Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Sistemas Informáticos

Universidad Politécnica de Madrid

Asignatura Metodologías
Ágiles
Tema V. Gestión de equipos ágiles
(segunda sesión)

Daniel López
Universidad Politécnica de Madrid
daniel.lopez@gieta.eui.upm.es
 Contenido
5.1 Introducción a la gestión de equipos ágiles
5.1.1El agilísimo
5.1.2 Estructuras de equipos
5.1.3 Los equipos ágiles

SESIÓN 1
5.2 Áreas de conocimiento para gestionar equipos
5.2.1Inteligencia Emocional
5.2.2 Coaching
5.2.3 Agile Coaching
5.3 Competencias para gestionar equipos
5.3.1 Liderazgo
5.3.2 Motivación
5.3.3 Comunicación
5.3.4 Trabajo en equipo
5.3.5 Gestión de reuniones
5.3.5 Gestión de conflictos
5.4 Experiencias y Conclusiones
El agilísimo: Ciclo de trabajo Scrum

Reunión de Revisión de Sprint

Reunión diaria
Planificación Retrospectiva de Sprint
de Sprint
 Los equipos ágiles: Estructura

A B C D E

Jerarquía: Comando & Control Redarquía: Comunica & Colabora

- Auto-organizados
- Auto-gestionados
EQUIPOS ÁGILES - Multifuncionales
- Responsabilidad
compartida
 Inteligencia Emocional: Competencias
socio-emocionales en equipos ágiles
- Deseables en… todos los miembros del equipos
- Imprescindibles en... Scrum Masters, Agile Coaches y Mentores

Habilidades Intrapersonales Habilidades Interpersonales

AUTOCONOCIMIENTO
•Conciencia emocional EMPATIA
•Confianza en uno mismo
Comprensión de los demás
Ayudar a los demás a desarrollarse
Orientación hacia el servicio
Aprovechar la diversidad
AUTOREGULACIÓN Conciencia política
•Autocontrol
•Confiabilidad
•Integridad
•Adaptabilidad
•Innovación
HABILIDADES SOCIALES
Influencia, Comunicación, Liderazgo
Catalizador del cambio, manejo de conflictos
AUTOMOTIVACIÓN Colaboración y cooperación, Habilidades de equipo
•Motivación al logro
•Compromiso
•Iniciativa
•Optimismo
Agile Coaching: Funciones de un
agile coach

“Agile Coaching; Rachel Davies & Liz Sezley (2009)”

 Contenido
5.1 Introducción a la gestión de equipos ágiles
5.1.1El agilísimo
5.1.2 Estructuras de equipos
5.1.3 Los equipos ágiles
5.2 Áreas de conocimiento para gestionar equipos
5.2.1Inteligencia Emocional
5.2.2 Coaching
5.2.3 Agile Coaching
5.3 Competencias para gestionar equipos
5.3.1 Liderazgo
5.3.2 Motivación
5.3.3 Comunicación
5.3.4 Trabajo en equipo
5.3.5 Gestión de reuniones
5.3.5 Gestión de conflictos
5.4 Experiencias y Conclusiones
5.3.1Liderazgo: El modelo resonante
“Liderar es crear un entorno al que las personas quieran pertenecer”

 Resalta la importancia que el clima emocional crea dentro de la organización

 Sienta sus bases sobre el famoso libro “Inteligencia Emocional”
 Proporciona pautas para ejercer el liderazgo de forma situacional

