DIPLOMADO EN PROFUNDIZACION EN SUPPLY CHIAN MANAGEMENT Y

LOGISTICA
FASE 3. CONFIGURAR LA RED PARA LA EMPRESA ZARA Y DESCRIBIR PROCESOS
SEGÚN GLOBAL SUPPLY CHAIN FORUM

Presentado por:
July Mariana Díaz. Código: 1.098739917
Enoc Elías Hernández. Código: 1.063.148.541
Jaime Humberto Vargas. Código: 74.376.736
Cleidy Johana Acuña Guerrero: Código: 1.093.907.079
Mauricio Gómez. Código: 74.859.105

Presentado a: Tutor: Yimy Alexander Hernández

Grupo: 207115_2

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA ESCUELA DE CIENCIAS

BASICAS, TECNOLOGIA E INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
Abril de 2018
 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo colaborativo nos permitirá hacer un análisis de caso en la Empresa ZARA de
su estructura, procesos y Red de Valor o Supply Chain.
Actualmente los mercados son globalizados, por ello se hace necesario que las empresas
implementen estrategias de mercado, que le permitan administrar los procesos, que agreguen
valor, desde proveer hasta fabricar e incluso hasta el consumo final del cliente. Todo esto a fin
mantener un posicionamiento y liderazgo en el mercado frente a su competencia.

A través de esas estrategias se espera cumplir con el lema de la empresa ZARA : “Un producto
seguro comienza con un diseño responsable y culmina con un correcto procedimiento de
comercialización”, de manera que lo que condiciona el éxito de Zara principalmente son sus
propios clientes; ellos demandan a cada momento, Zara escucha y lo convierte en realidad en 15
días.

Frente al modelo tradicional de dos colecciones, con sus respectivas rebajas, Zara introduce el
concepto de colecciones vivas, fabricadas, distribuidas y vendidas prácticamente con la misma
rapidez con que los clientes modifican sus gustos, transmitiendo un clima de escasez y
oportunidad, pues los clientes saben que la próxima semana pueden no encontrar lo que les
gusta, y mucho menos si esperasen a las rebajas.
 OBJETIVOS

Objetivo General
Realizar la configuración estructural, de procesos y Supply Chain para la empresa ZARA
miembro del grupo empresarial Inditex.

Objetivos Específicos

 Establecer los miembros del Supply Chain de la empresa ZARA (Clientes y

Proveedores).
 Identificar las dimensiones estructurales de la red del Supply Chain (estructura
horizontal, estructura vertical y la posición horizontal de la compañía).
 Indicar como se llevaría a cabo un vínculo de procesos de tipo: administrado,
monitoreado, no administrado y, no participante, para la red estructural de la empresa
ZARA
 Realizar cuadro comparativo donde se presenten los principales enfoques en Supply
Chain Management
 Identificar los principales conceptos y características del enfoque GSCF
 Identificar los principales conceptos y características del enfoque transaccional de APICS
SCOR MODEL
 Identificar los principales conceptos y características del enfoque de John Gattorna
(Dynamic Supply Chain)en el enfoque estratégico del GSCF, el enfoque
 transaccional de APICS SCOR MODEL, y el enfoque de John Gattorna (Dynamic
Supply Chain.
 Identificar y explicar la Estructura genérica que según el grupo de trabajo colaborativo,
más identifica el Supply Chain o Red de Valor de la empresa ZARA Según la lectura
“Configuraciones Genéricas”
 EMPRESA ZARA DEL GRUPO EMPRESARIAL INDITEX

Misión

El grupo empresarial INDITEX a través de su empresa ZARA desarrolla prendas de ropa fashion
de una calidad media cumpliendo las expectativas del cliente y aún excelente precio para los
jóvenes y adultos. Nuestras tiendas se encuentran en las principales ciudades del mundo. Con
una colección nueva cada dos semanas por nuestro excelente manejo en la parte logística de
nuestra cadena de almacenes para así mantener a nuestros clientes.

