MANUAL DE

PLANIFICACIÓN
PASTORAL
Una experiencia latinoamerican
Miguel Cabell
Eduardo Espinoz
Justino Gome

<P EDICIONES PAULINAS

 Miguel Cabello
Eduardo Espinoza
Justino Gómez
(EQUIPO CEPLANE)

MANUAL
DE PLANIFICACIÓN
PASTORAL
UNA EXPERIENCIA
LATINOAMERICANA

Ediciones Paulinas
Distribuye:
PROLOGO
Distribuidora Ediciones Paulinas
Apartado 4065, Carmelitas
Caracas, 1010-A La "Pastoral de Conjunto" llegó a nuestro continente
Teléfs.: 964.82.81-964.84.83
en la década del sesenta con el canónigo Boulard. Junto con
ella venía la "Misión General" del padre Motte.
La "Planificación Pastoral" data de esa misma época.
Varias Conferencias Episcopales elaboran sus "Planes Pas-
torales", años antes de Medellín.
Pero es en Medellín, en 1968, cuando la "Planificación
Pastoral" se impone en nuestro continente, a través del capí-
tulo XV de las Conclusiones, intitulado "Pastoral de Con-
junto". Allí se hace verla necesidad de "estructuras pastora-
les aptas, marcadas con el.signo de la organicidad y de la uni-
dad" (2) * y se recuerda que "la acción pastoral de la comuni-
dad eclesial... debe ser necesariamente global, orgánica y
articulada" (9). En vista de lo cual se recomienda "una
acción pastoral planificada " que exige el "estudio de la reali-
dad", una "reflexión teológica", el "censo y ordenamiento de
los elementos humanos disponibles, de los materiales de tra-
bajo", la "determinación de prioridades", la "elaboración de
un plan pastoral" y la "evaluación periódica de las realiza-
ciones". Todo esto "con la colaboración técnica de organis-
mos y de personas especializadas" y siguiendo "los princi-
pios técnicos y serios de una auténtica planificación" (36).
Puebla, en 1979, vuelve sobre la planificación pastoral
en los números 1306 y 1307 de su Documento. Ve en la
acción pastoral planificada la "respuesta específica, conscien-
te e intencional a las necesidades de la evangelización". Y pi-
de que se realice "en un proceso de participación en todos los
niveles de las comunidades y personas interesadas".
Miguel Cabello —y sus colaboradores de CEPLANE—
es el hombre que mejor ha entendido este llamado de Mede-
Con las debidas licencias
© by Ediciones Paulinas - Caracas, 1987
ISBN 980-207-43-2 * Los números entre paréntesis indican la obra citada en la Bibliografía, al final del libro.

5
llín y de Puebla y más ha contribuido a llevarlo a la realidad.
Durante siete años a nivel del continente latinoamericano
(1968-1975) y luego durante once años al servicio de la Igle-
sia católica en Chile (1975-1985) él ha puesto en marcha, con
una dedicación ejemplar y con una metodología rigurosa, el
proceso planificador de nuestra actividad pastoral. El trabaja
"en equipo"y enseña a trabajar en equipo. El nos introduce
en el "aprender haciendo". El nos ayuda a superar "la ten-
dencia a la improvisación y al individualismo", de que habla-
ba monseñor Sergio Contreras en su prólogo a la edición chi-
lena de este "Manual".
La experiencia vivida en Chile —que he seguido muy de
cerca desde la Secretaría General de nuestra Conferencia
Episcopal— ha sido altamente positiva. Yo mismo le pedí a
Miguel que la expresara en un Manual. Aquí está el Manual
que ayudará sin duda al esfuerzo planificador que se realiza
en toda la Iglesia, en América Latina. Obra de un planifica-
dor experimentado y de un educador exigente y eficaz. Obra
de un apóstol que ha puesto al servicio de la Iglesia el ex-
cepcional talento, el extraordinario carisma que de Dios ha
recibido.
>J< Bernardino Pinera C.
Arzobispo de La Serena
Presidente de la Conferencia
Episcopal de Chile
6 7
INTRODUCCIÓN
Con mucha esperanza ponemos este libro en tus manos.
Es un libro que nació como fruto de innumerables expe-
riencias que hemos vivido y compartido, durante años, con
miles de hermanos de nuestra Iglesia latinoamericana junto a
los cuales hemos realizado trabajos de base, jomadas, semi-
narios, cursos, asambleas, sínodos, en el intento de impulsar
y capacitarnos para realizar una acción pastoral planificada.
Es un manual destinado a los agentes de pastoral, con el
propósito de ayudar al conocimiento, reflexión, asimilación y
aplicación de los aspectos fundamentales de la planificación
pastoral. Parte de experiencias ya vividas y que por la vía del
análisis de dichas experiencias llega a establecer conclusiones
prácticas que son útiles para nuestra acción pastoral.
Es un manual que se desarrolla en el contexto de una
pastoral renovada y que aporta ideas, actitudes y procedi-
mientos que son importantes de tener en cuenta en una
acción pastoral planificada. Pretende avanzar progresiva-
mente desde unas primeras nociones básicas hasta llegar a los
aspectos más complejos de la planificación pastoral.
El manual consta de cuatro partes:
En la primera parte hemos tratado de aclarar qué se
entiende por planificar.
En la segunda parte presentamos todos los aspectos de
la planificación pastoral integrados en un proceso dinámico
de renovación.
En la tercera parte damos a conocer aspectos importan-
tes de la organización pastoral que son necesarios para la
planificación pastoral.
En la cuarta parte presentamos un aspecto clave en la
ejecución o aplicación de un plan pastoral: la evaluación pas-
toral.
 Al final, a modo de conclusión, queremos subrayar la
importancia decisiva que tiene en la planificación pastoral
la utilización de una pedagogía activa que permita a las per-
sonas ser "protagonistas" en el proceso de renovación parti-
cipada.
Al concluir cada una de las partes, ofrecemos un cuestio-
namiento destinado a facilitar el aprendizaje y aprovecha-
miento de las lecciones en la práctica pastoral. Cerrando este
manual, entregamos un vocabulario, cuya finalidad es acla-
rar conceptos importantes y de uso frecuente en planificación
pastoral.
Pensamos que más allá de la lectura y reflexión personal
nuestro manual dará sus mejores frutos en la medida en que PRIMERA PARTE
se lo utilice en una reflexión y aprendizaje en comunidad o en
grupo. LA PLANIFICACIÓN
Finalmente, queremos agradecer el apoyo y los impor-
tantes aportes que hemos recibido de obispos, agentes pasto- PASTORAL
rales y de todos aquellos hermanos que nos han dado suge-
rencias y nos estimularon a seguir adelante hasta poner este
Manual de Planificación Pastoral en tus manos.
Agradecidos al Señor por habernos permitido vivir la ri-
queza de su Iglesia.
Equipo CEPLANE
Miguel Cabello-Eduardo Espinoza-Justino Gómez

Casilla 723
SANTIAGO, Chile
Teléfonos (0/2) 71-2226/72-1790

8
 INTRODUCCIÓN s

Esta primera parte de nuestro manual quiere entre-

gar una visión general sobre lo que significa la planificación
pastoral y los aportes específicos que ha proporcionado a la
Iglesia.
En el capítulo I vamos a explicar lo que se entiende por
planificar, destacando cuatro aspectos en su definición:
— El papel de los objetivos.
— Su relación con el cambio o renovación.
— La importancia de la participación.
— La línea de proceso en su programación.

En el capítulo II vamos a explicitar lo propio de la pla-

nificación pastoral, subrayando tres aspectos:
— La ayuda o servicio que presta a la evangelización.
— El papel iluminador que le corresponde a la palabra
de Dios y a los documentos de la Iglesia en este pro-
ceso.
— El apoyo que da a la búsqueda y realización de la
voluntad de Dios.

En el capítulo III tratamos cuatro aspectos que han sido

significativos en la experiencia de planificación pastoral en
diversas Iglesias en América Latina:
— El aporte que ha prestado a la renovación doctrinal.
— El apoyo que le ha dado al conocimiento de la reali-
dad sociocultural y pastoral.
— La reflexión consciente y sistemática ha aportado
mayor claridad en la misión pastoral.
— H a constituido en muchos casos una experiencia de
comunión fraterna.

Todos estos temas serán tratados a través de "casos"

que han sido sacados de la experiencia.
11
 Cada "caso" se describe, se analiza y se sacan las con- CAPITULO I
/
clusiones para que podamos aprender.
Esta primera parte trae doce lecciones que recogen lo ¿QUE SE ENTIENDE POR PLANIFICAR?
que nos enseñan estos "casos" o experiencias sobre lo que es
y lo que aporta la planificación pastoral a la evangelización.
LECCIÓN 1
Planificar es tener objetivos claros

En la parroquia había varios grupos de base. Se reunían

invariablemente cada quince días. En una de sus reuniones
sucedió lo siguiente:
El responsable no había preparado la reunión. Luego de
una oración inicial, durante largo rato estuvo hablando de
varios asuntos que se habían tratado en el Consejo Parro-
quial. Contó que había problemas de contribución a la Igle-
sia porque los ingresos iban disminuyendo. Luego dio cuenta
del programa de actividades que había organizado la catc-
quesis. A continuación planteó una consulta acerca del Mes
de María: si se realizaría en la parroquia o se iba a celebrar
en los grupos en cada barrio, etc.
Ofreció la palabra. Al principio los asistentes guardaron
silencio. Luego uno de los participantes dijo que antes de tra-
tar esos puntos debían ver qué hacer con uno de los grupos de
base donde surgieron problemas. Otro opinó que el Mes de
María estaba encima, que eso era más urgente. Comenzó
una discusión acerca de qué punto tratar primero. Otros
reaccionaron diciendo que el tiempo avanzaba y habia que
ponerse de acuerdo sobre cuál sería el punto a tratar. Siguió
la discusión otro largo rato.
Al final se quedaron con lo del Mes de María, se pusie-
ron de acuerdo en algunas cosas y se les acabó el tiempo.
A algunos les quedó la sensación de haber perdido el
tiempo. Otros quedaron insatisfechos porque no se había tra-
tado el punto que ellos estimaban más importante. Al termi-
nar la reunión todos quedaron con una sensación de malestar
y se preguntaron por qué les había sucedido esto.

12 13
 La planificación nos ayuda a definir nuestros objetivos y
El coordinador dijo que ocurría que algunos no opina-
por eso ella es tan importante para la marcha de nuestros
ban y otros eran muy desordenados para dar sus opiniones.
grupos y en general para toda la labor pastoral.
Otro dijo que era muy difícil seguir la conversación por-
que se pasaba de un punto a otro. Uno opinó que eran mu-
chos los puntos que se querían tratar. Finalmente dijeron
que desde el comienzo de la reunión no había quedado claro CONCLUSIÓN
qué se pretendía con la reunión y por eso habían ido de un la-
do para otro. A ratos no habían logrado saber cuál era el El punto de partida de una buena planificación es la determi-
punto que se estaba tratando en ese momento. nación de objetos, es decir, llegar a establecer qué es lo que se
quiere lograr, cuáles son las metas que se pretenden.

Este caso nos permite sacar una lección fundamental: no

estaba claro el objetivo de la reunión. No lo tenía claro ni si-
quiera el coordinador y por supuesto tampoco estaba claro
para el resto del grupo.
LECCIÓN 2
El hecho de no tener claro el objetivo de la reunión, fue
el causante de lo que sucedió. Al comienzo: Planificar es u n a h e r r a m i e n t a de renovación

— No sabían sobre qué opinar y por lo mismo queda-

ron en silencio.
— Luego fueron apareciendo diversos intereses, lo que
llevó la reunión de un tema a otro.
— Con esto se hizo más difícil ponerse de acuerdo acer-
ca de cuál era el o los puntos que debían abordar.
— Consecuencia final: quedó la sensación de haber
perdido el tiempo y no haber tratado lo que se debía
tratar.
A la luz de nuestro caso, nos podemos dar cuenta que el
no tener objetivos o no tener clara la finalidad, juega un pa-
pel muy importante en la vida de nuestros grupos.
Pensamos que es decisivo para la vida de un grupo el sa-
ber a dónde se va. Es importante que tanto el que dirige como
los participantes tengan claridad acerca de lo que el grupo
persigue y lo que se pretende en cada una de sus actividades.
Para caminar juntos en cualquier propósito en la vida
necesitamos tener claridad acerca de lo que queremos lograr.
Sin esta claridad no se llega a ninguna parte.
Los responsables de grupos de matrimonios de una pa-
rroquia, estaban preocupados porque desde hacía tiempo sus
reuniones resultaban poco atrayentes, había problemas de
inasistencia, algunos grupos se desintegraron y los que conti-
nuaban, estaban bastante desalentados.
Estudiaron las causas de esta situación y se dieron cuen-
ta de que al comienzo de los grupos todo era novedad. Ahora
notaban que llevaban tiempo haciendo lo mismo, y que poco
a poco cayeron en una rutina, no había nada nuevo, no había
renovación; al final perdieron no sólo el entusiasmo sino el
sentido y el valor que tenía el juntarse en grupos.
"¿Qué hacer?". " ¡ N o podemos seguir así!". "¡Necesi-
tamos renovarnos!".
En la búsqueda de soluciones descubrieron que lo pri-
mero que necesitaban aclarar era: "¿Qué es lo que se preten-
de lograr con nuestro grupo?". Descubrieron que lo más
importante en los grupos era llegar a compartir como herma-
nos y trabajar juntos en la evangelización del barrio donde
vivían.

14 15
 Este nuevo descubrimiento los reanimó. A continuación
se les presentó el problema de cómo hacerle comprender a los
integrantes de sus grupos lo que ellos habían descubierto.
Acordaron pedirle a un sacerdote una serie de charlas acerca
de cómo debía ser un grupo de matrimonios cristianos y lue-
go estudiar la situación de sus grupos a la luz de las charlas
que iban recibiendo.
Este trabajo reanimó a los grupos y surgieron varias ini-
ciativas acerca de cómo hacer más vivas las reuniones y mejo-
rar la vida de los grupos. «—5
Hay varias enseñanzas interesantes que se desprenden
de este caso. En primer lugar, salta a la vista que los grupos,
una vez que parten, necesitan un constante apoyo renovador.
Cuando no existe este apoyo, fácilmente se cae en la rutina,
los grupos pierden fuerza y tienden a morir.
En segundo lugar, queda claro que la renovación co-
menzó cuando los resposables se dieron cuenta de su situa-
ción y vieron que no podían seguir así y palparon la necesi-
dad de renovarse.
En tercer lugar, y esto es muy importante, la palanca
que impulsó el cambio fue el descubrir nuevos e importantes
objetivos a lograr con los grupos..Es claro que esos grupos no
habrían experimentado ningún cambio si los responsables se
hubieran limitado a insistir, como sucede con frecuencia, en
que los miembros debían ser responsables o simplemente se
les hubiera recordado la importancia de lo que hacían al co-
mienzo.
También jugó un papel importante en la renovación el
descubrir la necesidad de aportarles a los grupos nuevas ideas
acerca de lo que debían llegar a ser.
Finalmente jugó un valioso papel el hecho de examinar
su situación en los grupos y el buscar juntos las soluciones.
Tal vez sin saberlo, estos grupos ya estaban planifican-
do al enfrentar su realidad y confrontarla con nuevas ideas y
establecer nuevos objetivos, provocando la renovación de sus
grupos.
16
La planificación es un instrumento que está al servicio
de la renovación y que ayuda a nuestros grupos a mantenerse
en constante renovación.
La planificación nos lleva a examinar constantemente la
realidad y a buscar nuevas ideas para establecer nuevos cami-
nos para nuestros grupos u organizaciones.
CONCLUSIÓN
Cuando se descubren necesidades en un grupo, se busca
solucionarlas de algún modo y surge entonces la idea de hacer
algunos cambios, aportar nuevas ideas, establecer nuevos obje-
tivos, es decir, planificar para lograr la renovación del grupo.
LECCIÓN 3
Planificar es hacer cambios
en forma participada
Sucedió en una parroquia. Hacía meses que no tenían
sacerdote. La parroquia estaba en manos de laicos. Tenían
un Consejo Parroquial, había varios grupos de matrimonios,
funcionaba la catequesis familiar, había preparación al bau-
tismo y al matrimonio, grupo juvenil, etc.
La verdad es que caminaban con muy buena voluntad,
aunque sin mucha claridad; ellos mismos se sentían estanca-
dos, los grupos habían perdido sentido de orientación y fuer-
za, y no había muchas ideas acerca de cómo seguir adelante.
En esta situación se nombró un nuevo párroco. Venía de
otro ambiente, tenía ideas buenas, renovadoras. A poco de
llegar comenzó a realizar una serie de cambios. Cambió,, de
lugar el altar, planteó nuevos requisitos para la preparación
a los sacramentos. Llamó a personas que quisieran partici-
par en diferentes grupos y responsabilidades... ¿El resultado?
17
Fue desastroso. El solo cambio del altar provocó ya las pri-
meras reacciones... Las nuevas exigencias planteadas pusie-
ron a mucha gente en contra... El llamado a participar, sin
tomar en cuenta a los grupos y al Consejo Parroquial que ya
existían, terminó por desatar un gran conflicto.
La gente de la parroquia se quejaba: "No nos toma en
cuenta", "llega e impone los cambios como si él fuera el due-
ño de la parroquia", "nadie sabe lo que pretende", está
deshaciendo todo lo que teníamos", "ahora ya nadie quiere
participar".
La reacción de la gente provocó el desaliento y posterior
alejamiento del sacerdote.
Resultado final: la parroquia quedó en peor situación
de la que estaba antes que el sacerdote intentara los cambios.
Vale la pena analizar este caso porque nos entrega va-
rias lecciones importantes de aprender:
La primera gran lección es que lo que se quería cambiar
estaba sólo en la mente del sacerdote, pero los que debían ha-
ber sido sus colaboradores no tenían idea. Ignoraban lo que
había que cambiar, por qué había que cambiar, y qué se pre-
tendía lograr con los cambios.
La experiencia enseña que la gente no acepta fácilmente
los cambios, y mucho menos los acepta cuando no conoce las
razones que hay para hacerlos o no está convencida de lo que
se quiere lograr con los cambios.
Lo que más agravó la situación fue que el sacerdote no
tomara en cuenta a las personas. Estas, al sentir que no eran
tomadas en cuenta, justo cuando desempeñaban una respon-
sabilidad, como en nuestro caso, fácilmente se duelen, se sien-
ten descalificadas y se cierran a los cambios.
Lo que colmó la situación fue que el sacerdote impuso
los cambios, pasando a llevar lo que con buena voluntad los
demás estaban haciendo. Ante las imposiciones la gente tien-
de a rebelarse, a ponerse en contra, a hacer mal ambiente.
¿Qué es lo que debía hacer el sacerdote?
18
Está claro ¿verdad? Lo primero: conocer la realidad de
su parroquia, conocer a los laicos comprometidos, la manera
de pensar, de actuar, conocer y valorar lo que estaban ha-
ciendo.
Una vez ubicado en su realidad debía compartir, al me-
nos con los más comprometidos, las nuevas ideas que él traía.
Compartir y reflexionar con los miembros de su parroquia,
acerca de cómo tenía que ser la parroquia. En el fondo, te-
nían que ponerse de acuerdo en qué aspecto renovar la parro-
quia, y cómo introducir los cambios.
Ya hemos visto que planificar es tener objetivos, tener
claridad acerca de lo que se quiere cambiar, de la renovación
que se quiere introducir en nuestra realidad, ahora damos un
paso más al darnos cuenta de que no habrá cambios verdade-
ros, ni verdadera planificación, si no hay participación.
CONCLUSIÓN
La condición indispensable para asegurar los cambios re-
queridos por la realidad es la participación de las personas
involucradas en la situación cuya renovación se quiere lograr a
través de Vi.planificación.
LECCIÓN 4
Planificar es desarrollar
un proceso de cambio
Hay una comunidad de base que lleva algunos años fun-
cionando y en la cual los integrantes han llegado a ser cada
vez más hermanos y verdaderamente activos en su misión en
el barrio. ¿Cómo llegaron a esto?
Todo comenzó con una misión de verano. El mensaje
central de la misión apuntaba a hacerle ver a los vecinos del
19
barrio la importancia de la comunidad en la vida de los cris-
tianos.
Al final de la misión se invitó a varios matrimonios a
reunirse para empezar a formar una comunidad.
Realizaron las primeras reuniones, y un sacerdote los
acompañó. Al comienzo se dedicaron a conocer cómo habían
sido las primeras comunidades de cristianos y a la luz de esas
experiencias buscaron qué era lo más importante que debían
cultivar ellos como grupo. Llegaron a descubrir que el Señor
quería de ellos que hicieran oración, reflexionaran la pala-
bra, se ayudaran como hermanos y realizaran acciones de
servicio al prójimo.
Luego fueron profundizando en el sentido que tenía ca-
da una de estas acciones y aclarando lo que ellos debían hacer
como grupo en cada uno de esos aspectos. Fueron descubrien-
do de a poco diversas tareas y asumiendo responsabilidades.
A esta altura surgieron nuevas necesidades de formación y se
organizaron para lograr esa formación: introdujeron jorna-
das, retiros, charlas, etc.
Cada tanto se detenían a ver cómo iba marchando el
grupo en los aspectos fundamentales que se habían propuesto
cultivar. De ahí surgieron nuevas ideas para ir mejorando.
Buscaban juntos, conversaban, tenían convivencias, se
hacían progresivamente más amigos, hermanos que se ayu-
daban unos a otros.
Un acontecimiento decisivo para el grupo fue: empezar
a conocer y profundizar sobre el hecho de que Dios habla y
actúa en todo lo que sucede. A veces reflexionaron sobre
aspectos importantes de la vida de los integrantes, otras veces
sobre problemas o situaciones que afectaban a las personas
de su barrio; en todo esto siempre buscaban descubrir lo que
el Señor quería que hicieran de cara a la realidad que vivían
y reflexionaban. Realmente crecían en la línea del compartir
y del servicio al prójimo. ^^
Veamos algunas lecciones que se desprenden de este
caso:
20
La primera lección salta a la vista y es que la comunidad
no nació de golpe. Fue naciendo paso a paso. Se fue integran-
do y enriqueciendo poco a poco a través de un proceso. Esta
lección es sumamente importante.
El caso tiene además, otra lección: la importancia de
darle continuidad y apoyo a nuestros grupos.
Hemos visto tantos esfuerzos perdidos, porque se piensa
que basta con lanzar una idea para que las personas empie-
cen a caminar. Es más, a veces se lanzan iniciativas, se entu-
siasma a las personas y no hay preocupación por prestar un
apoyo que le dé continuidad al grupo. Otro aspecto impor-
tante es que el apoyo y los descubrimientos que hacía el gru-
po eran progresivos, paso a paso, a la medida del crecimiento
del grupo. Tantas veces nos pasa que no respetamos la mar-
cha y el crecimiento de nuestros grupos y los hacemos saltar
etapas. El grupo madura en la medida en que su crecimiento
sea progresivo. También es digno de considerar que los cam-
bios experimentados fueron varios. Hubo cambios en la ma-
nera de pensar de estos cristianos, cambios en la manera de
relacionarse, de convivir, cambios en su manera de actuar.
Muchos factores permitieron constituir la comunidad.
Al principio fue valiosa la motivación, luego la búsqueda de
sus objetivos, la convivencia, la formación, la reflexión sobre
la realidad y la búsqueda de respuestas, etc. Todos estos fac-
tores se fueron encadenando, haciendo que vivieran juntos un
proceso de cambio.
El caso que hemos estudiado nos aporta una idea nueva
acerca de la planificación: la idea de proceso.
Podemos decir que en planificación no basta con tener
los objetivos claros, ni con llegar a saber el cambio que quere-
mos lograr, ni haber llegado a hacer todo esto en forma parti-
cipada. Para lograr efectivamente los objetivos de cambio, es
necesario desarrollar o vivir todo un proceso que debe tener
continuidad, debe ser progresivo y finalmente, debe ir ama-
rrando, dándole unidad a todas las acciones que intervienen
en el cambio.
21
 Por esto es que podemos concluir ahora diciendo que
planificar es poner en acción un proceso de cambio partici-
pado.
CONCLUSIÓN
Para que la planificación logre sus objetivos de renovación ha
de llevarse a cabo como un proceso cuyas etapas han de ser
progresivas, darse en forma continua y constituir una unidad
entre ellas.
22
CAPITULO II
LA PLANIFICACIÓN PASTORAL
í
¡s Introducción
\
\ Aquel año, motivados por las dificultades que vivían las
; familias del barrio, en la parroquia se acordó prestar especial
dedicación a la pastoral familiar.
El Consejo Parroquial comenzó a estudiar el enfoque
del trabajo y cómo se iba a llevar a cabo. Luego de la primera
reflexión acordaron enriquecer y fortalecer la relación de
amor en la familia. El párroco hizo ver que en el Documento
de Puebla, había una buena explicación acerca de cuál es el
sentido que tienen las principales relaciones que se viven en
la vida familiar. Leyeron y reflexionaron juntos el Documen-
to de Puebla, y llegaron a la conclusión de que durante el año
debían trabajar en cuatro aspectos:
— La relación de pareja.
— La relación de paternidad.
— El ser hijos.
— El ser hermanos.
Al pensar en cómo realizar el trabajo, decidieron co-
menzar por "la relación de pareja", y al tratar el tema da-
rían los siguientes pasos:
Primero: Un equipo de la parroquia prepara un docu-
mento sobre la importancia de la relación de pareja y lo que
debe ser cultivado en dicha relación.
Segundo: En cada comunidad se estudia ese documento
y juntos comparten lo valioso que les ha tocado vivir en su
experiencia de pareja.
Tercero: De esta reflexión, los miembros de las comuni-
dades conversan con parejas de su barrio, tratando de descu-
23
brir las principales dificultades que afectaban la relación de
pareja.
Cuarto: El paso siguiente, consiste en compartir en la
comunidad, lo que se descubrió como principal dificultad.
Vistas las dificultades se elige una. La idea era llegar a refle-
xionar y analizar las causas del principal problema, para
luego reflexionarlo a la luz del evangelio, buscando princi-
palmente dos cosas:
— Qué es lo que el Señor quiere que cambie en nuestra
relación de pareja.
— Cuáles son los llamados a la acción que el Señor nos
hace de cara a las parejas que están en dificultades.
A continuación trabajarán personalmente con parejas
en dificultades, tratando de ayudarlos a superar los pro-
blemas.
Se dieron cuenta de que el tratamiento de cada tema les
llevaría unos tres meses y que los pasos que pensaban dar en
el primer tema iban a ser los mismos en los otros tres.
La experiencia del año fue bastante rica; ayudó a varios
integrantes de la comunidad a mejorar sus relaciones de fa-
milia y pudieron ayudar a varias familias a comprender y
mejorar sus relaciones.
Este trabajo dejó una huella profunda en la parroquia.
Las comunidades hicieron una práctica de evangelización
que les afirmó la conciencia de estar llamados a ser misione-
ros en su medio ambiente y se dieron cuenta de que el hecho
de haber planificado la acción del año había significado una
gran ayuda.
LECCIÓN 5
La planificación es una gran ayuda
a la evangelización
Examinaremos nuestro caso. Podemos encontrar en él
los elementos básicos de la planificación ya tratados. Hay
24
»
objetivos claros, hay cambios que se introducen, hay partici-
pación y se desarrolla un proceso.
Demos un paso adelante. Más allá de la planificación,
en nuestro caso se puede apreciar cómo la planificación ayu-
da a la evangelización.
Examinemos más de cerca la experiencia:
La inquietud por hacer algo surgió de haber tomado
conciencia de los problemas que había en el barrio y de la ne-
cesidad de hacer algo para evangelizar y así transformar esa
realidad.
Desde el comienzo se dieron cuenta de que el desafío era
importante y de que no podrían darle una respuesta sencilla
y pasajera. Esto ya fue muy interesante.
Muchas veces, equivocadamente se piensa que para res-
ponder a los problemas basta con dar una charla o hacer una
predicación. El caso nos ayuda a descubrir que un trabajo se-
rio de evangelización requiere poner en marcha un proceso,
que toma largo tiempo. En nuestro caso, se trataba del
esfuerzo de un año para abordar las relaciones en familia.
Trabajar durante un año, haciendo un esfuerzo evange-
lizado^ no se puede hacer a ciegas o improvisadamente. Si se
quiere lograr objetivos de evangelización, el trabajo debe ha-
cerse necesariamente en forma planificada.
El caso nos muestra que la planificación resulta un ins-
trumento valioso y necesario para aclarar y realizar la misión
de la Iglesia.
La planificación nos ayuda a llevar a cabo con claridad
y eficacia la misión que se nos ha confiado.
Con justa razón, el papa Pablo VI, hablando a los obis-
pos de América Latina les dijo: " E n la obra pastoral no se
puede proceder ciegamente... una sabia planificación puede
ofrecer a la Iglesia un medio eficaz...".
CONCLUSIÓN
El proceso de planificación presta un servicio innegable a la
misión evangelizadora de la Iglesia.
25
 LECCIÓN 6
La planificación pastoral responde a la realidad,
a la luz de las enseñanzas
del evangelio y de la Iglesia
Sigamos examinando este caso. Luego de darse cuenta
las comunidades de la necesidad de hacer un esfuerzo para-
evangelizar a las familias, lo que los iluminó y les ayudó a
encontrar el camino, fue el conocer las enseñanzas de Puebla
acerca de las relaciones fundamentales que deben vivirse en
la familia.
Descubrieron no sólo cuáles eran las relaciones funda-
mentales de las que había que preocuparse, sino también qué
enseñaba la Iglesia respecto de lo que debían ser esas rela-
ciones.
Inicialmente, al empezar a definir el trabajo, recurrie-
ron a las enseñanzas de la Iglesia. Luego al tratar cada tema
y examinar las dificultades, fueron descubriendo a la luz del
evangelio aquellas cosas que debían cambiar y las que tenían
que realizar como acción evangelizadora.
Esto marca una constante que siempre debe estar pre-
sente en toda planificación pastoral: siempre será a partir de
la realidad y de la reflexión de la palabra de Dios y de la Igle-
sia que se realizará todo esfuerzo pastoral planificado.
Así, debe quedarnos claro que la planificación en la
Iglesia no es sólo una técnica que nos ayuda a organizar
mejor la reflexión y la acción, sino que es algo más: es un ins-
trumento al servicio de la acción evangelizadora, en la que
siempre jugarán un papel iluminador el evangelio y las ense-
ñanzas de la Iglesia.
CONCLUSIÓN
Toda planificación pastoral se realiza a partir de la realidad y
de la reflexión de la palabra de Dios y de la iglesia.
26
LECCIÓN 7
La planificación pastoral ayuda a buscar
y realizar la voluntad de Dios
En el caso que ha venido ayudándonos a la reflexión po-
demos notar que:
Al comienzo, lo que motivó fue el ver los problemas que
existían a nivel familiar. Luego, buscaron en las enseñanzas
de la Iglesia la luz que les indicó cómo tenían que ser las rela-
ciones en familia. A continuación, vieron que al reflexionar
sobre la realidad era necesario buscar a la luz del evangelio lo
que el Señor quería. Para este efecto, cada vez que descubrie-
ron una dificultad importante se detuvieron a buscar en la
palabra del Señor cuál era su voluntad. Al enfrentar la pala-
bra buscaron aclarar lo que el Señor quería que cambiara en
sus vidas y cuáles eran las acciones de servicio que el Señor
les pedía que emprendieran en las familias de su medio
ambiente.
Es interesante darse cuenta de que lo vivido en este caso
fue una experiencia de discernimiento comunitario. Ellos
fueron buscando juntos a la luz de la palabra y con la ayuda
del Espíritu Santo, cuáles debían ser los cambios o conversio-
nes a que el Señor los llamaba y cuáles eran las acciones que
el Señor quería que realizaran.
Lo importante de aprender ahora es que la voluntad de
descubrir y realizar lo que el Señor quiere, está presente a
cada instante en el caso que hemos analizado y esta voluntad
debe estar presente en todo el proceso de la planificación pas-
toral.
Podemos decir que el alma o motor de toda planificación
pastoral es este deseo de buscar y realizar la voluntad de Dios
en nuestras vidas y acciones. Por esta razón es que podemos
concluir que la planificación pastoral es una gran ayuda para
discernir comunitariamente lo que es la voluntad de Dios so-
bre nuestras vidas y nuestra misión evangelizadora.
27
 La planificación pastoral es un instrumento que permite
y facilita el hecho de que a partir de la reflexión de la reali- CAPITULO ffl
dad y el discernimiento comunitario, la Iglesia crezca en su LA PLANIFICACIÓN PASTORAL
fidelidad a la voluntad de Dios.
SEGÚN EXPERIENCIAS DE DIVERSAS
IGLESIAS EN AMERICA LATINA.
CONCLUSIÓN | APORTES ESPECÍFICOS
La planificación pastoral es un medio que permite la bus- ']
queda y realización de la voluntad divina. •j

