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Analizando KPI’s para el comercio electrónico y la comercialización en Internet de

productos para personas mayores

Abstracto

Con la transformación de su estructura de población y entorno económico, Taiwan se


está convirtiendo rápidamente en una sociedad que envejece. Existe una creciente
necesidad de productos para personas mayores, y por lo tanto, la operación de tiendas
web que venden productos para personas mayores es importante. En una era que
valora la gestión del rendimiento, la búsqueda de indicadores de rendimiento clave
(KPI) ayuda a revelar, si se logran los objetivos de una tienda web. En el estudio actual,
los investigadores adoptaron las construcciones del Balanced Scorecard (BSC) para
evaluar el rendimiento de la tienda web. Además, el método Delphi, junto con los
cuestionarios, se utilizó para desarrollar 29 indicadores. Finalmente, el método de toma
de decisiones y laboratorio de evaluación (DEMATEL) ayudó a identificar el nivel de
importancia de los constructos, en los que el "proceso interno" se ubicó en el primer
lugar, seguido del "aprendizaje y crecimiento", "cliente" y "financiero". El "proceso
interno" fue la construcción clave que impactó a otros factores, mientras que el
"cliente" fue una construcción importante afectada por otros factores. Al comprender
las influencias y las relaciones entre los constructos, las empresas pueden llevar a cabo
un monitoreo y una gestión adicionales para lograr funciones de prevención, mejora
continua e innovación con el fin de moldear su competencia central.

1986

En Taiwán, la tasa de natalidad y la tasa de crecimiento de la población han disminuido


rápidamente en los últimos años. Desde 1993, cuando Taiwán fue reconocida como una
sociedad que envejece, la proporción de la población mayor de 65 años ha ido en
aumento, alcanzando el 10.7% a fines de 2010. El índice de envejecimiento
correspondiente fue del 68.6% en 2010, y esta cifra experimentó un 10.5 % de
aumento en los últimos tres años (Ministerio del Interior, 2011). Teniendo en cuenta las
tendencias en las compras en línea, es importante que los vendedores de productos
para personas mayores consideren ofrecer sus productos, servicios y plataformas de
compra a través de las tiendas web. Sin embargo, como hay varios factores que
afectan la evaluación del rendimiento de las tiendas web, la visión subjetiva de los
evaluadores ha llevado a problemas en la cuantificación de los procesos de evaluación.
Este estudio realizó una revisión de la literatura basada en las cuatro áreas criticas
(financiero, cliente, proceso interno y “aprendizaje y crecimiento”) del BSC. Además,
utilizamos el método Delphi para permitir la identificación experta de los KPI para las
tiendas web que ofrecen productos para personas mayores. El nivel de importancia y
las relaciones causales de estos indicadores se analizaron mediante el método
DEMATEL. A través de un juicio cuantitativo, pudimos establecer indicadores de
valoración y mecanismos para el desempeño del negocio, analizar el estado y el
desarrollo de productos, y proponer estrategias de operación práctica y un plan para
facilitar la investigación y el descubrimiento de KPI. Al mismo tiempo, describimos la
distribución de los KPI durante la operación comercial para proporcionar a los
operadores una guía para el desarrollo de estos indicadores. Por lo tanto, al incorporar
el método BSC, el método Delphi y el método DEMATEL, se desarrolló un nuevo modelo
para la evaluación del desempeño. Esta fue también una buena oportunidad para
verificar la aplicación de la teoría académica en el sistema de gestión del rendimiento
empresarial.
El objetivo más importante en la gestión de un negocio es obtener ganancias para
lograr un crecimiento sostenible. El resultado de las operaciones comerciales es el
rendimiento, que representa la efectividad óptima de la asignación eficiente de
recursos dentro de una empresa. Los KPI como una herramienta de evaluación de
desempeño han sido enfatizados en gran medida. Los KPI ayudan a aclarar las
principales responsabilidades de los diferentes departamentos de una empresa a fin de
establecer un sistema estándar para la evaluación del desempeño de los empleados.
Este estudio no solo examinó a fondo el funcionamiento de las tiendas web que ofrecen
productos para personas mayores, sino que también identificó la influencia de los KPI y
las relaciones causales entre estos indicadores. Los resultados pueden servir como
referencia para los gerentes de las empresas en el análisis de negocios, la toma de
decisiones, la planificación de objetivos, la mejora y el control, y la gestión del
rendimiento y las recompensas.

