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Curso:

INDICADORES DE

DESEMPEÑO

Revisión 2014/ J.C.Fera


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UNIDAD 4:

ELABORACIÓN DE UN TABLERO
DE CONTROL
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PRESENTACIÓN:

El Tablero de Control es un instrumento de síntesis que refleja el resultado de las mediciones


transformadas en indicadores, los cuales ponen en evidencia el desempeño.

En consecuencia, utilizado en un contexto de progreso, facilita la gestión proactiva y contribuye


a la toma de decisiones que, basadas en hechos y datos, minimizan los riesgos inherentes a todo
proceso decisorio.

El Cuadro de Mando Integral es un interesante enfoque porque propone, además de los


tradicionales indicadores financieros, la jerarquización de otros indicadores con la finalidad de
expresar la capacidad de la organización para generar valor.

Esta capacidad de crear valor actualmente es un factor crítico, por cuanto es preciso contar con
indicadores que reflejen aspectos como la investigación, la innovación, los procesos, la relación
con los clientes, los proveedores, los dependientes.

En otros términos, traducir las estrategias competitivas en indicadores de desempeño


(scorecard) asegurando el equilibrio (balance) entre el desempeño a corto plazo y los
indicadores financieros.
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OBJETIVO:

Al terminar la Unidad los participantes:

Comprenderán los aspectos esenciales a tener en


cuenta para la construcción de un Tablero de Control
eficaz, de modo que sea utilizable como herramienta
de gestión.

Conocerán diversos ejemplos para orientar su


definición y modo de presentación, a fin de que resulte
comprensible su contenido a primer “golpe de vista”.

Entenderán el funcionamiento del Cuadro de Mando


Integral, como instrumento de vigilancia del
cumplimiento de la estrategia de la organización.
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TEMARIO:

1. Definición de Tablero de Control

2. El T.C. en el marco de la norma ISO 9001:2008

3. El Tablero de Control eficaz

4. Ejemplo indicador de demérito

5. Ejemplo indicador acciones correctivas

6. Ejemplo indicador satisfacción del cliente

7. Pasos para elaborar el Tablero de Control

8. Los indicadores a distintos niveles organizacionales

9. Descripción del Balanced Scorecard (BSC)

10. Las perspectivas propuestas por el BSC

11. Funcionamiento del BSC

12. Ejemplo de utilización del BSC

13. Algunas reflexiones finales sobre los T.C.

14. Beneficio de los indicadores


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CONSIGNAS PARA EL APRENDIZAJE COLABORATIVO

En esta Unidad los participantes se encontrarán con


diferentes tipos de consignas que, en el marco de los
fundamentos del MEC*, los referenciarán a tres
comunidades de aprendizaje, que pondremos en
funcionamiento en esta instancia de formación, a
los efectos de aprovecharlas pedagógicamente:

1. Los foros asociados a cada una de las unidades.


2. La Web 2.0.
3. Los contextos de desempeño de los participantes.

Es importante que todos los participantes realicen las actividades sugeridas y compartan en los
foros los resultados obtenidos.

* MEC: Modelo de e-Learning colaborativo de nuestro Centro de e-Learning.


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1. DEFINICIÓN DE UN TABLERO
DE CONTROL
INTRODUCCIÓN

La complejidad creciente de los sistemas de información, y de los medios de comunicación de


las empresas, impone una abrumadora tarea a los responsables de la gestión de la calidad,
cualquiera sea el nivel donde actúen.

Bajo esta óptica, es recomendable que todo el conjunto de las mediciones sea recopilado y
presentado en un cuadro que denominaremos Tablero de Control, el cual debe ser preciso y
bien adaptado a cada función de la empresa, con la finalidad de que constituya una
herramienta válida para la mejora de la calidad.

Este sistema de información debe apoyarse sobre una organización sólida, en la cual las
responsabilidades deberán ser definidas claramente.

Para pensar

To manage it, you


must measure it

Lord Kelvin*

“Para gestionarlo, usted debe medirlo”

*Lord Kelvin (1824 – 1907), nacido en Irlanda, fue profesor de Física y realizó un gran aporte a
la Termodinámica. Impulsó la escala absoluta de temperatura, que lleva su nombre, cuyo
cero lo situó en – 273 C°.
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Definición
Existen varias definiciones de Tablero de Control. Para trazar un panorama amplio,
describiremos las tres que, a nuestro juicio, más se acercan a la realidad.

Hacemos la salvedad que tienden a utilizarse indistintamente ”control” y “comando”, aunque el


significado de ambos términos no es el mismo, ya que el vocablo “comando”, en la jerga del
management, está más vinculado con indicadores inherentes a la estrategia.

a) “El Tablero de Control es un cuadro sinóptico, que permite representar el nivel y la


evolución de los valores que asumen los distintos indicadores seleccionados, y por lo tanto
representativos de los fenómenos y procesos que se desea tener bajo observación.
Representa uno de los instrumentos necesarios, ya sea para el monitoreo, como para la toma
de decisiones.”

b) “El Tablero de Control es una manera de seleccionar, registrar y presentar los indicadores
de una manera sintética y objetiva, que permite su interpretación de un “golpe de vista”,
acompañado de un informe sinóptico.”

c) “El Tablero de Control es una herramienta de síntesis y de visualización de las situaciones


descriptas por las mediciones constatadas y reflejadas por los indicadores.”

Si adoptamos ésta última descripción, de concepción simple y concreta, por analogía podemos
definir el Tablero de Control Calidad como:

Visualización sintética que caracteriza la situación y la evolución


de los indicadores de calidad.
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2. EL TABLERO CONTROL Y LA NORMA ISO 9001: 2008

El Tablero de Control no es una exigencia de la norma ISO 9001:2008, como tampoco lo era en
la anterior edición año 2000, pero es una herramienta que ayuda al sistema de gestión de la
calidad.

No ayuda a medir, pero sí a controlar.

Recordemos que el capítulo Nº 8 de la Norma* trata acerca de la Medición, análisis y


mejora.

Esto implica que:

“la organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición,


análisis y mejora, necesarios para”:

• demostrar la conformidad del producto


• asegurar la conformidad del sistema de gestión de la calidad
• mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad

¿Qué seguir y medir?

La satisfacción del cliente es una de las medidas del desempeño de la organización en cuanto al
cumplimento de sus requisitos; las auditorías internas son necesarias para verificar el
cumplimiento de las reglas establecidas para el sistema de gestión de la calidad.

Asimismo se debe efectuar el seguimiento y medición de los procesos, a fin de demostrar la


capacidad para alcanzar los resultados deseados, y al mismo tiempo realizar el seguimiento y
medición del producto para comprobar que sus características cumplen los requisitos
establecidos por la organización.

El resultado de estos procesos de seguimiento y medición proporcionan a la organización una


serie de datos, cuya naturaleza, cuantificación y evolución es preciso analizar.

*Norma ISO 9001:2008, punto 8.


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En consecuencia la lógica aconseja realizar lo que la norma establece como:

Análisis de datos*

Al respecto la Norma ISO 9001:2008 preconiza en síntesis.

“La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para
demostrar la idoneidad y eficacia del sistema de gestión de la calidad y para evaluar
dónde puede realizarse la mejora continua”.

Es importante destacar que se deben incluir, en este análisis, los datos generados como
resultado del seguimiento y medición de cualesquiera otras fuentes pertinentes.

Entonces, resumiendo, el análisis de datos nos brinda información sobre:

√ La satisfacción del cliente

√ La conformidad con los requisitos del producto

√ Las características y tendencias de los procesos y de los productos

√ Los proveedores

¿Cuál es el resultado del procesamiento de estos datos?

Índices y gráficos, por ejemplo que reflejen su evolución. Este conjunto de indicadores
convenientemente agrupados constituyen un Tablero de control.

Esta denominación proviene de asemejar su función a la de un tablero de comando de un avión,


para que el piloto contando con indicaciones varias, como la altitud, la reserva de combustible,
la velocidad, el rumbo, etc., pueda mantener el dominio de la aeronave y conducirla a destino.

*Norma ISO 9001:2008, punto 8.4.


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Para satisfacer este requisito evidentemente es necesario, no sólo documentar la información


que se requiere como evidencia objetiva de que se realizaron las actividades, sino además
presentarla en un cuadro de situación que sirva para gestionar.

Podemos sintetizar la función del Tablero de Control de la calidad en la organización mediante


el siguiente cuadro, que permite resumir la situación de la Medición, Análisis y Mejora que en
definitiva es la meta de la organización

• Satisfacción del cliente INDICADORES


MEDICIÓN • Auditoría internas
Y ANÁLISIS
. • Procesos, productos
• Proveedores

TABLERO
DE
CONTROL

• Objetivos de calidad
• Resultados auditorías Identificación
MEJORA • Análisis datos
de las áreas
• Acciones correctivas
• Acciones preventivas de mejora
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3. EL TABLERO DE CONTROL EFICAZ

No hay dos Tableros de Control iguales, por la sencilla razón que no existen dos organizaciones
iguales. No obstante debemos convenir que el Tablero debe satisfacer al menos los siguientes
propósitos:

• Herramienta de información de desempeño


• Herramienta de comunicación
• Herramienta de gestión

Entonces es recomendable, además de cuidar el contenido, procurar también una apropiada


presentación, de lo más sintético a lo más detallado, utilizando gráficos adecuados y los
correspondientes comentarios explicativos, cuando los resultados así lo aconsejen.

En general se dice que los problemas de calidad son muchos, pero en realidad los graves son
pocos. Estos son los que el Tablero de Control debe destacar, para priorizar la atención.

¿Cuál es el contenido adecuado?

Revisemos qué aspectos debemos tener bajo dominio en el sistema de gestión calidad,
teniendo en cuenta el punto de vista de los requisitos de la norma ISO 9001:2008.