Introducción

El Consejo Pastoral de una Zona Pastoral vio que era

necesario hacer un esfuerzo por mejorar la acción evangeliza-
dora de las parroquias de la zona. La mayor parte de ellas se-
guía en su paso tradicional; sólo algunas se habían renovado
y prestaban un servicio adecuado a las nuevas líneas y exi-
gencias de la pastoral.
Luego de varias reuniones llegaron a establecer que pa-
ra lograr el objetivo de "mejorar la acción evangelizadora de
las parroquias" necesitaban dar los siguientes pasos:
Primero: Estudiar y ponerse de acuerdo acerca de "có-
mo debe ser la parroquia" a la luz de las orientaciones de la
Iglesia.
Segundo: Obtener una visión lo más realista posible
acerca de cuál era la actual situación de las parroquias.
Tenían que hacer un diagnóstico de la situación parro-
quial.
Tercero: Lograr descubrir juntos cuáles eran los as-
pectos claves en los que había que hacer un esfuerzo de
cambio y fijar los principales objetivos que trataban de conse-
guir.
28
29
 Cuarto: Elaborar juntos un plan de acción que los lleva-
ra a su objetivo de renovar la acción evangelizadora de las
parroquias y además, organizarse mejor para llevar adelante
el plan de acción.
LECCIÓN 8
La planificación pastoral
a y u d a a la renovación doctrinal
Para lograr el objetivo que se habían propuesto en el
primer paso: "establecer juntos el deber ser de la parroquia
hoy", vieron la conveniencia de estudiar las principales
orientaciones que la Iglesia ha dado sobre el tema, principal-
mente Medellín, Puebla y las Orientaciones Pastorales del
Episcopado. Para facilitar y unificar el trabajo se elaboró
una pauta con preguntas acerca de cómo "debe ser" la parro-
quia hoy, según las orientaciones de la Iglesia.
La idea era que cada Consejo Parroquial (y donde no
había, se pidió que se formara una comisión), respondiera la
pauta de preguntas.
Los aportes de cada parroquia debían ser enviados a
una comisión que el Consejo Zonal de Pastoral había desig-
nado para animar y coordinar el trabajo. La comisión debía
hacer la síntesis y luego enviar los resultados para que fueran
estudiados por los Consejos o Comisiones Parroquiales e hi-
cieran nuevos aportes.
El trabajo los hizo estudiar las orientaciones de la Igle-
sia, y los llevó a construir juntos una visión de lo que debe ser
hoy una parroquia renovada.
A esta altura del proceso, al conversar con las personas
que habían participado en el trabajo, hubo reacciones tales
como: "Ahora sabemos lo que dice la Iglesia", "no conocía-
mos las Orientaciones Pastorales de los Obispos", "ahora sa-
bemos cómo deben ser nuestras parroquias".
30
La conclusión de la mayoría fue que se habían enri-
quecido con una nueva visión de lo que "deben ser" las pa-
rroquias. ^_
En este caso, como en todos nuestros esfuerzos de plani-
ficación pastoral, siempre hay un primer paso en que nos
preguntamos ¿qué nos dice la Iglesia acerca de la realidad
que buscamos planificar?, o dicho de otra forma, ¿cómo debe
ser la realidad que buscamos planificar según las enseñanzas
de la Iglesia?
La búsqueda de este "deber ser" nos ha brindado siem-
pre la ocasión de renovarnos doctrinalmente.
CONCLUSIÓN
La planificación exige reflexionar el "deber ser" pastoral
conduciendo así a la renovación doctrinal.
LECCIÓN 9
La planificación pastoral nos h a llevado
a u n mayor conocimiento de la realidad
En el caso que estamos tratando, luego de aclarar el
"deber ser" de la parroquia, había que dar el segundo paso:
llegar a tener una visión lo más realista posible de la actual
situación de las parroquias.
El Consejo se dio cuenta de que debía trabajar en dos di-
recciones o dos aspectos de la realidad:
1 °) Ver cuál era la manera de pensar, de vivir y de rela-
cionarse de la gente que vivía en los sectores en que
estaban ubicadas las parroquias, y
o
2 ) Detectar la situación pastoral de las parroquias.
31
 Este doble trabajo los ayudó a conocer mejor la realidad
del medio en que estaban ubicadas las parroquias y estable-
cer cuáles eran los principales logros y dificultades que se les
presentaban a las parroquias en su acción evangelizadora.
En toda planificación se necesita llegar a ver con la ma-
yor exactitud posible la realidad del contexto de sociedad en
que vivimos, y de nuestra situación pastoral.
La experiencia nos ha mostrado que una justa aprecia-
ción de la realidad, junto a una buena iluminación es lo que
nos permite llegar a tener claridad acerca de los objetivos
que se necesitan y se pueden lograr.
También nos hemos dado cuenta de que muchos esfuer-
zos fracasan por no tener suficientemente en cuenta la reali-
dad o por haber hecho un diagnóstico equivocado. Esto es co-
mo en medicina, si el diagnóstico no está claro, no se puede
establecer cuáles son los remedios más adecuados para sanar.
La planificación pastoral nos ha ayudado a tomar más
en serio la realidad, a conocerla mejor y a desarrollar una
mirada más profunda sobre ella. Esto nos ha permitido esta-
blecer con mayor claridad nuestros objetivos y a la vez definir
mejor los caminos o medios que hay que emplear para lograr
la renovación que anhelamos.
--i
CONCLUSIÓN
Toda buena planificación parte del requisito indispensable i
de un mayor conocimiento de la realidad.
LECCIÓN 10
La planificación pastoral nos ha dado
mayor claridad en la misión
En el caso que venimos estudiando, luego de haber
adquirido una visión renovada de parroquia y de haber he-
32
cho un diagnóstico de la realidad del contexto social y de la
pastoral, la Comisión coordinadora organizó una jornada de
tres días, con representantes de todas las parroquias que esta-
ban participando en el proceso. Su finalidad: llegar a definir
cuáles eran los principales desafíos a enfrentar y, de cara a
estos desafíos, establecer cuáles objetivos tratarían de lograr
juntos.
En la jornada estudiaron el "deber ser" de la parroquia,
luego los ¿agnósticos, tanto del contexto social como de la
pastoral.
La realización de esta jornada les ayudó a unificar crite-
rios, a descubrir los puntos claves en que tenían que trabajar
y a definir los objetivos que esperaban alcanzar.
Estamos ante otro gran aporte que ha brindado la expe-
riencia de planificación: el logro de una mayor claridad en la
misión que debemos realizar.
Alcanzar juntos esta claridad de objetivos es un gran
estímulo para nuestros grupos, parroquias u organizaciones.
La claridad en los objetivos le da toda una mística al grupo y
organización. Cuando esto se produce nos sentimos anima-
dos, apoyados en nuestros propios esfuerzos.
A menudo nuestros esfuerzos pastorales están marcados
por intuiciones, lo que hace que vayamos saltando de una
actividad a otra; esto termina cansando a las personas y
-l las deja con la sensación de no hacer nada o no ir a ninguna
i parte.
.< Debemos reconocer la diferencia que se produce entre
i actuar improvisadamente y actuar en forma consciente, refle-
xionada, planificada. La claridad de objetivos le da sentido,
continuidad, profundidad y mística a nuestra acción pastoral.
CONCLUSIÓN I
A
La previa determinación de objetivos exigida por la planifí- .y!
cación, permite una mayor claridad en la misión pastoral. j
38
 LECCIÓN 11
La planificación pastoral nos brinda
una experiencia de comunión
En el caso que estamos tratando, luego de realizada la
jornada para clarificar desafíos y objetivos, la Comisión coor-
dinadora elaboró una síntesis de los resultados de la jornada
y la envió a los consejos y/o comisiones parroquiales para
que la estudiaran y realizaran nuevos aportes.
La Comisión coordinadora vio la necesidad de culminar
el proceso con una gran asamblea zonal, en la que participa-
ran todos los miembros de los consejos, y/o comisiones pa-
rroquiales. Decidieron que la asamblea se realice en verano,
tenga una semana de duración y su finalidad: definir de
acuerdo a los objetivos que se habían propuesto, un plan de
acción destinado a mejorar la acción evangelizadora de las
parroquias en su medio ambiente.
En la asamblea, revisar una vez más el "deber ser" o
ideal de la parroquia renovada, estudiar los diagnósticos,
también los desafíos y objetivos (según los nuevos aportes he-
chos por las parroquias). A partir de ahí, tratar de definir los
principales medios que los conducirán al logro de sus objeti-
vos.
La asamblea fue un gran acontecimiento para todos. Vi-
vieron la alegría de experimentarse hermanos: reflexionar
juntos, rezaron juntos, juntos clarificaron un curso de ora-
ción y juntos se comprometieron con el plan que lograron
elaborar.
Decidirse a trabajar en la renovación de las parroquias
ya había sido un paso de comunión.
Unificar la visión sobre lo que tenían que ser las parro-
quias, fue otro paso. Lograr llegar a un acuerdo sobre la rea-
lidad también hizo avanzar la comunión. Descubrir que te-
nían desafíos comunes y que iban a luchar juntos por lograr
algunos objetivos comunes, fortaleció más aún la comunión.
La experiencia de la asamblea, el sentirse Iglesia zonal
34
en marcha, buscando juntos con buena voluntad y establecer
un plan de acción común, fue la culminación de un proceso
que tejió progresivamente lazos de comunión.
Es palpable el aporte que hace la planificación a nuestra
acción pastoral. Sin este proceso, cada parroquia habría que-
dado abandonada a su suerte, a lo que cada uno en su reali-
dad, con buena voluntad, hubiera podido hacer. Sin este pro-
ceso, habrían seguido las parroquias cada una con su rumbo.
CONCLUSIÓN
El proceso de planificación ayuda a poner en marcha y vivir
a cada paso la riqueza de la comunicación.
LECCIÓN 12
La planificación pastoral nos ha llevado
a descubrir el valor de una metodología activa
En el caso en cuestión se hizo una opción importante; el
objetivo de mejorar la acción evangelizadora se trataría de
alcanzar en un proceso en que participaran laicos de base,
acompañados por religiosos y sacerdotes. Se intentaba lograr
que todos participaran activamente en la búsqueda y defini-
ción de los caminos a seguir. La Comisión coordinadora fue
proponiendo diversas pistas de estudio y reflexión, las deci-
siones se fueron tomando en forma participada.
El proceso llevado así, les ayudó a todos a sentirse per-
sonas, a descubrir que tenían aportes que dar, a valorar
que eran miembros activos y responsables en la misión de la
Iglesia.
A medida que fueron viviendo paso a paso el proceso se
fueron enriqueciendo y fortaleciendo en su compromiso con
la Iglesia.
35
 Al final, el plan de acción que habían logrado definir lo Cuestionario de la primera parte
sentían como algo propio, como algo que juntos habían lo-
grado construir.
Este cuestionario tiene como objetivo facilitar el apren-
dizaje y la aplicación de estas lecciones a los agentes pastora-
La participación activa en cada paso del proceso se con- les y a sus comunidades o grupos.
vertiría ahora en una garantía de esperanza. Habían adqui-
rido claridad en la acción, se habían experimentado Iglesia 1. Si usted compara la idea que tenía la planificación
en comunión, juntos al final se habían comprometido a llevar pastoral antes de leer esta primera parte y la que tie-
a cabo el plan propuesto. ne ahora.
Nuestra experiencia en planificación nos ayuda a valo- 1.1. Señale todo lo que resulta nuevo para usted en
rar lo que es el aporte de cada persona y tenemos la convic- estas lecciones.
ción de que cuando realmente confiamos en las personas, de 1.2. Señale lo que usted ya conocía sobre planifica-
la categoría que sean, cada una tiene una riqueza inmensa ción pastoral.
que aportar.
La sabiduría de este proceso estuvo en crear las con- 2. Repase estas palabras claves para verificar si tiene
diciones para que la gente participara activamente, lo cual claro lo que significan o quieren decir.
ayudó a que todos adquirieran una mayor formación, a que Diagnóstico.
descubrieran sus diversas capacidades y la riqueza de la bús- Evangelización.
queda activa y en común. Metodología activa.
Estamos ciertos de que poco o nada de lo logrado se hu- Misión.
biera alcanzado si el plan de renovación de las parroquias lo Objetivo.
hubieran hecho algunos más preparados del Consejo y hubie- Proceso.
ran tratado de implantarlo. En caso de que haya palabras en las que no le queda
El buscar la participación activa y usar una metodología claro su significado consulte el vocabulario al final
activa en la que todos, paso a paso, vayan contribuyendo a del libro.
construir el camino, fue uno de los aspectos claves del caso
que hemos analizado y es sin duda otro elemento básico en 3. Vuelva a leer las conclusiones que aparecen al final
una verdadera planificación. de las doce lecciones y trate de establecer cuáles son
las más necesarias de ser conocidas en su comunidad
o actividad pastoral.
4. Lo que usted ha aprendido hasta el momento, lo pue-
CONCLUSIÓN de transmitir a otros.
La planificación pastoral es enriquecida por la participación Prepare esta transferencia respondiendo a las si-
y compromiso exigidos por la metodología activa. guientes preguntas:
4.1. ¿Qué temas o aspectos me interesa dar a co-
nocer?
36 37
 4.2. ¿Para qué, con qué finalidad quiero transmitir
estos temas?
4.3. ¿Cómo voy a darlos a conocer? ¿Qué método
voy a utilizar?
¿Cómo voy a programar la reunión?
4.4. ¿Qué material del manual voy a utilizar?
5. Explicite todas las dudas o interrogantes que han ido
surgiendo en este estudio.
5.1. Comparta estas inquietudes con sus hermanos
de comunidad o grupo.
5.2. Las dudas o interrogantes que sigan en pie, co-
muníquelas a los autores del manual, quienes
con mucho agrado le responderán. SEGUNDA PARTE

EL PROCESO DE
PLANIFICACIÓN PASTORAL

38
 INTRODUCCIÓN

Para llegar a conocer lo que es un proceso de planifica-

ción pastoral, seguiremos de cerca una experiencia vivida en
una parroquia de ciudad.
El estudio de este caso nos permitirá reconocer cuáles
son los principios componentes que intervienen en un proceso
de planificación pastoral, y a la vez nos permitirá descubrir
cómo se va desencadenando paso a paso dicho proceso.
Para apreciar mejor lo que se realizó en la parroquia,
en primer lugar, veremos cuál era la situación de la parro-
quia antes que se iniciara el proceso, y luego, a partir de allí,
iremos conociendo y analizando cada uno de los pasos que se
dieron para lograr su transformación.

