-Ernesto Mondelo, MBA, M. Ed.

, PMP, Director PM4R, BID-

-Herramienta de Gestión de Tiempos (Cronograma)-

Hola, hoy estamos en el módulo 3 que es la Herramienta de Gestión de Tiempos.

La Herramienta de Gestión de Tiempos que se usa es el cronograma, sin embargo, en

este ejercicio vamos a trabajar con la ruta crítica, porque realmente trabajar un
cronograma es algo que requiere el trabajo de un equipo grande.

Lo que voy a hacer ahora es mostraros la imagen de una ruta crítica para que la tengais
presente durante el ejercicio.

Así se ve normalmente una ruta crítica en este caso de un componente, una ruta crítica
muy sencilla.

¿En qué situación estás?

Como sabes acabas de terminar de probar la EDT, la Estructura Desglosada del Trabajo,
y lo has hecho muy bien.

En este momento se trata de ir construyendo sobre esa base distintas áreas de gestión
del proyecto, la que estamos trabajando hoy es la gestión de los tiempos.

Y acuérdate que es muy importante esa lógica de construcción de bloques que se van
construyendo encima del otro y este bloque de tiempos se construye encima del bloque
del alcance que se trabajó en el módulo anterior con la EDT.

Para simplificar el trabajo, lo que vamos a hacer es trabajar sobre la ruta crítica de los
paquetes de trabajo, normalmente el cronograma y la ruta crítica se hacen sobre las
actividades de un proyecto y un paquete de trabajo es un grupo de actividades, lo
hacemos a título de simplificar el trabajo que vas a realizar. Muy bien, ¿qué insumos
tienes para realizar la ruta crítica?

En primer lugar, y siempre lo vas a tener el insumo del caso.

En el caso hay información relacionada con los tiempos. y obviamente tienes el project
chárter que lo has usado fundamentalmente para comunicar el proyecto y para
aprobarlo.

La herramienta que vas a tener que trabajar más a partir de esa herramienta es la EDT,
como decía, y como veis en la EDT vamos a trabajar solamente la ruta crítica de un
componente y nos vamos a quedar con el último nivel, los paquetes de trabajo.

Como os mencionaba en el gráfico y el secuenciamiento de estos paquetes de trabajo en

el tiempo.
¿Y dónde comenzamos?

Pues comenzamos en el ejercicio que teneis hay una instrucción muy clara de cuáles
son los paquetes de trabajo que han sido seleccionados para este ejercicio

y cuáles son las secuencias entre los paquetes de trabajo y la duración de cada uno, con
esa información no vais a tener ningún problema para construir la ruta crítica, el
secuenciamiento de todos los caminos y la ruta crítica que es de más larga duración.

Como siempre y sabiendo las limitaciones de tiempo y de equipo que tienes para hacer
estos trabajos, estamos haciendo una solución parcial de esta ruta crítica, normalmente
la ruta crítica tiene que ser de todo el proyecto y en este caso va a ser solamente de un
componente, de la parte de un componente; por lo tanto, simplifica el trabajo para que lo
puedas hacer en el tiempo que estás trabajando.

Nos vemos en el próximo módulo.

Facilitadora:

Vanessa Sayos del Castillo, Consultora PMP

Módulo 3:

Herramienta de Gestión de Tiempos (Cronograma parte 1)

Desarrollo:

Bienvenidos, en la sesión de hoy vamos a elaborar el cronograma de nuestro proyecto.

Vamos a ver paso a paso los procesos que tenemos que seguir para poder llegar a tener
un correcto cronograma.

Pasos para la elaboración de un cronograma del proyecto.

El primer paso es identificar las actividades del proyecto. Para hacer esto, hemos de
recuperar nuestra EDT, la estructura desglosada del trabajo.

Vamos a recoger el ejemplo.

Tenemos nuestra EDT, hemos identificado el objetivo, tenemos dos componentes,

tenemos en cada componente dos productos, y en el marco de esos productos hemos
identificado dos paquetes de trabajo, es un ejemplo cualquiera.

