PROCEDIMIENTO DE GEST¡ON GYM.SGP.PG.

19
GESTION DE PROYECTOS

H ERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN

1. OBJETIVO

Asegurar el cumplimiento de las estrategias de ejecución dlseñadas en la etapa de Planeamientot y

mejorar la Productividad a través de la reducción de pérdidas en los flujos.

La Rutina de Programación se soporta en la utilización de las siguientes herramientas de gest¡ón:

./ Look Ahead de Producción

,/ Look Ahead de Materiales
¿ Análisis de Restricciones
,/ Plan Semanal
,/ Plan Diario
./ Análisis de Confiabilidad

2. HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIóN

2.1. Look Ahead de Producción

Es un cronograma de ejecución a mediano plazo, que cubre el horizonte de tiempo más conveniente
para el Proyecto, el cual suele ser de 3 a 6 semanas. Este horizonte se define en función de las
características de cada Proyecto (duración, ubicación, Plazo de Abastecimienfo, etc.). En general, la
duración mínima del horizonte dependerá del Plazo de Abastecimiento y la duración máxima de la
variabilidad que pueda afectar el Planeamiento del Proyecto, tal como cambios de ingeniería, plazos
de llegada de suministros permanentes, etc.

Las actividades del Look Ahead deben desprenderse del Cronograma General2 de ejecución del
Proyecto actualizado y luego deben ser explotadas a un mayor nivel de detalle si fuera necesario.
Esto se muestra en la figura 01.

Cada responsable de producción debe elaborar el Look Ahead correspondiente a su frente o área. Los
Look Aheads deben ser entregados semanalmente al Oficina Técnica para su registro y distribución
durante las reuniones de producción semanales del Proyecto3.

Ver proced¡miento GYM.SGP.PG.08 - Introducción: Planeamiento

Ver proced¡m¡ento GYM.SGP.PG.13 - Cronograma General
Ver proced¡m¡ento GYM.SGP.PG.20 - Reuniones de Programación
 PROCEDIMIENTO DE GESTION GYM.SGP.PG.19
GESTION DE PROYECTOS

HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN
Páoina 2 de 17

CRONOGRAMT
cEf#RAt-

Figura 01 - Relación entre cronograma y Look Ahead de producción.

2.2. Anális¡s de Restricciones

El Análisis de Restricciones consiste en analizar todas las actividades del Look Ahead de producción,
del horizonte determinado, e identificar los posibles obstáculos o limitaciones que pudieran hacer quá
las actividades consideradas en el mismo, no puedan ser programadas en su óportunidad. Tiene por
finalidad identificar y proveer con adecuada anticipación de toáo aquello que falta para poder e¡ecutar
una tarea. Esto es mostrado en la figura 02,
 PROCEDIMIENTO DE GESTION GYM.SGP.PG.l9
GESTION DE PROYECTOS

H ERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN
na3de17

REGISTRO

re
GETro¡r DE PRoYEoG leÉón

LOOI(AHEAD raCha

ls ROOUCCION
:ffi

sM3 w4
DESCEP'IOil DE AfrIUDAD FECHA DE
UND üNf. tNtdo
DEL 0a/07/2006 AL @/08/06
s :lr
+

REGISIRO
GESIION DE PROYECTOS

r
LNbiX:
COMCAOON DE PL
q§ru* ANAUSXS DE RESTR¡CGOÍ{ES
'edE:

DDrGO PROYECÍO / PROPI,ESTA AREA / DPÍO {O. REGISfRO

153s pnooucoór
IOMBRE PROYECTO / PROPUESTA CUENTE ,BICAcxON
MINERA YANACOCHA SRL íANACOCITA s

DEI¡BIFEIOII'E lÁlef N'II,¡E ECllAIllIEIOri

'. ?i¡itE¡b^ r' :l

AREA 1

\- 7 :OLMACIO!
alh de mabrial en 6nlera, reiiad JEFE DE
DE PL 05/08/2006 03/08/2006
b inqemenbr 0}exGvadsas mas CANIEMS

ab de Aprobedón de Cabad del

,labrEl: Granubmeth, 03/08/2006 ]EFE DECALIDAD

Figura 02 -Relación entre Look Ahead de Producción y análisis de restricciones.

Los criterios o tipos de restricciones (enunciativos más no limitativos) son los siguientes:

'/ Información: Evaluar si se cuenta con la información necesaria (planos, especificaciones, normas
técn icas, proced i m ientos constructivos, etc. ).

'/ Materiales: Evaluar si se cuenta con los materiales y consumibles necesarios. Para ello, el
ingeniero de Producción deberá elaborar el Look Ahead de Materiales según se describe en el
numeral 2.7 del presente documento.

Recursos Humanos: Evaluar si se cuenta con los recursos humanos necesarios (empleados,
obreros, terceros, etc.) con la especialidad, la experiencia y en cantidad suficiente.