Visión

Ser una empresa líder en la confección, comercialización y distribución de prendas de vestir que
puedan llegar a cualquier zona donde exista un nicho de clientes, para que puedan obtener los
diferentes diseños y modas

Enfoque De Negocio

Zara es del sector textil, es una de las principales empresas de moda internacional que ofrece sus
productos de moda y de calidad donde abarca estilos muy diferentes y únicos, desde la ropa
casual, informal, hasta la formal, pasando por vestidos y trajes de fiesta para eventos, la cual
pertenece al Grupo Inditex “Industria de Diseño Textil”, es un grupo multinacional de
fabricación y distribución textil, también es uno de los mayores grupos de distribución de moda
en el mundo.
El Grupo Inditex lo conforman 8 empresas entre ellas son: Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti,
Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqüe, donde Zara es la marca principal de esta
cadena.
Productos Que Comercializa

Zara es del sector textil la cual entre sus principales productos son todo tipo de variedad de ropa
de acuerdo a la tendencia y a la temporada ya que siempre adapta la moda al gusto del cliente, ya
que Zara saben dos cosas muy bien: captar tendencias y producir rápido, principalmente fabrican
prendas de vestir para jóvenes, adultos y niños y accesorios.

1 CONFIGURAR LA RED ESTRUCTURAL PARA LA EMPRESA ZARA

1. Configurar la red estructural para la empresa ZARA

 Identificar los miembros de la red de ZARA (Clientes y proveedores)

Los Integrantes del Supply Chain los definiremos teniendo en cuenta a todas las compañías u
organizaciones con las que la Empresa ZARA interactúa directa o indirectamente a través de sus
diferentes proveedores y/o clientes, iniciando desde el punto de origen hasta el punto de destino
final.
Proveedores
Zara compañía textil compraba artículos a 1.237 empresas, frente a las 1.186 que fabricaban para
ella un año antes. Sin embargo, en la actualidad tiene alrededor de 2345 proveedores. Lo más
significativo es de 60% están ubicados dentro Europa (1401 proveedores). Su segunda principal
zona de abastecimiento en Asia 738, África (principalmente Marruecos, con 121 proveedores) y
América (82)

Proveedores De Primer Nivel

Estos proveedores son los principales suministradores de materia prima TELA para la
elaboración de prendas para jóvenes, adultos y niños de la empresa ZARA imagen del grupo
empresarial Indetex corresponden a un 60% de los proveedores, y están ubicados dentro Europa
(1401 proveedores).
Estos proveedores son:

COMDITEL: La empresa compra el 40% de los tejidos a otra empresa del Grupo Inditex, y
compra los materiales necesarios para teñir una prenda también a otra empresa del
grupo.(Método de integración vertical).
SEDATEX: Ubicada en España, Turquía, Rumania, y Canadá, etc, le suministran la materia
prima Tela, encargándose de Preparación de urdimbre y encolado, -Tejeduría,-Proceso de
Tintado, Velos de seda, Estampación en rotativa, Estampación digital y Acabados.
MISS COSTURAS: localizada en Madrid, la materia prima que le provee son Lanas y telas,
Telas estampadas, Patchwork, Algodón, Voile, etc. Las lanas, son increíbles, de todos los colores
a la última moda.
RIBES & CASALS: Ubicada en Madrid, Barcelona, Sevilla, Málaga,etc. Les suministra las
siguientes telas como materia prima, Lanas, Sedas, Estampados, Flamenca, Algodón y Fantasías.
RETALES: en España, suministra Tela de Seda y Algodón
TEJIDOS PAREDES: en Madrid, provee tela de Algodón, lino, Chanel, Piel de ángel,
Estampado
TELAS DEL POZO: en España, Telas: -Estampado y algodón España DAWANDA Bisutería
Accesorios Bolsos

Proveedores De Segundo Nivel

Los proveedores de segundo nivel serían:
TELARIA: en Europa, que le provee todo lo relacionado con la Mercería, Botones, snaps, cintas
decorativas, tijeras, marcadores, accesorios de bolsos, hilos, tijeras, agujas y alfileres, útiles de
patronaje.
TRAETELAS: ubicada en Barcelona, le suministra la Mercería, como Botones, cierres,
elásticos, hilo, agujas, alfileres, tijeras, otros accesorios de costura, marcadores, patronaje,
etiquetas y lazos, plastificar telas y cuellos de guipur
DAWANDA: En España, le suministra Bisutería, Accesorios y Bolsos

