palgrave-journals.

com/jittc/

Enseñando
Caso

El largo y sinuoso camino de la

implementación del sistema de la
empresa: fiNding éxito o fracaso?
Nick Grainger, Judy McKay
Departamento de IS, el espíritu empresarial y logística, Swinburne Business School, Universidad Tecnológica de
Swinburne, Melbourne, Australia

Correspondencia:
J McKay, Departamento de IS, el espíritu empresarial y logística, Swinburne Business School, Universidad
Tecnológica de Swinburne, John Street, Hawthorn 3122, Melbourne, Australia.
Tel: +613 9214 5385;
Fax: +613 9819 0823;
Email: jmckay@swin.edu.au

Abstracto
Una empresa de fabricación global necesidad de actualizar su TI para apoyar el
crecimiento rápido decidió pilotar una implementación de sistemas empresariales (ES)
en uno de sus negocios europeos. Esto no tuvo éxito, pero un segundo intento en
Australia, a partir de las muchas lecciones aprendidas fue considerado como exitoso.
Posteriormente, procedieron 14 implementaciones en toda la región de Asia Pacífico y
en otras partes de Europa, con excelentes resultados. Pero la próxima ción ¡Ejecución
de la ES en un negocio adquirido recientemente en Nueva Zelanda (NZ) resultó
problemático. El equipo de gestión y los usuarios de Nueva Zelanda fueron muy críticos
del sistema y parecían resistir firmemente su aplicación. Corte y cambio fue finalmente
el mandato y ocurrió, pero el negocio casi fracasó debido a problemas con el nuevo
sistema. Tras meses de quejas y grupos de presión, el CIO en Head O fi cina envió un
pequeño equipo experimentado a Nueva Zelanda para estudiar la situación. Este caso
plantea dos retos fundamentales de la gestión de TI. Es compatible con la discusión de
los muchos problemas asociados con la implementación de nuevos sistemas y
tecnologías, la profundización de la apreciación de los desafíos (sobre todo sociales,
culturales y políticos) de aplicación de TI. También es compatible con el aprendizaje
sobre el fenómeno de la resistencia al cambio en el contexto de TI implementation.1
Revista de Tecnología de la Información casos de enseñanza (2015) 5, 92-101. doi: 10.1057 / jittc.2015.11
Palabras clave: aplicación de sistemas empresariales; resistencia al cambio; es el fracaso

sistema de más de 20 años que conocía sus puntos fuertes y

Prólogo

J
débiles, y quizá más que nadie, reconoció los potenciales
im Sadler no había pegado ojo en toda la noche, y en la
beneficios de cambiar a una moderna, de probada eficacia,
penumbra del amanecer, se levantó la mirada hacia el
techo, preguntándose si es o no también podría estar a
punto de caer en él. Después de todo,
casi todo lo demás en su vida se sentía como si se derrumbaba
a su alrededor. Su mente corrió entre el desastre ing impend-
desarrollar en el trabajo y la noticia de que sabía que tendría
que romper a su esposa. Sólo había nada que hacer, pero en
caso de que le diga ahora o esta noche que tenían tiene que
cancelar su planeada desde hace tiempo, y mucho tenía ganas
de vacaciones en el extranjero? ¿Cómo había llegado a esto?
Y entonces pensó en el trabajo otra vez, con tristeza admitir a
sí mismo que le aloja en el trabajo apenas se va a guardar la
elaboración de la cerveza desastre allí. A medida que el
gerente de TI de la empresa Y, la construcción y el apoyo a un
sistema de la empresa corporativa (ES) que lo abarca todo.
Recordó su alegría tranquila cuando oyó que CORPEX iba a
poner en práctica su sistema corporativo de la empresa Y en
algún momento después de la toma. No más tarde pánicos
noche cuando el sistema heredado de envejecimiento
fallaron! Se había deleitado con la promesa de que una vez
que el nuevo sistema estaba en funcionamiento, podría tomar
una licencia extendida, e ir en ese día de fiesta europea su
esposa había soñado. Ella había planeado, hizo las reservas ...
Pero él no estaba preparada para el proceso de
implementación que se desarrolló a continuación. Sintió que
había hecho todo lo posible para apoyarlo, pero con tan sólo
unas semanas para ir a la corte y cambio planeado, sabía que
ING SWITCH- al nuevo sistema en este momento sólo podía
ser un desastre. Hizo una lista de los problemas no resueltos
en la cabeza. No había nada que hacer:
 ES aplicación: éxito o fracaso N Grainger y J McKay
93

