Administración de Indicadores de Mantenimiento, Costos y Presupuesto PDF

ADMINISTRACIÓN DE INDICADORES
DE MANTENIMIENTO
COSTOS Y PRESUPUESTO DE
MANTENIMIENTO
M Sc Ing. Víctor D. Manríquez, CMRP

IPEMAN – 3 & 4 octubre 2015
MANTENIMIENTO
Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe.
Cuando algo va mal, dicen que no existe.
Cuando es para gastar, se dice que no es
necesario.
Pero cuando realmente no existe,
todos concuerdan en que debería existir.
A. Suter (Westinghouse)
Víctor D. Manríquez 2 Víctor D.

Manríquez
GUILLERMO DE OCKHAM (c.1287-1347)
NAVAJA DE OCKHAM
Pluralitas
non est
ponenda
La complejidad
sine
necessitate. no debe
admirarse, debe
evitarse.
La
pluralidad
no se debe
postular sin
necesidad.

Manríquez
DIETAS: PLURALIDAD
Sugar
Atkins Zone Jenny Craig
Blusters
Weight
Nutrisystem Medifast Diet to Go
watchers
Jullian South Beach Bob Greene

Duke Diet
Michaels Diet BestLife
Sonoma Denise Biggest

eDiets
Diet Austin Loser Club
Manríquez
SIMPLICIDAD: SER CONSISTENTE CON LOS
PRINCIPIOS
¿DIETAS?
SISTEMA
INGRESO SALIDA
CALORÍAS CALORÍAS
CALORÍAS
ALMACENADAS
PRIMERA LEY DE LA
TERMODINÁMICA

Manríquez
Ley de Murphy
“Anything that “Si algo puede

can go wrong, salir mal,
will go wrong.” saldrá mal”
Manríquez
Manríquez
MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE LA SMRP
Misión Desarrollar y promover la excelencia
en mantenimiento, confiabilidad y
gestión de activos físicos.
Visión Ser el líder global en mantenimiento,
confiabilidad y gestión de activos
físicos.
Basada en Datos Compartir/Colaborar
Valores
Enfocada en sus miembros Mejora Continua
Responsabilidad Integridad
Confianza & Respeto Responsabilidad Social
Manríquez
CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)
1. Gestión del negocio.
2. Confiabilidad del proceso de manufactura.
3. Confiabilidad del equipo.
4. Liderazgo & Organización.
5. Gestión del trabajo.

Manríquez
OBJETIVO FINANCIERO EMPRESA
Desde el punto de vista financiero

todas las empresas con fines de lucro, Maximizar el valor de
independientemente de si sus acciones mercado de la empresa
se cotizan en el mercado de valores o en el largo plazo.
no, comparten un mismo objetivo:

Manríquez
La diferencia entre las empresas inscritas en

Bolsa y las que no lo están, es que para las
primeras la valoración de la empresa en el
mercado se puede hacer fácilmente, vía el
precio de mercado de la acción. Mientras que
en el caso de las empresas que no cotizan sus
acciones en el mercado de valores, la
valoración de la empresa se hace mediante
estimaciones más complejas.

Manríquez
Maximizar Valor Empresa
Largo Plazo
Maximizar Ingresos & Minimizar

Maximizar Utilidades Contables
Gastos, simultáneamente
Maximizar Utilidades o Beneficios

Económicos (EVA)
Optimizar
Optimizar uso Decisiones Inversión
Capital Invertido Estructura financiamiento activos
Uso activos

Manríquez
¿QUÉ SE ENTIENDE POR BENEFICIO ECONÓMICO?
El beneficio económico (utilidad económica o EVA) es la

diferencia que existe entre el ingreso total y el costo total de
la empresa, donde el costo total incluye todos los costos
(implícitos y explícitos) asociados al uso de los factores o
insumos de producción que se requieren para producir una
determinada cantidad de un bien o servicio.
El beneficio económico no es igual a la utilidad contable.

Manríquez
¿QUÉ SE ENTIENDE POR BENEFICIO ECONÓMICO?
La utilidad contable es igual al ingreso total

menos los gastos (explícitos) totales de los
recursos empleados (trabajo, insumos
intermedios, recursos naturales, gastos
financieros, etc.).
La utilidad contable no incluye el costo de

oportunidad (o costo implícito) del capital
invertido por los accionistas o dueños de la
empresa.

Manríquez
EJEMPLO CÁLCULO BENEFICIO ECONÓMICO
Supongamos que la utilidad contable de una empresa en

un año determinado fue $1 M y el capital invertido por
los accionistas (o patrimonio) de dicha empresa asciende
a $100 M.
Por lo tanto, el retorno del capital invertido

(utilidad/patrimonio) sería 1% (1/100). Sin embargo, los
dueños de dicha empresa podrían haber obtenido un
retorno mayor por el capital invertido, por ejemplo,
invirtiendo dicho capital en bonos, acciones o en alguna
otra actividad.
Manríquez
COSTOS DE MANTENIMIENTO
¿Porqué analizamos Desempeño costos de mantenimiento vs
inversión realizada.
Comunicar a los stakeholders y mejorar

desempeño.
los costos?
Distribución de los costos, identificar desvíos

y priorizar las acciones de optimización.
Optimizar costos incurridos a nivel de

componentes (Mano de Obra, Materiales,
Servicios contratados).
INFORMACIÓN
CUALITATIVA CUANTITATIVA
INFORMACIÓN
ESTADÍSTICA
CONTABLE
INFORMACIÓN
OPERATIVA
ESTADOS
FINANCIEROS
CONTABILIDAD
GERENCIAL
Manríquez
SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
COMPRAS
PERSONAL COSTOS
SISTEMAS
INFORMACIÓN
GERENCIAL
PRODUCCIÓN CONTABILIDAD
PRESUPUESTAL VENTAS
Manríquez
ESTADOS FINANCIEROS
ESTADO
BALANCE
GANANCIAS
GENERAL
& PERDIDAS
ESTADO
FLUJO
CAMBIOS
EFECTIVO
PATRIMONIO

Manríquez
CENTROS DE RESPONSABILIDAD
CENTROS CENTROS
COSTOS INGRESOS
CENTROS CENTROS
UTILIDADES INVERSIÓN

Manríquez
INFORMACIÓN COSTOS
VERAZ OPORTUNA
PROYECTADA RELEVANTE

Manríquez
DECISIONES FINANCIERAS
INVERSIÓN
OPERACIÓN FINANCIAMIENTO

Manríquez
COSTO
Cantidad monetaria
que se tiene que
pagar para adquirir
un bien o un servicio.

Manríquez
• Departamento
OBJETO • Categoría de
DEL COSTO marca
Ítem para • Producto
• Proyecto
el cual se • Cliente
desea una • Área
medición • Actividad
separada • Unidad
• Programa
de costo. • Servicio

Manríquez
COSTOS
ACUMULAN ASIGNAN
SEGUIMIENTO DISTRIBUCIÓN
COSTOS COSTOS
DIRECTOS INDIRECTOS
Manríquez
SISTEMAS DE COSTOS
Todo sistema de costos,
se basa en la acumulación
de costos, que es el tipo
de recopilación de
información y el período
ad-hoc para esa
actividad.
COSTOS
Un punto medular para el a) Interés sólo en ver si hay

tratamiento de los costos, utilidades y en valorar
es definir el tipo de inventarios.
enfoque que esta
actividad tiene en la b) Interés especial en apoyar
gerencia. el proceso de toma de
decisiones, priorizando la
mejora continua.
Manríquez
Los gerentes deben
seleccionar el objeto
de costos apropiado
sobre la base de las
decisiones que
enfrentan.
Manríquez
Existen diferentes costos
para distintos propósitos, es
por ello que los sistemas de
contabilidad de costos se
diseñan por lo general para
cubrir múltiples
necesidades de los usuarios.
Manríquez
TIPOS DE COSTOS
COSTO DEL COSTO DEL

PRODUCTO SERVICIO
COSTO COSTO DE
OPERATIVO EXPLOTACIÓN

Manríquez
CLASIFICACIÓN COSTOS
DIRECTOS INDIRECTOS
DE OPORTUNIDAD
DIFERENCIALES
DESEMBOLSABLES
NO
CONTROLABLES
CONTROLABLES
RELEVANTES IRRELEVANTES
VARIABLES FIJOS

Manríquez
COSTOS MANTENIMIENTO
VIDA ECONÓMICA COSTO TOTAL
MANTENIMIENTO
PARADAS
$
OPERACIONES
STOCKS
DEPRECIACIÓN
TIEMPO
H. Greene & R.E. Knorr, Managing Public Equipment, American Public Works Association, Kansas City, 1989

Manríquez
COSTOS MANTENIMIENTO – PUNTO DE EQUILIBRIO
H. Greene & R.E. Knorr, Managing Public Equipment, American Public Works Association, Kansas City, 1989.

Manríquez
PRESUPUESTOS EN MANTENIMIENTO
CAPEX
OPEX

Manríquez
ENTRADAS DESARROLLO PRESUPUESTOS
PLAN UTILIZACIÓN
PLAN
DISPONIBILIDAD
PLAN DE
PRODUCCIÓN
PLAN DE VENTAS
PLAN DE
NEGOCIOS

Manríquez
PRESUPUESTO
Presupuesto
Presupuesto
de
Operativo
inversiones
Análisis
económico Desviaciones
financiero
Manríquez
MÉTODOS DE PRESUPUESTACIÓN
Basado
Costos
Históricos Base Cero

Manríquez
MÉTODOS DE PRESUPUESTACIÓN
Clase
de
Costo
Centro
de
Costo

Manríquez
PRESUPUESTO BASE CERO
Identificación equipos con mayor costo.
Implementación
Desarrollar tareas de mantenimiento por equipo.
Asignar recursos a nivel de tarea para cada tarea

de mantenimiento.
Asignar la estadística a utilizar por tarea (Periodo ó
Estadística).
Pasos
Establecer frecuencia de ejecución.
Proyectar costos de acuerdo al periodo.

BALANCE GENERAL
BIENES TANGIBLES
ACTIVO E INTANGIBLES DE
LA EMPRESA
DEUDA A
PASIVO
GENERAL
BALANCE
TERCEROS
PARTICIPACIÓN
PATRIMONIO DUEÑOS

Manríquez
BALANCE GENERAL
PASIVO PATRIMONIO ACTIVO

Manríquez
BALANCE GENERAL
Total Activos Total Pasivos + Capital Accionistas
Activo Corriente:
Capital de
- Efectivo Pasivo Corriente
Trabajo
- Cuentas por Cobrar
Neto
Total
-Inventarios (+) Pasivos
- Otros activos (Deuda)
Deuda Largo Plazo

(+)
Activos Fijos: (+)

- Maquinaria y Equipo
Valor Contable
- Edificaciones Capital Contable
Acción x
- Activos intangibles (Patrimonio Neto) Número Acciones

Manríquez
ESTRUCTURA ESTADO GANANCIAS & PÉRDIDAS
Ventas •Gastos Generales y

= Utilidad -
- Bruta Administrativos
• Gastos de Ventas
Costo Ventas
Reinversión de
=
utilidades o
Pago de
dividendos
Utilidad Operativa
Utilidad
Neta +
= Utilidad Otros Ingresos (Egresos)
antes de no Operativos Netos
Impuestos - Impuestos
= 48
(incluye gastos financieros)
Víctor D. Manríquez Víctor D.
Manríquez
BALANCE SCORECARD (BSC)
Herramienta gerencial que

apoya la implementación del
plan estratégico y permite su
monitoreo y control.
También denominado como
Tablero de Comando (TC) o
Cuadro de Mando Integral
(CMI).

Manríquez
BSC
Víctor D. Manríquez Armando Gallegos, PhD Gerens 50 Víctor D.

Manríquez
BSC
El BSC traduce la visión y objetivos en

indicadores de desempeño de la
organización.
Armando Gallegos, PhD Gerens Víctor D.

Víctor D. Manríquez 51
Manríquez
BSC

Manríquez
BSC

Manríquez
BSC

Manríquez
BSC

Manríquez
TOMA DE DECISIONES SOBRE LA GESTIÓN DE ACTIVOS
Buenas decisiones
Gestión de activos
Marco para la
Conocimiento apropiado toma de
decisiones
Política de Estrategia de
gestión de gestión de Objetivos
activos activos
Manríquez
Criterios de
optimización para
Política
Estrategia
la toma de
decisiones
Objetivos
Planes

Manríquez
Conocimiento de los
activos
Fortalezas y Oportunidades Amenazas
debilidades
Entender criticidad y Acciones de mejora Riesgos para el

condición de los Nuevas tecnologías desempeño
activos. Nuevas habilidades.
Acciones de
mitigación.