Equipos y Herramientas: Evaluar si se cuenta con los equipos y herramientas necesarias (propias
y/o alquiladas).

Actividades Predecesoras: Evaluar si las actividades predecesoras ya están ejecutadas o se

ejecutarán con anterioridad al inicio de esta actividad.
Permisos o Licencias: Verificar si se cuentan con los permisos municipales o los que
correspondan.

Cliente/Supervisión: Verificar si existen aprobaciones o permisos que deban ser otorgados por el
cliente y/o la supervisión.
 PROCEDIMIENTO DE GESTION GYM.SGP.PG.19
GESTION DE PROYECTOS

H ERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN
na4de17

Luego de hacer todas las evaluaciones, se registran para cada actividad del Look Ahead de
Producción las correspondientes restricciones, los responsables y las fechas límite de levantamiento
de cada una, en el formato de Análisis de Restricciones.

Para la asignación de los responsables del levantam¡ento de Ias restricciones planteadas por los
responsables de producción, es necesaria la elaboración de un listado de responsables por tipo de
restricción definido en el Proyecto. Un ejemplo de este listado se presenta en la figura 03.

Decisiones de estrategia de proyecto

GP Gerente de Proyecto Decisiones de compra de materiales mayores
Aorobación de inoreso de Personal / Comnras / Suhcontratos
Coordinaciones de abastecimiento de Personal i Materiales / Equipos
RE Residente Coordinaciones de soluciones técnicas / Control de Calidad
Canalización de reo uerimientos
Coord inacion es con Supervisió n
QC Jefe QC Aspectos Técnicos de Obra
Control de Calidad
Su bcontratos / Servicios
rco lng de Costos
Análisis de Costos
rcA lng Campo Replanteo de zonas de fabajo
Seouimiento de aorobación de Suneruisión
Proced imientos admin istrativos
AD \dministrador
lnstalaciones. Camoamentos v Almacenes
lngreso de personal
JP Jefe de Personal Canalización de coordinaciones con dirigentes comunales
Coordinación con Comité de Ohra
Consolidados de Requerimientos
AL \sistente Logístico
Compras
Almacén y Logística
JA Jefe de Almacén
Distribución v Transoorte de Almacenes
Provisión de Equipos Mayores y Menores
JE Jefe de Equipos
Reoosición v Mantenim iento Preventivo
Levantiamiento de Recepción de Redes Secundarias existentes
SUP Supervisión Liberación de áreas con litigios t

Solución de controversias de orooiedad con terceros

Figura 03 - Ejemplo de listado de responsables por tipo de restricción definido en el proyecto.

Aquellas act¡v¡dades que no presentan restricciones estarían listas para ser programadas e incluidas
en los planes semanales correspondientes.

Las restn'cclones determinadas por el Área de Producción deberán ser centralizadas por una persona
responsable, la cual será asignada durante la personalización del Sistema de Gestión GyM al proyecto4.
Esta función queda definida de manera formal y la persona que la asuma podría ser la misma que
lidere la Reunión Semanal de Produccións.

Las restricciones identificadas y analizadas serán enviadas a los responsables de levantarlas. Cada
Proyecto tendrá la facultad de diseñar el flujo de información de las restricciones de producción hacia
lasAreas de Soporte, así como del estado de levantamiento de las restricciones desde laslreas de
Soporte hacia los responsables de producción.

En la Reunión Semanal de Proyecto6 se determinará a los responsables de hacer el seguimiento al

levantamiento de cada una de las restricciones.

Ver procedimiento GYM.SGP.PG.10 - Personalización del Sistema de Gestión GyM al Proyecto

Ver procedim¡ento GYM.SGP.PG.20 - Reuniones de Programación
Ver procedimiento GYM.SGP.PG.20 - Reuniones de Programación
 PROCEDIMIENTO DE GESTION GYM.SGP.PG.l9
GESTION DE PROYECTOS

HERRAMIENTAS DE PROGRAMAC!ÓN
Páoina 5 de 17

2.3. PIan Semanal

En la medida que se levanten las restricciones detectadas en el análisis anteriormente descrito se irán
generando actividades listas para ser programadas en las semanas siguientes. El Plan Semanal se
confecciona en base a las actividades libres de restricciones que cada ingeniero responsable de área
se comprometa a ejecutar en la semana siguiente; no basta con duplicar la primera semana del Look
Ahead. Esto es mostrado en la figura 04.

LOOK AHEAD

EsractóN DE DESpAcHo y aLMACENAMtENTo

Figura 04 -Obtención del plan semanal.

El ejercicio a través del cual se establece el Plan Semanal, permite definir detalladamente las tareas
que se ejecutarán en la semana y asignar los recursos necesarios para la ejecución de las tareas
considerando rendimientos adecuados, estableciendo así los compromisos de producción para la
semana.