Situación de la parroquia

La parroquia era extensa, tenía alrededor de 30.000 ha-

bitantes. Estaba situada en un ambiente poblacional pobre.
Había un solo sacerdote. Además del templo parroquial,
existían tres capillas en diversas poblaciones.
La parroquia funcionaba en forma centralizada. Toda
la vida de la parroquia se desarrollaba en la sede parroquial,
salvo el servicio litúrgico que tenía lugar semanalmente en
las capillas. Existía una junta parroquial, integrada por el
sacerdote y cuatro laicos. Su labor era principalmente admi-
nistrativa, y económica.
Recién se estaba comenzando a organizar la catequesis
familiar. Había un grupo de laicos que trabajaba en Caritas,
en una labor más bien asistencial.
A nivel de juventud, se habían hecho varios intentos pa-
ra formar un grupo juvenil, aunque con poco resultado.
La acción pastoral de la parroquia estaba principalmen-
te orientada al culto y a la sacramentalización. La predica-
41
 ción y la preparación a los sacramentos era más bien de corte
doctrinal, sin mayor referencia a la vida y a las necesidades
de la gente.
La conducción de la parroquia la llevaba el sacerdote.
El estaba presente prácticamente en todo. Las decisiones las
tomaba sólo él. La parroquia no había logrado integrarse a
la pastoral de conjunto de la zona a la que pertenecía.
En esta situación, hubo un primer hecho que sirvió de
punto de partida al proceso de renovación o cambio.
¿Cuál fue el punto de partida
del proceso de renovación?
Cierto día, el párroco fue invitado a participar en un se-
minario de planificación destinado a la renovación parro-
quial. Los organizadores del seminario pidieron que cada pá-
rroco fuera acompañado por tres laicos de su parroquia.
Aquí se planteó ya una primera dificultad, ¿a quiénes
invitar? La verdad es que la parroquia no contaba con laicos
preparados. No fue fácil ubicar a las tres personas. Sin
embargo, al final se logró que participaran: un integrante de
la Junta Parroquial, otro de catequesis familiar, y otra perso-
na que trabajaba en Caritas.
La participación en el seminario resultó decisiva para el
sacerdote y los laicos, y provocó varios cambios importantes
en ellos, por ejemplo:
— Conocieron mejor la misión que está llamada a vivir
la Iglesia en la actualidad.
— Aclararon ideas acerca de cómo debe ser y qué ca-
racterísticas debe tener una parroquia renovada.
— Conocieron experiencias de otras parroquias y vie-
ron que el cambio de su parroquia era necesario y
posible.
— Descubrieron la importancia que tiene la planifica-
ción en el proceso de renovación de una parroquia.
— Se dieron cuenta que era voluntad del Señor y de la
Iglesia que ellos se empeñaran en mejorar el servicio
42
de evangelización y el funcionamiento de la parro-
quia.
Al término del seminario, de regreso a la parroquia, de-
cidieron trabajar juntos en la renovación parroquial.
Estaban entusiasmados, pero les surgían muchas pre-
guntas:
¿Cómo llegar a elaborar un plan de renovación?
¿Por dónde comenzar?
¿Con quiénes trabajar?, etc.
Sentían el peso de un problema mayor. Les parecía que
era necesario emprender el cambio de la parroquia, pero nin-
guno se sentía capacitado para llevar adelante este trabajo-
Después de mucho darle vueltas encontraron un camino
de salida. Decidieron solicitar ayuda a una persona experta
en planificación pastoral:
Se reunieron varias veces con él, hasta concluir que ha-
bía que dar cuatro pasos importantes.
1 °) Motivar a las personas claves de la parroquia. Ha-
bía que despertar en ellos el interés por participar en el
esfuerzo de cambio de la parroquia.
2 o ) Trabajar con la gente hasta llegar a tener una idea
clara acerca de lo que debe ser hoy día una parroquia reno-
vada.
3 o ) El tercer paso, importante, llegar a tener una visión
clara acerca de cuál era la situación de la parroquia. Había
que hacer un diagnóstico de la situación parroquial.
4 o ) Como culminación de los pasos anteriores, debían
elaborar un plan de renovación para la parroquia.
A continuación examinaremos lo que sucedió en cada
uno de los pasos que se dieron para llevar adelante el proceso
de renovación parroquial.
€!5
43
 CAPITULO I
LA MOTIVACIÓN
Introducción
El primer paso: Motivar a las personas claves de la pa-
rroquia.
No fue un trabajo fácil. Había pocos laicos comprometi-
dos en los trabajos de la parroquia y en general su formación
era escasa.
Pensaron que el ideal sería llegar a motivar a unas
treinta personas. Había que ubicar personas que pudieran
interesarse. Vieron la necesidad de trabajar con aquellas que
ya estaban colaborando en la Junta Parroquial, en la catc-
quesis familiar, y en Caritas, pero que además debían incor-
porar a otras personas, las que si bien no habían tenido parti-
cipación activa en la organización de la parroquia, tuvieran
cualidades y se pudieran interesar en el trabajo de renovación
que habían decidido emprender.
El sacerdote, los laicos que habían asistido al seminario
y algunos otros, confeccionaron una lista de treinta personas
con quienes trabajar.
Decidieron que el mejor camino para interesar a esas
personas, era conversar individualmente con cada una de
ellas. Contarles lo que habían descubierto, lo importante que
era trabajar en la renovación de la parroquia, además les ha-
rían ver la necesidad de que ellos participaran y finalmente
los invitarían a una primera jornada parroquial.
Una buena parte de los invitados respondió; a la jorna-
da asistieron veinticinco personas.
44
En la jornada hubo una dinámica de presentación, lue-
go dos laicos y el sacerdote dieron a conocer la experiencia
del seminario de planificación, y lo que habían aprendido de
él, a continuación, el asesor experto en planificación, les dio a
conocer los principales pasos que se deben dar en un proceso
de planificación pastoral y destacó, además, la importan-
cia de la participación de todos en el proceso que se deseaba
iniciar. La jornada que culminó con la celebración de la eu-
caristía fue un éxito y sirvió de base para todo el trabajo que
se realizaría a continuación.
Lo realizado hasta aquí ya nos ayuda a sacar algunas
lecciones importantes acerca de la motivación.
LECCIÓN 1
Sensibilizar a l a s p e r s o n a s c l a v e s
El punto de partida del proceso: Sensibilizar a las per-
sonas claves.
La idea de cambio había despertado sólo en el párroco y
en los laicos que asistieron al seminario. El resto de la gente
de la parroquia, seguían su vida igual que siempre, más bien
instalados, viviendo su vida cristiana en forma tradicional,
rutinaria, sin sentir necesidad de renovación.
Habría sido fatal que los que descubrieron la necesidad
de renovación, hubieran llegado a la parroquia a realizar
cambios sin haber preparado a las personas. Habitualmente
se da una resistencia natural al cambio, no resulta nada fácil
pasar de la seguridad de lo conocido y experimentado al ries-
go que implica emprender algo nuevo.
En todo cambio, también en los cambios pastorales, la
gente necesita ser informada y motivada.
Fue ciertamente necesario hacer ver a las personas que
lo pretendido era iniciar algo nuevo. Fue necesario entusias-
45
 marlos con la idea de renovar y mejorar la parroquia. Sólo
así se lograría que la gente comprendiera, participara, se
comprometiera y se pusiera en actitud de colaboración con el
proceso de renovación.
La conversación personal fue un buen primer paso. A
veces, en la acción pastoral, se descuidan los contactos perso-
nales, se prefiere hacer invitaciones por escrito y la verdad es
que el contacto personal es siempre más enriquecedor y com-
promete mucho más.
La experiencia de la jornada resultó altamente motiva-
dora. Tocó aspectos muy significativos para las personas, por
ejemplo: conocer gente nueva - rezar juntos - reflexionar jun-
tos - descubrir que se tiene una tarea común - palpar el entu-
siasmo de otros, ver que la persona que está a la cabeza (en
nuestro caso el párroco), está decidida y entusiasmada con el
cambio.
Todos estos aspectos ayudan a la motivación necesaria
para embarcarse en un proceso de renovación.
CONCLUSIÓN
Es imprescindible sensibilizar a las personas claves al iniciar í
un proceso de renovación.
LECCIÓN 2
Tomar conciencia de que cambio planificado
significa emprender un proceso de largo alcance
Desde el comienzo fue muy importante que las personas
se dieran cuenta de que estaban siendo invitadas a incorpo-
rarse en un esfuerzo que no daría sus frutos de la noche a la
mañana.
46
Desde el primer momento se les hizo ver que el trabajo
que se iba a emprender comprendía varios pasos o etapas,
los que se irían realizando poco a poco y que en ningún caso
se lograrían en unas pocas reuniones.
Estamos frente a algo bien importante, dado que a me-
nudo la mayor parte de nuestros trabajos pastorales se hacen
de manera improvisada.
Parece ser que en la acción pastoral tenemos la tenden-
cia a pensar que basta alguna actividad, ya sea una jornada,
una charla o un retiro para lograr un cambio. La verdad es
que tanto las personas como las organizaciones logramos
cambiar a través de procesos.
Así, un proceso de cambio en una comunidad de base o
una parroquia, o en cualquier campo de la acción pastoral
requiere de bastante tiempo y trabajo: ¿un año?, ¿tres años?,
¿diez años?
Más aún, en el caso que estamos estudiando, ya que la
parroquia requería de una profunda renovación.
Ahora bien, es cierto que provoca alguna dificultad,
darse cuenta de que el cambio que se pretende realizar, tar-
f dará en llegar, será lento, pero también es cierto que cuando
i se tiene claridad y conciencia de la importancia de lo que se
quiere lograr, esa dificultad queda vencida.
| El darse cuenta de que hay un largo camino por recorrer
f
y tener en vista los pasos a dar en cualquier actividad, ayuda
a las personas a captar que están ante un trabajo serio y que
por lo mismo vale la pena incorporarse a él.
Es necesario desde el comienzo, tener conciencia de que
se inicia un camino que será valioso, e irá produciendo sus
frutos a la medida que avance el proceso, y que los resultados
o metas finales sólo se logrararán a largo plazo.
CONCLUSIÓN
Debemos ser conscientes de que todo cambio se logra a
través de un proceso de largo alcance.
47
 LECCIÓN 3
Es necesario tomar conciencia de la necesidad
de participar activamente en el proceso
En el caso que estudiamos, había sólo unos pocos q Ue
comienzo participaban en la actividad de la parroquia y q u
dependían mucho del sacerdote.
El estilo de la primera jornada ya marcó un cambio
Fue una jornada activa, la gente pudo expresarse, opin ar "
intercambiar ideas en un clima de acogida y libertad. Pero n0'
fue sólo el estilo, también influyó que hiciera ver la impor-,
tanda y la necesidad de que todos participaran en el proceso
de cambio. Esta insistencia en el aporte de cada uno y en l a
participación de todos para lograr que el cambio fuera el fru.
to del esfuerzo común, ayudó a la gente a ubicarse de una
manera nueva frente a la parroquia y constituyó una buena
palanca de motivación.
La jornada ayudó de manera significativa a empezar a
comprender que estaban siendo invitados a convertirse en
miembros activos de la Iglesia, en donde cada uno tiene un
lugar y un papel activo (agente) en lo que es la misión y la
organización de la parroquia.
Una vez más, debemos afirmar que un proceso de cam-
bio, está destinado al fracaso si lo piensa sólo la persona que
conduce o sólo unos pocos miembros de la organización que
se desea cambiar.
El proceso de renovación pastoral, se favorece cuando
todos los miembros implicados en la organización pueden ex-
presarse, participar en la toma de decisiones y participar
activamente en la planificación del cambio.
El proceso de renovación pastoral se favorece cuando se
produce un compromiso colectivo a favor del cambio.
48
CONCLUSIÓN
Es necesario que todos los miembros participen activa-
mente en la planificación del cambio.
LECCIÓN 4
La ayuda externa es siempre importante
Las personas que participaron en el seminario se habían
motivado fuertemente y lograron cierta claridad acerca del
cambio que necesitaba la parroquia.
A la hora de pensar en qué hacer y cómo realizar el
cambio de la parroquia, se dieron cuenta de que no serían ca-
paces de llevar adelante el proceso. Además, se daban cuenta,
de que como la gente los conocía, resultaría difícil que acep-
taran de sus labios la proposición de renovar la parroquia.
La solución fue recurrir a una persona especializada. La
determinación de pedir ayuda a un experto fue un acierto. A
los que hacían de cabeza les aportó nuevas luces, y sobre todo
les dio la seguridad necesaria como para emprender el cami-
no. Los que participaron en la jornada acogieron con apertu-
ra y confianza lo que el experto les propuso.
La presencia de este agente externo reforzó la idea y el
sentido de estar emprendiendo un esfuerzo que era serio e
importante, y sobre el cual había claridad en relación a lo
que se quería lograr y a los pasos que había que dar para
conseguirlo. ^^
Haber emprendido otro camino los habría llevado fácil-
mente al fracaso. Hay quienes luego de algunos descubri-
mientos iniciales, con mucho entusiasmo, pero sin la capaci-
tación suficiente, emprenden la realización de experiencias
que a poco andar se estancan, se complican, lo cual acarrea
49
 desconfianza, crea decepciones y generalmente ocasionan un
quiebre del proceso.
Una asesoría externa es siempre necesaria, y muy espe-
cialmente cuando se inicia un proceso y la gente no está pre-
parada.
Una asesoría externa siempre ayuda a conocer y elegir
mejor los objetivos, los procedimientos que más sirven a la
realización del proceso.
Una asesoría externa es generalmente mejor aceptada
que la intervención de los que han estado siempre trabajando
juntos.
CONCLUSIÓN
La ayuda externa es siempre importante en un proceso de
cambio.
50
CAPITULO H
EL MARCO DE REFERENCIA
Introducción
Luego del trabajo motivador, hubo reuniones con el ase-
-& sor. Analizar los resultados del trabajo, les hizo sentirse bien
II encaminados, habían logrado despertar interés en un grupo
significativo de laicos de la parroquia.
Ahora veían la necesidad de organizar un equipo estable
que pudiera preocuparse de la planificación y animación del
proceso de renovación de la parroquia. Decidieron que ade-
más de los asistentes al seminario de planificación, era conve-
niente incorporar algunas otras personas. Varias habían
mostrado especial interés y capacidad en la primera jornada
parroquial, de entre ellos eligieron e incorporaron al equipo
a tres personas más. Así el equipo quedó constituido por seis
laicos, el párroco y el asesor.
Comenzaron a reunirse, tenían claro que luego de la
motivación inicial, el paso siguiente sería conocer y profundi-
zar lo que debe ser una parroquia renovada según las orien-
taciones de la Iglesia.
Estaba clara la idea. La dificultad estaba en el "cómo"
realizar este trabajo.
Barajaron diversas alternativas. Una era aprovechar el
documento que se elaboró en el seminario, llamado "El deber
ser de una parroquia renovada". Se podía sacar copias de ese
trabajo y entregarlo a los laicos para que lo estudiaran.
Otra alternativa, era estudiar directamente algunos do-
cumentos de la Iglesia, tales como el Concilio Vaticano II,
Medellín, Puebla y las Orientaciones del Episcopado Na-
cional.
51
 Tenían la sensación de que esta tarea sobrepasaría a las
personas. Les parecía difícil que el laicado, con poca forma-
ción, comprendiera bien y en todo su alcance los conceptos
que contenían dichos documentos. Además se daban cuenta
de que, de realizar el trabajo sólo en base a estos documentos
llegarían a conclusiones muy teóricas, y que podrían resultar
muy desligadas de su realidad.
Vieron necesario trazar un camino un poco más largo,
el que además de ir ayudando a clarificar ideas sobre la pa-
rroquia renovada, sirviera de proceso de formación para los
participantes.
Acordaron dar los siguientes pasos:
1. Realizarían algunas conferencias sobre el tema: la
Iglesia como pueblo de Dios.
2. Organizarían a los participantes de la primera jor-
nada en tres grupos para estudiar en base a los Hechos de los
Apóstoles cómo debía ser una comunidad de Iglesia a la luz
de las primeras comunidades cristianas.
3. Luego, estudiarían lo que es la misión de la Iglesia
a la luz del documento llamado "El anuncio del evangelio"
{Evangelii nuntiandi) de Pablo VI.
4. Seleccionarían textos de Medellín, Puebla y de las
Orientaciones Pastorales del Episcopado para que fueran leí-
dos y reflexionados en los grupos.
5. Organizarían una jornada de fin de semana, cuya
finalidad sería llegar a establecer el deber ser de su parro-
quia.
La realización de cada paso les fue tomando su tiempo.
Se daban cuenta de que la asimilación de nuevas ideas era
lenta. La realización de todos los pasos les tomó práctica-
mente poco más de medio año.
Al final, lograron definir lo que llamaron: Nuestro ideal
de parroquia renovada. Concluyeron que, a la luz de la doc-
trina de la Iglesia y de la propia realidad, la parroquia debe-
ría tener las siguientes características:
52
1. Ser parroquia evangelizadora:
1.1. A través de su testimonio de solidaridad con los
más pobres.
1.2. Por el testimonio de hermandad y del compartir
entre sus integrantes.
1.3. Por el testimonio de alegría y esperanza en me-
dio de la pobreza y las dificultades en que se
vive.
1.4. Por su capacidad de proclamar el evangelio co-
mo luz para la vida de las personas.
1.5. Por su capacidad de descubrir y anunciar los
signos del reino que existen en la vida de los se-
res humanos.
1.6. Por su capacidad de denunciar lo que actual-
mente se opone al reino y destruye al hombre.
1.7. Por su capacidad de promover la reflexión
evangélica y la acción comprometida en torno a
los hechos o situaciones que más afectan la vida
del hombre.
2. Ser comunidad de comunidades
2.1. Que promueve la creación de comunidades ecle-
siales de base.
2.2. Que se descentraliza y va entregando al laicado
y a las comunidades, progresivas responsabili-
dades.
2.3. Que llega a ser centro animador y coordina-
dor de las comunidades y servicios que van na-
ciendo.
3. Formadora de personas
3.1. Otorga especial importancia a la formación y
capacitación del laicado, logrando el surgimien-
to de personas animadoras y multiplicadoras.
3.2. Promueve una sólida formación espiritual-
bíblico-doctrinal y social.
53
 3.3. Incorpora el laicado a la participación activa en
la transformación, misión y organización de la
parroquia.
4. Educadora de la fe
4.1. Promueve y organiza la catequesis familiar.
4.2. Prepara adecuadamente a la recepción de los
sacramentos.
4.3. Promueve una constante actitud y mirada de fe
ante los acontecimientos.
5. Encarnada en su realidad poblacional
5.1. Conoce la libertad, los problemas y las aspira-
ciones de los pobladores a los que busca servir.
5.2. Analiza las necesidades de los pobladores a la
luz del evangelio y promueve el compromiso de
servicio de los laicos con su realidad.
5.3. Promueve la participación de sus integrantes en
las organizaciones existentes en la población.
6. Integrada a la Iglesia
6.1. Desarrolla el sentido de pertenencia a la Iglesia
y el amor y fidelidad a sus pastores.
6.2. Asume las opciones pastorales de Puebla y de
los obispos del país, especialmente: los pobres,
la juventud, la familia.
6.3. Se mantiene informada y participa en las activi-
dades de Iglesia que se organizan a nivel de la
zona.
6.4. Promueve encuentros e intercambios de expe-
riencias con las otras parroquias de la zona.
7. Celebra la vida
7.1. Promueve celebraciones cada vez más participa-
das, vivas y alegres.
7.2. Logra que la celebración de la eucaristía sea
considerada como el centro de la vida y sea una
54
verdadera acción de gracias por lo que el Señor
va realizando en medio de su pueblo.
7.3. Al celebrar los sacramentos logra vincularlos
estrechamente a la vida de los participantes.
8. Parroquia organizada
8.1. Desarrolla la conciencia de corresponsabilidad
entre los miembros de la parroquia.
8.2. A medida que surgen diversos servicios en secto-
res de la parroquia va designando a sus respon-
sables y creando organismos o consejos que
coordinen.
8.3. Progresivamente va creando el consejo de pasto-
ral jerárquico en el que participan los responsa-
bles de servicios y de comunidades.
La realización de este proceso de trabajo hasta lograr
;ste deber ser de parroquia renovada, nos brinda nuevas lec-
ciones que son importantes de tener en cuenta en la planifica-
ción pastoral.
LECCIÓN 1
Elaborar juntos el ideal de parroquia
les enseñó a trabajar en común
Todo el proceso realizado ayudó a las personas a cono-
cerse, a participar en grupos, a opinar, a aprender a escuchar
y aprender a sacar conclusiones juntos.
A primera vista todo esto puede parecer un simple deta-
lle y sin embargo, fue algo bien importante para la vida y el
trabajo en la parroquia que estamos analizando, especial-
mente porque ellos recién se iniciaban en un estilo de acción
participada.
Es frecuente encontrar grupos de Iglesia que no saben o
tienen serias dificultades para avanzar en un trabajo en que
se trata de reflexionar, lograr acuerdos y tomar decisiones en
común.
55
 En nuestro caso, el hecho de realizar diversos trabajos
en grupos pequeños y de trabajar con un estilo activo, parti-
cipado, fue haciendo sentir a la gente que cada uno de ellos
era importante, que cada persona tiene aportes que hacer y
que su aporte es una ayuda a la construcción de un ideal co-
mún de parroquia.
CONCLUSIÓN
Elaborar juntos un ideal nos ayuda a aprender a trabajar
comunitariamente.
LECCIÓN 2
Elaborar el deber ser de la parroquia
los puso e n sintonía c o n la Iglesia
Antes de estos trabajos, el laicado prácticamente no co-
nocía los documentos de la Iglesia. El sacerdote había leído
sólo algunos, pero no los había profundizado, no había des-
cubierto las consecuencias que se, derivaban para su labor
pastoral.
Esta realidad es bien frecuente. Tenemos excelentes do-
cumentos y orientaciones, pero en general, estos no llegan a
la base de la Iglesia.
El conocimiento de las orientaciones de la Iglesia, sin
duda los enriqueció a todos. No sólo aprendieron cosas nue-
vas e importantes acerca de cómo debe ser la Iglesia y la pa-
rroquia, sino que adquirieron algo bien importante: confian-
za. El conocer y asimilar las orientaciones de la Iglesia les dio
la seguridad de ir bien encaminados y descubrieron que su
esfuerzo por la renovación no era una acción aislada, sino
que estaban entrando a formar parte de una corriente más
amplia y más rica de renovación. La renovación de la Iglesia,
de su Iglesia.
56
CONCLUSIÓN
Elaborar el deber ser de cualquier aspecto de la pastoral nos
pone en sintonía con las orientaciones de la Iglesia.
LECCIÓN 3
Se identificaron con un ideal común
En la parroquia, como en cualquier agrupación de Igle-
sia, había diversas maneras de pensar y de ver las cosas. Las
personas tenían distinta formación, habían vivido experien-
cias diferentes. Del hecho de realizar juntos un largo recorri-
do de conocimiento, reflexión y profundización de las orien-
taciones de la Iglesia, resultó algo muy importante: lograron
establecer un ideal o modelo que los indentificaba, que lo sen-
tían de ellos y que resultaba una luz indicadora hacia donde
debían encaminar sus pasos.
Para la vida de cualquier grupo u organización pastoral
resulta clave contar con este ideal o modelo común. Cuando
no se tiene resulta prácticamente imposible avanzar juntos.
En el fondo este ideal o modelo marca el norte hacia el cual
nos encaminamos.
Contar con una identificación en común, con nuestro
ideal, nos brinda no sólo una experiencia de unidad, sino que
nos ayuda a vivir una real participación. Cuando el grupo
sabe hacia dónde nos encaminamos tiene mayores posibilida-
des de aportar, opinar y poder participar en la toma de deci-
siones.
CONCLUSIÓN
Elaborar juntos el "deber ser" hace que todos nos identifi-
quemos en un ideal común.
57
 LECCIÓN 4
El ideal o modelo iluminará
todos los pasos del proceso
Hablamos del ideal, modelo o "marco de referencia".
Este ideal o marco de referencia es un elemento decisivo
para todo el proceso de planificación pastoral.
Desde el comienzo ya nos señala el norte o ideal hacia
donde nos encaminamos. Luego, al tratar de ubicarnos en
nuestra realidad, aportará la luz que nos permitirá establecer
cuál es nuestra situación. Más tarde, a la hora de elaborar el
plan de acción, continuará orientando el camino. Además,
el ideal nos servirá de referencia constante para poder apre-
ciar en cada paso del proceso si estamos efectivamente enca-
minados hacia los fines que nos hemos propuesto alcanzar.
Dada la importancia del ideal o marco de referencia, es
conveniente tomar conciencia que debemos ser muy cuidado-
sos en su elaboración y que hemos de estar siempre atentos a
mejorarlo y enriquecerlo.
Desde ya debemos saber que, a medida en que se avanza
en un proceso de planificación, siempre surgen nuevos aspec-
tos a tomar en cuenta y que es necesario incorporarlos en el
marco de referencia.
Así, podemos concluir que el ideal o marco de referencia
no es algo a realizarse de una vez y para siempre, sino que se
debe ir completando, enriqueciendo a medida que el proceso
de planificación se va viviendo. Forma parte del dinamismo
del proceso.
*" CONCLUSIÓN
El ideal o marco de referencia deberá iluminar todos los pasos
de un proceso de planificación y debemos estar atentos a
enriquecerlo constantemente.
58
CAPITULO III
EL DIAGNOSTICO
Introducción
El haber conseguido elaborar el ideal de la parroquia
renovada, resultó muy estimulante tanto para el laicado que
había participado, como para el equipo conductor del proce-
so de planificación.
A esta altura del proceso había quienes pensaban que
era necesario pasar rápidamente a la acción. Otros recorda-
ban que correspondía ahora, averiguar en qué situación se
encontraba la parroquia. Algunos decían no ver la necesidad
de hacer un trabajo especial porque cada uno ya sabía cuál
era la situación de la parroquia. Otros hicieron notar que era
verdad, pues cada uno tenía su opinión sobre la realidad de la
parroquia, pero no tenían una visión común de la realidad, y
esta visión común era necesaria para seguir avanzando juntos
en el proceso de planificación.
Vista la necesidad, el equipo se enfrentó al problema de
cómo hacer juntos el diagnóstico.
Estaban frente a un tipo de trabajo que les resultaba
nuevo y no lograban ver cómo realizarlo.
El asesor les explicó cuáles eran los pasos a seguir para
lograr un diagnóstico y señaló lo siguiente:
1. Primero, establecer cuáles son los aspectos o puntos
claves que interesa conocer de la realidad parroquial.
2. Luego, establecer de qué manera se conseguirá la
información sobre los puntos claves.
3. Finalmente, analizar la información recogida y lle-
gar a establecer una visión de la actual situación parroquial.
No fue fácil establecer cuáles deberían ser los aspectos o
puntos claves de la realidad que interesaba conocer.
59
 El asesor aclaró que las pistas estaban en el ideal de pa-
rroquia renovada que habían elaborado, ya que al hablar de
diagnóstico se trataba de averiguar cuál era la situación de la
parroquia en relación al ideal o modelo hacia el cual nos
encaminamos.
Descubrieron que los puntos claves que debían abordar
eran los mismos ocho puntos principales comprendidos en el
ideal o marco de referencia.
Ante el problema de cómo conseguir la información so-
bre los puntos claves, con la ayuda del asesor llegaron a los
siguientes acuerdos.
1. Le pedirían a una persona entendida que les ayuda-
ra a preparar un cuestionario con preguntas sobre cada
punto.
2. Pedirían a los laicos que ya estaban participando
activamente y a otros más alejados que respondieran al cues-
tionario.
3. El equipo conductor recogería la información y la
organizaría para presentarla en una jornada.
4. En la jornada harían el análisis de la información
recogida hasta llegar a establecer el diagnóstico de la parro-
quia.
5. Terminarían el proceso de trabajo poniéndose de
acuerdo en cuáles eran los principales desafíos o problemas
claves de los que habría que preocuparse en el plan de acción.
El trabajo realizado aportó la siguiente visión de la
realidad parroquial a la luz del ideal de renovación antes ela-
borado.
Diagnóstico de la parroquia
1. Desde el punto de vista de la evangelizarían:
1.1. Positivo (favorece la renovación):
— La apertura, sencillez y receptividad de los pobres al
mensaje del evangelio.
60
— Algunos laicos han comenzado a descubrir el papel
activo que están llamados a desempeñar ante la ta-
rea de evangelización.
1.2. Negativo (dificulta la renovación):
— La gran masa poblacional está fuera del alcance de
la evangelización de la parroquia.
— La parroquia es más sacramentalista que evangeli-
zadora.
— La acción profética de denuncia es muy débil, teme-
rosa, prácticamente no existe.
2. En cuanto al deber ser comunidad de comunidades:
2.1. Positivo:
— La parroquia está formada por sectores poblaciona-
les pobres, que tienen los mismos problemas e inte-
reses, lo que facilita la comunión y participación.
— Hay un sentido comunitario latente.
— Hay un interés en el laicado por conocer lo que es
una CEB.
— El párroco está convencido de que es necesario crear
comunidades, aunque todavía no sabe cómo hacerlo.
2.2. Negativo:
— No existe CEB en la parroquia.
— No se tiene una idea concreta acerca de lo que es la
CEB.
— La parroquia no cuenta con grupos de reflexión.
3. Formación de personas:
3.1. Positivo:
— La existencia de unos veinte laicos que se están com-
prometiendo.
— La formación que están recibiendo a través del pro-
ceso de renovación en el que participan.
61
 — Hay otros laicos que se están interesando en partici-
par en el proceso.
3.2. Negativo:
— La gran masa de la gente no es tocada por la acción
de la parroquia.
— La falta de recursos humanos y económicos para de-
sarrollar actividades de formación.
4. Educación de la fe:
4.1. Positivo:
— La catequesis familiar ha comenzado a organizarse
en las poblaciones.
— Hay interés por mejorar la preparación a los sacra-
mentos.
4.2. Negativo:
— Hay vida religiosa sacramental y desconectada de la
vida real.
— Las charlas de preparación al bautismo y al matri-
monio son masivas y no ayudan mucho. Se conside-
ran como un trámite obligatorio.
5. Encarnación en la realidad:
5.1. Positivo:
— Muchas personas que participan en organizaciones
vecinales se confiesan católicos y la mayoría de los
dirigentes también son católicos.
— Hay varios laicos que empiezan a comprender la ne-
cesidad de asumir la realidad y participar en las
organizaciones.
5.2. Negativo:
— Hay miedo a tratar los problemas tanto a nivel de
predicación como a nivel de las conversaciones en
grupos pequeños.
62
— No hay laicos comprometidos con la Iglesia que
estén presentes en las organizaciones poblacionales.
6. Integración en la Iglesia:
6.1. Positivo:
— Hay interés en un número creciente de laicos por co-
nocer las orientaciones y la doctrina de la Iglesia.
— El párroco ha comenzado a participar en las reunio-
nes zonales.
6.2. Negativo:
— No hay contactos con otras parroquias.
— No hay mayor integración a la pastoral de conjunto
de la zona.
7. Celebración de la vida:
7.1. Positivo:
— La gente se interesa y acude al templo, especialmen-
te en Semana Santa, Mes de María y Navidad.
— El Cristo peregrino y la Virgen peregrina provocan
gran impacto en muchas familias.
7.2. Negativo:
— Las liturgias no iluminan mucho la vida, y no lla-
man a conversión.
8. La organización parroquial:
8.1. Positivo:
— Se organizó un grupo que junto al párroco está lle-
vando adelante la renovación.
— Se ha empezado a planificar la renovación parro-
quial.
— Se han formado tres grupos de reflexión a propósito
de la renovación parroquial.
63
 8.2. Negativo:
— La parroquia está todavía centralizada.
— Todavía las decisiones las toma el párroco.
El trabajo de diagnóstico realizado en esta etapa nos
aporta nuevas lecciones acerca de la planificación pastoral.
LECCIÓN 1
Es importante conocer juntos la realidad
Hay personas que no le dan importancia a esta etapa de
conocimiento en común de la realidad, y dan argumentos ta-
les como "somos de aquí", "nosotros conocemos nuestra
realidad". En el caso que estamos estudiando, esta era la pri-
mera vez que trataban de ver juntos cuál era la situación de
la parroquia, y a pesar de que todos pertenecían a la misma
parroquia, cada participante tenía opiniones o visiones dis-
tintas.
En la etapa de diagnóstico es muy importante llegar a
una visión común de la realidad. Cuando no logramos esa vi-
sión, se producen varias consecuencias que hacen imposible o
debilitan un proceso de planificación realmente participado.
Por ejemplo, en una parroquia se trataba de apreciar
cuál era la situación de la vida de oración del laicado. Las
opiniones se dividieron. Unos pensaban que lo que la gente
practicaba estaba bien y era suficiente. Otros opinaron que
no había un cultivo suficiente, que la práctica de la oración
era muy débil entre los laicos. A la hora de tratar de definir
cuál era la situación real de la vida de oración del laicado fue
imposible ponerse de acuerdo. Necesitaban un marco de refe-
rencia común.
En otros casos, la falta de una visión en común de la
realidad conduce a que los objetivos establecidos queden en
vaguedades que más tarde no tendrán ninguna utilidad.
64
Sin una visión común de la realidad se hace práctica-
mente imposible establecer los objetivos que se han de perse-
guir y tampoco se logrará un acuerdo acerca de los caminos
para conseguir que los objetivos se establezcan.
La etapa de diagnóstico forma parte esencial de un pro-
ceso de planificación pastoral.
Una visión común de la realidad hará posible la acción
en común.
CONCLUSIÓN
Lograr una visión común de la realidad constituye un as-
pecto básico e indispensable para la planificación.
LECCIÓN 2
Es importante contar con un ideal de renovación
que oriente el conocimiento de la realidad
En nuestro caso, al entrar en la etapa de diagnóstico, el
equipo no tenía claro por dónde comenzar. El asesor hizo ver
la necesidad de aclarar cuáles eran los puntos o temas claves
sobre los que interesaba tener conocimiento. Hizo ver que en
el fondo se trataba de sacar a luz la situación en que se encon-
traban en la parroquia de cara al ideal que se habían pro-
puesto alcanzar y que por lo mismo, el marco o conjunto de
puntos claves a abordar eran los mismos puntos o temas
abordados en el ideal o deber ser de la parroquia renovada.
Es común oír en la Iglesia, cada vez que necesitamos
abordar una situación, que espontáneamente se dice "parta-
mos de la realidad", y se comienza a opinar sobre la realidad.
Cada uno fija su mirada y opina sobre diferentes puntos y
con distintos enfoques. El resultado que se obtiene es de una
65
gran dispersión y confusión. Es como cuando al final de
una jornada sin contar con un esquema se dice: "evaluemos
la jornada", y todos opinan; unos hablan de la liturgia, otros
de la convivencia, otros de la metodología, etc. Al final resul-
ta muy difícil lograr una visión clara acerca de la jornada.
Cuando se pretende hacer un diagnóstico, en cualquier
nivel de la acción pastoral, es necesario establecer un marco
de referencia que clarifique los puntos o temas claves que se
van a abordar.
El hecho de no contar con un marco, hace prácticamente
imposible un trabajo en conjunto y la obtención de una visión
común de la realidad.
CONCLUSIÓN
Para lograr una visión común de la realidad necesitamos
contar previamente con un ideal de renovación o marco de
referencia.
LECCIÓN 3
Se necesita un método para la investigación
o conocimiento de la realidad
En nuestro caso, el equipo de la parroquia tuvo serias
dificultades al tratar de imaginar el cómo conseguir la infor-
mación sobre los puntos claves que debía comprender el diag-
nóstico. Al final se dieron cuenta de que no tenían elementos
como para emprender este trabajo. El asesor les hizo ver que
la obtención de la información era un trabajo delicado, se re-
quería la presencia de un especialista, de alguien que supiera
acerca de metodología de investigación. El especialista reco-
mendó el uso de un cuestionario. La idea fue aceptada y pos-
teriormente con la participación del equipo se confeccionó.
66
El uso de cuestionarios fue una gran ayuda para obtener
la información que se necesitaba.
Con frecuencia en la acción pastoral funcionamos en ba-
se a intuiciones u opiniones muy generales acerca de la reali-
dad, las que luego no ayudan para encontrar soluciones pre-
cisas a nuestros desafíos o dificultades pastorales.
También es frecuente encontrar agentes pastorales que
sin contar con la capacitación necesaria emprenden la confec-
ción de encuestas o cuestionarios que al estar mal hechos
aportan muy pocas luces acerca de la realidad o la falsean.
Un buen método en la investigación, nos ayuda en va-
rios sentidos:
— Le da más objetividad a nuestra información.
— Hace posible una visión más precisa y detallada de
la realidad.
— Ordena y encauza mejor nuestros esfuerzos.
CONCLUSIÓN
Un buen método es necesario para la obtención de datos y
conocimiento de nuestra realidad.
LECCIÓN 4
Es importante hacer un buen análisis de los datos
o información recogida en la investigación
En nuestro caso, luego de contestado el cuestionario, el
equipo conductor se dio a la tarea de ordenar el resultado de
las respuestas recogidas.
Así, con la información en orden, organizaron una jor-
nada, cuya finalidad era elaborar el diagnóstico de la situa-
ción parroquial.
67
 Durante la jornada, luego de conocer datos obtenidos a
través del cuestionario, procedieron a confrontar lo que de-
cían los datos con lo que se decía en el marco de referencia, o
deber ser de la parroquia. En el fondo, el deber ser les aportó
el enfoque, la óptica, que les permitió interpretar datos y
llegar a tener un juicio crítico acerca de la actual situación
parroquial. A continuación emprendieron el trabajo de ana-
lizar la situación parroquial, tratando de descubrir las causas
más profundas y verdaderas que estaban provocando tal si-
tuación.
Realizar este trabajo permitió que los participantes lle-
garan a ver con claridad cuáles eran los principales puntos de
apoyo (o aspectos positivos) que existían en la parroquia y
cuáles eran las principales dificultades (o aspectos negativos)
que existían en la situación parroquial.
El juicio crítico y el análisis de causas de la situación les
hizo ver con claridad cuál era la verdadera situación de la pa-
rroquia de cara al deber ser o ideal de parroquia que habían
establecido. ^^
Cuando se produce un análisis superficial de la informa-
ción, es decir, cuando no hay un juicio crítico y no se buscan
las causas profundas, más tarde todos los intentos que se ha-
gan por responder a la realidad y avanzar hacia el ideal, re-
sultan superficiales e insuficientes.
Mientras más profundo sea nuestro análisis, más realis-
tas y adecuadas serán nuestras respuestas a la realidad.
Mientras más profundo sea nuestro análisis, con mayor clari-
dad y facilidad avanzaremos hacia nuestro ideal.
CONCLUSIÓN
Un buen y profundo análisis de la realidad resulta clave para
llegar a definir un plan de acción.
68
A
LECCIÓN 5
Es importante llegar a establecer cuáles son
los desafíos más urgentes que presenta la realidad
Se había realizado un buen trabajo. El laicado fue sin-
tiendo la parroquia como una realidad muy suya. Ahora te-
nían conciencia de conocerla y se sentían realmente compro-
metidos en la tarea de transformación. El párroco estaba
entusiasmado, se sentía apoyado, comenzaba a ver los frutos
que estaba dando todo este esfuerzo.
El trabajo de diagnóstico resultó un fuerte estimulante
para la idea de cambio. Tenían conciencia de que había va-
rios aspectos valiosos en la parroquia, y que tenían por de-
lante muchos obstáculos que vencer.
De nuevo se presentaba el problema de cómo continuar
el proceso. Con lo que habían hecho de diagnóstico se sentían
frente a un abanico muy grande de desafíos. Surgió la necesi-
dad de hacer un discernimiento para establecer cuáles eran
los aspectos más importantes de los cuales había que preocu-
parse en el futuro.
Al estudiar el diagnóstico y tratar de dar con los desafíos
fundamentales, llegaron a la conclusión de que tenían que
abordar tres desafíos claves:
a) Mejorar la acción evangelizadora de la parroquia.
b) Llegar a crear la CEB en la parroquia.
c) Iniciar un plan de formación del laicado.
El hecho de ubicar estos desafíos les sirvió de gran ayu-
da. Ahora tenían claridad para emprender la elaboración del
plan de acción.
A veces, cuando no se realiza este trabajo de discerni-
miento, los grupos quedan enfrentados a la tarea de buscar
soluciones a todos los aspectos de su realidad, y se elaboran
grandes planes de acción que más tarde será imposible po-
nerlos en práctica. La experiencia nos ha demostrado que no
69
se puede dar solución a muchos problemas o desafíos en for- CAPITULO IV
ma simultánea, más todavía cuando se trata de grupos u
organizaciones que recién se inician en la planificación pas- EL PLAN DE ACCIÓN
toral.
El hecho de establecer sólo unos pocos desafíos priorita-
rios dará mucha más claridad y hará más factibles nuestros
planes de acción.
Introducción

