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Va SEMINARIOMETODOS PARA CONTENER YREDUCIR SB - LOS COSTOS EN EMPRESAS MINERAS FY MeropoLociAs ¥ TECNICAS PAKA TORMULAR E Zs) In PLEMINTAR PLANES DI CONTENCION'Y REDUCCTON : DECOSTOS MINEROS Desariatio & Produceién Facha: Misroles 7 de Julo do 2004 Lugar: Hote! El Condado de Lima - Pert Horario: 29 15-1245 y215-5.45 Programa: DINGNOSTICO GPERACIONAL + Analisis stuacional operatvo e identficacion de forados do decoconomiss {Como wentficar petidas en la ubizacion de Ia maguinara y equlpos 1 identicacton de las perddas en el rub inventaros Resin de los GIF yd os preiesunitaros de fos Contratos Mineros 1+ entficacion dels Cues de Botella y de os recursos de capacidad limita 1 Determinaciin de pércdas y de los costs de dscaldad en la administracon del personal + Revision del proceso de abastecimionte de los racuteos: Proceso Logisico {1 Construcion del Mapa de Indicadores de Deseconomiae (MID) Disefio DEL PROGRAMA 1+ Analisis cela Cadena de Valor en Mino 1 Delimitacion la responsablicad dela aéminisracion: Sistema ABM + Modelamiento Eeonémico doles Cosice por Acbvidades y Procesos: Sistema de Costes ABC “+ Ge es un Sistema de intormacion en Costos? ‘Manoj y adecuacién dela informacion de costs y gastos operatives 1 Pautas para la elaborseiin ¢ implementacion del programa ce recuccion de costos IMPLEMENTACION DEL PROGRAMA DE MEJORAS ‘Etapae de impiantacion de un Programa Productive Tota: Manteniiento Panficads ‘Aplcacion del Modlo do la Cantidad Optima de la Orden, ECQ Rewsion y optmaacién de los estandares de consumo de recursos Agiicacon del Justo a Tempo en ol proseso miraro y metalitgico Venta pare manejereapaeidades de produccion destalanceadas: Manulactura Sirens Rol de los supersoresyjles de areas + Programa y procedimientos efectos de radueciin de costes 2 Evaluacion econemia de los tesuados de Un programa de recuccén de costes Determinacion se Beneticios Qbietivos: ‘Brindar alos paticipentes el instrumental adecuado, para implementar un Programa de Roduecion de Costes. que conaiste en contener, detarminary reduc os costos v gastos Spetativos. Asimismo se desartolaran metodologias para determinar los forados de Spemtonomias yt cuantitcac‘on de los despilatos y pérdidas, asi como la determinacién de log anor y Deneticios que se generaran después de implementaro Sreiato sors eminortemente préctico, se desarrolara casuistica de cada toma propuesto y 3 facitara material para un major entencimiento de cada uno de los casos, Al final se Siaborara un modelo de report acondémico, donde se determinaran los beneficios generados Caria apicacion del programa de reduccion de costes, dentro del marco dela manvfactura Sineroniea std diigido a respnsables de: Gerencia General, Gerencia Operativa, Planeamiento Ezonémico, Finaness, Costes y Presupuestos, Planeamiento Operativo y a gjecuthos que feauleran de instrumental para reduc los costos y gastos de sus reas de responsabilidad, thor les permita obtener ahores y beneficos en el coro piazo Inversi Informes - Inscripciones: USS 100,00 Un inserto (611) 4760434 - 212204 - 99670016 USS 90.00 2a mas insortes (0) ‘central@oconsuitina.com pe USS 80.003 a mas inserts [Dineia@boconsuling compe SEMINARIO EN: INSTRUMENTAL PARA CONTENER Y REDUCIR COSTOS Metodologias y Técnicas para una efleiente Gestion en Contencién y Reduccién de Castos OBJETIVOS DEL SEMINARIO Este seminariotene como Propésito: ~ Storer Mtoolst ars DisctarcImplementar Programs > dde Reduccidn de costos mineros, my \Entendimiento de i Estructura de los procesos mineros, desde {1 enfoque de Gestion en Costs, YDesarrollar una evaluacién y dlagnostice situacional de las operaciones. Brindar metodologias ¥ tenfens para determinar los forados de deseeonomnias. pt Indicadores de Deseconomias y su leindicadares de resgos. “Amplementar relacion con et ‘Desarrollar esquemas para la cuantificaciin de perdidas y Aespifarrosen los puntos de deseconomias, ~Brindar ténicas de monitoreo yo Control de costos. f YAtlanzar el proceso de toma de decsiones operacionales desde ‘lenfoque del andlisis econémico, EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA PROCESO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA EVALUACION ESTRATEGICA Ye ee + Analisis Interno: | [ Andtisis Extermo: Fortalezas y Debitdads | ‘Oporrunidades y Amer ma Cem | anti eae fis a, Sor | Satisfaccién a Clientes| Macroambiente | [seen ie 1 \ (EE | TENDENCIAS ACTUALES DE LOS NEGOCIOS =) f [Fargas “ano ( a if suas | oa woustnes J} | Tendencia Actual de los Negocios Extgue nique “emp roe” VISIONARIA EVOLUGION DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO, INTEGRACION DE LAS ETAPAS DEL TPM. ANALISIS ECONOMICO DE LOS MERCADOS ENTORNO = MACROAMBIENTE + INDUSTRIA. LA ECONOMIA Y SUS MODELOS Los modelos econdmicos se subdividen en dos categorias MICROECONOMIA stud al nivel global ‘dela actividad consmica! stud as docisiones ‘econémicas dela: Desempieo -PBI—Los Inftacion ~ Finanzas Publics FAMILIAS y EMPRESAS ‘Teoria de los Precios LA GESTION ECONOMICA EN LAS EMPRESAS. La teoris de los precios ert le modelo que analizan ol mowimlents ecandmico