2. Sujetos y métodos

Con el rápido desarrollo de Internet, se han desarrollado diferentes formas de comercio


electrónico. Los fabricantes de productos para personas mayores se han apresurado a
crear tiendas web para aumentar las oportunidades de venta. McMaster (2002) y Monti
(2002) han indicado que las empresas deberían promocionar y comercializar sus
productos a través de Internet para aumentar el volumen de ventas. Sin embargo,
como los modos, las técnicas y los enfoques para ejecutar una tienda web difieren, la
evaluación del rendimiento de una tienda web es complicada. Como resultado,
mediante el método de decisión multicriterio, este estudio estableció un modelo
sistemático para la evaluación del rendimiento de la tienda web. Además, se creó un
sistema de apoyo para la evaluación de decisiones basado en el modelo para ayudar
en la evaluación efectiva y oportuna y para ayudar a las tiendas web a mejorar la
gestión del rendimiento.
Los KPI son ampliamente adoptados por las empresas como una herramienta de
evaluación del desempeño. Los KPI son la base del sistema de rendimiento que
convierte los objetivos estratégicos de una empresa en objetivos a largo plazo. El
establecimiento de KPI claros y factibles contribuye a una buena gestión del
rendimiento.

2.1. E-commerce y operaciones de tienda web


Turban et al. (1999) definieron el comercio electrónico como el intercambio e
intercambio de productos, servicios o información a través de Internet. Zwass (1996)
señaló que el comercio electrónico significa compartir información comercial, mantener
relaciones comerciales y administrar un negocio a través de Internet. Esto significa que
el comercio electrónico ya se aplica a otros tipos de actividades comerciales y ya no se
limita a las transacciones de productos. Actualmente, las aplicaciones de comercio
electrónico se pueden dividir en tres categorías: (1) Business-to-Business (B2B); (2) De
empresa a consumidor (B2C); (3) De consumidor a consumidor (C2C) (Kalakota y
Whinston, 1997). El comercio electrónico requiere una estrategia comercial centrada en
la relación óptima entre la empresa y la empresa, y entre la empresa y el consumidor.
El comercio electrónico se puede ver como la combinación de enfoques innovadores,
aplicaciones virtuales y operaciones comerciales de Internet en una única solución
empresarial revolucionaria. Estas relaciones pueden ayudar en la compra electrónica,
procesamiento de pedidos, manejo de transacciones, procesamiento de pagos,
fabricación, inventario y atención al cliente. Además, a través de Internet, estas
transformaciones técnicas contribuyen al crecimiento de la economía mundial. Por lo
tanto, las empresas ven el comercio electrónico como la mejor manera de formar un
puente entre proveedores, socios comerciales y clientes (Timmers, 1999; Fellenstein y
Wood, 2000).
Internet debe verse como un canal de distribución, comercio y comunicación, y es un
medio eficiente para el acceso a la información, la organización y la comunicación.
Además, ayuda a almacenar datos de forma económica, a recopilar información de
forma rápida y económica, a proporcionar información interactiva de acuerdo con las
necesidades del consumidor y, en comparación con los materiales de marketing
impresos, ofrece una mayor experiencia sensorial y puede servir. como medio para el
comercio (Peterson et al., 1997). Leong et al. (1998) afirmaron que la ventaja más
importante de Internet era su capacidad para proporcionar información detallada y
llegar a los consumidores objetivo. Una tienda web es un canal para presentar
productos utilizando aplicaciones multimedia a través de la World Wide Web. El
marketing a través de tiendas web tiene varias ventajas, incluida la accesibilidad de 24
horas, sin restricciones de espacio o ubicación, conveniencia en la exploración de
productos y flexibilidad de precios. O'Conner y O'Keefe (1997) señalaron que, aunque
las barreras tecnológicas para la operación y el establecimiento de una tienda virtual
son bajas, la clave del éxito es un modelo de gestión y una metodología sólidos.

2.2. Evaluación de rendimiento y KPI

Venkatraman y Ramanujam (1986) dividieron el desempeño organizacional en tres


niveles; nivel financiero, nivel de desempeño organizacional (no financiero) y nivel
operativo. El nivel financiero incluyó ventas y ganancias netas. El nivel no financiero
incluía la moral del empleado y la satisfacción de los empleados, y el nivel operativo
incluía la participación en el mercado, el efecto del marketing y la calidad de los
productos. Lovelock (2000) indicó que los servicios que eran apropiados y satisfacían
las expectativas de los clientes daban como resultado un buen desempeño de la
compañía. Además de la satisfacción del cliente, la lealtad de los clientes también
influye en el rendimiento de la empresa. Las empresas adoptan un mecanismo de
evaluación del desempeño para evaluar la efectividad de la gestión. Sin embargo, la
evaluación efectiva del desempeño requiere el establecimiento de indicadores (Chang,
1998).