pedidos, la producción se detendría en cuestión de días ... que que, de hecho, el nuevo sistema no era de fi ciente, y comenzó
enviará nos separamos! Seguir adelante sería una locura. Se a preguntarse acerca de qué es exactamente lo que había pasado
tuvo que ser detenido. ¿Cómo iba a decirle al GM de sus por allí. Después de todo, que estaba siendo utilizado con éxito
preocupaciones? Él sabía que el aplazamiento de corte y en muchos de los negocios de la compañía en toda Europa, Asia
cambio podría reflejar negativamente en él y poner fin a sus y la región de Asia Pacífico. Es evidente que algo había ido
vacaciones planeado, pero tenía que ser hecho. Se levantó para muy mal con el y fue presionando para mantener sus ES
hacer de ella una taza de té, respirando profundamente. Hasta existentes en lugar de cambio en el sistema CORPEX. Lo
qué se le va a explicar el aplazamiento de vacaciones con su último que el CIO quería era una admisión de que su
mujer? Ahora, o esta noche? Esto no iba a ser un buen día. cuidadosamente cultivada y ampliamente utilizado ES era
Pero no había habido muchos buenos días puesto que estas dos aparentemente tan de fi ciente. Pero también fue dejado algo
analistas de negocios jóvenes de CORPEX tocaron a su puerta incrédulo en los informes de los problemas en Nueva Zelanda,
o fi cina, diciéndole que estaban aquí para iniciar la aplicación ya que las implementaciones previas habían desarrollado sin
... contratiempos en muchas regiones diferentes del mundo, y
nunca antes había tenido su correo electrónico correr tan
caliente con quejas sobre el sistema. Se sospecha fuertemente
que, de hecho, el nuevo sistema no era de fi ciente, y comenzó
Introducción
a preguntarse acerca de qué es exactamente lo que había pasado
Seis meses más tarde, las preocupaciones de Sadler se
por allí. Después de todo, que estaba siendo utilizado con éxito
realizaron en la ...
en muchos de los negocios de la compañía en toda Europa, Asia
A raíz de una aplicación extendida ES marcada por la falta
y la región de Asia Pacífico. Es evidente que algo había ido
de cooperación entre el equipo y la implementación de los
muy mal con el y fue presionando para mantener sus ES
usuarios locales en un recién adquirida filial de CORPEX
existentes en lugar de cambio en el sistema CORPEX. Lo
(empresa Y), los usuarios del nuevo sistema se quejaron
último que el CIO quería era una admisión de que su
amargamente a su director general (Figura 1). En comparación
cuidadosamente cultivada y ampliamente utilizado ES era
con la aplicación a medida que habían estado utilizando
aparentemente tan de fi ciente. Pero también fue dejado algo
durante muchos años, se encontraron con el sistema CORPEX
incrédulo en los informes de los problemas en Nueva Zelanda,
lento, engorroso e inadecuado de la forma en que se utilizaron
ya que las implementaciones previas habían desarrollado sin
para la gestión de sus negocios. Ellos afirmaron que estaban
contratiempos en muchas regiones diferentes del mundo, y
perdiendo clientes a través de errores con el fin lment ful fi,
nunca antes había tenido su correo electrónico correr tan
entrega y facturación, y que tendrían que asumir más personas
caliente con quejas sobre el sistema. Se sospecha fuertemente
para hacer frente a los requisitos de entrada de datos de larga
que, de hecho, el nuevo sistema no era de fi ciente, y comenzó
duración. Bajo presión para satisfacer los exigentes objetivos
a preguntarse acerca de qué es exactamente lo que había pasado
de ventas y reducir los costos, el director general en contacto
por allí. Después de todo, que estaba siendo utilizado con éxito
con el director general regional en Hong Kong, y expresó gran
en muchos de los negocios de la compañía en toda Europa, Asia
preocupación por el nuevo sistema y su idoneidad para dirigir
y la región de Asia Pacífico. Es evidente que algo había ido
la empresa de Nueva Zelanda. Se informó que las ventas se
muy mal con el Lo último que el CIO quería era una admisión
redujeron y los costos están aumentando, y culparon al nuevo
de que su cuidadosamente cultivada y ampliamente utilizado
sistema de causar estos problemas. Las ventas bajaron, según
ES era aparentemente tan de fi ciente. Pero también fue dejado
él debido a errores en el manejo de pedidos de los clientes, en
algo incrédulo en los informes de los problemas en Nueva
las entregas erróneas, y en la facturación incorrecta del cliente,
Zelanda, ya que las implementaciones previas habían
causando insatisfacción entre sus clientes una vez leales. Por
desarrollado sin contratiempos en muchas regiones diferentes
otra parte, el personal adiciones cional había tenido que ser
del mundo, y nunca antes había tenido su correo electrónico
empleado en el almacenamiento, debido a los requisitos de
correr tan caliente con quejas sobre el sistema. Se sospecha
entrada de datos engorrosos de las nuevas ES corporativos. La
fuertemente que, de hecho, el nuevo sistema no era de fi ciente,
culpa de no cumplir con estos objetivos de ventas exigentes y
y comenzó a preguntarse acerca de qué es exactamente lo que
por los crecientes costos se laminó con claridad a casa para el
había pasado por allí. Después de todo, que estaba siendo
nuevo sistema. El CEO Regional, con un fondo como gerente
utilizado con éxito en muchos de los negocios de la compañía
de ventas contundente y no es amigo de TI, en contacto con el
en toda Europa, Asia y la región de Asia Pacífico. Es evidente
CIO en CORPEX Cabeza O fi cina en los Estados Unidos,
que algo había ido muy mal con el Lo último que el CIO quería
exigiendo que fi jar las cosas de inmediato. Señaló que era
era una admisión de que su cuidadosamente cultivada y
inconcebible que una de las empresas de mejor desempeño en
ampliamente utilizado ES era aparentemente tan de fi ciente.
su región de ser puesto en un estado tan lamentable como
Pero también fue dejado algo incrédulo en los informes de los
resultado de esta implementación de TI. El CIO ya estaba bajo
problemas en Nueva Zelanda, ya que las implementaciones
la presión del equipo de gestión de la otra, mucho más grande
previas habían desarrollado sin contratiempos en muchas
recientemente adquirido negocio en Australia, que había oído
regiones diferentes del mundo, y nunca antes había tenido su
rumores de un sistema terrible, que se habían aplicado en el
correo electrónico correr tan caliente con quejas sobre el
negocio de Nueva Zelanda, y fue presionando para mantener
sistema. Se sospecha fuertemente que, de hecho, el nuevo
sus ES existentes en lugar de cambio en el sistema CORPEX.
sistema no era de fi ciente, y comenzó a preguntarse acerca de
Lo último que el CIO quería era una admisión de que su
qué es exactamente lo que había pasado por allí. Después de
cuidadosamente cultivada y ampliamente utilizado ES era
todo, que estaba siendo utilizado con éxito en muchos de los
aparentemente tan de fi ciente. Pero también fue dejado algo
negocios de la compañía en toda Europa, Asia y la región de
incrédulo en los informes de los problemas en Nueva Zelanda,
Asia Pacífico. Es evidente que algo había ido muy mal con el
ya que las implementaciones previas habían desarrollado sin
Pero también fue dejado algo incrédulo en los informes de los
contratiempos en muchas regiones diferentes del mundo, y
problemas en Nueva Zelanda, ya que las implementaciones
nunca antes había tenido su correo electrónico correr tan
previas habían desarrollado sin contratiempos en muchas
caliente con quejas sobre el sistema. Se sospecha fuertemente
regiones diferentes del mundo, y nunca antes
ES aplicación: éxito ohabía
fracasotenido su
94
correo electrónico correr tan caliente con quejas sobre el
sistema. Se sospecha fuertemente que, de hecho, el nuevo
sistema no era de fi ciente, y comenzó a preguntarse acerca de
qué es exactamente lo que había pasado por allí. Después de
todo, que estaba siendo utilizado con éxito en muchos de los
negocios de la compañía en toda Europa, Asia y la región de
Asia Pacífico. Es evidente que algo había ido muy mal con el
Pero también fue dejado algo incrédulo en los informes de los
problemas en Nueva Zelanda, ya que las implementaciones
previas habían desarrollado sin contratiempos en muchas
regiones diferentes del mundo, y nunca antes había tenido su
correo electrónico correr tan caliente con quejas sobre el
sistema. Se sospecha fuertemente que, de hecho, el nuevo
sistema no era de fi ciente, y comenzó a preguntarse acerca de
qué es exactamente lo que había pasado por allí. Después de
todo, que estaba siendo utilizado con éxito en muchos de los
negocios de la compañía en toda Europa, Asia y la región de
Asia Pacífico. Es evidente que algo había ido muy mal con el
y comenzó a preguntarse acerca de qué es exactamente lo que
había pasado por allí. Después de todo, que estaba siendo
utilizado con éxito en muchos de los negocios de la compañía
en toda Europa, Asia y la región de Asia Pacífico. Es evidente
que algo había ido muy mal con el y comenzó a preguntarse
acerca de qué es exactamente lo que había pasado por allí.
Después de todo, que estaba siendo utilizado con éxito en
muchos de los negocios de la compañía en toda Europa, Asia
y la región de Asia Pacífico. Es evidente que algo había ido
muy mal con el
aplicación en Nueva Zelanda. Terriblemente mal, y lo que
N Grainger y J McKay
necesitaba saber sobre él.
El CIO decidió organizar una revisión inmediata, y le pidió
a un director de TI de alto nivel en la cabeza O fi cina en los
Estados Unidos, Derek verde de campo, 2 de organizarlo.
campo verde había participado como patrocinador de muchas
de estas implementaciones en el pasado, y fue conocido por su
sin sentido, el enfoque pragmático. Green-campo a su vez
buscó la ayuda de un ex-colega, Nigel Galloway, que tenía
muchas proyecto logró ES implementaciones para él en el
pasado, pero ahora estaba trabajando como consultor lanza
académico y libre. También invitó a Jason Harris, que acababa
de ser nombrado director de TI para CORPEX Australia, una
nueva posición para reunir a todas las responsabilidades de TI
de la organización en Australia y Nueva Zelanda (NZ). Harris
había sido previamente el director de TI en otra empresa que
CORPEX había adquirido recientemente. No había
comenzado en su nuevo papel, pero parecía como una buena
introducción para él Ello no obstante. Juntos viajaron a Nueva
Zelanda para visitar la empresa Y, donde Galloway retoma la
historia.
Fue todo arreglado cuando habíamos llegado, y nos condujo
directamente a una de sus salas de conferencias por lo que
pensamos que sería la primera reunión del día. La habitación
estaba configurado con dos pantallas y teclados, y una
pizarra blanca en el medio. Un número de transacciones
comunes se enumeran en la tabla, junto con espacio para las
horas de inicio y finalización para cada uno. Un miembro
del personal estaba sentado en frente de cada una de las
pantallas, al parecer listo para la acción. Facilitar la reunión
fue uno de los analistas de sistemas locales.
Se abrió con 'Sólo gustaría que le muestre las velocidades
equivalentes para las transacciones comunes entre nuestro
sistema hecho a la medida que hemos usado durante casi 20
años, y el nuevo sistema se han instalado aquí. A mi
derecha, es el nuevo sistema, y en mi nuestro sistema interno
existente izquierda. Contamos con uno de nuestros técnicos
de fi ciales que operan cada sistema y que van a trabajar a
través de las operaciones que figuran en la pizarra. Voy a
registrar las horas de inicio y fi nal de cada uno. Y entonces
usted entenderá mejor nuestras preocupaciones. Perfecto
para empezar, ¿eh? No se puede superar una demostración
de los problemas. Son ustedes, caballeros listos?'
¡Preparados listos ya! El pulgar del analista inicia el
temporizador y estaban fuera. No era bastante la carrera de
caballos Melbourne Cup, pero tampoco era la forma en
campo verde, Harris y yo esperaba que la revisión de las
nuevas ES para comenzar. Una competencia entre los
sistemas?
En el disparo de salida, los dedos de los jóvenes técnica o fi
cial frente al sistema heredado ondulaban a través del
teclado de una manera bien practicada. Mientras tanto, en
frente del nuevo sistema, un técnico edad madura fi cial, 24
años en la empresa, vidrios rotos precariamente en la punta
de la nariz, miró con ansiedad a la pantalla delante de él y
luego hacia abajo a sus papeles, y luego otra vez a la
pantalla, antes vacilante picoteando en el teclado. Se volvió
hacia mí y dijo: 'Este nuevo sistema es muy confuso ya
sabes'. También se vio obstaculizado por tener su brazo
derecho en cabestrillo. Me volví a mirar al campo verde, que
discretamente puso los ojos en mí. En el sistema anterior,
los técnicos de juventud de fi cial fue en la tercera
transacción antes de que el primero había sido com- pletó en
el nuevo sistema. Casi en el momento justo, momentos
después apareció la máquina
ES para colgar.
aplicación: éxito o fracaso N Grainger y J McKay
95
 ES aplicación: éxito o fracaso N Grainger y J McKay
96