cetasempreass, portant, los rectvcsempresars regulon los resus de eaot / | warcen ne uniioan | [aE Reaeerers ee \ GASTOS DEL PERIOD | VINCULOS INTERNACIONALES DE UNA ECONOMIA REPRESENTACION DE LA ECONOMIA BBy SS Requeri : Fuerza Laboral INTERACCION DEL MACRO AMBIENTE ‘Macro-Ambiente EL MACROAMBIENTE IMPACTO EN LAS FUERZAS COMPETITIVAS, ESQUEMA GENERAL DEL. SEMINARIO ‘Base para ef desarrolo del proyecto de contencién y reduccion yrama de contenicion ¥ siguientes actividades: 1. AUDITORIA DE BASE ed ere ry i ec etn Ceri pears peer ert rman ren EVALUACION SITUACIONAL DE LAS. OPERACIONES Para sealzar una autora operativa se ceqviere de un test de evaluacién ‘expecializada, el mismo que debers ser desrtllado Con la patcipacion de la alta Sieccién, de los mandos medias y de todos los trabajadores que desemperian aetisidades extratégicas, Un Test de vatuactn stuaclona dee temas exratégicas, conungentes y limitantes del operaciones conjunto, que parmita un evaluacion ‘penerl del nego facitar una ealieaion cuantaiva. En eco sentido, una astrictura de Tek de Evaluecién para empresas mineras, debors Contnerbéseamenfs sigulentesseccanes |A. WSION ESTRATERBA/ORGANIZACIONAL, oGES08, ATVOADES YESTANOARES Nvekratia Se marentes vor reooures rind) scrmooanes oe arovoavtemas Yexvesuas hp Seren mronsarco ye pRocesaMien'o Oe 0 > a (CONTINGENGIAS LEGALES Y ADMINISTRATIVAS a SISTEMA DE-CONTROL Y MEDICION DE DESEMPENO = & Caso 1: AUDITORIA DE BASE CIA. MINERA ORO PERU S.A.C. TEST DE EVALUACION 1 SECCION A: VISION ESTRATEGICA ORGANIZACIONAL, Sop ees aan ST ea ee ween ‘Snead pisces ogame sea mance TEST DE EVALUACION 2 ‘SECCION C: SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Y OPERACIONAL TEST DE EVALUACION 3 SECCION D: PROCESOS, ACTIVIDADES Y ESTANDARES “Stern george ¥ ‘s'Stnn courant one pr = Se Ser spun ane see TEST DE EVALUACION 4 SECCION E: RECURSOS HUMANOS ELEMENTOS OF EVALUACION SS" | SS | remne Tarr os nconarosooratos Sax Spanos joa ‘comes acrmca senecmiars a posesmanae| 4g |g ‘lao a ale oncn ot parser Va ne es ernie? ans 20% an moses snes] ge | 7 ‘a aprsscanpa purer ono ae habe ye ettaere no abso w | w 1 percral sara an en Satara co Sapaiad 7 Mode snbarte go satogarn su tay face yt axa | gg | 7 ion operas Ge Fale paw na pT TEST DE EVALUACION 5 SECCION F : INVENTARIO DE MATERIALES Y PRODUCTOS TERMINADOS ELEMENTOS OE EVALUACION ‘5 cite un reper ao nae Fn pafGaes ‘peste, tn oacon wre? Sr? Eisen eoximetos fara a aiacwwrveria aie y angie. scars oops oe Be ates Sa owe Ee Sco verge onus a ‘Gara conn beach Sas aiorcer pew weer ‘ras orem? ‘3c Sa oa esos naamaice pas cnn a TEST DE EVALUACION 6 SECCION J : CONTINGENCIAS LEGALES Y ADMINISTRATIVAS, TABULACION DE RESULTADOS. SECCION C SSTEMA DE NFORWAGON GERENCIALY a srpron ha cto uy 2% dl mfsino co auanin Io ae sca argue ‘Recerantn orcs opraveny aanrearie,sopn neuen vse MATRIZ OPERACIONAL — FODA DEBILIDADES Aspectos INTERNO (su (eur) <20urt | [Bose (enat) Crees . " — _Criterios de Clasificacién y Desempefio } Nivel de desempefio en Porcentajes (%) Como resultado de la auditoria de base, 2. IDENTIFICACION DE FORADOS DE DESECONOMIAS 17 ADMINISTRACION DE LA MAQUINARIA Y EQUIPOS -1 “Un sistema productvo ficient, desde ol aspecto dela maguinara, tiene como propésito que éstas operen en forma efcaz yen el mayor Yempo posible. + mantonimionto dela maquinaray equipo ha tenido una evoluclon muy marcada en siglo pasado, donde el mantenimiento auténomo ha prevalecido como ancepto de avanzada en el tiem. + E1 modelo Total Productive Maintenance - TPM tiene como propdsito fundamental ‘lminar os desplfaresy pereidas generades ena operativigad de los equipos. Su Sesarvolio dene un enfoque parecldo al JT operavo. * ELTEM cattea 6 tpos de perdidas yo despitaros: —— See erent a. Perdidas por Averias Las avenas o falos do 10s equipos provocan tempos muertos, por paradas del ‘mismo deoido a problemas que impicen su duen funcionamieto. estas pueden Ser {de po esporadco 0 crenice, No solo se pirde tempo, ademas producsion Y Existon dos tos de averia: AVERIAS CON PERDIDA DE FUNCION Donde et equipo pierde sibtamente algunas de sus funclones bisleas, que provocan paradas repentinas y dristeas. Generalmenta eslas son viibes y sus Eausas sn caras Estas averiassuelen ser eeporadieas AVERIAS CON REDUCCION DE FUNCION, {e produce sin qu aquipo ele de funcionar, pero el deteriors aulido hace que el rendlimionte sea por debojo de! deen. Eataa suslen panar desapercibidas y 220 ‘ieile ae eveluar, porque los detestea son oeulton, Comeralmente estan averias son erdreae Analisis de las Averias Las averis eronicas son provocadas por defectoe ocultos, como e9 rapreducen con fecuencia se. consideran situaciones normales, preducienco perdisas Erénias, que parecen insigniicantes on valor, pero en al tempo ea frecuencia hace importante la repercusin en el rendiento, rita detecta’ las causas que producen fos ‘combinacion de varias causasy Que 3¢ prosentan on dlferntes formas on cada moment asian Teli oe Crénicas Esporadicas ETAPAS DE LA ELIMINACION DE LAS PERDIDAS POR AVERIAS +Establecer las condiciones basicas de operacién “Dar Mantenimiento periédico de esas condiciones +Restaurar las funciones deterioradas y buscar mejores “Mejorar los aspectos débiles de diseho ‘de las maquinas “Mejorar las capacidades de mantenimiento y operacién *Promover el mantenimiento auténomo, desde los ‘operadores hasta la direccién. 