Como ya señalamos anteriormente la “Dirección debe revisar a intervalos preestablecidos el


sistema de gestión de calidad para asegurar su continua consistencia, adecuación y eficacia”.

Este requisito es taxativo en cuanto a la información que se debe revisar:

Información para la revisión *

• Resultados de auditorías
• Retroalimentación de los clientes
• Desempeño de los procesos y conformidad del producto
• Estado de las acciones correctivas
• Acciones de seguimiento de revisiones previas por la dirección
• Cambios que podrían afectar el SGC
• Recomendaciones para la mejora

*Norma ISO 9001:2008, punto 5.6.


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Es muy conveniente incluir también el desempeño de los proveedores, con lo cual el Tablero de
Control abarca los tres eslabones de la cadena de valor, es decir de las principales partes
interesadas:

PROVEEDOR ORGANIZACION CLIENTE

En la norma ISO 9004:2009*, se clarifica el concepto de las partes interesadas, entre las cuales
se incluye el desempeño de los proveedores.

La siguiente es la definición dada por la norma:

“Las partes interesadas son individuos y otras entidades que aportan valor a la organización, o
que de otro modo están interesados en las actividades de la organización o afectados por
ellas”.

La selección y construcción de indicadores, en consecuencia, no puede desconocer que las


necesidades y expectativas de las partes interesadas individuales son diferentes y pueden
cambiar rápidamente.

En la siguiente tabla, a modo de ejemplo, se describen las interrelaciones de las partes


interesadas con sus necesidades y expectativas.

*Punto 4.4 de la citada Norma


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PARTES INTERESADAS, SUS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS


Ejemplo

Parte interesada Necesidades y expectativas


Clientes Calidad, precio y desempeño en la entrega de los
productos
Propietarios Rentabilidad sostenida
/accionistas Transparencia
Personas en la Buen ambiente de trabajo
organización Estabilidad laboral
Reconocimiento y recompensas
Proveedores y aliados Beneficios mutuos y continuidad
Sociedad Protección ambiental
Comportamiento ético
Cumplimiento de los requisitos legales y
reglamentarios

El propósito principal es ejemplificar, de una manera concreta, la presentación en un Tablero de


Control que abarque los tres campos.

En el caso de los proveedores hemos visto en la Unidad anterior una metodología para evaluar
su desempeño.

Por lo tanto en el T.C. se debería incluir el ranking de los 5 o 10 proveedores con desempeño
insatisfactorio, según la magnitud de la organización.

Al respecto es factible visualizar en algunas plantas industriales, no en la Argentina, carteles de


grandes dimensiones, y situados en lugares estratégicos, para asegurar su difusión, mostrando
la lista de los proveedores con peor desempeño.

Este ejemplo, anecdótico, demuestra como la idiosincrasia de ciertos lugares permite utilizar
formas de comunicación “motivante”, mediante la denominada “gestión la vista”.
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A propósito recordemos que los indicadores con resultados insatisfactorios tienen “dueño”.

Es posible que, en ciertas organizaciones antes de difundirse en forma de fascículo, o través de


un sistema informático Intranet, se realice una reunión de calidad a nivel gerencial o de
Dirección General.

Es recomendable que estos “dueños” sean informados con anterioridad por quien expondrá los
resultados, de modo que puedan preparar una explicación del eventual incumplimiento de
objetivos y un plan de acción con las consiguientes medidas correctivas.

El profesor Tissot, recordemos, afirmaba que una de las resistencias a la implementación de


indicadores es que la “medición precede al castigo”. Ciertos estilos gerenciales, de carácter
autoritario, aunque bien intencionados para los fines de la organización, pueden utilizar la
información con fines persecutorios.

La recomendación "de oro”, para quienes tienen la responsabilidad de preparar el Tablero de


Control y presentar sus resultados en reuniones, es enfatizar que la crítica, cuando deba
hacerse, se haga sobre el producto / proceso y no a las personas.

Las revisiones por la Dirección para evaluar la marcha del sistema de gestión de la calidad, en
las organizaciones grandes generalmente tienen frecuencia trimestral, siendo de todos modos
una prerrogativa de la misma establecer el intervalo de tiempo.

Un criterio aconsejable es que estas informaciones, obligatorias para la revisión por la


Dirección, sean gestionadas como rutina y con difusión y tratamiento en reuniones específicas
mensuales.

Veamos a continuación algunos ejemplos de contenidos del Tablero de Control de indicadores


de calidad:

PROVEEDORES
Es conveniente incluir un resumen que sintetice la situación general, como por ejemplo:
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Indicador global de proveedores


Ejemplo simplificado

Indicador Relación Resultado Alarma

Proveedores % que
certificados certificaron
N° nuevos prov.
Desarrollo incorporados
Entregas en % a tiempo vs. RANGOS
tiempo total entregas DE ALARMA
% rechazos Vs.
Calidad entregas
entrega total
Cumplimiento % real vs.
presupuesto presupuesto

Es oportuno precisar los requisitos de la Norma ISO respecto de los productos comprados a proveedores.

PROCESO DE COMPRAS*

“La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los


requisitos de compra especificados. El tipo y grado de control aplicado al
proveedor y al producto adquirido debe depender debe depender del impacto
sobre la realización del producto o sobre el producto final”
(Transcripción parcial)

*Norma ISO 9001:2008, punto 7.4.1


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INVESTIGACIÓN EN LA WEB:

• Para ampliar el concepto de tablero de control tenga a bien realizar una búsqueda,
escribiendo en su navegador “qué es un tablero de control calidad”

• Seleccione aquellos que le resulten más interesantes y realice una breve síntesis de su
contenido.

Comparta brevemente su trabajo en el foro.


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4. EJEMPLO INDICADOR DE DEMÉRITO


Es una evaluación del nivel de calidad del producto para establecer el grado de cumplimiento
con los requisitos planificados.

Esta auditoría se realiza por un grupo permanente de personas, especialmente formadas para la
evaluación de defectos.

Se efectúa sobre el producto terminado, en las condiciones de “listo para comercializar” sobre
un determinado muestreo, tomado diariamente del flujo de producto terminado.

El método, denominado demérito, se basa en la cuantificación y gravedad de los defectos,


según la percepción del cliente, constituyendo un indicador de referencia del producto
terminado.

También son evaluadas aquellas características de índole reglamentaria o de seguridad, no


perceptibles para el cliente medio.

Dada la naturaleza de este sistema, se debe actualizar periódicamente, en función de las


crecientes exigencias de los clientes y la competencia del mercado. El sistema de deméritos se
puede aplicar a cualquier producto, ya sea una prenda de vestir, un desodorante de ambientes
o un automóvil.

No existe una normalización internacional al respecto, ya que precisamente su diseño es un


proceso caracterizado por la interpretación que cada empresa es capaz de realizar sobre los
requisitos y expectativas de los clientes, actuales y futuros.

Tiene la gran ventaja que se puede llevar cualquier tipo de defecto a una cuantificación, lo cual
permite establecer objetivos, seguir la evolución en el tiempo y compararse con la competencia.

Cabe señalar que la bondad del sistema dependerá esencialmente de la aptitud del manual de
referencia establecido por la organización, y la idoneidad de los auditores en cuanto a su grado
de conocimiento y equilibrio para ponderar las no conformidades.
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Para poner un ejemplo de difícil valoración, por la subjetividad en los defectos visuales, lo
importante no es tanto lo que ve el auditor sino lo que percibirá el cliente. En este tipo de
auditorías se establece un tiempo límite para el control, ya que éste es otro factor importante
para la estandarización de la metodología.

La auditoría de un producto complejo, como un automóvil puede durar entre 2 y 4 horas. Cada
defecto es ponderado y “penalizado” con un puntaje, e imputado al área que se considera
responsable de su causa.

Las escalas son arbitrarias y habitualmente tienen de 4 a 6 categorías o niveles de importancia


de los defectos.

Ejemplo clasificación demérito

PUNTOS DEMERITO

1 DEFECTO LEVE : difícilmente detectable por el cliente, y en


general no necesita reparación.

DEFECTO MEDIO : fácilmente, o difícil detección por el cliente,


5
que puede, o no, pedir la reparación.

DEFECTO GRAVE : seguramente detectable por el cliente y que puede


20
ser fuente de grave insatisfacción / alto costo.

DEFECTO CRITICO: afecta la seguridad / reglamentación o compromete


50
la funcionalidad, o provoca el rechazo del cliente.
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Este tipo de auditoría por demérito también puede utilizarse a nivel de subprocesos. Por
ejemplo en el caso de un automóvil puede evaluarse el motor completo antes de instalarse
sobre el vehículo. Lo mismo puede realizarse con la carrocería o un asiento.

Tiene la ventaja de una rápida realimentación de los procesos y sirve de comparación con la
auditoría final, lo que contribuye a nivelar los criterios de penalización.

Recordemos que este sistema de valorización se basa en la ponderación con la óptica del cliente
y en modo alguno reemplaza a las especificaciones técnicas. Pero también, aunque sea
reiterativo señalarlo, debemos satisfacer los requisitos del cliente.

Sin embargo a veces las especificaciones técnicas no logran satisfacer los requisitos del cliente.

Los defectos originados en el proyecto del producto son imputados al área de Ingeniería
Producto, por ejemplo.

A continuación podemos ver un ejemplo de penalización en términos demérito, para el caso de


una heladera doméstica.

EJEMPLO DE PONDERACION DEMERITOS


Demérito de posibles no conformidades en una heladera
DEMERITO

1 LEVE : Bisagras de puertas ligeramente endurecidas.


Raya pequeña en el interior congelador.

5 MEDIO : Abolladura en la parte baja.


Lámpara luz interior quemada.

