UNIVERSIDAD DEL VALLE DE MÉXICO

Materia:

Nombre del docente:

Nombre del alumno o integrantes del

equipo:

Fecha:
CO
 Administración de negocios
Proyecto Integrador
Etapa 1

Análisis y Desarrollo de declaración de Misión, Visión, Valores y Diag

Misión
Visión
Filosofía empresarial
Diagnóstico de Salud Organización
Conclusiones Etapa 1
Etapa 2

Análisis y Desarrollo de Evaluación Interna y Externa, la M

Matriz externa
Matriz Interna
Análisis de Cultura Organizacional
Estrategia FODA
Conclusiones Etapa 2
Etapa 3

Gestión del cambio y empresas que aprenden

Gestión del cambio

Planeación Operativa
Aprendizaje Organizacional
Conclusiones Etapa 3
de negocios
egrador
1

Visión, Valores y Diagnóstico organizacional

terna y Externa, la Matriz FODA

presas que aprenden

 Matriz de Evaluación de Misión
Empresa Declaración de Misión

Criterios de Evaluación (Si cumple, marcar con X sobre el casillero) Preguntas Guía
Producto o Imagen Responsabilidad ¿Qué? (necesidad que satisface o problema que
Autoconcepto Cliente Mercado Filosofía Tecnología Sobrevivencia
Servicio Pública Social resuelve)

¿Quién? (clientes a quienes se pretende alcanzar)

¿Cómo? (forma como será satisfecha la necesidad que

Desarrollo de Misión se pretende atacar)
Elemento "Descripción" "Propuesta"
Autoconcepto ¿Quién es la empresa que me distingue de la
competencia? Ventaja competitiva
Producto o ¿Cuáles son los productos o servicios de la empresa?
Servicio

Cliente ¿Quiénes son los clientes?

Mercado ¿Dónde o en cuál mercado se compite?

Filosofía ¿Por qué? Las creencias, valores y aspiraciones

Imagen Pública Responsabilidad social, la comunidad y el medio

ambiente

Tecnología ¿Es la tecnología la principal preocupación de la

empresa? ¿Con qué producimos?

Responsabilidad
¿El capital humano como valor de la empresa?
Social

Preocupación por sobrevivir ¿necesidad de?

Sobrevivencia Compromiso con objetivos, crecimiento y utilidades

Instrucciones:
1. Indica el nombre de la empresa.
2. Escribe sobre el espacio el enunciado de misión.
3. Analiza el enunciado y verifica si la declaración de misión contiene el elemento sugerido por Fred R. David.
4. Anota sobre la sección "Descripción" el concepto que se incluye en la misión. En caso de no existir el elemento redacta una propuesta de enunciado que lo describa.
5. Finalmente, en el recuadro "Propuesta" redacta un enunciado de misión que no rebase 200 palabras, retomando la sección "Descripción".
 Matriz de Evaluación de Visión
Empresa Declaración de Visión Propuesta

Criterios de Evaluación (Si cumple, marcar con X sobre el casillero)

¿Qué logros ¿Qué tipo de

importantes retos ¿Cómo
¿Qué queremos espera provocarían un ¿Se orienta al ¿Inspira inspira el
hacia el comportami
llegar a ser? tener en esfuerzo esfuerzo? éxito? ento
este colectivo de individual?
periodo? todos?

Desarrollo de Visión
"Descripción" Preguntas Guía

¿Qué queremos llegar a ser?

¿Qué logros importantes espera tener en este

periodo?

¿Qué tipo de retos provocarían un esfuerzo colectivo

de todos?

¿Cómo ve a su organización dentro de unos años, 3 a

5 años?

¿Se orienta al esfuerzo e inspira hacia el éxito?

¿Cómo inspira el comportmiento individual?