19 b. Perdidas debidas a preparaciones eee Pena een Esta referido al tempo empleado en la preparacién y ajutes de ta ‘maquina y herramlentas antes de ponera en operacion. La preparacion de la maquinaria_y heramientas supone varias sctiidades que deben realarso a Maquina Parada (MP) y otras 2 Maquina en Marcha (uM). Eltiempo consumido 2 MP es of objeto a reduc. Dentro de este tempo 30 rellzan las sigulentes operaciones: “PREPARACION ‘+ MONTAJE ‘“FUAGION ¥ AJUSTES “a radicctin del Sarpo de too antes Grbe ena cenado on mejorar at ‘necanamo aoe saps Sea roparacény mere c. Perdidas por tiempo de ciclo en vacio y Paradas breves {sta rferda a periodos de tuncionamiento on vacio [in producci) y a paradas breves, ambien conecidas.como cortes de are, en les tiompos de vacio le ‘aguira opera, ero i hace sin ofctiar produceion se pieza alguns, debido 2 tn problama temporal. Semple Mos ie ato vets Ce, gue pre despre de Hees conta, ave pueden Este tipo de falos ocurren con mucha frecue automatizadas, por lo quo, se require mecha supe 20 Analisis de las paradas breves (cidade y"spwradonse bones ‘ronment Satenore. 4. PROBLEMAS RELACIOVADOS CON EL TRANSPORTE. DE_MATERALES: is mst et Ciernnns mayors lett Chaende inoatas co. ste 9 ns ate es ee tpn nie 2. PROELENAS RELACIONADOS CON LAS OFERAGIONES Y EL MONTALE: [SoTEWA De GETECCION: Los senworen su ponclon ytd proce do cenataye un parc ee gut to tne tt considera: Nose avenae yt carauraan por une aida Tecuperatn ETAPAS PARA LA REDUCCION DE LAS PARADAS BREVES 4, IDENTIFICACION DE LA MEJORAS A IMPLEMENTAR Y SUS. OBJETIVOS: Se debe clasificar las paradas breves que serén objetos del estudio y las que no. 2, TOMAR LAS MEDICIONES DE LA SITUACION INICIAL: Medir ta incidencia operativa y econémica 3. RECOGIDO Y ANALISIS DE LA INFORMACION: Manuales de funciones, reportes, planos, eepecifcaciones, fichas téenicas, entre otros. ‘Que permitan identifiear las causes. 4, ESTABLECIMIENTO DE LAS CAUSALES PRINCIPALES Y 'SECUNDARIAS: Después de identificado las causas, se clasifican si son principales © secundarias, para faciltar un mejor andlisis. Se utiliza los ‘modelos Ishikawa y Pareto. 5. VERIFICACION DE LAS CAUSAS Y SU INFLUENCIA: Revisar Ia relacién entre ellas y sus incidencias on conjunto. Esta otapa facilita formular los planes de mejoras de las anomallas o fallos. 6, ESTABLECER LAS MEJORAS DE LOS EQUIPOS: Se refiere a la implementacién de les mejoras pertinentes, para luego estandarizar esas ‘mejoras, que se reflejaran directamente en la productividad. 21 d. Perdidas por funcionamiento a velocidad reducida eos as pres ce produc acsionas por a trance ete i valacnd do ‘ea y'a vlan do opera ol, ona a consecianla Gute cipacded de oduston Std empton Tics: ‘esarin enfasestconer de eas. Jnadeciae dst ubiecin dein tales detable con euipon. neralent i paral oerant stron blunan ofan movimiento deoe oes de os prowuctvided| Par mejor Ie pars de velcn primar se dae conocer partcaente clo a noida Ibu dl weap oe condones corcia Sa conariants on ged conctanes de wale ‘cna, con st staranos dlorasones ce era, chars, cantar AZONES TRICAS DE ESTAS PERDOAS RETR eee rere mare tne cman ene PROCESOS DE MEJORAS EN EQUIPOS CON VELOCIDAD REDUCIDA 41. Determinar of nivel actual de velocidad, ademés de factores que Condicionan (cuellos de botelias) 2. Determinar la desviacién existente entre ol disefio de la maquina vel nivel actual 3. Historial de acciones que afectan ondicionan la velocidad actual. 4. Estudio de los condicionantes técnicos y de gestion con relacién 4 la velocidad actual y la capacidad de aumentarta. Se debe ‘analiza el rendimiontos de maquinas similares. 5. Establecimiento de nuevos estindares de rendimientos, que Corrigen deficiencias y mejoran la velocidad. Se deber& conseguir niveles de calidad en velocidad y precision, 6. Realizacién de ciclos operatives de ensayos con las nuevas condiciones. 7. Reajuste de! nuevo estindar, confirmacién y puesta en marcha del velocidad del pasado y como 22 COMO SE MIDE LA EFICACIA GLOBAL DE LA PLANTA oe 0 mide lcionando In pond de a para, on a tae do conn i Sear vasame outlier Sagal te prosuccan dete Dispos (0) a planta emi i | tae green =| a tae. a roar 908 pec Lames cand (Tide Caso 2: EFICACIA GLOBAL DE LA PLANTA CIA. MINERA SOL S.A.C. 23 CALCULANDO LA EFICACIA GLOBAL DE LA PLANTA DE CIA. MINERA SOL S.A.C, —— Disponibilidad= 83.3% corsage Kaka, 558% INCIDENCIA ECONOMICA DMINISTRACION DEL INVENTARIO 24 ADMINISTRACION DEL INVENTARIO I La administracién del inventario de Mercaderia en Empresas Comerciales, se centra en los siguientes aspectos: *Cuantas Unidades deben ordenarse en un | momento dado? +En que momento deberia ordenarse as compras? +Que articulos merecen una atencin especial? “Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los articulos del Inventario? ADMINISTRACION DEL INVENTARIO IT COSTOS DEL INVENTARIO 1 costo del inventario de_mercaderia tiene 3 (Compare Costes