Se puede definir también actividades de reserva, "backlog" o colchón, que sirvan para redistribuir
al personal obrero y equipos por si algún trabajo del Plan Semanal no pudiera ser ejecutado. Es
importante establecer el programa al inicio de cada semana, porque el porcentaje de cumplimiento
de las actividades programadas será medido sobre éste. En esta medición no se toman en cuenta las
actividades de reserva.

2.4. Plan Diario

Se podrá usar un Plan Diario (el cual podría reemplazar al Plan Semanal) en aquellos casos que lo
requiera el Proyecto, en función de sus características y/o metodología de programación elegida.
 PROCEDIMIENTO DE GESTION GYM.SGP.PG.19
GESTION DE PROYECTOS

HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN

El Programa Diario consiste en la elaboración de un programa que contemple las actividades de

producción a efectuar en el día, y se elaborará de acuerdo a los mismos criterios con los que se
elabora el Plan Semanal. Se presenta un ejemplo en la figura 05.

2.5, Análisis de Confiabilidad

El análisis de confiabilidad tiene como objetivos:

r' Medir la confiabilidaid del sistema de programación, es decir, la precisión con la que podemos
predecir lo que se hará en la semana.
r' Identificar y eliminar las causas que no permiten obtener el 100% del cumplimiento del plan
semanal.
r' Aprender sistemáticamente de las experiencias que se estén obteniendo en el Proyecto, con el fin
de no cometer errores repetitivos.

Para conseguir estos objetivos se utilizan las siguientes herramientas:

./ PPC (Porcentaje del Plan Completado)

./ Análisis de Causas de Incumplimiento.
./ Análisis Periódico de Causas de Incumplimiento.

REGISTRO
GF§TI ON DE PROYECTOS
PLAN DIARIO =echa:
DE PROYECTO
'IOMBRE
YANACOCHA
Obreros Velociiad Itombre
DESCR¡PCION DE Metrado
UND. REND- por
lf de
Prod.
Total Total
ACTIV¡DAD Típ'60 )uadrill6 obérG horffi de Horario Obsemc¡ons

jUNUHE tO - ¿apaal
bses Tinglado dr 186.0( m3 z 200.0( 9.3( c'r 13:00 - '13:30
Verificar ant6 saldo d(
concreto
)ONCRETO
bdestals Tinglado dr 186.0( m3 z 200.0( 2t 9.« c1 '13:30 - '14:00 Coodinar el sumnistro d(
la f¡bra de pol¡proD¡leno

)ESENCOFRADO
bsaT.Mr6 nb.al, 186.01 m2 z 2m.0( 2t 9.« E1 07:00 -i10:00
:NCOFRADO - Bm(
'anque corfra incendio 186.0( m2 2t 2m.0r 2t 9.3{
Gererar reqrerimiento d(
E1 10;00 - 18:00
mcféJo

NCLAJES - Baser
'¡nglado de Bombar 186.0( und 2t 200.0( 2t 9.« E2 07:00 - '10:00

NCOFR\DO
bdestals Losa d( 186.0( m2 1 2t 200.0( 2t 9.« E2 10:00 - 18:00

:8e,. TARltsÍO'FtOnE§
MN§HUKIE Ut
\CERO - Lo6ar 186.0( Kg
,|
z 200.0( 2t 9.3( A1yA2 07:00 - 08:30
X-t-f^ñ6 lñrañJ¡-
IABILITACION - Losar
le med¡cim y Lc¿
186.0( ,| :l hab¡litado se Eal¡zari
eparadora de agm Kg 2t 200.0( 2t 9.« A1 08:30 - 18:00
rsitu
IABILITACIÓN - LGr
186.0( El habilitado se Balizari
Kg 1 2t 200.0( 2l 9.« AC 08:30 - l8:00

Figura 05 - Ejemplo de plan diario.

PPC (Porcentaje de Plan Completado)

El cálculo del PPC se hace en base al Plan Semanal o Programa Diario y se debe tomar en cuenta
que:

r' Se obtiene de dividir el número de tareas completadas durante la semana entre el número de
total de tareas asignadas en el Plan Semanal o Programa Diario.
 PROCEDIM¡ENTO DE GESTION GYM.SGP.PG.19
GESTION DE PROYECTOS

H ERRAMIENTAS DE PROGRAMACION
Páqina 7 de 17

CANTIDAD DE TAREAS COMPLETADAS

Prc-
TOTAL TAREAS PROC RAMADAS

Sólo se consideran las tareas 100Yo completadas, no se toma en cuenta el %o parcial de avance
de las mismas. Tener en cuenta que la Informaclón plasmada en el Plan Semanal deberá ser
específica y cuantificable para su medición.
Lo que se quiere medir no es el avance sino la efectividad y confiabilidad del Plan Semanal, es
decir, la calidad de la Programación.
Si durante la semana se tiene que descartar una tarea y hacer otra, esta nueva tarea no entra al
conteo de tareas completadas, así como las actividades de reserva o"backlog" programadas.

