1.

LAS ORGANIZACIONES Y SU ADMINISTRACIÓN

1.1. ADMINISTRACIÓN: proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en

grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos (-Todo tipo de organizaciones
-Administradores de todos los niveles organizacionales).
-Organizaciones: grupo de personas que trabajan en común para generar superávit. En las
organizaciones no lucrativas el superávit puede estar representado por la satisfacción de las
necesidades.

1.1.1. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS:

-Ambiente interno y externo (factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos y éticos).
 Planeación: seleccionar misiones y objetivos y las acciones necesarias para cumplirlos. Implica:
toma de decisiones en la elección entre diferentes cursos futuros de acción (alto nivel).
 Organización: establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos
deberán desempeñar en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe
garantizar la asignación de todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas,
asignación que deben hacer las personas mejor capacitadas (alta direccion). Cuando se quiere
lograr una meta grupal, el personal debe tener un papel a desempeñar, cada uno debe tener un
propósito definido para cumplir la meta. Deben poseer autoridad, instrumentos e información.
 Integración de personal: Implica llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por la
estructura organización, con personas que tengan la capacidad y conocimientos, (mediante la
identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, la realización de inventario de personal
disponible y el reclutamiento, selección, ubicación, ascenso, evaluación, planeación profesional,
compensación y capacitación tanto de los candidatos a ocupar puestos como de los ocupantes de
estos en un momento dado.)
 Dirección: capacidad de dirigir el personal en la organización y metas grupales. Es el hecho de
influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales (habilidades humanas, aspecto interpersonal). Los administradores
eficaces deben ser líderes eficaces. (Puesto que el liderazgo implica seguidores y personas tienden
a seguir a quienes les ofrecen medios para la satisfacción de sus necesidades, anhelos y deseos. Es
comprensible que la dirección suponga motivación (estimular el personal a través de incentivos),
estilos y enfoques de liderazgo y comunicación) (bajo nivel).
 Control: medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los
hechos se apeguen a los planes (Medición de logros) (todos los niveles) (antes-durante-después).
 Coordinación: (esencia de la administración, para el logro de las metas grupales) conciliar las
diferencias de enfoques, ritmos, esfuerzos o intereses para el logro de la armonía de los esfuerzos
individuales a favor del cumplimiento de las metas grupales.

 Funciones administrativas de los diferentes niveles organizacionales.

-Los administradores de alto nivel dedican más tiempo a la planeación y la organización que los
administradores de nivel inferior. La dirección, a su vez, consume gran parte del tiempo de los
supervisores de primera línea. Al tiempo destinado al control, varía solo ligeramente entre los
administradores de diversos niveles.

 Habilidades administrativas y jerarquía organizacional.

-Habilidad técnica: conocimiento y destrezas en la aplicación de métodos, procesos y
procedimientos. Uso de instrumentos y técnicas. Conocimiento y experiencia para realizar una
tarea específica. (Supervisores de 1ra línea) (si fuese una empresa pequeña seria de mayor
importancia en alto nivel.)
-Habilidad humana: capacidad para trabajar/relacionarse con individuos. (Todos los niveles,
interacción con subordinados)
-Habilidad de conceptualización: capacidad para percibir el panorama general. Capacidad para
reconocer elementos en una situación y comprender la relación que existe entre ellos. (Niveles
superiores)
-Habilidad de diseño: resolver/solucionar problemas en beneficio de la empresa para ser eficaces,
logrando que la empresa se beneficie al máximo (Niveles superiores).

1.1.2. METAS DE LOS ADMINISTRADORES

-Administrador: encargado de emprender acciones que permitan a los individuos a realizar
mejores contribuciones al cumplimiento de objetivos grupales.
-Superávit (Ventas sobre gastos): establecer un ambiente/entorno en el que los individuos puedan
cumplir metas grupales con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfacción
personal o en el que puedan alcanzar en la mayor medida posible una meta deseada con los
recursos disponibles.
Características de las metas ANTES:
• Informaban sobre las necesidades de los clientes.
• Obtenían >productividad al prestarle atención a las necesidades del personal.
• Se centraban en el área de actividad que conocían mejor.
• Poseían una estructura organizacional sencilla y escaso personal administrativo.

-Productividad: relación favorable [productos/insumos] en un periodo especifico de tiempo y

manteniendo la calidad.
-Eficacia: cumplimiento de objetivos.
-Eficiencia: cumplimiento de objetivos con la menor cantidad de recursos.

ENFOQUE SISTÉMICO: las empresas organizadas dependen de sus condiciones externas por lo que
deben describirse en un modelo de sistemas abiertos con los cuales interactúan (Industria a la que
pertenecen, sistema económico y la sociedad).

-Es labor de los administradores:

1_Integrar los objetivos legítimos de los demandantes
2_Transformar, eficaz y eficientemente los insumos en productos (bienes, servicios, utilidades,
satisfacción e integración de las metas de los diversos reclamantes de la empresa) y exportarlos al
entorno en un modelo de procesos administrativos u operacionales que indique la manera en que
los diversos insumos se transforman a través de las funciones administrativas (considerando las
variables externas).
-Sistema de Comunicación: esencial para todas las fases del proceso administrativo, ya que
además de integrar las funciones administrativas (es esencial en: selección, evaluación y
capacitación del personal), enlaza a la empresa con su ambiente externo(demandas) (identificar
necesidades de los clientes, se ponen al tanto de la competencia y otras posibles amenazas).
-Revitalización del sistema: algunos productos se convierten nuevamente en insumos. La
satisfacción y los nuevos conocimientos o habilidades de los empleados se convierten en insumos
humanos. Las utilidades, el superávit de los ingresos sobre los costos, se reinvierten en bienes en
efectivo y capital, tales como maquinarias, equipo, edificios e inventario.

¿CIENCIA O ARTE?
La administración es un Arte, arte de saber cómo hacer algo, aunque se trabaja mejor si se hace
uso de los conocimientos, la Ciencia, Por lo tanto en la práctica es un arte y en los conocimientos
en los que se basa es una ciencia (imperfecta e inexacta).

EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO:

CLASICOS
_ Frederick Taylor y la administración científica: Padre de la administración científica.
Se enfoca en las TAREAS (fases operativas de un ciclo de producción)
Objetivo: eliminar el desperdicio y pérdidas.
• Sustitución de reglas prácticas por científicas
• Armonía en la acción grupal, en lugar de la discordia
• consecución de la cooperación de los seres humanos en lugar del individualismo.
• Obtención mediante el trabajo de la producción máxima, no de una producción restringida
• Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores
• Se basa en el hombre económico (busca satisfacer necesidades Económicas)
• Dividir las responsabilidades de los administradores y trabajadores.

#Tecinas: observación y medición.

#Seguidores: estudio de métodos y tiempos.
#Fue criticado por: ° mecanismo (no tenía en cuenta al operario)
°especialización excesiva del trabajo (desmotivación)
°enfoque incompleto de la organización (sistema cerrado, sin tener en cuenta el ambiente
externo).
#“mientras más autoridad, mas responsabilidad”
#prinicipios: planear, preparar, controlar, ejecutar.

_ Fayol y la administración operacional: “padre de la teoría moderna de la administración”

#se enfoco: en la ESTRUCTURA de la organización.
#Dividió las actividades industriales en 6 grupos (técnicas, comerciales, financieras, contables,
administrativas, de seguridad)
#14 Principios:
 Autoridad y responsabilidad(puesto del administrador)
 Unidad de mando (los empleados deben recibir órdenes de 1 solo superior)
 Cadena escalar (jerarquía) (de arriba a abajo) (todos los puestos están interrelacionados)
 Espíritu de cuerpo (necesidad de trabajo en equipo y de la buena comunicación. La unión hace la
fuerza)(unión de los trabajadores).
 División del trabajo (para que cada w se especialice)
 Disciplina.
 Subordinación del interés particular al i. general (los i. de los empleados deben tener menos
pesos que los i. de la organización).
 Remuneración del personal(pagos justos)
 Centralización (en el personal. Para que realicen exitosamente sus tareas)
 Orden (material y social)
 Equidad( los gerentes deben ser justos con los empleados)

#Elementos de la administración como funciones: previsión, organización, dirección, coordinación
y control.
#establecio el concepto Línea-Staff.
#seguidores: responsables de las necesidades de la dirección de la empresa.
#Criticas: simplifica mucho la realidad.}
#características q deben tener los administradores:
 Cualidades físicas
 Cualidades intelectuales
 Cualidades morales
 Conocimientos específicos
 Experiencia

CIENCIAS DE LA CONDUCTA:
-Elton Mayo y F. Roetchlisberger:
-Efecto Hawthorne: Influencia de factores sociales en el desempeño y la productividad. La moral
de los empleados y la eficacia de la administración, un tipo de administración capaz de
comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de
favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivación, la asesoría, la dirección y la
comunicación. Organización informal.
Mayo:
#considera las relaciones informales de los trabajadores y la satisfacción del trabajo.
#dice que los individuos no se motivan solo con factores económicos.
#productividad: integración social y relaciones interpersonales + grupo de w + grupos informales.

Hawthorne:
Se plantea la importancia de la moral y la actividad positiva.
Surge el concepto de liderazgo y las 1eras. Teorías al respecto.
Surge el concepto de Hombre Social, el trabajador tiene normas interpersonales.

Escuela sociológica:
#confirma la importancia de la participación de la:
° no participación
° participación amplia.
° participación relativa.

# investiga los diferentes líderes y los grupos que los necesitan: autoritario, permisivo,
democrático.
(Ampliar teoría del Libro)

Teoría de la Burocracia:
#se refiere a una organización: grande, llena de trabas, empresas con trámites excesivos y
morosos.
#características:
 Normas y reglamentos ( deben ser conocidos por todos y contemplar sanciones para quien lo
siga)
 Comunicación formal (por escrito y mediante canales establecidos)
 División racional del trabajo.
 Impersonalidad en las relaciones( dice q los puestos son más importantes que las personas, ya
que estas se van y los puestos no)
 Autoridad y jerarquía clara (los trabajadores más expertos deben estar en los puestos más altos)
 Procedimientos estandarizados del trabajo
 Promoción para competencia técnica
 Administración especialista (la administración debe estar a cargo de un profesional y no de los
dueños).
 Profesionalización del trabajo (cada profesional se especializa en su área)
 El comportamiento de cada trabajador se vuelve previsible. ( ya que es controlado y
supervisado).

CONTRIBUCIONES RECIENTES
 Enfoque de los papeles administrativos (Mintzbergt):
#Decía: que los ejecutivos no desempeñaban las mismas funciones que los administradores, sino
que desempeñaban 10 papeles:
 Papeles interpersonales: presentación, líder y enlace (3)
 Papeles de información: receptor, difusor, vocero (3)
 Papeles de decisión: empresarial, encargado del manejo de perturbaciones, asignador de
recursos y negociador (4)

-La muestra de 5 ejecutivos es demasiado reducida.

 Enfoque de las 7-S de Mckinsey:
-estrategia, estructura, sistemas, estilo, personal (staff), valores compartidos (shares values) y
habilidades (skills).
-Se asemeja al marco de referencia de las funciones administrativas.
 Enfoque de la administración de calidad total: productos y servicios confiables y satisfactorios a
bajo costo (Deming). Productos y servicios adecuados para su uso (Juran). Cumplimiento de los
requerimientos de calidad (Crosby). Mejora, detalles, educación.
 Enfoque de la reingeniería: replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos.
Más con menos recursos.
 Enfoque operacional o del proceso administrativo: recoge los mejores conocimientos
administrativos e integrar conceptos (Benchmarking).
 Tercerización: Delegación de actividades no básicas de la empresa (Staff, Consultores –
Outsourcing)

Datos adicionales:
 Los INSUMOS del ambiente externo pueden incluir a personas, capital y habilidades
administrativas como los conocimientos y habilidades técnicas.
 Proceso administrativo de transformación: la tarea de los adm es transformar los insumos en
prod de manera eficaz y eficiente.
 Variables externas: analizan las condiciones externas.
 Productos: bienes, servicios, ganancias y satisfacción. Las organizaciones deben además ofrecer
Satisfacciones, no solo necesidad material básico, sino también necesitan de asociación para que
los empleados puedan alcanzar su máximo potencial.
(Algunos se convierten nuevamente en insumos)
 Percepción: decodificar la realidad a través de los sentidos.