de Maneniiento Costs de Ondenamicats Costs de Incr n Faltantes de tnventrio in rn en ni st 1. Costo de Mantenimiento Estos Costos aumentan en proporcién directa al Iaventario promedio y ectaa compuesto por: Costo det Capital invertide, Costes de Almacenamicnio y de ‘manejo, seguros, impuestos y perdidas x desusos y mermas, | tnventario Promed idadee por Orden’2 = (SI Done: ‘S Vena Amales N= Neer de Oden 25 ADMINISTRACION DEL INVENTARIO III Costo Total de Mantenimiento: (CxPxA) ‘TCC = Costo total de Mantenimient Donde: (C= Tase pocental del Cost anal de mantenimiento P= Precio al por Mayer 0 Coste de Mereaderia A Inventario romeo, 2. Costo de Ordenamiento Estos Costos Generalmente son fijos. Los costos resltantes de colocar y recibir un pedido son fijos independientemente del tamafo del pedo. Costo total de Ordenamiento = TOC = (Fs Dede = Costo jo de Order N= Numer de Odes ) ADMINISTRACION DEL INVENTARIO IV Costos Totales del Inventario: POSICION DEL INVENTARIO SIN MARGEN, DE SEGURIDAD x 2 DETERMINACION DE LA CANTIDAD OPTIMA DE LA ORDEN POSICION DEL INVENTARIO CON INVENTARIO DE SEGURIDAD INCLUIDO ASIGNACION DE COSTOS INDIRECTOS (GIF) 28 ASIGNACION DE COSTOS Asignacién de Costos alos Departamentos de Apoyo Dobemos distinguir entre un departamento de Operaciones y uno de Apoyo. EI ‘primero también llamado departamento de produceién agrega valor que un ctente ‘puede observar en un bien 0 servicio: mientras que el segundo proporciona servicios que mantienen a los otros departamentas. Generaimente se asignan los costos de los departamentos de ‘apoyo al costa total de los departamentos de operaciones; con el ropésito de hallar el costo del bien 0 servcio.sin considerar los, _ servicios entre departamentos de apoyo. Asignacién Reciproca ope seae CASO 3: Asignacién de Costos (GIF) Cia. Minera Huascar S.A. Metodos de Asigaacién de Costs Indirecos de Fabrieasin (GIF) DESARROLLO DEL CASO HUASCAR: Asignacién de Costos Indirectos - Metodo Directo Sara pore] DearS We OpaaEA wtemer | wna | rane [rot [rmcieaemme oar | — STTEDET] Teas] awe] S00 hese raqco| 9000] 20000 rom 980 ovo] a0 hasciea ane EWG] Feaca | een 3 heme 3000} 3000) 5.00 rosin 080 oso] 100 [peace berneon 0 so} szozess| $224,202] 927,084 DESARROLLO DEL CASO HUASCAR Asignacién de Costos Indirectos -Paso abajo | meanest or Tet eer Petes Late on mi Pranta Total Ianpucéneruourinine om | 8178080) S17a0e| seaorn] — s7izse]—so00 heme uo zoo} 1oa00] 8000] 20000 = ovo] aso] ___ aoe reer Tam] saa | Feat 00 heme anus aon] 3000] 6000 rete eso] oso] 140 nse etntnaner 0 so] sesases| —sexa.6| sszz0e1 DESARROLLO DEL CASO HUASCAR Asignacién de Castos Indirectos - Matada Recieropa Ti parianics Ge Apoyo paren Ge parE wna | pana | tor sors} natn (sistoaa] $16,109] ssoses] —srzasr] 0.00 feo 2000] 10000 900) 20000 lpevoress oso] os an 100 rere $5011 | _ao,09) sao] sr 085 2 Iecasrwo 00 2400 3000] 600, lnrrie a0 40 050 1.00 [aaa Iaxcor ne Dire e 92590 it ; " 80 so} seezsso] —szzaaat] sa7.081 CASO: Distribucién de Costos Indirectos de Departamentos de Apoyo de Cia. Minera Huascar S. Después de aplicar los tres métodor de-acianacién de costo: indirestos de los Departamentos de apoyo, obtenemos resultados diferentes. El método reciproco hos da un costo mas aproximado ata realidad, pero es et mas labonioso, ‘Departametos de Above de Goeracen ina Plants Tout se7epet| ea vecapee] — greracol sear [noose orc jaa wraaee | tanana| serra Fase ssases| 3,008] serr.cen ear wae | eens] sae Referencia Real: En 1997 Huaron, implemento el método reciproco para distibuir los costos indirectos ene las dreas de apoyo y asignar esis a las reas opera 31 IDENTIFICACION DE CUELLOS DE BOTELLAS us 1 AUN EN LA INDUSTRIA Un cuelto de botelia es un punto de fimitacion dentro de un sistema de produeciéa, (que a su vez limita fa atencion a fa demanda, En la mayoria de empresas ordenadas Poseen plantas con muy pocas operaciones de cuello de boella. “Un cuello de botella puede ser: “Una maquina “Mano de obra escasa o altamente calificada *Un proceso Una herramienta especializada Un no embolellamiento es cualquier recurso cuya capacidad es superior ala emanda colocada sobre este. En consecuencia no se debe trabajar sobre ese cesquema dobido a lo anticcondmica que resultaria.Ds decir sobre la base de luna sub-utilizacion de la capacidad. IDENTIFICACION DE CUELLOS DE BOTELLA Existen varias formas de identifiear Ins cnellos de hotella en un sistema, pero existen das principalmente, que son: 1. Corer un perfil de recursos de capacidad de cada proceso o sub- proceso, el mismo que se obtiene a través de las especificaciones técnieas de 102 equipos, estudios de tiempos y movimientos, la eficiencia actual y el consumo de recursos. Utilizar el conocimiento de la planta determinada, obseryar ef sistema en operacién y conversar con los supervisores y trabajadores. Cuando existe capacidad instalada ocjosa (no embotellamiento) y se programan con producciones mayores a fa capactdad, se dice que se esti generando un cuello de botella. Ejm: Programa de Ventas Vs. Programa de Produccién COSTOS DE DISCALIDAD EN LA ADMINISTRACION DE PERSONAL 33 ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Las