Brown (1996) afirmó que los indicadores de un sistema de evaluación de desempeño


efectivo deben cumplir con las siguientes características: (1) cuantos menos
indicadores, mejor. (2) Los artículos medidos deben vincularse con factores de éxito. (3)
Los indicadores deben cubrir aspectos pasados, presentes y futuros. (4) El diseño de
los indicadores debe basarse en los intereses de los clientes, los accionistas y otras
partes interesadas. (5) La evaluación del desempeño debe difundirse desde el nivel
superior al inferior para garantizar la coherencia. (6) Múltiples indicadores podrían
combinarse en uno para contribuir a una mejor y más completa evaluación del
desempeño. (7) Los indicadores deberían ajustarse de acuerdo con los cambios en el
entorno o la organización. (8) Los indicadores deben seguir los resultados de la
investigación de una organización específica y vincularse con los objetivos de la
organización.

Ahmad y Dhafr (2002) sugirieron que los KPI son valores o cifras que se pueden
comparar. Los KPI se pueden comparar con la base de los indicadores de rendimiento
objetivo interno o externo, y los valores de KPI están involucrados en la recopilación de
información, el cálculo u otros procesos. Zairi (1994) mencionó que los indicadores de
desempeño, incluidos los indicadores financieros, los indicadores de desempeño
técnico y los indicadores de eficiencia, deberían calcularse y auditarse
constantemente. Corbett (1998) sugirió que los KPI para las estrategias de fabricación
eran costo, calidad, flexibilidad, entrega e inventario. Yeung et al. (2009) utilizó el
método Delphi para desarrollar siete KPI para medir, controlar, mejorar y comparar el
desempeño de los socios en proyectos de construcción. Además, crearon cuadros para
la medición del desempeño para ayudar a los usuarios a identificar las áreas
problemáticas y los factores clave de éxito para los buenos socios comerciales. Jakelski
y Lebrasseur (1997) enfatizaron que los KPI pueden guiar a los gerentes de las
organizaciones para decidir en qué áreas deben enfocar sus esfuerzos.

KPI Además de la satisfacción del cliente, la lealtad de los clientes también influye en el
rendimiento de la empresa. Las empresas adoptan un mecanismo de evaluación del
desempeño para evaluar la efectividad de la gestión. Sin embargo, la evaluación
efectiva del desempeño requiere el establecimiento de indicadores (Chang, 1998).
. Por lo tanto, la selección de los KPI debe basarse en el contexto de una organización,
y cada KPI debe ajustarse a los objetivos de la organización y debe cuantificarse. Los
KPI aclaran las principales responsabilidades y sirven como base para identificar los
indicadores de medición del rendimiento de los diferentes departamentos de una
empresa. Por lo tanto, la evaluación del desempeño puede establecerse sobre una base
cuantitativa. Establecer claves claras y alcanzables KPI es la clave para una gestión
eficaz del rendimiento. Para resumir la literatura anterior, los KPI se deben crear de
acuerdo con los objetivos de la organización. Los KPI no solo ayudan a identificar y
analizar los indicadores de desempeño que necesitan énfasis durante las operaciones
comerciales, sino que también proporcionan dirección, datos y condiciones reales para
la evaluación.

2.3. El BSC
Tradicionalmente, la evaluación del desempeño ha dependido en gran medida de los
indicadores financieros. Sin embargo, dadas las incertidumbres ambientales actuales,
los indicadores financieros ya no pueden dar una visión completa de las operaciones
comerciales. Muchos casos de estudio, ambos
en el país y en el exterior, han demostrado que algunos gerentes ignoran el
crecimiento a largo plazo al tiempo que adoptan el desempeño a corto plazo para que
los balances se vean bien. Por ejemplo, los gerentes reducen los costos de
investigación y diseño innovadores, lo que disminuye los costos a corto plazo de una
organización. Sin embargo, esto tendrá un impacto en las perspectivas de crecimiento
a largo plazo (Chatzkel, 2003). Booth (1996) señaló varios defectos con respecto a la
evaluación tradicional del desempeño financiero. En primer lugar, este tipo de
evaluación pone énfasis en el corto plazo en lugar de en el largo plazo, y por lo tanto
una empresa puede perder ventaja competitiva a largo plazo. En segundo lugar, la
evaluación tradicional del desempeño financiero resalta aspectos financieros mientras
se ignora otra información importante, por lo que no se ve la verdadera imagen de la
empresa. En tercer lugar, la eficiencia se valora por encima de la efectividad. Por
ejemplo, la evaluación tradicional del desempeño financiero favorece la productividad
del empleado sobre la calidad del producto, lo que significa que los esfuerzos de los
empleados para producir un producto superior no son reconocidos. Maisel (1992)
realizó una encuesta basada en cuestionarios entre los principales operadores
ejecutivos (CEO) de las principales empresas mundiales, y los resultados también
mostraron que el estilo tradicional de evaluación del desempeño ponía demasiado
énfasis en los indicadores financieros que llevaban a una evaluación sesgada. De
acuerdo con lo anterior, la evaluación de desempeño tradicional orientada a los
recursos financieros no es efectiva ni está bien distribuida, y carece de exhaustividad.
El BSC, desarrollado por Kaplan y Norton (1996), ha tenido una gran influencia en las
empresas y también ha creado una tendencia para el estudio de este instrumento por
parte de organizaciones sin fines de lucro y gubernamentales y el establecimiento de
mecanismos de evaluación y gestión del rendimiento. Kaplan y Norton (1996)
propusieron el concepto de BSC para enfatizar el logro de los "objetivos estratégicos"
de una organización. El BSC proporciona un marco multidimensional para la evaluación
del desempeño y ha sido ampliamente adoptado en organizaciones públicas, privadas
y sin fines de lucro. Al considerar las construcciones financieras, de clientes, de
procesos internos y de aprendizaje y crecimiento, los objetivos de una organización se
pueden lograr a través de estrategias y desempeño. Kaplan y Norton (1996)
establecieron que el BSC debería dividirse en cuatro constructos, que son financiero,
cliente, proceso interno y aprendizaje y crecimiento. Estos constructos deberían
extenderse para indicar estrategias y objetivos relacionados con la causa. Finalmente,
con base en estas estrategias y objetivos, se desarrollan indicadores y medidas
individuales para formar un plan de acción. Wu y Tsou (2008) implementaron el BSC en
marketing basado en web, y los resultados mostraron que los cuatro constructos se
asociaron todos con efectividad positiva. Además, la herramienta ayuda a reducir los
costos de servicio de la compañía, aumentar las ganancias y la participación de
mercado, promover la disposición del cliente para comprar productos, aumentar la
satisfacción del cliente, aumentar la eficiencia operativa, acelerar la introducción de
nuevos productos, alentar la disposición de los empleados a aprender y mejorar
eficiencia del trabajo en equipo y aumentar la reputación de la empresa.