PLANIFICACIÓN

NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LA PLANEACIÓN:

-Selección de misiones y objetivos y de las acciones necesarias para cumplirlos. Implica: toma de
decisiones en la elección entre diferentes cursos futuros de acción.
-Método racional para el cumplimiento de objetivos preseleccionados. Supremacía.
-Es tarea de todo administrador comprobar que todos conozcan los propósitos y objetivos del
grupo y los métodos para alcanzarlo.
-Para ser eficaz, el esfuerzo grupal debe basarse en el conocimiento de las personas de lo que se
espera de ellas.
- La planeación y control son inseparables.
-puente entre donde se está y donde se quiere llegar.
-Como se administraran los recursos e innovaciones.
-requiere un diagnostico realista de la situación de las oportunidades
Características:
Orientado a la satisfacción de necesidades.
Mostrar características distintivas de la empresa (para incluir el producto o servicios )
Transcendencia (a LP) (que la misión dure un largo tiempo y que sea comunicada)
Sentido místico (slogan, Barcellona-un fierro de confianza)

TIPOS DE PLANES
-Propósitos o misiones: función o tarea básica que la sociedad le asigna a una empresa y por cual
es creada (en función de las necesidades a satisfacer, no de los productos a crear)
-Objetivos o metas: fines que se persiguen por medio de una actividad. Para q sean verificables a
CP deben contener: intención, medida y plazo.
-Estrategias: determinación de una misión y objetivos a largo plazo de una empresa, adopción de
los cursos de acción y asignación de recursos para su alcance (Tácticas son estrategias a corto
plazo). Su propósito es definir y comunicar a través de los objetivos y políticas, una descripción de
lo que se desea que la empresa alcance
-Políticas: enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de
decisiones. Marco de referencia para la toma de decisiones.
-Procedimientos: método para el manejo de actividades futuras, guías de acción cronológica de las
acciones.
-Reglas: sanciones u omisiones especificas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona.
Acciones a seguir o no; Obligatorias.
-Programas: conjunto de herramientas administrativas. Conjunto de metas, políticas,
procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros
elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado; suele apoyarse en presupuestos.
PROCEDIMIENTO: guía de acción, pasos que si o si debo dar para lograr los resultados. Puede ser a
CP o LP.
-Presupuestos: formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos.
Expectativas de flujo efectivo. (Control). Expresión numérica del plan.
Visión: capacidad del líder de proyectarse a futuro.

PASOS DE LA PLANEACION: (coordinando CP y LP)

1_Detectar las oportunidades del entorno (internas y externas)
2_Establecer objetivos (para toda la empresa y para cada una de las unidades de trabajo
subordinadas)
3_Desarrollo de premisas (hipótesis del futuro en base a información e interpretaciones de la
realidad. Supuestos acerca de las condiciones en las que el plan será puesto en práctica)
4_Determinación de cursos alternativos de acción (buscar y examinar las alternativas de cursos de
acción más promisorias). No hay plan para el que no existan alternativas razonables.
5_Evaluar los diferentes cursos alternativos de acción (a la luz de las premisas) (por medio de un
análisis cuantitativo)
6_Selección de un curso de acción (el administrador puede optar por varios cursos de acción, no
necesariamente 1, el mejor)
7_Formulación de planes derivados (para apoyar el plan básico)
8_Presupuestos (formulación de resultados traslados a cifras, control) (los administradores deben
reparar y revisar continuamente sus decisiones. Los administradores subordinados deben ser
regularmente informados sobre los planes, a fin de que puedan tomar decisiones congruentes con
las metas de la compañía)

OBJETIVOS:
 Deben ser:
En término de resultados, coherente con los demás, prioritarios, ambiciosos, claros, describir el
objetivo, limitado en el tiempo, deben concentrarse en áreas claves.
NATURALEZA
-Debe ser claros, viables y verificables o cuantificables (para la mediación de las utilidades, la
eficacia y la eficiencia), suelen ser de largo o corto plazo, generales y específicos.
-Componen tanto una jerarquía como una red que va desde el propósito general hasta objetivos
individuales. Organizaciones y administradores tienen múltiples metas que en ocasiones son
incompatibles y puede generar conflictos en la organización, el grupo e incluso en individuos.
-Jerarquía: propósito general (socioeconómico); misión; objetivos generales (estrategias),
específicos (de resultado), departamentales e individuales. Multiplicidad.

• Los administradores de los distintos niveles se ocupan de los distintos objetivos, además,
participan en la determinación del propósito, misión y objetivos generales de la empresa.
APO: Sistema administrativo integral que integra de forma sistémica, actividades administrativas
fundamentales (producción, ventas y finanzas), que persigue lograr eficientemente los objetivos
organizacionales e individuales (Drucker).
-filosofía con énfasis en el autocontrol y la autodirección, en pro de la descentralización de la toma
de decisiones administrativas (busca descentralizar las decisiones administrativas)
-Los subordinados asumen la responsabilidad de establecer metas individuales a corto plazo los
cuales revisan después con sus superiores, participando luego en el proceso de evaluación. Este
método alienta la autoevaluación y el desarrollo personal, generando mayor compromiso y un
ambiente de motivación. Énfasis en el Desempeño.
-EL DESEMPEÑO: como se calcula:
° Antes: según los rasgos personales de los empleados
° Ahora: según la responsabilidad con la que cumplen sus objetivos a CP.
-se establece una jerarquía de objetivos.

Sirve para:
° evaluar el desempeño del personal.
° motivarlos
° planificar estratégicamente
° presupuesto
° planeación y desarrollo de RRHH: integración del personal, desarrollo individual, sistema de
recompensa,

PROCESO DE LA APO
1_Establecimiento de objetivos (considerando fortalezas y debilidades frente a oportunidades y
amenazas)
2_Precisión de funciones organizacionales (Esclarecer roles)
3_Establecimieto de objetivos de los subordinados (cuantitativas o cualitativas)
4_Reciclamiento de objetivos

VENTAJAS
• Mejoras en la administración
• Precisión de roles y estructura organizacional.
• Estimulo /Aliento del compromiso personal, con objetivos propios y organizacionales
• Desarrollo de Controles eficaces

DESVENTAJAS
En su mayoría, se deben a negligencias en la aplicación de los conceptos de la APO.
• Difícil de enseñar la filosofía
• Deficiencia en la provisión de normas a quienes definen metas y objetivos
• Dificultad para definir objetivos
• Riesgo de subrayar objetivos CP
• El riesgo de inflexibilidad
• Abuso de metas cuantitativas

 Pautas para establecer los objetivos:

Se requiere de asesoría inteligente del superior como de la práctica del subordinado. Los objetivos
deben ser verificables, deben explicar que hacer y cuando. Se promueve el logro de los objetivos,
no como lograrlos.

 Objetivos en los distintos niveles:

1. Nivel superior:
El gerente general es quien determina la misión y las metas para un periodo futuro (teniendo en
cuento lo que la organización en un periodo de tiempo hace). Considera el FODA de la empresa.
Intención medida y plazo.
2. Nivel intermedio: responsables de los objetivos del área, departamento, o rol, del que están a
cargo; haciendo un análisis de la estructura organizacional.
3. Nivel operativo: el gerente con la ayuda del empleado, determina los objetivos de desempeño
del operador, estos objetivos deben ser congruentes, cooperativos y realistas. (queda abierto a un
reciclamiento interactivo de objetivos)

Datos:
 Patrón sinergético: conjunto de conductas observables entre los roles para lograr un objetivo.
 Sinergia: “la suma de las partes es DISTINTA al todo”
 Entropía: propiedad de los sistemas que dice que todo sistema tiende a su Estado Natural.
 Autoridad: capacidad de tomar decisiones y depende del rol en el que se esté desempeñando.
 Poder: capacidad de influir en los demás, logrando un cambio de conducta.

[Adicional:]
 Para elaborar la MISION, hay que tener en cuenta:
 Visión
 Ámbito geográfico
 Direccionalidad
 Contribución a la sociedad
 Historia/perfil
 Cultura y valores
 Relación con los públicos (equilibrar los distintos intereses, de: proveedores, clientes,
distribuidores, etc.)

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: analizar la situación presente y la que se espera a futuro,

determinar la dirección de la empresa y desarrollar medios para el cumplimiento de la misión.

NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LAS ESTRATÉGIAS Y POLÍTICAS

-Estrategia: determinación del propósito (o misión) y de los objetivos básicos a largo plazo de una
empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para
cumplirlas.
-Políticas: enunciados o interpretaciones generales que orientan el pensamiento de los
administradores en la toma de decisiones. Discrecionalidad (flexibilidad).
-Cuanto más claras sean la comprensión de estrategias y políticas en una empresa, más
consistente y efectiva será la estructura de los planes.
-Tácticas: planes de acción para la ejecución de las estrategias.

PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1_Insumos
2_ Análisis de la industria (análisis del entorno) (mediante el análisis de las condiciones externas -
competencia, disponibilidad de productos o servicios sustitutos, la posición de concentración
entre oferentes y compradores/clientes-)
3_Perfil Empresarial (punto de partida para determinar donde se encuentra una compañía y hacia
dónde dirigirse) (optar por ser de alta-media-baja gama)
4_Orientación de la alta dirección/ de ejecutivos: por medio de valores y visión.
5_Propósitos, objetivos generales e intención estratégica (puntos finales hacia los que se dirigen
las actividades de una empresa y determinación de triunfar en un ambiente competitivo).
6_Ambiente externo, presente y futuro (amenazas y oportunidades; situación competitiva de la
empresa).
7_Ambiente interno (fortalezas y debilidades).
8_Desarrollo de las estrategias alternativas (en base al análisis de los ambientes externos e
internos –Especialización o concentración, diversificación, internacionalización, alianzas
estratégicas, liquidación. En la práctica las compañías siguen varias estrategias combinadas-).
9_Evaluación y elección de estrategias (según los riesgos y las oportunidades)
-Planeación de mediano y corto plazo
-Prueba de congruencia y planeación de contingencias.

MATRICES

_ Matriz Tows (FODA): (sirve para ver el grado de competitividad de la empresa). Análisis
sistemático de la situación competitiva de una compañía que facilita el apareamiento entre las
oportunidades y amenazas externas con las fortalezas y debilidades internas de la organización. La
combinación de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratégicas:
Mini-mini: reducción al mínimo tanto de las debilidades como de las amenazas (formación de una
sociedad en participación, el atrincheramiento, o incluso la liquidación).
Mini-maxi: la estrategia pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización de las
oportunidades (aprovecharlas).
Maxi-mini: se basa en la fortaleza de la organización para enfrentar amenazas en su entorno. El
propósito es optimizar las primeras y reducir al mínimo las segundas.
Maxi-maxi: la compañía puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades.
_ La matriz de portafolio: instrumento para la asignación de recursos: BCG
-Se indica los vínculos entre la tasa de crecimiento de la industria (Y) y la posición competitiva
relativa de la empresa. Identificada por medio de la participación en el mercado. (X)
-“interrogante”: con una débil participación del mercado y alta tasa de crecimiento: inversiones de
capital para aumentar la participación y pasar a ser producto estrella.
-“estrellas”: alto crecimiento y sólida competitividad. Cuentan con oportunidades de crecimiento y
ganancias. La e crece, el consumidor nos va reconociendo por satisfacer sus necesidades. Invertir
para mantener.
-“vacas de efectivo”: con una sólida posición competitiva y baja tasa de crecimiento, generalmente
se hallan firmemente establecidas en el mercado y están en condiciones de producir bienes a bajo
costo. Sus productos les ofrecen los recursos económicos necesarios para sostener sus
operaciones. Además, generan un superávit importante, fuente de dinero, el cual lo invertimos en
interrogante y estrella. Las vacas de efectivo: me permiten construir y mantener el negocio.
-“perros”: baja tasa de crecimiento y escasa participación del mercado. No suelen ser rentables y
deberían eliminarse.
Tienen a desaparecer, pero pueden ser usados como complemente de la actividad principal.
Pueden subsistir a CP y MP, no a LP. Es conveniente liquidar el negocio y reubicar las ganancias.