funeiones que eonforman la Administracién de les RR HEH, tienen como propésito suministrer personas 2 la organizaciOn, que implica realizar todas las actividades relacionadas, desde el aniliss del mercado labora hasta la integracisn del individuo on la organizacion. ‘Administracon de Recursos Homanos ROTACION DEL PERSONAL “Se défine como Ia fuctascin 0 intercambio de personal ente una organizacion y su ambiente. © como el volumen de personas que ingresany salen en la orgenizacén, Se cexpresa mediante la relacioa % ene las admisines y retire, y el promedio de ‘uabajadoresen cierto periods, Cuando analizamos el Nujo de recursos de una orgenizscin, podemos obserar que és Export. Imporix recursos y energia del ambien. Pudiendo presentarse desalances, para lo cual debert existe mecanismos de avtoregulsci, [Output aa 34 LA ROTACION DE PERSONAL ES NOCIVO? “En toda organizacién saludable es normal que se presente cierto nivel de entradas Y salidas, obedeciendo a una rolacién vegetativa, de simple conservacion del La rotacidn de personal puede estar destinada de dotar al sistema con nuevos recursos (+ entradss que salidas), para impulsar las operaciones. Caso contrario recucir el tamafio del sistema (+ salidas que entradas) para disminuir las operaciones Si en niveles vegetativos la rotaciSn es provocada por la organizacién, para mejorar la calidad de Tos RR HH, entonces la rotacién esti bajo control. Sin embargo, cuando la rotacién se presenta independiente de los proptstos de la forganizacion, resulta exencial estblecer los motivos que provoca a esincorporacin. La rotcién no s una causa, sino un efecte de certs fendmenos producidos en el interior © en el exterior de la organizacin, que condicionan Ia actitud y el comportamiento del persons DIAGNOSTICO DE LAS CAUSAS DE ROTACION DE PERSONAL EN MINERIA oe Las causas de la rotavin de personal en minerfa no es sector, siempre existrin factores intemos y externos que condicionen fa atitud ¥ compertamiento del personal, dentro de ia organizacion. Aran ae Dentro, de los Fenémenos Externos tenemos: Oferta y Demanda del mercado, la situacion econdmica, oporunidades de empleo en otras unidades, lejanta de los « yacimientos,alterancia con otras actividades econémmicas(agricultura) ete. 4 Eo Ws Fenimenes eras eens Politic slarialy de Ios BB SS. dela Organizacion y e los Contrasts. slmpuntilida en los pagos einformalidad/ Vivenda y Alimentacion, of Formas de supervision ejercid sobre el personal/RlaconsInerpersonaes extents Condiciones Fisica el ambient de trabgjo, / Clima organizacionst + sPaltica de reclutamieno y sleecidn de recursos humanos, -Criteros y programas de capacitacin, Politica dsciplinaria Critetos de Evaluacién de desempei, (Grado de flexbilids de politica 6 In empresa iferente @ cualquier oo « 35 COMO SE CALCULA EL INDICE DE ROTACION DE PERSONAL? I Este calculo se basa on relacionar cl volumen de entradas y salidas y la planilla disponible en la organizacién durante cierto period. AtD x10 Indice de Rotacién 2 1 de Personal (IkP) = ——_____ Donde: A= Admisiones durante ol periado de andlisis D= Desvinculaciéin de personal (por iniciativa propia o por decisién, dd la empresa) durante el periodo Ue andlisi. PE-Promedio efectivo det Peviody wousiderady (Plla. I+ Plla. FY2 ELIRP es un valor % de empleados que circulan on a organizacién con ‘relacién al promedio de empleados. Es decir, es un grupo de empleados que no permanccen en tu orgunizaciOn. RRHH deberd compensar ef flujo fattante. COMO SE CALCULA EL INDICE DE ROTACION DE PERSONAL? IT Cuando se quiere analizar las perdidas de personal y sus causas, en el ealeulo del indice de rotacién de personal aa se considera las a 1, sin solo las desvinculaciones en total. Indice de Rotacién Dx 100 de Personal (IRP) ~ ————___ PE Evia ecuactin es parctal y puede encubrir los resultados al no considerar el riesgo de RRHH en (a organizacién, lo cual altera el volumen de los recursos humanos disponibles. Pero esta informacién es de suma importancia en el proceso de ‘analizar las causas de loe retiros voluntarios o por decsién de la organizactin. 36 DETERINACION DEL COSTO DE ROTACION DE PERSONAL COSTOS DE LA ROTACION DEL PERSONAL - I Cais Primaria Se reaionan dreamt lr 4 caln ened ¥ su reemplazo por otro. Son costos cuantificables.Incluyen los siguientes: 1. Contos de Relea mienoy secon: ‘casos ems y procsamiew dea socal ‘Gastos de nstesmient dea sci retain yselesion ‘astos en pubisis de aioe rechamint! Cato Mésios 2 Casto de restr y decumentacins ‘Gastoedemaeternient dea dependecia de regia y deumeatcie ‘asis en emul, rcesaiem de aos, epistos, aparece debe, Cate ding (Gass de a dependenia entenamients Cosi de emo da supervisor para ambiental nieve empleado Coste de dewinetaion sos dn depenteni de rep y Scumentacin io a race de et (Leale lhe) Coss deenrevisa de esviculaio Cost por desi iempesvo! Cost de BSS. 37 COSTOS DE LA ROTACION DEL PERSONAL - IL 0s Set ~ Abarcan aspectos intangibles ditiites de euantticar, porque sus caracteristcas son cuaitativas en su mayor pare. Incluyen Pda de produce cesonada pol vaunted or lene Pci Pac de ambien da ane emp, Insert del nuevo empleado