Manríquez
Toma de
decisiones
Desarrollo
de planes
de gestión
de activos
optimizados
Planeamiento
estratégico

Manríquez
Decisiones únicas específicas
Como optimizar un esquema

mayor de inversión cuyo
resultado será incluido en un
plan de gestión de activos.
Decisiones genéricas
Como la política de renovación

óptima de activos que puede
incorporarse en las políticas
específicas de activos.
Manríquez
ACTIVOS & VALOR
VALOR & PRIORIDADES TÍPICAS
MANTENER FELICES A LOS GESTIÓN

ORGANIZACIÓN
STAKEHOLDERS
GESTIONAR
RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN DEL PORTAFOLIO
PORTAFOLIO
CUMPLIMIENTO & SOSTENIBILIDAD
DE ACTIVOS
RENDIMIENTO DE LOS SISTEMAS, GESTIONAR SISTEMAS DE ACTIVOS

OPTIMIZAR COSTO & RIESGO
ACTIVIDADES DEL CICLO DE GESTIONAR ACTIVOS INDIVIDUALES

VIDA: DURANTE SU CICLO DE VIDA
EFICIENCIA & EFECTIVIDAD
JERARQUÍA DE ACTIVOS DENTRO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

Fuente: Asset Management – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 9 – Adaptación y traducción propia

Manríquez
REALIZACIÓN DEL VALOR DEL CICLO DE VIDA
Valor Maximizado sobre un apropiado

horizonte temporal.
Normalmente para el ciclo de vida

total.
Puede estar restringido por factores

contractuales o regulatorios a un
menor período de tiempo.
Manríquez
El plan de “mejor valor” debe

considerar y valorar:
Sostenibilidad (desempeño del
Exposición al
activo e impactos financieros,
riesgo
sociales, ambientales y otros)
Satisfacción Moral de los

Reputación
cliente colaboradores

Manríquez
Las técnicas usadas para

conseguirlo son referidas
como “Optimización de
valor y costo de ciclo de
La realización del valor del vida” (LCC & VO), en las
ciclo de vida en la práctica cuales, los costos, riesgos y
significa la combinación de beneficios del desempeño
los procesos de toma de del activo son calculados
decisiones de inversión de sobre la vida del activo o
capital y de O & M para sistema de activos.
maximizar el valor obtenido
de los activos durante la
vida de los mismos.

Manríquez
Valor Algunos tipos de

riesgos y beneficios del
desempeño solo son
identificados y
LCC
cuantificables al nivel
de sistemas de activos.
Mientras los costos son

mayormente incurridos
al nivel de activos
individuales.
VO

Manríquez
Primeras fases de Contrarrestar el
la vida del activo cortoplacismo incluyendo
y evaluando atributos
la evaluación para como confiabilidad,
optimizar el LCC y mantenibilidad y
VO: sostenibilidad.
Desproporcionada Por ejemplo, evitar el
significancia en más bajo costo inicial con
los costos de problemas conocidos o
propiedad del altos costos emergentes
durante la O & M.
activo.
Manríquez
Sin una visión de ciclo
de vida las decisiones
Las decisiones de
individuales de O & M
inversión de capital
pueden no considerar
sin seguir los procesos
oportunidades de
adecuados de LCC &
reducir el
VO, no conseguirán un
mantenimiento o
balance entre la
mejorar la
inversión inicial de
confiabilidad a través
capital y los costos de
de renovaciones o
O & M.
modificaciones de
diseño.

Manríquez
Los costos incurridos durante diferentes

etapas del ciclo de vida del activo son a
menudo significativamente impactados
por decisiones hechas al comienzo del
ciclo de vida.
Alrededor del 80% de los
Solo el 10-20% del costo del subsecuentes gastos de O &
ciclo de vida es realizado M (y las características de
durante la etapa de creación desempeño del activo) serán
/ adquisición del activo. típicamente determinados en
esta etapa.

Manríquez
Considerar todas las etapas del ciclo de vida en la etapa de diseño para
inversiones significativas.
Los costos del ciclo de vida deben ser modelados para diferentes opciones
de diseño para evaluar su impacto en el ciclo de vida y sus costos.
Debido a las regulaciones ambientales, los costos de disposición de los

activos se están incrementando, por lo tanto los costos de decomisionado y
disposición deben ser considerado en los modelos de costos del ciclo de
vida.
Manríquez
Operación estable
Envejecimiento activos
Nuevos modos de falla
Disminución estabilidad y
predictibilidad
Manríquez
Falla física puede ser Fin de vida económica

inevitable puede perderse
Pérdida de rendimiento,
Características de fin de
incremento de costos
vida económica
operativos,
Pérdida confiabilidad,
Operación no económica
incremento inaceptable
del activo
del riesgo
Estrategia de
envejecimiento de activos Pronosticar con
Reconocer características anticipación y mitigar.
de fin de vida

Manríquez
Opciones para gestionar

el término de vida de un
activo o sistema:
Enfoque más simple: “Fix-on-fail” puede ser
Reaccionar a las fallas también un enfoque válido
funcionales (“fix-on-fail”). en activos de alto valor
Activos de baja criticidad. cuando hay redundancia
Bajas consecuencias de la incorporada en el sistema y
falla. el ratio de falla es bajo.

Manríquez
Cuando es alto el número de

activos críticos aproximándose al
final de su vida, el reemplazo
planeado resulta más atractivo.
Decisión económica En la etapa de toma de decisiones
Puede implicar gastos para inversión de capital se puede
considerables de capital determinar el tiempo óptimo de
Los costos y pérdidas asociadas reemplazo planeado.
con una falla catastrófica pueden En entornos altamente regulados
ser muchas veces mayor. estos costos pueden ser mayores
por requisitos ambientales,
regulatorios y legales.

Manríquez
Donde sea ventajoso, un enfoque

alternativo es el reemplazo de los
activos previos a la falla funcional
Pronosticar el desempeño del “Fix-on-fail” y el reemplazo El objetivo de una estrategia

activo y el plan de renovación. planeado son los extremos en de envejecimiento de activos
La pregunta clave pasa de el enfoque. debe ser la identificación y
¿CUÁL ES LA CONDICIÓN DEL Podemos encontrar otras predicción del fin de la vida
ACTIVO? opciones para retrasar el final económica de los activos
a de la vida útil: cuando se aproximen a esta
¿CUÁNDO LA CONDICIÓN DEL etapa.
ACTIVO SERÁ INACEPTABLE? - Cambio en las técnicas de
Estrategia de envejecimiento mantenimiento
de activos. - Programas de rehabilitación.

Manríquez
ESTRATEGIA DE REPUESTOS
La disponibilidad de repuestos críticos o materias
primas es un factor importante para conseguir los
objetivos.
Reconocer obsolescencia y vida útil de repuestos.
Repuestos
Uso de partes estandarizadas y modulares.
Hay herramientas y técnicas bien establecidas para
optimizar los repuestos considerando el costo de los
repuestos en stock versus el riesgo de
indisponibilidad de los repuestos.
Herramientas y técnicas para la estimación de

elementos de capital, críticos y estratégicos para
optimización de stocks y cantidades económicas de
pedido (EOQ).

Manríquez
ESTRATEGIA DE REPUESTOS
RIESGO POR NUMERO COSTO DE
DE REPUESTOS EN REPUESTOS
STOCK EN STOCK
COSTO ANUAL
NÚMERO DE REPUESTOS
OPTIMIZACIÓN STOCKS DE REPUESTOS

Fuente: Asset Management – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 32 - Adaptación y traducción propia

Manríquez
COSTO DE CICLO DE VIDA (LCC)
Metodología para cuantificar

los gastos en un activo físico
durante su vida desde su
diseño, manufactura,
instalación, operación, y
mantenimiento hasta su
disposición final.
LCC
Selección activos
Reemplazo activos
Estructura de costos del activo

USO
Impacto confiabilidad
LCC
Tomado de Análisis del Coste del Ciclo de Vida, pág. 22, Wolter J. Fabrycky
LCC
EVALUACION DEL IMPACTO DE FACTOR DE FIABILIDAD EN EL CCV DE UN SISTEMA . Carlos Parra

ANÁLISIS DEL COSTO DEL CICLO DE VIDA
COSTO DE
RENOVACIÓN
OVERHAUL DE COSTO MANTENIMIENTO

VIDA MEDIA RUTINARIO INCREMENTA
HACIA FINAL DE VIDA
INCREMENTA RIESGO
DE FALLA
MANTENIMIENTO
RUTINARIO CONDICIÓN
DECLINA
UTILIZACIÓN
COSTO CONDICIÓN RIESGO
ANÁLISIS DEL COSTO DEL CICLO DE VIDA


Manríquez
OPTIMIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO
Premio por cumplir

Premio por cumplir
objetivo de IMPACTO
objetivo de costo
confiabilidad
TOTAL
EN EL
NEGOCIO
COSTO ANUAL (kUS$)
ÓPTIMO
ECONÓMICO
COSTO RIESGO
COSTO DIRECTO
FRECUENCIA MANTENIMIENTO (PERÍODOS)
OPTIMIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO

Manríquez
LCC
NORSOK O-CR-001
ISO 15663-2:2001
Rev. 1, April 1996
• Petroleum and • Common
natural gas Requirements
industries Life Cycle Cost for
— Life-cycle costing Systems and
— Part 2: Guidance Equipment
on application of
methodology and
calculation
methods
DATOS PARA LCC - ISO
CAPEX (Costos de OPEX (Costos
capital) Operativos)
• HH por diseño y • HH por sistemas • Impacto en las
administración • Repuestos y Ganancias
• Compra de materiales
equipos y consumidos por
materiales sistemas
• Costos de • Costos de logística
fabricación • Costos por
• Costos de consumo de
instalación energía
• Costos de • Costos de seguro
comisionamiento • Costos de soporte
• Costos de offshore
aseguramiento de
repuestos

Manríquez
DATOS PARA LCC - NORSOK
CAPEX (Costos de OPEX (Costos
capital) Operativos)
• Compra de • Costo de HH • Costo Producción
equipos y • Costos por Diferida
materiales Repuestos y
• Costos de materiales
instalación • Costos de
• Costos de logística
comisionamiento • Costos por
• Costos de consumo de
aseguramiento energía
de repuestos
• Costos de
reinversión

Manríquez
DATOS PARA LCC
𝑳𝑪𝑪 = 𝑪𝒊𝒄 + 𝑪𝒊𝒏 + 𝑪𝒆 + 𝑪𝒐 + 𝑪𝒎 + 𝑪𝒔 + 𝑪𝒆𝒏𝒗 + 𝑪𝒅
Cic = Costos de adquisición
Cin = Costos de instalación & comisionamiento (entrenamiento incluido)
Ce = Costos de energía
Co = Costos de Operación
Cm = Costos de Mantenimiento y Reparaciones
Cs = Costos por pérdida de producción
Cenv = Costos ambientales
Cd = Costos de decomisionado/disposición
Manríquez
EVALUACIÓN ECONÓMICA
TIR
VPN
(VAN)
PAYBACK
ROI

Manríquez
EVALUACIÓN ECONÓMICA
VAN(tasa;valor1;[valor2];...)
TIR(valores; [estimar])

Manríquez
PAYBACK
𝑰𝟎
𝐏𝐚𝒚𝒃𝒂𝒄𝒌 =
𝑭𝒍𝒖𝒋𝒐 𝒂𝒏𝒖𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒈𝒓𝒆𝒔𝒐𝒔
I0 : Inversión inicial

Manríquez
VPN (VALOR PRESENTE NETO)
𝑺𝟏 𝑺𝟐 𝑺𝟑 𝑺𝒏
𝑽𝑷𝑵 = + + +…+ − 𝑰𝟎
(𝟏+𝑲) (𝟏+𝑲)𝟐 (𝟏+𝑲)𝟑 (𝟏+𝑲)𝒏
𝒏
𝑺𝒕
𝑽𝑷𝑵 = 𝒕
− 𝑰𝟎
(𝟏 + 𝑲)
𝒕=𝟏
St: Flujo neto de caja al término del año t

t : Número de años en el futuro
K : Tasa de descuento
n : Duración del proyecto en años
Manríquez
REGLA DECISIÓN VPN
Si el VPN es Si el VPN es
positivo, el negativo, el
proyecto da un proyecto es
retorno positivo rechazado.
sobre la inversión
y puede ser
aceptado.