PRINCIPALES ESTRATÉGIAS

° Hay 2 tipos de estrategias: - que indiquen que producto o servicios producir y como.
- que orienten a los administradores a influenciar en el mercado, es decir, persuadir al cliente.,
mediante la Mercadotecnia.

° Jerarquía de estrategias empresariales:

 En la cúspide de las pirámides esta la estrategia corporativa
 En el segundo nivel de la jerarquía se desarrolla la estrategia de negocios (líneas de producción)
 En el tercer nivel se desarrollan estrategias (o políticas) funcionales (departamentos) El objetivo
es apoyar las estrategias de negocios y corporativas.

° Estrategias competitivas genéricas según Porter:

1. Análisis de la industria (5 fuerzas: competencia entre compañías, posibilidades de acceso al
mercado de nuevas compañías, posibilidades de uso de productos o servicios sustitutos, poder de
negociación de los proveedores, poder de negociación de los clientes o compradores.) O(
empresas competitivas potenciales, directas, sustitutas, proveedores, mercado )
2. Estrategia general de liderazgo de (reducción de) costos ( costos mas bajos, mas superávit, si no
tenes competencia subís el precio)
3. Estrategia de diferenciación (realizar un producto que tenga ventaja competitiva y que sea
sostenible en el tiempo, desarrollando estrategias de planificación Programadas)
4. Estrategia de enfoque (de bajo costo o diferenciación) identificar los diferentes segmentos de
mercado y enfocarse en uno.

TOMA DE DECISIONES:
“Elegir, resolver un problema a través de una de las varias opciones”. Debe ser una TD Racional.
Selección de un curso de acción entre varias alternativas. Constituye la esencia de la planeación.
No puede decirse que exista un plan si no se ha tomado una decisión, un compromiso de recursos,
dirección o prestigio.

TOMA RACIONAL DE DECISIONES

-El proceso dirigido a la toma de una decisión puede concebirse como:
1. establecimiento de premisas
2. identificación de alternativas (de los cursos de acción para el cumplimiento de una meta en el
marco de las circunstancias y limitaciones existentes)
3. evaluación de alternativas en términos de la meta propuesta
4. elección de una alternativa (más eficaz para el cumplimiento de la meta), esto es, toma de una
decisión.

-Racionalidad limitada o “acotada” (de información, tiempo y certidumbre), Satisfaciente (proceso

de selección de un curso de acción satisfactorio o aceptable frente a determinadas circunstancias).

BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS: según factor.

-Todo curso de acción presenta casi siempre varias alternativas.
-Factor limitante: que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado.
-Principio del factor limitante: para seleccionar el mejor curso de acción alternativo se deben
identificar y trascender los factores que más firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.

 Evaluación de alternativas:
• Factores cualitativos: intangibles (calidad, riesgo). Generalmente son subjetivos, por lo que se
requiere pasarlos a cuantitativos.
• Factores cuantitativos: pueden medirse en términos numéricos (t, CF, operación).

 Análisis marginal: comparación de los ingresos adicionales producidos de costos adicionales.

° si el Ingreso Adicional de una cantidad mayor es MENOR a sus Costos Adicionales, habrá una
mayor utilidad si se produce MENOS. En este caso la utilidad será MENOR.
° si el Ingreso Adicional de una cantidad mayor es MAYOR a sus Costos Adicionales, habrá una
mayor utilidad si se produce MAS. En este caso la utilidad será MAYOR.

 Análisis de costo-beneficio: mejor proporción de beneficios y costos, determinar el medio menos

costoso para el cumplimiento de un objetivo o para la obtención del mayor valor, dados ciertos
gastos (objetivos poco específicos).
° cuando el objetivo es menos especifico que: ventas, costos, utilidades. Objetivos: Defensivos,
Social, Empresarial (participa de los o. sociales).

 Selección de una alternativa: Tres enfoques,

1. Experiencia: puede ser riesgosa, ya que muchos no aceptan los motivos de sus fracasos.
2. Experimentación: consiste en probar las alternativas y ver que sucede. Debe emplearse luego de
haber empleado los otros dos.
3. Investigación y análisis: divide el problema y elabora un modelo del problema.

TOMA RACIONAL DE DECISIONES

1. Identificar el problema
2. Determinar el objetivo
3. Buscar información relevante
4. Determinar las alternativas
5. Evaluar las alternativas
6. Seleccionar las alternativas

TIPO DE DECISIONES
-Decisiones programadas: se aplican a problemas estructurados o rutinarios; dependen de
criterios preestablecidos o reglas de decisión y se dan en niveles inferiores. La decisión se toma en
base a la experiencia. Ej: comodidad de un avión, la comida si es rica o no (problemas que tienen
solución)
-Decisiones no programadas: se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente
definidas de naturaleza no recurrente; no programadas ya que requieren de juicios subjetivos y se
dan en niveles superiores. Ej: se cae un avión, efectos de un tornado.
-Las decisiones son en general una combinación de ambos tipos.

TOMA DE DESICIONES EN 3 CONDICIONES:

 CERTIDUMBRE: se tiene una razonable seguridad de lo que sucederá en el entorno y con la
organización. Es fácil decidir, dispone de información.
 INCERTIDUMBRE: hay un grado bajo y frágil de información. Se ignora si es o no confiable, alto
grado de inseguridad. Es necesario valerse de métodos:
° análisis de riesgo: se basa en la interacción de diversas variables probables. Conocer el grado y
naturaleza de riesgo. Asignar probabilidad a los resultados de decisión.
° arboles de decisión: se describen gráficamente los puntos de decisión, acontecimientos
aleatorios y probabilidades de varios cursos de acción y sus posibles resultados ( si los
comparamos, podemos optar por el más conveniente)
 RIESGO: información basada en hechos. Incompleta.

“la importancia de una decisión, depende del grado de responsabilidad de quien toma la
decisión.”
# para tomar decisiones se debe ser:
- CREATIVO: capacidad de desarrollar nuevas ideas
- INNOVADOR: capacidad de llevarlas a cabo.
° Proceso Creativo: - explorar el inconsciente (abstracción de un problema)
- Intuición (consiente- inconsciente)
- Discerniendo ( trabajo intenso, optar dentro de las opciones)
- Formulación lógica ( prueba de la experimentación)

ORGANIZACIÓN
Estructura intencional y formalizada de funciones o puestos (empresa).

NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN
-Requisitos:
• Objetivos Verificables
• Principales deberes y actividades definidos
• Área de autoridad.
-Consiste en:
1. identificación y clasificación de las actividades requeridas
2. agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos
3. asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad (delegación)
necesaria para supervisarlo
4. estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical
(entre las oficinas generales, una división y un departamento, por ejemplo) en la estructura
organizacional.
-Organización formal: estructura intencional de funciones en una empresa formalmente
organizada. Debe ser flexible. (Organigrama)
-Organización informal: red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la
organización formal pero que surge espontáneamente de la asociación entre sí de las personas. (
ej: yo contrato a A y B, a su vez, A contrata a C y D. y así sucesivamente)
-Departamentos: área, división o sucursal en particular de una organización sobre la cual un
administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades específicas. En cada
departamento debe haber un administrador que controle.

TRAMOS DE ADMINISTRACIÓN
-Niveles organizacionales: número limitado de personas que un administrador puede revisar.
-Tramo de administración: cantidad de personas que dependen de un administrador /personas
que un administrador puede supervisar efectivamente (4-8 en niveles altos, 8-15 en niveles bajos)

_ Organización con tramos estrechos: muchos niveles y pocos subordinados

-Ventajas: -estrecha supervisión, -estricto control, -rápida comunicación entre subordinados y
superiores
-Desventajas: -los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados, -
muchos niveles administrativos,
-altos costos a causa de los numerosos niveles (que necesitan de personal mas calificado), -
excesiva distancia entre el nivel más bajo y el nivel más alto

_ Organización con tramos amplios: número reducido de niveles y muchos subordinados (más
buscados)
-Ventajas: -los superiores se ven obligados a delegar, -se deben establecer políticas claras, -los
subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados
-Desventajas: -tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de
botella en las decisiones, -riesgo de pérdida de control para el superior, -se requiere de
administradores de calidad excepcional

_ Problemas con los niveles organizacionales: costosos, complican la comunicación (se dice que
son filtros de información), complican la planeación y el control.

_ Principio del tramo de administración: Hay un límite al número de subordinados que un

administrador puede supervisar eficazmente, aunque el número exacto dependerá del impacto de
los factores subyacentes.

_ Factores que determinan un tramo eficaz: n° de subordinados.

-Capacidades personales: mente ágil, capacidad de trabajar con gente, capacidad de demandar
lealtad y respeto.
-Habilidades del administrador: para reducir la cantidad de tiempo que debe dedicar a sus
subordinados.
 Capacitación de los subordinados
 Claridad en la delegación de autoridad
 Claridad en los planes
 Uso de estándares objetivos
 Técnicas de comunicación
 Contacto personal necesario
 Nivel Organizacional
 Habilidades del administrador para reducir el tiempo dedicada a los empleados
 Otros factores (complejidad de las tareas, madurez, actitudes)

EMPRENDEDOR INTERNO: es la persona que fija su atención en la innovación y creatividad y

transforma un sueño o idea en un negocio redituable operando dentro del ámbito organizacional.
EMPRENDEDOR: es la persona que realiza cosas similares pero FUERA del ámbito organizacional.

° Ambos: poseen la capacidad de percibir una oportunidad y de obtener tanto el capital, trabajo y
otros insumos necesarios como, los conocimientos para poner exitosamente en marcha una
operación. Están dispuestos a correr riesgos personales de éxito o fracaso.

LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO ORGANIZACIONAL

-La estructura debe ser reflejo de objetivos y planes y de la autoridad, debe responder a las
condiciones en que se encuentra y tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos
1. Establecer los objetivos de la empresa
2. Formular de los objetivos, políticas y planes de apoyo
3. Identificar, analizar y clasificar de las actividades necesarias para cumplir esos objetivos
4. Agrupar esas actividades de acuerdo con los recursos disponibles
5. Delegar al jefe de cada grupo de la autoridad necesaria para el desempeño de las actividades
6. Coordinar los grupos en forma horizontal y vertical
7. Integración de personal
8. Dirección
9. Control
- los pasos 1 y 2 forman parte de la planeación, los pasos del 3 al 6 de la organización, y en
adelante, otras funciones.
REINGENIERIA: o recomienzo o reinicio (en base a los conocimientos y tecnología que dispongo
actualmente)
“ replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos empresariales para obtener
drásticas mejoras en las medidas criticas y contemporáneas de desempeño. (Como costos,
servicios y rapidez).

BUENA ORGANIZACIÓN:
• división del personal
• unidad de mando y de dirección
• disciplina
• espíritu de equidad
• responsabilidad y autoridad
• cadena escalar
• orden
• centralización
• iniciativa
• estabilidad en el puesto
• remuneración.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: DEPARTAMENTALIZACIÓN

-La agrupación de actividades y personas en departamentos
-De acuerdo a la situación dada y al criterio o percepción de los administradores.
-Se debe asignar autoridad a cada departamento

-Cantidad de niveles determinada por los departamentos

-Como resultado surge una estructura: el organigrama
-permite que las organizaciones crezcan en un grado determinado.

CRITERIOS PARA LA DEPARTAMENTALIZACIÓN

_ Departamentalización por números simples: (en desuso) contar las personas que habrán de
desempeñar los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisión de un administrador. Su éxito
depende únicamente del número de personas involucradas, los grupos compuestos por personal
más especializado son más eficientes que los que no son basados en estos. Este tipo de
departamentalización es útil en el nivel más bajo de la estrategia organizacional. La utilidad de
este departamento ha disminuido debido a: el avance de la Tecnología y a la especialización de
habilidades. Es incapaz de producir buenos resultados en general.