CONCLUSIÓN Hasta aquí, las personas que habían vivido el proceso de

planificación, habían logrado:
Establecer cuáles son los desafíos prioritarios que nos pre-
senta la realidad, le dará claridad y eficacia a nuestros planes — Un alto grado de motivación.
de acción. — Claridad acerca de lo que debía llegar a ser la parro-
quia.
— Una visión de la realidad parroquial y una clarifica-
ción de los tres principales desafíos que tenían que
abordar.
Estaban en el umbral que les permitiría pasar a la
acción.
Debían dar un nuevo paso: había que establecer un ca-
mino de acción.
Ahora se trataba de programar las actividades al servi-
cio de la renovación. Tenían que elaborar un plan de acción
que fuera respuesta a los principales desafíos y les permitiera
salir de la actual situación y avanzar hacia el ideal o deber ser
de la parroquia.
Se trataba de actuar sobre la realidad y establecer un
proceso de cambio. El desafío ahora era elaborar el plan de
acción y hacerlo con la participación de todos. Enfrentaron
de nuevo la dificultad de no saber cómo hacerlo. Era necesa-
rio capacitarse, tenían necesidad de aprender a elaborar un
plan de acción.
Con la realización de varias jornadas, lograron apren-
der: qué es un plan de acción, qué partes lo componen y có-
mo se elabora dicho plan. A través de la capacitación logra-
ron conocer y aprender a elaborar los cuatro componentes de
un plan de acción a saber:
70 71

1. La definición de los objetivos del plan.
2. La determinación de las etapas a través de las cuales
se conseguirán los objetivos.
3. La programación de las actividades claves que con-
ducirán a las metas en cada etapa.
4. La evaluación permanente del proceso.
Luego de la capacitación mencionada, emprendieron el
trabajo de elaborar el plan de acción.
A continuación veremos lo que se hizo en la parroquia
hasta conseguir la formulación del plan de acción para dos
años.
1. LA DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS
DEL PLAN
Durante las jornadas de capacitación aprendieron que
definir un objetivo era llegar a establecer los resultados que
deben ser alcanzados en dos años, y que para definirlos la
clave estaba en primer lugar en los principales desafíos que
habían detectado al final de la etapa diagnóstico. Los objeti-
vos tenían que ser una respuesta a dichos desafíos. Sabían,
además, que para responder a los desafíos y establecer los re-
sultados que debían alcanzar tenían que recurrir al marco de
referencia o deber ser. El marco aportaría el ideal hacia el
que había que avanzar y a la vez debían tener muy en cuenta
la realidad, lo que había mostrado el diagnóstico como situa-
ción actual de la parroquia. El diagnóstico mostraría la reali-
dad sobre la que era necesario actuar.
No fue fácil establecer los objetivos. Algunos tuvieron la
tendencia a proponer objetivos muy generales, por ejemplo,.
al abordar el desafío de mejorar la evangelización de la pa-
rroquia, propusieron: "lograr que la palabra de Dios sea
anunciada a todos los pobladores" o "dar a conocer a todas
las personas el mensaje de Jesús para que todos tengan la
oportunidad de convertirse".
Otros tuvieron tendencia a proponer objetivos muy pun-
tuales, por ejemplo: "preparar a los laicos para que se hagan
72
cargo de las charlas de preparación al bautismo". A través de
un trabajo de evaluación de los objetivos, se dieron cuenta de
que estos tenían que ser más a la medida del diagnóstico, lo
que les permitió describir con más claridad sus objetivos. Así,
llegaron a la conclusión de que los tres objetivos específicos
del plan de acción para dos años debían ser:
1. Objetivo de evangelización:
"Lograr que tanto a nivel de predicación, como a través
de la preparación a los sacramentos, se anuncie con más cla-
ridad el mensaje central del evangelio y se ilumine mejor la
vida, los problemas y esperanzas de los pobladores".
2. Objetivo de comunidad:
"Crear grupos de reflexión bíblica y ayuda solidaria en
las poblaciones más importantes de la parroquia, para que
sea el inicio de las futuras comunidades de base de la parro-
quia".
3. Objetivo de formación:
"Formar y capacitar dos grupos de laicos, uno que asu-
ma el servicio de preparación a los sacramentos y otro que
asuma la animación de los grupos de reflexión bíblica y
acción solidaria".
El trabajo de definición de los objetivos nos deja varias
enseñanzas que son decisivas para lograr un buen plan de
acción.
LECCIÓN 1
Los objetivos del plan señalan lo que queremos
alcanzar en un tiempo determinado
Al enfrentar la tarea de determinar los objetivos debe-
mos recurrir al diagnóstico y a la vez tener presente el marco
de referencia o ideal que nos hemos propuesto alcanzar. Los
73
 objetivos tienen que ser una respuesta adecuada a los princi-
pales desafíos que el diagnóstico nos señaló y a la vez deben
encaminarnos hacia el ideal que nos hemos propuesto.
Los objetivos generales señalan la línea pastoral perma-
nente, traducen nuestro ideal pastoral. Por esta razón ellos
no son directamente operativos, no nos indican claramente
un quehacer en un tiempo determinado.
Los objetivos generales dan origen a objetivos específi-
cos, los cuales deben señalar claramente las metas que espe-
ramos alcanzar en un tiempo determinado. Dichos objetivos
deben servirnos para operar, deben ser coherentes con el
diagnóstico y deben ser evaluables, es decir, deben permitir-
nos revisar y medir hasta qué punto hemos logrado las metas
que nos habíamos propuesto alcanzar en el tiempo que ha-
bíamos predeterminado.
Los objetivos generales son más permanentes, los espe-
cíficos son transitorios. Los objetivos generales señalan el
tiempo global del plan de acción. Los objetivos específicos u
operacionales señalan claramente los tiempos parciales en los
cuales se obtendrán los logros que en ellos se proponen.
Los objetivos específicos deben señalar claramente lo
que buscamos lograr en un tiempo determinado, de tal for-
ma que cumplido el tiempo establecido sea posible verificar
en una evaluación en qué medida hemos alcanzado lo que nos
habíamos propuesto en los objetivos.
CONCLUSIÓN
Los objetivos del plan señalan lo que queremos alcanzar en
un tiempo determinado y deben ser una respuesta adecuada a
los principales desafíos que señala el diagnóstico.
2. LA DETERMINACIÓN DE LAS ETAPAS
Se habían clarificado los objetivos.
Ahora, al pensar en cómo lograrlos se planteaba el pro-
blema: por dónde comenzar, qué tratar de conseguir primero
74
y qué después. En suma se trataba de clarificar cuáles eran
los principales pasos o etapas que era necesario recorrer para
alcanzar el logro de los objetivos.
En el fondo, el desafío era cómo programar en línea de
proceso. Qué hacer primero y qué pasos sucesivos, encadena-
dos, progresivos, los iban a conducir al logro de los objetivos.
Después de varios esfuerzos lograron establecer que los
objetivos serían alcanzados en dos años a través de cuatro
etapas:
1. Etapa de ubicación y motivación.
2. Etapa de formación.
3. Etapa de organización.
4. Etapa de evaluación.
El trabajo que se dieron a continuación fue el de preci-
sar las metas que tratarían de alcanzar en cada etapa, y esti-
mar el tiempo que se necesitaría.
Llegaron a las siguientes conclusiones:
Metas de la etapa de ubicación y motivación de perso-
nas: tiempo estimado, cuatro meses.
1) Ubicar, tomar contacto y motivar a las personas que
tuvieran interés y aptitudes para trabajar en el servicio de
preparación al sacramento del bautismo y otros para trabajar
en la preparación al sacramento del matrimonio.
2) Ubicar, tomar contacto y motivar a un grupo de per-
sonas para que en pareja asumieran la creación y animación
de los grupos de reflexión bíblica y ayuda solidaria.
Metas de la etapa de formación: tiempo estimado, cator-
ce meses.
1) Formar a los futuros responsables de los servicios de
preparación al sacramento del bautismo y del matrimonio,
profundizando con ellos el sentido del sacramento y capaci-
tándolos para realizar el servicio en la parroquia.
2) Formar a los futuros animadores de los grupos de re-
flexión bíblica y ayuda solidaria, procurándoles un conoci-
75
miento básico del evangelio, una capacitación para la refle-
xión bíblica en grupo y una metodología para organizar la
acción de ayuda solidaria.
Metas de la etapa de organización: tiempo estimado,
tres meses.
1) Organizar y dar inicio al servicio de preparación al
sacramento del bautismo.
2) Organizar y dar inicio al servicio de preparación
al sacramento del matrimonio.
3) Crear e iniciar la organización de los grupos de refle-
xión bíblica y ayuda fraterna.
4) Crear un pequeño grupo de reflexión encargado de
preparar junto con el párroco la predicación dominical.
5) Iniciar la creación del Consejo Pastoral Parroquial.
Metas de la etapa de evaluación: tiempo estimado, tres
meses.
1) Evaluar el logro de todos y cada uno de los objetivos
que se propusieron lograr, tanto las metas de cada etapa co-
mo los tres objetivos del plan de acción.
2) Introducir las conexiones o los apoyos necesarios en
los objetivos que se ven débiles y continuar precisando los si-
guientes pasos del plan de acción.
El trabajo de precisar las etapas, sus metas y la estima-
ción del tiempo estaba terminado, había sido una experiencia
enriquecedora para todos. Ya tenían claridad acerca de las
metas principales que se proponían alcanzar en cada etapa.
Fue fácil dar con las metas de la primera etapa, la de ubica-
ción y motivación de personas. Ellos ya tenían experiencia en
este aspecto y sabían cómo resolver los problemas.
Fue más difícil precisar las metas de la etapa de forma-
ción. A causa de la poca formación y experiencia de los parti-
cipantes, tuvieron dificultad para precisar los aspectos que
76
debía comprender la etapa de formación. Con la ayuda de los
trabajos que habían realizado en la etapa de elaboración del
marco de referencia y con los aportes del diagnóstico, logra-
ron la precisión necesaria.
Respecto a la etapa de organización, ésta resultó más fá-
cil, se dieron cuenta de que el proceso mismo iluminaba fácil-
mente lo que necesitaban como organización, lo mismo suce-
dió respecto a la etapa de evaluación.
La realización de este trabajo les dejó varias enseñanzas
que son importantes de recoger y asimilar:
LECCIÓN 2
Señalar las etapas hace posible programar
el plan de acción en línea de proceso
Es muy importante descubrir que lo propuesto (objeti-
vos del plan), sólo es posible lograrlo de a poco, progresiva-
mentej es decir, por etapas.
Por este motivo el proceso supone que determinamos un
camino que tiene una continuidad, cada paso que damos nos
permite alcanzar el que sigue.
El proceso es progresivo: habrá etapas que son iniciales,
otras intermedias y finalmente otras de culminación.
En esta programación por etapas debemos fijar con pre-
cisión y claridad las metas que nos proponemos alcanzar en
cada etapa. Sólo así evitaremos saltarnos alguna etapa indis-
pensable del proceso.
La estimación del tiempo es un factor importante en la
programación. Debemos tener presente como en una película
todos los tiempos parciales, antes de estimar el tiempo total.
La programación por etapas nos permite avanzar pro-
gresivamente en el tiempo hacia el logro de los objetivos
planteados en el plan de acción.
77
 BMjsawitiiiHi
CONCLUSIÓN
TI
Establecer etapas nos permite avanzar progresivamente ha-
cia el logro de los objetivos del plan de acción.
3. LA PROGRAMACIÓN
DE ACTIVIDADES CLAVES
Al continuar con la elaboración del plan de acción, se
enfrentaban ahora a la tarea de ubicar, seleccionar y precisar
cuáles iban a ser las actividades claves que era necesario pro-
gramar para lograr las metas de cada etapa.
En el fondo se trataba de descubrir las actividades que
mejor conducirían al logro de los objetivos.
Fueron progresivamente tomando las metas de cada eta-
pa y precisando, frente a cada meta, cuáles eran las activida-
des claves o más estratégicas.
De nuevo, lo más difícil fue el precisar las actividades
para los objetivos de la etapa de formación. Ahora la princi-
pal dificultad estaba en los recursos, especialmente en los re-
cursos humanos. Se daban cuenta de que ellos no estaban
preparados y por otra parte al pensar en traer personas de
fuera se encontraban con que la parroquia tenía muy pocos
ingresos, lo cual los llevó a pensar que debían trabajar con
medios pobres y a la vez hacer un esfuerzo para mejorar los
ingresos de la parroquia. Además, descubrieron que podían
aprovechar los recursos de la misma zona, ya que varias pa-
rroquias habían avanzado bastante en el camino que ellos
empezaban a recorrer.
Sería largo enumerar la cantidad de actividades que era
necesario emprender para lograr las metas de cada etapa y
por lo mismo los objetivos principales del plan de acción. A
manera de ilustración presentaremos a continuación las acti-
vidades que se refieren a las metas de la etapa de formación.
78
Actividades claves seleccionadas
para la etapa de formación
1. Organizar un encuentro con el equipo de prepara-
ción al sacramento del bautismo existente en la parroquia ve-
cina para que ellos cuenten su experiencia.
2. Invitar a dos matrimonios encargados de la prepa-
ración de novios en otra de las parroquias de la zona para
que den a conocer lo que hacen y cómo lo hacen.
3. Pedir a un sacerdote de la zona, especialista en el
tema, que haga un ciclo de formación para los futuros res-
ponsables, acerca del sentido del sacramento del bautismo.
4. El párroco se encargará de preparar y realizar un
ciclo sobre el sentido del sacramento del matrimonio para los
futuros animadores.
5. Capacitar a los futuros responsables en la manera
de realizar las charlas de preparación, promoviendo su parti-
cipación en las distintas experiencias que se viven en la zona.
El hecho de haber conseguido establecer las actividades
los entusiasmó y pensaban que ahora había que empezar a
trabajar.
El asesor les hizo ver que faltaba otro paso muy impor-
tante. Era necesario hacer una programación de las activida-
des, es decir fijar progresivamente las fechas en que se iban a
realizar las actividades. Les aclaró que este era un paso muy
importante, porque sin fechas, sin programa, fácilmente a la
hora de la acción las cosas se complicarían y varias activida-
des importantes quedarían en el aire, sin llegar a realizarse.
Iniciaron así la elaboración de un programa o calenda-
rio de actividades para un año de trabajo. Con el programa a
la vista se daban cuenta de que habían creado un mecanismo
que prácticamente los obligaría a ir concretando lo que se
propusieron realizar.
Este trabajo de definir y programar las actividades cla-
ves fue de gran utilidad y nos deja varias enseñanzas:
79
 LECCIÓN 3
Seleccionar y programar las actividades claves
es el aterrizaje necesario
en la planificación pastoral
Las metas de cada etapa sólo se logran a través de las
actividades claves que programamos.
La selección de actividades es un momento decisivo en la
programación.
Deben ser:
— Claves o estratégicas para el objetivo que nos propo-
nemos en el plan.
— Adecuadas a la meta de la etapa.
— Factibles, de acuerdo a los recursos con que con-
tamos.
La programación de las actividades seleccionadas en un
calendario, con sus fechas (cronogramas), es indispensable
para la ejecución de nuestro plan.
Por último, en cada actividad hay que señalar: los res-
ponsables, las características o especificaciones, los destinata-
rios y una estimación de los recursos que se necesitan.
Sólo la ejecución de actividades claves bien especificadas
y situadas en un calendario, nos permite llevar a la práctica
nuestro plan de acción.
CONCLUSIÓN
Establecer y programar las actividades claves hace posible
la aplicación del plan de acción.
4. LA EVALUACIÓN PERMANENTE
DEL PLAN DE ACCIÓN
En este momento del proceso habían logrado:
— Programar las actividades de los dos años.
80
— De acuerdo a las cuatro etapas.
— Según los objetivos específicos del plan de acción.
Lo único que les faltaba, antes de poner en marcha o
ejecutar el plan, era definir la evaluación permanente.
En una reunión, el asesor les hizo ver que la evaluación
era el motor que aseguraría el dinamismo y el seguimiento de
este proceso. Sin evaluación todas estas ideas iban a quedarse
en el papel.
Debían reflexionar y responder a las siguientes pre-
guntas:
— ¿Cuándo se iba a evaluar?
— ¿Qué se iba a evaluar?, es decir, qué temas o conte-
nidos.
— ¿Para qué se iba a evaluar?, es decir, con qué fina-
lidad.
— ¿Con qué criterios?, es decir, el ideal de referencia
que vamos a considerar.
— ¿Cómo se iba a evaluar?, es decir, cuál medio o ins-
trumento se utilizaría.
— ¿Cómo se aseguraría la continuidad de este proce-
so?, es decir, su permanencia.
Se pusieron a trabajar en este proceso de evaluación te-
niendo como base las preguntas que les dejó el asesor. Lo pri-
mero que hicieron fue repasar todo el trabajo anterior para
tener bien claro todo lo que debían tomar en cuenta en este
momento.
I Seleccionaron los siguientes aspectos:
— El ideal de parroquia renovada que era elemento
iluminador e inspirador de todo este plan.
— La situación actual de la parroquia, y sus tres gran-
des desafíos. El diagnóstico.
— Los tres objetivos del plan de acción.
— La programación de actividades a través de las cua-
tro etapas.
Sobre los momentos de evaluación llegaron a las si-
guientes conclusiones:
81
 — Se insistiría en que en cada actividad haya un mo-
mento de evaluación al final.
— Todos los meses habría una evaluación de segui-
miento o supervisión del proceso.
— Al final de cada etapa habría una evaluación más
detenida.
— La cuarta etapa dedicada a la evaluación sería acu-
mulativa de todo el proceso de dos años.
Sobre los objetivos (qué y para qué) y los criterios, acor-
daron:
— El ideal de parroquia renovada estaría siempre pre-
sente como un marco o criterio general de toda eva-
luación.
— Los tres desafíos y sus tres objetivos serían el marco
o criterio específico de la evaluación.
— Las metas de cada etapa serían los criterios opera-
cionales de evaluación en cada caso.
— De acuerdo a la etapa respectiva, cada actividad se
propondría sus objetivos propios según los cuales
se evaluaría.
Sobre los medios que se iban a utilizar conversaron con
el asesor y posteriormente llegaron al siguiente acuerdo:
— Para la evaluación de cada actividad y de cada mes
debían elaborar una pauta o temario.
— Para la evaluación de cada etapa debían hacer una
encuesta para ser respondida por los diferentes
grupos.
— Esta encuesta llevaría una parte para las sugeren-
cias en cuanto a la reorientación del proceso.
— Para la cuarta etapa de evaluación debía haber:
encuesta especial, entrevistas a personas y grupos,
reuniones o asambleas, visitas e intercambio de
experiencias.
Sobre la continuidad de este proceso llegaron a esta con-
clusión:
82
— Todas las evaluaciones a todo nivel debían ser escri-
tas y publicadas.
— Debía asegurarse la participación de todo el perso-
nal apostólico en este proceso.
Al terminar esta reflexión, sintetizaron todo lo aprendi-
do en esta forma:
LECCIÓN 4
La evaluación es el motor y el timón
del plan de acción
La evaluación nos ayuda fuertemente a integrarnos al
proceso.
La evaluación nos permite ir reajustando a la realidad el
plan escrito.
La evaluación da la ocasión de ir enriqueciendo el ideal
o inspiración inicial.
La evaluación nos obliga a ser fieles a las opciones pas-
torales del plan.
La evaluación va desarrollando un crecimiento personal
y comunitario que nos incentiva:
— a la comunión y participación,
— a la conversión,
— a la formación del sentido crítico,
— al compromiso personal con la comunidad.
CONCLUSIÓN
La evaluación permanente del plan de acción le da dina-
mismo al proceso y permite introducir ajustes necesarios.
83
•
 Cuestionario de la segunda parte 4. ¿Qué conclusiones saca usted del análisis de su pro-
pia experiencia?
4.1. Conclusiones positivas.
Este cuestionario tiene como objetivo facilitar el apren- 4.2. Conclusiones negativas.
dizaje y la aplicación de estas lecciones a los agentes pastora-
les y a sus comunidades o grupos. 5. Repase las 17 conclusiones de las lecciones de esta se-
gunda parte.
1. En la primera parte usted enriqueció la idea que te- 5.1. ¿Cuáles de ellas selecciona para profundizar-
nía de planificación pastoral. las con su grupo o comunidad?
En esta segunda parte usted ha profundizado lo que 5.2. ¿Cuál sería la manera más apropiada para
significa el proceso de planificación pastoral. profundizar las conclusiones seleccionadas con su
Explicite los aspectos nuevos que usted destaca en grupo o comunidad?
esta profundización.
Señale cuál es la importancia pastoral que usted le ve 6. Escriba todas las dudas o interrogantes que tiene al
a cada aspecto nuevo que ha encontrado. terminar el estudio de esta segunda parte.
Comparta y busque una solución de estas inquietu-
2. Repase estas palabras o expresiones claves para veri- des con su grupo o comunidad. Las dudas o interro-
ficar si le queda claro lo que significan. gantes que no pueda resolver comuníquelas a los au-
tores del manual.
Acción profética Experto, especialista
Análisis de la información Formación
Asesoría Iluminar la vida
Asumir la realidad Marco de referencia
Capacitación . Pastoral de conjunto
Celebrar la vida Sacramentalista
Cuestionario Signos del reino
Deber ser Testimonio
Encarnación en la realidad Toma de conciencia
Etapas, pasos.
En caso que haya palabras en las que no le queda claro su
significado consulte el vocabulario.

3. Analice su propia experiencia pastoral describiendo:

3.1. Los pasos o etapas que ha seguido.
3.2. Los objetivos o metas de cada etapa.
3.3. Los agentes y sus roles.
3.4. Los medios utilizados en cada etapa.
84 85
 TERCERA PARTE

LA ORGANIZACIÓN
PASTORAL
 INTRODUCCIÓN

A continuación abordaremos un aspecto clave para la

renovación y la planificación pastoral: trataremos acerca de
la organización pastoral.
Para facilitar la comprensión y el aprendizaje tomare-
mos como caso el de una parroquia en la que se han produci-
do importantes logros en el proceso de organización pastoral.
Sobre la base de la experiencia vivida fijaremos nuestra
atención en cuatro aspectos importantes a tener en cuenta en
la organización pastoral. Ellos son:
1. El proceso de la descentralización.
2. Las nuevas formas de organización.
3. Los nuevos roles en la organización.
4. El nuevo estilo de animación y conducción.
Para conocer y apreciar mejor el proceso de organiza-
ción pastoral vivido en la parroquia, comenzaremos por
conocer lo que era la situación inicial de dicha parroquia y
luego haremos una descripción de la actual organización pas-
toral de la misma.

Situación de la parroquia
La parroquia fue inicialmente una capilla, ubicada en
una población importante en la periferia de la ciudad. En di-
cha capilla trabajó un grupo de religiosos, con la ayuda de un
sacerdote. Inicialmente se prestaron tres servicios: celebra-
ción del culto dominical, catequesis de primera comunión y
un policlínico.
Con el correr de los años, surgieron tres nuevas e impor-
tantes poblaciones. La capilla se transformó en parroquia. Al
nacer la parroquia se continuó con los tres servicios iniciales
y se agregaron otros, tales como la creación de un grupo juve-
nil, la preparación y celebración de los sacramentos del bau-
tismo, el matrimonio y la confirmación.

89
 Más tarde se produjo la ampliación de los límites de la
parroquia y se le asignaron ocho nuevos sectores poblacio-
nales.
La extensión de la parroquia trajo consigo nuevas nece-
sidades de evangelización. Estas nuevas necesidades coinci-
dieron con todo el movimiento dé renovación de la Iglesia que
se despertó después del Concilio y de la asamblea de Mede-
llín. La renovación de la Iglesia impulsó nuevas preocupacio-
nes pastorales, surgieron nuevas tareas en la acción pastoral,
lo que dio origen a un proceso de descentralización de la pa-
rroquia y por lo mismo hubo que crear nuevas formas de
organización y acción pastoral, las que dieron origen al sur-
gimiento de nuevos roles, nuevas responsabilidades y a un
cambio del antiguo estilo de animación y conducción pas-
toral.
Actualmente, el territorio parroquial cuenta con 15 po-
blaciones, y unos 40.000 habitantes.
Existen en la parroquia doce comunidades eclesiales de
base. Cada comunidad ha logrado organizar varios servicios:
catequesis familiar, grupo juvenil, Solidaridad y Cali.
Cada comunidad cuenta con un Consejo de Comunidad,
compuesto por el responsable de CEB y los responsables de
servicios.
A nivel parroquial existen varios consejos: el Consejo de
responsables de CEB, que agrupa y coordina a los responsa-
bles de comunidades; los consejos de servicios, que agrupan y
coordinan a los responsables de cada servicio, es decir existe
el Consejo de Pastoral Juvenil, el Consejo de Catequesis fa-
miliar, el Consejo de Solidaridad y el Consejo de Cali. Todo
este trabajo es animado y coordinado por el Consejo de Pas-
toral Parroquial, el cual está compuesto por el párroco, dos
diáconos permanentes, tres ministros laicos y los coordinado-
res de los consejos de nivel parroquial antes señalados.
A continuación iremos siguiendo paso a paso el proceso
de organización pastoral vivido en la parroquia hasta llegar a
explicarnos su situación actual.
90
CAPITULO I
EL PROCESO
DE LA DESCENTRALIZACIÓN
Introducción
En el presente capítulo estudiaremos el proceso de la
descentralización vivido en la parroquia, es decir, el cómo se
pasó de una parroquia que prestaba algunos servicios en for-
ma centralizada en la sede parroquial, a una parroquia que
llegó a ser animadora y coordinadora de comunidades ecle-
siales de base, las cuales están presentes en doce poblaciones
y prestan allí en forma organizada servicios de evangeliza-
ción, catequesis, juventud, Solidaridad y Cali.
Las personas más antiguas en la parroquia dicen que los
primeros pasos de la descentralización se comenzaron a dar a
propósito de la celebración del Sínodo diocesano. Recuerdan
que hasta esa fecha la parroquia era pequeña, existía un pá-
rroco recién nombrado y los trabajos se realizaban en forma
tradicional. Todo estaba centralizado en la parroquia. Las
principales actividades estaban orientadas a la catequesis
de primera comunión, a la preparación y celebración de los
sacramentos y recién nacía el grupo juvenil.
La preparación del Sínodo diocesano impulsó la crea-
ción de grupos de reflexión presinodal y en la parroquia se
crearon seis de estos grupos.
El trabajo presinodal consistió principalmente en refle-
xionar y profundizar una nueva visión de la Iglesia. Los te-
mas centrales reflexionados fueron: la Iglesia como pueblo de
91