Manríquez
TIR (TASA INTERNA DE RETORNO)
𝒏
𝑺𝒕
𝑽𝑷𝑵 = 𝒕
− 𝑰𝟎 = 𝟎
(𝟏 + 𝑻𝑰𝑹)
𝒕=𝟏
St: Flujo neto de caja al término del año t
t : Número de años en el futuro
n : Duración del proyecto en años

Manríquez
REGLA DECISIÓN TIR
Cuando el TIR Cuando el TIR es

excede la tasa de menor que la tasa de
descuento, el descuento, el
proyecto da un proyecto se rechaza.
mayor retorno sobre
la inversión que el
mínimo requerido y
puede ser aceptado.

Manríquez
FACTORES DE CÁLCULO
F/P P/F F/A
A/F P/A A/P

Manríquez
EJEMPLO 1 LCC
Inversión inicial US$103000
Reemplazo de un ventilador (US$ 12000) al término del año

12
Sistema de
Valor residual del activo US$ 3500
Costos anuales de energía eléctrica US$ 20000
Costos anuales de operación y mantenimiento US$ 7000

HVAC
Vida útil: 20 años
Tasa de descuento 3%

Manríquez
EJEMPLO 1 LCC
FACTOR VALOR
ITEM COSTO BASE AÑO
DESCUENTO PRESENTE
INVERSIÓN
US$ 103000 0 1,0000 US$ 103000
INICIAL
REEMPLAZO
US$ 12000 12 0,7014 US$ 8416
VENTILADOR
ENERGÍA
US$ 20000 ANUAL 14,8875 US$ 297750
ELÉCTRICA
O&M US$ 7000 ANUAL 14,8875 US$ 104212
VALOR
US$ - 3500 20 0,5537 US$ - 1938
RESIDUAL
VALOR LCC US$ 511440

Manríquez
EJEMPLO 2 LCC
Sistema de HVAC
Reemplazo de un ventilador (US$ 12500) al término del año
10
Energy Saver
Valor residual del activo US$ 3700
Costos anuales de energía eléctrica US$ 13000

Manríquez
EJEMPLO 2 LCC
FACTOR VALOR
ITEM COSTO BASE AÑO
DESCUENTO PRESENTE
INVERSIÓN
US$ 120000 0 1,0000 US$ 120000
INICIAL
REEMPLAZO
US$ 12500 10 0,7441 US$ 9301
VENTILADOR
ENERGÍA
US$ 13000 ANUAL 14,8875 US$ 193537
ELÉCTRICA
O&M US$ 8000 ANUAL 14,8875 US$ 119100
VALOR
US$ - 3700 20 0,5537 US$ - 2048
RESIDUAL
VALOR LCC US$ 439890

Manríquez
EJEMPLO 2 LCC
TASA DESCUENTO 3% VPN $ 439 680
n ENERGIA O&M SUMA
0 $ 120 000 $ 120 000
1 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
2 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
3 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
4 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
5 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
6 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
7 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
8 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
9 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
10 $ 12 500 $ 13 000 $ 8 000 $ 33 500
11 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
12 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
13 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
14 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
15 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
16 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
17 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
18 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
19 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
Víctor D. Manríquez
20 $ -3 700 $ 13 000 $ 8 000 $ 17 300 99 Víctor D.
Manríquez
EJEMPLO 3 LCC
Overhaul de media vida (5 años) US$ 125000
Costo anual de combustible año base US$ 80000. Inflación

estimada combustibles 3%/año.
hasta el año 5 luego US$ 28000
GRÚA
Costos de disposición final US$ 10000

Manríquez
EJEMPLO 3 LCC
TASA DESCUENTO 5% VPN $ 1 494 829
n COMBUSTIBLE O&M SUMA
0 $ 500 000 $ 500 000
1 $ 80 000 $ 25 000 $ 105 000
2 $ 82 400 $ 25 000 $ 107 400
3 $ 84 872 $ 25 000 $ 109 872
4 $ 87 418 $ 25 000 $ 112 418
5 $ 125 000 $ 90 041 $ 25 000 $ 240 041
6 $ 92 742 $ 28 000 $ 120 742
7 $ 95 524 $ 28 000 $ 123 524
8 $ 98 390 $ 28 000 $ 126 390
9 $ 101 342 $ 28 000 $ 129 342
10 $ -10 000 $ 104 382 $ 28 000 $ 122 382

Manríquez
GESTIÓN DEL RIESGO
ISO 31010:2009
ISO 73:2009 ISO 31000:2009 Gestión del Riesgo
Gestión del Riesgo Gestión del Riesgo Técnicas de
Vocabulario Principios y guías evaluación del
riesgo

Manríquez
RIESGO
ISO 73:2009 Risk

Management - Riesgo:
Vocabulary Efecto de la
incertidumbre
sobre los objetivos.

Manríquez
RIESGO
Incluye eventos (que
pueden o no ocurrir).
Causadas por ambigüedad

o falta de información.
Impactos positivos o
negativos.
Manríquez
RIESGO
OPORTUNIDAD AMENAZA
Riesgo Riesgo
Positivo Negativo

Manríquez
RIESGO

Manríquez
TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE RIESGO
Análisis de Capas
Análisis costo Análisis de árbol Análisis de árbol Análisis de
Análisis Bayesiano de Protección
beneficio de eventos de fallos cadenas de Markov
(LOPA)
Análisis de
Análisis de
Análisis de Causa Análisis de causas Análisis de decisión Análisis de
Impacto de
Raíz (RCA) y consecuencias circuitos de fugas multicriterio escenarios
negocio (BIA)
(MCDA)
Análisis de la Análisis de Árbol de fallos y

Análisis de modo y
confiabilidad peligros y puntos Análisis de riesgos Análisis Qué pasa sucesos
efecto de la falla
humana críticos de control preliminar (PHA) si iniciadores (bow
(FMEA )
(HACCP) tie)
Entrevistas Estudio de Peligros

Árboles de Evaluación del
Curvas FN Delphi estructuradas o y Operabilidad
decisión riesgo ambiental
semiestructuradas (HAZOP)
Mantenimiento
Matrices de
Centrado en la Simulación de
Índices de riesgo Listas de ejemplo probabilidad y Tormenta de ideas
Confiabilidad Monte Carlo
consecuencia
(RCM)
Manríquez
GESTIÓN DE ACTIVOS
POLÍTICA &
ESTRATEGIA GESTIÓN DE ACTIVOS
C CICLO DE VIDA
O INGENIERÍA DE ACTIVOS
N
F
I
FUNCIÓN INGENIERÍA DE CONFIABILIDAD
A
B
INGENIERÍA DE c
I TÉCNICAS MANTENIMIENTO
L c
I
D c
A
D EJECUCIÓN DEL
c
INTERVENCIÓN MANTENIMIENTO
c
ALCANCE
&
TIEMPO
O&M&E
Víctor D. Manríquez MANTENIMIENTO O&M O&M&E 108 Víctor D.
ESTRATEGIA Manríquez
Fuente: AMS Group
GESTIÓN DE ACTIVOS
CONCEPTO DISEÑO PROCURA
OPERACIÓN COMISIONADO INSTALACIÓN
DISPOSICÓN
MANTENIMIENTO DECOMISIONADO
FINAL

Manríquez
SERIE DE NORMAS ISO 55000
ISO 55000:2014 Asset management -- Overview,

principles and terminology (Gestión de Activos -
Visión general, principios y terminología).
• ISO 55001:2014 Asset management -- Management

systems -- Requirements (Gestión de Activos –
Sistemas de Gestión – Requerimientos).
• ISO 55002:2014 Asset management -- Management

systems – Guidelines for the application of ISO
55001. (Gestión de Activos – Sistemas de gestión –
Guías para la aplicación de la norma ISO 55001).

Manríquez
Publicada en Enero del 2014, la

serie de normas ISO 55000 es un
estándar internacional que está
fundado en la premisa que el
valor de un activo es definido
por su contribución al logro de
los objetivos organizacionales.
Manríquez
La ISO 55000 está diseñada para

optimizar el valor de los activos y
disminuir los riesgos
organizacionales a través de una
estrategia comprensiva de gestión
de activos que es construida
alrededor de las metas y
objetivos.
Manríquez
Enfocada en objetivos
organizacionales
Valor
sostenible
Cuatro Componentes
para la
organización
Plan
Política de Objetivos de Planes de
Estratégico
Gestión de la Gestión de Gestión de
de Gestión
Activos Activos Activos
de Activos

Manríquez
DENSIDAD DE TÉRMINOS ISO 55000

Fuente: www.assetinsight.net Manríquez
DENSIDAD DE VERBOS ISO 55000
Fuente: www.assetinsight.net
Manríquez
4 ORGANIZACIÓN
5 LIDERAZGO
6 PLANEAMIENTO
7 SOPORTE
8 OPERACIÓN
9 EVALUACIÓN DESEMPEÑO
10 MEJORA
Manríquez
PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS)
Fuente: Wikipedia

Manríquez
OBJETIVOS
Fines a los que se

dirigen las actividades
organizacionales e
individuales.
Manríquez
“...Alicia ...continuó:
-“¿Me podrías indicar, por favor, que camino tengo que
tomar desde aquí?”
-“Eso depende de a dónde quieras llegar”, contestó el
Gato.
-“A mí no me importa demasiado a dónde...”, empezó a
explicar Alicia.
-“En ese caso, da igual qué camino tomes”, interrumpió el
Gato....”
Tomado de
Alice’s Adventures in Wonderland,
Víctor D.
Víctor D. Manríquez Lewis Carroll
119
Manríquez
¿Puede el siguiente párrafo considerarse
como el enunciado de un objetivo?
“Conseguir un balance económico aceptable

entre el costo de la disponibilidad y
seguridad de planta y el costo de los
recursos de mantenimiento para controlar el
gasto dentro de las metas requeridas”.

Manríquez
OBJETIVOS SMART
S • Specific
• Específico
M • Measurable
• Medible
A • Attainable
• Obtenible
R • Relevant
• Relevante
T • Time Based
• Base Temporal
Manríquez
LOS OBJETIVOS ESTÁN HECHOS DE…
Verbo
Atributos
Unidad de medida
Cantidad
Unidad de tiempo
Manríquez
OBJETIVOS DE GESTIÓN DE M & R
Mejorar la disponibilidad de la
relacionados a: planta.
Los objetivos
pueden estar
Reducir los tiempos de parada.
Medir la eficiencia del

entrenamiento del personal.
Disminuir el trabajo reactivo.

Manríquez
OBJETIVOS DE GESTIÓN DE M & R
Mejorar la utilización de los equipos.

relacionados a:
Los objetivos
pueden estar
Mejorar la eficiencia de los servicios

contratados.
Reducir costos de mantenimiento
correctivo.
Optimizar el inventario de repuestos.

Manríquez
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
Incrementar la disponibilidad
de planta desde el 92%
actual a 95% en 6 meses y a
97 % en un año.

Manríquez
Reducir los costos de

mantenimiento correctivo para el
último trimestre del año presente
en un 15% respecto del año 2014.

Manríquez
Alcanzar el 10% de la planilla

de mantenimiento en gasto
de entrenamiento para el
cuarto trimestre del año
2016.

Manríquez
Alcanzar el 8% de costo total

de mantenimiento como
porcentaje del valor de
reemplazo de los activos
(RAV) al término del año
2017.

Manríquez
OBJETIVOS
CALIDAD
SEGURIDAD & MEDIO AMBIENTE
MANTENIMIENTO
CERO
DEFECTOS CERO
ACCIDENTES CERO
EMERGENCIAS

Manríquez
SMRP
BoK Pilar 1
Gestión del Negocio
Ítem 1.3
Medir el desempeño

Manríquez
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
Medir las cosas

correctas de la manera
correcta es la clave
para cualquier proceso
exitoso de M & R.
Manríquez
Con una visión y misión claras y

un plan estratégico establecido es
el momento de relacionar estas
ideas con algunos KPI “leading”
(principales) y “lagging”
(históricos) o mediciones que
ayuden a saber cuando se
consigan los objetivos.
Manríquez
Cada KPI debe ser el resultado

de múltiples dimensiones que
verifiquen tanto cantidad como
calidad. Esto magnificará la
manipulación de la data y
permitirá el logro de cada
objetivo.
Manríquez
Proveer definiciones escritas de

los roles y responsabilidades,
involucrando a todos en la
organización en el proceso y
proveyendo retroalimentación
semanal sobre lo bueno y malo
asegurará la mejora continua.
Manríquez
Seleccionar KPI
Seguimiento
Reporte
Manríquez
INDICADORES DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
KPI
Key Performance
Indicators
Indicadores claves de
desempeño.
¿Cuáles son?
¿Cómo elegirlos?