Figura 1 Organigrama y jugadores clave.

grupo, 'sin esperanza'. Mientras tanto se está grabando el
rápido progreso en el sistema heredado en la pizarra y no
pasó mucho tiempo antes de que se completaron las
operaciones que se relacionan, los tiempos registrados con
un florecer fl exuberante.
Oceanía, transformándose en una empresa verdaderamente
global. Su práctica fue identificar un mercado creciente de
interés en una región en particular, identificar una organización
exitosa dedicada a un negocio compatible con los intereses de
CORPEX, y adquirirla. Parte de su estrategia en cuestión

'Creo que hemos visto suficiente aquí' campo verde,

ha anunciado, con el cierre de fi nalidad. 'Tal vez
podamos echar un vistazo alrededor del sitio, hablar
con algunos otros usuarios del sistema?' Un recorrido
cuidadosamente orche- strated nos llevó a la bodega
donde el gerente, al parecer, sin ninguna
preocupación por su propia carrera en el futuro, nos
divirtió con historias de desastres del nuevo sistema,
entonces era en el laboratorio de I + D y una
repetición, a continuación, la fabricación de
planificación y la compra, antes de que fuera de nuevo
a la sala de reunion y el almuerzo. Me preguntaba por
qué no lo habían llevado a servicio al cliente, ventas o
contabilidad.
Y por lo que la jornada transcurrió. Eventualmente verde
campo, Harris y yo tomamos un taxi de vuelta al motel
cercano, acceder a reunirse una hora más tarde en el bar.
Mirando el uno al otro con una mezcla de emoción que nace
de la exasperación y la hilaridad más típico de una
pantomima de la Navidad, nos preguntamos '¿Qué fue todo
eso?'

Fondo
CORPEX es un grande (US $ 15,2 mil millones de ventas
anuales en 2013), fabricante de productos químicos
especializados basados en los Estados Unidos y distribuidor.
Hasta finales de 1990, su negocio era predominantemente en
América del Norte (74% en 1998). Sin embargo, a
continuación, procedió con una estrategia de expansión global
basado en la adquisición de las empresas de fabricación y
distribución de la misma indus- tria en Europa, Asia y
la aplicación de sus ES corporativos
ES aplicación:poco
éxito odespués
fracaso de la N Grainger y J McKay
adquisición, lo que permite a la empresa a alcanzar una serie 97
de deficiencias ef fi incluidos los procesos de negocio
comunes en todos los sitios, mejor integración de la cadena
de suministro, informes de rendimiento estandarizado y así
sucesivamente.
En el momento de iniciar esta expansión en los años 90, el
negocio de los Estados Unidos sí se ejecuta en un
envejecimiento, sistema heredado a medida que, aunque
finamente sintonizado a la empresa local no era visto como la
satisfacción de las necesidades del sistema a largo plazo de la
organización en crecimiento . Gestión corporativa en Head O
fi cina sugirió a los altos ejecutivos que consideran un ES,
argumentado que es la forma en el momento de integrar datos
dispares, mejorar la e fi ciencias y efectividad ness través de
un mejor uso de los recursos y procesos simplificados Busi-
ness. Le dijeron a la alta dirección de que un ES era la mejor
solución para reemplazar los sistemas dispares de
envejecimiento que no lo hacen 'hablar' el uno al otro. La
dirección era cauteloso sobre sus consejos, y teniendo en
cuenta las historias de fracasos entre algunas grandes
empresas de éxito que habían intentado implementar un
sistema ERP temprano, decidieron a juicio en una empresa
relativamente pequeña que la gran empresa matriz en los
Estados Unidos ... una estrategia de mitigación de riesgos
consciente. Una empresa recientemente adquirida en Francia
parecía ser el sitio perfecto para un ensayo de este tipo.

Viva Francia
En 1995 se estableció un proyecto en un negocio adquirido
en Francia para implementar un comprada ES. Para ayudar al
proyecto y pensando en las necesidades a largo plazo,
CORPEX decidió construir el conocimiento in- casa de los
ES, y así creó un pequeño jefe de equipo de oficina de los
analistas de negocios que recientemente había trabajado en la
centralización del sistema de contabilidad. La idea era que los
analistas de negocios viajarían periódicamente a Francia,
compartiendo sus conocimientos de la cabeza del negocio
oficina, y
 ES aplicación: éxito o fracaso N Grainger y J McKay
98

trabajar junto con el personal local en Francia, que obviamente conseguir apoyo para el cambio incluyendo el fomento de las
poseía el conocimiento detallado de su propio negocio. relaciones con el equipo de Estados Unidos a través de una serie
Comunicación y apoyo se mantendrán cuando regresaron a los de divertidas actividades sociales programados para coincidir
Estados Unidos a través de intercambios de correo electrónico, con las visitas programadas de los miembros del equipo de
teléfono e instalaciones de videoconferencia. No hay Estados Unidos.
consultores externos estaban involucrados. La cabeza pequeña
o fi cina equipo de análisis de negocio trabajó en estrecha
colaboración con el equipo del proyecto mucho más grande en
Francia, todo el proyecto está dirigido por un jefe de proyecto
local francés. A medida que avanzaba el proyecto, se encontró
el fi cio entre los procesos del sistema de esta temprana ES y
las necesidades de la empresa la implementación de ser
pobres. Sin ninguna experiencia previa de la aplicación de los
ES y sin sentido común establecido aún, los miembros del
equipo se embarcaron en la personalización signi fi cativa de
los procesos y la funcionalidad de la ES. En estos
relativamente primeros días de los ES y las implementaciones,
este enfoque no era inusual. Sin embargo, se dio cuenta de que
poco a poco con el aumento de la personalización vino
complejidad creciente, y la pérdida potencial de algunos de los
beneficios fundamentales que estaban siendo atacados con un
ES.
Finalmente después de 2 años de trabajo, y sin la ción
¡Ejecución cada vez que tiene lugar, el proyecto fue
abandonado. valiosas lecciones se habían aprendido:
principalmente, no más personalización. En cualquier
aplicación en el futuro, los procesos de negocio se ajustarían a
trabajar dentro de los prescritos en el sistema. Cuando se
requiere una funcionalidad adicional, los módulos de aplica-
ción estratégicas (pequeñas aplicaciones) estarían ya sea
comprados o construidos y interconectados con la 'vainilla' ES
(des modificadas) (véaseFigura 2).
Pero CORPEX no estaba abandonando su plan a largo plazo
para trasladarse a un entorno ES. Un sitio para un nuevo
comienzo se buscó.