20 GRAVE : Cierre de la puerta no funciona.


Motor compresor excesivo ruido

50 CRITICO : Funciona pero no enfría lo suficiente.


No funciona.
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El cálculo es muy simple:

Suma de deméritos de una unidad = D (demérito total unidad)

Sumatoria de deméritos de las unidades verificadas


= D (Demérito medio)
Número de unidades verificadas

Se muestra a continuación un esquema de funcionamiento para el muestreo:

Sistema operativo verificación demérito


Producción

Verificación
aspecto
Muestreo Auditores Evaluación
defectos
Verificación
funcional

Demérito medio
- Por modelo
Depósito /
- Por area
Comercial
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El seguimiento a través del tiempo conviene realizarlo sobre un gráfico, con la evolución
mensual de los resultados obtenidos y el correspondiente objetivo establecido.

En las mediciones a nivel de subproceso, la frecuencia semanal es aconsejable para la rápida


adopción de medidas correctivas, en caso de ser necesarias.

Presentación del demérito en el Tablero de Control

A continuación se presenta un ejemplo de gráfico habitualmente utilizado para los tres aspectos
principales de este indicador:

√ Demérito medio
√ Histograma mostrando la dispersión del demérito
√ Demérito por competencia (imputados a las áreas causantes)

Ejemplo indicador demérito


Objetivo 165 - Real 176 puntos

Evolución demérito medio

250
200
D e m é ri to

150 Real
100
50
0
Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept Oct Nov Dic
-
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Ejemplo histograma mes septiembre


Valor obtenido 176 puntos

Distribución demérito medio

60
50
50
Objetivo 165 puntos
% del muestreo

40 31.3
30
20 15.6

10 3.1
0
0
100 150 200 250 300
Rango dem érito

Este ejemplo nos permite recordar y subrayar el concepto de dispersión, que habíamos
señalado anteriormente.

Si bien el demérito promedio tiene una desviación respecto del objetivo, relativamente
pequeña, podemos observar que un cierto número de productos supera ese demérito medio
por más del 50 %, (250 puntos contra un objetivo de 165), lo cual seguramente será percibido
por el cliente.

Suele establecerse un porcentaje de unidades con demérito aceptable por encima de la media,
por ejemplo 15 / 20 %, más allá de lo cual el producto se considera inaceptable.

El tercer aspecto es la composición del demérito. Aquí también podemos encontrar un valor
medio aceptable pero con fuerte desequilibrios. Supongamos, razonando por el absurdo, que
todos los deméritos estuvieran concentrados en el rubro “Funcionamiento”.

Por ello es aconsejable realizar la repartición por competencia, es decir por área causante de la
no conformidad.

Esta metodología de evaluación del producto genera un indicador muy poderoso para la mejora
continua, ya que al tener un lenguaje común conocido por todos en la organización, elimina las
excusas para no implementar rápidas acciones correctivas cuando existen desvíos.
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Se muestra a continuación un típico gráfico de repartición del demérito de un producto


industrial, como por ejemplo una heladera.

Repartición demérito por área

2% 9%
14%

20% Chapistería
13%
Pintura
Montaje
Mecánica
Compras
Proyectos

42%

En el Tablero de Control también deben constar los principales defectos, o sea los ponderados
con más alto puntaje, como así también los considerados de seguridad y graves, si los hubiere.

Aquí se justifica detenernos brevemente en la importancia de la correcta definición de los


objetivos y por consiguiente de los indicadores.

El sistema de deméritos es cuantitativo, pero si nos guiáramos sólo por un número perderíamos
de vista lo inaceptable, como por ejemplo un cinturón de seguridad de un automóvil que no
funciona.

Este defecto, de llegar al cliente, genera una percepción totalmente negativa hacia la empresa y
lo predispone mal al juzgar el producto en su conjunto.
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La enumeración de los defectos de esta naturaleza sirven para definir acciones inmediatas y
efectivas, ya que no debe olvidarse que la auditoria del producto se realiza sobre un muestreo,
por cuanto si aparece en ésta instancia es muy alta la probabilidad que también el
inconveniente llegue al cliente.

Obviamente para este tipo de defectos el objetivo debe ser cero.

INDICADORES DE PROCESOS

Los costos de calidad serían el “control financiero” del sistema de gestión de la calidad. Algunos
lo denominan el costo de la no – calidad. Veamos cómo se componen:

Costo obtención calidad


Precio de la Conformidad Precio de la NO Conformidad

PREVENCION VERIFICACION DEFECT. INT DEFECT. EXT.

Gasto para Gasto para Detectados Detectado


PREVENIR ASEGURAR ANTES de DESPUES
los defectos la calidad la entrega de la entrega

COSTO PARA LA OBTENCIÓN DE LA CALIDAD

Durante muchos años se pensó que el logro de una mejor calidad requería de costos mucho más
altos. En realidad esto era así porque estábamos en la época de la utilización insatisfactoria de
los recursos.
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El gráfico nos muestra las cuatro categorías en que dividen estos costos. Pasemos a definirlos
brevemente:

• Prevención: todo lo que se realiza para evitar la aparición de defectos, por ejemplo la
formación del personal, la implementación de un sistema de gestión de la calidad, estudio
medios de control, aplicación de acciones preventivas, etc.

• Verificación: Personal, materiales y medios utilizados para la verificación de los procesos


y los productos en todas sus etapas, ensayos de Laboratorio, etc.

• Defectos internos: desperdicio de material, horas de retrabajo por defectos, acciones


correctivas, etc.

• Defectos externos: gastos por reparaciones o sustituciones en periodo de garantía, y


fuera de ella, daños de transporte, campañas de verificación, etc.

En el siguiente gráfico podemos apreciar un formato de presentación del indicador que permite
su fácil comprensión.

Evolución costo de la calidad


7,45 %
7,32 %
0,92 Defectos
1,01 externos
% sobre ventas

Defectos
4,10
4,01 internos

Verificación

1,60 1,70
Prevención

0,70 0,73

Trim.1 Trim. 2
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El cálculo normalmente se realiza en relación con el facturado de las ventas y en forma


trimestral, para amortiguar las fluctuaciones mensuales de éstas. De todos modos la
estacionalidad es un factor a tener en cuenta, dado que para ciertos productos tiene
importancia relevante.

La “empresa“ representada en el gráfico tiene un desempeño bastante bueno, ya que su costo


de calidad es inferior al 10 %, siendo su distribución aproximadamente 30 % en prevención más
verificación y 70 % en la suma de defectos internos más externos.

En la industria la repartición típica es 5 % en prevención, 15 % en verificación y el resto en


defectos internos más externos.

Como puede apreciarse, en el costo para obtener la calidad, los defectos internos y externos
constituyen el 80 % para la empresa.

El costo de la calidad debería formar parte de un Tablero de Control, porque en cierto modo
refleja él “estado de salud” de la organización.

Veamos a continuación la representación grafica del mejoramiento posible a través de la


gestión de este indicador.

Potencial mejoramiento con la aplicación del SGC


Costo calidad
% Defectos externos

Ahorro
de
costos
Ahorro
de
Defectos internos
costos

Verificación

Prevención
Tiempo
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Invirtiendo eficazmente en prevención es la única manera de disminuir los gastos, partiendo de


la base que un buen diseño y desarrollo de un producto también forman parte de la prevención.

Como en el caso anterior, el T.C. debe evidenciar las áreas más críticas y los defectos más
significativos causantes de las pérdidas.

Sin embargo no es fácil medir los costos de calidad.

Se requiere un gran apoyo de las áreas de Personal, Administración y Producción, Logística,


Ingeniería Producto, etc. para el registro y contabilidad de los gastos inherentes a la prevención
y verificación, como así también la reparación de defectos. Esto no siempre es posible lograrlo.

No obstante es factible cuantificar el material de desperdicio y aunque la organización también


tenga inconvenientes para traducirlo en dinero, al menos se puede gestionar en términos de
volumen.

En cuanto a los defectos externos las organizaciones medias / grandes tienen un sistema
administrativo para cuantificar los gastos de mano de obra y materiales en el periodo de
garantía.

Veremos luego uno de los sistemas utilizados para el seguimiento de los defectos externos y su
costo.
Pág.29

5. EJEMPLO INDICADOR DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS


Este indicador pone de manifiesto la dinámica de la organización en atacar las no
conformidades y situaciones indeseables.

A nivel Tablero de Control consideramos que se pueden clasificar en tres categorías, como se
ilustra en el gráfico siguiente.

Se puede complementar, y eso depende del nivel de tratamiento, con la distribución de las
acciones con atraso por cada área competente.

Ejemplo de presentación evolución acciones correctivas


El gráfico muestra la evolución de las acciones a lo largo de cuatro semanas en los tres estados
de la gestión:

35

Cerradas En curso Demoradas


30

25

20
Cantidades

15

10

0
Semana1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Pág.30

Tablero de Control para “gestión a la vista”

Se suele denominar “gestión a la vista” la elaboración de información con el objeto que sea
vista por “todo el mundo”.

Se ubican en los puestos de trabajo o en el lugar específico donde se forma la cabecera de un


sector. Estos indicadores, reflejados en gráficos, contienen información del propio sector y otras
provenientes de diversos ámbitos con datos relacionados con su actividad, como por ejemplo
reclamos en garantía por defectos.

Es interesante el uso del gráfico polar, por el poder de síntesis y la fácil visualización de los
indicadores. Es conocido comúnmente como “radar”.