_ Departamentalización por tiempo: (existencia de turnos - en niveles inferiores), es la agrupación

de actividades en base al tiempo. Común en muchas empresas, en las que la jornada laboral
normal no sería suficiente, por razones económicas o tecnológicas.
-Ventajas: presta servicios más allá de la jornada habitual(en lugar de 8 hs24hs) , trabajo
continuo, pone en marcha procesos que no pueden interrumpirse, maximización del uso de los
equipos(los cuales se utilizan por más de 8 hs.), preferencia horaria.
-Desventajas: baja supervisión nocturna, factor fatiga, problemas de coordinación y comunicación
(debido a la existencia de varios turnos), pago de horas extras ( lo cual puede elevar los costos de
los producto y servicios), casi no hay personas dispuesta a pasar del turno diurno al nocturno y
viceversa.
EJ: bomberos, hospitales, hornos para producir acero, etc.

_ Departamentalización por funciones: más usado - compañías manufactureras –Dado que todas
las e. se dedican a la creación de algo útil y deseable para los demás, las funciones empresariales
básicas son: PX, VTA Y FINANCIAMIENTO; se halla presente en algún nivel de la estructura
organizacional de casi todas las empresas, Aunque no aparecen en todos los organigramas: ya que:
° no son generalizadas, °difieren de importancia, ° no implica que estén ausentes, sino que pueden
ser de menos especializadas o que su importancia sea reducida, por lo que se las combina con
otras actividades ), - ( es el más común).
Departamentos como ingeniería., producción, ventas o comercialización y finanzas, constituyen no
solo la base de la organización departamental, sino también, y en mayor medida, de la
departamentalización de los niveles superiores. La coordinación de las actividades se logra
mediante reglas y procedimientos, aspectos de la planeación, jerarquía organizacional, contactos
personales y, en ocasiones departamentos de enlace.
-Ventajas: reflejo lógico de las funciones, mantiene el poder y prestigio de las funciones
principales, sigue el principio de la especialización ocupacional, simplifica la capacitación, permite
un riguroso control desde la cima.
-Desventajas: resta énfasis a los objetivos generales, reduce coordinación entre funciones, la
responsabilidad de las utilidades se concentra en la cima, lenta adaptación a cambios en la nueva
tecnología, limita el desarrollo de gerentes generales.

_ Departamentalización territorial o geográfica: común en empresas que operan en regiones

geográficas extensas, apropiada para compañías de gran escala. Se aplica por lo general a ventas y
producción, no a finanzas. Se agrupan las actividades y se les asigna un supervisor
-Ventajas: delega responsabilidad a niveles inferiores, mejora la coordinación en una región, mejor
comunicación directa con los intereses locales, se hace énfasis en mercados y problemas locales,
se aprovechan las economías de las operaciones locales(a lo mejor me sale más barato hacer tal
cosa en un país y no en otro) , proporciona un campo de capacitación medible para los gerentes
generales.
-Desventajas: requiere más personas con capacidad de gerente general, dificulta el mantenimiento
de servicios centrales económicos, se complica el control de la alta dirección

_ Departamentalización por tipo de clientes: cada actividad a favor de los clientes de una empresa
es puesta abajo la responsabilidad de un jefe de departamento. Refleja un interés de responder a
los requerimientos de grupos de clientes claramente definidos. EJ: claro: tarjeta, abono, libre.
-Ventajas: ventaja competitiva, utiliza tecnología y habilidades especializadas, se simplifica la
capacitación, concentración en las necesidades del C, mejora la comunicación con el C, desarrolla
destreza en el área C
-Desventajas: requiere administradores expertos en problemas de los clientes, mala definición de
grupos de clientes, puede dificultarse la coordinación de operaciones entre demandas
contrapuestas de los clientes.

_ Departamentalización por procesos o equipos: se aplican fundamentalmente a los procesos de

manufactura de un departamento o con determinado equipo. Supone la reunión en un mismo
punto de personas y materiales para el cumplimiento de una operación en particular (excepto
departamentos de procesamiento electrónico de datos).
-Ventajas: ventajas económicas, usar tecnología especializada, simplifica la capacitación (no sé si
van o no).
-Desventajas: dificulta la coordinación de departamentos, responsabilidad de utilidades en la cima,
inconveniente para el desarrollo de gerentes generales.

_ Departamentalización por productos: (o línea de productos) Creciente importancia en empresas

de gran escala y multiplicidad de líneas de productos. Permite a la dirección general delegar a un
ejecutivo divisional, amplia autoridad sobre las funciones de manufactura, ventas, servicios e
ingeniería relativas a determinado producto o línea de productos, lo mismo que responsabilizarlo
en alto grado de las utilidades respectivas
-Ventajas: concentración en líneas de productos, facilita el uso de capital, instalaciones,
habilidades y conocimientos especializados, permite el crecimiento y diversificación, mejora la
coordinaron de actividades funcionales, responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional,
brinda un campo de capacitación para gerentes generales.
-Desventajas: requiere de más personal con habilidades de gerentes general, aumentan los costos
de servicios centrales, se acentúa el problema del control por parte de la alta dirección, alto grado
de responsabilidad sobre las respectivas utilidades, Dificulta el mantenimiento de servicios
centrales económicos

ORGANIZACIÓN MATRICIAL (administración de proyectos o productos)

-Es normalmente la combinación en la misma estructura organizacional de los patrones de
departamentalización funcional y de proyectos o productos. Combinación de varios tipos de
departamentalización. No respeta el principio de unidad de mando. Es común en áreas de
Ingeniería e Investigación y desarrollo. También se le sigue ampliamente en la organización de
comercialización de producto. Es frecuente en: construcción (ej: puente), industria aeroespacial(ej:
diseño y lanzamiento d un cohete), comercialización (ej: campaña publicitaria), la instalación de un
sistema de procesamiento electrónico de datos o en empresas de consultoría de administración
para la colaboración de carios expertos en un proyecto.,
-Ventajas: orientación a resultados finales, mantiene la identificación profesional, responsabilidad
de utilidades por producto
-Desventajas: conflictos permanentes en la autoridad organizacional( entre administradores
funcionales y de proyectos, ya que ambos deben competir entre sí por la obtención de los recursos
limitados), posibilidad de fragmentación del mando, requiere administración con habilidades en
relaciones humanas, tensiones, desequilibrio de autoridad y poder, como de la influencia
horizontal y vertical de los administradores de proyectos y funcionales, a su vez un desequilibrio
de autoridad a favor del administrador del proyecto podría resultar en ineficiencias , necesidad de
abundantes y prolongadas reuniones. Potenciales conflictos hace que los administradores opten
por protegerse de culpabilidad dejando todo por escrito lo cual incremente los costos
administrativos.

Los resultados son previsibles. Si algo relacionado con un proyecto o producto marcha mal, es
difícil que un superior sepa quién está incurriendo en un error y dónde radita realmente el
problema. Es estos casos también tienden a surgir las fricciones, mutuas atribuciones de culpas y
confusiones que cabe esperar de la fragmentación del mando.

-Sugerencias para la eficacia:

• Definir los objetivos.
• Precisar las funciones de autoridad, funciones y responsabilidad de los administradores y
miembros de equipos.
• Tomar las medidas necesarias, para que la influencia se base en conocimientos e información,
No en el rango.
• Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de proyecto.
• Seleccionar un administrador experimentado capaz de ejercer liderazgo.
• Promover el desarrollo de la organización y equipo.
• Establecer control de costos, tiempo y calidad, que señalen el incumplimiento de normas.
• Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los miembros de sus equipos.

UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS – UEN

-Pequeñas empresas establecidas como unidades de una gran compañía para la promoción y
manejo de ciertos productos o línea de productos como si se tratara de una actividad empresarial
independiente.
Requisitos:
1_Tener misión y meta propia
2_contar c propios competidores definidos
3_planificación propia (elaborar sus propios planes de integración, diferentes de las otras UEN)
4_ administrar sus propios recursos en áreas claves
5_poseer dimensiones razonables (ni muy grandes ni muy chica)

-Cada UEN debe contar con un administrador responsable de la conducción y promoción del
producto desde el laboratorio de investigación, etc.
-El principal beneficio de la instauración de una organización del tipo UEN es la certeza de que un
producto de una gran compañía no se “perderá” entre sus otros productos (con mayores ventas y
utilidades). EJ: Bon o Bom: barra, bombon, alfajor, helado, etc.
-Ventajas: concentración en la conducción y promoción de un producto o línea de productos,
responsable x sus resultados, conserva la energía de una pequeña empresa, formación de
gerentes generales.
-Desventajas: aumento de costo x duplicidad de funciones, requiere personal con habilidades de
gerente general, problema de control para alta dirección. Otro problema es que los
administradores se pueden rehusar a compartir el personal talentoso y retirarlo en lugar de
prestárselo a otra uen.

Las empresas deben invertir en sus ventajas distintivas y evitar la tiranía de las uen. La principal
ventaja es el aprendizaje colectivo de la organización, especialmente la capacidad de coordinación
las distintas habilidades de px y de integrarlas en los “flujos tecnológicos”

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES PARA EL AMBITO GLOBAL:

Las estructuras organizacionales de las empresas que operan en el ámbito global son muy
distintas. El tipo de estructura para adoptar en cada caso depende de varios factores, como el
grado de orientación y compromiso internacional.

ORG VIRTUAL: Es un grupo de personas o empresas independientes que se conectan entre sí por
medio de la tecnología de la información. Pueden ser proveedores, clientes, o economías rivales.
El propósito es conseguir acceso a los recursos de otras empresas, obtener flexibilidad, reducir
riesgos o responder velozmente a las necesidades del mercado, estas organizaciones pueden
carecer de organigrama y hasta de una sede central para sus oficinas. EJ: mercado libre.

SELECCIÓN DEL PATRON DE DEPARTAMENTALIZACION: los administradores deben determinar cuál

es el mejor partiendo de la situación a la que enfrentan: (criterios para departamentalizar):
o Labores a realizar
o Modo de llevarlas a cabo
o Individuos involucrados
o Personalidad de cada uno de ellos
o Tecnología empleada en el dpto.
o Usuarios a atender
o Y otros factores de las Condiciones Externas e Internas.

PROPOSITO DE LA DEPARTAMENTALIZACION: cumplir los objetivos La departamentalización es un

método de organizar las actividades, para facilitar el cumplimiento de objetivos eficaz y
eficientemente (obj: org e indiv).

TIPOS MIXTOS DE DEPARTAMENTALIZACION:

Combinación de varios tipos de departamento en un área funcional. El administrador se puede
basar en 2 o más criterios distintos para agrupar las actividades en los diferentes niveles
organizacionales., ya que, el objetivo de la departamentalización es agrupar actividades de la
manera más conveniente para el cumplimiento de los objetivos de la e.

AUTORIDAD:

AUTORIDAD Y PODER
-Autoridad: Derecho de tomar decisiones q afectan a personas. Derecho propio de un puesto a
ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otros. Es un tipo de poder,
derivado del legítimo, dentro del marco de una organización, es el poder que entrega el puesto.
Derivada del poder del puesto o poder legitimo.
-Poder: concepto más amplio que el de autoridad que se refiere a la Capacidad de individuos o
grupos de individuos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos.
-poder legitimo: emerge normalmente de un puesto y se deriva del sistema cultural de derechos,
obligaciones y deberes, en el cual un “puesto” es aceptado como “legitimo” por los individuos.
-poder de la experiencia: poder del conocimiento. EJ: médicos, abogados, etc.
-poder de referencia: influencia que pueden ejercer personas o grupos dado que los demás creen
en ellos y sus ideas, debido a su personalidad, ideas y capacidades. EJ: estrellas de cine, etc.
-poder de recompensa: producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensas.
-poder coercitivo: relacionado con el de recompensa y producto del legítimo, éste es el poder de
castigar, ya sea despidiendo a un subordinado o negando e reconocimiento de sus
meritos/premiando.