El movimiento 'por debajo'3

En 1998, una empresa recién adquirida en Australia parecía
apropiado para un nuevo comienzo. Se fabrica una mezcla
representativa de los productos, era lo suficientemente grande
como para ser significativo, sin ser demasiado compleja, tenía
el personal de TI leer y escribir, y lo más importante el CEO
de Australia está a favor de la Busi- ness tomar en un proyecto
de este tipo. Por otra parte, Inglés es el idioma nativo, la
superación de uno de los problemas que han afectado al
intento de ejecución en Francia. Las clases principales de
Francia se aplicaron rigurosamente. Un pequeño equipo local
del proyecto se estableció que comprende los analistas ahora
con más experiencia de la Cabeza de EE.UU. fi cina, y un
pequeño equipo de analistas de negocios de la empresa local
de Australia. A pesar de la experiencia dirigida por Francia
siendo ampliamente visto como un desastre, CORPEX todavía
creía que el apoyo máximo podría ser nered Gar- si tal
proyecto fue dirigido por un director local conocedores de TI,
mejorando así las posibilidades de éxito. Nigel Galloway, un
gerente de negocios tenía pequeños ES experiencia en este
punto, pero conocía bien a la organización y él mismo fue
ampliamente conocido y bien considerado. Además, sus
estudios de MBA le habían preparado bien para apreciar que
la implementación de un nuevo sistema no era sólo una
cuestión de la clasificación de los desafíos técnicos, sino que
también tendrían que asistir a muchos problemas sociales,
culturales y políticos en todo el proyecto. Para abordar estas
cuestiones, se ha diseñado y puesto en marcha estrategias para
cuidadosamente preparada 'test match' en
ES aplicación: éxitouna bodega del
o fracaso personal
N Grainger y que habría alguna disrupción ción, un trabajo duro,
J McKay
país, seguido por una buena barbacoa australiana. posiblemente, alguna pérdida de funcionalidad, 99
Posteriormente, los miembros del equipo de Australia todos
aprendieron a jugar al béisbol, entrenado por los miembros
del equipo de Estados Unidos que visitan. Estos eventos de
diversión fueron diseñados deliberadamente para construir la
confianza, la amistad, las buenas ories bros y algunos puntos
en común, una base sólida para los próximos meses que
requieren una estrecha cooperación, algunas noches largas y
retos inesperados, y la buena voluntad durante todo para
lograr un resultado exitoso.
El nuevo equipo compuesto desarrollado un plan para
trabajar a través de todos los procesos de la organización,
determinar cómo iban a funcionar en el nuevo sistema, el
juicio en una serie de cada vez más amplios 'simulaciones de
negocios, antes de finalmente ir en vivo 9 meses más tarde.
Esto fue en un momento en que las historias de no aplica- ES
taciones que envían las empresas rompió estaban empezando
a aparecer en la literatura industria. El estrés en el proyecto
era alto y ines- problemas inespe- común. Sin embargo, el
líder del proyecto fue capaz de construir apoyo y la
participación entre un número cada vez mayor de usuarios;
todavía eran capaces de compartir una risa sobre los partidos
de cricket y béisbol, y se desarrolló un amplio compromiso
con el éxito de la aplicación. El sistema se puso en marcha en
tiempo y costo, un gran alivio para los muchos seguidores del
ensayo australiano. Sin embargo, después de entrada en
funcionamiento, muchos nuevos problemas imprevistos
surgieron, pero con un alto nivel de cooperación entre los
usuarios, un fuerte apoyo de los Estados Unidos y una
determinación local para tener éxito, los problemas se
resolvieron gradualmente, aunque no siempre a la
satisfacción de los usuarios locales. La norma de no
personalización, la práctica de los procesos de negocio ging
Chan para que coincida con el sistema y la necesidad de
encajar en los procesos aparentemente mucho más
burocrático que se construyeron en el software ES, significó
que muchos procesos de negocio tomaron mucho más tiempo
y eran mucho más complicado que el viejo sistema, un hecho
que llevó a algunos fuertes críticas de algunos miembros del
personal local de Australia. Pero hubo aumentos signi fi
cativos de funcionalidad también y sin ningún tipo de opción
de hacer cualquier otra cosa, los usuarios realizan
gradualmente el mejor de ella. El director del proyecto por lo
general era capaz de acabar con las preocupaciones
explicando la importancia de un ES uncustomised,
implementado deliberadamente de esa manera para que
finalmente múltiples Los negocios utilizar una única
instancia del sistema. Él reconoció su dolor a corto plazo,
pero los animó a reconocer la importancia del nuevo sistema
para la empresa global. palabras simpático, una explicación y
apoyo constructivo eran generalmente adecuada para ayudar
a las personas a adaptarse a los nuevos, ES algo engorroso.
Una vez más se había aprendido mucho en el camino, tanto
sobre el propio software y el proceso de aplicación
(especialmente los elementos más suaves de la aplicación), y
estas enseñanzas fueron cuidadosamente documentados, y
una plantilla articulada para proporcionar una visión general
y apoyar las implementaciones futuras. Un punto clave en esa
plantilla era una 'conferencia de kick-off', una reunión de
todos los principales interesados antes del inicio de un
proyecto donde fueron informados sobre los objetivos
comerciales que impulsan la aplicación ES, la forma en que
estarían implicados en varias fases, y animándoles a pensar
acerca de las cuestiones que tendrían que atender con el fin
de apoyar el ción ¡Ejecución. No hubo ningún intento para
endulzar el proceso de implementación: se aconseja que el
 ES aplicación: éxito o fracaso N Grainger y J McKay
100

Campo (1

Campo (2

Campo (3 infraestructura estandarizada,

aprobado y aplicado a nivel
etc. mundial

Sistema de Sociedades de vainilla

(Uncustomised)

Biblioteca de módulos de aplicación

estratégica, disponible para su uso a
nivel mundial según sea necesario, la
interfaz con Corporate ES

Figura 2 arquitectura de infraestructura Global.

vez más apoyada por el mismo administrador de alto nivel en

En el escenario mundial
los Estados Unidos, se reunieron para planificar y dirigir esta
Alentados por el resultado de las ción ES australianos
segunda ronda de
implementaciones, la gestión en Head O fi cina decidió
proceder con implementaciones adicionales, a partir de una
serie de empresas recién adquiridas en Europa y el Sudeste
Asiático. Posteriormente instancias distintas de un mismo
sistema con éxito se implementó por equipos de proyectos que
comprenden un número del equipo de implementación
original australiana trabajando en conjunto con los equipos de
proyectos locales de personal de TI y los usuarios: en cada
caso, siguieron el mismo proceso de implementación que
había funcionado tan bien en Australia, y además, en cada
caso, diseñaron actividades para construir lazos entre el
personal local y los miembros del equipo del proyecto que
visitan. De este modo se establecieron instancias separadas
pero similares en empresas recién adquiridas en Europa,
China, Tailandia, Singapur, Vietnam y Malasia entre 1999 y
2002. En cada caso, el jefe estadounidense de Sistemas de
infor- mación y el líder del proyecto original australiana harían
una serie de visitas preparatorias a la nueva empresa para
discutir la estrategia de TI con el equipo de CEO y gestión.
Explicarían cómo se apoya el crecimiento del negocio en la
región, los bene fi cios específicos y las desventajas
reconocidas, y luego usar el caso de una aplicación anterior,
se explica cómo procedería el proyecto, los recursos
necesarios, el plazo previsto, los riesgos y cómo podría ser
mitigados y así sucesivamente. Esto llevó tiempo pero una vez
que se llega a un acuerdo, cada proyecto procedió rápidamente
y todos fueron considerados como un éxito tanto en la cabeza
O fi cina y localmente.
En 2004 se publicó una nueva versión de la aplicación ES,
capaz de adaptarse a múltiples empresas en una sola instancia.
Esto se esperaba y un plan desarrollado para implementar este
sistema en toda la región de Asia Pacífico, con lo que todas las
empresas anteriores a esta instancia única. Se esperaba que
esto traerá una serie de bene fi cios que contribuye a más
rápido y más consistente de informes, y más e fi ciente y la
fabricación y distribución consistente en toda la región. Un
número de miembros de la Cabeza original de oficina y equipo
de Australia, incluyendo el director del proyecto original, una
proyectos de implementaciónESenaplicación:
la regiónéxito
de oAsia Pacífico.
fracaso N Grainger y J McKay
Mientras que la mayoría de las empresas estaban en la versión 101
anterior de la aplicación, también hubo una serie de empresas
recién adquiridas a través de la región, que serían trasladados
directamente a la única instancia de la ES de su sistema
heredado existente. En todos los casos el mismo proceso
genérico como se había desarrollado antes de que se siguió
con éxito. Durante este tiempo un proyecto similar fue
lanzado en Europa para traer empresas CORPEX en el Reino
Unido, Francia, Alemania, España, Italia y los Países Bajos
en una sola instancia de la aplicación. miembros australianos
del proyecto de Asia Pacífico fueron cooptados para asesorar
sobre el proyecto europeo, basado en su experiencia del
proceso. Representantes del proyecto europeo visitó
Australia para ver primera mano el proceso de aplicación de
instancia única.
En los 14 implementaciones separadas se llevaron a cabo
entre 2004 y mediados de 2006. En todos los casos la gestión
de CORPEX considerado estas implementaciones tan
exitoso, en que el negocio se trasladó de destino sin
problemas a utilizar el nuevo sistema, a tiempo y dentro del
presupuesto. Durante todo este período de 1998 a 2006, estos
proyectos de implementación fueron atendidos por una
mezcla de Cabeza fi cina y locales analistas, jefe de oficina y
personal de servicio técnico local, y los usuarios locales
cooptadas para proyectos individuales. Las principales partes
interesadas en la siguiente ejecución planificada también se
incluyeron en el equipo del proyecto: esto sirve el propósito
de aumentar la comprensión de la complejidad de los
proyectos de implementación ES, lo que les permitió
familiarizarse con el ES, y que les permite experimentar el
cambio. Se convirtieron en un recurso clave en la aplicación
subsiguiente(Figura 3). Si bien hubo algunos cambios en los
locales y jefe de los miembros del proyecto o fi cina más de
este tiempo, no había su fi ciente estabilidad para
proporcionar una buena continuidad entre proyectos. La
mayoría de los proyectos en Asia y Oceanía fueron
conducidos por un solo líder del proyecto de coordinación,
trabajando con un jefe de proyecto local en cada negocio.
En 2006 el proyecto general inicial que abarca el cambio a
un solo caso en la región de Asia Pacífico llegó a su fin.
Adquisiciones continúan en la región, sin embargo, y después
de una larga historia de ES exitosas implementaciones de este
tipo, manage- ment sintieron que ahora se SUF conocimiento
deficiente dentro de la
 ES aplicación: éxito o fracaso N Grainger y J McKay
102

Figura 3 Staffing de los proyectos de implementación de ES.

organización para permitir la continuación de las que otros bene fi ciencias y bene fi ciencia
implementaciones como y cuando sea necesario el uso de los
miembros del equipo del proyecto a partir de los proyectos
anteriores. En consecuencia, cuando Galloway, la persona que
tenía coordinado y en gran medida llevó las implementaciones
de Asia Pacífico desde 1998, terminó su contrato y dejó la
organización, que no fue reemplazado.