Manríquez
INDICADORES
DISPONIBILIDAD MTBF MTTR ROA
% TRABAJO
BACKLOG CM / PM % PLANEADO
EMERGENCIA
EJECUCIÓN
OEE ETC.
PRESUPUESTO

Manríquez
INDICADORES POR PILAR DEL BOK SMRP
PILAR TEMA INDICADORES
1 GESTIÓN DEL NEGOCIO 4
2 CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE MANUFACTURA 6
3 CONFIABILIDAD DEL EQUIPO 9
4 ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO 4
5 GESTIÓN DEL TRABAJO 44
TOTAL 67

Manríquez
INDICADORES ESTÁNDAR EN 15341:2007 (UE)
INDICADORES POR NIVEL

GRUPO
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 TOTAL
INDICADORES ECONÓMICOS 6 8 10 24
INDICADORES TÉCNICOS 4 2 15 21
INDICADORES ORGANIZACIONALES 8 2 16 26
TOTAL 18 12 41 71

Manríquez
EJEMPLOS INDICADORES
INDICADORES SMRP PILAR EN 15341
1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR
1.3 1 E3
UNIDAD
2 DISPONIBILIDAD 2.2 2 T2
3 OEE 2.1.1 2 -
4 MTBF 3.5.1 3 T17
5 MTTR 3.5.2 3 T21
6 MTTF 3.5.5 3 T16
7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN
4.2.2 4 O23
MANTENIMIENTO
8 BACKLOG PLANEADO 5.4.8 5 -
9 HORAS SOBRETIEMPO EN
5.5.8 5 O21
MANTENIMIENTO
10 TRABAJO REACTIVO 5.4.1 5 O17
Manríquez
¿Qué indicadores
elegir para medir
el desempeño de
nuestra gestión
de M & R?
Definir los
objetivos que
queremos
alcanzar para
nuestra gestión.

Manríquez
INDICADORES DE GESTIÓN DE M & R
Tener un propósito claro (Fin en mente).
Pensar sistemáticamente (Enfoque holístico).
Alineados con los procesos.
Conducir a la conducta correcta (Una cultura, un equipo).
Comprender las variaciones (Personal, tecnología, procesos).
Integrados con la toma de decisiones.

Manríquez
INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS
LEADING
PRINCIPAL
LAGGING
HISTÓRICO

Manríquez
INDICADOR PRINCIPAL (LEADING)
Principal
Indicador que mide el desempeño antes que el
resultado de un negocio o proceso comience a
seguir una tendencia o patrón particular. Los
indicadores principales pueden ser algunas veces
usados para predecir cambios o tendencias.
Manríquez
INDICADOR PRINCIPAL (LEADING) - EJEMPLOS
El ratio de personas
La tasa de desempleo
con el hábito del
es un indicador
lavado de manos es un
principal respecto del
indicador principal
desempeño de la
respecto del número
economía.
de infecciones.
La tasa de
endeudamiento de una La actividad física es
empresa es un un indicador principal
indicador principal para el estado de salud
respecto de su de las personas.
desempeño financiero.
Manríquez
INDICADOR HISTÓRICO (LAGGING)
Histórico
Indicador que mide el desempeño después que
el resultado del negocio o proceso comienza a
seguir una tendencia o patrón particular.
Indicadores históricos confirman tendencias
de largo plazo pero no las predicen.
Manríquez
INDICADOR HISTÓRICO (LAGGING)
El porcentaje de La balanza comercial
infecciones es un es un indicador
indicador histórico histórico, resultado de
producto de la falta de las operaciones
hábitos de limpieza. comerciales del país.
El ratio de obesidad es
Los indicadores
un indicador histórico
financieros son
consecuencia de la
históricos, muestran el
falta de medidas de
resultado del gasto.
salud preventivas.
Manríquez
MAPEO DE INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS
CUMPLIMIENTO CONFIABILIDAD COSTOS

RENTABILIDAD
PM EQUIPO MANTENIMIENTO
PRINCIPAL PRINCIPAL PRINCIPAL
HISTÓRICO HISTÓRICO HISTÓRICO

Fuente: SMRP GUIDELINE 3.0 Determining Leading and Lagging Indicators, SMRP, Figura 1 Página 3 - Adaptación y traducción propia

Manríquez
INDICADORES DEL PILAR 1
1.1 Ratio del valor de

1.3 Costo de
reemplazo de los
mantenimiento por
activos (RAV) a la
unidad
cantidad de personal
1.4 Valor de inventario

1.5 Costo total de
de MRO en almacén
mantenimiento como
como porcentaje del
porcentaje del RAV
RAV

Manríquez
INDICADOR 1.5
1.5 Costo total de

mantenimiento
como
porcentaje del
RAV
Manríquez
INDICADOR 1.5 - DEFINICIÓN
Cociente de la cantidad total

Definición
de dinero gastado anualmente
en el mantenimiento de los
activos dividido por el valor
del RAV dentro del alcance del
mantenimiento de la planta,
expresado como porcentaje.

Manríquez
INDICADOR 1.5 - OBJETIVOS
Permite comparaciones de los

gastos de mantenimientos con
Objetivos
otras plantas de diferente tamaño
y valor.
El RAV es usado en el
denominador para normalizar las
medidas dado que las plantas
varían en tamaño y valor.
Manríquez
INDICADOR 1.5 - FÓRMULA
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐

𝒄𝒐𝒎𝒐 % 𝒅𝒆𝒍 𝑹𝑨𝑽
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑼𝑺$

= X 100
𝑹𝑨𝑽 ($)

Manríquez
INDICADOR 1.5 - COMPONENTES
Gastos totales de personal de mantenimiento (incluyendo mantenimiento
Mantenimiento
Costo Total de
ejecutado por operadores si hay TPM), materiales, contratistas, servicios y
recursos.
Incluye todos los gastos de mantenimiento por falta de energía, paradas,
restructuraciones así como tiempos de operación normales.
Incluye gastos de capital relacionados directamente al reemplazo de
maquinaria al término de su vida.
Esto es necesario para que el excesivo reemplazo versus el apropiado
mantenimiento no sea encubierto.
No incluye gastos de capital para expansiones o mejoras.
También referido como Valor Estimado de Reemplazo (ERV). Es el valor que

sería requerido para reemplazar la capacidad de producción de los activos
actuales de la instalación. Incluye los equipos de producción/proceso, así
como las utilidades, facilidades y activos relacionados. No usar el valor
asegurado o depreciado de los activos. Incluye valor de reemplazo de
edificios y terrenos si estos activos son mantenidos con el presupuesto de
RAV
mantenimiento. No incluye valor de bienes raíces, solo mejoras.

Manríquez
INDICADOR 1.5 - CALIFICACIONES
1. Base temporal: 2. Típicamente usado por gerentes corporativos para
comparar plantas, por gerentes de planta,
mantenimiento, operaciones, confiabilidad y
vicepresidentes.
3. Puede ser usado para determinar la ubicación de la

planta en un sistema de medición por cuartiles, como en
la mayoría de industrias, las mejores plantas en su clase
Anual
con alta utilización y confiabilidad sus activos gastan

menos manteniéndolos.
4. No puede confiarse solo en este indicador, dado que

bajos costos de mantenimiento no necesariamente
significan el mejor de su clase.

Manríquez
INDICADOR 1.5 - EJEMPLO
Costo total de Mantenimiento Anual $ 3 000 000
Valor de Reemplazo de Activos (RAV) $ 100 000 000
Costo total de Mantenimiento como % del RAV 3,0%
El costo total del

mantenimiento como
porcentaje del RAV es
del 3%.

Manríquez
INDICADOR 1.5 – MEJOR VALOR EN SU CLASE
Generalmente < 3%
Cuartil superior
0,7% @ 3,6%
variando según la
industria.
Manríquez
INDICADOR 1.5 - PRECAUCIONES
El cuartil superior es un objetivo razonable solo si las prácticas de
mantenimiento son avanzadas y maduras. El objetivo no debe ser tan
alto si las prácticas de mantenimiento no son avanzadas ni maduras.
Precauciones
Por ejemplo, una planta del tercer cuartil con prácticas del tercer
cuartil tendrá que gastar al nivel del tercer cuartil (más dólares en
mantenimiento) para mantener una confiabilidad razonable y evitar la
degradación de los activos.
Concerniente a la variación por industria, abundante data sugiere que las

industrias livianas, menos complejas (facilidades no industriales, por
ejemplo) tienden a gastar menos que las industrias pesadas (minería por
ejemplo), no obstante las diferencias en el cuartil superior son pequeñas.
El rango mostrado previamente describe los extremos del cuartil superior.
Apuntar al 3% podría no ser apropiado para su instalación. Se aconseja

consultar con expertos para establecer el objetivo apropiado para su tipo de
industria e instalación.

Manríquez
INDICADOR 1.5 - ARMONIZACIÓN
Este indicador y las definiciones

que la soportan son similares a
las del indicador E1 del
estándar europeo EN 15341.
Este documento es
recomendado por la EFNMS
como guía para el cálculo.

Manríquez
EJEMPLO COSTO MANTENIMIENTO & RAV
Una planta de generación termoeléctrica tiene
los siguientes valores de equipos y repuestos:
Equipos de Generación US$ 5M
Mantenimiento &
Equipos de Utilidades US$ 1M
Repuestos de equipos críticos US$ 0,5M
Equipos para ser dados de baja US$ 0,8M
El costo anual del mantenimiento de la planta es
de US$ 0,5M
Costo de
Calcular la relación del costo total de

mantenimiento al valor de reemplazo de los
activos.
RAV

Manríquez
SI NO

Manríquez
RAV: Valor de reemplazo de activos
Mantenimiento & US$ 6M
Costo Anual de Mantenimiento

US$ 0,5M
Costo de
Costo de Mantenimiento como porcentaje

del RAV = 0,5 / 6 = 0,083 = 8,3%
RAV
Mejor valor en su clase <3%

Manríquez
INDICADORES FINANCIEROS
𝐔𝐓𝐈𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 𝐎𝐏𝐄𝐑𝐀𝐂𝐈𝐎𝐍𝐀𝐋
𝐑𝐎𝐀 =
𝐕𝐀𝐋𝐎𝐑 𝐀𝐂𝐓𝐈𝐕𝐎𝐒

Manríquez
EVA = Economic Value Added =

Valor Económico Agregado
𝐄𝐕𝐀 = 𝐔𝐓𝐈𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 − 𝐈𝐌𝐏𝐔𝐄𝐒𝐓𝐎𝐒 − 𝐂𝐎𝐒𝐓𝐎 𝐂𝐀𝐏𝐈𝐓𝐀𝐋

Manríquez
EBITDA = Earnings Before Interest, Taxes,

Depreciation & Amortization =
Ganancias antes de Intereses,
Impuestos, Depreciación y
Amortización

Manríquez
2.1.1 Efectividad 2.1.2 Rendimiento

Global del Equipo Total Efectivo del
(OEE) Equipo (TEEP)
2.3 Tiempo de
2.2 Disponibilidad
Operación
2.5 Tiempo de
2.4 Tiempo de Stand by
Utilización

Manríquez
INDICADOR 2.2
2.2
Disponibilidad
(Availability)

Manríquez
INDICADOR 2.2 - DEFINICIÓN
Es el porcentaje de tiempo
que el activo está realmente
Definición
operando comparado con el
tiempo que está programado
para operar. Este valor es
también llamado
disponibilidad operacional.

Manríquez
INDICADOR 2.2 - OBJETIVOS
Objetivos La disponibilidad proporciona una

medida de cuando el activo está
operando o en capacidad de operar.
Es una medida de la capacidad del
activo de ser operado si es
requerido.