Vamos a suponer que uno de nuestros paquetes de trabajo es preparar el desayuno,

vamos a decir que el paquete de trabajo 1 es preparar el desayuno y nos vamos a
concentrar en éste.

Para cada uno de los paquetes de trabajo vamos a identificar las actividades que lo
componen. Recordemos que el paquete de trabajo es un conjunto de actividades
que se puede estimar en costo y tiempo, este es el momento cuando empezamos a
trabajar el cronograma de detallar cada una de estas actividades.

Vamos a hacerlo aquí como un ejercicio.

Hemos definido algunas actividades de nuestro paquete de trabajo, preparar el

desayuno.

Vamos a hacer toda la lista de todas las actividades respetando siempre la regla del 100
por 100 de la que hablamos en la EDT.

Todas esas actividades, la suma de esas actividades tienen que asegurarnos la

consecución de nuestro paquete de trabajo.

Una vez tenemos toda la lista de actividades definidas, podemos pasar a identificar la
duración de esas actividades.

Ese es nuestro proceso número 2.

En este proceso número 2 identificamos cuánto estimamos, en este punto inicial de la

planificación, que van a durar cada una de nuestras actividades.
Mi primera actividad: Tostar el pan. Estimo que tiene una duración de 2 minutos.

Mi segunda actividad: Untar la mantequilla. Estimo que tiene una duración de 1 minuto.

¿Pero cómo obtengo yo estos tiempos?

¿Por qué he decidido que voy a necesitar un minuto para untar la mantequilla?

Tenemos 3 herramientas que nos pueden ayudar a hacer una buena estimación de la
duración de las actividades.

Primera herramienta:

 Variante análoga.

Analogía es buscar buenas prácticas, lecciones aprendidas de proyectos similares, y

tomar el tiempo de duración que estas actividades tuvieron en esos proyectos. Es
sencilla.

Segunda herramienta:

 Variante paramétrica.

Paramétrica significa que tengo que hacer una relación de estadísticas, necesito
algún dato para poder establecer una duración paramétrica.

Por ejemplo, tenemos un proyecto en el que sabemos esta parte es análoga, que
cada metro cuadrado de la construcción tardó en hacerse dos días.

Si voy a construir una escuela que tiene 50 metros cuadrados voy a multiplicar esos
50 metros cuadrados por el tiempo de duración de la construcción de un metro
cuadrado.

Tercera herramienta:

 Estimación por tres valores y (PERT)

En este caso cogemos el dato que tenemos del tiempo más probable de duración,
el dato que tenemos del tiempo pesimista de duración, el tiempo que tenemos del
tiempo optimista de duración y lo dividimos entre 3, es decir, necesitamos aplicar o
analogía, o paramétrica para estimar el más probable, cuántos proyectos lograron
hacer una escuela en 6 meses. Si el 80% lo logró 6 meses es nuestro tiempo más
probable, pero hubo 2 proyectos que para construir una escuela necesitan un año,
ese es nuestro tiempo pesimista. Hubo 2 proyectos más que construyeron en 3
meses, ese es nuestro tiempo más optimista.
Tiempo pesimista, más tiempo promedio, más tiempo optimista entre 3.
La estimación por 3 valores tiene una variante en sí misma que se llama
PERT.Cuando queremos estimar PERT es porque queremos darle más valor al
tiempo promedio, en ese caso, hacemos esto:
Multiplicamos por 4 nuestro tiempo promedio y dividimos entre 6. De esta forma
obtendremos una estimación bien aproximada de la duración que puede tener cada una
de nuestras actividades.

Tp+To+4Tpx / 6

En la siguiente sesión trabajaremos con estas actividades que ya tenemos identificadas

y cuya duración también tenemos identificadas para elaborar el cronograma en red, que
nos va a definir la lógica de la ejecución.
-Vanessa Sayos del Castillo, Consultora PMP-

-Módulo 3:

Herramienta de Gestión de Tiempos (Cronograma parte 2)

Bienvenidos.

En esta sesión vamos a elaborar nuestro cronograma en red.