El PPC semanal (o diario) y acumulado se calcula en una tabla como la que se muestra en la figura 06:

::::1:::ti::t:uiii:tiii:::::::::::::::::::,:::::::::::::::::::::::l:l:lll:i:i:::::i::tai:li:l:i::::,:::llllailu'§ult
P|l
:t::rii:rta:a.tl:iti:r:il::i:: ,iri:riiiTAREA§:§EALtZ¡qSAl}atili:l
i::it§{§1§i:iirl ,i:i::::,::::ri:::r:rr:ral::i:rf f§,::ai:i ::::iiir:::arilrilttal
ri::i:::::::Ms§ail:1: iiii§ro§Mi:::l
.l.iitit:llllill::::::illillil r::a::.:§lr:§l¡§::rr:i:. r:::§§l!{¡¡a:l §{w§{q§ 11,t§§¡¡ra!§!¡i ¡ClJllii¡Liriitfi lil§§¡ll§lt¡§il

Ago-05 SEM 5 07-Ago 20 20 11 11 55§/o 55ó/o

SEI\4 6 14-Ago l8 38 16 27 89Yo 7 1o/o

SEI\¡ 7 21-Ago 26 64 19 40 73% 72%

SEM 8 28-Ago 22 86 15 6'r 68% 71%

Sep-05 SEM 9 04-Sep 23 10s 20 81 87% 74?/a

SEM 1O I l-Sep I 117 6 87 75Ya 74Yt

SEM11 1 8-Sep 24 141 l5 102 63Yo 72olo

SEM 12 25-Sep 41 182 31 13b 760lo 73dÁ

Figura 06- Cálculo del PPC.

Análisis de Causas de Incumplimiento

Este análisis consiste en identificar las razones o causas de incumplimiento de las actividades del Plan
Semanal que no se completen al final de la semana, así como llevar un registro estadístico de las
mismas para entender la frecuencia de su ocurrencia y buscar soluciones para las más importantes.

Los responsables de determinar las causas de incumplimiento son los jefes de cada frente de
producción. Dichas causas deben ser validadas por el Oficina Técnica, y/o Ingenlero Residente, y/o
Gerente de Proyecto.

A fin de uniformizar la información generada por medio de este análisis, se ha definido las siguientes
categorías de causas de incumplimiento como obligatorias para tener en cuenta dentro del análisis:

'/ Programación (PROG): Errores en la programación, cambios en programación, etc.

./ Logística de Materiales (LOG MAT): Ausencia o insuficiencia de materiales en el Proyecto,
,/ Incumplimiento de otro frente (IOF): Retrasos en actividades previas.
./ Cliente/Supervisión (CLI): Compromisos del cliente que no han sido realizados.
,/ Externo (EXT): Eventos extraordinarios como huelgas sindicales, accidentes.
 PROCEDIMIENTO DE GESTION GYM,SGP.PG.19
GESTION DE PROYECTOS

HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN
Páoina 8 de 17

Además de estas categorías mínimas tenemos un listado adicional de causas de incumplimiento que
son particulares en cada Proyecto, por lo que se hace necesario identificar la aplicabilidad de cada
una de estas. Entre estas tenemos:

'/ Ingeniería (ING); Cambios en la ingeniería durante el desarrollo del Plan Semanal, incongruencias
de los planos con la realidad del campo.
./ Mantenimiento de Equipos (EQ); Averías o fallas en los equipos.
'/ Subcontratas (SC); Incumplimiento en la entrega de algún recurso o servicio subcontratado.
,/ Logística de equipos (LOG EQ); Falta de equipos.
./ Topografía (TOP); Falta de replanteo topográfico.
'/ Logística de Personal (LOG PER); Problemas en el reclutamiento de personal.
'/ Permisos (PER); Incumplimiento de los organismos responsables de otorgar las licencias o
permisos solicitados de antemano por el Proyecto.
,/ Errores de ejecución (EIEC); Retrabados durante el proceso constructivo.
'/ Control de Calidad (QA/QC); Fallas o atrasos del área de control de calidad del Proyecto.

Estas categorías son estándar para todos los Proyectos, y la modificación de las mismas por requerimientos
específicos de algún Proyecto deberá ser validada por el Área de Control de Gestión de Proyectos. Una
guía para la correcta clasificación de las causas según las categorías presentadas se ofrece con la Matriz
de Causas de Incumplimiento, la cual se adjunta al presente procedimiento. Un ejemplo de cómo llevar
la estadística de las causas de incumplim¡ento se muestra en la figura 07.

r,§Ell5 §Em,6l ,§E!t? q§t§, §.ff§ *x.t! §Elrrll

:a:
t:
PROG )roqramación U 0 0 0 0 0 0 3
LOG -ogística 0 0 5 0 0 0 1 0
ING nqentefla 0 0 0 0 2 0 0 0
EXf :xtemos 1 0 0 0 0 0 0 0
cLr lliente 3 2 0 3 0 0 4 2
EQ :quipos 1 0 0 0 0 0 1 0
AGT PRE letrasos de Act¡vidades Preliminares 4 0 2 1 2
o Jfos :.::€::=i=-=:*-:= 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL DE ACTIVIDADES INCUMPLIDAS :.1{ i::*..,.. .::::á::: ::t==:= :==::E= :]::::=

Figura 07 - Ejemplo de estadísticas de causas de incumplimiento.