_ Empowerment: los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la

organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus
superiores. Quienes se hallan directamente relacionado con una tarea son lo más indicados parta
tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello.
-empleados y equipo que acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas:
• El poder debe ser igual a la responsabilidad (P=R)
• Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado podría ser una conducta
autocrática por parte del supervisor/superior, a quien no se le hace responsable de sus acciones.
• Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podría ser la frustración de los
subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempeñar las tareas de que son
responsables.
-Razones: competitividad global, necesidad de responder rápidamente a las demandas y
expectativas de clientes y la exigencia de mayor autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada
vez mejor preparada.
-El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su
autoridad y poder con sus subordinados, generando en ellos una sensación de pertenencia
realización y autoestima. Basado en la confianza mutua, transmisión a los empleados de la
información pertinente para el desarrollo de sus tareas y a personas competentes. Se utiliza para
responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes.

_ Conceptos de Línea y Staff:

-Las relaciones de autoridad entre los miembros de una organización afectan necesariamente a la
operación de la empresa.
-Funciones de línea: son las que tiene un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la
empresa (producción, ventas, y a veces finanzas).
-Funciones de staff: son aquellas que contribuyen a que el personal de línea trabaje con mayor
eficacia en favor del cumplimiento de tales objetivos.( compras, contabilidad, personal,
mantenimiento de planta, y control de calidad)
-Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el máximo puesto
administrativo de una organización hasta cada puesto subordinado, tanto más claro será la
responsabilidad de toma de decisiones y tanto más efectiva a comunicación organizacional. De acá
surge la autoridad de línea.
-Autoridad de línea: le da a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado, relación en
la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado, una relación o línea de
autoridad en línea o pasos directos. (Unidad de mando, dirección - Fayol)
-Autoridad de staff: la naturaleza de la relación de staff es de “asesoría”. Se encuentra fuera de la
organización y no tiene una relación directa, es decir, que carecen de autoridad de línea. Quienes
ejercen capacidades exclusivamente de staff, son especialistas que realizan investigaciones y dan
asesoría a los administradores de línea, haciendo que cada departamento, en cualquier nivel,
funcione de manera más eficiente brindando una mayor objetividad. Debilita la autoridad de línea.
-El carácter de las relaciones de autoridad (línea y staff) de los departamentos están determinadas
por la estructura organizacional., la relación entre ambas se distingue por relaciones de autoridad
y no por actividades departamentales.
-Ventajas: Asesoría especializada (en cuestiones económicas, técnicas, políticas, legales y sociales);
disponer tiempo para pensar, informarse y analizar.
-Desventajas: Riesgos de debilitar la autoridad de línea; falta de responsabilidad de staff; riesgo de
que se piense en el vacío, (instrumentación); problemas administrativos (se deben limitar y
coordinar las funciones).

AUTORIDAD FUNCIONAL
-Derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prácticos o
políticas específicos u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros
departamentos (contraposición de intereses).
-Los administradores de línea se ven privados de cierta autoridad.
-Está delegado por el superior común al administrador de otro departamento, servicios o
especialista de staff, aunque los más común es que la ejerzan los de los dos últimos tipos, ya que
por lo general los departamentos de servicios y de staff se componen de especialistas cuyos
conocimientos constituyen la base de los controles funcionales.
Debe ser objeto de rigurosas restricciones.
Conclusión: se da cuando la autoridad de línea, le delega a los asesores de staff, el derecho a
proponer alternativas de decisión a la autoridad funcional.

_ Delegación de autoridad funcional: es una pequeña parte de autoridad de un superior de línea.

Se da cuento los asesores de staff carecen de autoridad de línea, y el presidente les delega el
derecho a proponer alternativas, tal derecho es denominado “autoridad funcional”.
-El presidente de una compañía posee total autoridad para administrarla, sujeta únicamente a las
limitaciones que imponga una autoridad superior. Cuando el presidente delega a asesores de staff
el derecho a proponer alternativas de decisión directamente a los órganos de línea, tal derecho se
denomina autoridad funcional.
°restricciones: no indica que pueden comprar o cuando.

BENEFICIOS DEL STAFF:

Actualmente la asesoría de estos es mucho más decisiva que antes para las empresas, gobierno e
instituciones. A los especialistas de S, se les puede conceder tiempo para pensar, reunir
información y analizar, lujo que los superiores no pueden darse.
LIMITACIONES DEL STAFF:
• Riesgo de debilitar la autoridad de línea: El presidente de una e trae a los ejecutivos de S, los
inviste
• autoridad, lo cual ocasiona que se debilite la autoridad de los administradores de los
departamentos que son forzados a aceptar las propuestas dada la percepción general de la alta
estima que se les da al prestigio de los especialistas de S. esto podría dañar a departamentos
operativos.
• Falta de responsabilidad del staff: ocasionalmente el S propone un plan, y es la aut de L quien
decide aplicarlo o no, lo cual da a lugar a que si el plan falla: los de S reclamen que el plan era
correcto, y que si fracaso fue a causa de la incapacidad, desinterés e intento de sabotaje del
administrativo operativo. El administrador encargado de la autor de L responderá a su vez, que
este era imperfecto por haber sido creado por teóricos imprácticos e inexpertos.
• Riesgo de que se piense en el vacío: implicación de q los administradores operativos carecen de
habilidad creativa por la norma de que los planificadores deben ser ajenos a los departamentos de
línea. Y además, de que los buenos administradores operativos pueden analizar los planes, prever
las implicaciones a LP y detectar graves irregularidades tan adecuadamente como los asistentes de
staff y a veces hasta mejor.

• Planes administrativos: no deben perder de vista las dificultades de la autoridad múltiple, la que
deben limitar o precisar. Además, el exceso de actividad de S puede complicar las labores de
liderazgo y control del ejecutivo de L.
.
DESCENTRALIZACIÓN de la autoridad:
-Tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. No puede
haber descentralización Absoluta, ya que, los administradores perderán sus puestos y también la
organización desaparecerá. En caso de que no se delegue, se centraliza, la delega y la centraliza
son Tendencias.
Tipos:
-La centralización del desempeño: concentración geográfica (compañía que opera en un solo
lugar).
-La centralización departamental: concentración de actividades especializadas, generalmente en
un departamento. El mantenimiento de una planta, puede ser responsabilidad de un solo
departamento.
-La centralización como aspecto de la administración: tendencia a restringir la delegación de la
toma de decisiones. Alto grado de autoridad de los administradores de los niveles superiores.

_ Descentralización como filosofía y política: Supone la cuidadosa selección de cuáles decisiones

desplazar a niveles inferiores de la estructura organizacional y cuales otras retener en la cima, el
establecimiento de políticas especificas para orientar la toma de decisiones, la apropiada selección
y capacitación del personal y controles adecuados. Tiene efectos en todas las áreas de la
administración, sin ella los administradores no podrían hacer uso de su discrecionalidad para
manejar las situaciones siempre cambiantes que enfrentan.
DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
-Un superior concede discrecionalidad a un subordinado para la toma de decisiones.
-La delegación es indispensable para que una organización pueda existir. Hay un límite al número
de personas que los administradores pueden supervisar eficazmente. En cuanto se rebasa este
límite, la autoridad debe delegar a los subordinados, quienes en consecuencia habrán de tomar
decisiones en el área de los deberes que se les han asignado.
-Proceso para delegarla:
1_determinación de los resultados esperados de un puesto
2_ asignación de tareas a ese puesto
3_delegación de autoridad para el cumplimiento de tales tareas
4_responsabilización de la persona que ocupa el puesto respecto de cumplimiento de las tareas.
-Así como la responsabilidad y los resultados esperados de las tareas no se pueden delegar y son
del superior, este debe hacer responsables a los subordinados del cumplimiento de las tareas.

-Autoridad fragmentada: para resolver un problema o tomar decisiones es necesaria la autoridad

de dos o más administradores (consenso, mayoría, niveles jerárquicos superiores). Obliga a la
realización de abundantes reuniones administrativas. Para resolver este problema sería suficiente
con remitir la decisión a los niveles superiores hasta que llegue a manos de una persona con la
autoridad necesaria para tomarla. El único superior común es el presidente de la e. Es imposible
evitar por completo la aut frag.
-Recuperación de la autoridad delegada: La reorganización implica cierta recuperación y re
delegación de autoridad.
Es el responsable de la e o departamento quien recupera ciertos derechos y que luego delega
nuevamente a gerentes de los nuevos departamentos o modificados. El jefe puede recibir la
autoridad que antes ejercían otros administradores.

-TA: autoridad centralizada, TE: mayor delegación, TA a TE: redistribución de autoridad

-TE: mejor sistema de control

EL ARTE DE LA DELEGACION DE AUTORIDAD

En muchos casos la delega resulta ineficaz ya que los administradores se resisten y son incapaces
de aplicarla.
°Actitudes personales frente a la delega de aut:
 Receptividad:
Disposición de q otras personas pongan en práctica sus ideas. El administrador que sabe delegar,
debe poseer el factor NIA(no inventado aquí) y ser capaz de aceptar las ideas de los demás y de
colaborar con ellos, elogiar su inventiva.

 Disposición a ceder:
Los administradores deben estar dispuestos a ceder a sus subordinados el derecho de tomar las
decisiones. Uno de los errores más graves de los administradores es la manía se seguir tomando
las decisiones que en estricto sentido corresponden a puestos que ya no les pertenecen.

 Disposición a permitir que los demás cometan errores:

Se les debe permitir a los subordinados de que los cometan y su costo debe considerarse una
inversión en su desarrollo personal. La asesoría, la explicación de los objetivos y políticas son
métodos a disposición de los administradores para una adecuada delegación de aut.

 Disposición a confiar en los subordinados:

El superior debe capacitar a sus subordinados o elegir a personas debidamente preparadas para
asumir una responsabilidad. Muchas veces, los jefes pretenden desconfiar de sus subordinados
cuando en realidad se rehúsan a ceder, ya que, temen que el éxito de estos pueda obrar en
desmerito suyo.

 Disposición a establecer y aplicar controles amplios:

No se debe delegar autoridad si no se está dispuesto a hallar medios para obtener
retroalimentación, la renuncia a delegar y confiar en los subor es producto de una planeación
inadecuada por parte del superior y de su comprensible temor a perder el control.

Sugerencias para superar una delegación débil:

Facilitan una delegación exitosa:
-definir asignaciones y delegar autoridad en vista de los resultados esperados.
-Seleccionar a cada persona de acuerdo con el trabajo a realizar
-mantener abiertas las líneas de comunicación
-establecer los controles adecuados.
-recompensar la delegación eficaz y la exitosa asunción de autoridad.