Preguntas de discusión
(1) En gran parte debido a las limitaciones de software en el
momento, CORPEX estableció inicialmente instancias
independientes del sistema en cada negocio a través de la
región de Asia Pacífico. Posteriormente se integraron
estos casos separados en una sola instancia. Lo que se
entiende por una sola instancia? ¿Qué tipo de di fi cultades
qué cree que se habrían encontrado en este proceso y
cómo puede ser que éstas se han abordado?
(2) Antes de la puesta en práctica de la empresa Y, CORPEX
parecía tener un éxito razonable con sus
implementaciones ES. La investigación de la literatura de
los factores socio-política que pueden contribuir o
dificultar la aplicación ES. Identificar la presencia (o no)
de estos factores en ciones CORPEX ¡Ejecución hasta este
punto.

La adquisición de la empresa Y
A mediados de 2006, CORPEX adquirió un competidor
internacional, y CORPEX Australia fue acusado de integrar la
división de Nueva Zelanda (empresa Y) en el redil de
CORPEX. La empresa Y, si bien es relativamente pequeña,
había sido un fabricante y distribuidor fuerte y exitosa en
Nueva Zelanda durante muchos años, y de hecho tuvo una
fuerte presencia en el mercado existe en su nicho de mercado
que hizo CORPEX (y por tanto la adquisición). Algunos
empleados de la empresa Y parecía considerar CORPEX con
cierto desdén, tal vez preguntándose por qué habían sido
recibidos por los mismos y no al revés. No obstante, CORPEX
espera una adquisición suave, una en la que no se dañaría
posición en el mercado Com- pañía de Y, ni sus costes
aumentó. Pero CORPEX quería ampliar el mercado
australiano para los productos de la empresa Y, y también
planeado para implementar diversas medidas de ahorro Ment
tales como la contabilidad centralizada. También se espera
acumulándose acaba de ser parte de CORPEX,
ES aplicación: incluidos los
éxito o fracaso N Grainger y J McKay
procesos de negocio comunes en todos los sitios, la mejora 103
de la cadena de suministro inte- gración y de informes de
rendimiento estandarizados, por ejemplo. En general, estos
beneficios se logran a través de la empresa Y ser llevado a la
CORPEX ES.
A diferencia de la estrategia anterior, tras la adquisición,
CORPEX dejó inicialmente la empresa Y como estaban
después de la toma de control, un punto señalado por el
personal que comentó que 'le pusieron un letrero en la parte
delantera, pero aparte de eso no había presencia real
CORPEX visible'. Pero el plan subyacente era llevar la
empresa Y en el ES corporativos, tan pronto como se dispone
de la gente del proyecto CORPEX adecuados y la
infraestructura. Desafortunadamente hubo retrasos en la
infraestructura, en particular los enlaces de alta velocidad a la
empresa Y (NZ), pero sin embargo en alguna otra de acabado
el trabajo del proyecto, un pequeño equipo con sede en
Australia CORPEX fue asignado a la ejecución de todos
modos. Se esperaba que en el momento en que estaban listos
para la entrada en funcionamiento con el nuevo sistema, el
ancho de banda estaría disponible. El riesgo, por supuesto,
era que si el ancho de banda aún no estaba disponible, los
tiempos de respuesta sería lento, muy lento. Para los muy
alejada de la cara posterior del carbón en la cabeza de EE.UU.
fi cina, esto se percibe como un riesgo aceptable, por lo que
se tomó la decisión de continuar con el proyecto.
Para el pequeño equipo de proyecto australiano una
implementación de este tipo se considera un territorio
familiar, aunque esto fue tal vez el más grande nueva
aplicación que se había iniciado desde el proyecto oficial se
había completado en 2006. David Butcher y Trevor Gray,
analistas de sistemas en CORPEX Australia, había
participado en múltiples tales implementaciones antes. A
mediados de 2007, llegaron a Nueva Zelanda con fi mella que
sabían lo que había que hacer para que la empresa Y para
moverse sin problemas en el sistema corporativo CORPEX.
Pero se encontraron ni espera ni bienvenidos en la empresa
Y. neozelandeses han aprendido mucho de ser bastante
sospechoso de los australianos que llega con consejos sobre
cómo manejar los asuntos locales. El equipo de la empresa Y
estaban perfectamente satisfechos con su sistema heredado a
medida, que creían que servía a sus necesidades
perfectamente y era conocida por todos. Además tenían oído
rumores de la pesadez de la ES de su antiguo competidor,
pero ahora propietario.
Un poco de mala gana, se reunieron con los analistas de la
visita Butcher y gris, para escuchar sobre el supuesto traslado
a la
 ES aplicación: éxito o fracaso N Grainger y J McKay
104