2.4. Metodología y diseño de investigación


El marco de estudio se basó en los cuatro constructos del BSC como se mencionó
anteriormente. Además, las opiniones de investigadores locales y extranjeros también
se tuvieron en cuenta al establecer un modelo de evaluación del desempeño para las
tiendas web que venden productos para personas mayores. Nos enfocamos
principalmente en KPI para el comercio electrónico y la comercialización basada en la
web de productos para personas mayores. Al utilizar los métodos Delphi, los KPI se
identificaron durante el panel de discusión, y estos indicadores guiaron la aplicación de
la evaluación del desempeño en el comercio electrónico y la comercialización basada
en la web de productos para personas mayores. DEMATEL fue adoptado para analizar la
importancia y las relaciones casuales entre los constructos. La Fig. 1 muestra el
diagrama de flujo de este estudio.

Operación de Establecer constructos de Balanced Expertos en


tiendas web de Scorecard (financiero, cliente, entrevistas
productos para proceso interno, aprendizaje y utilizando el
personas mayores crecimiento) método Delphi

Análisis empírico con


Obtener KPI’s DEMATEL Conclusión

Fig,1
Con base en la teoría de la construcción de indicadores propuesta por Alkin (1992),
reunimos literatura e informes de investigación sobre
Fig. 1. Diagrama de flujo del estudio.
evaluación del rendimiento de las tiendas web que venden productos para personas
mayores. Mediante la distribución de cuestionarios a expertos, el método Delphi ayudó
a la convergencia de varios factores asociados con las diferentes etapas de la
operación de tiendas web que venden productos para ancianos para su posterior
análisis. A través del juicio cuantitativo y una evaluación exhaustiva, se establecieron
indicadores de operación y un mecanismo para tiendas web para productos para
personas mayores. El estado actual y el desarrollo futuro de estos indicadores también
se examinaron para generar estrategias y planes prácticos. Esperamos que los
resultados de este estudio puedan ayudar a mejorar la capacidad operativa de las
tiendas web para productos para personas mayores y mejorar el rendimiento
operacional de las organizaciones para crear competitividad.
El método Delphi es una técnica utilizada en comunicación grupal. Este método
permite que los expertos manejen sistemáticamente un problema complejo o una
misión, y la esencia de este método es fácil de entender. Usando correo o correo
electrónico, se envían una serie de cuestionarios a un panel de expertos para consultar
sus opiniones (Kuo y Yu, 1999, Mendoza y Prabhu, 2000). Este método se considera
como un enfoque eficaz para lograr consenso y predecir eventos futuros, y también es
un buen instrumento para recabar opiniones de expertos de diferentes lugares
(Linstone y Turoff, 1975; Hung et al., 2008). El método Delphi es un proceso
estructurado de comunicación grupal que ayuda a llegar a un consenso entre los
expertos (Linstone y Turoff, 1975). Cuando surgen desacuerdos durante este proceso
de comunicación, los miembros del equipo proporcionan opiniones individuales y luego
realizan una evaluación de seguimiento y modificación de sus opiniones hasta que se
llega al consenso (Skulmoski et al., 2007).
El método Delphi es un enfoque que combina opiniones de expertos en un formato
escrito. En primer lugar, los investigadores diseñan un cuestionario abierto para el
tema de investigación y lo envían a los participantes preseleccionados (estos
participantes suelen ser académicos, expertos o trabajadores dentro del campo
específico en estudio y se los denomina "expertos"). Después de que se devuelven los
cuestionarios, los investigadores reúnen las opiniones en un cuestionario descriptivo y
se lo envían nuevamente a los expertos para ver si están de acuerdo con las
descripciones. Luego, se generará una tabla de análisis según las opiniones de los
expertos. Se desarrollará otro cuestionario para obtener opiniones revisadas de los
expertos hasta que se llegue a un acuerdo final. Los pasos prácticos incluyen: (1)
diseño del cuestionario; (2) selección de expertos; (3) primera ronda de encuestas
usando cuestionarios abiertos; (4) recopilación de opiniones de expertos de acuerdo
con los resultados de la primera encuesta; (5) recopilación de opiniones de expertos
para crear la tabla de análisis; diseño del segundo cuestionario para recopilar opiniones
revisadas de los expertos; (6) recopilación de las opiniones revisadas; (7) integración
de las opiniones de los expertos para alcanzar un resultado consistente y completo. Si
no se puede llegar a un consenso, se deben repetir los pasos anteriores. Este proceso
se muestra en la Fig. 2 (Cheng et al., 2010).