Para ilustrar su configuración se muestra un ejemplo utilizado para el indicador “orden y


limpieza”:

Radar : Herramienta de “gestión a la vista”


Ejemplo de un Indicador Orden y Limpieza

A A: Material productivo
100
80 B: Materiales auxiliares
El diagrama polar 60
F B
indica el % 40
del resultado 20 C: Herramentales
alcanzado 0

respecto al D: Residuos
objetivo E C
E : Descartes/ Scrap

D F :Contenedores /cajas

De un “golpe de vista” se puede advertir aquellos rubros que están dentro del objetivo, ya que
cada vértice del polígono externo representa el 100 % de cumplimiento de éste.
Pág.31

Al respecto es conveniente, para aquellas organizaciones pequeñas que no tienen ningún


indicador, comenzar con estos dos últimos mencionados: desperdicio de material y orden y
limpieza.

Constituyen un buen “banco de pruebas” para acostumbrar a la organización a las mediciones y


a la gestión de indicadores.

Este indicador de “Orden y limpieza” es ideal para aplicar, ya que no tiene fronteras y sus
resultados son visibles en el corto plazo.

Se utiliza una escala arbitraria de penalización, de 0 a 5 puntos, adjudicando 0 (cero) si el


lugar está plenamente conforme y 5 (cinco) si está muy mal.

Las penalizaciones deben realizarse por sectores, dado que pueden existir diferencias entre
ellos.

Para otras situaciones encuadradas entre los extremos citados se pueden aplicar penalizaciones
intermedias, acordes con el sentido común.

Se pueden tomar los factores indicados en el “radar”, ejemplificado anteriormente, u otros.

En las oficinas el estado de los papeles, carpetas, planos, etc., sobre los escritorios son fuentes
de desorden al igual que los archivos.

Luego de algunas mediciones, con frecuencia quincenal, por ejemplo, se pueden establecer
objetivos de mejoramiento.

Orden y limpieza – Auditoría Puntaje


Sector: Fecha:
1-
2
3-
4-
5
Puntaje total penalización
Pág.32

EJERCICIO PRÁCTICO:

De acuerdo al método explicitado en la página precedente (Nº 31) intente aplicar el indicador
para medir el “orden y limpieza” en alguna área de sus organización.

Para ello utilice la siguiente planilla y elija los ítems que se adecuen al lugar evaluado.

Esta metodología puede aplicarse en un taller de producción como en una oficina. Es


conveniente realizar la ponderación en grupo.

Factores considerados para evaluar el orden y limpieza - Fecha: Puntaje


1-
2-
3-
4-
5-
Puntaje total

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Pág.33

6. EJEMPLO INDICADOR SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

En la unidad Nº 3 se describe, a través de la pirámide informativa, las metodologías más


comúnmente utilizadas para generar indicadores a fin de medir la satisfacción, e insatisfacción,
del cliente.

Con el objeto de que ésta medición resulte verdaderamente útil a la organización, tanto por la
calidad como por la cantidad de la información recopilada, es necesario hacer un cuidadoso
análisis para identificar las metodologías a utilizar.

Es preciso tener en cuenta que si éste instrumento no se utiliza correctamente puede inducir a
datos poco significativos y con escaso valor agregado.

En consecuencia la organización debe definir los métodos de modo de no limitarse a esperar los
reclamos, es decir una actitud “pasiva”.

Con anterioridad hemos señalado que no todos los clientes expresan su insatisfacción de una
manera explícita, por cuanto es recomendable que la organización asuma cada vez más un rol
“proactivo”.

Esto implica una actitud de anticipación, tratando de ir al encuentro de la verdad y no sólo


reaccionar una vez producida la queja.

• Encuestas

Es uno de los instrumentos utilizados para que el cliente exprese su opinión respecto a toda la
transacción, como por ejemplo la calidad del producto, el plazo de entrega, el precio, la
atención de los vendedores, la confianza en la organización, la sensación de seguridad, la
disponibilidad del producto, etc.

En la Unidad Nº 3 puede verse un ejemplo de formulario para encuestas de tipo global.

Existen también encuestas diseñadas especialmente para medir la opinión del cliente sobre la
calidad intrínseca del producto, como veremos más adelante en un ejemplo.
Pág.34

Para realizar una encuesta válida se debe considerar que el diseño del cuestionario es decisivo,
ya que las respuestas que se obtengan estarán muy ligadas a la redacción de las preguntas.

Es preciso además plantearse algunos interrogantes esenciales para definir aspectos claves,
como por ejemplo:

¿Qué medir? ¿Para qué medir? ¿Cómo medir? ¿Cuántos niveles o grados de clientes medir?

¿Cómo interpretar la información? ¿Cómo convertir la información en un indicador?

Debemos también considerar algunas variables que puedan influir sobre los resultados, como:

• Tamaño de la muestra

• Diseño del cuestionario

• Modalidad de la encuesta (personal, telefónica, postal)

• Frecuencia de realización

Este tipo de encuesta genérica la aplican las empresas grandes a una muestra de compradores
luego de tres meses de la compra, por ejemplo, es decir cuando ya están “familiarizados” con
el producto.

Tiene algunas limitaciones como la falta de datos de detalle, pero posee la ventaja que el cliente
puede expresar libremente su opinión, y si las preguntas se formularon adecuadamente,
permitirá medir su evolución en el tiempo.

Se utilizan generalmente dos escalas de puntuación: de 1 a 10 y otra de 1 a 5.

La segunda, según sostienen los especialistas, “obligan“ a definirse más a los que tienen
tendencia a emitir su opinión con tendencia al centro de la escala.
Pág.35

Se muestra a continuación un ejemplo de la primera escala mencionada:

Encuesta a clientes
Ejemplo escala de opinión

Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Satisfechos Insatisfechos

Muy Satisfechos Algo No


satisfechos satisfechos satisfechos

Podemos apreciar en el siguiente gráfico un ejemplo del resultado de una encuesta preparada
para conocer la opinión del cliente sobre determinados aspectos del servicio de Ventas:

Problemas con el sector Ventas

35
30
30
% c lientes insatisfecchos

25
20
20
15
15 12
10
10
5
5

0
A B C D E F

A: Calidad en la entrega D: Entrega de acuerdo a pedido


B: Información dada por el vendedor E: Preparación a la entrega
C: Cumplimiento plazo de entrega F: Precio pactado
Pág.36

Como se puede apreciar hay dos aspectos, “Cumplimiento plazo de entrega” y “ Entrega de
acuerdo pedido” (30 y 20 % respectivamente de insatisfacción), que tienen opinión muy
desfavorable en la mitad de los clientes encuestados.

Este indicador indudablemente tiene un peso muy importante como para justificar su inclusión,
por ejemplo, en un Tablero de Control.

Encuesta Quality Tracking

Está destinada a medir la percepción del cliente respecto a la calidad intrínseca, pero más a
nivel de detalle y de componentes del producto.

Hemos tomado un ejemplo de un producto complejo, como un automóvil, para ilustrar como se
recopilan y presentan los datos.

El siguiente gráfico muestra las principales no conformidades recopiladas, clasificadas y


cuantificadas a los 6 meses de uso del producto

Encuesta a clientes de automóviles


Ejemplo

Rubro/ Grado y número de quejas sobre el total de 1200 encuestados


defecto

Puertas 426
(ruidosas)

Suspensión
( falta confort) 237

Asientos
(duros) 120
2º semestre año 20xx
Etc.
0 100 200 300 400 500
Grado de Muy Poco Nada
insatisfacción importante (500) importante (600) importante (100)
Pág.37

Este tipo de encuesta permite la lectura en dos ejes.

√ A nivel componente del producto: por ejemplo un tercio de los encuestados (426 clientes
sobre 1200) critica el ruido de puertas.

√ A nivel importancia: 500 de los encuestados (42%) consideran el inconveniente “Muy


importante”

Claro que la información no individualiza las causas, por cuanto los responsables del sistema de
gestión de la calidad deben poner en marcha la aplicación de las acciones correctivas para
investigarlas.

Esta información es interesante “cruzarla” con la elaborada por el servicio pos venta.

Dicho en otros términos: supongamos que el comprador de una heladera no está satisfecho con
el grado de enfriamiento y recurre al servicio técnico.

El inspector luego de revisar el producto asegura que está dentro de los estándares de la
fábrica. No obstante el cliente insatisfecho reitera el reclamo obteniendo, la misma respuesta
del servicio.

A este punto el comportamiento del comprador puede ser muy diverso. Una posibilidad es que
encare acciones de tipo legal. Otra es que se resigne. En el segundo caso recordemos la “ley de
difusión”: le comentará su insatisfacción a otras 10 /20 personas.

Si la organización no acostumbra realizar encuestas nunca se enterará de ésta insatisfacción. La


recopilación de los datos de reclamos en garantía, o pos venta, son muy útiles y tienen otras
virtudes, pero no es la única “campana “ que debe escucharse.

Reclamos en “garantía”
Es un indicador indispensable para un T.C. eficaz, porque brinda información precisa de qué
falló, en que periodo de uso, y cuánto costó subsanarlo.

Hemos hablado de automóviles y electrodomésticos: son buenos ejemplos porque son bienes
en los cuales el cliente aprecia la calidad inicial, vale decir el primer impacto, y luego evalúa el
comportamiento a través del tiempo de uso.

Un ejemplo de indicador de desempeño del producto a lo largo del primer año de vida puede
construirse de la siguiente manera:
Pág.38

Estadística de reclamos en periodo de garantía


por ancianidad de uso
Año 20 XX

Año 20 ZZ
Trimestre de ventas

Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr

2235 Cantidad defectos 1826


x 100 =
Producto 3 m. uso Cantidad vendidos 2235
81,7 defectos a 3 meses cada 100 vendidos

2235

Producto
12 meses de uso

Cantidad defectos 4493


x 100 =
Cantidad vendidos 2235
201 defectos a 12 meses cada 100 vendidos

La interpretación es la siguiente: se efectúa el seguimiento a través del tiempo de la cantidad de


producto vendido en un trimestre, conformando un grupo de unidades individualizadas, el cual
se procede a evaluarlo cada tres meses.

¿Qué quiere decir esto?