LA INDUSTRIA DEL CALZADO EN GUANAJUATO, México, le suministra Zapatos tanto de

hombre como mujer.
Además las empresas encargadas de la publicidad y bolsas de empaques. Al igual que los
distribuidores de los proveedores principales, en caso de que (en el caso de las telas), la empresa
principal no contenga la materia prima, estos distribuidores vendan la tela para no detener el
proceso de fabricación.

Proveedores de tercer nivel

Los proveedores de tercer nivel que podemos encontrar son los encargados principalmente de la
venta de los repuestos y/o agujas de las máquinas cocedoras, cortadoras, ojaladoras, botonadora,
además del mantenimiento semestral de cada una de estas máquinas.

Adicional a estos, estaría la empresa de energía.

En Argentina la empresa IndustriALL y otras empresas privadas de auditoría especializadas en
estas actividades. En colaboración con el Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI), se
ha realizado un proyecto piloto analizando a varios proveedores para evaluar indicadores
específicos referentes a la capacidad de producción de las fábricas.
En Bangladés, AWAJ Foundation, una reconocida entidad bangladesí dedicada a la protección
de los trabajadores en el sector textil
En Brasil, Uniethos,es un proveedor de diversos cursos de asesoría a fabricantes, además de los
impartidos por SENAI (Servicio Nacional de la Indústria) gestión de personas, gestión financiera
y empresarial, control de stock y gestión de la producción, entre otros.
En china La cooperación y el trabajo directo con proveedores y fabricantes es la piedra angular
del clúster de China, velando por las condiciones laborales y medioambientales, a través de
China Corporate Caucus de Ethical Trading Initiative, lo que le permite compartir buenas
prácticas e identificar intereses comunes y prioridades colectivas con otras empresas y
organizaciones internacionales presentes en China, con el objetivo común de fortalecer el sector
textil en el país.
De forma adicional Inditex mantiene relaciones con diferentes universidades del país en materia
de formación técnica al equipo local de RSC y auditores internos de la
Empresa en procesos textiles y capacidad de producción.
Otro proveedor de tercer nivel sería Medicus Mundi en Marruecos, con el objetivo de mejorar la
salud y el bienestar de los trabajadores de la cadena de producción.
Clientes
Clientes de primer nivel
Son los clientes a los cuales se distribuye la mayor parte de las prendas producidas por la
empresa que hace parte del grupo Inditex (6700 tiendas); las cuales se realizan por venta directa
en las 2100 tiendas de ZARA distribuidas así:
Clientes de segundo nivel
ZARA cuenta con 2100 tiendas de las 6700 del grupo index, las 4500 restantes del grupo Inditex
que encarguen productos de ZARA serían clientes de segundo nivel.
Clientes de tercer nivel
Son los clientes directos que realizan encargo on line sin intermediarios a través de las páginas
de ZARA, el llamado comercio electrónico. Actualmente se puede hacer este tipo de compra en
España, Portugal, Francia, Mónaco, Italia, Alemania, Polonia, Austria, Suiza, Grecia, Rumanía,
Reino Unido, Irlanda, Bélgica, Holanda, Luxemburgo, Suecia, Noruega, Dinamarca, Rusia,
USA, Canadá, México, Japón, Corea del Sur y China

 Indicar cuales son las dimensiones estructurales de la red de ZARA (Explicar estructura
horizontal, estructura vertical y posición horizontal de la compañía)

Estructura de integración horizontal aplicada por ZARA

Esta estructura nos muestra la cantidad de niveles que componen el Supply Chain.
Para el caso de la cadena productiva de la empresa Index ZARA la estructura horizontal llega
hasta el nivel tres con los proveedores y llega al nivel 3 con los clientes incluyendo al
consumidor o comprador final de las prendas
 Europa
AFRICA ASIA ZARA