Instrucciones:
1. Indica el nombre de la empresa.
2. Escribe sobre el espacio el enunciado de visión.
3. Analiza el enunciado y verifica si la declaración de visión contiene los elementos de elaboración (adiciona elementos si lo consideras necesario).
4. Anota sobre la sección de "Descripción" el concepto incluido en la Visión. En caso de no existir el elemento redacta una propuesta de enunciado que lo describa.
5. Finalmente, en el recuadro "Propuesta" redacta un enunciado de Visión que no rebase 200 palabras.
 Matriz de Evaluación de Valores
Empresa Enumere l

Preguntas Guía
¿Cuáles son los principios que los líderes consideran es
¿Qué debe ser respetado dentro de la organización en el camino de lograr la

Desarrollo de Valores

Valores Preguntas que orientan "De

Honestidad

Lealtad

Espíritu de
Servicio

Integridad

Colaboración

Eficacia

Sustentabilidad

Calidad

Responsabilidad
Social

Instrucciones:
1. Indica el nombre de la empresa.
2. Enumera los valores de la empresa.
3. Analiza los valores y regístralos sobre los cuadros, sustituyéndolos en caso de que no se encuentren descritos.
4. En la columna "Preguntas que orientan" escribe la pregunta que cuestione la descripción del valor o permta identificarlo
5. Anota sobre la sección de "Descripción" cómo se vive el valor, ejemplo: "Son honestos cuando se respeta el material y he
e Evaluación de Valores
Enumere los valores

Preguntas Guía
ios que los líderes consideran esenciales?
ización en el camino de lograr la visión y misión de la empresa?

esarrollo de Valores

"Descripción" (Cómo se viven en la empresa)

encuentren descritos.
n del valor o permta identificarlo, ejemplo: "¿cómo se demuestra la honestidad en la organización?"
uando se respeta el material y herramientas de trabajo ajenas".
 Diagnóstico de salud organizacional
Cuestionario adaptado de: Fordyce y Weil, "Managing with people", Addison - Wesley publ. Co.
INSTRUCCIONES
Utilice la siguiente lista para verificar el estado de salud o de dolencia de su organización. Verifique cuántas señales hay de dol
cuántas de salud. De esta manera tendrás un panorama más amplio de la empresa, que te servirá para identificar fortaleza
debilidades de la empresa y diseñar la estrategia FODA de la organización. Razón por la cual es preciso que contestes con t
sinceridad y no dejes de responder ningún planteamiento.
Si desea hacer alguna observación, puede escribirla al final del cuestionario.

"SEÑALES DE DOLENCIA"

Poca iniciativa personal en la consecución de objetivos

1 1
organizacionales, excepto en niveles altos.

Las personas observan cosas equivocadas, pero nada hacen

al respecto, ni se ofrecen como voluntarios para corregirlas.
2 Las fallas y problemas se ocultan o se suprimen. Se habla 2
de esas dificultades en los pasillos o en la casa, pero no se
hace directamente con las personas implicadas.

Los organigramas y señales de estatus son más

importantes que la resolución de los problemas. Se prefiere
3 3
la "dramaturgia". El inconformismo ni es bien visto ni se
acepta.

El control del proceso de decisión está centralizado. Se

4 forman cuellos de botella en los vértices de los embudos 4
jerárquicos.

Los gerentes se sienten solos en su intento por realizar y

5 obtener resultados. Las tareas y procedimientos no se 5
realizan como está prescrito.
La capacidad de juicio de las personas en los niveles más
6 bajos no se respeta, a no ser en el límite estricto de sus 6
funciones.

Las necesidades y sentimientos personales se consideran

7 7
aspectos secundarios e irrelevantes.

Los individuos están en rivalidad cuando es necesaria su

8 colaboración. Son celosas de su área de responsabilidad. 8
Buscar o aceptar ayuda se considera signo de debilidad.

Cuando hay crisis (dificultades), las personas se retraen, o

9 9
prefieren culparse unas a otras.

Los conflictos se ocultan y se administran por maniobras

10 políticas u otras astucias, de otra manera hay discusiones 10
interminables y sin solución.
 Es difícil aprender. Se hace en secreto. Las personas no
buscan a sus colegas para aprender de ellos. Cada uno
11 aprende totalmente solo, "dando cabezadas", despreciando 11
la experiencia de los demás. Hay poca retroinformación en
el desempeño de cada uno. Se juega a "ganar o perder".

12 Se evita la retroinformación. 12
Relaciones contaminadas por el juego de máscaras,
13 fachadas y falsas apariencias. Las personas se sienten mal, 13
no se tienen respeto ni consideración, se temen.
Las personas se sienten "prisioneras" en sus cargos o
funciones. Se sienten estancadas y aburridas, pero se
contienen por cuestión de su seguridad. Su comportamiento
14 14
(por ejemplo, en reuniones) es apagado y dócil: no hay
entusiasmo. Solamente muestra entusiasmo fuera del
trabajo.