“El líder resonante crea más. Daniel Goleman & Richard Boyatzis (2010)”
5.3.1Liderazgo: Estilos de liderazgo
en el modelo resonante (I/II)
 5.3.1Liderazgo: Estilos de liderazgo
en el modelo resonante (II/II)
 Visionario: El líder es capaz de crear un objetivo y una visión común, que resulta
altamente inspiradora.
 Coaching: El líder es capaz de alinear los objetivos de los colaboradores, sean
profesionales o personales, con los del equipo y la organización.
 Afiliativo: El líder tiene la habilidad de crear un clima de trabajo cordial y
emocionalmente sano. Es capaz de disipar y disociar las tensiones propias de
momentos difíciles y de fortalecer los lazos emocionales del equipo con momentos
distendidos.
 Democrático: El líder es capaz recurre a la participación activa, ordenada y
productiva del equipo en aspectos técnicos y organizativos del proyecto;
incrementando así su grado de compromiso.
 Timonel o de ejemplo: El líder timonel, o de ejemplo, plantea objetivos
específicos, estimulantes y retadores en los que se involucra directamente y
“predica con el ejemplo”. Usarlo de forma continuada tiene “riesgo disonante” ya
que puede derivar en un modelo de liderazgo centrípeto.
 Autoritario: El líder autoritario es capaz de proporcionar directrices claras e
univocas de mando que incrementen la seguridad del equipo. Especialmente
indicado para situaciones de tensión y/o complejidad en donde la incertidumbre
puede llegar a minar la resonancia del equipo. Usarlo de forma continuada tiene
“riesgo disonante” ya que puede derivar en un modelo de liderazgo absolutista.
 5.3.2Motivación: Teorías para estimular
la motivación en Ingeniería Software

López-Fernández, D.; Alarcón, P.; Casado, M. y Rodríguez, M. (2014). Motivación en estudiantes de ingeniería: Un caso de
estudio con teorías e instrumentos para su medida y desarrollo. REDU - Revista de Docencia Universitaria, volumen 12 (nº4)
5.3.3 Comunicación: El proceso básico
de comunicación
5.3.3 Comunicación: Interferencias en
el proceso comunicativo
5.3.4 Trabajo en equipo: Elementos
clave en entornos ágiles
• Respeto al proceso
• El objetivo común
• Los recursos
• Los plazos
• El líder/es
• …
• …
5.3.4 Trabajo en equipo: El modelo de
los seis sombreros para pensar

Seis sombreros para pensar. Edward Bono (2008)

Imagen extraída de http://home.agh.edu.pl/~wta/creativity:start
5.3.5 Gestión de conflictos: Resolución
mediante el modelo Thomas-Killman

http://www.master-direccion-empresas.com/2013/10/modelo-thomas-kilmann-conociendo.html
5.3.6 Gestión de reuniones

Las anteriores competencias transversales

ayudan a un desarrollo eficiente y productivo
de las reuniones de trabajo.

El facilitador (normalmente el SM) debe:

 Seguir el esquema de las reuniones ágiles *
 Gestionar los tiempos y las intervenciones
 Gestionar los conflictos entre las partes
* Ver apartado reuniones en Scrum del Tema 4
 Contenido
5.1 Introducción a la gestión de equipos ágiles
5.1.1El agilísimo
5.1.2 Estructuras de equipos
5.1.3 Los equipos ágiles
5.2 Áreas de conocimiento para gestionar equipos
5.2.1Inteligencia Emocional
5.2.2 Coaching
5.2.3 Agile Coaching
5.3 Competencias para gestionar equipos
5.3.1 Liderazgo
5.3.2 Motivación
5.3.3 Comunicación
5.3.4 Trabajo en equipo
5.3.5 Gestión de reuniones
5.3.5 Gestión de conflictos
5.4 Experiencias y Conclusiones
Experiencias ágiles
Proyectos ágiles
Experiencias ágiles
Proyectos ágiles distribuidos
Recursos de interés
 Agile Coaching; Rachel Davies & Liz Sezley (2009)
 El líder resonante crea más. Daniel Goleman & Richard Boyatzis
(2010)
 Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Thomas, Kenneth W.
y Kilmann, Ralph H. (1974)
 http://www.master-direccion-empresas.com/2013/10/modelo-
thomas-kilmann-conociendo.html
 Seis sombreros para pensar. Edward Bono (2008)
 López-Fernández, D.; Alarcón, P.; Casado, M. y Rodríguez, M.
(2014). Motivación en estudiantes de ingeniería: Un caso de
estudio con teorías e instrumentos para su medida y desarrollo.
REDU - Revista de Docencia Universitaria, volumen 12 (nº4)