Para poder elaborar nuestro cronograma en red, que es lo que va a definir la lógica de
nuestra intervención, la lógica de la ejecución, lo primero que tenemos que recordar es
que uno, hemos identificado las actividades.

Dos, hemos definido la duración de esas actividades.

Son nuestros dos primeros pasos en el trabajo de la gestión del tiempo de nuestro
proyecto.

Por tanto, una vez hemos identificado nuestras actividades y cuánto van a durar, vamos
a trabajar, vamos a iniciar el trabajo de la lógica de la ejecución, identificando si hay
dependencias entre nuestras actividades y cuando las hay, qué tipo de precedencia hay
entre esas actividades.

Vamos a trabajarlo con un ejemplo.

Aquí tengo todas las actividades que conforman mi paquete de trabajo de preparar el
desayuno. En este momento lo que me tengo que preguntar es si hay algún tipo de
dependencia entre ellas.

Por ejemplo, vamos a mirarlas.

Tostar el pan, ¿necesito haber hecho alguna actividad antes o necesito hacer una
actividad justamente después de tostar el pan? Vamos a verlas.

Necesito haber tostado el pan para poder untar la mantequilla.

Eso quiere decir que hay una dependencia entre ellas, no puedo untar la mantequilla si
no he tostado el pan. Es una dependencia obligatoria, es el primer tipo de dependencias
que hay. Las obligatorias son aquellas que se definen por la naturaleza del trabajo, en
este caso no podemos untar el pan, la mantequilla si no tenemos el pan o por un
impositivo legal.

Tuesto el pan, unto la mantequilla, es una dependencia obligatoria.

Preparo el café, sirvo el café, segunda dependencia obligatoria.

Hiervo el agua, hiervo el huevo, tercera dependencia obligatoria.

El primer tipo de dependencia son fáciles de establecer porque son aquellas por la
naturaleza del trabajo.

Pero hay un segundo tipo de dependencias que son dependencias discrecionales

o subjetivas, son aquellas que decide el gerente del proyecto por adaptarse a la realidad
de su entorno o por eficiencia; por ejemplo, no voy a untar la mantequilla hasta que no
tenga preparado el café porque no quiero que la mantequilla se deshaga en el pan.

Eso es una dependencia discrecional, yo puedo decidir que voy a establecer esa
dependencia por una cuestión de eficiencia, en este caso alteraré el orden.

Al alterar el orden voy a crear una línea de trabajo mucho más larga que la que tenía
antes, donde había establecido 3 líneas en paralelo.

Porque he establecido una dependencia discrecional.

Una vez tengo elaborado la cadena de orden de dependencia de mis actividades, voy a
pasar a mi segundo paso.

Voy a establecer qué tipo de precedencias hay entre ellas.

Encontramos un tipo de precedencia denominada inicio-inicio.

Eso es cuando dos actividades tienen que iniciar a la vez.

Un ejemplo muy típico, en muchos proyectos, sería la obra y la supervisión: son dos
actividades que tienen que iniciar a la vez, sino la obra no puede iniciar si no inicia la
supervisión, la supervisión no tiene ningún sentido que inicie si no inicia la obra.

El primer tipo de dependencia.

Tenemos un segundo tipo de dependencia que es final a final.

Cuando necesitamos que dos actividades terminen a la vez.

Siguiendo el mundo de la construcción, un ejemplo muy clásico de dos actividades cuya

relación de precedencia es final a final, tienen que terminar a la vez, es la obra y el
equipamiento.

No queremos que el equipamiento se quede en un almacén esperando que termine la

obra, no queremos tampoco que termine la obra sin que tengamos el equipamiento y
después nos queden los enchufes sin arreglar, o las paredes sin pintar.

Queremos que cierre la actividad-obra cuando cierra la actividad-equipamiento, y por eso

establecemos una precedencia final a final.

La tercera precedencia es la más común.

Finalizar para iniciar.

Necesitamos finalizar el diseño para poder iniciar la construcción.

Finalizar para iniciar, la más común de las precedencias.

¿Cuál es la más extraña de las precedencias?

Hay una cuarta.