15 El jefe es como un padre que ordena hacer las cosas. 15

El jefe controla con rigor los gastos y siempre quiere tener

16 explicaciones al respecto. Casi nunca admite errores ni 16
faltas.

17 Es importante no correr riesgos. 17

18 ¡Un error más y está despedido! 18
El bajo rendimiento se oculta, disfraza o trata
19 19
arbitrariamente.

La estructura de la organización, las políticas y

procedimientos atropellan o encadenan a la organización.
20 Las personas se refugian detrás de políticas y 20
procedimientos, y utilizan maniobras dentro de la estructura
formal.

21 ¡Tradiciones! 21

Las innovaciones las controlan algunas personas que

22 22
centralizan las decisiones.

Las personas sufren en silencio las frustraciones que

23 23
sienten. "Yo nada puedo hacer; que ellos salven el barco".
Debilidades
Comentarios adicionales /observaciones:

Instrucciones
1. Compara cada una de parejas de enunciados.
2. Decide cuál de las dos opciones prevalece en la empresa.
3. En caso de seleccionar una "Señal de dolencia" rellena de color rojo el recuadro numérico de la pregunta, en caso de ser una
"Señal de Salud" rellena de color verde.
4. Al finalizar de revisar todos los enunciados, analiza y concluye cómo se encuentra la organización.
Instrucciones
1. Compara cada una de parejas de enunciados.
2. Decide cuál de las dos opciones prevalece en la empresa.
3. En caso de seleccionar una "Señal de dolencia" rellena de color rojo el recuadro numérico de la pregunta, en caso de ser una
"Señal de Salud" rellena de color verde.
4. Al finalizar de revisar todos los enunciados, analiza y concluye cómo se encuentra la organización.
e salud organizacional
"Managing with people", Addison - Wesley publ. Co.
RUCCIONES
dolencia de su organización. Verifique cuántas señales hay de dolencia y
más amplio de la empresa, que te servirá para identificar fortalezas y
la organización. Razón por la cual es preciso que contestes con toda
responder ningún planteamiento.
n, puede escribirla al final del cuestionario.

"SEÑALES DE SALUD"
Los objetivos de la organización son ampliamente
compartidos. Hay un flujo contaminante de energía humana
canalizada para la consecución de esos objetivos, en los
diversos niveles.

Las personas sienten el deseo de hablar de los problemas

observados, con la participación de las personas
directamente unidas a ellos, porque saben que las
dificultades se deben considerar abiertamente y de frente.

Se enfatiza en la resolución práctica de los problemas

específicos. Se trabaja con preocupación con el estatus /
territorio ocupacional (estos se toman en cuenta cuando
son útiles para resolver problemas y a la consecución de
objetivos de la organización). Se acepta el inconformismo
como algo que puede ser útil y saludable.
Los puntos de decisión se determinan según los factores de
competencia, sentido de responsabilidad, acceso a la
información necesaria, volumen de trabajo, distribución del
tiempo y no por el nivel jerárquico.
Se nota el espíritu de equipo en la planeación, en los
trabajos y en la solución de problemas. Hay responsabilidad
compartida.

Se toma en consideración la opinión de las personas

situadas en los escalones más bajos.

Las necesidades y los sentimientos personales se toman en

consideración en el diagnóstico y solución de problemas
organizacionales.

La colaboración es espontánea y se acepta con agrado. Las

personas buscan y reciben ayuda.

Cuando hay crisis, las personas se reúnen para trabajar

conjuntamente hasta que desaparezca la crisis.
Los conflictos se consideran importantes para el proceso de
decisión del desarrollo personal. Son administrados de
forma eficaz, directa y abierta. La gente dice lo que piensa
y siente, y desea que todos hagan lo mismo.
 Se imparte mucha enseñanza durante el trabajo basados en
procurar dar, buscar, recibir y utilizar retroinformación
constructiva y sugerencias para colaborar, las personas se
sienten capaces de progresar y desenvolverse. Se juega a
"yo gano y él también gana".

Es común que la gente se reúna para una crítica conjunta

de desempeño y resultados.
Las relaciones son leales. Las personas se tienen
consideración mutua y no se sienten solas.

Las personas quieren estar "unidas" y se sienten

comprometidas, con elevada motivación en su trabajo. Hay
entusiasmo y vibración en el aire. El trabajo se considera
como algo importante y agradable.

El liderazgo es flexible, variando de estilo y de persona,

conforme a las necesidades de las diferentes situaciones.