Manríquez
INDICADOR 2.2 - FÓRMULA
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅(%) = x 100
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 −𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 (𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔)
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆

− [𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 + 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔]
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔

+ 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑵𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔

Manríquez
Tiempo Total Disponible.
Tiempo de Stand by (Métrica SMRP 2.4)
Tiempo de Operación (Métrica SMRP 2.3)
Tiempo de Parada Programado (Métrica

SMRP 3.3)
Tiempo de Parada No Programado (Métrica
SMRP 3.4)
Manríquez
Tiempo que el activo está produciendo
Tiempo de
Operación
SMRP 2.3)
(Métrica activamente un producto o proveyendo un
servicio. Es el tiempo real de ejecución.
Tiempo que el activo está en stand by o en

espera para operar. Es la suma de los tiempos
Tiempo de
cuando no hay demanda, insumos o materia

SMRP 2.4)
Stand by
(Métrica
prima u otros tiempos administrativos (por

ejemplo, no programado por producción). No
incluye los tiempos de paradas programadas y no
programadas.
Manríquez
Tiempo de Parada
(Métrica SMRP
Programado Tiempo requerido para ejecutar en
un activo un trabajo que está en el
programa final de mantenimiento
3.3)
semanal.
Tiempo de Parada
Tiempo en que un activo está

No Programado
detenido para reparaciones o

(Métrica SMRP
modificaciones no incluidas en el
programa semanal de
mantenimiento.
3.4)

Manríquez
Tiempo de Stand
by
(Métrica SMRP 2.4)
Disponible para
Operar
Tiempo de
Operación
(Métrica SMRP 2.3)
Tiempo Total
Disponible
Tiempo de Parada
Programado
(Métrica SMRP 3.3)
Tiempo de Paradas
Tiempo de Parada
No Programado
(Métrica SMRP 3.4)
Manríquez
Semanal, mensual, 2. Usado por gerentes de planta y corporativos para
trimestral y anual.
capturar data del desempeño de los activos como
base para mejoras específicas relativas a diseño,
1. Base temporal
operaciones y/o prácticas de mantenimiento.
3. Debe ser usada conjuntamente con el OEE y TEEP

para evaluar el rendimiento global.
4. No confundir disponibilidad con confiabilidad.

Manríquez
5. Existen diferentes variaciones en la
definición de la Disponibilidad. La SMRP ha
elegido una definición comúnmente usada
al nivel de planta. Definiciones más
académicas, como disponibilidad obtenida o
inherente, correctamente relacionan la
disponibilidad con el MTBF o MTTR.
La Guía 6 de la SMRP “Desmitificando la
disponibilidad” relaciona esta definición
con las más académicas y otras
variaciones.
Manríquez
INDICADOR 2.2 OTRAS DEFINICIONES DE
DISPONIBILIDAD
Disponibilidad Disponibilidad
Inherente Obtenida
𝑴𝑻𝑩𝑭 𝑴𝑻𝑩𝑴
• •
𝑴𝑻𝑩𝑭+𝑴𝑻𝑻𝑹 𝑴𝑻𝑩𝑴+𝑴𝑫𝑻𝑴
MTBF =Mean Time Between Failures MTBM = Mean Time Between Maintenance
MTTR =Mean Time to Repair MDTM = Mean Downtime for Maintenance
Manríquez
DISPONIBILIDAD
Disponibilidad Disponibilidad
Operacional del Equipo
𝑴𝑻𝑩𝑴 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒅.
• •
𝑴𝑻𝑩𝑴+𝑴𝑫𝑻 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑷𝒐𝒕 .𝑷𝒓𝒐𝒅.
MDT = Mean Down Time

Manríquez
DISPONIBILIDAD
Disponibilidad Disponibilidad Disponibilidad

Instantánea Promedio Limitante
𝒕 𝟏 𝒕
• 𝑨𝒕 = 𝟎
𝑹 𝒕 − 𝒖 𝒎 𝒖 𝒅𝒖 • 𝑨𝒕 = 𝑨 𝒖 𝒅𝒖 • 𝑨∞ = 𝐥𝐢𝐦 𝑨(𝒕)
𝒕𝟐 −𝒕𝟏 𝟎
𝒕→∞

Manríquez
INDICADOR 2.2 – EQUIPOS EN PARALELO O
SERIE
Equipos en
paralelo
Equipos en
serie
Manríquez
INDICADOR 2.2 – DISPONIBILIDAD EQUIPOS
EN SERIE
Aplicar formula Producto de

al proceso disponibilidades
La menor

Manríquez
INDICADOR 2.2 – DISPONIBILIDAD EQUIPOS
EN PARALELO
La mayor

Manríquez
INDICADOR 2.2 - ARMONIZACIÓN
La armonización con el indicador

T1 en el estándar europeo EN
15341: Maintenance Indicators,
indica que existen diferencias en
la definición de los
componentes.

Manríquez
INDICADOR SMRP 2.2 - ARMONIZACIÓN
Este indicador y las definiciones que lo soportan y los
indicadores T1 y T2 del estándar EN 15341 miden el
mismo desempeño.
Nota 1: Ambos indicadores SMRP y EN usan el término
“Disponibilidad”. El uso diferente del término
“Disponibilidad” refleja la diferencia cultural.
Nota 2: EN 15341 mira la disponibilidad desde una
perspectiva del equipo.
Nota 3: SMRP mira la disponibilidad desde la perspectiva
de la operación.
Nota 4: Los indicadores EN 15341 cuentan solo los
mantenimientos preventivos y correctivos como
indisponibilidad.

Manríquez
Nota 5: La métrica SMRP incluye indisponibilidad
programada y no programada.
Nota 6: La definición SMRP de “Uptime” es similar al
término de la EN 13306 “Tiempo de operación”
consecuentemente el numerador de T1 y 2.2 son
similares.
Nota 7: El denominador en 2.2 es casi similar al
denominador en T2.
Conclusión: La métrica 2.2 es similar al numerador en T1 y
al denominador en T2.
La armonización con el indicador T1 en el estándar
europeo EN 15341: Maintenance Indicators, indica que
existen diferencias en la definición de los componentes.

Manríquez
EJEMPLO 1 DISPONIBILIDAD
Disponibilidad En una planta de producción continua de envases plásticos
el mes de mayo 2015, la línea de producción N° 5 presentó
la siguiente distribución de tiempos:
Tiempos de parada programadas: 20 horas
Tiempos de paradas no programadas: 15 horas
Tiempos no programados por falta de insumos: 25 horas
Calcular la disponibilidad de la línea de producción N°5 para

el mes referido.

Manríquez

𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅(%) = x 100
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 −𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 (𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔)
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆

− [𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 + 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔]
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔

+ 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑵𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔

Manríquez
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟐𝟎 + 𝟏𝟓 = 𝟑𝟓
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟕𝟒𝟒 − 𝟐𝟓 + 𝟑𝟓 = 𝟕𝟒𝟒 − 𝟔𝟎 = 𝟔𝟖𝟒
𝟔𝟖𝟒
𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 (%) = x 100 = 95,1%
𝟕𝟒𝟒 −𝟐𝟓

Manríquez
En una planta de producción continua de alambre de cobre el mes
de junio 2015, la línea de producción N° 2 presentó la siguiente
Disponibilidad
distribución de tiempos:
Tiempos de parada programadas: 30 horas
Tiempos de paradas no programadas: 25 horas
Tiempos no programados por falta de insumos: 30 horas
Tiempos no programados por corte de energía (Mantenimiento de

la subestación de la compañía distribuidora): 8 horas
Calcular la disponibilidad de la línea de producción N°2 para el

mes referido.

Manríquez
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟑𝟎 + 𝟐𝟓 = 𝟓𝟓

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟑𝟎 + 𝟖 = 𝟑𝟖
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟕𝟐𝟎 − 𝟑𝟖 + 𝟓𝟓 = 𝟕𝟐𝟎 − 𝟗𝟑 = 𝟔𝟐𝟕
𝟔𝟐𝟕
𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 (%) = x 100 = 91,9%
𝟕𝟐𝟎 −𝟑𝟖

Manríquez
CONCEPTO DATA UNIDAD OBSERVACION
Tiempo Total Disponible 720 Horas (1) 24 horas x 30 días
Tiempo Stand by
Corte de Energía 20 Horas
Falta de Insumos 220 Horas
Total Tiempo Stand by 240 Horas (2)
Tiempo de Paradas Programadas
Mantenimiento Preventivo 30 Horas 30 eventos 1 hora c/u
Cambio de turno programados 19,8 Horas
Total Tiempo Paradas Programadas 49,8 Horas (3)
Tiempo de Paradas No Programadas
Espera del operador 13,8 Horas
Fallas e interrupciones 9,9 Horas
Calibraciones 16,8 Horas
Cambio de herramientas o partes 6,9 Horas
Arranques y ajustes 15,0 Horas
Total Tiempo Paradas No Programadas 62,4 Horas (4)
Total Tiempo Paradas 112,2 Horas (3)+(4)
Tiempo de Operación (Uptime) 367,8 Horas (5)=(1)-[(2)+(3)+(4)]
DISPONIBILIDAD 76,63% (5)/[(1)-(2)]
Manríquez
OEE – INDICADOR SMRP 2.1.1
OEE = Overall Equipment Effectiveness
OEE = DISPONIBILIDAD x VELOCIDAD PRODUCCIÓN x CALIDAD

Manríquez
𝐏𝐑𝐎𝐃𝐔𝐂𝐂𝐈Ó𝐍 𝐑𝐄𝐀𝐋
𝐕𝐄𝐋𝐎𝐂𝐈𝐃𝐀𝐃 =
𝐂𝐀𝐏𝐀𝐂𝐈𝐃𝐀𝐃 𝐄𝐐𝐔𝐈𝐏𝐎
𝐏𝐑𝐎𝐃𝐔𝐂𝐂𝐈Ó𝐍 𝐓𝐎𝐓𝐀𝐋 − 𝐏𝐑𝐎𝐃𝐔𝐂𝐂𝐈Ó𝐍 𝐏𝐄𝐑𝐃𝐈𝐃𝐀

𝐂𝐀𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 =
𝐏𝐑𝐎𝐃𝐔𝐂𝐂𝐈Ó𝐍 𝐓𝐎𝐓𝐀𝐋

Manríquez
(𝐎𝐄𝐄𝐢 𝐱 𝐂𝐀𝐏𝐀𝐂𝐈𝐃𝐀𝐃𝐢 )
𝐎𝐄𝐄𝐏𝐀𝐑𝐀𝐋𝐄𝐋𝐎 =
𝐂𝐀𝐏𝐀𝐂𝐈𝐃𝐀𝐃𝐢
𝐎𝐄𝐄𝐒𝐄𝐑𝐈𝐄 = 𝐎𝐄𝐄𝐢

Manríquez
3.1 Sistemas cubiertos

3.2 Tiempo total de 3.3 Tiempo de parada
por Análisis de
parada programado
Criticidad
3.4 Tiempo de parada

3.5.1 MTBF 3.5.2 MTTR
no programado
3.5.3 MTBM 3.5.4 MDT 3.5.5 MTTF

Manríquez
INDICADOR SMRP 3.5.1
SMRP
3.5.1 Mean
Time
Between
Failures
Manríquez
INDICADOR SMRP 3.5.1 - DEFINICIÓN
El Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) es la
duración promedio del tiempo operativo entre
Definición
fallas de un activo o componente. El MTBF es
usado primariamente para activos y
componentes reparables de tipo similar.
Un término relacionado el Tiempo Medio Para
Fallar (MTTF) es usado primariamente para
activos y componentes no reparables, por
ejemplo lámparas o cohetes. Ambos términos
son una medida de la confiabilidad del activo
y son conocidos como Vida Media. El MTBF es
la inversa del Ratio de Falla (λ) para ratios de
falla constantes.
Manríquez
INDICADOR SMRP 3.5.1 - OBJETIVOS
Este indicador es usado para evaluar la

confiablidad de un activo o componente
reparable. La Confiabilidad es
Objetivos
usualmente expresada como la
probabilidad que un activo o componente
desarrollarán la función deseada sin falla
por un período especificado de tiempo
bajo las condiciones especificadas.
Cuando se revisan tendencias, un
incremento en el MTBF indica una mejora
en la confiabilidad del activo.

Manríquez
INDICADOR SMRP 3.5.1 - FÓRMULA
𝑴𝑻𝑩𝑭 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 =

𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒇𝒂𝒍𝒍𝒂𝒔

Manríquez
INDICADOR SMRP 3.5.1 - COMPONENTES
Falla Cuando un activo no es capaz de
desarrollar su función requerida.
Vida Término usado intercambiable con

Media
MTBF y MTTF.
Tiempo Intervalo de tiempo durante el cual

de
Operación el activo o componente está
desarrollando su función requerida.
Manríquez
INDICADOR SMRP 3.5.1 - CALIFICACIONES
Dependiente del 2. Usado por: Personal de

mantenimiento y confiabilidad.
1. Base temporal:
3. Mejor cuando es usado al nivel de

activo o componente.
equipo.
4. Debería seguirse su tendencia en

el tiempo para
activos/componentes críticos.
Manríquez
5. Si el MTBF de un activo o componente es bajo,
debería realizarse un RCA o FMEA para identificar
las oportunidades de mejorar la confiabilidad.
6. Puede ser usado para comparar la confiabilidad de

tipos similares de activos/componentes.
7. Con el uso del MTBF como parámetro para el

rediseño, pueden ser reducidos los tiempos de
reparación y costos de mantenimiento de un activo.