vs imerterencia el abo dels compateros 2, facto en Act del Persoal: ‘mage. cde prpecions tummies a competes pro yo nti ol mere Interia de los aspeis ates ea amoral cid de jefe proveedorsy Clenes Cate etralaora ‘Gass de personal eas w horas xs ecesros para cba vacate oa dein et ue, Timp aia de podssion eau por defini nisi el ave emplend. sunnah CU) “Tiempo acon el supervisor, ive ena inegracn yl erenaet del meso tabjae 4 Cate exramperncinat: Cepsiad LOcios, debi al adc reacido de roduib el ue was. aaa yee ‘Aunt Je asco, eb «tayo nese ee pens de bisa ini deo evs Aunt de ores, despetcos problemas de aia cusados pra inexperience. COSTOS DE LA ROTACION DEL PERSONAL - IIT C.Costos Terciarios.. Se relacionan con los efectos colateralce mediator de la rotacisn, que se manifiesan a median y a lao place, esivs son wales estimables. Entre dichos costos se encuentran: 1 Costes de aves Extra ‘respect al vlumen de produccin (reducido ame as vacates presentadas ola neiciencn de lox ‘Amero de omen de salaris pages los mivesempends» por ann ncement dere 4 les demi empleas cuando stacion dl mead abr de fra, Io queens is competency I ofa dealin incase clevado enc metas de RE 2. Perdias ene Negosin: ej igen oreigo yen os nego empresa, eastonaos ora aa ge ca [hs nolan sen ead pr enplenonexpean en ei de able, 38 CASO 4: Costos de Discalidad en la Administracién de personal CIA. MINERA RAULITO S.A MOVIMIENTO DE PERSONAL meta] | | ] (oa ara tee ee | one oa | ow |i | | |e | | oe | 39 INFORME DEL DEPARTAMENTO DE, CALIDAD aNer0t ono DRT DECAL fi CD oo See Pesta alae Sees aaa = [afew enews [Ha t neces a DETERMINACTON DE COSTOS RELACIONADOS A ROTACION DE PERSONAL CONCETOS: [Costes Primarios \Costos Secundarios |- Erector da Produccién - Horas extras por Vacancia Tempo de supervision = Capacidad instalada ociosa |= Coste promedio por acciderite - Costo promedio por accidente Costes Terciarios Total Costa elactonadoa RP uss ag 15,464 4.430 118 13,399! 250) al Total Costo relacionadoa RP S/acc. [Rato en Numero de Sueldos 2587 323 40 PROCESO DE ABASTECIMIENTO: PROCESO LOGISTICO EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS Y SUS FUNCIONES. “La funcin de Compras es el nexo entre la empresa y sus proveedores. Por ende los esfuerzos y las estrategias de estos estarin diigidos a los primeros ‘El departamento de compras tiene la responsabilidad del abastecimiento de materiales, insumos y/o suministeos aecesarios para mantener el programa de produceién establecido El departamento de Compras o Logistiea, rece los requerimientos de Ins éreas operativas y demas, éstos son revisados y convertidas en ordenes de compras. Las compras se dividen en: Suministros para mantenimiento, Materiales Esenciales, Repuestos y Materia Prima, Por otro lado, existen compras de herramientas, Maguinaria, Equipos y Articulos de Oficina, materials de limpieza, ‘entre otros sin mucha frecuencia, “La prioridad se determina sobre la base del impacto en la produccién provocado por la escaser de un material, suministro ylo repuesto, Ejempla: La falta de materiales de limpieza no impacta en la producein, como silo huria un repuesto En ese orden de i de los proveedores. 1 Dpto. de Compras deberi estimar el tiempo de respuesta, loser estos Nacionales o Extranjeros. a LAS COMPRAS Y SU PROCEDIMIENTO El ciclo de compra se inicia con la decisin de comprar y termina hasta la puesta 2 Aisposicién del material, repuesto y suministo del ea o deparamento que hizo el equerimiento 1 Procedimiento ests compuesto por la siguientes actividades: 1. Recepeton de tas requisiiones.- Estas son emilcas por et personal de todas tas freas fincionales. Donde se espevifican el recurso, las especficaciones y Ia ademiés de cuando deben estar disponibles. £1 tempo de entrega (TE), es ef que transcurre desde Is colocacion (OVC) hasta la recepcién, (TE largo= aventarios mayerss). Revisin de los requerimientos. Esta tarea es compartida por el érea de Ingenieria y el de Compras. El primero analiza los Valores de Intereambio que es cl resultado de sumar ol Valor de Uso y et Valor de Estimacisa. Y el segundo susie elternativas eapaces de lograr mejores precios. 3. Seleccién de Proveedores.-Sobre la base de un lstdo de proveedores aprobads. ordenada de aeverdo a calidad de producto servicios y confabilidad en el tiempo de entroge, Asimismo eta lina se ordena por clases de suministos. Continuamente se deve monitorear el comportamiento de estos LAS COMPRAS Y SU PROCEDIMIENTO 4. Colocacién de los Pedidos. Fstn depende del tp de eamorss, que pumden sr: ‘compres muy grandes, muy pequeias 0 contimuas(Ejm: Contratos de Abastcinicnto Continuo, Pedidos eapeciticns y Coaspras Menors) 5, Seeuimienta de Pedidas- FL Dpto, de Compras verfica sil tiempo de enteega se pega al programa. Pueden exstr fllas en el proceso producivo del proveedor «que deborin 2er advertides 6 cubionas, de mancra que no $= vee intrrumpids le produccisn. En ese seatido ef seguimicuto es el mas priate. 6 Recepeidn de Pedidae La recepciin consiste on inspeccionar la marcaderia, contratada, constatando Ia cantidad, —calided y las capecificaciones tenicas adicionales. En este punto naliza la imtervencn del proveedor. 