nuevo sistema. Se enteraron de que había mucho que tendrían actividad del proyecto se llevó a cabo en línea a través de
que hacer, que entró como un poco de sorpresa, ya que conferencias web. El uso de este medio, las reuniones
pensaban que tal vez la mayor parte del trabajo sería manejada semanales se establecieron entre el carnicero, gris y Barker en
por los australianos. Peor aún, no iba a haber recursos Australia y Nueva Zelanda el equipo, dirigido por el Director
adicionales, y al mismo tiempo se esperaba que las Citas de TI local. El negocio parecía NZ
Manufacturing ambicioso y objetivos de ventas impuesto por
su nuevo CEO regional en Hong Kong. Ellos asintieron a
Butcher y gris y dijeron que harían todo lo posible. De vuelta
en sus escritorios, dejaron Butcher y gris a seguir adelante con
ella.
Para los dos analistas, la consiguiente falta de cooperación
y el compromiso por parte del equipo local fue inesperado. En
proyectos anteriores de cualquier tamaño que habían llegado
en el lugar para encontrar un equipo local del proyecto listo
para comenzar, ganas de aprender sobre el nuevo sistema,
preparado para trabajar largas horas si es necesario, ansioso
para determinar cómo su negocio se ejecutaría en el nuevo
ENTORNO ción. Tal había sido la vida de proyectos en China,
Tailandia, Malasia y otros países. Pero aquí, la gente no
estaban disponibles para reuniones, no se presentó para la
educación y la formación, y no entregar los datos cuando se le
solicite. Gris incluso se quejó de que lo habían encerrado en
más de una ocasión. 'Todos van a casa a las 16:00. Después de
16:00 se podría disparar un cañón a través del lugar. Si me
quedaba trabajando hasta tarde en la que pronto estaría yo sola
y encerrada en, tendría que llamar a seguridad para venir y me
dejara salir'.
De vuelta en Australia, Butcher y gris se quejaron en voz
alta sobre los neozelandeses y hablaron de su exasperación
ante los avances que se han logrado hasta la fecha. 'La gente
no estaba realmente interesado, no había sentido de urgencia,
nadie está haciendo un esfuerzo para hacer que funcione, su
actitud ha llegado realmente a cambiar' proclamaron a sus
compañeros con una taza de café en la primera mañana de
nuevo en el australiano o fi cina. El Equipo de Dirección
estaban preocupados por estos informes, y decidió un gerente
de mayor jerarquía debe asumir un papel de jefe de proyecto a
tiempo parcial, y empezar por ir a Nueva Zelanda para 'hacer
las cosas a su cauce'. El Director Gerente de Australia pidió
Gerente Stuart Barker, añadir esto a sus otras
responsabilidades, 'sólo para dar a la aplicación un poco más
de credibilidad'. Con una formación en la gestión de ventas,
Barker había participado en algunos de los proyectos ES
anteriores en Asia, tomando el papel de un analista con
conocimiento de dicho módulo de precios y gestión de
pedidos. Barker había oído las historias del proyecto de Nueva
Zelanda y estaba dispuesto a asumir el papel ydecidido a
conseguir mejorar la cooperación en Nueva Zelanda. Tenía
una buena comprensión de la estrategia global única instancia
ES y bene fi cios corporativa se tenía la intención de entregar.
Barker es un hombre alto y grande, con un fuerte acento
australiano, y era conocido por ser un poco brusco a veces. En
esta primera visita a discutir el proyecto con el equipo del
proyecto de Nueva Zelanda, que hizo la posición de Australia
clara: el proyecto era de proceder, si la empresa NZ quería o
no. Barker detalla las actividades de los proyectos necesarios
que debían llevarse a cabo y la línea de tiempo de espera, y se
aseguró de que se reconoció que sería necesaria la plena
cooperación del personal de Nueva Zelanda con el fin de
alcanzar la fecha de entrada en funcionamiento propuesto,
previsto en un futuro no muy Futuro lejano.
Después de su breve visita y salida de regreso a Australia,
no hay mucho realmente cambiado en la empresa Y. El
progreso continuó a un ritmo más lento. Al igual que los
últimos proyectos en el sureste de Asia, gran parte de la
verlo en gran medida como un ES proyecto
aplicación: de TI.o fracaso
éxito Inicialmente, deficiencias de los demás crecieron más salvaje.
N Grainger y J McKay
el gerente general de Nueva Zelanda había dicho que iba a 105
proyectar gestionar el lado de las cosas de Nueva Zelanda,
que parecía una excelente demostración de apoyo de la Una perspectiva de la empresa Y
dirección, no obstante él había delegado esta responsabilidad, El primero que Jim Sadler, el Administrador de TI local,
posteriormente, a su Director de TI, y no participar en las escuchó acerca de la posibilidad de un nuevo sistema estaba
reuniones posteriores. Barker no estaba preocupado por esto, en una dirección para el personal montado por un gerente
teniendo la no participación de la NZ GM como una senior de CORPEX Australia alrededor de un mes antes de la
indicación de que estaba contento con la forma en que el fecha de finalización de la adquisición. Mencionó que
proyecto iba. CORPEX tenía sus propias ES corporativos y dio a entender
Barker corrió las reuniones semanales en línea que pronto que una de las primeras cosas que estaría pasando por la
se convirtieron en una revisión de las tareas en curso: la empresa Y habría un cambio a este sistema corporativo. Sadler
aclaración de cómo los procesos trabajarían en el nuevo era un poco sorprendido y decepcionado de que no se había
sistema y cambia su caso los asuntos sistema de con fi mencionado con él acerca de esto antes en conversaciones con
guración, con los datos fi guración, en particular, el CORPEX.
movimiento de los bonos de materias primas de Nueva Tras la adquisición real no ha cambiado mucho en la
Zelanda a los códigos de Australia, limpieza de datos y de empresa Y, aparte de la señal de los nuevos propietarios de ser
carga, prueba y de la educación y la formación de golf. Los erigido en la parte delantera del sitio principal de fabricación.
cambios en el código de la materia prima era un trabajo Para Sadler el comienzo del cambio comenzó cuando dos
grande y tuvo que ser hecho como una continuación de la analistas de negocios aparentemente jóvenes, Butcher y gris
adquisición del negocio de todos modos, y fue parte de la de CORPEX Australia, llegó al lugar unos meses más tarde.
alineación sea necesario con CORPEX, si habían ido al nuevo Él aprendió de ellos que habían estado profundamente
sistema o no. Mientras tanto, la educación y la formación en involucrado en una serie de tales implementaciones en los
el nuevo sistema era manejado por Butcher, Gray y otros últimos años. 'Sabemos cómo hacer esto', dijeron, 'Haz lo que
expertos en la materia en Australia, principalmente en línea, decimos y no habrá ningún problema'. los
donde podrían utilizar una pantalla y el teléfono enlace
compartido a hablar a un grupo de usuarios a través de
diversos procesos que utilizan un sistema de prueba como un
ejemplo. Para apoyar esta el equipo de Nueva Zelanda se les
dio acceso al sistema de ensayo de Australia para que
pudieran entrar y aprender acerca de los procesos en las
nuevas operaciones de sistema y práctica como parte de esta
educación y formación. En implementaciones anteriores un
entorno de sistema se creó específicamente para el negocio
de pasar al nuevo sistema, y se carga con sus datos especí fi
ca de negocios, para hacer que la educación y la formación
más realista. Sin embargo, en este caso Barker pensó que esto
era una cantidad excesiva de trabajo y no es necesario. Para
apoyar esta el equipo de Nueva Zelanda se les dio acceso al
sistema de ensayo de Australia para que pudieran entrar y
aprender acerca de los procesos en las nuevas operaciones de
sistema y práctica como parte de esta educación y formación.
En implementaciones anteriores un entorno de sistema se
creó específicamente para el negocio de pasar al nuevo
sistema, y se carga con sus datos especí fi ca de negocios,
para hacer que la educación y la formación más realista. Sin
embargo, en este caso Barker pensó que esto era una cantidad
excesiva de trabajo y no es necesario. Para apoyar esta el
equipo de Nueva Zelanda se les dio acceso al sistema de
ensayo de Australia para que pudieran entrar y aprender
acerca de los procesos en las nuevas operaciones de sistema
y práctica como parte de esta educación y formación. En
implementaciones anteriores un entorno de sistema se creó
específicamente para el negocio de pasar al nuevo sistema, y
se carga con sus datos especí fi ca de negocios, para hacer que
la educación y la formación más realista. Sin embargo, en este
caso Barker pensó que esto era una cantidad excesiva de
trabajo y no es necesario.
Sin embargo el progreso fue muy lento. Frustrados por la
inactividad, Barker pegada a la fecha de corte que se había
propuesto, pensando que la presión que finalmente
conduciría a los neozelandeses darse cuenta de que sólo tenía
que subir y con fi rmar todos los procesos clave, facilite los
datos necesarios en el formato requerido, y preparar su
negocio como guiada, para el corte sobre. La tensión en las
teleconferencias entre los miembros del proyecto de Australia
y Nueva Zelanda aumentó. Las historias de inactividad y las
 ES aplicación: éxito o fracaso N Grainger y J McKay
106