Hay un alto grado de confianza en las personas, y un

sentimiento general de libertad y de responsabilidad mutua.
Las personas generalmente saben lo que es y lo que no es
importante para la empresa.
Se acepta el riesgo como una condición necesaria para el
desarrollo y el cambio.
Bien, ¿con este error podremos aprender a mejorar?
Se le hace frente al bajo rendimiento, buscando en
colaboración una solución al problema.

La estructura de la organización, las políticas y

procedimientos se establecen para ayudar a las personas a
obtener eficazmente resultados, y para proteger a largo
plazo la salud de la organización, y no para alimentar a la
burocracia. Las políticas y procedimientos se pueden
cambiar rápidamente, son flexibles.

Hay un clima de orden, pero también un alto grado de

innovación. Se objetan los viejos métodos y muchas veces
se sustituyen.
La organización se adapta de manera flexible a las
oportunidades o a los cambios externos, porque todas las
personas están abiertas, vigilantes y procurando anticiparse
al futuro.
Las frustraciones son un estímulo para la acción y el
perfeccionamiento de las cosas. "Es mi responsabilidad o la
nuestra salvar nuestro barco".
Fortalezas

olor rojo el recuadro numérico de la pregunta, en caso de ser una

ye cómo se encuentra la organización.

 Conclusiones de aprendizaje - Etapa 1
Limitarse al uso de las siguientes 15 filas
Reflexiona sobre las siguientes preguntas: ¿Cuál es la importancia de la declaración de la misión, visión y valores? ¿Cuál es la i
organización de realizar un diagnóstico organizacional?
 Matriz de evaluación externa
Factores críticos de éxito Ponderación Calificación Resultado
Ponderado
Oportunidades
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

Amenazas
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

Total 1.00
Ponderación: 0.0 Sin importancia 0.9 Muy importante
Calificación: 4 Respuesta superior al promedio 3 Arriba 2 Promedio 1 Abajo

Instrucciones:
1. Elabora una lista de las principales oportunidades y las amenazas, debes ser específico, utiliza
porcentajes, índices, etcétera (de 10 a 20 factores) primero las oportunidades y luego las amenazas.
2. Asigna a cada factor un valor que varíe de 0.0 al 1.0. El valor es la importancia relativa para lograr el
éxito. La suma de todos los valores asignados debe ser de 1.0
3. Asigna una clasificación del 1 al 4 a cada factor externo clave para indicar con cuánta eficiencia
responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde cuatro responde a la respuesta
"excelente", tres a "arriba del promedio", dos "nivel promedio" y uno es "deficiente".
4. Multiplica el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado.
5. Suma los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la
empresa.
 Matriz de evaluación interna
Resultado
Factores críticos de éxito Ponderación Clasificación
Ponderado
Fortalezas
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

Debilidades
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

Total 1.00
Ponderación: 0.0 Sin importancia 0.9 Muy importante
Clasificación: 4 Mayor Fortaleza 3 Menor Fortaleza 2 Menor debilidad 1 Mayor debilidad

Instrucciones:
1. Elabora una lista de las principales fortalezas y debilidades, debes ser específico, utiliza porcentajes,
índices, etcétera (de 10 a 20 factores) primero las fortalezas, luego las debilidades.
2. Asigna a cada factor un valor que varíe de 0.0 al 1.0. El valor es la importancia relativa para lograr el
éxito. La suma de todos los valores asignados debe de ser de 1.0
3. Asigna una clasificación del 1 al 4 a cada factor interno clave para indicar con cuánta eficiencia
responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde cuatro responde a la respuesta
"mayor fortaleza", tres "menor fortaleza", dos "menor debilidad" y uno "mayor debilidad".
4. Multiplica el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado.
5. Suma los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la
empresa.
 Análisis de Cultura Organizaciona
Número Producto

1 Rito

2 Ceremonia

3 Ritual

4 Mito

5 Saga

6 Leyenda

7 Historia

8 Cuento

9 Símbolo

10 Idioma

11 Matáfora

12 Valor

13 Creencia

14 Héroes y heroínas
Instrucciones:
1. Si lo crees necesario, revisa nuevamente el recurso de la sesión 6 para identificar el significado de cada producto cultural:

David, F. (2003). Conceptos de Administración Estratégica (9ª. ed.). México: Pearson Educación.
Recuperado de: http://bibliotechnia.com.mx/portal/visor/web/visor.php
Capítulo 4. La Evaluación Interna. Páginas 123 a 125
Colección Bibliotechnia Pórtico UVM