Manríquez
INDICADOR SMRP 3.5.1 – MEJOR VALOR EN SU CLASE
La investigación del Comité de Mejores

Prácticas de la SMRP indica que mejores
valores en su clase para este indicador
son variables dependiendo en la clase
de activo y la aplicación.

Manríquez
La SMRP recomienda que las organizaciones

usen el MTBF como un medio de monitorear el
impacto de los esfuerzos de mejora en la
confiabilidad, incrementando el MTBF.
Combinado con la información de otros índices y
el seguimiento del MTBF, puede conseguirse
información útil para las mejoras de los
programas de mantenimiento y confiabilidad de
planta.

Manríquez
EJEMPLO MTBF
Durante el mes que concluye el reporte de eventos de la
línea de envasado 1 detalla la siguiente información
3 eventos de parada no programada por
sobrecalentamiento de motor.
2 eventos de parada no programada por señal de alarma de
deficiencia de lubricación.
4 eventos de parada programada por cambio de producto
5 eventos de señal de alarma en panel de control que no
MTBF
produjeron detención de la línea

Los horómetros inicial y final del equipo señalaron 5480 y
6080 horas respectivamente.
¿Cuál fue el MTBF de esta línea de producción para el mes
señalado?

Manríquez
EJEMPLO MTBF
SI NO
5 eventos 9 eventos
Sobrecalentamiento
No detención
de motor
Deficiencia en
Parada programada
lubricación

Manríquez
EJEMPLO MTBF

𝑴𝑻𝑩𝑭 (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔) =
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒇𝒂𝒍𝒍𝒂𝒔
𝟔𝟎𝟖𝟎 − 𝟓𝟒𝟖𝟎
𝑴𝑻𝑩𝑭 (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔) =
𝟓
𝟔𝟎𝟎
𝑴𝑻𝑩𝑭 (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔) = = 120 horas
𝟓

Manríquez
SMRP
3.5.2 Mean
Time
To
Repair/Replace
Manríquez
Definición El Tiempo Medio para Reparar o Reemplazar

(MTTR) es el tiempo promedio requerido
para restablecer un activo a su capacidad
operacional total luego de una falla. El
MTTR es una medida de la mantenibilidad
del activo, usualmente expresada como la
probabilidad que un equipo pueda ser
restablecido a la condición operable
especificada dentro de un intervalo de
tiempo especificado, sea este reparado o
reemplazado.

Manríquez
Objetivos El objetivo de este

indicador es evaluar la
mantenibilidad,
incluyendo la efectividad
de los planes y
procedimientos.

Manríquez
MTTR 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 =
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔/𝑹𝒆𝒆𝒎𝒑𝒍𝒂𝒛𝒐𝒔 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝑬𝒗𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔/𝑹𝒆𝒆𝒎𝒑𝒍𝒂𝒛𝒐𝒔

Manríquez
Reparación/Reemplazo Tiempo requerido para restablecer la

función de un activo después de una
falla, reparando o reemplazando el
activo. La duración de la reparación o
reemplazo del activo comienza
cuando el activo cesa de operar hasta
que la operatividad sea restablecida.
Tiempo de
Debe incluir el tiempo para

comprobar la funcionalidad del activo
previo a su entrega a Operaciones.

Manríquez
/Reemplazo
Reparación Acto de restablecer la función
Evento de
del activo luego de una falla o

falla inminente, reparando o
reemplazando el activo.
Cuando un activo no está en

la capacidad de desarrollar su
función requerida. Excluye el
Falla
trabajo proactivo.
Manríquez
2. Base Temporal: Dependiente del equipo por
un período específico de Tiempo.
3. Usado por personal de mantenimiento y

indicador:
Histórico.
confiabilidad.
1. Tipo de
4. Proporciona la mejor data cuando es usado

para el mismo tipo de equipo componente
operando en un contexto similar.

Manríquez
5. El nivel de competencia del personal, la
existencia y uso de procedimientos y la
disponibilidad de herramientas y materiales
pueden reducir significativamente el MTTR.
6. Con el uso del MTTR como parámetro de

rediseño, los tiempos de reparación y los
costos de mantenimiento pueden ser
reducidos.

Manríquez
La investigación del Comité de Mejores Prácticas

de la SMRP indica que mejores valores en su clase
para este indicador son variables dependiendo de
la clase de activo y la aplicación. La SMRP
recomienda que las organizaciones usen el MTTR
como un medio de monitorear el impacto de los
esfuerzos de mejora en la confiabilidad,
reduciendo el MTTR. Combinado con la
información de otros índices y el seguimiento del
MTTR, puede ganarse información útil para las
mejoras de los programas de mantenimiento y
confiabilidad de planta.
Manríquez
MTBF
Confiabilidad Planeamiento
MTTR
Manríquez
4.2.1 Costo de
4.1 Retrabajo Entrenamiento en
Mantenimiento
4.2.2 Horas de 4.2.3 ROI del

Entrenamiento en Entrenamiento en
Mantenimiento Mantenimiento

Manríquez
INDICADOR SMRP 4.1
SMRP
4.1
Retrabajo

Manríquez
INDICADOR SMRP 4.1 - DEFINICIÓN
Retrabajo es el trabajo correctivo
realizado en un equipo previamente
Definición
mantenido que ha fallado
prematuramente debido a problemas
de mantenimiento, operación o
materiales. Las causas típicas de
retrabajo son temas de calidad de
material, operacionales o de
mantenimiento.

Manríquez
INDICADOR SMRP 4.1 - OBJETIVOS
Esta métrica es usada para identificar y medir
trabajo que es resultado de fallas prematuras
causadas por errores de mantenimiento u operación
Objetivos
(por ejemplo en el arranque) o aspectos de calidad
de material o equipo. La medición del Retrabajo y
encontrar sus causas raíces permite que la gestión
de la planta desarrolle e implemente estrategias
efectivas para minimizar o eliminar estos errores.
Estrategias típicas incluyen: Entrenamiento de
mantenimiento y/o operaciones, eliminación de
partes defectuosas, revisión o desarrollo de
procedimientos operativos y de mantenimiento,
revisión y mejora de prácticas de compras y/o
almacén.
Manríquez
INDICADOR SMRP 4.1 - FÓRMULA
𝑹𝒆𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 % =
𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑪𝒐𝒓𝒓𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐 𝒊𝒅𝒆𝒏𝒕𝒊𝒇𝒊𝒄𝒂𝒅𝒐 𝒄𝒐𝒎𝒐 𝑹𝒆𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 (𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔)

Manríquez
INDICADOR SMRP 4.1 - COMPONENTES
Total de horas
de trabajo de El trabajo total de mantenimiento expresado en horas, incluye
mantenimiento todas las horas de trabajo de mantenimiento para tiempo
normal de operación, así como STO. Incluye horas de trabajo
para CAPEX directamente relacionado con el reemplazo de
activos al término de su vida de tal forma que el excesivo
reemplazo versus el adecuado mantenimiento no sea oculto.
No incluye horas de trabajo para expansiones de capital o
mejoras.
Trabajo
Correctivo Trabajo realizado para restablecer las función de un activo
luego de una falla o cuando la falla es inminente.

Manríquez
INDICADOR SMRP 4.1 - CALIFICACIONES
2. A ser usado por: Personal de mantenimiento y
1. Base temporal:
operaciones para medir la cantidad de trabajo de
mantenimiento que es causado por temas de calidad
de material o errores de mantenimiento u operación.
3. Esta métrica se enfoca en el activo no en el trabajo

Mensual
individual o actividades.
4. El porcentaje de retrabajo debe ser muy bajo.

Manríquez
INDICADOR SMRP 4.1 - CALIFICACIONES
5. Para capturar el Retrabajo, debe existir una forma de
identificar y capturar el trabajo de mantenimiento
causado por errores de operación o mantenimiento y/o
calidad de material. Una orden de trabajo separada
debe ser usada para capturar el Retrabajo. Usar una
orden de trabajo existente puede ocultar el Retrabajo.
6. El Retrabajo debe ser capturado por función,

especialidad, equipo y/o vendor para un análisis de
causa raíz efectivo.

Manríquez
INDICADOR SMRP 4.1 – MEJOR VALOR EN SU CLASE
El Comité de Mejores Prácticas de la SMRP no encontró

rangos objetivo, valores máximos/mínimos, benchmarks
u otras referencias para esta métrica. Trabajo futuro
debe ayudar a establecer objetivos para esta métrica; la
SMRP actualizará cuando sea apropiado. No obstante y
mientras valores objetivo no estén disponibles, la SMRP
exhorta a las plantas a usar esta métrica para ayudar al
proceso de gestión del mantenimiento. Combinada con
la información de otras métricas y mediante el
seguimiento y tendencia de esta métrica, las plantas
ganaran información útil para mejorar los programas de
mantenimiento y confiabilidad de la planta.
Manríquez
Este indicador no ha sido

armonizado con el estándar
europeo EN 15341:
Indicadores de Mantenimiento.

Manríquez
5. Gestión de
Personal
4. Gestión del
3. Programación
Backlog
2. Planeamiento
1. Identificación 6. Gestión de
del Trabajo Materiales

Manríquez
INDICADORES DEL PILAR 5 – IDENTIFICACIÓN DEL TRABAJO
5.1.1 Costo CM 5.1.2 Horas CM
5.1.3 Costo PM 5.1.4 Horas PM
5.1.5 Costo CBM 5.1.6 Horas CBM
5.1.9 Costo Paradas

Mantenimiento
Manríquez
SMRP
5.1.1 Costo del
mantenimiento
correctivo

Manríquez
INDICADOR 5.1.1 - DEFINICIÓN
Definición El costo del mantenimiento

correctivo es el porcentaje
del costo total de
mantenimiento que es usado
para restablecer los equipos
a su estado funcional luego
de una falla o cuando la falla
es inminente.
Manríquez
INDICADOR 5.1.1 - OBJETIVOS
Este indicador cuantifica el

impacto financiero del trabajo
Objetivos
realizado en tareas de
mantenimiento correctivo. La
tendencia de los costos de
mantenimiento correctivo
proporciona retroalimentación
para evaluar la efectividad de las
actividades proactivas.
Manríquez
INDICADOR 5.1.1 - FÓRMULA
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑪𝒐𝒓𝒓𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐 (%)
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑪𝒐𝒓𝒓𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐

= x 100
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒍 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐

Manríquez
INDICADOR 5.1.1 - COMPONENTES
Mantenimiento
Costos de mano de obra,
materiales, servicios y/o
Correctivo costos de contratistas en
trabajos realizados para
Costo del
restablecer la función de
un activo luego de una
falla o cuando la falla es
inminente.

Manríquez
INDICADOR 5.1.1 - COMPONENTES
Gastos totales de personal de mantenimiento
Mantenimiento
Costo Total de (incluyendo mantenimiento ejecutado por
operadores si hay TPM), materiales, contratistas,
servicios y recursos.
Incluye todos los gastos de mantenimiento por
falta de energía, paradas, restructuraciones así
como tiempos de operación normales.
Incluye gastos de capital relacionados
directamente al reemplazo de maquinaria al
término de su vida.
Esto es necesario para que el excesivo reemplazo
versus el apropiado mantenimiento no sea
encubierto.
No incluye gastos de capital para expansiones o
mejoras.

Manríquez
INDICADOR 5.1.1 - CALIFICACIONES
1. Base temporal: 2. Usado por el personal de gestión del mantenimiento
para evaluar la efectividad de las actividades proactivas,
como los programas de mantenimiento preventivo y
predictivo.
Mensual.
3. Para obtener la data necesaria para esta medición, el

sistema de órdenes de trabajo (OT) debe estar
configurado de manera que el trabajo de mantenimiento
correctivo esté diferenciado de otros tipos de trabajo.
Esto usualmente puede conseguirse fijando los
apropiados tipos de trabajo y clasificando las OT en
concordancia.

Manríquez
INDICADOR 5.1.1 - CALIFICACIONES
4. Los costos incurridos en mantenimientos correctivos
resultantes de problemas descubiertos antes de la
falla (por ejemplo por inspecciones de mantenimiento
predictivo) deben ser incluidos en el costo de
mantenimiento correctivo.
5. Un alto porcentaje del costo del mantenimiento

correctivo es típicamente una señal de una cultura de
trabajo reactivo y una pobre confiabilidad de activos.
También puede señalar la inefectividad de los
programas de mantenimiento preventivo y predictivo.