124 china
India

121 EN a

ECOS
Madrid
Basado
en la

ión de la
tienda,
según el

Retales
82
DUTTI
pozo
res

Telaria

Estructura de integracion vertical aplicada por ZARA

El modelo de negocio de Inditex se caracteriza por un elevado grado de integración vertical, en
el que se llevan a cabo todas las fases del proceso de la moda: diseño, fabricación, logística y
venta en tiendas propias. Por ello, estamos ante un ejemplo de empresa en la que existe tanto
estrategia vertical hacia atrás como hacia adelante.
La compañía cuenta con una estructura flexible y una fuerte orientación al cliente en todas sus
áreas de actividad. El elemento clave de esta organización es la tienda, un espacio de diseño muy
cuidado, pensado para hacer confortable el encuentro de los clientes con la moda y en el que se
obtiene la información necesaria para modular la oferta de acuerdo con sus demandas (Grupo
Inditex Dossier de Prensa, 2013). El grado de integración vertical es muy importante y esencial
para su verdadera estrategia empresarial: dar una respuesta muy rápida a las tendencias de la
moda y a los gustos de los consumidores siempre en el menor tiempo posible.
Para llevar a cabo esta estrategia de respuesta muy rápida se debe contar con una estructura muy
flexible. Esto lo consigue con una integración vertical casi plena, que va enfocada a acortar
plazos y a reducir al mínimo el inventario y a la eliminación de stock.

Su forma de trabajar lleva implícito que en menos de dos semanas el producto diseñado, se
encuentre en las tiendas gracias a la producción de cantidades muy limitadas. Esto último
permite a las tiendas cambiar su oferta de forma muy rápida, adaptándose a los cambios de
gustos de los clientes (Diez Vial, 2008). Se describen las distintas actividades que forman parte
de la cadena de valor de la empresa.

Aunque la integración vertical, en una forma de disminuir la dependencia de los distribuidores o

de los canales de distribución, de igual forma hay que considerarla como una inversión de
riesgo.

Ventajas de la integración vertical:

-Aumenta el poder de la empresa y permite crear barreras de entrada a nuevos competidores.

-Asegura el aprovisionamiento de materias primas, (integración vertical hacia atrás)

-Asegura el acceso a canales de distribución (integración vertical Asia adelante)

-Asegura los costes de transacción, asociados a la búsqueda de información, de negociación, o

de acuerdos con proveedores o canales de distribución.

-Permite controlar los activos tangibles, que la empresa considera valiosos para su
funcionamiento.

-Da acceso a nuevos activos intangibles: ejemplo conocimiento, relaciones, etc.

-Da acceso a nuevos negocios, que pueden mejorar la rentabilidad global de la empresa.

-Da acceso a nuevas tecnologías, siempre que la empresa comprada las posea.

-Asegura la protección de tecnologías, propias al no tener que compartirlas con otros.

-Simplifica la gestión de compras (integración vertical asía atrás).

-Simplifica la gestión de la red de ventas (integración vertical asía adelante).

-Desaparece el margen de la empresa comprada.

Riesgos de la integración vertical:

-Reduce la flexibilidad de la empresa.

-Aumenta los costes fijos (por aumento de la estructura)

-Aumenta los costes de coordinación y gestión, ya que la empresa se vuelve más compleja
internamente.

-Aumenta el riesgo de la empresa, ya que se invierten muchos recursos en productos, que con el
tiempo pueden no tener mercado.
-Aumenta el cambio de coste, la innovación puede no ser una prioridad

 Identificar ejemplo de Tipos de vínculos de procesos (Administrado, Monitoreado, No

administrado y No participante), para la red estructural de la empresa ZARA

Vínculos administrados: Ejemplo con la empresa Zara confecciones de las prendas de

vestir tiene contacto directo con los clientes de primer Nivel (clientes a los cuales se
distribuye la mayor parte de las prendas producidas por la empresa que hace parte del
grupo Inditex)

Vínculo Monitoreado: Ejemplo Inditex mediante Comditel se encarga de auditar las

compras y distribución para todas las cadenas logrando grandes economías.