En general, cada causa de incumplimiento debe generar una medida correctiva, las cuales deben ser
establecidas formalmente con la Gerencia de Proyectos y quedar plasmadas en el Acta de Compromisos
de la Reunión de Producción, donde se indique el responsable y la fecha a llevar a cabo dicha acción
correctiva, El seguimiento de estas acciones correctivas es responsabilidad del Oficina Técnica, y/o
Ingeniero Residente, y/o Gerente de Proyecto, así como de los Ingenieros de producción.

Elobjetivo es incrementar el PPC tomando acción sobre las causas de incumplimiento para evitar que se
repitan' Un gráfico como el mostrado en la figura 0B nos puede mostrar las causas de incumplimiento
más recurrentes para actuar sobre ellas. Debemos entender que las causas de incumplimiento fueron
en su momento restricciones no detectadas.
 PROCEDIMIENTO DE GESTION GYM.SGP.PG.l9
GESTION DE PROYECTOS
Fecha: 2210612008
HERRAM ¡ENTAS DE PROGRAMACIÓN
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EO 0%
-PROG O%

LOG 20%

ING 20%

Figura 0B - Ejemplo de análisis de causas de incumplimiento.

2.6. Look Ahead de Áreas de Soporte

El Gerente de Proyecto y/o Ingeniero Residente determinará si las Áreas de Soporte (Administración,
Equipos, etc.) también van a elaborar Look Aheads en función a las necesidades del Proyecto. El
input directo de estos Look Aheads son las restricciones del Área de Producción (ver figura 09). Los
horizontes de tiempo serán determinados por las jefaturas de estas áreas en coordinación y con la
aprobación del Gerente de Proyecto y/o Ingeniero Residente.

PRODUCCION SOPORTE

eIr e-
II I) \-I
Lr)
Figura 09 - Esquema de interrelación entre Producción y Áreas de Soporte.

En la figura 10 se muestra un ejemplo de Look Ahead de área de soporte, en este caso, de equipos:
 PROCEDIMIENTO DE GESTION GYM.SGP.PG.19
GESTION DE PROYECTOS

HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN
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Figura 10 - Ejemplo de look ahead de área de soporte.

2.7. Look Ahead de Materiales

Con base en las actividades programadas en el Look Ahead de Producción, los ingenieros de producción
elaborarán semanalmente el Look Ahead de Materiales/ que consiste en programar los consumos
semanales de todos los materiales estándaresT correspondientes a cada actividad programada, como
se muestra en la figura siguiente:

7 Ver procedimiento GYM.SGP.PG.36 - Sistema Logístico

 PROCEDIMIENTO DE GESTION GYM.SGP.PG.l9
GESTION DE PROYECTOS

HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN
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REGI§TRO
§ES'IOI{ DE PROYECTBS
LOOKAIIEAD

U'ID CA'IT. §üc{o L td irlrlv § L Irl ¡,t v §

2Usll20st á,-31§6laut7 PIA}JEAD
22 ¿31 )41 ¿: ¿t ¿€ ¡ol 1 2
lf¡lfltTACIOIi
EflmfEdo conqeto rlmple (cimlÉnto mrldo) 132.00 x x xlxlx x x x x X
m3
Pañetm s dmentarión 250.00 x x x x x
sdada fc=10o kq/m2, e=10 ffis m) 825.00 x X xtx X

LOOMHADDl : MATERIALI
ñffi-
E DG PROYECTO ENTE
IERIPCION Tf
UND I üNT.
MAERüL
-
I

-I- --T-4o3oo
*
M&ffiTqnillo 333.00 200.00 133.00 0.o0
TriDlryúDuna 383115.00 229469.OO 153246.OO o-oo

D6mdañte
Qurmrco
-- 298650.OO
86215.OO
179190.OO
51729.OO
119460.OO
i4446 00
ooo
o,00
CI 465.OO 279.OO 186-OO o.oo
;ONCRETO CICLOPEO f :10 + 30% P.c.
m3 427.OO 342.OO a5.oo o.oo
1320.00 1056,00 264.00 0.oo
mtoT¡poI 94,00 75.00 19.OO 0.00
,AÑETEO DE CIMEMAGION

T¡poI bls 945a.OO 1492.00 7566.O0 o.00

|OLADO fc=l O0 ko/cm2. e=lO cms
MaGrue 106260,OO o.oo 48300J0 57960.OO
Pidra Chacda 1/2" 105500.oo 0.oo 48000.00 57600.OO
CsÉrtonpol 6810.O0 o.oo 3405.00 3405_00
G6dina84 & 29791.OO ooo 13541.00 16250.O0

OMBE: IOMBE:

Figura 11 - Ejemplo de look ahead de materiales.