Dios - la responsabilidad del laicado en la Iglesia y en el
mundo - la comunidad eclesial de base como lugar privilegia-
do para la vida, crecimiento y acción de los cristianos.
Junto al párroco, hubo varios delegados de la parroquia
que asistieron a la asamblea sinodal.
La experiencia eclesial vivida en dicha asamblea fue ex-
traordinaria y dejó una huella profunda en los participantes.
Entre los acuerdos más importantes de la asamblea si-
nodal estuvo el de prestar especial dedicación a la creación de
ias comunidades eclesiales de base.
El párroco y los delegados regresaron a la parroquia con
esa idea viva; había que crear comunidades eclesiales de base.
Al tratar de concretar esta idea les surgieron varios inte-
rrogantes: ¿Cómo iniciar la creación de las CEB? ¿Dónde
iniciarlas? ¿Quiénes deberían participar? ¿Cuántos grupos
podrían iniciar?, etc.
Desde el comienzo se dieron cuenta de que les convenía
iniciar el trabajo con las personas que habían participado en
lQ
s grupos presinodales.
"or otra parte, vieron conveniente que las comunidades
uvieran integradas por miembros que pertenecieran a una
misma base territorial. Esto creaba algunas dificultades por-
que el trabajo presinodal se había realizado sobre la base de
grupos que se reunían en la sede parroquial y sólo dos de los
grupos estaban compuestos por personas que pertenecían
a una
misma población.
nal i ° t r a p a r t e l a g e n t e q u e n a b í a r e s P ° n d i d o h a s t a e l fi-
conc! ° S g r u p o s P resin odales no era mucha, esto los llevó a
cu;n UIF ^UC ^ g e n t e c o n c l u e c o n t a D a n daba para iniciar sólo
¿«•o grupos en el camino hacia la comunidad.
dí 311 na(
problema ahora consistía en precisar dónde debían y
e r las c
tnr^c. Í ,
ares o nnW^; n „». r-i- • °munidades. Había,, que
^ . elegir ,° cuatro sec-
n e r ^ ° P ( ? b l a C Í O n e s - E l i 8 i e r o n aquellas donde se
se veía
veía mas mas
alguna p r e s e n c i a d e la
iglesia y en las cuales había ya
nodal P e r s o n a s q u e h a b í a n participado en el trabajo presi-
92
En dos de los sectores era fácil formar un grupo inicial.
Se trataba básicamente, de empezar a tomar contacto con las
personas de la población que habían participado en el mismo
grupo presinodal.
En los otros dos sectores elegidos había que seguir otro
camino. Sobre la base de algunos que ya habían participado
en los grupos presinodales, se organizó una toma de contacto
con otros vecinos de la población, buscando interesarlos en
integrarse a un grupo para tratar de llegar a ser una comuni-
dad cristiana.
Se organizaron los cuatro grupos iniciales. Emprendie-
ron el proceso de llegar a ser comunidad, fueron creciendo
progresivamente en la reflexión de la palabra, el descubrirse
hermanos, el cultivar la ayuda mutua, la oración y la celebra-
ción en común, etc.
Junto al proceso de llegar a ser comunidad, surgió la
necesidad de echar a andar la catequesis familiar. Se la or-
ganizó en las cuatro poblaciones donde había proyectos de
comunidad y luego se organizó en poblaciones en las que no
había grupos, lo cual echó las bases para el crecimiento de
nuevas comunidades.
Al producirse la progresiva maduración de las comuni-
dades la gente fue alcanzando mayor conciencia, más respon-
sabilidad y compromiso con la Iglesia, lo que les permitió ir
captando nuevas necesidades y asumir nuevos servicios en la
evangelización.
Así en cada comunidad se creó el Servicio de Solidari-
dad, se impulsó el trabajo con la juventud y se organizó la
contribución a la Iglesia.
La experiencia que hemos descrito nos servirá de base
para extraer importantes lecciones acerca del proceso de des-
centralización pastoral, factor clave de la nueva organización
pastoral.
93
 LECCIÓN 1
La importancia de una visión renovada de Iglesia
en el proceso de descentralización pastoral
Al conversar con los miembros más antiguos de la pa-
rroquia y analizar las causas que influyeron posibilitando el
cambio desde la situación inicial de parroquia pequeña,
centralizada, sin comunidades, con pocos servicios, a lo que
es ahora, una parroquia extensa, con su vida desarrollada en
comunidades que prestan varios servicios en sus sectores, se-
ñalaron varias causas que ayudaron a este cambio, pero la
principal estuvo en el Sínodo y en todo lo que fueron apren-
diendo acerca de la Iglesia en los grupos de base. Fue allí que
"captamos que todos somos Iglesia", "nos dimos cuenta de
que todos somos miembros del pueblo de Dios", "aprendi-
mos que todos somos miembros importantes y necesarios en
el cuerpo que es la Iglesia", "aprendimos que todos estamos
llamados a colaborar en la misión de la Iglesia", "descubri-
mos que la Iglesia y sus comunidades tienen que ser servido-
ras en el mundo".
De la experiencia vivida en la parroquia se desprende
que el conocer la nueva visión de Iglesia que aportó el Conci-
lio Vaticano II, fue un factor decisivo para el proceso de des-
centralización de la parroquia. La nueva visión les posibilitó
descubrirse miembros de la Iglesia, llamados a vivir la Iglesia
en comunidades, llamados a colaborar activamente en su
misión.
En la base del proceso de descentralización hubo todo
un proceso de conocimiento, reflexión, asimilación y conver-
sión a la Iglesia, lo cual los movió a intentar llevar a la prác-
tica esa visión renovada de Iglesia. De aquí brotó la necesi-
dad de crear comunidades, crearlas en los diversos sectores
poblacionales y más tarde asumir las nuevas necesidades de
evangelización y responder a ellos creando los diversos servi-
cios en los sectores.
Sin esta visión renovada de Iglesia habrían continuado
siendo básicamente receptores, no habrían llegado nunca a
94
constituirse en miembros activos, conscientes y responsables
de la vida y misión de su Iglesia.
Sin esta nueva visión habrían continuado siendo depen-
dientes del sacerdote, sin posibilidades de desarrollar su rol
propio, en forma activa y creadora.
Sin esta nueva visión, habrían seguido pensando que la
misión de la Iglesia era tarea sólo de los consagrados, nunca
habrían llegado a descubrir su misión en la comunidad y su
misión en el mundo.
Podemos concluir que la visión renovada de Iglesia fue
el factor inicial más decisivo en el cambio y descentralización
de la parroquia.
La nueva visión les aportó no sólo algunas nuevas y bue-
nas ideas, sino que le dio fundamento y consistencia al pro-
ceso de descentralización.
En el fondo aprendemos que todo proceso que intente
una expansión y descentralización pastoral requiere estar só-
lidamente fundamentado y orientado por una consistente y
renovada visión de lo que es la Iglesia.
CONCLUSIÓN
Una visión renovada de Iglesia es el fundamento y le da
consistencia al proceso de descentralización.
LECCIÓN 2
La sectorización juega un papel decisivo
en la descentralización
Ya hemos visto que, en nuestro caso, el hecho de asumir
el desafío de la creación de la CEB planteó inmediatamente
el interrogante del dónde. Enfrentar este interrogante los lle-
vó a mirar la parroquia en toda su extensión. Se dieron cuen-
95
 ta que en la parroquia había doce sectores poblacionales bien
definidos. Captaron que cada sector era distinto. Había po-
blaciones más grandes, en las cuales los habitantes eran más
pobres y otras más pequeñas donde el poblador era algo más
acomodado. Algunas más antiguas que otras, etc.
Al comienzo tuvieron la tentación de hacer un esfuerzo
por crear comunidades en cada uno de los doce sectores po-
blacionales. Se dieron cuenta de que sería imposible porque
no contaban con mucha gente que tuviera la idea y el interés
de incorporarse a este esfuerzo de creación de comunidades.
Tuvieron que sopesar bien sus posibilidades. La conclusión
fue partir con cuatro sectores, y entraron a comprender la ne-
cesidad de ir haciendo un trabajo progresivo, a la medida de
sus fuerzas, a la medida de sus recursos. Supieron desde el
comienzo que llegar a todos los sectores iba a ser una reali-
dad alcanzable muy a largo plazo.
Al elegir las áreas iniciales se decidieron por aquellas
más pobres, con mayores necesidades, las más extensas, cer-
canas a la parroquia y por aquellas donde había más perso-
nas que captaron la idea y se interesaron en la creación de co-
munidades.
Para emprender la sectorización fue necesario mirar la
parroquia en toda su extensión.
Tuvieron que precisar en qué sectores había más necesi-
dades.
Fue necesario, también, estimar en qué poblaciones ha-
bía mejores condiciones para que surgiera la CEB.
Fue importantísimo estimar qué paso de extensión y
descentralización podían dar con los recursos que tenían.
Descubrieron que la sectorización debe ser progresiva
y que sólo es posible avanzar hacia otros sectores en la medi-
da en que se van consolidando las experiencias iniciadas.
Actuar en sentido contrario los habría llevado por el ca-
mino ya conocido en el que se parte con gran entusiasmo y a
poco de caminar al no haber cómo animar, alimentar, soste-
ner y evaluar el gran despliegue inicial, viene el decaimiento
96
y el desarme de la mayor parte de los grupos, lo que lleva a
tener que replegarse en torno a lo que es posible de sostener,
situación que es muy difícil de sacar adelante porque queda
marcada por un sabor a fracaso.
La sectorización es un paso clave y delicado en el proce-
so de descentralización.
La sectorización significa un gran enriquecimiento para
la vida, presencia y acción de la Iglesia en la base.
La sectorización debe hacerse de manera progresiva, a
medida que se cuenta con personal y recursos para realizarla.
La sectorización debe hacerse paso a paso, a medida que
se van consolidando y van madurando las experiencias em-
prendidas.
CONCLUSIÓN I
Una sectorización bien pensada y concreta, hace posible el $
proceso de descentralización pastoral. |
LECCIÓN 3
La CEB es la clave de la descentralización
El caso que estamos estudiando nos muestra que el mo-
tor que inició y promovió el proceso de descentralización fue
la creación y consolidación de las comunidades eclesiales de
base.
En la parroquia, al descubrir la necesidad y tomar la de-
cisión de promover la creación de las CEB, hizo plantearse
rápidamente el problema de dónde deberían y podrían nacer
las comunidades. Enfrentar este problema los llevó a conside-
rar dos cuestiones importantes: Una, dónde era más necesa-
97
ria la presencia y acción de la Iglesia, y la otra, dónde había
más condiciones reales para iniciar su creación.
Como hemos visto, al comienzo hubo dos sectores que
reunían los mejores requisitos: las poblaciones eran claves y
en ellas hubo grupo presinodal y delegados al Sínodo.
Al mismo tiempo, se organizaron para promover la
creación de CEB en otras dos poblaciones. Así, inicialmente,
surgieron las cuatro primeras de la parroquia. Más tarde,
lentamente en el tiempo fueron surgiendo, una a una, ocho
nuevas comunidades. Algunas de ellas nacieron como pro-
ducto de la maduración de las primeras comunidades, las
cuales hicieron esfuerzos misioneros en otras poblaciones.
Otras nacieron como fruto y continuación de los grupos de
catequesis familiar.
Por otra parte ya hemos visto que al madurar la CEB a
través de la reflexión de la palabra de Dios, de la experiencia
de compartir en comunidad y con los más necesitados, de la
oración y celebración en común y de tratar de servir las nece-
sidades del sector, fueron haciendo los nuevos servicios, los
que impulsaron más aún la descentralización de la vida y
los servicios de la parroquia.
No cabe duda de que el surgimiento de las CEB y la ma-
duración de su vivencia y misión fue el factor clave de la
expansión y descentralización de la parroquia.
Sin las CEB, la centralización sería imposible, se pro-
duciría una diversificación y multiplicación de actividades y
servicios que serían imposibles de sostener y llevar a cabo en
forma centralizada.
La práctica nos enseña, por ejemplo, que cuando se ini-
cian algunos servicios tales como catequesis familiar o solida-
ridad en sectores en los que no existen CEB y no surge pron-
to la comunidad que alienta, sostiene e impulsa esos trabajos,
se producen dos efectos posibles: o muere el servicio que se
estaba intentando prestar o hay que crear nuevos mecanis-
mos de trabajo centralizado (en que los servicios se sostienen
desde una organización central), lo cual lleva siempre en sus
98
entrañas el germen de la manipulación, y hace prácticamente
imposible la participación activa, consciente y responsable de
los miembros de base.
La CEB es el fundamento que permite: la maduración
de la fe —la vivencia de fraternidad—, la extensión real y en
la base de la misión de la Iglesia. Es la CEB la que a medida
de su madurez va haciendo posible el surgimiento de nuevos
servicios y es la CEB el lugar que hace posible la animación,
coordinación y evaluación de dichos servicios.
Así, podemos concluir que la CEB es quien le da cuerpo
y vida al proceso de descentralización.
La comunidad es la clave de la descentralización pas-
toral.
6
CONCLUSIÓN f
El surgimiento y desarrollo de las comunidades es la clave |
que le da cuerpo y vida al proceso de descentralización. |
I
I
LECCIÓN 4
El surgimiento de nuevos servicios en la base
contribuye de manera significativa
a la descentralización
En nuestro caso, se pasó de una situación en que los ser-
vicios se prestaban en la sede parroquial a otra situación en
que los servicios los asume cada comunidad y los presta en su
base poblacional.
El proceso de surgimiento de los servicios integrados en
la comunidad y actuando en la base, en nuestro caso se pro-
dujo por varios caminos.
Veamos el ejemplo de la catequesis familiar. En algunos
casos fue la comunidad la que creó el servicio en su sector. En
otros casos, fue la organización parroquial la que a impulsos
99
de la organización de la catequesis a nivel zonal, promovió la se hace en la sede parroquial, sino que se realiza en los diver-
creación de grupos de catequesis familiar. Este hecho gestó sos sectores.
una doble dinámica. Una, en el caso en que había un grupo, La idea renovada de Iglesia, la sectorización, el surgi-
camino a ser comunidad, en el sector y otra, en que se crea- miento de las CEB, la proyección de la CEB en su medio
ron grupos donde no había comunidad o proyecto de comuni- ambiente o sector, realizada a través de los diversos servicios,
dad. En este segundo caso surgió una doble experiencia: son cuatro elementos claves que hacen posible el paso desde
Una, el grupo de catequesis pasó a ser la base de una nueva una situación pastoral centralizada a una situación y acción
comunidad y otra, los grupos de catequesis terminan con la pastoral descentralizada.
celebración de la primera comunión.
En el caso en que la catequesis a nivel parroquial pro-
movió grupos de catequesis allí donde existía un proyecto de CONCLUSIÓN
CEB, hubo que hacer una serie de esfuerzos posteriores ten-
r
dientes a que los guías comprendieran que la catequesis o La creación y el desarrollo de diversos servicios pastorales
educación de la fe es un servicio propio de la comunidad y en los sectores constituyen otro elemento clave de la descen-
que por lo mismo era necesario que los guías y más tarde los tralización pastoral.
participantes del grupo de catequesis se incorporaran a la co-
munidad.
Lo que sucedió con la catequesis se produjo también con
la creación de otros servicios tales como Solidaridad, Juven-
tud o Cali.
En todo caso, cualquiera que sea el camino seguido, el
surgimiento, consolidación e integración de los servicios en
los sectores terminó por hacer avanzar el proceso de descen-
tralización de la parroquia.
La experiencia vivida en la parroquia, nos enseña que el
camino de gestación de los servicios que se prestan en la base,
puede ser muy diverso y que es fundamental descubrir que el
lugar propio de estos servicios ha de estar en la CEB. Seguir
otro camino, cuando existe CEB o proyecto de ella, produce,
más tarde, serias dificultades de integración.
Por otra parte suele suceder que el nacimiento de un
servicio donde no hay CEB puede ser la ocasión de echar las
bases para que ella surja.
En todo caso, el surgimiento de los servicios de la CEB,
contribuye en gran medida a la descentralización, ya que no
sólo se comienza a realizar acción en nuevos sectores, sino
que la reflexión, la organización y el acompañamiento ya no