DEMATEL fue desarrollado en el Programa de Ciencia y Asuntos Humanos por el


Battelle Memorial Institute de Ginebra entre 1972 y 1976. DEMATEL fue diseñado para
resolver problemas complejos y mejorar la comprensión de problemas especiales,
categorizar los problemas en grupos e identificar soluciones basadas en un estructura
jerárquica (Tzeng et al., 2007).
Diseño de cuestionario Modificar el diseño del
cuestionario

Realizar Encuesta
Selección Experta

Recolectar cuestionarios
y realizar analiss
Cuestionarios abiertos estadistico

Alcanzando el consenso
Recoleccion y NO
modificacion de
cuestinarios

SI
Obteniendo KPI’s

Los pasos de DEMATEL son los siguientes (Hu et al., 2009):

Paso 1: defina el alcance y la escala de la evaluación para representar el nivel de


impacto de los criterios. Con base en los valores semánticos y la semántica
operacional, los niveles de impacto se clasifican como "sin impacto (0 puntos)", "bajo
impacto (1 punto)", "impacto moderado (2 puntos)". , '' impacto alto (3 puntos) '' e ''
impacto severo (4 puntos) ''.
Paso 2: crea una matriz de relación directa. Esta matriz es completada por las personas
(evaluadores) que completan los cuestionarios. Para crear la tabla de relación directa,
los evaluadores evalúan el nivel de impacto de cada par de criterios y colocan los
valores semánticos del Paso 1 en las ubicaciones correspondientes. Al integrar las
tablas de los evaluadores, se desarrolla una matriz de relaciones directas (V), donde n
indica el número de indicadores, y vij sugiere la medida en que Ci afecta a Cj. Los
valores en la diagonal se establecen en cero.

Paso 3: establecer una matriz estandarizada. Al estandarizar la matriz de relación


directa (V) del Paso 2, se puede obtener una matriz de relación estandarizada (X). Los
métodos para estandarizar la matriz son los siguientes:

Dado que l 1/4 1 = max1 i n j1/41 vi j, la fórmula x = l V es


utilizado para calcular la matriz de relación estandarizada.
Paso 4: crea la matriz de relación directa / indirecta (T). Con una matriz de relación
estandarizada (X), se puede generar una matriz de relación directa / indirecta (T)
mediante la fórmula (1):

En la fórmula anterior, indico la matriz de identidad, y tij sugiere


la medida en que el criterio Ci afecta el criterio Cj.

Paso 5: Calcule todo el impacto e impacto en cada criterio. Los valores de suma D y R
se obtienen sumando los valores de cada fila y columna de la matriz de relación directa
/ indirecta (T), respectivamente, como se muestra en las fórmulas (2) y (3). D
representa el nivel de impacto directo o indirecto de un criterio específico sobre otros
criterios, y R representa el criterio de nivel uno que se ve afectado por otros criterios:

Paso 6: calcula la relación y el impacto. Con base en los valores D y R del Paso 5,
calcule D + R y D R, donde D + R representa la intensidad de las relaciones entre los
criterios, y D R sugiere el impacto e impacto de cada criterio específico. Los valores D
+ R y D R del criterio individual pueden mostrarse en un diagrama. Además, al analizar
la relación causal entre los criterios, los valores umbral de las relaciones se pueden
mostrar en un diagrama causal.