La elaboración del Look Ahead de Materiales será presentada conjunqamente con el Look Ahead de
Producción en las Reuniones de Producción8, donde será recibido por el Responsable del Controt
Logístico para la generación de los pedidos correspondientese.

3. RUTINAS DE PROGRAMACIóN

Se establecerá una Rutina de Programación que mantenga una secuencia definida en función de las
características particulares de cada Proyecto, de tal manera que se garantice un oportuno flujo de
información para efectuar las reuniones de programación. En la Figura 12 se presenta un e¡empto de
lo mencionado líneas arriba:

8 Ver procedimiento GYM.SGP.PG.20 - Reun¡ones de Programación

e Ver procedimiento cYM.SGPPG.37 - Programación de Pedidos de Materiales
 PROCEDIMIENTO DE GESTION GYM,SGP.PG.19
GESTION DE PROYECTOS
Fecha: 2210612008
H ERRAM IENTAS DE PROGRAMACIÓN
12 de 17

CONSOLIDADOS:

ffi-,ffi-ffi
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@
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E:,
E-.áɧúffi-,i
E*.ffi+-tr;l
[s-f;¡&RÍE,4+SL.{
ffi@qwe,/

Figura 72- Ejemplo de herramientas de programación.

Se definen dos rutinas para llevar a cabo el proceso de programación, Ambas rutinas son análogas
y se diferencian en función de las herramientas de programación a ser utilizadas. Su aplicación
es definida durante la Personalización del Sistema de Gestión GyM al Proyectolo por el Gerente
de Proyecto. Es posible que las características del Proyecto definan que ambas rutinas puedan ser
utilizadas en determinadas etapas y/o frentes dentro del mismo proyecto.

3.1. Rutina 1

Es la rutina más general y que se aplica a la mayoría de Proyectos. Se utiliza cuando el planeamiento
del Proyecto ha quedado plasmado en un Cronograma General, a partir del cual se elabora el Look
Ahead, el análisis de restricciones y el plan semanal o diario. Puede esquematizarse de la manera
siguiente

Desarrollo eñ Desarrollo en
Análisis de las Comprom¡so de Se evalúa la
detalle del detalle de los cal¡dad de la
materiales a activ¡dades del Producción para
Cronoorama lookahead Dara la semana, en Programación y
General-baio un utilizar en las dartratam¡eñto a función de las se toman
horizonÉe act¡vidades
lasrestricciones act¡vidadesl¡bres acciones sobre las
determinado. Programadas en de Producc¡ón. de restricc¡ón. causas de
el look ahead. incumplimiento.

Figura 13 - Secuencia de programación - Metodología 1.

10 Ver procedim¡ento GYf4,SGP.PG.10 - Personalizac¡ón del Sistema de Gestión GyM al Proyecto

 PROCED¡MIENTO DE GESTION GYM.SGP.PG.19

HERRAMIENTAS DE PROGRAMACION
13 de 17

Matriz de Responsabilidades

GP PR OT AS
1. Elaborar Look Ahead de Producción por frente / área J
2. Elaborar Look Ahead de materiales J
3. Elaborar Look Ahead de Areas de Soporte J
4. Determinar'la aplicabilidad del Look Ahead de Areas de Soporte J
5. Definir responsables por tipo de restricción J
6. Elaborar Análisis de Restricciones ,l J
7. Centralizar, consolidar y distribuir Look Aheads de Producción y J
Restricciones
8. Seguimiento de levantamiento de Restricciones ,l
9. Elaboración de Plan Semanal J
10. Cálculo del porcentaje de cumplimiento (PPC) J
11. Determinar las causas de incumplimiento J
12. Validar las causas de incumplimiento J
13. Establecer acciones correctivas J J ,l
14. Seguimiento de acciones correctivas ,t ,l ,t

GP: Gerente de Proyecto

PR: Responsable de Producción
OT: Oficina Técnica
AS: Áreas de Soporte

3.2. Rutina 2
Es una rutina particular para Proyectoso sectores de las mismas características/ cuya naturaleza
permite plasmar el Planeamiento en un Tren de Actividadesll a un nivel de detalle suficiente,
sobre el cual puede aplicarse directamente el análisis de restricciones y los planes diarios. Puede
esquematizarse de la manera siguiente:

Se 6mge el
horizonte de
liempo más
mnveniate.

;;;";" iii
- - -rtifltEs: i Se la evalúa
i
i
i secuenc¡a
il ¡fii1iii"1di
materialesa ti 1:;ll::::"_"-:l
ii o.,,",0"0",0"
ii Producc¡óna
la
i calidad de
y
i
i Prcgramación i
i se toman
I :fl"ntiisii:** ii':['eit:uT ii [{tiiiq'üÉr1É. ii ¡i:;lr¡m.:H.a i acc¡onessobrelas
i
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Figura 14 - Secuencia de programación - Metodología 2.