Vínculos no administrados: Los artículos básicos y más sensibles se subcontrata con el

fin de reducir los costos. Zara no se involucra activamente

Vínculos no participantes: El grupo Inditex Mediante Zara desarrolla las prendas de ropa
fashion de calidad media cumpliendo con las expectativas del cliente y aun excelente
precio

2. Cómo se aplican o aplicarían los ocho (8) procesos estratégicos según Lambert en la
empresa zara.

Administración de las Relaciones con el Cliente

El éxito descansa en el conocimiento de los deseos de sus consumidores.
ZARA identifica segmentos de clientes, para satisfacer las necesidades particulares de productos
y servicios ofrecidos mediantes una estructura de indicadores que proveen la información de los
clientes, manteniendo un enfoque centrado en el cliente, monitoreando constantemente sus
gustos y necesidades.

Revisar las estrategias de manufactura

Identificar restricciones y requerimientos
Estudiar las principales necesidades del cliente acorde al producto
ZARA determina los tiempos de espera de los clientes, establece políticas y controles de calidad.

Administración del Servicio al Cliente

Busca satisfacer las necesidades del cliente optimizando sus respuestas, determinando
necesidades, manejo de buena comunicación interna, solución inmediata a posibles problemas y
oportunidades de mejora continua.
Provee el único recurso de información para el cliente, como disponibilidad de productos, fechas
de embarque y estatus de las órdenes.
La información en tiempo real es suministrada al cliente a través de las diferentes interfaces con
las funciones de la firma, como manufactura y logística.
La Administración del Servicio al Cliente es responsable de administrar los productos y
servicios acordados.
Desarrollo de nuevos productos rápidamente para tenerlos en el mercado en una forma eficiente.

ZARA maneja variedad de ropa de acuerdo a la tendencia y a la temporada ya que siempre

adapta la moda al gusto del cliente.

Las preferencias de los clientes se transmiten a todos los suministradores asociados, que trabajan
para suministrar sus componentes tal como las demandas, la compañía, otro proveedor, o a
veces, el cliente directamente.

Maneja un sistema bien organizado de forma que en menos de dos semanas convierte diseños en
productos colocados en las perchas de sus tiendas.
 Administración de la Demanda
ZARA diseña sus modelos a partir de la información obtenida por dos vías:
Dispone de un equipo de más de 200 diseñadores especializado en street visión en diferentes
lugares en todo el mundo, los cuales evalúan la tendencia de la alta costura asistiendo a las
pasarelas, revisando los catálogos de las marcas lujosas y visitando los lugares frecuentados por
su público objetivo, enviando reportes diarios de ventas de las
Administración de flujo de manufactura
Los productos de la empresa ZARA son elaborados bajo un estricto programa de producción, en
la operación y administración de la red de negocios los productos se elaboran con base en las
necesidades del cliente. Los procesos de fabricación se flexibilizan para responder a cambios en
la comercialización, mediante la instalación de sistemas dinámicos que puedan adaptarse a la
consolidación de los diferentes productos.
En el proceso de producción se utiliza tecnología robotizada. (Cortes exactos y optimización del
área de la tela.), producción Integración vertical, donde el 40% de la producción, es
manufacturado en sus propias fábricas y el 60% restante se abastece desde Europa (35%) y Asia
(25%).
De Las 20 fábricas propias, 18 están ubicadas alrededor del centro de operación en la Coruña, en
España.
Al igual que sucede con el aprovisionamiento, el proceso de producción está repartido
aproximadamente al 50% entre empresas filiales del grupo y la contratación externa.
Los artículos más de moda se producen internamente para asegurar la calidad y tiempo de
entrega.
Los artículos básicos y más sensibles al precio se subcontratan para reducir los costes, variedad y
adecuación de los lugares de producción al riesgo asumible:
Productos de moda más sensible al tiempo: Producción interna o europea (aún a costa de ser los
costes de fabricación mayores que los competidores)