Factores que determinan el grado de descentralización de la autoridad:

• Costo de decisión: entre más costosa sea la acción de decidir, más probable es que tome la
decisión los administradores superiores. El costo puede calcularse en dinero o en elementos
intangibles como el prestigio de la e, posición competitiva o la moral de los empleados. La razón
del control es el peso de la Responsabilidad. Delegar autoridad no equivale a delegar
responsabilidad, ya que los superiores no dejan de ser responsable de las actividades de los
subordinados; en consecuencia, los administradores tienden a preferir no delegar autoridad para
decisiones cruciales.
• Deseo de uniformar políticas: la información de políticas no deja de tener ciertas ventajas
internas. ej: facilita la comparación de la eficiencia relativa de los departamentos y la reducción de
costos.
• Dimensiones y carácter de la organización: los costos representados por las grandes dimensiones
pueden aminorarse mediante la organización de una empresa en varias unidades, como: división
de producto o territoriales. La eficiencia puede aumentar si estas unidades son suficientemente
pequeñas, acelera la toma de decisiones, evita que los ejecutivos pierdan tiempo entre sí en la
coord. de sus decisiones, restringe el papeleo y eleva la calidad de las decisiones al reducirlas a
proporciones manejables. Para que la descentralización sea verdaderamente efectiva, las unidades
deben ser relativamente autosuficientes en términos económicos y administradores. Cuando se
descentraliza la autoridad, cabe la posibilidad de que se de cierta falta de coord. o de uniformidad
en las políticas.
• Historia y cultura de la e: la descent depende de los antecedentes de las e.
• Filosofía adm: hay adm de alto nivel inclinados al despotismo y otros retienen la autoridad
porque son incapaces de renunciar a las actividades de autoridad q disfrutaban antes de llegar a la
cima. En otros casos, los adm de alto nivel conciben la desc como un modo de vida organizacional
que permite aprovechar el innato deseo de los indiv de crear, sentirse libres y alcanzar una
elevada condición. Mantener eficiencia y disciplina y permitir al mismo tiempo que los indiv se
expresen, ejerzan su iniciativa y tengan voz en los asuntos de la org , es el mayor problema que
deben resolver las org, especialmente las más grandes.
• Deseo de independencia:
• Disponibilidad de administradores: la carencia de buenos adm sirve de escusa para la
centralización. La clave para la desc sin riesgos es la adecuada capacitación de los adm. Por esto, la
desc es la clave más importante para la capacitación. No hay mejor capac que la que brinda la
experiencia real.
• Técnicas de control: debido a que algunos adm no saben cómo controlar. Quizá piensan que
quita mas tiempo corregir un error que encargarse ellos mismos de los labores. El hecho de descen
no supone perder el control.
• Desempeño descentralizado: situación en la que lo adm de una e se hallan dispersos en una
amplia área geográfica. El desempeño desc, es básicamente una cuestión técnica, lo cual depende
de factores como las economías de la división del trabajo, las oportunidades de usar las
maquinarias, la naturaleza de las labores por cumplir y la ubicación de materias primas, ofertas de
trab y clientes. Esta desc geográfica influye en el grado de desc.de autor de esto no se desprende
necesariamente que la aut deba centralizarse cuando el desempeño es de carácter centralizado.
• Dinámica empresarial: el ritmo de cambio: si una e crece velozmente y enfrenta complejos
problemas de expansión, quizá sus adm se vean obligados a asumir las decisiones de una medida
elevada. Esta condición podría obligarlos más bien a delegar autoridad y correr riesgos calculados
en los cotos de errores. Se presta especial atención a la rápida creación de políticas y al
aceleramiento de la capacitación en adm. Una opción de aplicación frecuente es detener el ritmo
de cambio, la expansión.
Contar con unos cuantos empleados altamente calificados para la toma de decisiones dan lugar a
la centralización de la autoridad. Una empresa sobre-centralizada podría verse impedida de
enfrentar una situación tan bien como quizá lo habría hecho si hubiera descentralizado la
autoridad.
• Influencia del ambiente: fuerzas externas: controles gubernamentales, sindicatos nacionales y
políticas sobre impuestos. La regulación que ejerce el gob sobre muchas facetas de las políticas
empresariales dificulta, y en ocasiones imposibilita, la descentralización. EJ: precios sujetos a
controles, materiales que son objetos de asignaciones y restricciones, a la fuerza de trab solo se le
puede exigir un número limitado de hs a cierta taza salarial, etc. Los adm no acostumbran
arriesgarse a que sus subordinados, debido sobre todo a la gravedad de las sanciones y de la
crítica publica por violar la ley y a que la interpretación de las leyes es en esencia asunto de
especialistas.
Los sist tributarios de los gob nacionales, estatales y locales han tenido a su vez un marcado efecto
regulatorio en las empresas. Los impuestos están siempre presentes en la mente de los ejecutivos
que toman las decisiones que implican los fondos. Esto se traduce en centralización, porque no es
de esperar que adm sin la adecuada asesora fiscal tomen decisiones acertadas.

Recentralización de la autoridad y el equilibrio como clave para descentralización

La Recentralización: significa que, centraliza autoridad que anteriormente fue descentralizada.

VENTAJAS de la descentralización:
• Descarga a la alta dirección de cierto peso de TD y obliga a los adm de los niveles superiores a
ceder autoridad
• Alienta de TD y la asunción de autoridad y responsabilidad
• Concede a los adm mayor libertad e independencia en la TD
• Promueve el establecimiento y uso de controles amplios, lo que puede elevar la motivación
• Hace posible la comparación del desempeño de las diferentes unidades organizacionales
• Facilita la identificación de centros de utilidades
• Facilita la diversificación de producto
• Promueve el desarrollo de los adm grales.
• Contribuyen a una mejor adaptación a condiciones sujetas a rápidos cambios

DESVENTAJAS de la descentralización:
• Dificulta el logro de políticas uniformes
• Implica mayor complejidad en la coord. de unidades organizacionales descentralizadas.
• Puede resultar en perdida de cierto grado de control por parte de adm de niveles superiores
• Puede sufrir limitaciones a causa de técnicas de control inadecuadas
• Puede sufrir limitaciones a causa de sistemas de planeación y control inadecuados
• Puede sufrir limitaciones a causa de la no disponibilidad de adm calificados
• Supone gastos considerables en capacitación de los adm
• Puede sufrir limitaciones a causa de fuerzas externas ( sindicatos nacionales, controles
subernamentales, políticas fiscales)
• Puede verse desfavorecida por las economías de escala de ciertas operaciones.
DIRECCIÓN
Proceso consistente en influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de
las metas organizacionales y grupales.

MOTIVACIÓN:
(ANEXAR HOJA)

o FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN

o MOTIVACIÓN Y MOTIVADORES
o TEORÍAS MOTIVACIONALES
 Teoría X - Y de McGregor:
 Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow:
1_Necesidades fisiológicas (básicas)
2_Necesidades de seguridad (empleo, estabilidad)
3_Necesidades de asociación o aceptación (pertenencia)
4_Necesidades de estimación (poder, prestigio, categoría y seguridad en uno mismo)
5_Necesidad de autorrealización (desarrollo al máximo del propio potencial)
 _Enfoque de la motivación- higiene Herzberg: Apunta a la realización de las personas, dos
necesidades:
1) Factores de mantenimiento-higiene: insatisfactorias no motivadores, Su presencia en el trabajo
no motiva, su inexistencia, en cambio produce insatisfacción (políticas y administración de la
compañía, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, seguridad en el
empleo y vida personal).
2) Factores motivadores: satisfactores, relacionados con el contenido del trabajo (logro,
reconocimiento, trabajo interesante, avance y crecimiento laboral). Hacen q el puesto de trab sea
más agradable.
LEER ANEXO.
 Teoría motivacional de la expectativa de Vroom: La motivación está determinada por el valor
que le otorguen a una meta y la posibilidad de que efectivamente se cumpla. Fuerza = valencia x
expectativas. Fuerza: intensidad de la motivación, Valencia: valor q le otorguen al resultado de su
esfuerzo/ intensidad de la preferencia por un resultado, Expectativa: probabilidad de que cierta
acción en particular conduzca a un resultado deseado. / certeza de que sus esfuerzos ayudar al
cumplimiento de una meta.
Las percepciones varían según el individuo, el momento y el lugar. Es una teoría difícil de llevar a la
práctica, pero permite ver que la motivación es más compleja que los enfoques de maslow y
herzberg

 El modelo de Porter y Lawler:

 Teoría de la equidad: ADAMS. Se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo
justo de la recompensa en relación con los insumos (esfuerzo, experiencia y nivel de estudio) y en
comparación con las recompensas obtenidas por los demás.
Resultados de una persona/ Insumos de una persona = resultados de otra persona/insumos de
otra persona.
Debe haber un equilibrio, un desequilibrio produce una insatisfacción, lo que puede bajar el nivel
de producción.

• Teoría del reforzamiento: SKINNER. Los individuos pueden ser motivados mediante el adecuado
diseño de sus condiciones de trabajo y el elogio de su desempeño, mientras el castigo al
desempeño deficiente produce resultados negativos. En esta teórica, se hace énfasis en la
eliminación de obstáculos al desempeño, la cuidadosa planeación y organización, el control por
medio de la retroalimentación y la planeación de la comunicación.
(Analizan la situación de trabajo, para determinar las causas de las acciones de los empleados y
dsp emprenden cambios para eliminar las áreas problemáticas y los obstáculos al buen
desempeño. Luego, se fijan metas específicas. Pero si aun el desempeño no responde a las metas,
se buscan medios para ayudar a la gente y elogiarla por lo que hace bien.)

• Teoría de las necesidades de McClelland: identificó 3 tipos de necesidades básicas de

motivación.
1_Necesidad de poder (se interesan en ejercer influencia y control, persiguen posiciones de
liderazgo, les gusta enseñar y hablar en público) EJ: miranda
2_Necesidad de asociación (disfrutan ser estimados, tienden a evitar ser rechazados por un grupo
social, buenas relaciones sociales, comprensión, proximidad, ayudan a quienes se ven en
problemas, y gozan de amigables interacciones con los demás.) EJ: emily
3_Necesidad de logro (intenso deseo de éxito y temor al fracaso, retos, metas moderadamente
difíciles pero posibles. Son realistas frente al riesgo. Prefieren analizar y evaluar el problema. No se
preocupan excesivamente por el fracaso. Prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos.) EJ:
andrea.

TÉCNICAS ESPECIALES DE MOTIVACIÓN

LIDERAZGO

DEFINICIÓN Y COMPONENTES DEL LIDERAZGO

-Arte o el proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en
el cumplimiento de metas grupales. Lo ideal sería alentar a los invid a que trabajen y a que lo
hagan con seguridad (experiencia y capacidad técnica) y con ahínico (pasión, formalidad e
intensidad en la ejecución del trab)
- Los líderes contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la máxima aplicación de
sus capacidades.

° según Turman: “ es la capacidad para conseguir que las pers hagan lo que les gusta y lo que no.”

_ Componentes del Liderazgo:

Los lideres prevén el futuro, inspiran a los miembros de la org y trazan la ruta que esta seguirá. Los
líderes deben infundir valor, esta actitud se compone de:
1_Capacidad para Usar eficaz y responsablemente del Poder (legítimo -puesto, .Coercitivo –
recompensa, Experto).
2_Capacidad para Comprender a las personas.: comprender que las pers tienen distintas
motivaciones en distintos momentos, situaciones y ligares.
3_Capacidad para Inspirar a los demás, para que empleen a fondo sus capacidades en la ejecución
de un proyecto.
4_Capacidad para Crear un ambiente que motive y el Estilo del líder: capacidad para actuar a favor
del desarrollo de una atmosfera conducente a la respuesta, ante las motivaciones y el surgimiento
de estas.
_ Principio del Liderazgo: Los individuos tienden a seguir a quienes les ofrecen los medios para
satisfacer sus metas personales. Cuando mayor sea la comprensión de los administradores a sus
subordinados, (respecto a: que es lo que los motiva, la forma en que operan estas motivaciones y
en sus acciones) y tmb en sus acciones adm serán líderes más eficaces.

RASGOS CLAVES DEL LIDERAZGO: “Líder se nace, no se hace”

• Impulso (anhelo de realización, motivación, energía, etc.)
• Motivación para el liderazgo ( aspiración a dirigir)
• Honestidad e integridad, seguridad en uno mismo
• Capacidad cognoscitiva y comprensión entre los negocios.

[No todos los líderes poseen todos los rasgos, mientras que personas que no son líderes, pueden
poseer la mayoría o todos ellos.]

CONDUCTAS Y ESTILOS DEL LIDERAZGO (Estilos basados en el uso de la autoridad.)

-Autocrático: impone y espera cumplimiento, es dogmático y seguro y conduce por medio de la
capacidad de retener u otorgar premios y castigos. Lo que él dice es “ley”
-Democrático o participativo: consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones
probables y alienta su participación. Puede tomar todas las decisiones con sus subordinados o
consultarles antes. Delega participación a los demás, y estimula la participación.
-Liberal o de rienda suelta: hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les
concede a los subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Le da al
subordinado la posibilidad en el proceso de TD y confía en ellos.
-Autócratas Benevolentes: ellos TD, pero antes escuchan las opiniones de sus seguidores., y es
probable que al TD sean más autocráticos que benevolentes.
[El uso de un estilo y otro dependerá de la situación.]