11 Ver procedim¡ento GYM.SGP.PG.13 -Cronograma General

 PROCEDIMIENTO DE GESTION GYM.SGP.PG.l9
GESTION DE PROYECTOS

HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN
14 de 17

Matriz de Responsabilidades:

GP Pr OT AS
l.Tomar el horizonte de tiempo más conveniente J
2. Elaborar Look Ahead de materiales J
Ahead de Areas de Soporte J
sis de Restricciones J ,l
sables por t¡po de restricción J
6. Determinar la aplicabilidad del Look Ahead de Áreas de Soporte J
lidar y distribuir Restriociones ,l
de levantamiento de Restricciones J
'oorama Diario J
10. Cálculo del porcentaje de cumplimiento (PPC) J
11. Determinar las causas de incumplimiento ,l
12. Validar las causas de incumplimiento ,l
acciones correctivas J t J
i 14. Seouimiento de acciones correctivas J J J

GP: Gerente de Proyecto

PR: Responsable de Producción
OT: Oficina Técnica
AS: Áreas de Soporte

4. REFERENCIAS Y ANEXOS

4.1. Mejores Práct¡cas

r' Las duraciones y metrados a consignarse en los Look Aheads deben odtenerse del cronograma
actualizadol2, de modo que se garantice el cumplimiento del plan en relación al plazo. En lahgura
15 se muestra un ejemplo.

r' La asignación de recursos para cumplir con esas tareas debe hacerse en función a las cuadrillas
y rendimientos previstos por el presupuesto metal3, o en su defecto por la última proyección de
costos14, de modo que se garantice el cumplimiento del plan en relación al cosfo.

12 Ver procedimiento GYM.SGP.PG.13 - Cronograma General

13 Ver procedimiento GYM.SGP.PG.15 - Presupuesto Meta
14 Ver procedimiento GYM.SGP.PG.31 - Control de Costos
 PROCEDIMIENTO DE GESTION GYM.SGP.PG.l9
GESTION DE PROYECTOS
Fecha: 2210612008
H ERRAMIENTAS DE PROGRAMAGIÓN

CRONOGRAMA GENERAL

DESruPCION DE AMDAD

DEL 08/0712006 AL U/08/06

DffiEOiDEUAMDAD

ELm/07/ffi[ m/B/6

Figura 75 - Asignación de plazos y cantidades.

Se recomienda apoyarse en el checklist de programación, el cual se encuentra anexado a este

documento, para revisar los puntos más importantes a tener en cuenta para una buena elaboración
de las herramientas de programación.

La Oficina Técnica (o GP) se encargará de realizar revisiones periódicas acerca de la utilización de

las herramientas de programación, esto servirá como medición de la calidad de las herramientas
de programación elaboradas en el Proyecto. (apoyándose en el checktist)

En adición al análisis semanal y acumulado de las causas de incumplimiento, se ha identificado la

necesidad de realizar un análisis a mayor profundidad con cierta periodicidad (puede ser mensual,
bimestral, etc.); con el fin de realizar un mayor análisis de las causas de incumplimiento que
vienen afectando en el último periodo determinado e identificar y erradicar las causas raíz de
las mismas. Este análisis se denomina Análisis Periódico de Causas de Incumplimiento. parte
del hecho que el porcentaje acumulado de estas causas de incumplimiento a lo largo de toda el
Proyecto no necesariamente refleja la incidencia de cada una de las causas en el último periodo
a analizar. Esto se demuestra en la figura 16:

Figura 16 - Análisis periódico de causas de incumplimiento.

 PROCEDIMIENTO DE GESTION GYM.SGP.PG.19
GESTION DE PROYECTOS

H ERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN
16 de 17

Como se puede apreciar según el acumulado final, la causa de incumplimiento A es la más

incidente; sin embargo, se puede demostrar que en el último mes la causa de incumplimiento
B es la más incidente y por lo tanto es la prioridad en la toma de medidas correctivas. Por el
contrario, la causa de incumplimiento A ha ido disminuyendo en su incidencia mes a mes y esto
nos podría decir que las medidas correctivas adoptadas cada semana fueron las acertadas y que
su implementación está en buen camino.

Se recomienda programar de manera periódica (por ejemplo, mensual o bimestral) una reunión
formal para realizar el Análisis Periódico de Causas de Incumplimiento. En ella se presentarán
análisis y estadísticas de ese último periodo, con las cuales se puedan tomar acciones correctivas
que minimicen o anulen dichas causas de incumplimiento.

Finalmente, se sugiere llevar una estadística del cumplimiento de la elaboración de las herramientas
de programación por cada responsable. Se muestra un ejemplo en la figura 17.