Productos más sensibles al precio: Externalización a Asia, Sistema de producción JIT; Se

produce (internamente o externamente) las actividades que requieren mucho capital, el cosido
(mucha mano de obra y poco sensible a las economías de escala) se realiza en pequeños talleres
especializados de Galicia o Portugal, con los cuales se mantienen relaciones a largo plazo y se
asegura la calidad mediante inspecciones.
Compras
Se desarrollan planes estratégicos con los proveedores para efecto de apoyar el proceso de
administración del flujo de fabricación y el desarrollo de nuevos productos. Asimismo, en esta
etapa se clasifican los proveedores de acuerdo a la contribución a los procesos (importancia) y a
su organización.
Revisar las estrategias para cumplir las demandas
Identificar los productos que pueden causar problemas
Mantener la seguridad
Fidelización de los proveedores
Obtener beneficios para la organización
Marco de indicadores para indicadores de productividad para mejoras futuras
Procesos de medición periódicos para la mejora de la actividad
Intercambio de información para beneficios de ambos
Mantener los beneficios de costo-calidad con los proveedores
Inditex a través de Comditel se encarga de la compra, distribución y patronaje para todas las
cadenas del grupo y así logra grandes economías de escala.
Compra mediante subsidiaria (Comditel) de materias primas a más de 200 proveedores, que
sirven el producto con gran rapidez (1 semana).
Compra de tejido sin teñir que facilita la actualización a lo largo de la temporada. Incremento en
el aprovisionamiento desde Oriente Medio (especialmente China).
Desarrollo y Comercialización de Productos.
Coordinación con el área de atención al cliente para identificar la articulación y desarticulación
con los clientes, seleccionando materiales y proveedores para el suministro
Desarrollo de tecnología para facilitar la fabricación e integración de los flujos en la red de
negocios para lograr la mejor combinación producto-mercado
Verificar las estrategias de mercadeo Realizar procesos de manufactura
Conocer las diferentes demandas de los productos Conocimiento de política

Estudios de expectativas para nuevos productos Estudios de mercado

Zara logra abastecer más de 900 tiendas en Europa dos veces por semana, con mercadería que es
despachada desde su centro logístico de alta tecnología en la Coruña.

Son centros de distribución altamente mecanizados, donde está centralizada la recepción de

mercancía y el reparto a las tiendas.

El movimiento de mercancía dentro del centro distribución esta automatizado mediante un

sistema de arrastre móvil con capacidad para manipular 45.000 prendas por hora puestas en
bultos.

Retornos

El procesamiento de las devoluciones posibilita la identificación de oportunidades para mejorar

la productividad y el descubrimiento de nuevos proyectos.
Cumplimiento de normas con respecto al manejo de residuos
Conocer normas políticas
Tener un plan de manejo de residuos empresarial
Capacitación de manejo de residuos
Conocer los retornos más repetitivos
Determinar los procedimientos para dichos retornos
Estudio de mercados menos exigentes para dichos productos
Descuentos y promociones para los productos menos exigentes

Indicadores de productividad de retornos

3. Cuadro comparativo donde se presenta los principales los principales enfoques en

supply Chain Managenement así:
 EL ENFOQUE
ESTRATÉGICO DEL GSCF
ITEM
El GSFC conceptúa la gestión de la
cadena de abastecimiento como la
integración de los principales
procesos de negocios desde el usuario
final hasta los primeros proveedores
que proveen de productos servicios e
información que crea valor para los
DESCRIPCIÓN
clientes y accionistas
EL ENFOQUE TRANSACCIONAL DE
APICS SCOR MODEL
El modelo de referencia de operaciones es
una herramienta de aplicación estándar para
las distintas cadenas de abastecimiento.
No sólo estandariza las definiciones
necesarias para el lenguaje común dentro de
la cadena; sino que, además, mediante un
conjunto de procesos estructurados permite
enlazar proveedores, productores y
distribuidores hacia el cliente final.
EL ENFOQUE DE JOHN GATTORNA (DYNAMIC
SUPPLY CHAIN)
"Las Cadenas de Abastecimiento Dinámicas, como
diseñar, construir y administrar redes de valor centradas
en las personas. Las empresas deben asegurar sus
relaciones con sus clientes y proveedores, bajo el
supuesto que la competencia presente no es entre
empresa vs empresa, sino entre redes de empresas vs
redes de empresas.
La integración de cuatro esfuerzos, que
convencionalmente realizan las empresas, de manera
individual, estos son (John Gattorna, 2009):
El conocimiento del Mercado
El desarrollo de la capacidad cultural (organización)
El desarrollo de la capacidad de respuesta al cliente
El estilo de liderazgo
 Son ocho los procesos de gestión de Los cinco procesos que proporcionan la La integración de cuatro esfuerzos o procesos de gestión,
la cadena de abastecimiento que se columna vertebral del modelo son que convencionalmente realizan las empresas, de manera
PROCESOS DE
incluyen en la GSCF:
GESTIÓN planificación,