Manríquez
INDICADOR 5.1.1 - EJEMPLO
Costo del Mantenimiento Correctivo $ 817 010
Costo total de Mantenimiento $ 1 287 345
Costo del Mantenimiento Correctivo (%) 63,5%
El Costo del
Mantenimiento
Correctivo es 63,5%

Manríquez
El Comité de Mejores Prácticas de la SMRP no encontró

rangos objetivo, valores máximo o mínimo, benchmarks u
otras referencias a valores objetivos para este indicador. Sí
trabajo futuro establece objetivos para este indicador, la
SMRP actualizará este indicador como sea apropiado. Sin
embargo, mientras no hayan valores objetivos disponibles, la
SMRP exhorta a usar este indicador para ayudar a el proceso
de gestión del mantenimiento. Esta información combinada
con la de otros índices y sus tendencias permitirá que las
plantas ganen información útil para hacer mejoras en los
programas de mantenimiento y confiabilidad

Manríquez
INDICADOR 5.1.1 - ARMONIZACIÓN
Este indicador y las definiciones que la

soportan son similares a las del indicador
E15 del estándar europeo EN 15341.
El documento de la SMRP es recomendado
por la EFNMS como guía para el cálculo.

Manríquez
INDICADORES DEL PILAR 5 – PLANEAMIENTO
5.3.1 Trabajo 5.3.2 Trabajo No

Planeado Planeado
5.3.3 Ratio de 5.3.4 Ratio de

Costo Real a Horas Reales
Planeado a Planeadas
5.3.5 Índice de
5.3.6 Productividad
Variación del
del Planeador
Planeamiento
Manríquez
SMRP
5.3.1
Trabajo
Planeado
Manríquez
Trabajo planeado es la cantidad de trabajo planeado
de mantenimiento que fue completado versus el
total de horas de trabajo de mantenimiento,
Definición
expresado como porcentaje. El Planeamiento agrega
valor a los trabajadores a través de la preparación y
entendimiento de la requisición de trabajo previo al
inicio del mismo. El Planeamiento de Mantenimiento
es una función especializada que requiere un
conocimiento básico del proceso del trabajo de
mantenimiento, operaciones, gestión de proyectos,
sistemas de gestión de mantenimiento (MMS) y otros
sistemas relacionados, así como un entendimiento
práctico del trabajo a ser realizado. Planeamiento
es la parte del “que se requiere” y el “como hacer”
de todo trabajo de mantenimiento.
Manríquez
Esta métrica está diseñada para medir la

cantidad de trabajo planeado que está siendo
ejecutado. El trabajo planeado disponible
para ejecución es identificado por el
Objetivos
Planeador. Todo trabajo completado que no
fue planeado es definido como trabajo no
planeado. Esto es una medida de la
efectividad de la rutina del proceso de
planeamiento de mantenimiento. Es un
indicador secundario de la utilización del
personal ejecutor y puede proporcionar
información sobre el potencial de mejora del
tiempo activo de mantenimiento. Víctor D.
Víctor D. Manríquez 244
Manríquez
Trabajo Planeado % =
𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒆𝒂𝒅𝒐 𝒆𝒋𝒆𝒄𝒖𝒕𝒂𝒅𝒐 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

x 100
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

Manríquez
Trabajo Trabajo en el cual todas las labores,
Planeado materiales, herramientas, consideraciones
de seguridad y coordinación con el
responsable del activo han sido estimadas y
comunicadas antes del inicio del trabajo.
Trabajo Trabajo que ha sido planeado y completado

Planeado según el plan.
Ejecutado

Manríquez
Trabajo Total de mantenimiento expresado en
horas e incluye todas las horas de labor de
mantenimiento en horas normales de operación
como en paradas y rondas de inspección. Si son
Horas Totales de
empleadas horas de operadores en actividades

Mantenimiento
de mantenimiento deben incluirse en
numerador y denominador del indicador
aplicable. Incluye horas de trabajo en gasto de
Trabajo de
capital relacionados con el reemplazo de

equipos al término de su vida de tal forma que
el reemplazo excesivo versus el adecuado
mantenimiento no sea ocultado. No incluye
horas de trabajo para expansión o mejoras de
capital.

Manríquez
1. Base temporal: 2. El Plan de Trabajo es independiente de la ejecución del trabajo.
3. Las horas de sobretiempo laboradas durante el período planeado deben

ser incluidas en el total de horas de mantenimiento . Las horas de
sobretiempo usadas en trabajo planeado deben ser incluidas en el
trabajo planeado ejecutado.
Semanal
4. Usado por Operaciones y Mantenimiento para entender las

oportunidades de mejora de productividad a través del trabajo
planeado.
5. Si se usan horas de operadores en actividades de mantenimiento,

deben incluirse en el numerador y denominador del indicador
aplicable.
6. El Trabajo Planeado más el Trabajo No Planeado (Indicador 5.3.2)

deben totalizar 100%.

Manríquez
> 90%

Manríquez
INDICADOR SMRP 5.3.1 - ARMONIZACIÓN

europeo EN 15341: Indicadores
de Mantenimiento.

Manríquez
EJEMPLO 6 TRABAJO PLANEADO
En una planta manufacturera, la semana que
concluye la distribución de horas en el área de
mantenimiento ha sido como sigue:
10 técnicos laboraron 8 horas diarias por 6 días de
la semana en su jornada regular.
Planeado
Se requirió laborar 25 horas de sobretiempo en
trabajos de emergencia.
Trabajo
Se reportaron 320 horas ejecutadas en trabajos

planeados.
Los operadores realizaron 10 horas de trabajo
planeado de limpieza de equipos.
¿Cuál es el porcentaje de trabajo planeado?

Manríquez
EJEMPLO 6 TRABAJO PLANEADO
Horas totales en trabajos de mantenimiento = Horas
regulares de Técnicos + Horas Operadores + Horas
Emergencia
Técnicos = 10 horas x 8 horas x 6 días = 480 horas.
Horas Totales trabajadas= 480 + 10 + 25 = 515
horas.
Planeado
Horas en trabajos planeados = 320 horas
Trabajo
Trabajo Planeado = Horas de Trabajos planeados /

Horas totales de trabajos de mantenimiento
Trabajo Planeado = 320 / 515 = 0,621 = 62,1%
Mejor valor en su clase = 90%

Manríquez
INDICADORES DEL PILAR 5 – PROGRAMACIÓN
5.4.1 Trabajo 5.4.2 Trabajo

Reactivo Proactivo
5.4.3 Cumplimiento
5.4.4 Cumplimiento
Programa -
Programa - OT
Horas
5.4.11 Atraso OT PM 5.4.14 Cumplimiento

& PdM PM & PdM
5.4.12 Rendimiento
PM & PdM

Manríquez
SMRP
5.4.3 Cumplimiento
del Programa
- Horas

Manríquez
Objetivos Definición
Este indicador es una medida de la
adherencia al programa de
mantenimiento expresado como
porcentaje del tiempo total disponible
para programar.
Este indicador mide el cumplimiento

del programa de mantenimiento y
refleja la efectividad del proceso de
programación del trabajo.

Manríquez
𝑪𝒖𝒎𝒑𝒍𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂 % =
𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒐 𝑬𝒋𝒆𝒄𝒖𝒕𝒂𝒅𝒐 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

x 100
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒑𝒂𝒓𝒂 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒓 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

Manríquez
Trabajo Programado Ejecutado (Horas)
Horas reales trabajadas en trabajos
programados en el programa de mantenimiento.
Tiempo Total Disponible para Programar (Horas)

Horas totales disponibles del personal para
programar. No incluye vacaciones,
enfermedades, accidentes u otros tiempos
similares.
Manríquez
2. Usado por la gerencia de mantenimiento para identificar oportunidades de
típicamente calculado mejora de la eficiencia.
y reportado diaria o
1. Este indicador es
semanalmente.
3. Programación es el “cuando” e implica asignar los recursos asignados para
ejecutar el trabajo en el tiempo óptimo y facilitar la ejecución más
eficiente del mismo.
4. El programador revisa los paquetes de trabajo planeado, los cuales incluyen

el alcance escrito, plan de trabajo, requerimientos de personal, todos los
permisos requeridos, herramientas especiales, equipo (como plataformas de
trabajo, grúas, elevadores, etc.) y repuestos disponibles. Esta información
es comparada con el programa de producción y el personal disponible para
determinar el tiempo óptimo de programar el trabajo.

Manríquez
5. Todo trabajo ejecutado que

no está en el programa es 6. El indicador 5.4.4
trabajo no programado. Esta Cumplimiento del Programa
métrica es un indicador – Ordenes de Trabajo mide
secundario de la efectividad el desempeño semanal del
del planeamiento, trabajo programa usando número de
reactivo y efectividad del órdenes.
personal.

Manríquez
> 90%

Manríquez
INDICADOR SMRP 5.4.3 – PRECAUCION
Para que este indicador sea

preciso, todas las horas
disponibles de
mantenimiento (100%)
deben ser programadas.
Manríquez
Este indicador no ha
sido armonizado con el
estándar europeo EN
15341: Indicadores de
Mantenimiento.

Manríquez
INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN BACKLOG
5.4.5 OT No 5.4.6 Envejecimiento

operativas de OT
5.4.7 Duración Ciclo 5.4.8 Backlog

OT Planeado
5.6.1 Tiempo Activo

5.4.9 Backlog Listo de
Mantenimiento
5.7.1 Horas en Mejora

Continua
Manríquez
BACKLOG
READY
BACKLOG PLANNED
BACKLOG

Manríquez
READY & PLANNED BACKLOG
Planned/Planeado
Ready/Listo
Cantidad de trabajo que ha
Cantidad de trabajo que ha
sido completamente planeado
sido completamente
para su ejecución pero que no
preparado para su ejecución,
está listo para ser programado
pero que no aún no ha sido
y trabajo que está listo para
ejecutado.
ser ejecutado

Manríquez
Backlog Planeado
Backlog Listo

Manríquez
SMRP
5.4.9
Backlog
Listo
Manríquez
Definición Este indicador es la cantidad de

trabajo que ha sido completamente
preparado para su ejecución, pero que
aún no ha sido ejecutado. Es trabajo
para el cual todo el planeamiento ha
sido hecho y los materiales han sido
procurados. No obstante está en
espera de asignación de la labor para
su ejecución.

Manríquez
Objetivos Esta métrica mide la cantidad

de trabajo aún por ejecutar
para asegurar que los recursos
laborales estén balanceados con
el trabajo disponible.

Manríquez
𝑩𝒂𝒄𝒌𝒍𝒐𝒈 𝑳𝒊𝒔𝒕𝒐 𝑺𝒆𝒎𝒂𝒏𝒂𝒔 =

Manríquez
Trabajo Listo
Trabajo que ha sido preparado para ejecución, es decir, el
planeamiento necesario ha sido completado, los
materiales procurados y los requerimientos de personal
han sido estimados.
Capacidad de personal
Aquella porción de la mano de obra de mantenimiento
semanal que está disponible para usar en trabajos de
Backlog. suma de las horas de trabajo directas por cada
persona del equipo, más el sobretiempo programado,
menos compromisos indirectos (por ejemplo
entrenamiento, reuniones, vacaciones, etc.).
Manríquez
1. Base temporal: 2. Usado por la gerencia de mantenimiento para balancear los recursos de
mano de obra contra el trabajo disponible.
Si hay insuficientes recursos disponibles, el personal podrá laborar
sobretiempo o podrán usarse contratistas para suplir la fuerza laboral para
mantener balanceada la carga de trabajo con los recursos de personal.
3. Si el Backlog Listo es menor de dos semanas, puede ser difícil crear un

programa semanal que utilice toda la fuerza laboral.
Semanal.
4. Si el Backlog Listo es mayor de cuatro semanas, existe la probabilidad que el

trabajo no sea completado en un tiempo apropiado (por ejemplo excesivo
envejecimiento de órdenes de trabajo).
5. Dos a cuatro semanas de Backlog Listo facilitan el nivel de programación de

la fuerza laboral.

Manríquez
2 @ 4 Semanas

Manríquez

europeo EN 15341:
Indicadores de
Mantenimiento.