Proyecto Sedapal 7 - Puente Piedra

Semáña ¿2
Héram¡enbs dé
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Anál¡sis de
ObseNaciones Sem. ObseNaciones cut\¡P
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Defniciones po@ Se incluyen muchas
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Grama
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incumplim¡ento x x @n rcco tiempo para x actividades con
restricciones 10001
levantar pendientes

lng. Blas Rosales /Aniáfrid¿
Alameda Nofre
Se ¡ncluyen muchas
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estnccones con poc¡
tiempo para levantár x actividades con
resticciones 1000/,

ILCANTARILLADO
se tienen 3 cuadrillas.
Ing. César Moore / Sureños x 85.'l4i como va a haber PPC x cuadrillas que las que x Sin obseñaciones x cuadrillas que las que 1000/,
de 4.¡rádrillás?

lng. Luis Reyes / Cercado x 13.73i Sin obseruaciones x con los días a ejecutar x tiempo para levantar x Sin observaciones 1000/1

lng. Richard Bonilla / La Falta poner TIPO de

x 68.009 Éusa de x Sin obseruaciones x Sin obsewaciones x Sin obsetoaciones lOOo/.
Vemr€rs¡ PROG es
lng. Johann García / para tdo o @mo es
Antáñida - Alameda Nóde x 33.339
fenapañfdeb2 x Sin ob*rvacion6 x P@ tiempo para
gestionar Emisos
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x Sin obseruacioñes '1000/,

toca
La act. Previa debe Se ve que no está ,lo hay fechas de inick
lng. Afruro Vera x 0.00o/ inic¡arcon un tipo de x programado hasta el x ,aneadas ni fechas d( x 10Oo/¡
causa por ser tren final de las 4 semánas levantamiento

Figura 17 - Ejemplo de estadística de cumptimiento de elaboración de herramientas de programación.

4.2. Documentos relac¡onados

'/./ GYM.SGP.PG.10 - Personalización del Sistema de Gestión GyM al Proyecto
GYM.SGP.PG.13 - Cronograma General
,/ GYM.SGP.PG.15 - Presupuesto Meta
,/ GYM.SGP.PG.20 - Reuniones de programación
,/ GYM.SGP.PG.31 - Control de Costos
,/ GYM.SGP.PG.33 - Control de Productividad
,/ GYM.SGP.PG.36 - Sistema Logístico
./ GYM.SGP.PG.37 - Programación de Pedidos de Materiales
 GYM.SGP.PG.19-AOT
MATRIZ DE CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO Revisión: 0
Fecha: 22/061200A
Páq¡na: 1 de 1

d¡recto del analisis de

s libres de restricc¡ones y revisado por las jefaturas correspondientes, a fin de detectar actividades que t¡ene baja probabilidad

odas las causas que ¡mpl¡can errores en la programación, cambios en proqramación, o

tilización de las herramientas de programac¡ón (lookahead, anális¡s de restricc¡ones y
). En este rubro también se consideran las programac¡ones de las áreas
ación, ingeniería, equipos y las áreas de soporte que considere el proyecto.

odo lo que comprende a la falta de mater¡ales en el proyecto, ya que dichas act¡vidades

ados dentro del plan semanal sin estar totalmente libre de restricciones.

causa ¡nd¡ca el no cumplim¡ento de las act¡vldades por retrasos en actividades previas,

incumplen la fecha por mot¡vos como programación, logística, etc.

Estas causas impl¡can todo lo relac¡onado a compromisos del cliente que no fueron realizados
que afectaron al cumplim¡ento de las actividades del plan semanal, así como cambios
modif¡caciones que surgen a raíz de necesidades del cliente.

Todas las causas que originan retrasos por razones climáticas extraordinar¡as o por
extraordinar¡os como marchas sind¡cales sin previo aviso, huelgas, accidentes, etc.

son las causas que corresponden a cambios en la ingeniería durante el desarrollo del
Semanal. Incongruenc¡as de los planos con la realidad del campo.

Todas las causas que implican averías o fallas en los equ¡pos que no perm¡tieron el
de las actividades del Plan Semanal.

entrega de algún recurso subcontratado o al atraso debido al no cumplimiento de alguna

En este punto se consideran las causas de incumplimiento que corresponden a la falta

en el Proyecto debido a fallas en la logíst¡ca.

pertenecen al área de producción; por ejemplo, cuando hay atrasos por falta de

Todas las causas que competen al área encargada de reclutar el personal del proyecto.

n este punto se consideran todas las causas que ¡mplican el Incumplimiento de los
de otorgar las licenc¡as o permisos sol¡citados de antemano por el proyecto.

es dec¡r, que por errores de ejecución no se pudieron cumpl¡r otras activ

este punto se consideran las causas de incumplimiento que corresponden a fallas o atr
área de control de calidad del Proyecto y que perjudicaron a las actividades programadas.
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