Por ejemplo sobre las 2235 unidades vendidas en el trimestre enero - febrero - marzo, el
análisis del comportamiento indica que durante el primer trimestre de uso se repararon en
posventa 1826 defectos, o sea 81,7 cada 100 vendidos (0,82 promedio por cada producto).
Pág.39

Ese mismo grupo de vehículos es seguido hasta los 12 meses, fin del periodo de garantía
establecido para este caso.

En ese periodo el grupo de unidades acumuló 4493 inconvenientes reparados, lo que equivale a
224 cada 100 de media, es decir 2,0 defectos por unidad.

También se pueden realizar, según los casos, mediciones intermedias a los 6 y 9 meses.

El mismo criterio se utiliza para calcular el costo de las reparaciones. En este caso el indicador
será el monto de dinero promedio gastado cada 100 unidades vendidas.

Con este indicador hemos cubierto los tres planos fundamentales que interesan a la
organización desde el punto de vista de la calidad: proveedores, procesos internos y clientes.
Pág.40

7. PASOS PARA IMPLEMENTAR EL TABLERO DE CONTROL

Como recomendaciones de carácter general es conveniente:

• Reagrupar sobre un mismo documento todos los indicadores seleccionados para un


determinado nivel de conducción.

• La representación de los indicadores debe ser simple, precisa y tener suficiente


sensibilidad a las evoluciones de las características medidas, utilizando histogramas, curvas,
tablas, diagramas, etc.

• Tener en cuenta la magnitud y naturaleza de la empresa. No es lo mismo una industria


que una empresa de transportes, ni una pyme que una empresa grande.
En cada caso considerar adecuadamente la visión, la misión y la estrategia, la política de la
calidad y los objetivos.

• La composición de indicadores del T.C. deberá adaptarse a los diferentes niveles de la


organización, ya que sus responsables tienen que resolver diferentes problemas y tomar
distintas decisiones.

Además influye el estilo gerencial: algunos líderes desean más indicadores y detalles que otros.

Una vez definidos los indicadores se debe determinar claramente quienes son los responsables
de generarlos, y recordar que siempre deben tener un objetivo para compararlos.

Si la empresa, por ejemplo una pyme, nunca tuvo objetivos el T.C. servirá para construir la
historia, la cual al cabo de un tiempo razonable servirá de base para fijarlos.

En ciertas empresas se utilizan indicadores para la denominada “remuneración variable”,


limitado a ciertas áreas y niveles intermedios /altos de la organización.
Habitualmente se toman los de Ventas, Calidad, Productividad, Clima laboral, etc.

Obviamente es muy importante aclarar bien la naturaleza del indicador, o combinación de ellos.
Pág.41

• Cualquier persona que consulte el T.C. debe tener la posibilidad de conocer la forma de
cálculo.
Por ejemplo el índice de productividad laboral medida en cantidad de producto puede mejorar,
pero puede resultar lo contrario en términos de unidades monetarias.

• El T.C. además de reflejar la situación presente debe contener la información de los


valores históricos, por ejemplo de los dos años anteriores, si existieren.

Asimismo, cuando se haya realizado la comparación con la competencia, deben presentarse los
resultados.

Siendo ésta una información de carácter confidencial habitualmente se difunde sólo a nivel
gerencial y alta dirección.

• Existen sistemas informáticos, como la Intranet y software específicos que permiten la


apertura por producto, por proceso, alertas de desviaciones importantes, etc., para aquellos
que necesitan profundizar el análisis a partir del Tablero de Control.

Esto significa, como ya señalamos, que el T.C. es una herramienta de síntesis, pero debe estar
soportado por un sistema de información completo del sistema de gestión de la calidad.

• Implementar el T.C. requiere una eficaz acción de comunicación y capacitación con


perseverancia.

• Recordemos que debe ser creíble, preciso, oportuno, fácilmente comprensible, etc. Esto no
es gratis. Requiere esfuerzo de los responsables para que el TC realmente sea una herramienta
de gestión eficaz para todos los niveles.

• Cada ente de la empresa deberá contar con los recursos necesarios para generar la
información requerida por el Tablero de Control.

Es aconsejable no implementarlo si no existe certeza sobre éste punto.


Pág.42

Joseph M. Juran
Nació en 1904, en lo que hoy es Rumania. Siendo muy joven, en
1912, su familia se trasladó a los EE.UU.

Se graduó en Ingeniería eléctrica en 1924, iniciándose en la


compañía Western Electric de Chicago.

Desde el principio se interesó por la aplicación de la


metodología estadística, desarrollada por Walter Shewart, para el
dominio de la calidad en los productos manufacturados.
Durante la segunda guerra mundial colaboró con el gobierno del
os EE.UU.

Desarrolló una carrera independiente y diversificada,


desempeñándose como profesor universitario, administrador de
sociedades, consultor de dirección de empresas y autor de
numeroso libros sobre la calidad.
Su monumental obra “”Manual de Control calidad” fue publicada
por primera vez en 1951, en colaboración con los autores Gryna y
Binghan.

Esta obra en su tercera edición, de la década del 80, ya tenía 42


autores de las más diversas temáticas y 1800 páginas.
En 1979 crea el Juran Institute, en colaboración con la
Universidad de Harvard.

Durante su larga y prolífica vida de 103 años, y hasta su muerte


acaecida en 2004, Juran de mantuvo lúcido y activo
caracterizándose por la gran intensidad desarrollada en sus
actividades.

Merecidamente es considerado uno de los “padres“ de la


calidad.
Pág.43

8. LOS INDICADORES A DISTINTOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN

Podemos subdividir la pirámide organizacional en los siguientes tres niveles fundamentales,


a los efectos del contenido de la información suministrada por los indicadores:

Información síntética Alta dirección

Gerencia media
Información macro

Información Nivel operativo


detallada

La calidad es gestionada a los distintos niveles de la organización, pero es preciso considerar su


escalonamiento, desde los niveles institucionales hasta los operativos.

Lo aconsejable es que cada uno de los responsables disponga de un Tablero de Control


adecuado a su nivel y necesidad, con el contenido sintético que le concierne.

Inclusive en los niveles operativos, cuando la empresa es mediana o grande, se pueden


establecer T.C. “locales” en equipos de 25/50 personas, por ejemplo.
Pág.44

Para ejemplificar la dinámica que existe entre la política, objetivos e indicadores en el siguiente
gráfico se refleja lo que está ocurriendo constantemente dentro de una empresa.

Indicadores y
Política y objetivos Tablero control

Nivel
Nivel
estratégico
estratégico

Nivel
Nivel
gerencial
gerencial

Nivel
Nivel
operativo
operativo

La política es comunicada de arriba hacia abajo, y los indicadores nacen abajo y suben hacia el
vértice de la pirámide.
Pág.45

9. DESCRIPCIÓN DEL BALANCED SCORECARD

Es conocido por su sigla BSC, cuya traducción del inglés significa Cuadro de Mando Integral
Balanceado o Equilibrado (CMI).

Es una técnica de management que facilita el proceso de traducción de la estrategia en


acciones, es decir en objetivos y mediciones aplicables a nivel operativo.

Tiene como punto de partida el análisis de la visión y la estrategia de la empresa, a partir de lo


cual se definen los factores clave del éxito, que permiten a la organización mantenerse
próspera en el entorno donde compite.

Todas las organizaciones necesitan tener en claro cuál es la razón de su existencia en el


mercado y a dónde se quiere llegar, cuándo, cómo, con qué recursos humanos y económicos.

Para ello la organización realiza la planificación estratégica, que es el proceso mediante el cual
se asignan los recursos para el desarrollo de la estrategia definida.

Pero ¿cómo comprobamos si la estrategia y su correspondiente planificación van en la dirección


correcta?

El BSC enfatiza la importancia de incorporar indicadores derivados específicamente de la


estrategia de la organización.

En consecuencia el BSC recalca la necesidad de vincular los objetivos con los indicadores en las
cuatro perspectivas que se señalan más adelante.

El CMI es por lo tanto un sistema de medición de la performance que, basado en la visión y la


estrategia, permite identificar los aspectos más importantes del negocio, facilitando la
organización de las actividades de todas las áreas de la empresa en torno a la comprensión
consciente de los objetivos.
Pág.46

Con este objeto Robert Kaplan y David Norton, con la publicación del libro “The Balanced
Scorecard”, introducen las cuatro perspectivas distintas en base a las cuales son evaluadas
todas las actividades de la organización:

√ Perspectiva Financiera

√ Perspectiva Clientes

√ Perspectiva Procesos internos

√ Perspectiva Aprendizaje y crecimiento

De esta manera las mediciones necesarias,


para evaluar el desempeño de las distintas
actividades organizacionales, están
equilibradas entre las mediciones
externas, relativas a los accionistas y
clientes, y las mediciones internas de
procesos, innovación, aprendizaje y
crecimiento.

Por lo tanto deben ser consideradas todas


las perspectivas conjuntamente, ya sea
para evaluar la posición actual de la
empresa, alcanzada gracias a las
decisiones del pasado, como así también
diseñar la performance futura.
Pág.47

10. LAS PERSPECTIVAS DEL CMI

Contenido de las 4 perspectivas


FINANZAS
Como deberíamos aparecer ante
nuestros accioniostas para tener
exito financiero ?

CLIENTES VISION
VISION PROCESOS INTERNOS
Cómo deberíamos aparecer En que procesos debemos
ante nuestros clientes para YY ser excelentes par a
alcanzar nustra visión ? ESTRATEGIA
ESTRATEGIA sati safcer a nuestros
accionistas y clientes ?

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Cómo mantendremos y sustentaremos
nuestra capacidad de cambiar y mejorar
para conseguir alcanzar nuestra gestión ?