Este cuarto tipo de precedencia lo que nos está indicando es que la sucesora no puede
finalizar hasta que no haya iniciado la predecesora.

Es muy poco común, es muy extraño que encuentre en vuestros proyectos una
precedencia como ésta, pero existe y por eso es bueno conocerla.

Una vez tenemos determinadas las dependencias y las precedencias de todas nuestras
actividades, de todos nuestros paquetes de trabajo podemos iniciar a construir nuestro
cronograma en red.

Tenemos identificadas todas nuestras actividades, conocemos su duración, hemos

establecido sus dependencias, vamos a establecer las precedencias ya en un formato de
cronograma en red.

En este caso para hacerlo bien sencillo, después lo complicaremos un poco en nuestra
siguiente sesión, vamos a establecer todas las precedencias como de que finalizala
precedente, para que inicie la sucesora.

Este es un primer ejemplo muy sencillo para ver cómo se ve nuestro cronograma en red.

¿Y para qué sirve todo esto?

Todo esto lo necesitamos para elaborar nuestra ruta crítica, lo que veremos en la
siguiente sesión.
-Vanessa Sayos del Castillo-

-Módulo 3: Herramienta de Gestión de Tiempos (Cronograma parte 3)

Bienvenidos a nuestra tercera sesión -Módulo 3: Herramienta de Gestión de Tiempos

(Cronograma parte 3)

Bienvenidos a nuestra tercera sesión en la gestión del tiempo de nuestro proyecto.

Hasta ahora hemos identificado nuestras actividades, hemos determinado la duración de

las mismas, hemos visto si había dependencias entre las actividades y hemos visto qué
tipo de precedencias había entre ellas.

Con esto terminamos la sesión anterior, elaborando nuestro cronograma en red.

Ahora vamos a trabajar sobre este cronograma en red para ver cuál es nuestra ruta
crítica.

El proyecto empieza en el minuto cero.

Las actividades que hemos decidido que se pueden hacer en paralelo inician en el
momento cero.

A eso le sumamos los minutos de duración que hemos establecido para cada una de las
actividades.

Así por ejemplo, en nuestra primera actividad

1.1

Tostar el pan inicia en el minuto cero y termina en el minuto 2.

Como hemos establecido una dependencia de finalización para que inicie su sucesora, la
sucesora inicia en el minuto 2.

Tiene una duración de un minuto y por tanto va a terminar en el minuto 3.

Así construimos hacia adelante del inicio del proyecto hacia la finalización del proyecto,
la cadena de tiempos de cada una de nuestras actividades, y definimos que de hacerlo
así, de establecer que esta sea la lógica de ejecución de nuestro proyecto, nuestro
proyecto terminaría en el minuto 10.

Pero ahora vamos a establecer el camino inverso.

Si la ruta más larga termina en el minuto 10, ¿cuándo podrían iniciar por tarde el resto de
las actividades?

Al establecer el camino inverso, teniendo en cuenta que nuestro proyecto va a terminar

en el minuto 10, vemos el resto de actividades que no son las más largas, podrían
empezar más tarde, no tienen por qué empezar todas en el minuto cero, ¿qué tan tarde
pueden empezar?
Hacemos el camino inverso, donde por ejemplo con nuestra tercera ruta, la ruta 3 vemos
que la segunda actividad finalizará en el minuto 10.

Para que finalice en el minuto 10 tiene que empezar en el minuto 9, lo que quiere decir
que su predecesora terminará en el minuto 9 y, por tanto, puede iniciar en el minuto 1.

Solamente con el camino de inicio a final esta actividad iniciará en el minuto cero.

Al haber visto que no es la actividad más larga, no es la cadena más larga, puede
finalizar el minuto 10 y por tanto iniciará en el minuto 1.

Lo mismo sucede con nuestra primera ruta.

En lugar de iniciar en el momento cero del proyecto, por lo larga que es, podría iniciar
hasta el minuto 7.

De esta forma establecemos otra lógica de ejecución.

Y ¿cuál es nuestra ruta crítica? es aquella que no tiene ninguna holgura,que la holgura
es cero.

¿Y qué es la holgura?

