El ejecutivo eficaz. Editorial Sudamérica, Buenos Aires.
6) Engstrom, Ted. (1980). Un líder no nace, se hace. Ed. Betania, Miami.
7) Figueroa, Inés. (1999). El Proceso Administrativo en la Iglesia. Ed. Caribe, Miami.
8) Haggai, John. (1987). Liderazgo que perdura. Editorial C.B.P., Texas.
9) Kerfoof, H.F. (2007). Reglas Parlamentarias. Editorial Mundo Hispano, Texas.

10)Luna, Guillermo. (1985). Hacia una Administración Eficaz. Ed. Betania, Miami.
11) McQuaig, Jack. (1991). Como Motivar a la Gente. Editorial Diana, México.
12)Robbins, Stepehn. (1998). Fundamentos de Comportamiento Organizacional.

Editorial Prentice Hall, México.
13)Rodríguez, Darío. (1999). Diagnóstico Organizacional. Editorial Alfaomega, Miami.
14)Rush, Myron. (1989). Administración. Un Enfoque Bíblico. Editorial Unilit,

Miami.

Administración Eclesial 2

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1

UNIDADES CONTENIDOS PÁGINAS

Objetivo general de la presente materia………..………………………...…... 2

II MANEJO DEL CLIMA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL……..…… 13

III DIRIGIENDO UNA REUNIÓN DE TRABAJO……………..…..….. 24

Objetivo general de esta materia:

 El sistema de evaluación, medición y aprobación del curso será el siguiente:

 Asistencia y Participación en clase 5 Pts.

Al concluir esta unidad, los y las estudiantes estarán en capacidad de:

1.1. Reclutamiento y evaluación del personal voluntario y asalariado de

El reclutamiento o selección de personal se interpreta como el procedimiento para escoger

Entrevista 1ra. 2da.

Variables a Considerar en el Proceso de Selección de Personal:

Requisitos del Puesto:

 Estos incluyen las competencias, habilidades y conocimientos requeridos para un

1.2 Técnicas para promover y estimular el trabajo en equipo en la

6. La comunicación. Es otra base importante del trabajo en equipo, y no puede estar

Otra herramienta utilizada es el coaching, con el propósito de detectar posibles problemas a

Proceso de evaluación del desempeño laboral de un personal:

Pasos para diseñar e implementar un programa de evaluación del desempeño:

.2 Identificación de conductas y comportamientos esperados: Debido a la naturaleza algo

1.3. Principios para desarrollar una ética ministerial en las relaciones de

Al concluir esta unidad, los y las estudiantes estarán en capacidad de:

2.1. Concepto de clima, cultura y cambio organizacional.

Concepto de Clima Organizacional:

La cuestión es que se nota y se siente un ambiente de mucha tensión. Como es lógico,

A continuación mencionamos las características del clima organizacional adecuado:

Concepto de Cultura y Cambio Organizacional.

2.2. Estructura organizacional y el manejo del cambio.

Manejo del cambio organizacional:

En general, organizaciones que logran conservar altos niveles de posicionamiento y

2.3. Pautas para manejar el conflicto organizacional.

Consejos para resolver conflictos en la organización:

2. Cuando identifique el conflicto haga o hágase las preguntas correctas:

Al concluir esta unidad, los y las estudiantes estarán en capacidad de:

3.1. Técnicas para preparar y desarrollar una buena reunión de comisión

Cómo preparar una reunión:

Qué hacer antes de la reunión.

Fecha y local o lugar de la reunión:

Aviso a los participantes:

Resumen del informe anterior acerca de las decisiones o acuerdos:

Cómo lograr que los participantes se distiendan, se relajen o estén tranquilos y

Cómo elaborar un informe de decisiones o acuerdos:

Fecha de la siguiente reunión:

Cómo redactar el acta:

Distribución del acta:

3.2. Reglas Parlamentarias.

PARLAMENTO: El parlamento es la asamblea o cámara legislativa, ya sea provincial o

4. La votación de la mayoría, es la que decide. En un comité, cada miembro deberá estar de

Preparando una Asamblea:

Procedimientos usados en las Asambleas.

3.2.4. Orden de Presentación de Asuntos.

Elementos del orden del día:

Típicamente, los puntos de agenda o de Orden del día pueden ser:

3.2.5. Manejo de las diferentes Mociones.

Moción como proyecto de ley:

Moción como Voto:

 Asamblea Ordinaria: Es aquella que se convoca con periodicidad determinada, tiene

Ejemplo de los pasos a seguir en una asamblea ordinaria:

3.2.6. La discusión de Mociones:

3.2.7. Las votaciones o elecciones:

No se ha presentado ninguna candidatura:

La Asamblea General podrá: