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DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto es una variación del histograma tradicional, puesto que en


el Pareto se ordenan los datos por su frecuencia de mayor a menor. El principio de
Pareto, también conocido como la regla 80 -20 enunció en su momento que "el
20% de la población, poseía el 80% de la riqueza".

Evidentemente son datos arbitrarios y presentan variaciones al aplicar la teoría en


la práctica, sin embargo éste principio se aplica con mucho éxito en muchos
ámbitos, entre ellos en el control de la calidad, ámbito en el que suele ocurrir que
el 20% de los tipos de defectos, representan el 80% de las inconformidades.

El objetivo entonces de un diagrama de Pareto es el de evidenciar prioridades,


puesto que en la práctica suele ser difícil controlar todas las posibles
inconformidades de calidad de un producto o servicios.

Aplicación:

Supongamos que un proceso que produce refrigeradores desea establecer


controles sobre los defectos que aparecen en las unidades que salen como
producto terminado en la línea de producción. Para ello se hace imperativo
determinar cuáles son los defectos más frecuentes. En primer lugar se clasificaron
todos los defectos posibles:

 Motor no detiene
 No enfría
 Burlete def.
 Pintura def.
 Rayas
 No funciona
 Puerta no cierra
 Gavetas def.
 Motor no arranca
 Mala nivelación
 Puerta def.
 Otros
Después de inspeccionar 88 refrigeradores defectuosos, se obtuvo la siguiente
tabla de frecuencias:

Ordenamos los datos y anexamos una columna de frecuencias y otra de


frecuencias acumuladas:
Lo que obtenemos es lo que se conoce como Diagrama de Pareto:

En éste caso el 81,8% de los defectos del proceso corresponden al 25% de los
tipos de defectos, es decir que tan solo solucionando las 3 principales
inconformidades se solucionarían el 81,8% de unidades defectuosas.
ESPINA DE PESCADO
Objetivo
El diagrama de espina de pescado es un diagrama de causa-efecto que se puede
utilizar para identificar la/las causa/s potenciales (o reales) de un problema de
rendimiento. Los diagramas de espina de pescado pueden servir de estructura
para debates de grupo sobre las posibles causas de un problema.
Aplicación a la evaluación de necesidades
Los diagramas de espina de pescado a menudo se utilizan en la evaluación de las
necesidades para ayudar a ilustrar y/o reflejar las relaciones existentes entre
varias causas potenciales (o reales) de un problema de rendimiento. Igualmente,
los gráficos de relaciones entre las necesidades (o sea las diferencias entre
resultados esperados y reales) representan una herramienta pragmática para
construir un sistema de intervenciones para la mejora de los rendimientos
(combinando por ejemplo tutoría, listas de verificación, formación, motivación,
nuevas expectativas) basada en las relaciones a menudo complejas identificadas
entre las causas potenciales (o reales).
Ventajas y desventajas:
Ventajas
 Los diagramas de espina de pescado permiten un análisis en profundidad,
evitando así dejar de lado las posibles causas de una necesidad.

 La técnica de espina de pescado es fácil de aplicar y crea una representación


visual fácil de entender de causas, categorías de causas y necesidades.

 Utilizando un diagrama de espina de pescado, se podrá llamar la atención del


grupo sobre la "situación en su conjunto" desde el punto de vista de las causas
o factores que pueden tener un efecto en un problema/necesidad.

 Incluso después de abordar la necesidad, el diagrama de espina de pescado


indica las debilidades que se pueden rectificar – una vez presentadas – antes
de que éstas causen mayores dificultades.

Desventajas
 La simplicidad de un diagrama de espina de pescado puede representar tanto
una fuerza como una debilidad. Una debilidad, porque la simplicidad de este
tipo de diagrama puede dificultar la representación de la naturaleza tan
interdependiente de problemas y causas en situaciones muy complejas.
 A menos que no se disponga de un espacio suficientemente grande como para
dibujar y desarrollar el diagrama, puede ocurrir que no se cuente con las
condiciones necesarias para ahondar en las relaciones de causa-efecto como
sería deseable.

Como utilizar la herramienta


1. Identificar las diferencias entre los resultados (o sea el rendimiento)
necesarios para el buen funcionamiento de la cadena de resultados de sus
programas/proyectos (marco lógico) y los logros actuales hasta la fecha.

2. Exponer la/las necesidad/es de forma clara y concisa. Asegurarse de que


todos los miembros del grupo estén de acuerdo con las necesidades tal
como expuestas. Por ejemplo, la administración nacional ha logrado
presentar el 25% (en promedio) de memorias solicitadas a tiempo en los
últimos 10 años. Ahora bien, el objetivo de su programa/proyecto es que el
100% de las memorias solicitadas cada año se transmitan a tiempo y que su
contenido sea informativo y pertinente.

3. En una hoja de papel larga, trazar una línea horizontal sobre toda su
longitud. Dicha línea representará la "espina dorsal" del pescado. Escribir la
necesidad a lo largo de esta espina en la parte izquierda.

4. Identificar las principales categorías de causas de dicha necesidad. La lluvia


de ideas a menudo es una técnica eficaz para identificar las categorías de
causas. Representar cada categoría de causa con una "espina" - una línea
en ángulo de 45° grados de la espina dorsal del pescado. Marcar cada
espina (ver imagen 1).

5. Con la ayuda de la lluvia de ideas, el grupo debe identificar los factores que
pueden afectar la causa y/o necesidad. Por cada categoría de causas,
preguntar al grupo "¿Por qué tal cosa ocurre?". Añadir cada "razón" al
diagrama, indicándola alrededor de la categoría de la causa principal que
ésta afecta.

6. Repetir el procedimiento planteando la pregunta "¿Por qué tal cosa ocurre?"


por cada efecto, hasta que no haya más respuestas a la pregunta (ver
imagen 2).
7. Una vez que el grupo ha establecido que el diagrama contiene suficiente
información, proceder al análisis del diagrama. Buscar en particular causas
que aparezcan en más de una sección del diagrama.

8. Trazar un círculo alrededor de todas las que parecen ser causas


fundamentales al origen de la necesidad. Clasificar las causas por orden de
prioridad y definir la acción a emprender. Dicha acción puede ser un estudio
más a fondo de las causas fundamentales.

Imagen 1: Diagrama de espina de pescado básico


Imagen 2: Diagrama de espina de pescado comentado

Consejos
 Asegurarse de que haya un consenso en el grupo sobre la "necesidad" y sobre
las características de la "exposición de las causas" antes de pasar a la fase de
desarrollo del diagrama de espina de pescado.

 En su caso, es posible incorporar aquellas ramas que contienen poca


información en otras ramas. Asimismo, es posible dividir aquellas ramas que
contienen demasiada información en dos o más ramas y así sucesivamente.
 Utilizar pocas palabras a la hora de rellenar el diagrama. Sin embargo, utilizar
todas las palabras que sean necesarias para describir la causa o el efecto.
ARBOLES DE PERDIDAS
Árboles analíticos negativos o árboles de fallas son herramientas excelentes para
localizar y corregir fallas. Pueden usarse para prevenir o identifi car fallas antes de
que ocurran, pero se usan con más frecuencia para analizar accidentes o como
herramientas investigativas para señalar fallas. Al ocurrirse un accidente o una
falla, se puede identifi car la causa raíz del evento negativo.

Se analiza cada evento al hacer la pregunta, “¿Cómo es posible que esto


suceda?”. Al contestar esta pregunta, se identifi can las causas principales y como
se interactúan para producir un evento no deseado. Este proceso de lógica sigue
hasta identifi car todas las causas posibles.

A lo largo de este proceso, se usa un diagrama de árbol para grabar los eventos
identifi cados. Las ramas del árbol terminan cuando estén completos todos los
eventos que resultan en el evento negativo.

Se usan símbolos para representar varios eventos y para describir relaciones:

Puerta Y

Representa una condición en la cual todos los eventos mostrados debajo de la


puerta (puerta de entrada) tiene que estar presentes para que ocurra el evento
arriba de la puerta (evento de resultado). Esto signifi ca que el evento de resultado
ocurrirá solamente si todos los eventos de entrada existen simultáneamente.

Puerta O

Representa una situación en la cual cualquier de los eventos mostrados debajo de


la puerta (puerta de entrada) llevarán al evento mostrado arriba de la puerta
(evento de resultado). El evento ocurrira si solamente uno o cualquier combinación
de los eventos de entrada ocurre. Hay cinco tipos de símbolos para eventos
1. Rectángulo – el rectángulo es el principal componente básico del árbol analítico.
Representa el evento negativo y se localiza en el punto superior del árbol y puede
localizarse por todo el árbol para indicar otros eventos que pueden dividirse más.
Este es el único símbolo que tendrá abajo una puerta de lógica y eventos de
entrada.

2. Círculo – un círculo representa un evento base en el árbol. Estos se encuentran


en los niveles inferiores del árbol y no requieren más desarrollo o divisiones. No
hay puertas o eventos debajo del evento base.

3. Diamante – el diamante identifi ca un evento terminal sin desarrollar. Tal evento


es uno no completamente desarrollado debido a una falta de información o signifi
cancia. Una rama del árbol de fallas puede terminar con un diamante. Por ejemplo,
la mayoría de los proyectos requieren personal, procedimientos, y equipo. El
desarrollador del árbol tal vez se decida enfocarse en el aspecto de personal del
procedimiento y no en los aspectos del equipo o procedimientos. En este caso el
desarrollador usaría diamantes para mostrar “procedimientos” y “equipo” como
eventos terminales no desarrollados.