• Perspectiva financiera

El CMI obviamente mantiene esta perspectiva, ya que los indicadores financieros son valiosos
para resumir las consecuencias económicas, fácilmente medibles, de las acciones que ya se han
realizado.

Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida por ejemplo,
por los ingresos de explotación, los rendimientos del capital empleado, o más recientemente
por el agregado económico.

• La perspectiva del cliente

En esta perspectiva los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado en los que
competirá la organización.

Se incluyen varias mediciones fundamentales para generar indicadores que permiten verificar e
la satisfacción del cliente, la retención del cliente, la adquisición de nuevos clientes, la
rentabilidad del cliente y la cuota de mercado.
Pág.48

Pero a diferencia de lo tradicional, para asegurar el desempeño futuro se pueden seleccionar


objetivos y mediciones entre las tres clases de atributos que, si se satisfacen, permitirá a la
empresa retener a sus clientes y ampliar su negocio.

Las tres clases de atributos son:

 Atributo de producto y servicio: calidad, funcionalidad, precio.

 Relaciones con los clientes: calidad de la experiencia de la compra y atención personal.

 Imagen y reputación

• La perspectiva del proceso interno

Los líderes deben identificar los procesos internos críticos, en los que la organización debe
esforzarse en ser excelente. Estos procesos permiten a la empresa:

 Entregar propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos
seleccionados.

 Satisfacer las expectativas de rendimiento financiero de los accionistas.


La medición de los procesos internos se centra en aquellos que tendrán mayor impacto en la
satisfacción del cliente y el logro de los objetivos financieros.

• La perspectiva de formación y crecimiento

La cuarta perspectiva del CMI, la formación o aprendizaje y el crecimiento, identifica la


infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo
plazo.

La formación y crecimiento de una organización proviene de tres fuentes principales: las


personas, los sistemas y los procedimientos de la organización.

Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo para los
procesos internos y de clientes utilizando las tecnologías y capacidades actuales.

Además, la intensa competencia global, exige que las organizaciones mejoren continuamente su
capacidad para entregar valor a sus clientes y accionistas.
Pág.49

EJERCICIO PRÁCTICO:

• En la organización donde se desempeña ¿se utiliza el BSC?

• Es caso de que aún no se utilice ¿qué piensa acerca de la conveniencia del mismo?

• ¿Cuál de las perspectivas piensa que sería prioritaria para comenzar?

Comparta su trabajo en el foro.


Pág.50

11. FUNCIONAMIENTO DEL BSC

El CMI complementa los indicadores financieros de la actuación pasada, con la medición de


indicadores inductores de la actuación futura.
Si bien los indicadores del pasado, de matriz económica – financiera conservan su importancia,
solo indican el desempeño del pasado, más que sugerir cursos de acción futura.

Evidentemente las condiciones financieras, sobre las que se basan los procesos decisorios, no
focalizaban la atención en factores que actualmente determinan la creación de valor, y que hoy
se denominan “Customer Relationship Management” (clientes, internos- externos, servicio,
imagen, etc.)

Los indicadores inductores tienen orientación al futuro, y por lo tanto focalizan la atención
sobre indicadores directrices (drivers) que contemplan la rentabilidad futura del negocio.

Los objetivos seleccionados se relacionan entre sí a través de un diagrama causa- efecto,


(strategic map).

Entonces cada objetivo se relaciona con diversos indicadores que van a reflejar resultados
positivos o negativos, en función de sí las metas fueron o no alcanzadas.

Esto permite gerenciar la estrategia de manera integrada y garantizar que los esfuerzos de la
organización están direccionados según la estrategia.

A esta altura conviene puntualizar la distinción entre sistema de medición y sistema de gestión.

Un sistema de indicadores de resultados es una herramienta adecuada para la evaluación de


resultados frente a objetivos establecidos, mientras que los indicadores del CMI deberían
además suministrar información para que los ejecutivos, o responsables, tengan feedback sobre
si la estrategia elegida es acertada.

Hay que comprender que los indicadores de resultado, sin los inductores de la actuación, no
demuestran la forma en que se conseguirán los resultados, ni proporcionan una indicación
temprana acerca si la estrategia en marcha es exitosa.

Veamos una síntesis de este concepto:


Pág.51

Mejores resultados económicos

Clientes más satisfechos

Mejora en los procesos

Mejora en el desempeño de los empleados

Vamos a explicitar más este análisis de causa- efecto.

Si el personal se encuentra más capacitado y motivado (perspectiva formación y crecimiento)


entonces estará en mejores condiciones para obtener mejores resultados de los procesos
(procesos internos).

Si los productos o servicios son de mejor calidad, los clientes estarán más satisfechos y
comprarán más o repetirán sus compras ( perspectiva cliente).

Si los clientes satisfechos compran más, la rentabilidad de la empresa aumentará (perspectiva


financiera).

Si la rentabilidad aumenta las accionistas estarán conformes, y convencidos aceptarán seguir


invirtiendo en capacitación y motivación del personal.

Este diagrama causa - efecto, basado en hipótesis, es necesario controlarlo mediante


indicadores que suministren información sobre el avance de las actuaciones futuras
(performance driver), midiendo por ejemplo los índices de productividad, de eficacia, de
eficiencia, de retención del personal y los indicadores de resultado.
Pág.52

Veamos un ejemplo de mapa estratégico:

Cuestiones estratégicas Indicador Objetivos Planes de


acción
.Programa
FINANCIERA ROCE * Beneficios .Aumento X % gestión
netos de activos.
Venta anual .Aumento Y % .Programa
comercial
Lealtad cliente
. Lealtad cliente . Aumento Z %
CLIENTE .Fidelización
Entrega a tiempo . Encuesta
satisfacción . Aumento M %

INTERNA . Defectos -Reducción N% .Gestión


Proceso Calidad Tiempo calidad
Negocio procesos ciclo . Tiempos
procesos -Reducción P %

% Habilidades Año 1= X% .Programa


FORMACION estratégicas Año 2 = Y % desarrollo
Crecimiento Habilidades
disponibles Año 3= Z % habilidades
Del personal

Indicadores centrales de clientes

Estos indicadores generalmente son de carácter genérico en todas las organizaciones y pueden
agruparse como muestra el siguiente esquema:
Pág.53

Cuota de
mercado

Adquisición Rentabilidad Retención


de clientes de clientes de clientes

Satisfacción
Satisfacción
dedeclientes
clientes

Kaplan y Norton individualizan los indicadores principales tomados en cuenta en la


Perspectiva Cliente, los que se reflejan a continuación:
Pág.54

Cuota de Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado (en términos


mercado de número de clientes, dinero gastado o volumen de unidades
vendidas), que realiza una unidad de negocio.
Incremento de Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad
clientes de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios.
Retención de Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a la tasa que la
clientes unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes
con sus clientes.
Satisfacción del Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios
cliente de actuación específicos dentro de la propuesta de valor agregado.
Rentabilidad del Mide el beneficio neto de un cliente o un segmento, después de
cliente descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente.

Veamos algunos otros indicadores considerados en la óptica del CMI:

• Indicador proceso de innovación

Para muchas empresas ser eficaz, eficiente y oportuno es incluso más importante que la
excelencia en los procesos operativos de cada día, que ha sido el centro tradicional en la cadena
de valor.

La importancia relativa de la innovación, sobre el ciclo de operación, es especialmente notable


para aquellas empresas que tienen largos ciclos de diseño y desarrollo, como las farmacéuticas,
productos químicos para la agricultura, software y electrónica de alta tecnología, por ejemplo.

Una vez llegado al proceso productivo los márgenes pueden ser muy elevados, pero también los
costos durante la fase de investigación y desarrollo son significativos.
Pág.55

¿Cómo medir este proceso?

Por ejemplo una empresa de componentes electrónicos, muy conocida en el mercado de los
EE.UU., utiliza algunos de los siguientes indicadores:

1- Porcentaje de ventas de los nuevos productos


2- Introducción de nuevos productos en relación con los de la competencia
3- Introducción de nuevos productos en relación con lo planificado
4-Tiempo necesario para desarrollar la nueva generación de productos

• Indicadores de calidad del proceso

En la actualidad muchas empresas tienen sistemas de gestión de la calidad, donde el indicador


es una parte central del sistema porque utilizan una variedad de ellos, como por ejemplo:

 Tasa de defectos del proceso


 Porcentaje de productos conformes en relación a los fabricados
 Material desperdiciado
 Reproceso de producto por no conformidades
 Devoluciones de clientes
 Porcentaje de procesos bajo control estadístico
 Evolución de las acciones correctivas
 Comportamiento de los proveedores
 Etc.

En las organizaciones de servicio, especialmente, el CMI propone identificar en sus procesos


internos los defectos que podrían afectar negativamente los costos y la satisfacción del cliente.

A tal efecto deberían desarrollar indicadores de las deficiencias de calidad adaptados a las
necesidades particulares.
Pág.56

Por ejemplo una entidad bancaria podría aplicar los siguientes:

 Tiempos de espera de los clientes


 Información inexacta o errónea
 Acceso negado o retrasado
 Solicitud o transacción no realizada
 Pérdida financiera para el cliente
 Atención al cliente deficiente
 Comunicación ineficaz

• Indicadores sobre los empleados

Quizás uno de los aspectos más importantes, en los últimos años, ha sido el cambio en el papel
de los empleados en la organización.

Hay un nuevo concepto de como los empleados contribuyen a la organización.

Hay dos factores que han contribuido a este cambio. Uno es que casi todas las actividades
rutinarias se automatizaron y otro el extraordinario desarrollo del conocimiento y eso conlleva
el concepto del capital intelectual, que si bien no figura en los balances todavía, en muchos
casos supera largamente el activo físico de muchas empresas.

¿Qué indicadores tomar al respecto?