2. De cada uno de los "productos culturales" menciona un ejemplo en la sección "Descripción".

3. En caso de requerirlo sustituye alguno de los "productos culturales" por algún otro que se presente en la organización.
4. Realiza un análisis e indica con un "Sí" si influye positivamente las decisiones del negocio, o bien, indica "No" si afecta negati
5. Finalmente, explica por qué lo consideras positivo o negativo.
Capítulo 4. La Evaluación Interna. Páginas 123 a 125
Colección Bibliotechnia Pórtico UVM

2. De cada uno de los "productos culturales" menciona un ejemplo en la sección "Descripción".

3. En caso de requerirlo sustituye alguno de los "productos culturales" por algún otro que se presente en la organización.
4. Realiza un análisis e indica con un "Sí" si influye positivamente las decisiones del negocio, o bien, indica "No" si afecta negati
5. Finalmente, explica por qué lo consideras positivo o negativo.
 Análisis de Cultura Organizacional
Descripción Sí/No

nuevamente el recurso de la sesión 6 para identificar el significado de cada producto cultural:

Administración Estratégica (9ª. ed.). México: Pearson Educación.

echnia.com.mx/portal/visor/web/visor.php
na. Páginas 123 a 125
o UVM

tos culturales" menciona un ejemplo en la sección "Descripción".

uye alguno de los "productos culturales" por algún otro que se presente en la organización.
con un "Sí" si influye positivamente las decisiones del negocio, o bien, indica "No" si afecta negativamente las operaciones y decisiones del
lo consideras positivo o negativo.
onal
¿Por qué?

l:

egativamente las operaciones y decisiones del negocio.

 Análisis FODA Empresa-Competencia

El análisis FODA debe hacerse una vez al año para evaluar la situación de la empresa con respecto a su micro-en
de este análisis FODA y de la filosofía organizacional se deriva la dirección estratégica. Siempre se ve favorec
preferencia con el líder del mercado) pues favorece clarificar y resaltar los aspectos a ser

Empresa: Elaboró:

Fortalezas
S
i Lo que la empresa hace bien y la caracteriza
t
u Nosotros Competencia
a
c
i 1.
ó
n
2.
I
n
t 3.
e
r
n 4.
a

5.

Oportunidades
S
i Factores externos que podrían ser aprovechados en nuestro favor
t
u
a Nosotros Competencia
c
i 1.
ó
n
2.
E
x
t 3.
e
r
n 4.
a
5.
Oportunidades
1.
2.
3.
4.
5.
Amenazas
1.
2.
3.
4.
5.

Instrucciones:
1. Describe cinco fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa.
2. Selecciona una empresa de la competencia y realiza también su análisis FODA.
3. Transcribe el análisis FODA de tu empresa a la sección de "Desarrollo de Estrategia FODA".
4. Establece la relación entre las fortalezas y las oportunidades, y anote las estrategias FO resultantes.
5. Establece la relación entre las fortalezas y las amenazas, y anote las estrategias FA resultantes.
6. Establece la relación entre las debilidades y las oportunidades, y anote las estrategias DO resultantes.
7. Establece la relación entre las debilidades y las amenzas, y anote las estrategias DA resultantes.
DA Empresa-Competencia

presa con respecto a su micro-entorno (factores internos) y su macro-entorno (factores externos),

estratégica. Siempre se ve favorecido si adicionalmente es comparado con la competencia (de
ficar y resaltar los aspectos a ser aprovechados, superados o mejorados.

Fecha:

Debilidades

Aquello en lo que tenemos desempeño deficiente o carencias

Nosotros Competencia

1.

2.

3.

4.

5.

Amenazas

Factores externos que pueden ser un peligro o un inconveniente, que nos afectan

Nosotros Competencia

1.

2.

3.

4.

5.
 Desarrollo de Estrategias FODA
Fortalezas
1.
2.
3.
4.
5.

Estrategia FO

Estrategia FA

esa.
.
tegia FODA".
tegias FO resultantes.
s FA resultantes.
rategias DO resultantes.
as DA resultantes.
 Debilidades
1.
2.
3.
4.
5.