La holgura es la diferencia entre el momento más temprano en el que puede iniciar una
actividad o el momento más temprano en el que puede finalizar una actividad y el
momento más tardío en que puede iniciar una actividad, el momento más tardío en el
que puede finalizar esa actividad. Es decir, 10 es el momento más tardío en el que
puede finalizar nuestra actividad, la 1.2 de untar la mantequilla.

El momento más temprano en que esta actividad podría terminar es en el minuto 3, la

diferencia entre 10 y 3, que son 7 minutos, es nuestra holgura, eso quiere decir que esta
actividad podría retrasarse hasta 7 minutos habiendo iniciado en su momento más
temprano y no correría peligro el tiempo de finalización del proyecto.

La ruta crítica es aquella que sí corre peligro del tiempo de finalización del proyecto
porque tiene una holgura cero.

En nuestro pequeño ejemplo sería la línea 2.

No hay holgura, esta ruta siempre va a terminar en el minuto 10.

Eso quiere decir que no podemos iniciar más tarde y no podemos retrasarnos.

Esa es nuestra ruta crítica. Todo depende de las precedencias y las dependencias que
hayamos establecido y ahora vamos a hacer un ejemplo para ver si cambian esas
precedencias, si cambian esas dependencias, ¿qué es lo que ocurre con nuestra ruta
crítica?

El primer ejemplo que vamos a ver de variación de nuestro cronograma en red es

cambiando una dependencia, en este caso vamos a hacer depender nuestra línea
3 de nuestra línea 2. ¿Qué estoy diciendo con esta reconfiguración de nuestro
cronograma en red? Lo que estoy diciendo es que por alguna razón puede ser
discrecional o puede ser obligatoria, por ejemplo, solamente tengo un caso dónde hervir
el agua.

Eso quiere decir que voy a utilizar la misma agua que estoy hirviendo para mi huevo y
para mi café.

Con lo cual mi línea de preparar y servir el café, ahora tiene una dependencia con mi
línea 2 donde estaba hirviendo el agua.

Hasta que no termine de hervir el agua no puedo empezar a preparar el café.

¿Cómo cambia esto nuestra ruta crítica y por tanto la lógica de ejecución? Ahora lo
vamos a ver.

Cuando estamos identificando cuál es el momento más temprano en el que pueden

iniciar nuestras actividades, vemos que de pronto a diferencia de nuestro ejemplo
anterior nuestra línea 3 no puede empezar en el momento cero de la ejecución del
proyecto.

Tiene una precedencia obligatoria, por tanto solo puede empezar a partir del momento 3,
del minuto 3.

Vamos a establecer cuál es el inicio tardío de cada una de nuestras actividades con esta
reconfiguración de nuestro cronograma en red.

¿Qué ocurre cuando hacemos este cambio?, teníamos una ruta crítica que era nuestra
ruta 2.

Al establecer el inicio temprano de cada una de las actividades obteníamos una ruta
crítica diferente, que ahora era nuestra línea 3.

El proyecto finalizaba en 12 días y era nuestra línea 3, nuestra ruta crítica. ¿Pero qué
ocurre si nuestra línea 3 inicia en el día 12? Y vamos el camino inverso hacia el inicio.

Lo que ocurre es que nuestra dependencia nos cambia la lógica de la ejecución.

Si la línea 3 finaliza en el día 12 vamos hacia atrás en nuestro cronograma, encontramos

que preparar café en su momento más tardío podría iniciar hacerse en el día 3, pero si la
ruta 2 finaliza en el día 12, nuestra finalización más tardía para la actividad precedente
sería el día 5.

Ahí tenemos una incongruencia, hemos de rehacer nuestra lógica de ejecución.

Al cambiar las dependencias ha cambiado nuestra ruta crítica. Vamos a ver cómo queda.

Nuestra nueva ruta crítica empieza por la actividad 2.1, sigue por la actividad 3.1 y
termina en la actividad 3.2.
Es la cadena con holgura cero, no podemos retrasarnos un día en iniciar, no podemos
retrasarnos un día en la ejecución, sin variar la duración total del proyecto.