Existen tres muy difundidos, a saber:

 La satisfacción del empleado


 La retención del empleado
 La productividad del empleado

Está ampliamente comprobado, según los expertos, que la satisfacción del empleado
generalmente actúa como impulsor de los otros dos.
Pág.57

La moral de los empleados es un factor crítico, particularmente cuando su actividad está


vinculada con la atención al cliente.

Existen empresas que realizan encuestas de satisfacción del empleado, incluyendo por
ejemplo:

 Participación en las decisiones


 Si se sienten reconocidos por su trabajo bien hecho
 Acceso a información suficiente para realizar bien su trabajo
 Si se sienten apoyados por sus jefes
 Si están satisfechos con la empresa

Normalmente se solicita al empleado que pondere cada parámetro con una puntuación en una
escala de1 a 5, por ejemplo. De esta manera puede obtenerse un indicador de satisfacción del
empleado.

La encuesta obviamente es anónima y quién tome la decisión de realizarla debe estar dispuesto
a corregir los factores genuinos de eventuales puntos de insatisfacción, caso contrario producirá
efectos negativos en la motivación de los empleados.

• Indicador de retención

Normalmente se utiliza el porcentaje de rotación de los empleados clave.


El concepto que sustenta este indicador es que la empresa realiza inversiones a largo plazo en
sus empleados, por lo tanto cualquier salida no deseada representa una pérdida de capital
intelectual en el negocio.

• Productividad de los empleados

Existen muchas maneras de medirla. El indicador más sencillo de la productividad son los
ingresos por empleado. Este indicador representa la cantidad de resultado que cada empleado
genera.

Sin embargo este indicador es susceptible al cambio de contexto, como por ejemplo la
introducción de automatización o la tercerización de actividades (outsourcing).
Pág.58

En consecuencia la utilización de los ingresos por empleado es útil mientras la estructura


interna del negocio no cambie de forma demasiado radical.

Como se ha mencionado los indicadores, en el CMI, deben referirse a la estrategia y deben


relacionarse entre sí.

Como ejemplo de indicadores para las cuatro perspectivas aconsejadas por Kaplan y Norton
pueden considerarse, sin la pretensión de ser excluyentes, los siguientes:

 Indicadores financieros

 Facturación
 Cifra de ventas
 Beneficios netos
 Retorno de la inversión
 Gastos por Departamento
 Costo por producto
 Reducción de costos
 Rotación del stock

 Indicadores de clientes

 Cuota de mercado
 Incremento de clientes
 Retención de clientes
 Satisfacción de clientes
 Rentabilidad de clientes
 Porcentaje de clientes que recompran
 Resultados encuestas a clientes
 Número quejas clientes
 Número devoluciones cliente
Pág.59

 Indicadores de procesos

 Tiempo de respuesta
 Tiempo para desarrollar nuevos productos
 Tiempo de los procesos
 Porcentaje cumplimiento plazos entrega
 Porcentaje de reprocesos
 Porcentaje de productos defectuosos
 Porcentaje de lotes rechazados
 Costo de los defectos internos
 Costo de los defectos externos
 Costos de mantenimiento

 Indicadores de empleados

 Inversión destinada a la formación


 Relación inversión en formación Vs. masa salarial
 Porcentaje de empleados que recibieron formación
 Número promedio de horas de formación por empleado
 Número de sugerencias aplicadas Vs. número de sugerencias
 Índice de rotación de los empleados
 Índice de ausentismo
 Ventas por empleado
 Beneficios por empleado

RELACION DEL “CMI” CON LA NORMA ISO 9001

El hecho que muchas empresas en el mundo estén adoptando el CMI es auspicioso para la
gestión de la calidad. La propuesta de Kaplan y Norton viene a equilibrar la toma de decisiones
estratégicas con indicadores no exclusivamente financieros.

Precisamente con el énfasis que la Norma ISO 9001:2008 preconiza la mejora continua, la
aplicación del CMI, como instrumento de gestión de la organización, asume un importante rol.
Pág.60

Vale la pena revisar algunas consideraciones sobre el CMI para la integración con la norma ISO.

Desde el punto de vista de la mejora continua, según la ISO 9001, un CMI debería reflejar las
prioridades, ya sea de la organización como de los clientes.

Esto quiere decir que es necesario medir y balancear los valores claves de la organización y los
clientes. Las mediciones deben ser:

 Congruentes con las prioridades de la organización y el cliente


 Importantes operativamente
 Útiles para el mejoramiento
 Determinar las áreas a medir
 ¿Qué cosa desea el cliente?
 ¿Qué cosa NO desea el cliente?
 ¿Qué cosa desea la organización?
 ¿Qué cosa NO desea la organización
 Características del producto / servicio, desde el punto de vista de la organización

Las preguntas a plantearse para que un CMI resulte útil son:

¿Cuáles son los objetivos a alcanzar?

● ¿Las áreas a medir son congruentes y están balanceadas?


● ¿Se han identificado los productos y procesos claves?
● ¿Se han establecido de manera específica los objetivos y plazos para alcanzarlos?
● ¿Cuales métodos se utilizarán para conocer las expectativas de los clientes?
● ¿Cuáles son las consecuencias del éxito y cuales la del fracaso?

A manera de síntesis podemos decir que el CMI ha logrado, o lo está intentando, vencer la
advertencia sustentada por Joseph Juran, uno del principales gurúes de la calidad durante el
siglo pasado. Sostenía que en el vértice de la pirámide organizacional sólo se escuchaba el
lenguaje del dinero.
Pág.61

12. EJEMPLO DE UTILIZACIÓN DEL CMI

Ejemplo de un CMI para Dirección


Perspectiva financiera

Obj.: Aumentar en un 35 %
Perspectiva clientes la participación del mercado
en 4 años. Perspectiva interna
Obj.: brindar productos Indicador: % penetración
y servicios excelente Obj. Disminuir 10 %
calidad rechazos por calidad
Indicadores: - % clientes Indicador: costos de
satisfechos calidad
- % entregas no efectuadas
en término. Perspectiva crecimiento

Obj.: profesionalizar a
la organización.
Indicador: gasto en desarrollo
de competencias personal.

Este ejemplo corresponde a un CMI de una empresa grande, del ámbito industrial, con muchos
años en el mercado argentino, y tiene por objeto ejemplificar como la alta dirección ha
seleccionado objetivos estratégicos con sus correspondientes indicadores, en cada una de las
perspectivas.

La profundización sobre la construcción y utilización del CMI exceden los objetivos del presente
curso, por cuanto aconsejamos, a los que deseen mayor información sobre el tema, consultar
la obra ya citada de Kaplan y Norton.
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Hasta aquí hemos pretendido esclarecer aspectos inherentes a los indicadores de desempeño,
particularmente en el ámbito de la calidad.

Recordemos que constituyen un instrumento indispensable para gestionar una organización,


pero también tengamos presente que son una herramienta que nos ayudan a mejorar
continuamente, siempre que estemos dispuesto al esfuerzo y la perseverancia.

13-ALGUNAS REFLEXIONES FINALES SOBRE LOS T.C.

■Definición de la finalidad
La definición de su contenido está determinado en gran medida por las necesidades de los
usuarios, teniendo en cuenta los intereses en juego y los objetivos de cada Unidad.

No obstante debe considerarse que la definición de los objetivos a incluir en el T.C. requiere, en
primer lugar, coherencia con la política de calidad como así también una mirada analítica de
los procesos.

Este análisis deberá permitir la identificación de los procesos claves, o los puntos críticos, para el
desarrollo de las actividades que tendrán mayor impacto sobre la satisfacción del cliente.

En esta fase un análisis inadecuado puede tergiversar los principales intereses en juego. Por
ejemplo un exceso de detalle constituirá una frustración para el equipo de trabajo encargado
de la instrumentación del T.C.

■ La lógica del encadenamiento del T.C. en la Organización


El T.C. debe brindar, a cada responsable del nivel jerárquico, la suficiente información para
evaluar la performance (desempeño), a fin para permitir la comparación con los objetivos
comprometidos.
Asimismo el T.C. le permitirá al superior jerárquico seguir la evolución del desempeño de sus
colaboradores.
No debemos perder de vista que hacia el vértice de la pirámide jerárquica interesan
preferentemente los indicadores de performance, que son los clásicos a comunicar a la
Dirección general.
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■Identificación e implicancia de las personas


La sensibilización de las personas implicadas, además de su aporte en el trabajo de
construcción del T.C., tiene dos elementos claves para el éxito:

En la fase de elaboración es necesaria la participación activa de los futuros usuarios. Pero al


mismo tiempo deben asumir el compromiso del aporte cotidiano de los datos necesarios para
la construcción del indicador.

Por ello es imprescindible el involucramiento de las personas afectadas al proyecto, para la


preparación y organización de un T. C., previo a su implementación.

■La definición de los indicadores


Los criterios y los indicadores constituyen el corazón de T.C. Su elección es determinante en
cuanto a la confiabilidad de esta herramienta de gestión.

El criterio es el factor principal que permite juzgar y distinguir lo que buscamos evaluar.
Deberá ser explícito, es decir lograr que los hechos y los resultados de un proceso, o una
actividad, sean juzgados eficientemente.

El indicador es una información que permite la medición periódica de una realidad, en relación
a un criterio predeterminado. Recordemos que es esencialmente un instrumento de medición.

EL T.C. está constituido habitualmente por un número reducido de indicadores, suficiente para
los responsables que deben tomar decisiones.

No es aconsejable definir más de diez indicadores. La idea de que es imprescindible contar con
la máxima cantidad de información posible, para tomar decisiones, debe ser desestimada.

Recordemos que el T.C. debe ser simple de gestionar y eventualmente fácil de modificar para
actualizarlo.