Customer Customer Relationship Management: Customer Relationship Management: Provee Customer Relationship Management: Provee la estructura
Relationship Provee la estructura para el desarrollo la estructura para el desarrollo y para el desarrollo y mantenimiento de las relaciones con
Management: y mantenimiento de las relaciones con mantenimiento de las relaciones con los los clientes.
Provee la los clientes. clientes.
estructura para
el desarrollo y
mantenimiento
de las relaciones
con los clientes.

And Commercialization:Se enfoca en
el desarrollo de la estructura que
permita el desarrollo y puesta en el
Mercado de nuevos productos con
clientes y proveedores.
producción, suministro, aprovisionamiento y individual, estos son (según John Gattorna, 2009):
retorno.
-Planificación: Este proceso trata del balance
-El conocimiento del Mercado
de los recursos que posee la cadena con los
requerimientos de los clientes a lo largo de El desarrollo de la capacidad cultural (organización)
ella. Así mismo, estudia el funcionamiento de
El desarrollo de la capacidad de respuesta al cliente
cada actor de la cadena y alinea el plan
estratégico desarrollado con el plan financiero El estilo de liderazgo
de esta.
-Aprovisionamiento: En este proceso se
planifica respecto al desarrollo de
proveedores (selección, alineación,
negociación, entre otros) y; la gestión y
política de inventarios.
-Producción: En este proceso se planifica las
actividades referentes a la producción (formas
de programación de producción, por ejemplo)
así como también, actividades relacionadas al
diseño e ingeniería del producto.
-Suministro: Se planifica la manera de
relación con el cliente final. Esto incluye el
stock de seguridad, la manera de facturación,
de la toma de pedido y envío, entre otros.
Retorno: Este proceso abarca el servicio de
post-venta.
PROCESOS Cada uno de los procesos del modelo
GSFC está ligado a la estrategia
corporativa y a las estrategias
funcionales que tienen un gran
impacto directa e indirectamente en
las relaciones con el cliente y
proveedores
ENFOQUE El modelo GSFC se enfoca la
integración de miembros de todas las
áreas de la Empresa
Los procesos del modelo SCOR están
desarrollados basándose en las estrategias de
operaciones.
Sin embargo, aunque las estrategias de
operaciones deben estar desarrolladas
basándose en las estrategias corporativas,
SCOR no considera explícitamente estas
Estrategias.
El Modelo SCOR se enfoca en la integración Las grandes empresas del mundo como Nokia, Dell,
de miembros de algunas áreas de las IKEA, y Zara, se han desempeñado eficientemente en la
empresas prestación de servicios a los clientes haciendo entrega de
sus productos al consumidor final de una manera rápida.
La razón existente es que
todas ellas se encuentran alineadas dinámicamente.
ENFOQUE 2 El modelo GSFC se centra en la
gestión de las relaciones Estratégico
DIRECCIÓN El modelo GSCF intenta no solo
DE LA reducir los costos e incrementar la
GENERACIÓN utilidad de los activos sino que,
DE VALOR además, identifica la oportunidad de
mayores ingresos a través de
relaciones más cercanas con los
clientes y proveedores.
El modelo SCOR está enfocado en las 16
transacciones y a la eficiencia de esta que se
dan entre los actores de la cadena de
suministros
El modelo SCOR se enfoca solamente en la
reducción de costos y el incremento de la
utilidad de los activos.
Se puede transformar las cadenas de abastecimiento de la
empresa si se transforma toda la empresa de ahí su
enfoque multidisciplinario para el diseño de la cadena de
abastecimiento, desde el "exterior", utilizando los
principios del "pensamiento
de diseño".
P (Productora): fuerza para la acción, resultados,
velocidad y foco.
A (Administradora): fuerza opuesta a D, representa
estabilidad, control, confiabilidad, medida, lógica y
eficiencia.
D (Desarrollista): fuerza para la creatividad, el cambio, la
innovación y la flexibilidad (“E” originalmente designada
a Empresarial por Adizes).
I (Integradora): fuerza contraria a P, representa
cooperación, cohesión,
Participación y armonía.
 Ventaja poderosa para el desarrollo También implica todo movimiento de éstos desde el
empresarial. productor original hasta el consumidor o usuario final; y
ALCANCE El modelo GSFC tiene una amplitud
todo el mundo en la empresa está involucrado en hacer de
mayor a la del modelo SCOR
esto una realidad.