7. Almacenamienta y manipulea- Fin actividad consisten en ordenar y almacense Ja mereaderia adecuadamente (Ejm: Reactivos, insumes quimicos, explosives, te.) tomendo ca eventa vonceptus de seguridad, user racitn, axzbiidil ce. 8. Entrega o Despacha- Fate actividad se encarga de antegar (a meseaderia, suminito, repuarto 9 equipo al scuario final en el ugar catabieeido (almacsn © cstcin de trabajo); asimismo se encarga de Feisuar en of Katdex a sida de la snereaver's ch su momen, 42 FLUJO DE INFORMACION Y DE MATERIALES Bt funcién de Compras a ey wy ie +4 Produecion eee od ro a Ingenieria i MODELO Just in Time EI modelo Justo @ iempo no es una metodologiaextucturads, ni un sistema o un “software, es una flosofla que define ef modo de administer y planar el sistema de proucci, con el propbsito de optimiza wso de los recurs. “Propicia una estrategia operatva iaepral de reduscion de cosws, sobre base de redefni fos procesos principales y busca diferencare de los commpetiores, a traves de a Aierenciacon Principales objetivos del Just in Time: |. Identificar los principales causas de los problemas operativos, Analisis Causa efecto de los problemas, hasta legar a idenafcar ta causa 2. Identificar las actividades ineficientes e innecesarias, A revi del andlss de las actividades que na generan valor e elimina, 3. Buscar la Simplicidad en el flujo de los recursos, Reorgamzar el iyo de matrialey herraletac en ferent os midirecionales Disefar sistemas 0 procedimientos para identificar problemas. Soon de idea de ineadores de exes: pa de metres de Rises 43 FUNDAMENTOS DEL JUST IN TIME Se sustenta en un conjunto de principios orientados 2 incrementar Ia produetividad y reducir los costos de produceiOn y los gastos administrativos. Busca que suprimir aquellas actividades que ao generan valor y demandan recursos en su desarrollo. La Toyota Motors lo usa desde la década de los 40, teniendo como propulsor al Dr. Taiichi Oba. sRecién on la di sada de loc 70a ralr de la crisis del petréleo, cuando la ‘econosnia Japonesa lego a un crecimiento 0, se difundié su uso en las empresas japonesas, “ELIT propicia: Eabricacion Flexible Elasticidad del aparato produetivo, para ofrecer diversidad de productos. juccion por “arrastre” o “pedido especifico”.- Se produce solo sobre la base del requerimiento especifico del proceso siguiente. JUSTO A TIEMPO EN COMPRAS Son aquellas donde Ia entrega de los materiales © insumos, precede Inmediatamente a su demanda 0 uso. #s decir no se tendria inventarios de los materiales. Ahorros: Partieuaridades en nuestro medio En costs financieros “Altos niveles de informalidad “En espacio de Almacenamiento soca Capacidad de taanctamento ae Proveedores En Alquileres, Seguros y Administraciin ‘Servicios Competent detest Gastos logistics frecuentes -Mercado negra deequipon y materiales a iarruampern Procesos Logisteos burveratizados Gatos de Gestion Operativa(SpteGral) “EM EARS recesvas Tos proveedores “Gastos de Gestion Operativa(SPIEGTSL) — gayeen en funcién de Ordenes de ‘Reduecion de Numero de Proveedores Pedido. ‘Addecuseton de Attnzats Escracégteas stsao imutces de cated en tos productos, CASO 5: JUSTO A TIEMPO EN COMPRAS (JIT) CIA. MINERA ATAHUALPA S.A EMPRESA; CIA. MINERA ATAHUALPA S.A. ANALISIS DE COSTOS DE ABASTECIMIENTO ‘radicioal Vs Justo aTiemipo PRoDUCTO: EXADIT f | oop i | comes ge comras 9 rca 0 Casper ano ssr4zoy | Mr cm 400 Cas pao sr TBC rake x ASE de Cn perwiinds 1750 Cae a0 | 1M Par ahe ATT de Cone pow 300 Cae sist [cote ae denemboie pr maei(Snco,n d aras Rates 79) ss crepes mn Coe seo |oxnnes ae apusn eSnaraeni Agstminte [Sram ® SCD Reape xix 00 Oncaea rage pepo se | ros seer] rave 36:98 45 SISTEMA DE CLASIFICACION DE PROVEEDORES Este sistema permite clasificar a los proveedores, sobre la base de una asignacidn monetaria a cuatro de los factores que intervienen en el proceso de ‘compra: Precio, Calidad, Tiempo de Entrega y Servicio. Donde el proveedor que obtenga el menor valor neto, sera el privilegiado, El procedimiento para determinar el Valor Neto es el siguiente: Paso I. Precio Neto de Entrega = (Precio de Lista — descuentos + Flete + Seguros + Impuestos + ete.) Paso 2, Relacién Calidad-Costo = (Costos de Calidad del Materia Valor Total de las Compras Paso 3. Relacién del Costo de Adquisicion = (Costos de Adquisicion v Continuidad) ‘Valor Total de las Compras Paso 4, Rela 1 del Costo de Entrega = Relacin del Costo de Adquisicién + Costo Por Incumplimiento SISTEMA DE CLASIFICACION DE PROVEEDORES Paso 5. Relacion del Costo de Servicio Los costs se deteeminan a partir de puntuaciones absolutas de las consideraciones species que los proveedoresofrecen con sus servic Ti sehen S| Amann re pes oT SO [Capen Commi | eles poaen tase 10 | Condos ae area 70 | Comarca sete na warns a er “co | Pina Tt Paso 6. Costo del Valor Neto = Precio neto de entrega + (precio neto de entra x suama de razones 24 9S) 4€ DEFINICIONES DEL SISTEMA DE CLASIFICACION DE PROVEEDORES deh Materia~ Se toman dels reports anteriores de calidad respecto de las compras a caca proveedor. La mayoria de {tos costos Son detemminades por los departamentos de calidad y ‘roduccio,inluyen Pruebas de Laboratori Primer Inspeccion ena recepeion y maniuleo peccion en los proesos *Manipulacion y empague de unidadesrechazadas Deteioro,desperdicos y perdidas Costs de Adquisicin y Continuidad Costo de Adquisicién y Continuidad.