principal tarea de Sadler luego se convirtió en la extracción de cambiar y hacerlo de esta manera ... porque esa es la forma en
datos desde el sistema heredado, siguiendo las instrucciones Australia lo hace.' ... Barker empujado fuertemente por y
especi fi cación suministrados por Butcher y gris. Pero la estableció un fi rme fecha de corte en un futuro no muy lejano.
forma en que los datos se estructuran en el sistema anterior era Mientras tanto Sadler fue dejado doblemente preocupado de
muy diferente a la requerida por CORPEX y de Sadler trabajo que no había ningún aprecio por parte de Australia, que
no era fácil. Se complica aún más pronto cuando parecía que primero, el negocio de Nueva Zelanda era muy diferente a la de
los datos requeridos especificaciones empezaron a cambiar Australia, y en segundo lugar que había una gran cantidad de
demasiado, lo que requiere las consultas de extracción para el complejidad que el equipo australiano apenas había pasado por
cambio, y la introducción de una nueva complejidad. alto.
Carnicero y gris habían quedado atrás de nuevo a Australia, y El equipo local de TI se preguntó cómo podrían estar listos
los correos electrónicos y llamadas telefónicas frecuentes se para esta fecha límite corte y cambio. Desde la perspectiva de
convirtió en el canal para la creciente frustración de Sadler. CORPEX podían ver beneficios de un sistema común y un
Sadler era en realidad dispuestos a apoyar la cambio temprano otra vez, pero parecía que había tantos
implementación de la primera instancia. Pero tenía muchas procesos en el sistema legado que dependían de que el nuevo
preguntas para Butcher y gris. Sin embargo tenían otras sistema no tenía, y para el cual no parecía haber solución fácil.
responsabilidades, así y muchos de sus preguntas quedaron sin
respuesta. El director de TI local, sentía que no estaba siendo
escuchada. Subyacente a esta frustración fue su falta de día de corte y cambio
comprensión global del nuevo sistema y el plan de Sin concesiones, Gerente de Proyectos Barker pegado con la
implementación, y una creciente sensación de que nadie fecha de corte. En su opinión, las solicitudes de NZ que
parecía estar al mando general del proyecto. No fue mucho retrasarse corte y cambio eran una prueba más de su negativa a
tiempo antes de que la sensación de que las cosas no iban muy
bien y no iban a ser mejor. Hablando con los otros miembros
del equipo de gestión de la empresa Y, Sadler encontró sus
preocupaciones fueron compartidas. El director general era
muy a favor de sus preocupaciones y se comprometió a
aumentar con el GM de CORPEX Australia. No pasó mucho
tiempo antes de Sadler supo que un miembro del equipo de
gestión CORPEX Australia, Stuart Barker, había sido
designado como Gerente de Proyectos. preocupaciones de
Sadler se disiparon un poco al enterarse de que Barker había
participado activamente en las muchas implementaciones
exitosas en Asia: por fin, pensó que iba a tener a alguien su fi
cientemente alto y bien informado que entendería sus
preocupaciones. En voz baja se estremeció al recogimiento de
esos dos jóvenes analistas jóvenes que habían llegado a
conseguir la puesta en práctica de ir, bastante agradables
compañeros, estaba seguro, pero ciertamente 'no en el nivel
adecuado, ni el tipo de personas que se ejecuta el proyecto'.
preocupaciones de Sadler se disiparon un poco al enterarse de
que Barker había participado activamente en las muchas
implementaciones exitosas en Asia: por fin, pensó que iba a
tener a alguien su fi cientemente alto y bien informado que
entendería sus preocupaciones. En voz baja se estremeció al
recogimiento de esos dos jóvenes analistas jóvenes que habían
llegado a conseguir la puesta en práctica de ir, bastante
agradables compañeros, estaba seguro, pero ciertamente 'no en
el nivel adecuado, ni el tipo de personas que se ejecuta el
proyecto'. preocupaciones de Sadler se disiparon un poco al
enterarse de que Barker había participado activamente en las
muchas implementaciones exitosas en Asia: por fin, pensó que
iba a tener a alguien su fi cientemente alto y bien informado
que entendería sus preocupaciones. En voz baja se estremeció
al recogimiento de esos dos jóvenes analistas jóvenes que
habían llegado a conseguir la puesta en práctica de ir, bastante
agradables compañeros, estaba seguro, pero ciertamente 'no en
el nivel adecuado, ni el tipo de personas que se ejecuta el
proyecto'.
Barker pronto apareció en la empresa Y. Sin embargo, en
lugar de la oreja experimentado y entendido de que Sadler
había esperado, sintió Barker tenía la opinión de que el equipo
de Nueva Zelanda fueron siendo deliberadamente difícil, y
acaba de comenzar la emisión de decretos acerca de lo que iba
a pasar. Sadler recordó que había poca explicación
proporcionada por Australia: era más un caso de 'Bueno vas a
comprometerse con el proyecto de cambioéxito
ES aplicación: y suo fracaso
resistencia al habían
N Grainger llegado
y J McKay a ser muy crítico de todo el proceso de
cambio. Con el pequeño equipo de proyecto CORPEX en el implementación. Ahora que experimenta el sistema resultante 107
sitio durante una semana antes y después del corte y cambio, que tenían que trabajar con ellos sentían que sus temores eran
se realizó el traslado al nuevo sistema de principios del Año justificado. Se quejaron amargamente entre sí y no dudaron en
Nuevo. Los problemas no resueltos rápidamente hicieron expresar sobre el sistema a los clientes, cuando éste comenzó
sentir su presencia, exigiendo la resolución inmediata de a quejarse de recibir órdenes incorrectas, facturas incorrectas
alguna forma. Agravan los problemas rápidamente. Sólo el y así sucesivamente. Se repiten las historias detallando lo mal
procesamiento de las transacciones comunes estaba tomando que el sistema era y el fracaso de CORPEX para escuchar sus
mucho más tiempo que en el sistema anterior, debido a la falta preocupaciones. El personal de ventas recibió un aluvión de
de comprensión del sistema, el tiempo de respuesta muy quejas de clientes, hasta el punto en que empezaron a
lenta, y las múltiples pantallas para las transacciones distanciarse de CORPEX, alegando
comunes. Además muchas de las transacciones no podían ser
com- pletó por falta de datos o incorrectamente cargado. La
empresa Y tomó rápidamente de personal temporal para
ayudar, pero esto introduce aún más problemas ya que el
personal tenía aún menos conocimiento del sistema y,
además, no estaban familiarizados con el negocio, sus
procesos y clientes. Se requiere apoyo adicional e
introdujeron más presión y nuevos errores.
Problemas agravados rápidamente, por ejemplo, los
errores en el sistema de precios dio lugar a múltiples errores
que aparecen en las facturas, lo que los clientes no pagar hasta
que se emitieron notas de crédito. Sin embargo, las notas de
crédito no podrían emitirse hasta que los precios correctos
habían sido con fi rmado. Sin embargo, hubo varios errores
en el precio de los archivos que tenía que ser primero fijo.
Los clientes dejaron de pagar sus cuentas y la deuda se
intensificaron. Los clientes individuales superado su límite de
crédito y ya no podían ser suministrados con cualquier
producto sin la aprobación especial. Este tipo de clientes, a
menudo dependen de las entregas diarias, encontraron su
propio negocio a un punto muerto. En la desesperación que
ponen aún más presión sobre las ventas de la empresa Y
represen- tantes que no tenían idea de cómo resolver el
problema a través del sistema. Algunos recurrido a prácticas
informales (salvajes) fuera del sistema para conseguir el
producto a los clientes. Esto llevó a los registros de inventario
terminado convirtiendo rápidamente en bienes incorrecta, lo
que distorsiona el ES y dio lugar a la no fabricación de bienes
requeridos, y la no-venta y la compra de materias primas que
en realidad ser necesarios en el futuro próximo. Cada parte de
la empresa Y de repente en crisis. En su desesperación, los
clientes se volvieron a proveedores de la competencia. Para
Sadler y muchos otros miembros del personal en la empresa
Y (NZ), se sentía como si cada informe de un problema
aparentemente pequeña-ish, dio lugar a una maraña de
problemas interconectados que estuviera ahogando
constantemente su negocio. Para consternación de Sadler, el
equipo australiano aún parecía negarse a escuchar sus
preocupaciones, y mostró poca simpatía y ofrece poco apoyo
cuando Sadler trató de explicar la ecología de los problemas
que estaba tratando de tratar. Sadler sintió que tenía que
levantar sus preocupaciones con el GM (NZ), explicando que
'No ha ido sin problemas porque el negocio de NZ es mucho
más compleja, algunos procesos básicos de los que
dependemos simplemente no pueden ser reemplazados por
funcionalidad en el ES nuevos, y nadie en Australia parecen
estar empezando a nuestros problemas y preocupaciones en
serio. En general, la respuesta que recibo es “Así es como lo
hacemos en Australia!”' y nadie en Australia parece estar
tomando nuestros problemas y preocupaciones en serio. En
general, la respuesta que recibo es “Así es como lo hacemos
en Australia!”' y nadie en Australia parece estar tomando
nuestros problemas y preocupaciones en serio. En general, la
respuesta que recibo es “Así es como lo hacemos en
Australia!”'
Antes del corte y cambio muchos usuarios de la empresa Y
 ES aplicación: éxito o fracaso N Grainger y J McKay
108

(Incorrectamente) que en realidad trabajaban para la empresa el último que el CIO necesita. Un número de otras
Y, no para CORPEX. Esto sólo sirvió para enfurecer a algunos implementaciones del sistema estaban a punto de comenzar en
miembros del equipo de implementación Australia CORPEX, otros negocios recién adquiridos en otros países. Noticias de los
que sentía que era el momento de que los neozelandeses se problemas en NZ había llegado a sus oídos, y muchos ahora
despertó al hecho de que 'estamos ahora una gran familia feliz. estaban desafiando la
Todos trabajamos para CORPEX. Estamos poniendo en
práctica algún tipo de software que está siendo utilizado en
todo el mundo, y ha funcionado a nivel mundial, por lo que no
tienen esta actitud que usted no es parte de CORPEX'.
La supervivencia de la empresa Y (NZ) a través de estas
primeras semanas y meses fue el resultado del compromiso
enorme, el ingenio y la persistencia principalmente por el
equipo de Nueva Zelanda, Apoyado por los miembros del
proyecto australianos que no podía evitar tener la sensación de
'Les dijimos esto iba a pasar, es su propia culpa, si es que había
hecho lo que hemos dicho nada de esto habría sucedido'. Por
su parte el personal de la compañía de muchos Y (NZ), fi ed
tipifica por el Gerente de TI local Jim Sadler, que se utiliza
exactamente elmismas palabras para culpar a los australianos.
Sadler fue especialmente molesto por las cosas cuando vio lo
difícil el personal NZ estaban trabajando, la cantidad de
esfuerzo que creía que habían hecho durante muchos meses y
cómo hizo hincapié en que ahora todos se sentían.
Los esfuerzos combinados de ambos equipos con bastante
rapidez condujeron a una contención de los peores problemas,
con un poco de aprendizaje rápido del sistema por los usuarios
locales, la invención de soluciones temporales formales e
informales y algunos del personal temporal adicional. Pero,
inevitablemente, hubo una disminución en el rendimiento. Las
ventas descendieron, la fabricación se redujo, mientras que el
dinero adeudado y los costos subieron. Las quejas del personal
continuaron. Una inmersión temporal en el ejercicio no fue
inesperado por el CEO regional en Hong Kong, pero sin
ninguna mejora en el mes 2, comenzó a hacerse muy
preocupada e irritada, y por el Mes 3, exigió una explicación
completa y un plan de mejora del director general de la
empresa Y.
El gerente general de Nueva Zelanda fue rápido en culpar a
toda la implementación del sistema y CORPEX Australia para
todos sus problemas. Dijo que la única solución era un retorno
inmediato a su sistema heredado. El CEO Regional, con una
gran experiencia en la gestión de ventas y, a menudo un crítico
de TI, había estado oyendo estas quejas de la NZ GM durante
meses, y pasarlos a la CIO en los EE.UU.. Ahora se fue de
nuevo al CIO en los Estados Unidos con un ultimátum, quería
que los problemas del sistema de la empresa Y fija
inmediatamente, prefe- rentemente a través de la retirada de
las nuevas ES y una vuelta al sistema anterior.
En los Estados Unidos el CIO había oído un poco acerca de
los problemas con el proyecto de implantación de la empresa
Y ES en gran parte de los australianos, y por lo tanto había
oído hablar de la falta de cooperación y compromiso en el
negocio de Nueva Zelanda, los retrasos y obligó al ir
ultimátum vivo. En la llamada del director general de Asia
Pacífico que había oído cómo el NZ GM fue una vez más
culpar a la ES y la aplicación dirigida de Australia para los
muy pobres resultados de ventas y costos durante el último
trimestre. Él sabía muy bien de la exitosa trayectoria de
aplicación a largo plazo de las implementaciones, dirigida por
Australia y se preguntó por qué esta aplicación estaba
resultando tan problemático. Se preguntó si en realidad hubo
problemas más profundos en el negocio de la empresa Y
recién adquirida, y si el sistema tal vez estaba siendo utilizado
como chivo expiatorio por el GM local.
Sin embargo, un fallo de aplicación en Nueva Zelanda fue
que tenga que reemplazar sus ESsistemas. Además
aplicación: otra división
éxito o fracaso ocasiones
N Grainger y J con
McKay su esposa. Reflexionó acerca de las opciones
de CORPEX, que se había instalado una diferente ES, un abiertas al equipo de revisión, 109
competidor a la que se está extendiendo a través y Asia y en
Nueva Zelanda, fue el argumento de que su sistema era muy
superior a uno. Ellos afirmaron que debería convertirse en el
estándar global, no la que el CIO ha apoyado y alimentado en
los últimos 8 años. Le preocupaba que permite un retorno a
un sistema heredado en Nueva Zelanda podría sentar un
precedente, al margen del conjunto de vuelta a la consecución
de un sistema regional integrado plenamente en el mercado
de rápido crecimiento de Asia Pacífico.
Se dio cuenta de que tenía que tomar medidas urgentes, que
necesitaba hablar con alguien que podía confiar. Fue en este
punto que el CORPEX CIO en los Estados Unidos tomó el
teléfono para llamar a uno de sus altos directivos de TI, Derek
verde campo. Derek, necesito que visite Nueva Zelanda ... '