3. Resultados

Este estudio adoptó el método Delphi y cuestionarios abiertos para obtener opiniones
de expertos. Los KPI y los constructos se identificaron después de analizar los
resultados de los expertos, y el establecimiento de los KPI se logró después de que los
expertos llegaran a un consenso sobre el tema.
Veinte cuestionarios se distribuyeron durante la primera ronda de encuestas, y la tasa
de respuesta fue del 100%. Con respecto a los constructos de los KPI, los
investigadores diseñaron una escala de 1 a 9 puntos para indicar el nivel de acuerdo de
los expertos con respecto a un elemento específico (1: extremadamente en
desacuerdo, 2: muy en desacuerdo, 3: en desacuerdo, 4: algo en desacuerdo, 5:
neutral , 6: algo de acuerdo, 7: de acuerdo, 8: muy de acuerdo, 9: muy de acuerdo).
Las estadísticas descriptivas, incluida la media + S.D., la desviación del cuartil y la
mediana, de los datos obtenidos de la primera ronda de encuestas se generaron
utilizando Microsoft Excel. El significado de estos datos se describe a continuación.
Un alto valor medio sugiere que la mayoría de los expertos puso gran énfasis en un
indicador clave específico. Cuando la media de un KPI alcanzó 7 (un punto de partida
que sugiere "estar de acuerdo" en la escala), los investigadores consideraron que el
indicador específico fue acordado por los expertos.
La desviación del cuartil muestra una desviación entre los expertos. Al ordenar los
puntajes obtenidos de los expertos, la desviación del cuartil representa la desviación
entre los puntajes al 25% y al 75%. Un valor más alto significa una mayor desviación
de opinión entre los expertos. De acuerdo con la sugerencia de Fahety (1979), al usar
una escala de 1-9, una desviación cuartil de 0.6 o menor indica un acuerdo entre los
expertos.
Ordenando los puntos obtenidos de los expertos, el valor en el medio es la mediana. La
desviación estándar representa la desviación del puntaje o la desviación de opinión
entre los expertos. Un valor alto denota una gran desviación. De acuerdo con los
resultados de la primera encuesta, '' investigación de estado '', '' gestión de riesgos '', ''
gestión de documentos '',

'' Selección de personal '' y '' soporte de instalación de información '' tenían un valor
medio inferior a 7 y una desviación de cuartiles de 0.6 o superior, lo que sugiere que
los expertos no consideraron estos elementos como KPI. De hecho, dada la falta de
coherencia entre los expertos, la necesidad de eliminar estos elementos se confirmó
durante la segunda encuesta.
Algunos expertos creían "satisfacción del cliente", "optimización del motor de
búsqueda", "función de pago", "capacidad de marketing en Internet", "capacidad para
redactar propuestas de mercadotecnia", "capacidad del empleado para conducir el
marketing en Internet y la cultura del intercambio de conocimiento fueron importantes
en el marketing en Internet. Por lo tanto, estos elementos se agregaron en la segunda
encuesta.
Luego, los investigadores distribuyeron cuestionarios de veinte segundos de versión,
junto con la tabla estadística de la primera encuesta a los expertos. Se solicitó a los
expertos que completaran el cuestionario y agreguen o revisen sus opiniones en esta
ronda. El número de cuestionarios devueltos fue de veinte, lo que arroja una tasa de
respuesta del 100%. Los datos obtenidos de esta encuesta se analizaron nuevamente
utilizando Microsoft Excel. Como se muestra en la Tabla 1, encontramos que se había
alcanzado un consenso.
DEMATEL fue adoptado al analizar los datos de los cuestionarios. El impacto original de
cada criterio se utilizó para desarrollar una matriz de relación directa, y luego
utilizamos Microsoft Excel para estandarizar la matriz y obtener una matriz de relación
para todo el impacto. Además, se usaron datos de filas y columnas para derivar los
valores de relación de razón (D) y resultado (R).
Los constructos de los KPI fueron: "C1: financiero", "C2: cliente", "C3: proceso interno"
y "C4: aprendizaje y crecimiento". La matriz de relación directa / indirecta de los KPI se
muestra en la Tabla 2.
En el Paso 5 de DEMATEL, el valor de suma un criterio impacta otros criterios (D) y el
valor de suma de un criterio se vio afectado por otros criterios se obtuvieron al sumar
los valores de filas y columnas, respectivamente, de la matriz de relación directa /
indirecta (T). D + R representa la intensidad de relación entre un indicador y los demás,
y D R representa cómo un indicador se vio afectado por otros indicadores (Tabla 3).