° Liderazgo en mujeres: “liderazgo interactivo” se concibe al liderazgo como un medio para

transformar el interés de sus seguidores en el interés de la e en su totalidad a través de la
aplicación de sus habilidades.
° Liderazgo en hombres: tienen a concebir el liderazgo como consecuencia de transacciones con
sus subordinados. Tienen mayor control de RR y se su autoridad.
_ Liderazgo continúo: Liderazgo como un conjunto de una amplia variedad de estilos, desde el
extremadamente centrado en el jefe hasta el extremadamente centrado en los subordinados. La
determinación de un estilo de liderazgo como adecuado depende del líder, los seguidores y la
situación. Los estilos varían según el grado de libertad que el líder da a los subordinados.

_ La rejilla administrativa: Dos dimensiones: preocupación por las personas (y) y preocupación por
la producción (x).
Liderazgo
_1.1 adm empobrecida: no se preocupan por las personas ni por la producción. Puente de
información. EJ: org gubernamentales, políticas, etc.
_9.9 adm de equipos: ponen en sus acciones la mayor dedicación posible tanto en las personas
como en la producción, combinando las necesidades de la empresa con las de los individuos.
Genera la mayor cantidad de sinergia.
_1.9 club campestre: se preocupan escasamente en la producción y casi exclusivamente de las
personas.
_9.1 adm autocráticos de tareas: solo les preocupa el desarrollo de operaciones eficientes/
producción, no las personas.
_5.5 líder a mitad de camino / intermedio: tienen un interés medio por la producción y las
personas. Producción adecuada, no sobresaliente.

ENFOQUES DEL LIDERAZGO

 Enfoque de contingencias del liderazgo de Fiedler: Sostiene que los individuos se convierten en
líderes no solo por sus atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales y
las interacciones entre líderes y miembros del grupo.
• Detectó tres dimensiones críticas de la situación de liderazgo que contribuyen a determinar el
estilo más eficaz.
-Poder otorgado por el puesto: es el grado en que el poder es otorgado por un puesto que le
permite a un líder que los miembros de un grupo sigan sus instrucciones. Es el poder que procede
de la autoridad organizacional.
-Estructura de las tareas: el grado en que es posible formular claramente las tareas y
responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras, sería más fácil controlar la calidad
del desempeño y responsabilizar más definidamente de él a los miembros del grupo
(complejidad).
-Relación miembros-líder: es la más importante desde el punto de vista del líder, ya que es
probable que el poder otorgado por el puesto y la estructura de las tareas se hallen en gran
medida bajo el control de la empresa. Esta dimensión tiene que ver con el grado en el que los
miembros del grupo se sienten satisfechos con el líder, confían en él y están dispuestos a seguirlo.
• Estilos de liderazgo:
o Orientado a las tareas: este líder obtiene satisfacción mediante la realización de las tareas.
Si: -el puesto le otorga al líder poder Débil, la estructura de las tareas es poco clara y la relación
lider-mienbro es más bien deficiente, la situación es desfavorable para el líder, el líder más eficaz
es el O T.
- el puesto le otorga al líder poder Fuerte, la estructura de las tareas es clara y buena relación
lider-mienbro, la situación es desfavorable para el líder, el líder más eficaz es el O T.
o Orientado a las Relaciones Humanas: Establecimiento de buenas relaciones interpersonales y
logro de una posición de distinción personal. Si la situación es apenas moderadamente
desfavorable o favorable, este líder es el más eficaz.

• Para determinar el estilo de liderazgo y determinar la orientación de un líder, Fiedler aplico una
técnica de comprobación. Baso sus hallazgos en 2 tipos de fuentes:
o Puntaje en la escala de “compañero de trabajo menos preferido”
o Puntaje en escala de “supuesta semejanza entre contrarios”: basada en el grado en el que los
líderes ven a los miembros del grupo como semejantes a ellos.

 _Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo: La principal función del líder es aclarar y
establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento
de esas metas eliminando obstáculos. La conducta del líder se clasifica en:
-Liderazgo de apoyo: toma en cuenta las necesidades de los subordinados, muestra interés por su
bienestar y crea un ambiente organizacional agradable.
-Liderazgo participativo: permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores.
-Liderazgo instrumental: ofrece a los subordinados orientación más bien específica y aclara lo que
se espera de ellos.
-Liderazgo orientado a logros: establecimiento de metas, mejoras en el desempeño y seguridad en
que los subordinados alcancen elevadas metas., altas expectativas, objetivos desafiantes.

El líder influye en la ruta entre conducta y metas, lo hace:

 definiendo puestos y funciones
 eliminando obstáculos al desempeño
 integrando la participación de los miembros del grupo en el establecimiento de metas
 promoviendo la cohesión grupal y el esfuerzo en equipo
 incrementando las oportunidades de satisfacción personal en el desempeño laboral
 reduciendo tensiones y controles externos
 fijando expectativas claras
 haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativas de los indiv.

_ Liderazgo transaccional y transformacional:

-Líderes transaccionales: identifican que necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos,
aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian el
desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente
e intentan dirigir a la organización con toda eficacia y eficiencia.
-Líderes transformacionales: articulan una visión e inspiran a sus seguidores, poseen la capacidad
de motivar, conforman la cultura organizacional y crean un ambiente favorable para el cambio
organizacional. Se distinguen por promover el cambio y la innovación.
COMUNICACIÓN:

FUNCIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN LAS EMPRESAS

-Transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de
comprenderlapara que sea Comunicación Eficaz.
-La C. enlaza las funciones adm y pone a la org en contacto con el ambiente externo. Es necesario
que fluya rápidamente.
-Es importante en la función Dirección

PROCESO DE COMUNICACIÓN: [emisortransmisión del mens. por medio de un canal

seleccionadoreceptor]
-Emisor del mensaje, codificador
-Uso de un canal para la transmisión del mensaje: une al E-R. / Es posible usar más de un canal, la
correcta selección de este, es vital para una comunicación efectiva. Muchas veces pueden usarse 2
o más canales.
-Receptor del mensaje: debe estar preparado para recibir el mens, para que pueda decodificarlo
(convertirlo en idea)
-Retroalimentación en la comunicación: Para comprobar la eficacia de la comunicación. Para saber
si fue eficazmente codificado, transmitido, decodificado y comprendido.
-El ruido: dificultad en la comunicación

[Ya que la Comunicación no es completa si no es comprendida.]

FACTORES SITUACIONALES Y ORGANIZACIONALES EN LA COMUNICACIÓN:

En el ambiente externo pueden ser de orden: educativos, sociológicos, legal-político y económicos.
Tmb: la distancia geográfica (no es lo mismo hablar cara a cara que por teléfono y a muuucha
distancia) , estructura org, los procesos adm y no adm, y la tecnología. En la C, se debe tomar en
cuente el tiempo, ya que, a veces no se dispone del tiempo suficiente para recibir y emitir info en
determinado momento.

LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA
-En las empresas se necesita información pertinente (no cantidad) , que necesita el administrador
para la toma de decisiones.

_ El flujo de la comunicación en la organización:

-Comunicación descendente: desde los niveles superiores a los niveles inferiores (esferas
autoritarias). Es común que la info se distorsione al descender. Es esencial contar con un sistema
de retroalimentación (aunque no cuentan con este) para determinar si la info fue percibida como
se lo propuso el emisor. Es muy tardado, y las demoras pueden ser frustrantes (oral o escrito)
-Comunicación ascendente: de subordinados a superiores. Suele verse obstaculizado por adm de
la cadena de comunicación que filtran losa msj y no transmiten a sus jefes toda la info,
especialmente noticias desfavorables. Por ello, es necesario ambientes participativos y
democráticos, y que los subordinados se sientan libres de comunicarse.
-Comunicación cruzada: Horizontal (entre personas de igual o similar nivel) y Diagonal (entre pers
de distintos niveles o dptos, sin relación directa de dependencia entre sí). SIRVE para: acelerar el
flujo de info, procurar una mejor comprensión y coordinar esfuerzos para el cumplimiento de los
obj.
Debe APOYARSE en:
-las relaciones cruzadas serán estimuladas siempre que resulten apropiadas.
-los subordinados se abstendrán de establecer compromisos que excedan su autoridad.
(Responsabilidad)
- los sub mantendrán informados a sus superiores de las activ interdepartamentales importantes.
Es indispensable para responder a las nec del entorno organizacional.

_ Comunicación escrita, oral y no verbal:

-Comunicación escrita: Ventaja: es más segura ya que, proporciona registros, referencias y
protecciones legales, uniformidad de políticas y procedimientos y bajos costos. Desventajas:
generan muchos gastos de papel y no brindan retroalimentación inmediata.
-Comunicación oral: Ventajas: rápida retroalimentación inmediata. Desventajas: no siempre
permite ahorrar tiempo, hay reuniones muy costosas en términos de dinero y tiempo si son
improductivas. Lo que se dice puede verse afectado por gestos. Respuesta inmediata.
-Comunicación no verbal: Refuerza o debilita a la comunicación verbal.

BARRERAS Y FALLAS EN LA COMUNICACIÓN

 Falta de planeación/responsabilidad; elegir rápidamente el canal y momento. No planear lo q

tengo que decir
 Supuestos confusos; supuestos no aclarados pueden resultar en confusión y perdida de la
voluntad
 Distorsión semántica; las palabras pueden provocar distintas reacciones, e interpretarse de
manera distinta.
 Mensajes deficientemente expresados; palabras mal elegidas, incoherentes,
 En el ámbito internacional: dificultan en la diferencia de idiomas, culturas, representaciones ( el
negro en algunos países es la muerte, en otros es el blanco )
 Perdida por transmisión y deficiente retención (varios canales);
 Escucha deficiente y evaluación prematura;
 Comunicación impersonal; no nos hacemos cargo de lo que estoy diciendo, suele ser a
propósito.
 Desconfianza, amenaza y temor;
 Periodo insuficiente para la adaptación al cambio;
 Sobrecarga de información; cuando ya te saturas y no escuchas.
 Distorsión semántica: tel descompuesto, por la mala transmisión. Hay palabras que suelen
interpretarse de distinta manera según la cultura.
 Ruido interno: no nos interesa.
 Percepción selectiva: escuchan lo que quieren escuchar, e ignoran info relevante.
 Actitud: predisposición a actuar/ pensar o no de determinada manera.
 Diferencia de categoría y poder entre emisor y receptor: cuando la info atraviesa varios niveles
suele sufrir distorsiones.
 Otras barreras a la comunicación

_ Hacia una comunicación eficaz:

-La auditoria de la comunicación: instrumento para el examen de las políticas, redes y actividades
de comunicación. La comunicación organizacional es concebida en este contexto como un grupo
de factores de comunicación relacionados con las metas de la organización.

_ Sugerencia para la mejora de la comunicación:

-Tener en claro lo que se desea comunicar.
-Mensajes claros
-Planeación de la comunicación
-Considerar las necesidades del receptor
-Fomentar la retroalimentación del mensaje, preguntando al receptor si ha comprendido el
mensaje.
-la comunicación tiene la función de control y de crear situaciones favorables que motiven a las
personas.
-la comunicación eficaz es tanto responsabilidad del emisor como del receptor. Por lo tanto
escuchar se vuelve un factor muy importante.

CONTROL
Medición y corrección (cambios) del desempeño (indiv u org) a fin de garantizar el cumplimiento
de objetivos y planes para alcanzarlos.