100
101

CAPITULO n
LAS NUEVAS FORMAS
DE ORGANIZACIÓN
Introducción
La parroquia en sus inicios tenía una organización sen-
cilla y vertical, el párroco era el conductor, animador y coor-
dinador de los servicios que se prestaban en la sede parro-
quial.
La renovación de la visión de Iglesia o renovación ecle-
siológica que significó el Sínodo, lo llevó a él y a los partici-
pantes a descubrir la importancia de la creación de la CEB.
A propósito de la CEB tuvieron que enfrentar el problema de
la sectorización.
A esta altura ya se empezaba a plantear la necesidad de
cambiar la antigua organización de la parroquia para dar
paso a una organización que hiciera posible la creación de la
CEB y la animación de ese trabajo.
La creación de los cuatro primeros grupos despertó la
necesidad de designar y empezar a reunir a los responsables
de grupo. Esto marcó el inicio de un trabajo de conjunto.
Más tarde, la expansión de los servicios y la creación de nue-
vas comunidades dio surgimiento a los consejos de CEB y
luego a los distintos consejos a nivel parroquial. Nació el
Consejo de los responsables de CEB, más tarde tomó cuerpo
la catequesis familiar, lo que provocó el surgimiento de una
nueva instancia de organización y así sucesivamente, a medi-
da que tomaba cuerpo la sectorización, las comunidades y
servicios, se vio la necesidad de crear nuevas formas de orga-
nización destinadas a orientar, animar, coordinar y evaluar
la marcha de las comunidades y servicios.
102
A poco de andar en el proceso de organización surgió la
necesidad de crear el Consejo de Pastoral Parroquial al que
poco a poco, en la medida en que nacieron las expresiones de
organización, se fueron incorporando los diversos responsa-
bles a nivel parroquial.
Con el correr del tiempo, la organización había llegado
a ser compleja, lo que exigió crear nuevas formas de comuni-
cación e información a nivel parroquial; esto se concretó
creando una red de comunicación y un instrumento de infor-
mación: el boletín parroquial.
Al final, la vida de las CEB, la extensión de los servicios
y las nuevas instancias de organización hicieron ver que era
necesario planificar la acción de la parroquia, lo que hizo
más fácil la orientación y la coordinación de la acción parro-
quial, llegando a ubicar la organización de ésta como un me-
dio al servicio y en función del plan pastoral de la parroquia.
LECCIÓN 1
Es importante que la organización se vaya creando
de manera progresiva y desde la base
En el caso que estamos estudiando, la organización de la
parroquia se fue haciendo progresivamente.
Se organizaron los primeros grupos, luego se organizó
la catequesis familiar —luego la Solidaridad—, lo que ya dio
surgimiento a los consejos de CEB y al primer Consejo Pa-
rroquial.
Se originaron otros servicios, los cuales, en general, a
medida que tomaban forma organizaron su propio lugar o
Consejo de Coordinación. Al surgir un Consejo de Coordina-
ción de un servicio, su coordinador se incorporó al Consejo de
Pastoral Parroquial.
103
 En algunos surgió el apuro por la representatividad y
antes que el servicio tomara cuerpo en las bases, se incorporó
un representante de dicho servicio al Consejo Parroquial.
En el caso, por ejemplo, de la pastoral juvenil, su incor-
poración al Consejo fue prematura. Recién se habían forma-
do dos grupos juveniles en la parroquia. Al propagarse los
grupos juveniles, el representante en el Consejo Parroquial
no fue capaz de vincularse con los nuevos grupos y se crearon
serias dificultades de coordinación, tanto a nivel de organiza-
cin de la pastoral juvenil como a nivel de coordinación pasto-
ral de la parroquia.
Otro caso digno de destacar fue el que se vivió en el ser-
vicio de Solidaridad. El primer esfutírzo de creación del servi-
cio vino impulsado por la zona pastoral. Desde la zona se
pretendió organizar el servicio en varias poblaciones (en las
que ya existían comunidades). Se pretendía trabajar en la
creación de una olla común y un comedor infantil. La expe-
riencia de la olla común duró quince días. Luego terminó, la
gente no estaba preparada para asumir ese trabajo. El come-
dor infantil duró un tiempo más prolongado ya que recibía
un fuerte apoyo económico desde la organización zonal de la
Solidaridad. El comedor vivió hasta que se produjo un cam-
bio de política y se decidió que los comedores debían ser sus-
tentados por la solidaridad de los cristianos de la parroquia.
Con este cambio de política el comedor se vino abajo y
sólo después de serios y largos esfuerzos de toma de concien-
cia, de hacer ver y palpar la necesidad, de insistir en la nece-
sidad de compartir con los más pobres y los más pequeños, se
reinició el comedor y ahora funciona integrado al servicio de
Solidaridad y es apoyado por todas las comunidades.
En el caso que estamos estudiando, en general, la orga-
nización se fue gestando de manera progresiva, a medida que
se necesitaba. ^^
Esto es muy importante de tener en cuenta, especial-
mente porque en la Iglesia parece que tenemos la tendencia a
"copiar" organizaciones.
104
Nada hay más sano que el hecho de tener en claro un
modelo de organización al que se quiere llegar, pero a la vez
debemos tener la sabiduría y la paciencia necesarias para ir
haciendo crecer la organización en la medida en que el desa-
rrollo de la pastoral lo vaya necesitando.
Por otra parte en nuestro caso, la organización fue na-
ciendo progresivamente desde la base y a partir de los niveles
de base se fueron creando los niveles de organización y coor-
dinación necesarios.
Hay en esto otra excelente lección. La organización de-
be ser creada poco a poco y desde la base. En caso contrario,
cuando primero se crean los organismos superiores de coordi-
nación, pronto se producirá una paralización. En este sentido
ha sido notable el fracaso experimentado en el pasado con el
esfuerzo por armar los consejos diocesanos de pastoral. La
idea de la creación de dichos consejos tomó cuerpo después
del Concilio. Casi en todas partes se creó el consejo. A poco
de andar se disolvieron. Ellos no respondían ni a un proceso
progresivo, ni desde la base. Surgieron sin base de susten-
tación.
Otra lección importante que se desprende de este caso es
el hecho de que cuando existe una comunidad de base o un
proyecto de ella y se pretende crear junto a ellas y desde fuera
un nuevo servicio, aparecen serias dificultades de integración
y lo más posible es que la comunidad reaccione en contra al
sentir que ese esfuerzo no es de ellos y que no han sido toma-
dos en cuenta. En estas condiciones la organización de un
nuevo servicio creado desde fuera de la comunidad tiende fá-
cilmente a morir.
Podemos concluir que:
La organización debe armarse progresivamente y desde
la base. Nadie construye una casa comenzando por el techo,
como tampoco se construye trabajando al mismo tiempo en
los cimientos, en los muros y en el techo. Hay que avanzar
progresivamente y desde la base.
Finalmente, podemos decir que un desarrollo sano de la
organización se produce cuando ella crece a medida que se
105
van produciendo nuevas necesidades reales de animación y
coordinación. Necesidades que deben ser experimentadas
y sentidas por las personas directamente involucradas en el
quehacer pastoral.
CONCLUSIÓN
Una buena organización debe crearse progresivamente ¡M
desde la base y a medida que las necesidades lo requieran. |I
LECCIÓN 2
La importancia de los consejos
en la organización pastoral
Al comienzo, cuando recién se organizaron los primeros
grupos tras la idea de llegar a ser comunidad, espontánea-
mente nació la idea de crear una instancia en que se juntaran
los responsables de grupo: surgió el consejo de responsables.
Se juntaban periódicamente, analizaban la marcha de
los grupos, veían y trataban de solucionar las dificultades que
se presentaban, preparaban el trabajo a realizar en sus gru-
pos y más tarde fueron realizando diversos encuentros desti-
nados a la formación y capacitación de los responsables en
vistas a mejorar su labor.
Al surgir los nuevos servicios de la comunidad se produ-
jo una doble necesidad. Una fue la de crear el Consejo de la
Comunidad, el cual reunía al responsable de la comunidad y
a los responsables de servicio de la comunidad. Su misión era
la de animar y coordinar la vida de la comunidad. La otra ne-
cesidad fue la de organizar los consejos propios de cada servi-
cio a nivel parroquial. Era necesario velar por la marcha y
tratar los problemas propios de cada servicio. A esta altura,
ya había surgido la necesidad de integrar y coordinar los di-
ferentes organismos nuevos, lo cual marcó el nacimiento del
106
Consejo de Pastoral Parroquial. Al primer consejo se incor-
poraron: el párroco, los responsables de comunidades y los
responsables de cada servicio a nivel parroquial.
Al principio se experimentó sólo la necesidad de coordi-
nar esfuerzos y actividades. Más tarde fue madurando la con-
ciencia de que la tarea prioritaria del consejo no era el man-
I tener viva la organización sino que su tarea y preocupación
principal debía ser la evangelización en la parroquia.
Hay varias lecciones importantes de analizar en el estu-
dio de este caso. La primera, los consejos deben nacer como
respuesta a la necesidad de revisar y coordinar la marcha de
las CEB y de los diversos servicios.
Los consejos constituyen un lugar efectivo de comunión
entre responsables. En ellos se da la experiencia de una tarea
común. Juntos buscan solución a las dificultades. Juntos pre-
paran los trabajos. Juntos se van capacitando para desempe-
ñar mejor sus responsabilidades.
La organización de los consejos le da unidad a la acción
pastoral; desde la base hasta el nivel parroquial, crea una red
que posibilita que las inquietudes e iniciativas surgidas en la
base, puedan llegar a los niveles directivos y que las iniciati-
vas y las orientaciones que se generan arriba lleguen hasta la
base.
Los consejos le dan vida, forma y fluidez a la organiza-
ción pastoral. Ellos hacen posible el abordar los asuntos
específicos de cada comunidad y de cada servicio, a la vez ha-
cen posible la acción conjunta, y por último, y muy impor-
tante, los consejos hacen posible la animación y ejecución de
las orientaciones pastorales.
CONCLUSIÓN
Los consejos constituyen un elemento fundamental de la
organización pastoral, ellos estimulan la participación, comu-
nión y corresponsabilidad de los diversos agentes pastorales.
107
 LECCIÓN 3
La organización pastoral necesita canales
de comunicación e información
En nuestro caso, surgió paulatinamente la necesidad de
crear canales de comunicación e información en la parroquia.
Al comienzo la comunicación se producía a través del con-
tacto personal del párroco con los primeros responsables de
grupo. Luego, al constituirse los grupos y el consejo de res-
ponsables, se pasó a una segunda fase de comunicación, la co-
municación a nivel de cada CEB, la cual se comenzó a produ-
cir a través del Consejo de CEB. Además hubo que crear la-
zos de comunicación entre los servicios de los distintos secto-
res, la que se produjo a través del consejo de servicios y donde
jugaron un papel especial los responsables o coordinadores
de dichos servicios, ellos fueron asumiendo la tarea de comu-
nicar e informar las decisiones y noticias en cada sector. La
comunicación e información se perfeccionó a nivel parroquial
con la creación del Consejo de Pastoral Parroquial.
Al madurar la vida de las CEB, de los servicios y del
Consejo Parroquial, surgió la necesidad de crear instancias
de comunicación e información general, lo que se tradujo en
la realización de encuentros generales de responsables de
comunidades y servicios y en la creación de un boletín pa-
rroquial.
El caso nos ayuda a descubrir la importancia de la co-
municación e información en la organización pastoral.
A medida que se fue diversificando el trabajo y creció la
organización, fue necesario establecer nuevas formas de co-
municación. Al comienzo las comunicaciones eran personales
y orales, luego hubo que introducir formas de comunicación
grupales y escritas y en las cuales jugaron un papel clave los
responsables o coordinadores de comunidades y servicios.
Paulatinamente se crearon canales en las dos direccio-
nes claves de la comunicación: la dirección vertical y la hori-
zontal.
108
En la dirección vertical se originó un doble movimiento:
desde la base a la organización superior y desde la organiza-
ción superior a la base. Mantener viva la comunicación en
este doble sentido es vital para la organización pastoral. Esto
permite que los desafíos de la realidad, las nuevas inquietu-
des de evangelización, los nuevos desafíos pastorales lleguen
a los consejos superiores y a la vez hace posible que las orien-
taciones, decisiones e informaciones que se gestan en los di-
versos consejos lleguen y puedan ser asimilados por los
miembros de base.
El contar con canales claros y vivos de comunicación e
información contribuye a realimentar en forma permanente
la vida de la base y las diversas instancias de organización
pastoral.
La experiencia muestra también como importante el
crear mecanismos de comunicación horizontal: de miembro
de base a miembro de base, de comunidad a comunidad, y de
servicio a servicio. Esta otra dirección de la comunicación y la
información ayuda en gran forma a compartir experiencias, a
estimularse mutuamente y a aprender de los otros, todo lo
cual contribuye en gran medida a la vivencia de comunión en
la organización pastoral.
Finalmente, hay que destacar la importancia que tuvo
en la organización pastoral la creación de las instancias de
comunicación e información general en la parroquia: las
asambleas parroquiales y el boletín, que hicieron llegar a to-
dos las decisiones, orientaciones e informaciones.
CONCLUSIÓN
La organización pastoral requiere de canales claros y fluidos
de comunicación en información tanto en la línea vertical
como horizontal.
109
 LECCIÓN 4
La organización debe estar al servicio
de la renovación pastoral
En el caso que venimos estudiando, la organización fue
surgiendo a medida que se iban produciendo necesidades
internas y/o necesidades externas a la parroquia. La organi-
zación creció cuando surgieron nuevos grupos en la parro-
quia o cuando brotó la necesidad de coordinar mejor a las
comunidades y servicios; y también hubo que aumentar y
perfeccionar la organización a medida en que fueron nacien-
do nuevas poblaciones y con ellas nuevos desafíos para la mi-
sión de la parroquia. Así poco a poco la organización de la
parroquia se fue extendiendo y a la vez hubo que crear nive-
les superiores de organización. A medida que surgieron las
necesidades de animación, comunicación, coordinación y eva-
luación de la acción pastoral se fue produciendo la estructu-
ración progresiva de la parroquia.
Muchas veces no fue fácil lograr este crecimiento y cam-
bio progresivo de la organización. Hubo ocasiones en que,
ante la necesidad de hacer más apta la organización para res-
ponder a los nuevos desafíos pastorales, la decisión de crear
un nuevo organismo fue tomada en el consejo parroquial, sin
la necesaria participación de los grupos intermedios y de la
gente de la base. Esta toma de decisiones sólo desde arriba,
creó serios problemas a nivel de comunidades y servicios:
se creó desorientación, no se veía clara la finalidad ni el papel
que debía cumplir ese nuevo organismo, no había claridad
acerca de cómo se iba a integrar el nuevo organismo en la es-
tructura que ya caminaba.
Además de las perturbaciones provocadas al tomar deci-
siones de cambio en la organización, sin la debida participa-
ción conjunta de todos los niveles existentes, el hecho de irse
extendiendo y llegando a una organización cada vez más
compleja fue acarreando nuevas dificultades en la parroquia.
Se producían dificultades de coordinación. Hubo una cre-
110
cíente pérdida de comunicación. Fueron surgiendo mal-
entendidos entre la gente. Se produjeron diversas interpreta-
ciones acerca de los acuerdos que se tomaban a nivel parro-
quial. Estas dificultades y la necesidad de aunar esfuerzos pa-
ra responder mejor como parroquia a los nuevos desafíos de
evangelización, fueron llevando progresivamente a la toma
de conciencia sobre la necesidad de contar con un plan pasto-
ral parroquial.
Los niveles de organización alcanzados hasta la hora de
decidirse a elaborar el plan de pastoral parroquial, se consti-
tuyeron en un instrumento clave para su elaboración; ellos
posibilitaron en gran medida la comunicación, la participa-
ción y la toma de decisiones conjuntas que precisaba el plan.
Más tarde a la hora de aplicarlo, una vez más la organiza-
ción jugó un papel clave e indispensable en el accionar pa-
rroquial.
El proceso de organización vivido en la parroquia, nos
aporta interesantes lecciones acerca del papel que debe jugar
la organización en el proceso de renovación pastoral.
En primer lugar debemos destacar que la organización
nunca debe constituirse en una necesidad en sí. Ella es un
medio o instrumento que debe estar al servicio de la evangeli-
zación, y más específicamente al servicio de las necesidades
de comunión que esta misión requiere, es decir, la organiza-
ción debe ir respondiendo a las necesidades de participación,
integración y coordinación de la acción pastoral.
Esta lección es clave, ya que con frecuencia, tenemos la
tendencia a crear una organización teórica lo más perfecta
posible y luego la tratamos de implantar simultáneamente en
toda su extensión y complejidad. Debemos tener muy en cla-
ro que esta manera de proceder es el origen de muchos fraca-
sos en nuestros esfuerzos organizativos. El camino más sano
y más facilitador se produce cuando vamos creando la orga-
nización a medida que las necesidades de la misión lo re-
quieran.
También hemos de destacar que los cambios más afortu-
nados de la organización se producen cuando, además de res-
ponder a las necesidades de renovación pastoral, estos cam-
111
bios se hacen en forma participada, con el aporte de todas las
personas implicadas en la organización.
Finalmente, queremos subrayar una vez más que la
organización es un medio al servicio de la renovación pasto-
ral y que logra su plena eficacia cuando llega a ser un medio
o instrumento al servicio de un plan pastoral.
CONCLUSIÓN
La organización pastoral debe crearse a medida que las
necesidades de renovación pastoral lo requieran y todo cam-
bio en la organización debe buscarse en forma participada.
112
CAPITULO m
LOS NUEVOS ROLES
EN LA ACCIÓN PASTORAL
Introducción
En el caso de la parroquia que venimos estudiando, tan-
to el proceso de crecimiento o descentralización, como el pro-
ceso de gestación de la nueva organización, y finalmente, el
proceso de planificación pastoral, produjo grandes cambios
no sólo en el rol o papel que debía desempeñar el párroco, si-
no que progresivamente fueron surgiendo nuevos roles en la
parroquia. Nacieron los diversos responsables: responsables
de comunidad y de servicios en la CEB, más tarde ellos en su
nivel, desde el comienzo, fueron asumiendo progresivamente
tareas de animación, coordinación, comunicación y luego, ta-
reas de planificación.
Por otra parte, en medio de este proceso, se fue sintiendo
la necesidad de instituir ministerios laicales y más tarde apa-
reció el diaconado permanente. La parroquia cuenta en la
actualidad con dos diáconos y cuatro ministros laicos.
El surgimiento de los responsables con sus roles propios
y la aparición de los ministerios laicales introdujo profundos
cambios en lo que era el antiguo rol del párroco.
No fue fácil el proceso de clarificación de roles. Este se
produjo poco a poco y con varios contratiempos. A veces los
responsables no captaban bien su rol. Otras veces el párroco
se sintió perdido. En todo caso la experiencia y el aprender
de ella fue ayudando a que surgiera la claridad de roles que
actualmente se ha alcanzado.
Finalmente, el hecho de asumir la planificación pasto-
ral, incorporó nuevas funciones al rol de los diversos respon-
sables.
113
 LECCIÓN 1
La renovación y organización pastoral
dan origen a nuevos roles
En la parroquia, el surgimiento de las CEB, marcó el
nacimiento de los primeros responsables; con ellos estaba na-
ciendo un nuevo rol en la pastoral parroquial. Al comienzo
las tareas eran simples; aun así, fue necesario preocuparse de
aclarar el papel que les correspondía desempeñar y ayudarlos
a descubrir cómo podrían realizar mejor ese papel.
Las necesidades que iban surgiendo en la vida de la co-
munidad y la continua reflexión y evaluación del papel que
estaban desempeñando como responsables los fue ayudando a
tener mayor claridad acerca de su rol, hasta llegar a precisar
que su rol comprendía diversas tareas: ellos tenían que ser
los animadores de su comunidad. En cuanto animadores,
tenían que estimular a la gente, darle ánimo para seguir ade-
lante, especialmente en las dificultades; ellos debían mante-
ner en alto la mística y el interés del grupo. Debían ser coor-
dinadores de su comunidad y en cuanto tales, impulsar la
participación, la reflexión y el trabajo en equipo y debían ser
una instancia de unión del grupo y solucionar conflictos o di-
visiones. Ellos eran también comunicadores, y debían estar
en contacto permanente con los miembros de su comunidad,
y ser los portadores de las inquietudes y necesidades de su co-
munidad hacia la parroquia y a la vez debían comunicar las
soluciones, decisiones u orientaciones que venían de la parro-
quia hacia el grupo.
El surgimiento de los nuevos servicios de la comunidad,
trajo consigo la aparición de nuevos responsables que, ade-
más de las tareas anteriores, tenían que preocuparse de la
problemática propia de su servicio.
Más tarde, las nuevas necesidades de organización lle-
varon a crear los niveles superiores, lo cual requirió de nue-
vos responsables y con ellos nacieron nuevos roles: el rol del
coordinador de responsables de comunidad y el rol de los res-
ponsables de servicio a nivel parroquial.
Posteriormente, a raíz de nuevas necesidades de anima-
114
ción pastoral y de la necesidad de colaboración en los servi-
cios litúrgicos y sacramentales, los cuales fueron aumentando
progresivamente en número a medida que la parroquia se
descentralizó y que las comunidades y servicios fueron reali-
zando su acción, nació la necesidad de instituir ministros lai-
cos y con ellos surgió luego el diaconado permanente en la
parroquia.
Es evidente que la parroquia no habría podido realizar
su proceso de renovación y organización pastoral si no hubie-
ra dado cabida y estimulado el proceso de surgimiento, clari-
ficación y capacitación para el ejercicio de los nuevos roles.
Gomo todo proceso el surgimiento de los nuevos roles se
fue produciendo a medida que surgían las nuevas necesidades
de renovación y acción pastoral. Los nuevos roles no surgie-
ron en el aire, ellos fueron una respuesta a necesidades de re-
novación, organización y luego de planificación pastoral.
A medida que nacieron los nuevos roles, se hizo necesa-
rio procurar una formación y capacitación para que las per-
sonas pudieran asumirlos. La experiencia indica que cada
vez que una persona asume un nuevo rol es necesario procu-
rarle la formación y capacitación necesaria. Cada vez que en
la parroquia se entregó sin más una nueva responsabilidad,
los nuevos responsables tardaron mucho en descubrir por sí
solos cuál era su papel y hubo varios casos en que el respon-
sable se sintió perdido y rápidamente llegó a la conclusión de
que no servía para el cargo y lo abandonó.
Podemos concluir que la renovación y la organización
pastoral traen necesariamente consigo la aparición de nuevos
roles en la acción pastoral, lo que plantea el desafío de clarifi-
carlos y de crear instancias de formación y capacitación que
hagan posible un buen desempeño de los nuevos roles.
CONCLUSIÓN
La renovación y la organización pastoral dan surgimiento a
nuevos roles en la acción pastoral, los cuales necesitan ser
clarificados y requieren de nuevos esfuerzos de formación y
capacitación para ser ejercidos.
115
 LECCIÓN 2
La renovación y la organización pastoral
cambian el rol del párroco
En el caso que estamos analizando, el párroco vivió un
largo y complejo proceso de cambio en el rol que antes de-
sempeñaba. Al comienzo, él era el animador, coordinador y
comunicador de lo que existía en la parroquia.
Al surgir la nueva organización y con ella los nuevos ro-
les, el sacerdote tuvo que reubicar su acción.
Ya no le fue posible estar presente en todos los grupos,
todas las reuniones de comunidades y servicios y poco a poco
la experiencia le demostró que tampoco era necesario que
asistiera a todo ya que los nuevos responsables asumían y
realizaban bien su papel.
Por otra parte nacían nuevas exigencias para él, debía
apoyar a los nuevos responsables y sobre todo debía velar por
la formación de los responsables de las comunidades y servi-
cios. Poco a poco su rol se fue perfilando, en la misma línea
de los responsables, pero asumiendo instancia-s superiores de
animación, coordinación y comunicación, a lo que se agregó
algo que llegó a ser casi específico: el rol de formador. Tuvo
que dedicarse progresivamente más a las tareas de formación
de personas.
Más tarde, surgieron los ministerios y el diaconado, los
cuales además de su papel de animadores en su comunidad
asumieron algunos servicios litúrgico-sacramentales. Así,
ellos asumieron gran parte de los bautismos, matrimonios y
celebraciones litúrgicas en la parroquia. Esto trajo una nueva
reubicación del párroco, lo que lo llevó a preparar junto a
ministros y diáconos las celebraciones y a preocuparse de su
formación permanente.
Así, poco a poco el sacerdote se fue dedicando a su labor
fundamental: ser el ministro de la eucaristía y del sacramento
del perdón, ser el primer responsable de la formación de per-
sonas en la parroquia y ser el animador y conductor general
de la parroquia, tarea, esta última, que realiza a través de su
116
acompañamiento personal a los diversos animadores y res-
ponsables de la parroquia, a través de contactos periódicos
con los diversos grupos de base, y especialmente a través del
Consejo Parroquial, en el cual se realizan continuas evalua-
ciones sobre la marcha de las comunidades y los distintos ser-
vicios que existen en la parroquia.
Naturalmente que el proceso vivido por el párroco no se
dio de la noche a la mañana y tampoco le fue fácil asumir las
nuevas tareas que fueron surgiendo. Por ejemplo, para asu-
mir su rol de formador tuvo que recurrir a conocer otras
experiencias, ver qué se hacía y cómo se hacía en otras par-
tes, además tuvo que estudiar y profundizar contenidos y me-
todología de formación; otro tanto sucedió con su nuevo rol
de coordinador.
La experiencia que estamos analizando nos enseña va-
rias cosas.
La renovación y organización de la parroquia trae nece-
sariamente un cambio en el rol del sacerdote y esto por dos
causas: el párroco debe abrirle paso al surgimiento y creci-
miento de los nuevos roles y a la vez la nueva organización y
los nuevos roles le plantean nuevas tareas al párroco. A par-
tir de esto se va dando un proceso en que el párroco debe ir
asumiendo aquellas tareas que le son propias y en las que es
irreemplazable. Así se libera de muchas tareas que van asu-
miendo otros y él puede ir concentrando sus esfuerzos en
aquellas cosas que son esenciales en su ministerio.
Finalmente, debemos destacar que el cambio de rol del
sacerdote, producido por la renovación y la organización pas-
toral, llega a constituirse en una nueva y exigente modalidad
de ser pastor.
CONCLUSIÓN
El surgimiento de nuevos roles que trae consigo la organiza-
ción de una pastoral renovada, cambia en varios aspectos el rol
tradicional del sacerdote y lo lleva a asumir aquellas tareas que
le son propias y en las que es irreemplazable.
117
 LECCIÓN 3
Una mayor organización precisa
de una mayor claridad de roles
Al comienzo del proceso de organización de la parro-
quia, las tareas a desempeñar eran claras y estaba claro tam-
bién quiénes eran los que debían llevarlas a cabo.
A medida que el trabajo en la base se fue enriqueciendo
y se fueron diversificando las tareas, surgió la necesidad de
delegar responsabilidades y con ello se hizo necesario preci-
sar los cambios de roles que se iban produciendo y clarificar
los nuevos roles que nacían.
Este mismo fenómeno se fue produciendo a medida que
se prepararon las instancias superiores de organización.
Así, por ejemplo, al inicio los responsables de comuni-
dad se dedicaron a la animación y coordinación de la vida, re-
flexión y acción de su comunidad. Más tarde, al surgir los di-
versos servicios, surgieron nuevos roles y el responsable de
comunidad tuvo que agregar las tareas de animar a los res-
ponsables de servicio y de coordinar los servicios en el seno de
la comunidad. Luego vinieron nuevas tareas, se creó el conse-
jo de responsables a nivel parroquial, los responsables pasa-
ron a ser los lazos de comunicación entre sus comunidades y
el consejo.
Al surgir las instancias superiores de organización, al
nacer nuevos grupos, nuevas necesidades de evangelización,
nuevos servicios, nuevos estilos de funcionamiento, etc., la
marcha de la organización parroquial se fue haciendo cada
vez más compleja, lo que trajo la necesidad de tener mayor y
más claridad en los roles.
A medida que la organización creció, con mayor fre-
cuencia se crearon vacíos y desinteligencias en el accionar
pastoral de la parroquia. Por ejemplo, la última campaña de
fraternidad. El Consejo Parroquial se dio cuenta de que la
campaña había tomado poco vuelo. Al analizar las causas se
dieron cuenta de que los únicos que se habían empeñado en
ella eran los responsables de Solidaridad. Las comunidades
118
habían seguido su propio rumbo. Los servicios estaban sumi-
dos en sus responsabilidades específicas. El mismo Consejo
no había tomado conciencia de su rol animador y coordina-
dor de la campaña. Al retomar la campaña, precisaron sus
roles y responsabilidades, lo cual los llevó a remontarla con
éxito.
Podemos aprender varias cosas en esta lección.
En primer lugar debemos destacar el hecho de que a me-
dida que se produce la renovación y la organización progresi-
va de la pastoral, se va haciendo necesario clarificar y preci-
sar los roles.
En segundo lugar, debemos aprender que, a medida que
surgen nuevos roles en la organización pastoral, es necesario
captar y tomar conciencia de los cambios que acarrea en los
antiguos roles el surgimiento de los nuevos, ello ayudará a lo-
grar una mayor claridad en la acción.
Además, el caso nos enseña que a medida que se diversi-
fica la acción y se hace más compleja la organización, es nece-
sario ir redefiniendo los roles, descubriendo, agregando y
quitando tareas en la medida de las necesidades.
Podemos concluir que cada nuevo paso en la organiza-
ción trae consigo un cambio en los roles.
• CONCLUSIÓN
En la medida en que la organización crece y se diversifica la
acción van surgiendo nuevos roles, los cuales traen consigo
necesariamente el cambio de los antiguos roles.
119
 CAPITULO IV
EL NUEVO ESTILO DE ANIMACIÓN
Y CONDUCCIÓN PASTORAL
Introducción
En nuestro caso, ya al captar la nueva visión de Iglesia
surgieron las primeras luces que iban a provocar importantes
cambios en el estilo de animación y conducción pastoral de la
parroquia. El Concilio Vaticano II y más tarde Medellín y
Puebla habían insistido con claridad en doctrinas tales co-
mo: la igualdad fundamental de los miembros del pueblo de
Dios, la corresponsabilidad en la vida y misión de la Iglesia,
la importancia de la participación del laicado en las diversas
instancias de organización y decisión pastoral, la autoridad
como un servicio y la necesidad de ejercer en forma colegiada
la conducción en la Iglesia.
Ahí estaban las bases doctrinales para un cambio en el
estilo de animar y conducir la acción pastoral.
En la parroquia, al concretar el proceso de descentrali-
zación, al surgir las nuevas comunidades y servicios, al pro-
ducirse la necesidad de una nueva organización en la base y
luego al crear las nuevas instancias de organización superior,
se originaron varios fenómenos que terminaron por confi-
gurar el nuevo estilo de animación y conducción de la parro-
quia.
La nueva organización llevó a una progresiva delega-
ción de responsabilidades o delegación de poder; poco a poco
los laicos fueron asumiendo cada vez más responsabilidades
de animación y conducción, hasta llegar a un estilo colegia-
do de animación y conducción, el que se fue dando en los di-
120
versos consejos y especialmente en el Consejo de Pastoral Pa-
rroquial.
Un factor decisivo en el crecimiento de las personas y
que hizo posible que fueran asumiendo en propiedad sus
responsabilidades, consistió en la progresiva entrega de cam-
pos de acción y de decisión a los diversos consejos y responsa-
bles de comunidades y servicios.
Otro factor importante fue el proceso de perfecciona-
miento en el estilo de tomar decisiones, hasta llegar a buscar
y tomar decisiones en forma comunitaria y por consenso en
los distintos niveles de la organización parroquial.
Finalmente, es digno de destacar el papel que jugó en la
animación y conducción de la parroquia el desarrollo de un
proceso de formación y capacitación permanente de todos los
responsables de la parroquia.
LECCIÓN 1
La importancia de la delegación
de responsabilidades
En la parroquia se dio un proceso muy interesante en la
delegación de responsabilidades. Al comienzo esta delegación
no fue muy consciente, se fue produciendo con toda normali-
dad a medida que los laicos asumían sus primeras responsa-
bilidades. Más tarde, al crecer la parroquia y con ella al cre-
cer las necesidades de organización, animación y coordina-
ción, delegar responsabilidades pasó a ser una necesidad
imperiosa. A medida que hubo nuevas necesidades, se creó
nueva organización, nuevos servicios, fueron naciendo nue-
vas responsabilidades y con ellas nuevos campos propios de
decisión y acción.
Al entrar más de lleno en este proceso de delegación de
responsabilidades no fue cosa fácil, ni para el párroco, ni pa-
ra los laicos que recién asumían responsabilidades, ni para
121
 los fíeles en general. Los laicos tenían la tendencia a seguir
recurriendo a la opinión y decisión del párroco. No se sentían
capaces de tomar decisiones por sí solos, hasta las cosas más
pequeñas o insignificantes se las consultaban al párroco.
Al párroco, sobre todo al comienzo, le costó aprender a
confiar en los laicos. Sufrió todo un proceso de conversión
hasta descubrir y aceptar que los laicos actuando en comuni-
dad y con la ayuda del Espíritu Santo eran capaces de buscar
soluciones a los problemas y de tomar decisiones correctas.
En la práctica, cada vez más fue quedando en claro la
capacidad, la riqueza de carismas y especialmente lo concre-
tas y acertadas que eran las decisiones que la gente iba to-
mando.
Al acercarnos a la realidad actual de la parroquia vemos
que cada comunidad tiene sus responsables y ellos deciden a
su nivel. Cada servicio cuenta también con un consejo y ellos
solucionan y deciden en las tareas propias de sus servicios.
Las decisiones más delicadas requieren siempre el visto bue-
no del párroco. Las grandes decisiones, las que son impor-
tantes y afectan a la parroquia, se toman a nivel del Consejo
Parroquial. En el Consejo Parroquial, bajo la conducción del
párroco, todos participan en la búsqueda de alternativas de
solución y buscan tomar decisiones de consenso.
Hay varias cosas importantes de aprender en esta lec-
ción.
En primer lugar, es necesario captar que la delegación
de responsabilidades implica un cambio de mentalidad tanto
en el laicado como en la jerarquía. Ambos deben llegar a
comprender el hecho de que los laicos son miembros activos y
corresponsables de la vida y misión de la Iglesia y que juntos,
jerarquía y laicado, están al servicio de una instancia supe-
rior: al servicio de la palabra de Dios, y que les corresponde
ir buscando juntos y asumiendo a la luz de la palabra lo que
es la voluntad del Señor en el servicio a la Iglesia y al mundo.
Es conveniente también aprender que la delegación de
responsabilidades debe hacerse en forma progresiva. Desde
las pequeñas responsabilidades hacia las mayores. A veces en
122
la parroquia se entregó responsabilidades grandes a gente
que no estaba preparada. Cuando esto sucedió, el responsa-
ble se sintió perdido, no supo qué hacer, no logró entender su
papel y dejó el cargo. Las responsabilidades mayores requie-
ren conocer bien el campo de acción y capacitación para ejer-
cerlas.
El proceso de delegación de responsabilidades hace que
muchas personas vayan asumiendo tareas y campos de acción
lo cual ayuda a que los agentes pastorales claves, como el sa-
cerdote, los diáconos y los ministros, se dediquen más de lle-
no a tareas de animación, formación, pastoreo y supervisión.
CONCLUSIÓN
La delegación de responsabilidades hace posible que los
diversos agentes pastorales crezcan y asuman con mística y en
propiedad los campos de acción que les son confiados.
LECCIÓN 2
Es necesario cultivar el respeto
a las responsabilidades entregadas
En la experiencia de la parroquia, la autoridad era el
párroco, así era de hecho y así lo entendían todos los fieles.
Así lo entendían también los primeros responsables de grupo.
Fue necesario recorrer un largo proceso hasta lograr
que la autoridad de los nuevos responsables que iban sur-
giendo fuera reconocida por la gente. De manera especial el
párroco tuvo que hacer un fuerte y sostenido esfuerzo ten-
diente a que la gente captara que los responsables tenían au-
toridad y que ellos eran los que debían decidir en el campo
propio de sus responsabilidades.
123
 En la actualidad ya está claro, por ejemplo, que los pro-
blemas de la catequesis los resuelve el responsable de catc-
quesis en conjunto con los matrimonios guías, o que los pro-
blemas de Solidaridad los debe resolver el responsable de So-
lidaridad en colaboración con los responsables del sector.
Al comienzo, la gente seguía recurriendo al párroco, sal-
tándose a los responsables. Por ejemplo, una señora llegó
hasta el párroco a solicitarle que aceptara a sus hijos en el
comedor infantil. El párroco no tomó él la decisión, sino que
puso a la señora en contacto con el responsable de Solidari-
dad para que fuera él quien asumiera y decidiera el pro-
blema.
Poco a poco la gente fue comprendiendo que los respon-
sables tenían autoridad y podían dar respuestas a sus necesi-
dades e inquietudes.
Por otra parte, de vez en cuando, se producían algunos
conflictos, especialmente cuando el párroco o algún responsa-
ble de nivel parroquial tomaba decisiones en campos que ya
no les eran propios. En esos casos los responsables reacciona-
ban y hacían ver que esa manera de proceder les creaba des-
concierto, los paralizaba, y los hacía sentirse descalificados
en la tarea que se les había confiado.
Hay varias conclusiones que sacar de esta lección.
La primera es que el hecho de delegar una responsabili-
dad, no trae inmediatamente consigo el reconocimiento de la
gente y que la gente tarda en aprender a recurrir a las perso-
nas a las que se ha delegado una responsabilidad.
La segunda es que la autoridad que delegó responsabili-
dades debe ayudar a las personas a conocer la autoridad y el
poder de decisión que se le ha confiado al responsable.
En tercer lugar, generalmente resulta descalificador y
paralizante el hecho de que el que delegó responsabilidades
tome decisiones en vez del responsable.
Finalmente, podemos decir que cuando la autoridad
confía y respeta las decisiones de los responsables, este hecho
fortalece y estimula la responsabilidad de las personas.
124
CONCLUSIÓN
El respeto de la autoridad a las responsabilidades entrega-
das, fortalece y estimula el compromiso de los responsables.
LECCIÓN 3
La importancia de tomar decisiones
en comunidad y por consenso
En el caso de la parroquia, antes de iniciar el proceso de
la nueva organización, el párroco tomaba él las decisiones
por su cuenta, en el mejor de los casos pedía opinión a alguna
o algunas personas, pero siempre decidía solo la solución de
los problemas.
Al surgir los primeros pasos de la nueva organización,
se comenzaron a tratar en grupo los desafíos o problemas
que se presentaban y juntos estudiaban y buscaban las mejo-
res soluciones. El párroco comenzó a aceptar y poner en
práctica las soluciones que proponía el grupo. Al comienzo
tuvo la inclinación de guardarse el derecho a veto y cuando la
solución no le parecía, entonces decía al grupo "voy a estu-
diar más detenidamente este problema". La gente captó el
procedimiento que estaba empleando y le hizo ver al párroco
que se sentían perdiendo el tiempo ya que si las soluciones
propuestas no eran de su agrado él se las arreglaba para salir
con la suya.
Poco a poco se fue produciendo y valorando el hecho de
que desde la base hasta la cúpula, es el grupo, la comunidad
la que debe evaluar, solucionar los problemas, elaborar solu-
ciones en forma comunitaria y por consenso.
La experiencia ha mostrado que hay distintos niveles de
decisiones y que muchas veces la urgencia de tomar una deci-
sión hace que existan en la parroquia tres formas de tomar
decisiones.
125
 Una, cuando la decisión ha sido urgente y de poca mon-
ta, en esos casos el responsable soluciona el problema o toma
la decisión por su cuenta.
Otra, cuando la decisión es urgente e importante, en
esos casos el responsable ha tenido que consultar a otras per-
sonas, entre ellas el párroco, y con esos aportes ha tenido que
tomar él la decisión.
La tercera, se da en los casos en que las decisiones son
importantes y hay tiempo para resolverlas, y en esos casos la
decisión se toma en forma comunitaria y por consenso.
En la actualidad, tanto el Consejo Parroquial como en
los otros consejos se ha aprendido a buscar soluciones y to-
mar decisiones comunitariamente. Y la experiencia ha mos-
trado que este es el mejor camino para tomar decisiones que
son importantes y que al proceder en forma comunitaria y
por consenso se logra que a la hora de enfrentar un problema
entre varios se vea mejor en qué consiste el problema y juntos
se logre descubrir en forma acertada cuál es la solución más
conveniente, así las decisiones son de mejor calidad y se logra
a la vez que se produzca una mejor aceptación de las solucio-
nes que se proponen.
El caso que estamos estudiando nos aporta interesantes
enseñanzas acerca de la importancia de llegar a tomar las de-
cisiones: en forma comunitaria y por consenso.
En primer lugar, la implantación de este estilo de toma
de decisiones resulta coherente con los principios de parti-
cipación y corresponsabilidad. En el fondo este estilo de
decisión le da cuerpo y consistencia a la participación y co-
rresponsabilidad.
En segundo lugar, resulta claro que al pretender reno-
var la pastoral y acrecentar la organización, se hace práctica-
mente imposible continuar con el antiguo régimen de autori-
dad en el que una sola persona tomaba las decisiones.
Además, el hecho de llegar a tomar decisiones más
importantes en forma comunitaria y por consenso mejora vi-
siblemente la calidad de las decisiones que se toman.
Por otra parte, el hecho de asumir este estilo facilita y
mejora la aceptación de las decisiones que se toman.
126
Finalmente, queremos destacar que este estilo de toma
de decisiones sirve de estimulante al surgimiento de fuertes
lazos de compromiso y de comunión en la acción pastoral.
CONCLUSIÓN
El hecho de tomar las decisiones en forma comunitaria y por
consenso mejora la calidad de las decisiones y crea fuertes
lazos de comunión y compromiso en la acción pastoral.
LECCIÓN 4
Es necesario contar con un proceso de formación
y capacitación permanente de los responsables
La experiencia que estamos analizando tuvo su punto
inicial y fuerte en la formación que le procuró a los miembros
de la parroquia la realización del Sínodo.
Al iniciar el proceso de crecimiento de la parroquia,
cuando surgieron los primeros grupos la formación y capaci-
tación de los responsables se fue produciendo a partir de la
reflexión y de las experiencias que comenzaban a vivir.
A medida que creció la organización, que nacieron nue-
vos roles y que los laicos asumieron niveles más grandes de
responsabilidad, se originaron diversas necesidades de for-
mación y capacitación y se fueron creando actividades que
respondieron a dichas necesidades. Así se hicieron esfuerzos
diversificados, sin una línea conductora. Se necesitaba pro-
fundizar algún punto doctrinal, y entonces se organizaban
charlas o conferencias sobre el tema. Otras veces se precisaba
fortalecer la mística, la espiritualidad y entonces se realiza-
ban retiros y/o vigilias sobre los aspectos que se veía necesa-
rio fortalecer, o también surgían necesidades de capacitación,
la gente necesitaba aprender cómo hacer las cosas, cómo lle-
127
var las reuniones, cómo organizar mejor su servicio, etc., esto
llevaba a crear encuentros de responsables tendientes a satis-
facer las necesidades que iban sintiendo. CONCLUSIÓN
Poco a poco surgió la necesidad de fortalecer y unificar
Un plan de formación y capacitación permanente de los
la formación y capacitación de los diversos responsables a fin agentes pastorales juega un papel clave en el proceso de reno-
de poder llevar a cabo una acción pastoral unitaria. vación, organización y planificación pastoral.
Al final se concluyó que era necesaria una formación
más sistemática, lo que se lograría a través de un plan de for-
mación y capacitación permanente de los responsables de la
parroquia. Cuestionario de la tercera parte
Actualmente la parroquia cuenta con un plan de forma-
ción y capacitación permanente para los responsables, el cual Este cuestionario tiene como objetivo facilitar el apren-
tiene una profunda sintonía con el plan de acción pastoral y dizaje y la aplicación de estas lecciones a las experiencias
le aporta a los responsables una mayor consistencia doctrinal pastorales de los agentes y de sus grupos o comunidades.
y espiritual y los va capacitando para ejercer mejor sus fun-
ciones. 1. En la primera y segunda parte, usted ha podido pro-
El caso que hemos descrito nos muestra que en el punto fundizar lo que significa un proceso de planificación
de partida del proceso de organización de la parroquia hubo pastoral.
una experiencia de formación inicial fuerte, la que se produjo En esta tercera parte, usted ha estudiado los aspectos
que se refieren a la organización pastoral.
a propósito del Sínodo y en la medida que la parroquia fue
Explicite los aspectos nuevos que se destacan.
creciendo aparecieron nuevas necesidades de formación y ca-
Señale en cada uno el por qué de su importancia en
pacitación de responsables y hubo que crear respuestas ten- el proceso planificado de renovación pastoral.
dientes a satisfacerlas.
En la parroquia jugó un papel clave el hecho de propi- 2. Repase estas palabras o expresiones claves para veri-
ficar si usted conoce su significado exacto.
ciar desde el comienzo un estilo de aprendizaje activo, el cual
se produjo a medida que los responsables iban revisando, Animación Funciones
evaluando y motivando lo que pasaba en sus grupos y con sus Canales de comunicación Información
responsabilidades. Carisma Instancias
Al avanzar en los niveles de organización, responsabili- CEB (Comunidades de organización
dad y compromiso se hizo necesario realizar nuevos esfuerzos Eclesiales de Base) Organización
en tres aspectos: formación doctrinal, formación espiritual y Consejo de Pastoral Política
Coordinación Realimentación
capacitación para desempeñar mejor las responsabilidades.
Conducción Rol-papel
La experiencia les fue exigiendo la necesidad de avanzar Consenso Sectorizar
hacia la creación y puesta en marcha de un plan sistemático Descentralización Servicios pastorales
de formación y capacitación de responsables el cual debería Delegar Toma de decisiones
estar en función y servir de elemento de apoyo al plan pasto- Estrategia Zona Pastoral o sector
ral parroquial.
129
128
 En caso que haya palabras en las que no le queda claro
su significado consulte el vocabulario.
3. Analice su propia experiencia de organización pasto-
ral describiendo:
3.1. La situación organizativa inicial.
3.2. Los pasos o etapas de cambio en esta organiza-
ción pastoral.
3.3. Los factores que más favorecieron y los que más
dificultaron esta renovación de la organización
pastoral.
3.4. La situación de cambio que se logró consolidar
o afianzar. CUARTA PARTE
En este análisis descriptivo integre los cuatro aspectos
de la organización pastoral: descentralización, nuevas
formas, nuevos roles y nuevo estilo de animación. LA EVALUACIÓN
4. ¿Qué conclusiones saca del análisis organizacional PASTORAL
de su propia experiencia?
4.1. Conclusiones positivas.
4.2. Conclusiones negativas.
5. Repase las quince conclusiones de las lecciones de
esta tercera parte.
5.1. ¿Cuáles selecciona para profundizarlas con su
equipo, grupo o comunidad?
5.2. ¿Qué dinámica de grupo seguiría para esta pro-
fundización?
6. Escriba todas las dudas e interrogantes que tiene al
terminar el estudio y reflexión de esta tercera parte.
Comparta y busque una solución de estas inquietu-
des con su grupo o comunidad.
Las dudas o interrogantes que no puedan resolver
comuníquenlas a los autores del Manual y les res-
ponderemos.