Colocando los valores de D + R de la Tabla 3 en el eje X y el de DR en el eje Y, se puede


representar un diagrama causal como se muestra en la Fig. 3. Un valor alto de D + R
sugiere que un indicador específico es relativamente más importante que otros
indicadores. Los resultados del estudio mostraron que el ranking de importancia de los
constructos coloca '' C3: proceso interno '' en la parte superior, seguido de '' C4:
aprendizaje y crecimiento '', '' C2: cliente '', '' C1: financiero ' '.
Al mismo tiempo, un valor DR grande y positivo (intensidad de impacto) sugiere que el
indicador específico impactó directamente a otros indicadores, mientras que un valor
grande y negativo sugiere que el indicador específico se vio afectado por otros
indicadores. Al clasificar los valores de D R, "C3: proceso interno" tuvo el mayor valor
positivo, lo que indica que este indicador impactó a los demás. "C2: cliente" tuvo el
mayor valor negativo, lo que sugiere que fue un indicador importante en la forma en
que fue afectado por otros.

4. Conclusiones
Los resultados del estudio respaldaron la conclusión de que existen relaciones causales
entre los constructos de los KPI en la operación de una tienda web. Hubo cinco
indicadores en la construcción financiera, nueve indicadores en la construcción del
cliente, ocho indicadores en la construcción del proceso interno y siete indicadores en
la construcción de aprendizaje y crecimiento. El nivel de importancia de estos
constructos colocaba el '' proceso interno '' en la parte superior, seguido de ''
aprendizaje y crecimiento '', '' cliente '' y '' financiero ''. '' Proceso interno '' era el
principal construcción que impactó a otros constructos, y el "cliente" fue un elemento
importante afectado por otros. Este hallazgo sugiere que en la operación de una tienda
web, las empresas deben prestar atención a sus procedimientos operativos internos
estándar y deben asegurarse de que los clientes estén satisfechos con el proceso
operativo, incluida la gestión de pedidos, selección de productos para exhibición,
innovación organizacional y operativa y procesos de servicio posventa.
Cinco indicadores se asociaron con la construcción del cliente, lo que sugiere que las
empresas deben considerar la disposición de los clientes a los niveles de compra y
satisfacción y mejorar la confianza de los clientes. La plataforma para compras y pagos
en línea debe ser fácil de usar. Además, la entrega inmediata debería verse afectada
una vez que se realiza un pedido, y los servicios posventa también deberían ser
amigables.
Las intensidades de relación entre los constructos de los KPI se pueden identificar
usando el diagrama causal y el diagrama de relación. Después de obtener estos
indicadores clave, la tarea de una empresa consiste en recopilar, extraer, compartir,
difundir y adoptar métodos innovadores para utilizar estos indicadores y convertirlos en
los valores centrales de una organización y transformar la misión de una tienda web en
actividades de gestión. y las tareas diarias de diferentes departamentos. Además, los
KPI también pueden servir como un canal de comunicación para que los empleados
comprendan la estrategia organizacional general y mejoren la cooperación. Cada
tienda web individual es diferente, por lo tanto, para mejorar el rendimiento operativo
mediante KPI, la prioridad de los indicadores debe ajustarse en función del plan
operativo de la organización, las necesidades del cliente y los cambios en el entorno
externo. Además, un proveedor de servicios necesita fortalecer el modelo de operación
y administración de su tienda web y desarrollar tácticas eficientes de marketing en
Internet para generar más ingresos y aumentar la fuerza competitiva de la empresa.

FUTURAS LINEAS DE INVESTIGACIÒN

- Evaluar como ha resultado el nuevi sistema para evaluar KPI


- Aplicar el mismo sitema a empresas dedicadas a otros rubros

5.3. Implicaciones a nivel práctico


Tras analizar los resultados obtenidos, se puede concluir que este modelo es aplicable en el contexto
actual de la industria auxiliar aeronáutica en la región, dado a que estas empresas trabajan bajo la
premisa de cumplir el Takt Time. Los modelos matemáticos desarrollados en este proyecto
demuestran que el aprendizaje influye en los tiempos de realización de tareas y cómo a partir de
dicho aprendizaje se pueda buscar disminuir el tiempo de finalización de los trabajos u optimizar el
uso de los trabajadores.

Dada la competitividad existente entre las empresas del sector aeronáutico en la región, el uso
óptimo de la plantilla y la reducción de tiempos en la ejecución de tareas puede hacer conseguir a
una empresa una ventaja competitiva frente a sus competidoras. Conocer la asignación óptima que
permita cumplir con el Takt Time, en la que los operarios tengan una carga de trabajo equilibrada y
que gracias al aprendizaje puedan reducir el tiempo de finalización de la tareas es de gran ayuda a la
hora de dimensionar la plantilla o de usarla de la manera más adecuada posible reubicando a los
trabajadores en las actividades que requieran más apoyo, lo que puede suponer una importante
reducción de costes en las empresas.