Manríquez
EJEMPLO BACKLOG
Número de técnicos: 20
Backlog Listo Horas de la jornada semanal: 40
Sobretiempo semanal: 5%
Trabajadores de vacaciones: 2
Trabajadores asignados a Ingeniería: 1
Horas atención emergencias semanales: 50
Horas semanales entrenamiento para todos los técnicos: 2
Reunión semanal de seguridad: 1 hora
Horas de trabajos listas para ejecución: 2400
Calcular el Backlog (Listo)

Manríquez
EJEMPLO BACKLOG
Horas normales disponibles =
20 colaboradores x 40 horas/semana = 800
horas/semana
Cálculo Capacidad
Sobretiempo programado (5% de horas

Backlog Listo
normales) =
800 horas/semana x 0,05 = 40
horas/semana
semanal
Capacidad semanal bruta =

800 horas normales + 40 horas sobretiempo
= 840 horas/semana

Manríquez
EJEMPLO BACKLOG
Vacaciones =
Cálculo Capacidad (2 técnicos × 40 horas) x (1 + 0,05) = 84 horas/semana
Asignado a Ingeniería =
(1 técnico × 40 horas) x (1 + 0,05) = 42 horas/semana
Backlog Listo
Entrenamiento programado =
17 técnicos × 2 horas = 34 horas/semana
Reunión seguridad =
semanal
17 técnicos × 1 hora = 17 horas/semana
Total compromisos indirectos =

84 + 42 + 34 + 17 = 177 horas/semana
Manríquez
EJEMPLO BACKLOG
Capacidad Semanal Neta =
Backlog Listo Capacidad Bruta – [Compromisos Directos +
Compromisos Indirectos] =
840 – [50 + 177] = 613 horas/semana
𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑳𝒊𝒔𝒕𝒐
Backlog Listo = 𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑷𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆
Backlog = 2400/613 = 3,91 semanas
Mejor valor en su clase 2 @ 4 semanas

Manríquez
INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN PERSONAL
5.5.1 Ratio de 5.5.2 Ratio de 5.5.3 Ratio de personal

Trabajadores a Trabajadores a de mantenimiento
Supervisor Planeador directo a indirecto
5.5.4 Costo de personal 5.5.5 Costo de empleados 5.5.6 Ratio de

indirecto de internos de trabajadores por
Mantenimiento Mantenimiento turno
5.5.8 Horas de
5.5.7 Costo Sobretiempo 5.5.71 Costo de
Sobretiempo de
de mantenimiento Contratista
Mantenimiento
5.5.72 Horas de
Contratista

Manríquez
SMRP
5.5.2 Ratio de
trabajadores de
mantenimiento
a Planner

Manríquez
Este indicador es el ratio del número de
Objetivo Definición
trabajadores de mantenimiento al número de
planners.
Es usado para medir la carga de trabajo de

planeamiento de personal para comparación y
benchmarking. Este ratio identifica el nivel de
las actividades de planeamiento de trabajo
necesarias para mantener un backlog de trabajo
de mantenimiento planeado.
Manríquez
𝑹𝒂𝒕𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒂𝒅𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒂 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒏𝒆𝒓 =
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒂𝒅𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐

𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒏𝒆𝒓𝒔

Manríquez
Trabajador de Trabajador responsable de ejecutar las órdenes de trabajo de
Mantenimiento mantenimiento (electricista, mecánico, técnico, PM/PdM, etc.).
Trabajo Trabajo que ha pasado por un proceso formal de planeamiento para

Planeado identificar mano de obra, materiales, herramientas y requerimientos de
seguridad. Esta información es ensamblada en un paquete de trabajo y
comunicada a los trabajadores antes del inicio del trabajo.
Planner Profesional de mantenimiento formalmente entrenado, quien identifica

mano de obra, materiales, herramientas y requisitos de seguridad para
órdenes de trabajo de mantenimiento. El Planner ensambla esta
información en un paquete de trabajo y lo comunica al supervisor de
mantenimiento y/o los trabajadores antes del inicio del trabajo.

Manríquez
2. Usado por gerentes de mantenimiento y planta, ingenieros
1. Base temporal:
industriales y personal de RRHH para entender la carga de
trabajo de los planners de mantenimiento.
3. Este ratio es calculado y usado por el departamento de

mantenimiento y los Planners individuales para fines de
comparación y benchmarking.
Anual.
4. Esta métrica es normalmente normalizada para una semana

laboral de 40 horas.
5. Un planner puede tener responsabilidades como supervisar

reparaciones de capital, las cuales no son clasificadas como
planeamiento. Solo las horas de planeamiento deben ser
usadas cuando se calcule este indicador (Planner equivalente).

Manríquez
> 30:1

Manríquez

armonizado con el
estándar europeo EN
15341: Indicadores de
Mantenimiento.

Manríquez
INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN MATERIALES
5.5.32 Inventario
5.5.31 Rotación gestionado por
Inventarios proveedor
5.5.33 Falta de Stock 5.5.34 Stock Inactivo
5.5.35 Transacciones 5.5.36 Registros de

de Almacén Almacén
5.5.38 Costo
Materiales de
Mantenimiento

Manríquez
SMRP
5.5.31 Rotación de
Inventarios
de Almacén
Manríquez
Este indicador es una medida de la rapidez
Objetivo Definición
con la cual el inventario fluye a través del
sistema de inventarios del almacén.
Este indicador es usado para medir la

adecuación de los niveles de inventario de
almacén.

Manríquez
𝑹𝒐𝒕𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒅𝒆 𝑰𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝑨𝒍𝒎𝒂𝒄é𝒏 =
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒅𝒆𝒍 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 𝒄𝒐𝒎𝒑𝒓𝒂𝒅𝒐

𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒅𝒆𝒍 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆

Manríquez
Valor del
inventario Valor actual de las existencias
disponible en inventario.
Valor del
inventario El valor de los ítems de
comprado inventario comprados en el
período para el cual se calcula
el indicador.
Manríquez
2. Usado en la gestión de almacén ,compras y finanzas.
1. Base temporal:
3. Debido a las variaciones en el proceso de reposición de

inventarios, este indicador debe usarse sobre un período de
tiempo que permita normalizar anomalías en el ciclo de
Mensual
compras.
4. Este indicador es mejor usado junto con otros indicadores (por

ejemplo 5.5.33 Falta de stocks) que proporciona una imagen
completa de los inventarios de almacén.
5. Debe evaluarse la tendencia de esta métrica para capturar los

cambios en las prácticas de gestión de inventario de almacén.

Manríquez
6. Este indicador puede ser usado en sub clases de inventarios para ver la
conducta específica de ítems de diferentes clases de inventarios
(transmisiones, eléctricos, suministros operativos, repuesto, etc.).
7. Cuando se use en conjunto con el indicador 5.5.33 Falta de stock, una

baja “Falta de Stock” y una baja “Rotación de inventarios” podrían
sugerir que los niveles de inventario son muy altos. Un almacén efectivo
debe gestionar el riesgo a un nivel aceptable y balancear contra el
capital de trabajo. El ratio óptimo será diferente para diferentes clases
de partes y dependerá en la cantidad de riesgo que una planta desee
tomar. Un alto ratio de repuestos podría indicar un problema de
confiabilidad y/o una cultura de mantenimiento reactivo.

Manríquez
> 1,0 Inventario total

> 3,0 Inventario sin
repuestos críticos.

Manríquez
Este indicador y las definiciones que la

soportan son similares a las del indicador
E12 del estándar europeo EN 15341.
El documento de la SMRP es
recomendado por la EFNMS como guía
para el cálculo.

Manríquez
BENCHMARKING
Consiste en tomar "comparadores" o

“benchmarks” a aquellos productos,
servicios y procesos de trabajo que
pertenezcan a organizaciones que
evidencien las mejores prácticas sobre
el área de interés, con el propósito de
transferir el conocimiento de las
mejores prácticas y su aplicación; es
"copiar al mejor".

Manríquez
BENCHMARKING
Índice Mejor valor en su clase
Ratio de valor de reemplazo de activos a número
US$ 8 @ 9 millones/trabajador
de trabajadores de mantenimiento
Valor Inventario MRO como porcentaje del valor
< 1,5%
de reemplazo de activos
Costo total de mantenimiento como porcentaje
< 3%
del valor de reemplazo de activos
85% @ 100% manufactura batch
Eficiencia Global del Equipo (OEE) 90% @ 100% manufactura discreta
95% @ 100% proceso continuo
Desempeño efectivo total del equipo (TEEP) 85% @ 100% (Industria específica)
> 98% para proceso continuo
Tiempo de operación
> 95% para proceso batch
Tiempo total de paradas < 0,5 @ 2%

Manríquez
BENCHMARKING
Costo de entrenamiento en mantenimiento 4% de la planilla anual
Horas de entrenamiento en mantenimiento 80 horas/año
Horas de mantenimiento correctivo 50% CM derivado de PM/PdM
Horas de mantenimiento preventivo 20% @ 25 %
Horas de mantenimiento basado en la
45% @ 50%
condición
Trabajo planeado >90%
Trabajo no planeado <10%
Costo real a estimado de planeamiento +/- 15% (85 @ 115%)
Horas reales a estimadas de planeamiento +/- 10% (90 @ 110%)
Trabajo reactivo <10%
Trabajo Proactivo >80%

Manríquez
BENCHMARKING
Cumplimiento de las horas programadas >90%
Cumplimiento de las OT programadas >90%
OT no operativas <10%
Backlog listo 2 @ 4 weeks
Retraso de OT de PM & PdM <5%
Cumplimiento de PM & PdM >90%
Q1 12:1
Ratio de Supervisor a trabajadores de Q2 15:1
mantenimiento Q3 23:1
Q4 24:1
Ratio de Planeador a trabajadores de
>30:1
mantenimiento

Manríquez
(#) 997327456 vmanriquez62@yahoo.es
Mantenimiento &
@vmanriquez Confiabilidad - Gestion
de Activos
http://www.slideshare.
pe.linkedin.com/in/
net/vmanriquez62
victordmanriquez

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ADMINISTRACIÓN DE INDICADORES

M Sc Ing. Víctor D. Manríquez, CMRP

Víctor D. Manríquez 2 Víctor D.

Víctor D. Manríquez 3 Víctor D.

Jullian South Beach Bob Greene

Sonoma Denise Biggest

Víctor D. Manríquez 5 Víctor D.

“Anything that “Si algo puede

2. Confiabilidad del proceso de manufactura.

3. Confiabilidad del equipo.

4. Liderazgo & Organización.

5. Gestión del trabajo.

Víctor D. Manríquez 9 Víctor D.

Desde el punto de vista financiero

Víctor D. Manríquez 10 Víctor D.

La diferencia entre las empresas inscritas en

Víctor D. Manríquez 11 Víctor D.

Maximizar Ingresos & Minimizar

Maximizar Utilidades o Beneficios

Víctor D. Manríquez 12 Víctor D.

El beneficio económico (utilidad económica o EVA) es la

El beneficio económico no es igual a la utilidad contable.

Víctor D. Manríquez 13 Víctor D.

La utilidad contable es igual al ingreso total

La utilidad contable no incluye el costo de

Víctor D. Manríquez 14 Víctor D.

Supongamos que la utilidad contable de una empresa en

Por lo tanto, el retorno del capital invertido

Comunicar a los stakeholders y mejorar

Distribución de los costos, identificar desvíos

Optimizar costos incurridos a nivel de

Víctor D. Manríquez 19 Víctor D.

Víctor D. Manríquez 20 Víctor D.

Víctor D. Manríquez 21 Víctor D.

Víctor D. Manríquez 22 Víctor D.

Víctor D. Manríquez 23 Víctor D.

Víctor D. Manríquez 24 Víctor D.

Un punto medular para el a) Interés sólo en ver si hay

COSTO DEL COSTO DEL

Víctor D. Manríquez 29 Víctor D.

Víctor D. Manríquez 30 Víctor D.

Víctor D. Manríquez 31 Víctor D.

Víctor D. Manríquez 32 Víctor D.

Víctor D. Manríquez 33 Víctor D.

Víctor D. Manríquez 34 Víctor D.

Víctor D. Manríquez 36 Víctor D.

Víctor D. Manríquez 37 Víctor D.

Asignar recursos a nivel de tarea para cada tarea

Establecer frecuencia de ejecución.

Proyectar costos de acuerdo al periodo.

Víctor D. Manríquez 45 Víctor D.

PASIVO PATRIMONIO ACTIVO

Víctor D. Manríquez 46 Víctor D.

Deuda Largo Plazo

Activos Fijos: (+)

Víctor D. Manríquez 47 Víctor D.

Ventas •Gastos Generales y

Herramienta gerencial que

Víctor D. Manríquez 49 Víctor D.

Víctor D. Manríquez Armando Gallegos, PhD Gerens 50 Víctor D.

El BSC traduce la visión y objetivos en

Armando Gallegos, PhD Gerens Víctor D.

Víctor D. Manríquez Armando Gallegos, PhD Gerens 52 Víctor D.