130
 INTRODUCCIÓN

Esta parte que iniciamos a continuación estará dedicada

a un aspecto clave en la aplicación o ejecución de un plan
pastoral, nos referiremos a la evaluación pastoral.
El caso que nos ayudará a conocer y aprender lo que es
una evaluación pastoral, será una experiencia vivida en un
Consejo de Pastoral Parroquial.
A la luz de la experiencia vivida estudiaremos la necesi-
dad de la evaluación pastoral y las principales etapas que
comprende su realización.
Para mejor ubicarnos en nuestro caso, a continuación
describiremos la situación que se vivió en el Consejo a propó-
sito de la evaluación pastoral.

Situación del Consejo Pastoral

El consejo al que nos referimos nació como resultado de

un largo proceso de renovación y organización pastoral, lle-
vado a cabo en una parroquia urbana, enclavada en un sector
popular.
Este estaba compuesto por el párroco, dos ministros lai-
cos, dos representantes de los responsables de Comunidades
Eclesiales de Base, cuatro responsables de Servicio (catcque-
sis, pastoral juvenil, Solidaridad y Cali) y el responsable del
Movimiento de Cursillos que existía en la parroquia.
El Consejo había promovido la elaboración de un plan
de acción pastoral para la parroquia. Se trataba de un plan a
realizarse en dos años.
El desafío que se aprestaba a enfrentar el consejo era el
de la puesta en marcha del plan ya elaborado.
El plan tenía como objetivo general: "Desarrollar en to-
dos los miembros activos una mayor conciencia de la realidad
de vida de los pobladores en vistas a mejorar la acción evan-
gelizados y solidaria de la parroquia a nivel poblacional".
133
 La realización del plan se llevaría a cabo en tres etapas: La experiencia vivida en el Consejo Parroquial y todos
I. Etapa de motivación. los descubrimientos que fueron haciendo en relación a la eva-
II. Etapa de formación. luación pastoral, nos permitirá conocer y aquilatar la impor-
III. Etapa de proyección. tancia y la riqueza que aporta la evaluación pastoral a un
proceso de acción pastoral.
Según el plan, al final de todo este proceso se realizaría
una evaluación, tendiente a verificar si se había cumplido o
no con el objetivo propuesto.

Ya al dar los primeros pasos en la puesta en marcha del

plan, surgió una necesidad no prevista: Revisar y ver lo ocu-
rrido con las acciones que se estaban realizando.
Además, muy pronto surgieron algunas dificultades se-
rias al realizar las acciones previstas, lo cual llevó al análisis
de las dificultades y a buscarles solución.
A medida que avanzaban, sintieron la necesidad de
prestar mayor dedicación a la tarea de verificar si con los pa-
sos que daban se encontrarían bien encaminados hacia el
objetivo propuesto.
La experiencia les fue mostrando que el plan elaborado
tenía una gran deficiencia: ¡habían pensado en una sola eva-
luación y al final del proceso! El hecho de hacer este descu-
brimiento los obligó a realizar una replanificación y a intro-
ducir en el plan original momentos claves de evaluación.
El proceso de aplicación del plan los llevó a darse cuenta
de que el consejo debía ir realizando un trabajo de constante
evaluación y que era necesario detenerse a evaluar la realiza-
ción de cada etapa del plan.
A medida que el plan se fue ejecutando, surgió la necesi-
dad de obtener datos más objetivos que les permitiera conocer
mejor lo que en realidad estaba sucediendo con la aplicación
del plan.
Al encontrarse con esta nueva necesidad descubrieron
que era importante contar con una asesoría que los ayudara a
realizar un trabajo más metódico, con mayor objetividad y
profundidad. Con la ayuda de un experto lograron hacer una
buena evaluación al final del primer año de actividad.
134
135

CAPITULO I
LA NECESIDAD
DE LA EVALUACIÓN PASTORAL
Introducción
La primera etapa del plan pastoral de la parroquia, la
etapa de motivación, debía comenzar con la realización de un
diagnóstico sobre la actual situación de vida de los poblado-
res. La idea era que a través de ese diagnóstico los miembros
organizados de la parroquia pudieran conocer con más clari-
dad las necesidades de los pobladores.
El Consejo de Pastoral Parroquial se dio a la tarea de
promover y organizar el trabajo de diagnóstico. Cada comu-
nidad en su sector debía averiguar cuál era la situación que
vivían las personas en los siguientes aspectos:
Situación de trabajo y cesantía,
alimentación,
salud,
vivienda y
educación.
Al poner en marcha estos trabajos comenzaron a surgir
algunas dificultades. Al apreciar la realidad, se produjeron
diversas reacciones y tensiones en el seno de las comunidades.
Varias superaron las dificultades y hubo dos comunidades en
las que se polarizaron las posiciones, lo que causó una situa-
ción de paralización y quiebre.
Pasaron varias semanas hasta que el problema fue lleva-
do al Consejo Parroquial. En el Consejo hubo diversas reac-
ciones. Algunos opinaban que lo más importante era seguir
adelante con el plan y que no había que darle mucha impor-
186
tancia al problema surgido. Otros hicieron ver que el punto
era delicado y que esta situación tocaba el corazón del plan
que se habían propuesto realizar.
La realidad introducía variaciones que no estaban pre-
vistas en el plan original.
El Consejo decidió analizar la situación y buscar, a la
luz del evangelio, una salida al problema.
Al analizar la situación descubrieron que habían lanza-
do el trabajo de diagnóstico sin una suficiente motivación. Se
dieron cuenta de que habían supuesto que los responsables de
comunidad motivarían y fundamentarían bien el trabajo a
realizar. También cayeron en la cuenta de que al planear el
trabajo, no tuvieron presente el nivel de conciencia en que se
encontraban las personas que iban a participar en el proceso
de reflexión y acción contemplado en el plan. Además, se die-
ron cuenta de que ellos como Consejo habían iniciado la
puesta en práctica del plan sin preocuparse de ir viendo más
de cerca cómo la gente realizaba los trabajos y qué sucedía.
Ahora, había que buscar soluciones. Vieron la necesi-
dad de realimentar el proceso, de aclarar mejor el sentido
cristiano del trabajo que estaban realizando, y de explicitar
las motivaciones de auténtico amor cristiano que los anima-
ba. Había que realizar un trabajo especial con las comunida-
des que tenían más dificultades en vistas a ayudarlos a supe-
rar la situación. En general, veían que era necesario profun-
dizar a todo nivel en la parroquia lo que son las actividades
de Jesús hacia los pobres y la solidaridad a la que estamos
llamados a vivir los cristianos.
Para realizar todo esto fue necesario tomar el plan origi-
nal y a la luz de los nuevos desafíos se dieron a la tarea de
replanificar la acción.
Con esta experiencia, empezaron a comprender que ha-
bía un componente clave y necesario para tener muy en cuen-
ta en la acción pastoral planificada: la evaluación pastoral.
Al asumir más centralmente la evaluación vieron que se
producía todo un proceso: primero habían planificado, luego
vino la acción, a continuación al evaluar los resultados, tuvie-
ron necesidad de replanificar la acción, a la luz del plan co-
137
rregido había que volver a la acción, la cual de nuevo necesi-
taba ser evaluada.
LECCIÓN 1
Es necesario hacer un seguimiento de la acción
a la luz de los objetivos
En el caso que estamos examinando, esta era la primera
vez que el Consejo Parroquial emprendía la tarea de aplicar
un plan pastoral.
En el fondo, al terminar la elaboración del plan, pensa-
ron que vendría un trabajo más simple que el realizado en la
fase de elaboración. Pensaron que con el plan en la mano, lo
que venía a continuación era la tarea de llevarlo adelante tal
cual lo habían elaborado. De tal manera tenían este conven-
cimiento, que habían previsto realizar una evaluación sólo al
final de la aplicación de todo el programa.
Con esta disposición empegaría la aplicación del plan.
Los miembros del Consejo tenían puesta su mirada en el pro-
grama que se habían trazado y su preocupación estaba con-
centrada en la organización y realización de las actividades
que el programa indicaba.
A poco andar estaban contentos porque iban desarro-
llando el plan tal como lo habían previsto.
Al cabo de algunas semanas comenzaron a advertir
algunos síntomas inquietantes. Había algunos responsables
de comunidad que habían entendido mal en qué consistía y
cómo había que hacer el trabajo para conocer la situación de
vida de los pobladores. Por otra parte en algunas comunida-
des había reacciones contra este tipo de trabajo. Empezó a
cundir una situación de malestar, la cual llegó al seno del
Consejo Parroquial.
En el Consejo, al tomar conciencia de la situación y ana-
lizar lo que estaba sucediendo, se dieron cuenta de que había
una gran falla en la manera como ellos llevaban adelante el
138
trabajo. Estaban organizando y promoviendo actividades sin
preocuparse si la gente entendía lo que debía hacer. Tampo-
co conocían la manera cómo realizaban dichos trabajos y no
tenían posibilidad de saber los efectos o resultados que se
estaban obteniendo.
Captaron que por este camino se estaban adentrando en
una situación que se hacía cada vez más compleja, más con-
fusa, lo cual producía en la gente reacciones de descalifica-
ción del plan pastoral.
Sin lugar a dudas había que cambiar la manera de tra-
bajar del Consejo. En adelante debían preocuparse de cada
paso, de cada actividad. Era necesario verificar constante-
mente si las acciones que realizaban los conducían al logro de
los objetivos que se habían propuesto alcanzar.
El caso que estamos analizando nos ayuda a compren-
der que en la acción pastoral planificada es absolutamente
necesario seguir paso a paso y verificar constantemente si las
acciones que estamos realizando nos encaminan al logro de
los objetivos previstos en el plan.
En nuestro caso, está claro que el hecho de no haber
previsto la necesidad y la manera de realizar este seguimiento
fue dando lugar a que los diversos obstáculos que surgieron
en la aplicación del plan, no fueron asumidos, lo cual, alteró
no sólo el curso de acción del plan, sino que generó situacio-
nes de tensión y conflicto que, al no ser abordadas a tiempo,
dieron origen a situaciones cada vez más difíciles en el seno
de las comunidades.
A través de la experiencia vivida, el Consejo Parroquial
comprendió que una parte importante de su responsabilidad
de llevar a buen fin el plan pastoral se juega en la calidad del
seguimiento del proceso y que es necesario hacer constan-
temente un seguimiento a la luz de los objetivos que per-
mita conocer lo que sucede en la realidad con la aplicación
del plan.
La aplicación de un plan pastoral sin este seguimiento
crítico se transforma en un quehacer ciego, que se va hacien-
do cada vez más inseguro y que lo más probable es que no lle-
gue a destino.
139
 El Consejo aprendió además otra cosa importante. El
hecho de captar que no tiene sentido aplicar un plan pastoral
por aplicarlo ya que todo plan pastoral debe estar al servicio
del crecimiento de las personas, de la evangelización, y al
servicio de la fidelidad a la voluntad de Dios, todo lo cual re-
quiere de un acompañamiento cercano, delicado y muy lú-
cido.
CONCLUSIÓN
Es necesario realizar un seguimiento constante y crítico del
proceso de acción pastoral con elfinde verificar si vamos bien
encaminados al logro de los objetivos del plan pastoral.
LECCIÓN 2
Es necesario conocer y analizar
las modificaciones del proceso
En el caso que estamos examinando, el Consejo Parro-
quial supo, aunque en forma tardía, que se estaban produ-
ciendo dificultades. Decidieron tomar medidas para conocer
más de cerca la situación, así acordaron que los miembros del
Consejo debían asistir a las reuniones de las comunidades pa-
ra examinar con ellos las dificultades. Además vieron que era
conveniente que el párroco se reuniera con los responsables
de comunidad y examinara con ellos la marcha del plan lle-
gando a establecer los logros y las dificultades que se estaban
produciendo.
Realizados estos trabajos, el Consejo se dedicó, en una
jornada larga de trabajo, a precisar cuáles eran realmente las
dificultades que se estaban produciendo y a analizarlas espe-
cialmente en la óptica de medir o estimar en qué grado estas
dificultades introducían variaciones en el proceso.
140
A la luz de la reflexión descubrieron que el problema
principal radicaba en la resistencia y el temor que tenía la
gente ante el hecho de abordar los problemas reales y concre-
tos de la vida.
Al encontrarse con esta situación los miembros del Con-
sejo se dieron cuenta de que este aspecto de la realidad no
estaba considerado en el plan original y que el hecho de en-
frentarlo introduciría importantes cambios.
El Consejo realizó dos trabajos claves. En primer lugar,
se abocó a la tarea de conocer realmente las dificultades. Con
frecuencia, especialmente cuando estamos sobrecargados de
trabajo, o cuando nos obsesionamos por "sacar adelante el
plan", no nos damos el tiempo y no nos dedicamos a precisar
con exactitud cuáles son nuestras dificultades reales. Conocer
las dificultades, poder apreciar su profundidad y magnitud,
constituye una responsabilidad importante que deben asumir
todas las personas que tienen la tarea de llevar adelante la
aplicación de un plan pastoral.
El caso nos muestra en segundo lugar, que no basta con
ubicar bien cuál es la dificultad. Es necesario ir más adelante
y analizar las dificultades en profundidad hasta llegar a esta-
blecer las causas que las producen.
El ahondar en las causas nos permite estimar mejor cuá-
les son sus consecuencias en relación al logro de los objetivos,
y a la vez hacen posible buscar e introducir las modificaciones
que el proceso necesita para poder seguir adelante.
El hecho de conocer las dificultades y analizarlas, llevó
al Consejo a la necesidad de tomar medidas en su accionar fu-
turo. Se dieron cuenta de que debían organizarse mejor para
hacer un seguimiento más cercano, de tal manera que pudie-
ran seguir el pulso del proceso, descubrir a tiempo las dificul-
tades y los cambios que debían introducir en el mismo.
El Consejo captó que según venían trabajando, los pro-
blemas que se presentaban, tendían a quedar sin solución y
en el mejor de los casos estaban reaccionando tarde, con las
consiguientes consecuencias negativas para la marcha del
plan.
141
 Podemos concluir que es imprescindible un seguimiento
atento del proceso de aplicación del plan pastoral. Esto per-
mite captar a tiempo, los diversos efectos y modificaciones
que se están produciendo en la realidad. Por último es nece-
sario realizar un determinado análisis de las causas de dichas
modificaciones, a fin de introducir las correcciones necesarias
para poder seguir adelante.
CONCLUSIÓN
Una evaluación atenta nos permite conocer el tiempo y
analizar las modificaciones que se van produciendo en la apli-
cación del plan pastoral.
LECCIÓN 3
Es necesario replanificar la acción
A esta altura, el Consejo Parroquial había tomado me-
didas para seguir más de cerca el proceso de aplicación del
plan.
Conoció las dificultades que se producían y analizó sus
causas. El problema que se les planteaba ahora era cómo
continuar con el plan original. Veían que los objetivos se-
guían siendo válidos. Por otra parte, se daban cuenta de que
la realidad les había mostrado la necesidad de introducir
importantes modificaciones al plan original.
El análisis de causas los llevó a detectar un problema
que no podía saltarse: los miembros de las comunidades no
tenían conciencia de que la preocupación por los más pobres
y la solidaridad con ellos constituye un aspecto importante de
la misión de la Iglesia.
¿Qué hacer?
Algunos miembros del Consejo pensaron que tal dificul-
142
tad podía llevar al fracaso el plan tal como lo habían previsto.
Otros tendieron a seguir adelante con las comunidades que
no tenían mayores dificultades. Otra idea que surgió fue la de
seguir adelante con el plan y hacer un plan distinto para
aquellas comunidades que estaban en dificultad. Finalmente,
primó la idea de seguir adelante con el plan original, e intro-
ducirle acciones correctivas.
Se dieron a la tarea de replanificar lo que habían previs-
to como etapas de motivación y formación. Introdujeron nue-
vos contenidos en la reflexión y nuevas maneras de acercarse
y mirar la realidad.
Todo esto los llevó a cambiar el ritmo y los plazos del
plan original. Tuvieron que extender un poco más la etapa
de motivación y reenfocar sustancialmente lo que habían pre-
visto para la etapa de formación.
Fue interesante para el Consejo descubrir que la planifi-
cación es una realidad viva, sujeta a constantes variaciones y
que por lo mismo es necesario estar continuamente atentos a
la marcha del proceso, de manera que al descubrir las modifi-
caciones producidas, puedan elaborarse las acciones correcti-
vas necesarias y con ellas replanificar la acción.
Es interesante descubrir que un plan no se hace de una
vez y para siempre. La puesta en práctica de un plan trae
consigo modificaciones. En algunos casos son positivas, en el
sentido de que la gente avanza más rápidamente hacia el lo-
gro de los objetivos. Cuando esto ocurre, significa que hemos
subestimado la realidad de los participantes. Cuando por el
contrario las modificaciones son de signo negativo y se pre-
sentan como obstáculos o dificultades, significa que al plani-
ficar hemos sobreestimado la situación y capacidad de los
participantes.
En ambos casos, producidas las modificaciones, debe-
mos buscar e introducir las correcciones necesarias para el lo-
gro de los objetivos que nos hemos propuesto alcanzar.
La replanificación forma parte importante en el proceso
de aplicación de un plan pastoral. Ella hace posible reade-
cuar el plan originalmente trazado, y nos permite introducir
las correcciones necesarias.
143
 Con la replanificación se abre un nuevo ciclo de acción.
Luego habrá que poner en práctica el plan renovado el cual
tendrá que ser evaluado, dando origen a una nueva replanifi-
cación.
CONCLUSIÓN
Al detectar las modificaciones que se producen con la
puesta en práctica de un plan, debemos ubicar las correcciones
necesarias y proceder a replanificar la acción.
LECCIÓN 4
Es necesario realimentar el proceso
En la experiencia que estamos analizando: el surgi-
miento de dificultades; el análisis y la replanificación realiza-
da por el Consejo; y luego la puesta en práctica del plan
replanificado, produjo en algunas comunidades una cierta
desorientación y en algunos responsables de comunidad un
cierto desaliento.
Esta realidad llevó al Consejo a descubrir la necesidad
de retomar el proceso, de mirar hacia atrás, ver el camino re-
corrido y valorar, aun con las dificultades que habían tenido,
lo logrado hasta ahora. Además, con la ayuda de las correc-
ciones descubiertas, reafirmaron el rumbo a seguir.
Esta mirada sobre el pasado y el retomar el rumbo los
ayudó a conocer mejor su propia realidad, a la vez que con-
tribuyó a reafirmar la validez e importancia del plan en que
estaban empeñados.
Esta experiencia vivida en el Consejo les hizo ver la ne-
cesidad de realizar este mismo trabajo a nivel de responsables
y miembros de las comunidades, para lo cual decidieron ha-
cer una jornada ampliada con el fin de ayudar a todos los
participantes a reubicarse en el proceso y con ello adquirir
nuevas motivaciones para seguir adelante.
144
Al analizar con los participantes el camino recorrido,
descubrieron que ahora estaban en mejores condiciones para
llevar a cabo el plan. En adelante, habría un mejor acompa-
ñamiento en la acción; una nueva manera de organizarse les
permitiría seguir más de cerca las distintas alternativas que
se irían presentando.
Por otra parte, valoraron como muy importante y enri-
quecedor el hecho de haber descubierto las causas más pro-
fundas de sus dificultades y a la vez encontraron que las solu-
ciones propuestas para superar obstáculos eran realistas y
valiosas.
Además, el hecho de conocer el plan corregido les per-
mitió ver con más claridad hacia dónde se encaminaban, lo
que a su vez ayudó a sopesar la importancia del trabajo que
estaban realizando.
Con frecuencia olvidamos la importancia que tiene el
hecho de realimentar un proceso. Sucede que, a medida que
transcurre el tiempo en la aplicación de un plan, se va per-
diendo de vista la riqueza del camino recorrido y suele per-
derse la ubicación y el rumbo del trabajo en que estamos
empeñados.
Seguir adelante en la aplicación de un plan, sin preocu-
parse de realimentarlo hace que el nivel de motivación y mís-
tica, además de la claridad de objetivos, vaya decayendo, lo
que con facilidad puede derivar en un trabajo rutinario y mu-
chas veces puede caerse en la tentación de abandonar el plan
previamente trazado.
El hecho de retomar el camino y valorarlo, de reafirmar
la validez de las metas y descubrir que vamos bien encamina-
dos, le da al proceso un renovado impulso.
CONCLUSIÓN
La evaluación continua nos permite valorar el camino reco-
rrido y realimentar en todo sentido el proceso de acción
pastoral.
145
 CAPITULO II Preveían que una evaluación, con las características que
definieron, les tomaría bastante tiempo.
LAS ETAPAS DE LA A la hora de pensar en la evaluación, el Consejo creía
EVALUACIÓN PASTORAL tener una cierta claridad acerca de qué necesitaban evaluar.
Pero lo más problemático era definir cómo hacer la evalua-
ción. A poco de reflexionar, se dieron cuenta de que necesita-
rían la ayuda de una persona entendida. Buscaron un asesor.
Con su ayuda lograron comprender que una evaluación más
completa y objetiva comprende cuatro etapas:
Introducción
I. Etapa de diseño.
II. Etapa de preparación.
El Consejo de Pastoral había comprendido ya la impor- III. Etapa de realización.
tancia de hacer un seguimiento más cercano y permanente de IV. Etapa de seguimiento.
la aplicación del plan pastoral, a la vez, descubrió la necesi- En la etapa de diseño, era necesario precisar con clari-
dad de introducir momentos fuertes de evaluación al final de dad tres aspectos:
cada etapa, y además decidió la realización de una evaluación
todavía más completa y organizada al finalizar el primer año — Qué es lo que se va a evaluar.
de acción pastoral. — Para qué se va a evaluar.
La evaluación de la etapa de motivación jugó un papel — Cómo se va a evaluar.
importante en la replanificación y realimentación del proceso Durante la etapa de preparación, había que dar tres pa-
de acción pastoral. sos fundamentales:
Al evaluar la etapa comprendieron que este tipo de tra- — Elaborar los instrumentos de evaluación.
bajo toma tiempo, más aún, cuando era necesario que en la — Aplicar los instrumentos.
evaluación participaran todas las personas implicadas en el — Recopilar datos.
proceso de acción pastoral.
La experiencia les había mostrado que era preciso dedi- En la etapa de realización, era preciso:
car tiempo suficiente, primero, al trabajo de definir qué era — Estudiar los datos.
necesario evaluar y cómo hacerlo, segundo, era necesario — Obtener los logros y deficiencias.
organizarse para recoger la información necesaria y tercero, — Reorientar el plan de acción.
había que disponer de un tiempo adecuado para realizar la
evaluación propiamente tal. Finalmente, en la etapa de seguimiento, había que pro-
Ahora, querían realizar una evaluación más a fondo, ceder a la aplicación del plan según su nueva orientación.
bien hecha, lo más objetiva posible, de modo que les sirviera El Consejo de Pastoral, con la ayuda del asesor, se dio a
para aquilatar realmente la marcha del proceso vivido. la tarea de realizar el proceso de evaluación según las etapas
Todas estas consideraciones los llevaron a preocuparse previstas.
en el mes de agosto de la evaluación que debían realizar a fi- La experiencia vivida nos deja enseñanzas importantes
nes de año. acerca de las etapas de la evaluación.
146 147
 LECCIÓN 1
La etapa de diseño
En el caso que estamos analizando, los miembros del
Consejo ya sabían que el primer paso de una evaluación con-
sistía en establecer con mucha claridad qué es lo que se va a
evaluar.
Al emprender esta tarea, el Consejo anduvo un tanto
perdido. Algunos miembros pensaron que había que evaluar
los aspectos básicos de la vida cristiana, tales como la vida de
oración, la vida comunitaria, etc. Otros pensaron que había
que evaluar la marcha de las comunidades, su vida comunita-
ria y su proyección misionera.
Alguien hizo ver que lo más importante debía ser la eva-
luación de la vida y acción del Consejo Pastoral.
El asesor dio a entender que había que evaluar el "logro
de los objetivos" propuestos en el plan pastoral durante el
año. Señaló que se necesitaba evaluar la marcha del plan
pastoral de la parroquia y no todos los aspectos importantes
que comprende la vida parroquial. Precisó que con la evalua-
ción se trataba de establecer con claridad los logros y dificul-
tades producidos durante el año de aplicación del plan.
El asesor, además, les ayudó a comprender que luego de
clarificar lo que se evaluaría, era necesario precisar el para
qué se va a evaluar y finalmente, establecer el cómo evaluar.
Al realizar estos trabajos, a la luz de los objetivos del
plan llegaron a las siguientes conclusiones:
a) ¿Qué evaluar?
Evaluarían las dos primeras etapas del plan pastoral.
La etapa de motivación y la etapa de formación.
b) ¿Para qué evaluar?
La evaluación la realizarían a fin de verificar en qué
medida habían logrado los objetivos propuestos en cada
148
etapa y a la vez descubrir las deficiencias y dificultades pro-
ducidas.
Por ejemplo, los objetivos que comprendía la etapa de
formación eran:
1. Conocer e interiorizar las actitudes de Cristo con los
pobres en vistas a mejorar las actitudes de los miem-
bros de la parroquia hacia los más pobres.
2. Profundizar con todos los miembros de la parroquia
el sentido que tiene en la Iglesia la opción preferen-
cial por los pobres con el fin de precisar las con-
secuencias que dicha opción acarrea a la vida pa-
rroquial.
3. Conocer y profundizar la importancia que tiene el
compartir, como elemento central de la vida de la co-
munidad y como signo de solidaridad con los más
pobres.
4. Capacitar a las comunidades de base y sus responsa-
bles en un método activo de reflexión-acción que les
permita desarrollar respuestas evangelizadoras y so-
lidarias a la realidad que van detectando.
Así la finalidad, por ejemplo en relación al objetivo 1,
era establecer en qué medida los miembros de la parroquia
habían logrado conocer e interiorizar las actitudes de Cristo
hacia los pobres y en qué medida habían mejorado sus actitu-
des hacia los más pobres.
c) ¿Cómo evaluar?
El Consejo, luego de analizar varias posibilidades, con-
cluyó que la manera más apropiada a su realidad sería eva-
luar a través de tres instrumentos o medios de evaluación:
1. Un cuestionario que sería respondido por todos los
miembros de las comunidades de la parroquia.
2. Una pauta de entrevista que sería aplicada a todos
los responsables de comunidades y de servicios de la
parroquia.
149
 3. Una pauta de evaluación que sería respondida por el
Consejo Parroquial.
Factor clave en la etapa de diseño lo constituyó el descu-
brir y precisar lo que se quería evaluar. Lo cual es decisivo
para la eficacia de toda evaluación. Es imposible lograr una
real evaluación si previamente no se establece con claridad y
precisión qué es lo que se va a evaluar.
También fue importante en la experiencia del Consejo
el descubrir lo que se va a evaluar y el para qué de la evalua-
ción, está fundamentalmente indicado en los objetivos especí-
ficos que se pretendían alcanzar en el período de tiempo a
evaluar. A este respecto cabe destacar que al introducir en la
evaluación aspectos o temas no considerados en el plan, gene-
ralmente se producen confusiones difíciles de superar.
Una vez aclarado el qué y el para qué de la evaluación,
otro paso importante a dar y que completa la etapa de diseño,
es precisar el cómo se va a evaluar.
En nuestro caso, se llegó a la conclusión de que la eva-
luación se haría a través de tres instrumentos y que en la
evaluación deberían participar todos los miembros activos de
la parroquia. Fue muy importante el descubrir cuáles eran
los medios más apropiados a la realidad de los diversos tipos
de personas que participarían en la evaluación.
Además, es necesario destacar el papel importante que
jugó el asesor en la tarea de definir el diseño. No cabe duda
que con la escasa experiencia del Consejo habría sido prácti-
camente imposible elaborar un buen diseño de evaluación.
Podemos concluir que en la etapa de diseño se juega en
alto grado la posibilidad de realizar una buena evaluación
pastoral.
"tií!
CONCLUSIÓN
Es necesario contar con un buen diseño para poder realizar
una buena evaluación pastoral. i miembros de las comunidades realizaran el trabajo de res-
150
LECCIÓN 2
La etapa de preparación
El Consejo Pastoral había definido que la recopilación
de los datos necesarios para la evaluación se haría a través de
los tres instrumentos de evaluación anteriormente señalados.
Al final de la primera etapa habían intentado hacer una
evaluación en base a un cuestionario. Tuvieron varios pro-
blemas en el intento, especialmente cuando trataron de ela-
borar preguntas que les permitieran obtener la información
necesaria para hacer la evaluación. Debieron dejar de lado la
idea del cuestionario y se decidieron por trabajar en base a
una pauta que debía ser contestada por las comunidades. La
experiencia les mostró que algunas preguntas de la pauta ha-
bían ayudado a la evaluación, pero hubo otras, que por ser
vagas, muy generales, no sirvieron para obtener los datos que
precisaban.
Con esta experiencia, al emprender el trabajo de prepa-
ración de la evaluación de fines de año, tenían claro que de-
bían ir por otro camino y encargaron la confección de los ins-
trumentos a un especialista.
Entregaron al especialista lo que habían definido en la
etapa de diseño, el cual al cabo de algunas semanas, les trajo
un cuestionario para los miembros de comunidades, una pau-
ta de entrevistas para los responsables y la pauta de evalua-
ción para el Consejo. Los instrumentos fueron revisados y
afinados con el Consejo.
Con los instrumentos de evaluación definitivos procedie-
ron a organizar la fase de aplicación.
En una sesión del Consejo, el especialista les dio instruc-
ciones para contestar la pauta e indicaciones para que ellos
realizaran las entrevistas con los responsables. A la vez orga-
nizar una jornada con los responsables de comunidades, des-
tinada a ver todo lo necesario a tener en cuenta para que los
puesta de los cuestionarios.
151
 Una vez aplicados los instrumentos, recogieron las res-
puestas y las entregaron al especialista, el cual elaboró un
informe que contenía todos los datos en forma organizada.
La experiencia vivida en el Consejo respecto a la etapa
de preparación de la evaluación nos deja varias enseñanzas.
Una primera cosa que aprendieron es que una evalua-
ción no se improvisa y que por pequeña que sea, aun si lo que
queremos evaluar es sólo una reunión, es necesario pensar y
preparar dicha evaluación. Con mayor razón, la preparación
es necesaria cuando queremos, como en nuestro caso, realizar
una evaluación más objetiva, en la que participaran todos y
que comprendía un período más o menos largo de acción.
Una segunda enseñanza está dada en el hecho de captar
que la elaboración de instrumentos de evaluación no es algo
que se puede lograr con un poco de buena voluntad y algunas
ocurrencias. Debemos estar conscientes de que existe gente
especializada que nos puede prestar una gran ayuda en este
sentido.
Otra lección importante es que existe una variedad de
maneras o de instrumentos que permiten recoger la informa-
ción necesaria para una evaluación y que es necesario ubicar
bien cuáles son los instrumentos más adecuados y posibles de
trabajar según nuestra realidad.
Además, podemos aprender que resulta necesario orga-
nizar bien la fase de aplicación de los instrumentos de evalua-
ción, y esto, no sólo para que los que van a contestar tengan
claridad acerca de lo que harán, sino también y muy especial-
mente, para lograr recoger la mayor cantidad de respuestas
de los participantes. Con frecuencia este aspecto se descuida y
suele suceder que un gran número de respuestas no retorna a
las manos de los organizadores.
El caso nos ayuda, además, a vislumbrar la necesidad de
que un especialista nos ayude a preparar los instrumentos y a
la vez nos preste el servicio de organizar los datos contenidos
en las respuestas. El trabajo de tabular respuestas, especial-
mente cuando son muchas, es un trabajo largo y que requiere
de una especialización.
152
CONCLUSIÓN
Una buena etapa de preparación presta una ayuda decisiva a
la obtención de los datos necesarios para la evaluación.
LECCIÓN 3
La etapa de realización
Cuando el Consejo de Pastoral Parroquial tuvo claridad
acerca de todos los pasos que comprendía un proceso de eva-
luación, se dieron cuenta de que en la programación de acti-
vidades que concretaba el plan original no habían considera-
do las actividades y el iiempo que iba a suponer la evalua-
ción.
Esto obligó a reprogramar, incorporando a la progra-
mación original, las actividades que suponía el proceso de
evaluación.
En el nuevo programa establecieron que la evaluación
propiamente tal la realizarían en dos fines de semana. Una a
fines de noviembre y la otra en la primera quincena de di-
ciembre.
Necesitaban dos fines de semana. Uno lo dedicarían a
estudiar los datos que habían aportado los instrumentos con
el fin de establecer los logros y deficiencias obtenidos con la
aplicación del plan pastoral y, sobre la misma, estudiarían las
causas que habían provocado dichos logros y deficiencias.
En el segundo fin de semana se dedicarían a establecer o
discernir cuáles serían las variaciones o acciones correctivas
que era necesario introducir en el plan pastoral y en base a lo
cual reorientarían y replanificarían el plan original.
Al realizar la evaluación se encontraron con que había
una falla en la programación ya que no alcanzarían a reali-
zar la evaluación en el tiempo previsto, lo que los obligó, so-
bre la marcha, a establecer otra jornada dedicada exclusiva-
mente a la tarea de reorientar el plan original.
153
 La realización de esta evaluación les permitió captar los
progresos o avances que se estaban produciendo en relación
a! logro de los objetivos y, por otra parte, pudieron descubrir
que había importantes deficiencias en el plan que habían
aplicado y en la forma como lo aplicaron.
Ciertamente descubrieron y con bastante exactitud el ni-
vel en que se encontraban en relación al logro de los objetivos
que habían pretendido alcanzar.
Algunos logros, pero especialmente las deficiencias, per-
mitieron darse cuenta de que se debía introducir cambios
importantes en el plan que quedaba por aplicar. En este sen-
tido, vieron necesario incorporar contenidos más apropiados
a los miembros de base, además, mejorar la metodología de
reflexión y acción que estaban empleando y, también, intro-
ducir varios cambios en la organización utilizada para ani-
mar y coordinar el plan pastoral.
La experiencia vivida en la realización de la evaluación
nos muestra que es necesario conocer lo delicado y complejo
que es un buen proceso de evaluación y por lo mismo hay que
prever los tiempos necesarios para realizar una buena eva-
luación. Con frecuencia hay evaluaciones que fracasan debi-
do a fallas de programación. Especialmente se produce por el
hecho de comenzar tarde a preocuparnos por ella.
La evaluación, cuando es bien hecha, nos aporta impor-
tantes elementos de diagnóstico permitiéndonos detectar cuál
es nuestra situación o en qué nivel nos encontramos en rela-
ción al logro de los objetivos, lo cual sirve de gran ayuda a la
hora de replanificar la acción.
La realización de la evaluación nos aporta también ele-
mentos formativos, ya que no sólo nos ayuda a conocer los lo-
gros que vamos alcanzando y las deficiencias que se van pro-
duciendo, sino que nos ayuda a penetrar las causas de lo que
nos sucede, lo cual nos da la posibilidad de un mayor conoci-
miento de nosotros mismos y de lo que hacemos.
Finalmente, podemos decir que la realización de la eva-
luación juega un importante papel realimentador, en el senti-
do de que no sólo nos hacemos conscientes de los progresos
154
que vamos alcanzando, sino que además nos lleva a descubrir
soluciones a nuestras dificultades, todo lo cual nos confirma
la validez del plan pastoral y nos anima a seguir adelante.
CONCLUSIÓN
La realización de una evaluación bien hecha no sólo nos
permite ubicar en qué situación estamos en relación al logro de
los objetivos, sino también constituye una instancia formativa
y realimentadora del proceso.
LECCIÓN 4
La etapa de seguimiento
El proceso de evaluación no había terminado. A conti-
nuación se pondría en práctica el plan con las modificaciones
que se hicieron.
Para hacer posible esto, el Consejo Pastoral tuvo que to-
mar varias medidas. En primer lugar, idear la manera de
estar más presente en las comunidades para brindarles más
apoyo y seguir de cerca la marcha del proceso. Con este fin se
designó a cada comunidad un colaborador. Buscaron a las
personas que tenían más experiencia pastoral: antiguos res-
ponsables de comunidad y algunos ministros. A ellos se les
pidió acompañar, ayudar a resolver problemas y mantener
una actitud evaluativa en la comunidad. Con los colaborado-
res surgió un nuevo organismo vinculado al Consejo Parro-
quial: el Consejo de Colaboradores. A través de ellos se pen-
só mejorar la aplicación del plan modificado.
Por otra parte, el Consejo se dio cuenta de que debía
prestar una mayor dedicación y abrir un mayor espacio en
sus reuniones a la evaluación del proceso. Ya habían captado
que una buena y permanente evaluación del proceso de apli-
cación del plan constituiría un verdadero motor de la acción
pastoral.
155
 Finalmente, captaron que el nuevo lugar asignado a la Cuestionario de la cuarta parte
evaluación y a las acciones correctivas que de ella surgían les
cambiaba el ritmo, la orientación y la programación de las
actividades previstas para las fases siguientes del plan, lo cual Este cuestionario tiene como objetivo facilitar el apren-
los llevó a realizar una nueva programación. dizaje y la aplicación de estas lecciones a las experiencias
En la nueva programación no sólo incorporaron las pastorales de los agentes y de sus grupos o comunidades.
acciones correctivas, sino que establecieron tiempos impor- 1. En esta cuarta parte, usted ha profundizado lo que
tantes dedicados a la evaluación. En este sentido y a la luz de significa la evaluación en el proceso de planificación
la experiencia previeron dedicarle tiempo suficiente a la eva- pastoral.
luación final del plan pastoral. Explicite los aspectos nuevos que usted destaca en
La experiencia de seguimiento vivida por el Consejo Pa- esta cuarta parte.
rroquial nos deja varias lecciones. Señale en cada caso el por qué de su importancia en
En primer lugar, el Consejo tuvo que tomar medidas el proceso planificado de renovación pastoral.
que le permitieran acompañar más de cerca y en forma conti-
nua la aplicación del plan reformulado. 2. Repase estas palabras o experiencias claves para ve-
rificar si usted conoce su significado exacto.
En segundo lugar, la búsqueda de un mejor seguimiento
los llevó a prestar mayor dedicación a la acción de evaluar y Diseño
le abrieron nuevos y mayores espacios a la tarea de evalua- Ejecución del plan
ción a todo nivel. Encuesta
Finalmente, la conciencia que tomaron del papel clave Evaluación acumulativa (final)
que juega la evaluación como elemento motor de la aplica- Evaluación parcial
ción de un plan pastoral, los llevó a modificar toda la progra- Instrumentos
mación inicial, dedicando tiempos adecuados a la evaluación Logros
permanente, a la evaluación de cada etapa y muy especial- Pauta
mente a la evaluación final del plan pastoral. Replanificación
Podemos concluir que en la etapa final del proceso de Seguimiento crítico.
evaluación: el seguimiento, constituye una tarea indispensa- En caso de que haya palabras en las que no queda claro
ble que asegura que las modificaciones necesarias de introdu- su significado consulte el vocabulario.
cir en el plan pastoral serán realizadas, lo que ayudará en
gran medida a asegurar el éxito del plan pastoral. 3. Analice su propia experiencia de evaluación pastoral
describiendo:
3.1. ¿Qué se ha evaluado?
CONCLUSIÓN 3.2. ¿Con qué finalidad?
3.3. ¿Cómo ha evaluado?, ¿con qué medio o instru-
La etapa de seguimiento hará posible que se ejecute el plan mento?
pastoral replanifícado lo cual nos conducirá más plenamente al 3.4. ¿Cómo ha recogido y ordenado los resultados?
logro de los objetivos.
3.5. ¿Qué criterios ha utilizado para el momento de
evaluación diagnóstica?
156 157
 3.6. ¿Cómo ha utilizado esta evaluación para re-
orientar el plan de acción?
3.7. ¿Con qué frecuencia ha recorrido este proceso
evalúa tivo?
4. ¿Qué conclusiones diagnósticas saca usted de su
experiencia en evaluación pastoral?
4.1. Conclusiones positivas.
4.2. Conclusiones negativas.
5. Repase las ocho conclusiones de las lecciones de esta
cuarta parte.
Comparta y busque una solución a estas inquietu-
des con su comunidad o grupo.
Las dudas o interrogantes que no puedan resolver,
comuníquenlas al Equipo de CEPLANE y les res-
ponderemos con agrado.
CONCLUSIÓN
No queremos terminar este Manual de Planificación
Pastoral sin subrayar un aspecto clave y siempre presente en
nuestras experiencias. Nos referimos a la opción por una pe-
dagogía activa.
En nuestra experiencia la pedagogía activa se ha revela-
do como un medio eficaz y coherente para ir haciendo reali-
dad aspectos esenciales de la vida y misión de la Iglesia tales
como:
— La igualdad fundamental de todos los miembros del
pueblo de Dios.
— La corresponsabilidad de todos los miembros en la
vida y misión de la Iglesia.
— Los carismas y ministerios al servicio de la comuni-
dad eclesial y de su misión esencial: la evangeliza-
ción.
— La necesidad de un continuo discernimiento comu-
nitario de la voluntad de Dios.
— La necesaria comunión y participación en la que se
ha de vivir y realizar la misión de la Iglesia.
— El principio de colegialidad en el que se ha de reali-
zar la conducción de la Iglesia.
La pedagogía activa nos permite, además, ser sujetos,
actores, protagonistas, que integrados, en comunión eclesial,
hacen posible la renovación y planificación pastoral. Es por
esta razón que en todos los casos que hemos descrito y anali-
zado destacamos la participación de las personas como un
aspecto indispensable para la construcción de la Iglesia y la
realización de su misión.
Dada la importancia decisiva que tiene la adopción y la
práctica de una pedagogía activa, en nuestro Manual se va
dando un lenguaje (que lo ponemos entre comillas) que ex-
presa las principales características de este método activo:
159
 "Valorar a cada persona", "cada uno es importante",
"cada uno tiene aportes que dar".
En síntesis, este método al "confiar en las personas" y
valorar sus experiencias permite que la persona "adquiera
confianza en sí misma" y diga aquella palabra u opción que
nadie pueda decir en su lugar.
Alcanzar este nivel de confianza y "participación acti-
va" sólo es posible cuando todos los miembros de una comu-
nidad o grupo han ido desarrollando una "actitud de respe-
to" a cada persona y han creado condiciones favorables para
"sentirse personas", todo lo cual hace posible que cada per-
sona pueda llegar a sentirse tomada en cuenta.
La pedagogía activa nos permite, además, hacer una
experiencia de comunión que se traduce en un "caminar
juntos", "buscar juntos", "elaborar juntos", llegar juntos a
"una visión común" y "construir con otros un plan de acción
común".
Queremos destacar también, que en la pedagogía activa
el trabajo grupal juega un papel clave, de ahí que a través de
todo nuestro Manual la mirada sobre la realidad, la refle-
xión, la búsqueda de alternativas y las decisiones se van reali-
zando siempre a través de experiencias o trabajos grupales.
Finalmente, en estrecha relación con la pedagogía activa
y el trabajo grupal, queremos destacar la importancia que
tienen los roles de coordinador de un grupo. A él le corres-
ponde tener la máxima claridad acerca de la tarea que va a
emprender el grupo. El debe conocer los pasos fundamentales
que implica la metodología de reflexión y decisión grupal: él
debe promover un clima fraterno en el grupo y facilitar la li-
bertad de expresión, la actitud de escucha y el respeto a las
personas y sus opiniones. El es el responsable de conducir al
grupo al logro de los objetivos que implica cada tarea.
160
VOCABULARIO
Acción profética: Acción en la que se anuncia la presencia de Dios
y/o se denuncian actitudes o situaciones opuestas al reino de
Dios.
A nálisis de la información: Reflexión que busca descubrir las cau-
sas que están provocando la situación sobre la que se ha reco-
pilado información.
Animación: Trabajo que desempeña un animador en su papel de
orientar, conducir y apoyar a un grupo y/o proceso de acción.
Asesoría: Orientación y ayuda que presta un agente externo, per-
sona u organismo, a personas implicadas en un trabajo deter-
minado.
Asumir la realidad: Acción de encarnarse en una realidad, hacerla
propia, comprometerse con ella y trabajar por su transfor-
mación.
Cali: Sigla que significa: Contribución a la Iglesia que cada cató-
lico debería aportar mensualmente.
Canales de comunicación: Vías o cauces a través de los cuales se
difunde la información en una organización.
Capacitación: Proceso de aprendizaje que ayuda a hacer propias
las actitudes y técnicas necesarias para desempeñar una fun-
ción o realizar determinados trabajos.
Carisma: Don que el Espíritu Santo concede a las personas para
edificación y servicio de la Iglesia.
Catequesis familiar: Evangelización de la familia.
CEB (Comunidades Eclesiales de Base): Grupo pequeño de per-
sonas homogéneas, organizado y estable, que en comunión
con los pastores vive la fe, la fraternidad y asume la misión de
evangelizar y servir en su base, barrio o sector.
Celebrar la vida: Acción de comunidad en la que agradecemos y / o
alabamos el paso o acción del Señor en nuestra vida y en la
realidad que nos circunda.
Conducción: Función de guiar hasta alcanzar el logro de sus
objetivos a un grupo u organización.
Consejo de pastoral: Organismo integrado por diversos represen-
tantes de la acción pastoral, cuya función es promover, orien-
161
 tar, coordinar, planificar y evaluar la acción pastoral. Existe
en diversos niveles: parroquia, zona o diócesis.
Consenso: Acuerdo común al que se llega luego de exponer y ana-
lizar diversas proposiciones.
Coordinación: Nexo de unión que se establece entre las distintas
partes de un plan común y entre diferentes organismos, ten-
diente a orientar, hacer posible, llevar a la práctica y evaluar
la tarea común.
Cuestionario: Sistema orgánico de preguntas orientadas a conocer
una realidad determinada.
Deber ser: Designa el ideal que se pretende alcanzar desde una
realidad determinada.
Delegar: Acto de confiar responsabilidades y poder a personas u
organismos.
Descentralización: Proceso a través del cual se pasa de un sistema
en que la animación, coordinación y toma de decisiones está
concentrada en una persona o un lugar central a otro sistema
en el que existen sectores a los cuales se les ha confiado poder
de tomar decisiones a su nivel.
Diagnóstico: Análisis de la realidad que se hace a la luz de un mar-
co de referencia o ideal.
Diseño: Ordenamiento lógico de los pasos y características que de-
berán ser contempladas en la realización de una actividad o
proceso de acción.
Ejecución del plan: Proceso de aplicación o puesta en práctica de
un plan de acción previamente elaborado.
Encarnación en la realidad: Acción de asumir y llegar a identifi-
carse con la cultura de los hombres de un lugar. (Cultura
entendida como expresión de los valores propios de los hom-
bres de un lugar).
Encuesta: Medio escrito u oral utilizado para obtener datos o in-
formación de una realidad determinada.
Estrategia: Es un medio de acción seleccionado como una alterna-
tiva eficaz para dar respuesta a un desafío que la realidad nos
presenta.
Etapas: Paso progresivo, que forma parte de un proceso que tiene
un objetivo o meta que ha de lograrse en un tiempo predeter-
minado.
162
Evaluación acumulativa: Es aquella que se realiza al final de la
ejecución del plan de acción, y que teniendo en cuenta las
evaluaciones previas lleva a una apreciación crítica global del
plan.
Evaluación parcial: Es aquella que se realiza al final de una activi-
dad o etapa, durante el transcurso de una experiencia o proce-
so, con la finalidad de verificar el logro de los objetivos pro-
puestos con anterioridad.
Evangelizadon: Misión esencial de la Iglesia y de cada cristiano,
que consiste en hacer llegar el anuncio y la salvación de Dios
a los hombres de nuestro tiempo.
Experto o especialista: Persona que conoce y domina de manera
especial una determinada materia.
Formación: Es un conjunto de conocimientos, actitudes y valores
que se han de asimilar y vivir para alcanzar una forma de ser
y de actuar.
Funciones: Son las tareas que le corresponde realizar a una perso-
na u organismo determinado.
Iluminar la vida: Buscar respuestas inspiradoras para la vida a la
luz de la palabra de Dios y / o de la doctrina de la Iglesia.
Información: Conjunto de datos que permiten conocer una reali-
dad determinada.
Instancias de organización: Designa momentos, niveles, formas
que se van adoptando en una organización.
Instrumento: Medio que se utiliza para conocer sistemáticamente
la realidad.
Logro: Es el resultado positivo que se alcanza en un proceso de re-
novación.
Marco de referencia: Conjunto de ideas, principios o criterios,
que en forma organizada conforman el ideal o deber ser de
una materia o campo de acción determinados.
Metodología activa: Procedimiento sistemático de aprendizaje cen-
trado en la persona, participativo, que permite desarrollar
una actitud crítica y creativa desde su propia experiencia.
Misión: Tarea esencial de la Iglesia y de todos sus miembros con-
sistente en proclamar en el mundo a la persona, el mensaje y
los misterios de Jesús y de colaborar con él en la construcción
de su reino.
163
Objetivo: Es el elemento que en la planificación señala lo que se Toma de conciencia: Descubrir vivencialmente una realidad, si-
quiere alcanzar, sea en forma general o específica. tuación o problema, que se da en el contexto social o eclesial y
Organización: Medio que utiliza la planificación para relacionar e que nos afecta.
integrar bien a las personas y estructuras de un conjunto. Toma de decisiones: Es un momento dentro de un proceso en el
que sopesados todos los antecedentes se opta por una alterna-
tiva determinada.
Pastoral de conjunto: Acción global orgánica y articulada que
realiza la comunidad eclesial bajo la dirección del obispo, des- Zona pastoral: Subdivisión pastoral de una diócesis, que habitual-
tinada a llevar al hombre y a todos los hombres a la plena co- mente comprende varias parroquias y / o decanatos.
munión de vida con Dios (Puebla 1222).
Pauta: Esquema orientador de una reflexión o acción.
Política: Es un principio o criterio general que orienta una acción
determinada.
Proceso: Enlace continuo y progresivo de los pasos o etapas que
comprende una programación.