-Costo de Negociaciones de venta de las Comunicaciones, de fos etudis, del transport, de Ta vigilancia y dels informes de wvance CCosto de Entrega Tard. Se expresa como % del valor total de las compas ene sada CASO 6: SELECCION DE PROVEEDORES CIA. MINERA ATAHUALPA S.A 47 pace Caso: Clasificacién de Proveedores Cia. Minera Atahualpa S.A. Reporte del Departamento de Ingenieria de Valores Determinacién de a relacin del Casto de Servicio Caso: Clasificacién de Proveedores Cia. Minera Atahualpa S.A. Determinacién del Valor Neto por Proveedor [Racin soe regs TSEC ry 1505 a 2 [Remon de calead % 3a Bar 0 3. [Racin del Costa de Agu % 225 Tar Ta [React ol Cosa ce Breas = 725 Tar 303 3. [ Resin det Cota ae Save % 033 O32 035 3 [War he cern Tasca 5235 ar a5) Vat Neto dal Natrst WES) es 34980) —sasriaa| 351270 48 Construccién del Modelo de Indicadores de Riesgos: Mapa de Indicadores de Deseconomias (MID) Elementos que Intervinieron en el Desarrollo del Modelo Coenen ener) Cee Aan See eee fommecuese ey road Mundial eas eee et 49 Proceso de Definicién de los Indicadores de deseconomias dentro del Planeamiento Estratégico de la Empresa Proceso de Definicién y Administracién Etapas del Plan Estratégico Experiencia exitosa: caso Huaron “Cia. Minera Huaron S.A., aplicéd el modelo de Administraci6n de los Indicadores de Riesgos en Enero de 1998; identificando aproximadamente 35, dentro de los cuales estaba Inundacién de Laguna como un indicador de alta peligrosidad y de baja probabilidad de Ocurrencia, Esta identificacién permitié evaluar las consecuencias contingentes intermas y externas, facilitando la formulacién de los planes de Contingencia que fueron ejecutados con resultados altamente favorables ” 50 TY Mapa de Indicadores de Deseconomias (MID) FRECUENCIA DE OCURRENCIA_———> es Identificacion de Principales Consecuencias Internas y Externas de la Inundacién de Mina Ree oh eee a ener a errata teen ete en re heey ee ean ener ey Perera Ce heer sen ent tereen re ert re) 51 Cuantificacién del Ahorro por Aplicacién de los Planes de Contingencia Towiuss | a] ae CONSTRUCCION DEL MAPA DE RIESGOS RESIDUAL Proceso de Evolucién de los Indicadores de Deseconomias Construyendo el Mapa de Riesgo Residual PROBABILIDAD DE OCURRENCIA ——— tun programa dé mej Joras debord contener S808 rn a = wy idéna de Valor iclon dé las responsabil Modelamientaleconémicdj 50: ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR EN MINERIA ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR EN MINERIA. SS 54 SISTEMA DE COSTEO ABC Ventajasy Desventajas ‘un sistema ABC Que son Inductores dé Costs 80s para Implementar un sistema de eosteo ABC SISTEMA DE COSTEO ABC Ventajas y Desventajas “Este sistema plantea no solo un modelo de calculo de costes por actividades empresariales, considerando el caleulo de los productos un Ssubproducto material de oste onfoque. Sino que constituye un instrumento fundamental de andlisis estratégico, tanto de la organizacién empresarial como del lanzamiento y explotacién de nuevos productos, por lo que su ‘campo de accién se extiende desde la concepcion y diseno de cada producto hasta su explotacién defiitiva". 7 Deen ‘uncial ns Org. A pr genonn SS ‘eunce deepen en a8 ton Se Seattle ‘Sitzc pence See ees cn So isn doe Cat arametSecome 55 Qué son los Generadores de Costos 0 Cost-drivers' — Se define como una variable que demuestra logica y cuantiesblemente Ia relacin cause- efecto enue Ia utlzacin de los recursos econimices, Ia realizacion de las actividades el esto final dels objets del soeteo Prey Ca Ce on eid tice RetecionadoconlaMO | 1Superisién | -Nunaro de Emoleades | - Horas Hombre 2 Servai Personal _| omales Pagacos Raanaco ae 1 Seguros Wale dol squpamins | Hora ‘Moguinara impuesios ‘or Macuna Utzadas en 3 Depreciaion Dpro.x Contos de Actividad los costos de los recursos econémicos se acumularan en cenros de sstividads donde se eompartenfuncions servicios comes QUE ES EL ABM ? Tiene alguna relacién con el ABC? ‘una disciplina o sistema que se enfoca en la administracién ividades, como el camino para mejorar continuamente el valor recibido por el cliente y el beneficio logrado al proporcionar este valor. ‘Este sistema incluye el anilisis de los inductores de costos, de las actividades y la medicién de desempefio, se respalda en el sistema de costeo ABC. ‘EL ABC nos proporciona la informacién de cuanto cuesta el producto, mientras que el ABM, sobre un enfoque de procesos, administra los factores que hacen que los costos ocurran, *El ABM incluye: Andiisis de atribuios de la informacién de costos. Andilisis estratégico que permite explorar formas de cémo una empresa puede crear y sostener una ventaja competitiva. Benchmarking, como metodologia que identifica una actividad como Ia estindar. Asi como el Anuilisis de Operaciones, Analisis de Rentabilidad y Mejor Procesos. ae 56

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