4. Óvalo – Un símbolo de oval representa una situación especial que puede ocurrir
solamente si ocurren ciertas circunstancias. Esto se explica adentro del símbolo
del ovalo. Un ejemplo de esto tal vez sea el caso de que si hay que cerrar ciertos
interruptores por una secuencia específi ca antes de ocurrir una acción.

5. Triángulo – El triángulo signifi ca una transferencia de una rama del árbol de


fallas a otro lugar del árbol. Donde se conecta un triángulo al árbol con una fl echa,
todo que esté mostrado debajo del punto de conexión se pasa a otra área del
árbol. Esta área se identifi ca con un triángulo correspondiente que se conecta al
árbol con una línea vertical. Letras, números o fi guras diferencian un grupo de
símbolos de transferencia de otro. Para mantener la simplicidad del árbol analítico,
el símbolo de transferencia debe usarse con moderación.

El Análisis de Fallas con Diagramas de Árbol

El FTA consta los pasos siguientes:

o Defi nir el evento superior.


o Conocer el sistema.
o Construir el árbol.
o Validar el árbol.
o Evaluar el árbol.
o Consider cambios constructivos.
o Consider alternativas y recomiende medidas.
Defina el evento superior.

Para definir el evento superior, se tiene que identificar el tipo de falla que se va a
investigar. Esto podría ser lo que haya sido el resultado final de un incidente, tal
como el volcarse un montacargas.

Determine todos los eventos no deseados en la operación de un sistema. Separe


esta lista en grupos con características comunes. Varios FTA tal vez sean
necesarios para estudiar un sistema completamente. Finalmente, un evento debe
establecerse que representa todos los eventos dentro de un grupo. Este evento
llega a ser el evento no deseado que se va a estudiar.

Conozca el sistema.

Se debe estudiar toda la información disponible sobre el sistema y su ambiente.


Puede ser de ayuda un análisis de trabajo para determinar la información
necesaria.

Construya el árbol de fallas.

Este paso tal vez sea el más fácil porque se usan solamente pocos de los
símbolos y la construcción práctica es muy sencilla.

Evalúe el árbol de fallas.

El árbol ahora necesita examinarse para las áreas donde pueden hacerse mejoras
en el análisis o donde tal vez haya oportuniad de utilizar procedimientos o
materiales alternativos para disminuir el peligro.

Estudie cambios constructivos.

En este paso, cualquier método alternativo que se implementen deben evaluarse


más. Esto permite que los asesores vean cualquier problema que esté relacionado
con el nuevo procedimiento antes de implementarlo.

Consider alternativas y recomiende pasos.

Este es el último paso en el proceso donde se recomiendan acciones correctivas o


medidas alternativas.
Ejemplo

Benefi cios: La ventaja principal de los análisis de árbol de falla son los datos
valiosos que producen que permiten evaluar y mejorar la fi abilidad general del
sistema. También evalúa la efi ciencia y la necesidad de redundancia.

Limitación: Una limitación del análisis de árbol de fallas es que el evento no


deseado que se está evaluando tiene que ser previsto y todos los factores
contribuyentes a la falla tienen que ser anticipados. Este esfuerzo puede llevar
mucho tiempo y puede ser muy caro. Y fi nalmente, el éxito en general del proceso
depende de la habilidad del analista involucrado.
MEJORA CONTINUA (KAISEN)
Para la implementación de una filosofía kaizeno un Proceso de Mejora Continua,
deben aplicarse como mínimo cuatro principios fundamentales, estos son:

1. Optimización de los recursos actuales: La tendencia de las


organizaciones que pretenden alcanzar una mejora es a dotarse de nuevos
recursos. Para implementar Kaizen el primer paso consiste en un análisis
profundo del grado de utilización de los recursos actuales, del mismo modo
que se buscan alternativas para mejorar el uso y el funcionamiento de
estos.
2. Rapidez para la implementación de soluciones: Sí las soluciones a los
problemas que se han identificado se fijan a plazos largos de ejecución, no
estamos practicando Kaizen. Un principio básico del Kaizen es la de
minimizar los procesos burocráticos de análisis y autorización de
soluciones; en caso de que los problemas sean de sustantiva complejidad,
Kaizen propone desgranar el problema en pequeños hitos de sencilla
solución.
3. Criterio de bajo o nulo costo: El Kaizen es una filosofía de mínima
inversión que complementa la innovación, de ninguna manera estimula que
un parámetro de gestión se mejore mediante el uso intensivo de capital
dejando de lado la mejora continua. Las alternativas de inversión que
propone se centran en la creación de mecanismos de participación y
estímulo del personal.
4. Participación activa del operario en todas las etapas: Es fundamental
que el operario se vincule de forma activa en todas las etapas de las
mejoras, incluyendo la planificación, el análisis, la ejecución y el
seguimiento. El primer mito que desestima el Kaizen es aquel de que "Al
operario no se le paga para pensar". Esta filosofía que parece apenas
solidaria e incluyente tiene aún más fundamentos, y se sustenta en que es
el operario el mejor sabedor de los problemas atinentes a la operación con
la que convive.