Realimentación: Acción de enriquecer o fortalecer un proceso que

se encuentra en marcha a partir del análisis de lo que ha su-
cedido.
Replanificación: Acción de reformular un plan luego de una eva-
luación.
Rol - Papel: Papel que desempeña una persona u organismo
en una organización.

Sacramentalista: Expresión que indica que la acción pastoral está

orientada principalmente a la distribución de sacramentos.
Sector: Área o territorio que conforma una unidad de vivienda
popular.
Sectorizar: Es la acción de dividir un territorio pastoral para su
mejor atención.
Seguimiento crítico: Acción de acompañar todos los pasos de un
proceso de acción planificada intentando verificar si está bien
encaminado a los objetivos propuestos.
Servicios pastorales: Expresión que designa aquellos servicios que
una comunidad, parroquia, movimiento o diócesis presta en
forma organizada én su medio ambiente o territorio.
Signos del reino: Son todos aquellos aspectos de la realidad en los
que podemos reconocer la acción liberadora de Cristo.

Testimonio: Acto de dar a conocer a través de la vida y las obras

la acción salvadora de Cristo y su amor a los hombres.

164 165
 ÍNDICE CAPITULO III: El diagnóstico
Introducción 59
Lección t: Es importante conocer j untos la realidad 64
Lección 2: Es importante contar con un ideal de renovación que orien-
te el conocimiento de la realidad 65
Lección 3: Se necesita un método para la investigación o conocimien-
Prólogo r to de la realidad 66
Introducción 7 Lección 4: Es importante hacer un buen análisis de los datos o infor-
mación recogida en la investigación 67
PRIMERA PARTE Lección 5: Es importante llegar a establecer cuáles son los desafios más
LA PLANIFICACIÓN PASTORAL importantes que presenta la realidad 69
Introducción jj CAPITULO IV: El plan de acción
CAPITULO I: ¿Qué se entiende por planificar? Introducción 7]
Lección 1: Planificar es tener objetivos claros 13 1. La definición de los objetivos del plan 72
Lección 2: Planificar es una herramienta de renovación 15 Lección 1: Los objetivos del plan señalan lo que queremos alcanzar
Lección 3: Planificar es hacer cambios en forma participada 17 en un tiempo determinado 73
Lección 4: Planificar es desarrollar un proceso de cambio 19 2. La determinación de las etapas 74
Lección 2: Señalar las etapas hace posible programar el plan de acción
CAPITULO II: La planificación pastoral en línea de proceso 77
1 ntroducción 23 3. La programación de actividades claves 7g
Lección 5: La planificación es una gran ayuda a la evangelización 24 Lección 3: Seleccionar y programar las actividades claves es el aterri-
Lección 6: La planificación pastoral responde a la realidad, a la luz de zaje necesario en la planificación pastoral 80
las enseñanzas del evangelio de la Iglesia 26 4. La evaluación permanente del plan de acción 80
Lección 7: La planificación pastoral ayuda a buscar y realizar la volun- Lección 4: La evaluación es el motor y el timón del plan de acción 83
tad de Dios 27 Cuestionario de la segunda parte 84
CAPITULO III: La planificación pastoral según experiencias de TERCERA PARTE
diversas Iglesias en América Latina. Aportes específicos
I ntroducción 29 LA ORGANIZACIÓN PASTORAL
Lección 8: La planificación pastoral ayuda a la renovación doctrinal 30 Introducción 89
Lección 9: La planificación pastoral nos ha llevado a un mayor cono- CAPITULO I: El proceso de la descentralización
cimiento de la realidad 31 I ntroducción 9]
Lección JO: La planificación pastoral nos ha dado mayor claridad en la Lección 1: La importancia de una visión renovada de Iglesia en el pro- ,
misión 32 ceso de descentralización pastoral 94
Lección 11: La planificación pastoral nos brinda una experiencia de co- Lección 2: La sectorización juega un papel decisivo en la descentra-
munión 34 lización 95
lección 12: La planificación pastoral nos ha llevado a descubrir el Lección 3: La CEB es la clave de la descentralización 97
valor de una metodología activa 35 Lección 4: El surgimiento de nuevos servicios en la base contribuye
Cuestionario de la primera parte 37 de manera significativa a la descentralización 99
SEGUNDA PARTE CAPITULO II: Las nuevas formas de organización
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN PASTORAL Introducción 102
Lección 1: Es importante que la organización se vaya creando de ma-
Introducción 41 nera progresiva y desde la base j 03
CAPITULO I: La motivación Lección 2: La importancia de los consejos en la organización pastoral 106
Introducción 44 Lección 3: La organización pastoral necesita canales de comunicación
Lección 1: Sensibilizar a las personas claves 45 e información 108
lección2: Tomar conciencia de que cambio planificado significa em- Lección 4: La organización debe estar al servicio de la renovación pas-
prender un proceso de largo alcance .: 46 toral 110
Lección 3: Es necesario tomar conciencia de la necesidad de participar CAPITULO ni: Los nuevos roles en la acción pastoral
activamente en el proceso 48
lección 4: La ayuda externa es siempre importante 49 Introducción 113
Lección 1: La renovación y organización pastoral dan origen a nuevos
CAPITULO II: El marco de referencia roles 114
Introducción 51 Lección 2: La renovación y la organización pastoral cambian el rol del
Lección 1: Elaborar juntos el ideal de parroquia les enseñó a traba- párroco 116
jar en común 55 Lección 3: Una mayor organización precisa de una mayor claridad de
Lección 2: Elaborar el deber ser de la parroquia los puso en sintonía roles 118
con la Iglesia 56 CAPITULO IV: El nuevo estilo de animación y conducción pastoral
lección 3: Se identificaron con un ideal común 57
Lección 4: El ideal o modelo iluminará todos los pasos del proceso 58 Introducción • 120
Lección 1: La importancia de la delegación de responsabilidades 12]
 Lección 2: Es necesario cultivar el respeto a las responsabilidades entregadas 123
Lección 3: La importancia de tomar decisiones en comunidad y por
consenso 125
Lección 4: Es necesario contar con un proceso de formación y capa-
citación permanente de los responsables 127
Cuestionario de la tercera parte 129
CUARTA PARTE
LA EVALUACIÓN PASTORAL
Introducción 133
CAPITULO I: La necesidad de la evaluación pastoral
Introducción 136
Lección 1: Es necesario hacer un seguimiento de la acción a la luz de los
objetivos 138
Lección 2: Es necesario conocer y analizar las modificaciones del proceso .. 140
Lección 3: Es necesario replanificar la acción 142
Lección 4: Es necesario realimentar el proceso 144
CAPITULO II: Las etapas de la evaluación pastoral
Introducción 146
Lección 1: La etapa de diseño 148
Lección 2: La etapa de preparación 151
Lección 3: La etapa de realización 153
Lección 4: La etapa de seguimiento 155
Cuestionario de la cuarta parte 157
Conclusión 159
Vocabulario 161

fl\ Impreso en Venezuela por Ediciones Paulinas - 1987