Futuras Líneas de Investigación

Tomando en cuenta que el concepto de e‐commerce tiene una gran proyección en el país, siendo
amplio para abrir distintos niveles de análisis acerca del tema, se recomienda en las futuras
investigaciones considerar ciertos aspectos relevantes que ayudarán a tener mejores resultados:
 ‐ Ampliar la muestra: Como ya se mencionó en el apartado de las limitaciones, el estudio
disminuiría su error muestral y facilitaría su generalización si es que se posibilita el ampliar
el número de la muestra, y además el alcance geográfico, obteniendo así, mayor
representatividad en los resultados.

 ‐ Considerar “vitrineo” por Internet: A lo largo de la investigación y, específicamente en la


etapa de análisis, se consideró que para poder profundizar el modelo propuesto, sería
importante considerar el tema de “vitrineo a través de internet”, asunto relevante que no
fue desarrollado en este estudio, pero que puede dar una visión fundamental para
descubrir opciones privilegiadas por el cliente, pudiendo crear un propio análisis de este
tema.

 ‐ Evaluar ponderación de factores dentro de los constructos: Si bien este estudio está
enfocado en analizar los principales constructos que afectaban la adopción del e‐
commerce, se muestra como una opción interesante ir más allá en el análisis,
considerando evaluar las ponderaciones de los ítems que constituyen un constructo,
definiendo cuáles de éstos son más influyentes, tanto a nivel motivacional o como
inhibidor de la compra. Lo cual sería de utilidad para las empresas que prestan servicio a
través de Internet, pudiendo resaltar aquellos elementos que tienen mayor incidencia para
el usuario final.

 ‐ Ampliar el análisis: Como estudios complementarios, se vislumbra como opción evaluar


la adopción a la tecnología cuando la decisión de comprar no depende sólo de un
individuo, tomando como marco muestral los estudiantes secundarios o adolescentes
(menores de 18 años). Y por otro lado, analizar el comportamiento de compra de personas
que ya adoptaron la tecnología, tomando en cuenta factores motivacionales e inhibidores,
siendo una edad para la muestra mayor, preferentemente trabajadores profesionales.

Las organizaciones miden su progreso con base en el cumplimiento de sus objetivos


(Selmeci, Orosz, Györök y Orosz, 2012). Por esto, utilizan herramientas que les permiten
medir el estado de sus objetivos en determinado momento y, así, tomar acciones sujetas a
los resultados. Entre estas herramientas se encuentran los KPIs, los cuales se definen en
términos del progreso de los objetivos (Selmeci et al., 2012).

Además, los KPIs permiten determinar el estado actual de la organización, analizar el


comportamiento del rendimiento pasado y estudiar los posibles escenarios futuros
(Castillo y Lorenzana, 2010). Debido al rol que juegan los KPIs dentro de las
organizaciones, el proceso de definición de los mismos no es trivial.

Durante dicho proceso de definición se evidencian los siguientes problemas:

 ● La relación entre los KPIs y los objetivos permanece implícita, lo que impide
deducir de forma directa cuál es el KPI a utilizar para medir determinado objetivo
(Popova y Sharpanskykh, 2011) y realizar una verificación de concordancia, es
decir, tener certeza que lo que se está midiendo es lo que se quiere medir.

 ● Se presenta falta de consistencia al tener indicadores que expresan la misma


métrica, utilizan la misma información pero se calculan y se definen de forma
diferente. Esto impide, por ejemplo, realizar comparaciones de rendimiento con
otras organizaciones o dentro de la misma organización (Pintzos et al., 2012).

 ● Los esfuerzos puestos en la definición de los objetivos y los indicadores de


rendimiento se realizan de forma informal y de manera ad-hoc (Popova, y
Sharpanskykh, 2010).

 ● El proceso de descubrimiento de indicadores clave de rendimiento no es trivial,


es específico de cada empresa y se utilizan diferentes fuentes de información para
extraerlos. Sin embargo, dichas fuentes de información son incompletas e
imprecisas. Por lo tanto, se requiere la incorporación de expertos dentro del
descubrimiento de los indicadores, pero se presenta un problema adicional, ya que

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los expertos omiten indicadores por considerarlos obvios (Popova, y Sharpanskykh,

2010).

 ● Los gerentes ignoran algunos indicadores de rendimiento al enfocar su

preocupación en los indicadores a corto plazo y la congruencia del balance, por lo

cual olvidan incluir los indicadores a largo plazo (Tsai y Cheng, 2011).

 ● La identificación de KPIs dentro de las organizaciones es un punto crítico. Por


consiguiente, en la mayoría de las aplicaciones se seleccionan los KPIs de forma

subjetiva generando dudas durante la implementación