Estrategia DO

Estrategia DA
 Conclusiones de aprendizaje - Etapa 2
Limitarse al uso de las siguientes 15 filas
Reflexiona sobre las siguientes preguntas: ¿Cuál es la importancia de elaborar una matriz interna y externa para el desarrol
estratégica? ¿Por qué es necesario considerar la cultura organizacional en el establecimiento de estrategia
Instrucciones:
1. Si lo crees necesario, revisa nuevamente el recurso de la sesión 12:

Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional: la dinámica del éxito en las organizaciones (2a. ed.). Ciudad de Méx
Recuperado de http://site.ebrary.com/lib/laureatemhe/reader.action?docID=10804426
Capítulo 14. Cambio y desarrollo organizacional. Páginas 441 a 448
Colección E-Libro Pórtico UVM

2. Identifica un cambio importante que se haya llevado a cabo en la empresa.

3. Redacta breve pero claramente en qué consistió dicho cambio.
4. Describe las 3 fuerzas motivadoras o impulsoras más importantes para la generación del cambio.
5. Describe los 3 factores o fuerzas restrictivas más relevantes que causaron resistencia al cambio.
6. Detalla la forma como fueron superadas o minimizadas las fuerzas restrictivas, o en su caso explica si estas impidieron qu
7. Analiza y explica, en un párrafo, los resultados obtenidos después del cambio, o en su caso, del fracaso para que no se lle
8. Desarrolla la actividad en esta sección en formato libre.
es (2a. ed.). Ciudad de México, México: McGraw Hill Interamericana

bio.
io.
xplica si estas impidieron que se diera el cambio.
el fracaso para que no se llevara a cabo.
 Planeación
Lugar:
Plan: objetivo, metas, responsables, métodos y recursos
Fecha de elaboración:
Nombre de la empresa:
Objetivo:

¿Qué?
Acciones Descripción de la acción
1
2
3
4

Elaboró: Autorizó:
Nombre: Director:
Firma: Firma de Aprobación
Instrucciones:
1. Describe un objetivo operativo de un área de trabajo de la empresa en que se ha trabajado el Proyecto Integra
2. Indica el lugar y la fecha de elaboración.
3. Describe en forma breve las 4 actividades a realizar para llevar a cabo el objetivo (¿qué?).
4. Describe el nombre del responsable, fecha de realización, estima el costo y la manera de concretar la actividad
8. Finalmente, anota el nombre de quien elaboró (nombre del alumno) y el nombre de quien autorizó (investigar
 Planeación operativa

¿Quién? ¿Cuándo? ¿Cuánto? Costo

Responsable Fecha límite

do el Proyecto Integrador.

.
concretar la actividad (¿quién?, ¿cuándo?, ¿cuánto? y ¿cómo?).
en autorizó (investigar quién en la empresa tiene esta facultad).
¿Cómo?
Manera para lograrlo
Instrucciones:
1. Si lo crees necesario, revisa nuevament el recurso de la sesión 13:

Franklin, E. B. (2014). Organización de empresas (4a. ed.). Ciudad de México, México: McGraw-Hill Interamericana. Recuperado
Capítulo 6. Manuales Administrativos. Páginas 202 a 206
Colección E-Libro Pórtico UVM

2. Selecciona una actividad que se desarrolla en la empresa y genera una descripción de operaciones que contenga los siguien
a) Logotipo de la organización
b) Nombre de la organización
c) Nombre de la unidad que corresponde
d) Lugar y fecha de elaboración
e) Unidades responsables de su elaboración
f) Clave de la forma (según instrucciones del texto)
g) Nombre del procedimiento
h) Objetivo
i) Responsables
j) Políticas o normas de operación
k) Concepto o glosario de términos técnicos
l) Descripción de operaciones que incluya: número de operación, responsables y descripción
m) Diagrama de flujo

3. Desarrolla la actividad en esta sección en formato libre. Si en el desarrollo del diagrama utilizas algún software anexa aquí la
xico, México: McGraw-Hill Interamericana. Recuperado de http://site.ebrary.com/lib/laureatemhe/reader.action?docID=10779723

descripción de operaciones que contenga los siguientes puntos:

nsables y descripción

ollo del diagrama utilizas algún software anexa aquí la imagen.

laureatemhe/reader.action?docID=10779723
 Conclusiones de aprendizaje - Etapa 3
Limitarse al uso de las siguientes 15 filas
Reflexiona sobre las siguientes preguntas: ¿Por qué son necesarios los cambios en una organización? ¿Cuál es la importancia
planeación operativa? ¿Consideras que los manuales son un elemento escencial para el aprendizaje organizacio