Donde a partir de ahora?

campo verde se reunió con Nigel Galloway (el gestor de
muchas implementaciones exitosas anteriores) y Jason
Harris, el director de TI recién nombrado para CORPEX en
Australia y Nueva Zelanda, en la empresa Y de o fi cinas en
Nueva Zelanda para llevar a cabo una revisión. Tras la
comparación directa de los tiempos de entrada de transacción
de los sistemas antiguos y nuevos, ya descritos, el equipo de
revisión se debe enfrentar la cada departamento presentar sus
quejas sobre el nuevo sistema. Su intensa animosidad al
nuevo sistema era evidente. Pero cuando fueron estimulados
para producir ejemplos especí fi cos de sus muchas quejas
personal de la empresa Y lo encontró embarazosas vez más
difícil de producir en un número de casos clave. La retórica
era fuerte, pero cuando se examina en detalle por el equipo,
la base de muchas de las quejas mercantiles se derritió.
Parecía como si la mayor parte de las quejas en realidad se
habían resuelto de alguna manera ya, pero el recuerdo vivo
de ellos se mantuvo. Al mismo tiempo hubo claramente
algunos problemas técnicos bastante graves, que el equipo de
revisión reconoció que habría sido muy perjudicial para el
negocio, pero lo más notable fue la vehemencia con la que
estaba siendo rechazado el sistema.
Al final del tercer día visitando la NZ o fi cinas y ver la di
fi cultades primera parte, el equipo de revisión pequeña se
reunió en el bar del vestíbulo de su hotel para considerar las
opciones que se les ofrecen, y para hacer una recomendación.
Ellos estaban interesados haber aprendido de Jim Sadler
como él los conducía de regreso a su hotel en el que, de hecho,
el sistema heredado la empresa Y de edad se le había
permitido que continúe la marcha, y de acuerdo con Jim,
podría ser restaurado a apoyar totalmente el negocio de una
cuestión de días. Eso fue sin duda para la reflexión. Pero
también parecía que Jim era un poco comprensivo con el ES
corporativos, como él estaba hablando acerca de la fragilidad
del sistema heredado, y parecía apreciar los potenciales
beneficios de una mayor integración que los corporativos ES
traerían. No estaban muy seguros de dónde estaban sus
simpatías. Después de una discusión a fondo acerca de las
opciones, y consciente de la reunión mediodía del día
siguiente en que se presentarían su recomendación a la
gestión de la empresa Y, Derek verde campo decidió que
tenía que obtener en el teléfono con el jefe de oficina en los
Estados Unidos, y hablar con el CIO sobre la situación, las
opciones que habían considerado, y lo que proponían. Le
pidió a Nigel Galloway a pasar el resto de la noche armando
un costeo preliminar de las diversas opciones analizadas.
Como Jim continuó su viaje a casa, sus pensamientos se
dirigieron a la fiesta tan esperada, pero pospuesto en varias
 ES aplicación: éxito o fracaso
110
pero su sondaje suave como él los conducía a su hotel en
realidad no había apreciado ninguna información que sugería
lo que pensaban de recomendar. Se preguntó acerca de su
propio curso de acción preferido. ¿Cómo podría influir en el
equipo de revisión en el poco tiempo que queda antes de
tiempo de decisión en¿almuerzo manana? Él más bien con
tristeza fi gurado que ninguna de las opciones iban a ser
buenas noticias para su esposa y sus vacaciones ... quizá el
próximo año?
Preguntas de discusión
(1) A diferencia de las implementaciones anteriores, el ción
¡Ejecución ES en la empresa Y parecía que bajar con el
pie izquierdo desde el principio, y parece haber ido de mal
en peor. Identificar los factores que parecen haber
contribuido a ello. Apoyar sus puntos de vista con
referencias a las actividades en el implementaciones
previas y la literatura relevante.
(2) Muchas de las implementaciones anteriores del equipo
australiano tenían que ver con estaban en el sureste de
Asia y China. ¿Cómo podrían esta experiencia previa y la
metodología de- sarrollados por el equipo australiano
CORPEX han contribuido a la situación que surgió con la
empresa Y?
(3) La resistencia en los proyectos es comúnmente
considerado como algo que se muestra por los
beneficiarios de cambio. La investigación de la literatura
sobre la resistencia. Se identifican con ejemplos, las partes
que usted piensa muestran resistencia en este caso. ¿Cómo
puede el líder del proyecto han ganado una alerta
temprana de esta y se dirigió a él?
(4) ¿Qué opinas de Jim Sadler pensaría que era la mejor
solución? ¿Cuáles son los beneficios de esta solución?
¿Cómo podría ahora influir en el equipo de revisión y
hacerles saber sus preferencias?
(5) ¿Qué te parece el equipo de revisión debe ahora
recomenda- mos? Teniendo en cuenta toda la situación,
incluyendo el pasado, las funciones actuales y futuros del
equipo de revisión
N Grainger y J McKay
miembros, se describen las posibles recomendaciones que
creo que podrían hacer y los pros y los contras de cada
uno. Además considerar cómo cada uno puede jugar a lo
largo de los próximos 3 años. ¿Que recomendaria y
porque?
notas
1 Una nota pedagógica está disponible a petición de los autores de
este estudio de caso.
2 Seudónimos se han utilizado para todos los actores, en este caso,
a petición de las empresas originales.
3 'Down Under' es una expresión coloquial para Australia, lo
que refleja la posición geográfica de Australia en el mundo
si se ve desde el hemisferio norte.
Sobre los autores
Nick Grainger es un profesor titular de Swinburne
Escuela de Negocios de la Universidad Tecnológica de
Swinburne, Melbourne. Él tenía una amplia experiencia
práctica en las funciones de gestión de proyectos
empresariales y de TI en la industria antes de entrar en
el mundo académico. Se concede la excelencia docente,
que emplea un enfoque de aprendizaje basado en casos
con los estudiantes de postgrado de gestión de TI.
Judy McKay es Profesor de Sistemas de Información en
Swinburne la Escuela de Negocios de la Universidad
Swinburne de Tech- gía, de Melbourne. Ella investiga
los aspectos socio-técnicos de análisis de requisitos y la
implementación de TI. Ella tiene cado pu- en revistas
como Revista de Tecnología de la Información,
Tecnología de la Información y la gente,
Comunicaciones de la Asociación de Sistemas de
Información y de Australasia Diario de Sistemas de
Información.