■La selección del indicador


Se requieren algunas precauciones, para lo cual es conveniente recordar:

♦Debe existir un objetivo de comparación

♦Ubicarlo en la perspectiva del tiempo

♦Facilidad de interpretación

Es conveniente no ceder a la tentación de elegir indicadores que resultan muy evidentes, pero
no aportan información útil. De hacerlo produciremos indicadores “débiles”.
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También existe la tentación de abandonar, prematuramente, todos aquellos indicadores para


los cuales las respectivas fuentes de datos no son muy accesibles.
Implementar un T.C. con este criterio “simplificador” conlleva un gran riesgo de no responder a
las necesidades de la Organización.

■Recopilación y tratamiento de los datos


Una recopilación de datos, bien organizada, es esencial para la elaboración del T.C. en tiempo y
forma.

Es conveniente que cada T.C. tenga una precisa organización para recopilar los datos. Para ello
es conveniente tener en cuenta:

♦Cada indicador debe generar la manera de recolectar los datos con la mayor certeza a fin de
evitar los eventuales criterios personales que puedan ocasionar distorsiones.

♦Un indicador simple puede desencadenar la implementación de una recopilación “compleja”.

Para cada uno de los indicadores seleccionados es conveniente formalizar aspectos como los
que siguen:

♦Las fuentes de información

♦El tratamiento de los datos en “bruto”, para generar la información

♦Los plazos de elaboración y su frecuencia

♦La identificación de las personas encargadas de recopilar los datos

♦La forma de presentación del indicador

■ Las etapas principales en la elaboración del T.C.


La definición y elección de criterios e indicadores constituyen una fase delicada del T.C.
Por ejemplo los siguientes aspectos es conveniente tenerlos presente:

♦La definición de la finalidad del TC y el establecimiento de objetivos

♦La identificación y el compromiso de las personas intervinientes

♦Criterios e indicadores seleccionados soportados con argumentos sólidos

♦La recopilación rigurosa de los datos y su tratamiento

♦La elección de la periodicidad para la difusión del TC.


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■La periodicidad de la difusión del T.C.


En general se puede constatar una cierta correlación entre los niveles de responsabilidad en la
Organización y el horizonte del tiempo que abarca.
A continuación y a título de ejemplo, el gráfico ilustra este criterio.

Frecuencia del T.C. en función de los niveles de responsabilidad

Nivel
Nivel
responsabilidad

TDC
Dirección
general
Estrategia

TDC
Gerencia Gestión/
media Objetivos

TDC
Cuadros
y personal
Operaciones

Día Semana Mes Año Plurianual


Horizonte de
HH
tiempo
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■Sensibilización a los nuevos usuarios


La implementación del T.C. puede suscitar en ciertas personas la oposición, o desconfianza, por
temor a ver expuestos los resultados de sus Unidades en forma comparativa con los objetivos
de manera “pública”, sobre todo si existen desempeños con desvíos.

El T.C. puede resultar “chocante” para estas personas, porque a veces no se ha realizado una
suficiente sensibilización sobre los verdaderos motivos que persigue el T.C., o porque las
personas afectadas por el “impacto” están influenciadas por acontecimientos anteriores en
otras organizaciones de cultura diferente.

Si bien no es fácil, debemos intentar lograr de las personas usuarias de los T.C. una actitud de
predisposición hacia la “gestión a la vista”, como herramienta esencial de la Mejora continua.

Al respecto no existen fórmulas mágicas. Sin embargo, de una manera general, la experiencia
aconseja tener en cuenta las siguientes precauciones, para favorecer su involucramiento:

♦Tratar que se acepte la finalidad del T.C. mediante el conocimiento progresivo de los
indicadores que ponen en evidencia el desempeño.

♦Desarrollar el proyecto en el marco de un programa de formación/capacitación del personal


implicado

♦Requerir la colaboración de la persona interesada para elaborar el T.C. en el ámbito de su


responsabilidad

♦Difundir el T.C. de presentación con suficiente explicación para promover el dialogo y el


intercambio de ideas.

♦Comenzar por la adopción de un horizonte de tiempo limitado, pero abarcando un periodo de


tiempo razonable para como para permitir una rápida evaluación de resultados.

■A manera de conclusión
Recordemos que los indicadores pueden adoptar la forma de tablas, gráficos, planinng, etc.
No existe limitación en este aspecto, sino que debe elegirse la forma de representación que
mejor evidencie el fenómeno que deseamos mostrar.

Tener siempre presente que los indicadores deben acompañarse con “luces de alerta”, cuando
existan desvíos en relación con los objetivos, o una norma, a fin de poner en marcha las
correspondientes acciones correctivas.
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14- BENEFICIO DE LOS INDICADORES


Podemos sintetizar los beneficios en los siguientes tres aspectos:

 Nos permiten seguir el comportamiento y controlar cualquier área de la organización, y


a la misma globalmente, siempre que seleccionemos los indicadores apropiados.

 Nos proporcionan información muy valiosa que nos ayudan a tomar decisiones
efectivas.

 Nos ayudan a planificar a corto y mediano plazo, ya que son los mismos indicadores
que permiten que el resultado a alcanzar (objetivo) sea medible y cuantificable.

Los beneficios que proporcionan los indicadores a un directivo estarán en función de su correcta
utilización, lo cual implica que sean “representativos” del área a analizar y de la interpretación
que haga el directivo responsable.

¡Por favor eliminen todos aquellos indicadores que no aporten información útil!

No aportan nada, y lo que es peor aún, pueden conducir a decisiones erradas.

Para pensar

Peter Drucker ha sido uno de los grandes gurúes de la administración.

Hace mucho tiempo sostenía que las cinco funciones básicas que resumen el trabajo de un de
un directivo son:

1- Establecer objetivos
2- Organizar
3- Comunicar y motivar
4- Medir y evaluar
5- Desarrollar y formar personas

El año 1954 resulta una fecha demasiada lejana para imaginar lo que este hombre pensaba
respecto al management. En su conocido libro The practice of management, publicado ese año,
sostenía:
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“El cuarto elemento básico del trabajo del directivo es la tarea de medición. El directivo
establece unidades de medida, y existen pocos factores que sean tan importantes para el
desempeño de la organización y de cada integrante de ella.

Se ocupa de que cada integrante de la organización tenga mediciones a su disposición que


estén enfocadas hacia el desempeño de toda la organización, y que al mismo tiempo enfoquen
el trabajo del individuo y le ayuden a realizarlo.

Analiza el desempeño, lo valora y lo interpreta. Y una vez más, como en todos los demás
aspectos de su trabajo, comunica tanto el significado de las mediciones, como sus
descubrimientos, a sus subordinados como a sus superiores”.

LA MEJORA CONTINUA Y LA NORMA ISO 9001:2008


La siguiente representación gráfica ilustra simbólicamente el esfuerzo requerido para la
mejora continua a través de la utilización de la norma ISO 9001:2008.

La gestión de la mejora continua


Sistema de management
responsable

Sistema gestión Sistema de progreso


de la calidad permanente

Actuar Planificar ua
ra contin
Mejo
Norma Verificar Hacer
ISO
9001:2008
Cuña que simboliza el
apuntalamiento de lo conseguido

La aplicación de la norma ISO 9001: 2008 constituye la cuña apropiada para


apuntalar el progreso logrado.
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Lo que vimos:

Las orientaciones y ejemplos brindados deberían permitir a los cursantes la construcción de


Tableros de Control eficaces, recordando que se trata de un instrumento de síntesis, cuya
definición y presentación debe ser apto para la gestión en los distintos niveles de la
organización.

La norma ISO 9001:2008 enfatiza la noción de la medición como herramienta para la toma de
mediciones basadas en hechos y datos, principio indispensable para el proceso decisorio.

El Cuadro de Mando Integral contempla además indicadores que no son de carácter financiero,
pero que sin embargo deberían conducir la empresa a desempeños competitivos y sostenibles.

Finalmente podemos aseverar que la mejora continua no es una moda, sino una necesidad de
supervivencia. En un contexto muy globalizado y competitivo contar con indicadores de
desempeño válidos también es una necesidad.
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BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA
■ Albrecht Karl, (1990), Servicio al cliente interno, España, Ediciones Paidos Ibérica S.A.

■Feigenbaum, Armand (1983), Control Total de la calidad, México, Compañía Editorial


Continental.

■ Gitlow, Howard S., (1991), Planificando para la calidad, México, Ventura ediciones

■ Handscombe, Richard S. (1993), Liderazgo estratégico, España, Ediciones Mc Graw- Hill

■ Juran, J.M. (1983) Manual de control de la calidad, España, Editorial Reverté.

■ Ishikawa Karou (1993), ¿Qué es el control total de la calidad?, España, Editorial Norma.

■Senlle, Andrés (2001), ISO 9001:2000 Calidad y excelencia, España, Editorial Gestión 2000.

■Stebbing, Lionel (1991), Aseguramiento de la calidad, México, Compañía Editorial Continental,


S.A.

■Kaplan Robert y Norton David (2002), Cuadro de mando Integral, España, Editorial Gestión
2000.
Rico Rubén (1996), Premio Nacional a la Calidad, Argentina, Ediciones Macchi

■Salgueiro Amado (2001), Indicadores de gestión y cuadro de mando, Argentina-España,


Ediciones Díaz de Santos

■ Secretaría General ISO (2008), Norma ISO 9001:2008, Sistemas de Gestión de la Calidad-
Requisitos. Suiza. Publicada en Argentina por el IRAM.

● Secretaría General ISO (2005), Norma ISO 9000, Fundamentos y vocabulario, Suiza. Publicada
en Argentina por el IRAM.

●Secretaría General ISO (2009), Norma ISO 9004, Gestión para el éxito sostenido de una
organización, Suiza. Publicada en Argentina por el IRAM.
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¡¡¡Esperamos que haya disfrutado y aprovechado del estudio


y las actividades propuestas en este curso!!!