EL SISTEMA Y EL PROCESO DE CONROL

PROCESO BÁSICO DE CONTROL

1_Establecimiento de normas/ estándares/ ptos críticos: se establecen en el momento en que se
modifica la variable. Las normas son criterios de desempeño, con el fin de que no se tenga que
vigilar constantemente cada paso de la ejecución de planes. Existen muchos tipos de normas: obj y
metas. Hay que ir controlando los de CP para los de MP y a su vez de LP
2_Medición de desempeño (previsión). a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de
que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. En los trabajos menos técnicos, es
probable que resulte difícil desarrollar normas y avaluarlas.
3_Corrección de desviaciones Es el punto donde el control puede concebirse como parte del sist
total de adm y ponerse en relación con las demás funciones adm. Los adm pueden corregir las
desviaciones Rediseñando sus planes modificando sus metas, tmb aclarando deberes,
despidiendo, contratando. (si el desempeño se mide en correspondencia a las normas, es más fácil
corregir las desviaciones.)

CONSIDERACIONES ESPECIALES EN EL CONTROL DE COMPANIAS INTERNACIONALES:

Las distancias geográficas dificultan enormemente la aplicación de ciertos controles, como la
observación, a pesar de nuevas tecnologías.
Otro medio para controlar es, impedir la ocurrencia de desviaciones mediante la selección de adm
competentes.
La manera de ejercer control difiere de cada país.
El control debe ser flexible, a fin de tener en cuenta las condiciones de la org y del país.

PUNTOS CRÍTICOS Y NORMAS DE CONTROL

Los adm podrían controlar mediante la observación, pero como no pueden estar todo el dia
observando, deben elegir PPC.

-Puntos críticos: factores limitantes de las operaciones que indican si los planes están
funcionando.
-Principio de control de puntos críticos: el control de los puntos críticos es determinante para la
eficacia.
-Benchmarking: comparación del desempeño de la compañía con el de otras empresas (evaluación
comparativa).
-Normas: puntos de referencia para la medición del desempeño real o esperado.

_ Tipos de normas de puntos críticos de control (PCC):

Toda meta, obj, activ, etc, se convierten en Normas, en las cuales es posible medir el desempeño
real o esperado. En la práctica las normas suelen ser:
 Físicas (medidas no monetarias comunes, nivel operativo – reflejan cantidades y calidad) EJ:
litros, toneladas, kg, resistencia, etc.
De costos (medidas monetarias, nivel operativo - pérdida/ganancia) EJ: costos.
De capital (m monetarias a objetos físicos, tienen que ver con el capital invertido en la e, se
relaciona con el balance general)
De ingreso (resultado monetario de las ventas)
De programas ( progr de presupuesto, progR para el seguimiento formal del desarrollo de
nuevos pd, etc.)(el tiempo se utiliza como norma subjetiva.)
Intangibles (no formuladas con medidas físicas ni monetarias. es difícil medir que esta “bueno,
eficaz o eficiente”, relaciones interpersonales)
Metas como normas (objetivos verificables, las metas cualitativas son un avance importante en
el área de las normas) (definir metas por medio de la investigación y ser usadas como normas de
desempeño.
Planes estratégicos (como punto de control para el control estratégico)
 Control estratégico: vigilancia sistemática de puntos estrat de control

[ el control te permite ver los cambios y el desempeño de a org]

La planeación y el control están estrechamente relacionados. Mediante el control es posible
obtener indicios del desempeño organizacional e interesantes cambios en las condiciones
circundantes.

_ Benchmarking: método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base

en las mejores prácticas de la industria. “la evaluación corporativa” (estratégico, operativo,
administrativo).
 Tipos:
-B estratégico: se comparan varias estrategias y se identifican los principales elementos estrat del
éxito.
-B operativo: se comparan costos o posibilidades de diferenciación de pd
-B administrativo: funciones de apoyo (planeación de la comercialización, sist de info, logística,
etc)

 PASOS DE BENCHMARKING:
-Identificar QUE comprar
-a QUIEN compras
-REUNIR y ANALISAR datos.

TIPOS DE CONTROL

_ El control como sistema de retroalimentación de información: permite comparar el desempeño

con una norma y ante eventuales desviaciones, emprender acciones correctivas (cambio) para
obtener el producto deseado.

_ Información en tiempo real y control: información acerca de lo que ocurre en el momento

mismo en que ocurre. Si bien la información en tiempo real no hace posible un control en tiempo
real, permite el análisis de las causas de las desviaciones, el desarrollo de programas de
corrección.

_ Control con corrección anticipante: para ser eficaz, el control debe dirigirse al futuro (en la parte
de insumos del sistema, para realizar correcciones antes de que se vea afectada la producción –
deficiencia al emplear retroalimentación o datos históricos). Mediante pronósticos, se pueden
inducir cambios de programas que vuelvan más promisorios los pronósticos.

_Control como función administrativa: tiende a asegurar que los costos se hagan de acuerdo con
las expectativas o conforme a como fue planeado, organizado y dirigido, señalando las fallas y
errores con el fin de reponerlos y evitar que se repita.

REQUISITOS PARA CONTROLES EFICACES: Controles con ajuste preciso a:

1_Planes y puestos 2_Cada administrador 3_ Necesidades de eficiencia: Excepciones en puntos
críticos (diseño); Objetividad; Flexibilidad; Económicos; Permitir acciones correctivas.

CONTROL: asegura que se realicen las actividades de acuerdo a lo planificado, organizado y

señalado. Identifica fallas y errores; evitando que se repita.
SISTEMA DE CONTROL: debe cumplir con los siguientes requisitos para ser eficiente:
-ser entendible
-seguir la forma de la org
-rápido
-flexible
-económico

TÉCNICAS DE CONTROL

EL PRESUPUESTO
-Formulación en término numéricos de planes para un periodo futuro dado. Estados de resultados
anticipados en términos financieros o no financieros.
-Propósito: Permite delegar autoridades sin pérdida de control (planes numérico). Permite a los
adm determinar claramente que capital será gastado, por quien y donde, que ingresos y egresos o
unidades de insumos o pd físicos implican los planes. Para que sea útil como instrumento de
control, es indispensable contar con planes completos, coordinados y desarrollados.

_ Tipos de presupuestos:
 -Presupuestos de ingresos y gastos: los más comunes, se formulan en términos monetarios.
 -Presupuestos de tiempo, espacio, materiales y producción: se expresan en cantidades,
tampoco se pueden expresar en términos monetarios. Mide los recursos utilizados y resultados
propuestos.
 -Presupuestos de gastos de capital: Señalan gastos en planta, equipos, maquinarias, inventarios
y otras partidas. Ya sea que se elabore a CP o LP. Son presup muy delicados. Dada la lenta
recuperación de las inversiones por lo general los presupuestos de gasto de capital deben
vincularse con la planeación a largo plazo.
 -Presupuestos de efectivo: pronóstico de ingresos y egresos de efectivo. Es uno de los controles
más importantes. Revela la disponibilidad de efectivo excedente, por lo cual hace posible planear
la inversión del superávit para efectos de generación de utilidades.

_ Riesgos de la presupuestación:
-Sobrepresupuestación: determina en detalle hasta los gastos más insignificantes privando a los
administradores la libertad de acción
-Atropellamiento de las metas de la empresa: metas presupuestales sea más importante que las
metas de la empresa.
-Ocultamiento de ineficiencias: posibilidad de utilizar la presupuestacion para ocultar ineficiencias.
Un presupuesto puede ocultar una administración descuidada e ineficiente.
-Causa de inflexibilidad: es el mayor riesgo de los presupuestos. Es posible que demuestren la
necesidad de gastar en determinado tipo de material y menos en otro. Estas diferencias pueden
volver obsoleto a un presupuesto casi tan pronto como se lo formule (especialmente cuando los
pres se realizan con mucha anticipación). Reducción de planes a términos numéricos,
especialmente con anticipación.

 _ Presupuestos variables o flexibles: determina como debe variar cada costo en relación al
volumen de producción u otra medida de producción. Se basa en un análisis de partida de gastos
para determinar cómo debe variar cada costo en correspondencia. Supone seleccionar una unidad
de medida que refleje el volumen, inspeccionar las distintas categorías de costos y determinar
cómo deberían variar los costos respecto al volumen de producción. Son dadas a conocer al dpto.
respectivo. Periódicamente los jefes reciben el pronóstico de volumen para el futuro inmediato,
en el cual se calculan las cantidades monetarias de los costos variables.

 _ Presupuestos alternativos y complementarios: presupuestos para un alto nivel de operación,

un nivel medio y uno bajo. Después los administradores serán informados de cual presupuesto
aplicar en su planeación y control.
La p. alternativa: se limita a un par de alt
La p variable: son variables de forma infinita. Tmb es posible conseguir flexibilidad presupuestal
con un plan conocido como p. m. c.
La p mensual complementario: se trata de un p. básico o mínimo. Luego se elabora un p
complementario para cada mes con base en el volumen de actividad pronosticado para el periodo.
Eso evita cálculos detallados que imponen el p. variable normal.

 _ Presupuestación de base cero: dividir los programas de la empresa en “paquetes” de metas,

actividades y recursos necesarios y calcular después desde cero los costos de cada paquete. Dado
que la presupuestación de cada paquete se emprende sobre una base cero/ se calculan por
separado, se evita presupuestar en referencia únicamente a cambios respecto periodos pasados.
La ventaja es que: obliga a los adm a planear en forma indep cada paquete del programa, donde
revisan los programas, sus costos, junto con los nuevos programas y sus costos.

CONTROL NO PRESUPUESTARIO TRADICIONAL

_ Datos estadísticos: revelan tendencias a fin de que el analista pueda reducir por extrapolación la
dirección que siguen los acontecimientos en un momento dado y presentárselo en gráficos o
diagramas. Para que sean significativos, se les deben formular de tal manear que haga posible
compararlos con alguna norma.
_ Informes y análisis especiales: son útiles en ciertas áreas de problemas en particular. Aportan
gran cantidad de info útil, a menudo existen áreas en las que resultan inadecuados.
_ Auditoria operacional: evaluación regular e independiente por parte de un equipo de auditores
internos, de las operaciones de contabilidad, financieras, y de otra clase de una empresa. También
evalúan políticas, procedimientos, uso de autoridad, calidad de la administración, eficacia de los
métodos, problemas especiales y otras fases de las operaciones. Incluye evaluación de las
operaciones, para la relación entre resultados reales en comparación con los planteados.
_ Observación personal o administración por recorrido: control por medio de la observación
personal. Es increíble la cantidad de info que se puede obtener mediante la O- se lo llama “ADM
POR RECORRIDO”

TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
-Sistema formal para la recopilación, integración, comparación, análisis y dispersión de
información interna y externa de la empresa de manera oportuna, eficaz y eficiente. Debe ser
adaptado a necesidades específicas.
-El equipo electrónico permite un rápido y económico procesamiento de grandes cantidades de
datos. Los datos no constituyen información hasta no ser procesados en una modalidad útil que
efectivamente informe.
_ Crecimiento de los datos básicos: información contable, no contable (sobre las operaciones
internas). La información debe ser cualitativa además de cuantitativa, como las circunstancias
sociales, políticas y avances técnicos.
_ Indigestión de información:
_ Uso de las computadoras en el manejo de la información: almacenar, recuperar y procesar
información.
_ Impacto de las computadoras en las funciones de administradores de diferentes niveles
organizacionales:
-Las necesidades de información difieren según el nivel organizacional de que se trate, por lo tanto
hay diferencias en el impacto de la computadora. En el nivel de supervisión, las actividades por lo
general son sumamente programables y repetitivas. En el nivel intermedio saben que buena parte
de la información importante para ellos se encuentra también a disposición de la alta dirección si
la compañía cuenta con un amplio sistema de información (computadoras reducirán la necesidad
de disponer de administradores de nivel intermedio)
_ Aplicación e impacto de las microcomputadoras: fácil acceso a información, que también puede
traer inseguridad.
_ Retos generados por la tecnología de la información:
_ Dispositivos de reconocimiento de voz:
_ Teleconmutación: Terminal de cómputo (flexibilidad horaria, desaparición de embotellamientos
y reducción de espacio para oficinas).
_ Redes de cómputos: Es posible comunicarse entre sí desde distintos lugares teniendo acceso a
otras computadoras.
_ Internet: Red de cómputo más grande del mundo, bajo costo, sistema abierto.