Entender a los clientes es la clave.

FACTORES DE Capacidad de producción FACTORES DE EVALUACIÓN Capacidad de producción

EVALUACIÓN
Fortaleza financiera Fortaleza financiera

Compromiso Compromiso

Liderazgo en Gestión Liderazgo en Gestión

Capacidad de Asociación Capacidad de Asociación

Gestión eficaz de la cadena de Gestión eficaz de la cadena de suministro

suministro
Comunicación efectiva
Comunicación efectiva
4. Identificar y explicar la estructura genérica que según el grupo de trabajo
colaborativo, más identifica el supply chain o red de valor de la empresa zara, según
la lectura “configuraciones genéricas”.
 CONCLUSIONES

Es necesario reconocer la importancia de los tres principales enfoques de SCM, comparando sus
principales características y conceptos aplicados a la empresa, pues a través de este ejercicio
logramos reconocer los conceptos generales, procesos y enfoques del Supply Chain
Management; permitiendo así determinar la importancia en la cadena de agregar valor en la red
de negocio.

El Supply Chain Management, es importante ya que se pueden analizar y adaptar los diferentes
procesos que se realizan dentro de una empresa, así como sus vínculos en la estructura
Proveedores – Clientes, obteniendo resultados mucho más eficientes que permiten a una empresa
ser más competitiva en su actividad desempeñada

El anterior trabajo colaborativo fue de gran ayuda ya que cada uno de nosotros los estudiantes
Identificamos los miembros de la red de ZARA (Clientes y proveedores)
 BIBLIOGRAFIA

Castillo, L (2012). Modelo Supply Chain Operations Reference (SCOR). Escuela de

organización industrial. Tomado de: http://www.eoi.es/blogs/scm/2012/11/06/modelo-supply-
chain-operations-reference-scor/

GARCÍA, Francisco 2008 Las cadenas de Suministro como un enfoque de gestión en la

integración de procesos. (Consulta: 17 de Febrero)
(http://fis.unab.edu.co/2encuentrods/trabajos/3/anexos/pres.ppt)

Ospina. (2012). Logística Gr5. Modelos y enfoques SPCM. (Consulta: 28 Febrero) Tomado
de: http://logisticagr5oor.blogspot.com.co/2012/10/segunda-lecturaexamen-parcial- ii.html

Pinzón, B. (2005). Supply Chain Management. Conocimiento Útil I. Suplemento Especial.

Recuperado de http://datateca.unad.edu.co/contenidos/207112/Supply_Chain_Management.pdf

Pinzón. B. (2005). Los Procesos en SupplyChain Management. Conocimiento Útil II.

Suplemento Especial. Recuperado de
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/207112/Procesos_en_Supply_Chain_Management.Pdf

AIMS UK. (2015). SupplyChainOperations Reference Model (SCOR) Introduction to

SupplyChainModel | AIMS Lecture - YouTube. Recuperado a partir de
https://www.youtube.com/watch?v=yeVPZmdhfgE