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ESTRATEGIAS DE FINANCIAMIENTO DE ORGANIZACIONES


PRIVADAS SIN FINES DE LUCRO EN BALTIMORE, MARYLAND

ALGUNAS APLICACIONES PARA EL CASO CHILENO

MARCELA JIMENEZ DE LA JARA

SANTIAGO, CHILE, FEBRERO 1997


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SUMARIO

Página

i) INTRODUCCION 5

I UNA MIRADA A LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES


EN CHILE 9

1.1 Historia y descripción general de las ONG 9

1.2 Políticas sociales y organizaciones privadas sin fines de lucro;


el Consejo Nacional de Superación de la Pobreza 23

II MARCO CONCEPTUAL 26

2.1 El sector privado sin fines de lucro en EE.UU. Estructura y


financiamiento 26

2.2 Herramientas utilizadas; las "llaves del éxito" 29

2.2.1 Reflexiones preliminares 29

2.2.2 "Management" y planificación extratégica 30

2.2.3 Gobierno y directorio 32

2.2.4 La planificación del "fundraising" 34


2.2..4.1 Diversificando las fuentes de financiamiento 34
2.2.4.2 La necesidad de planificar la búsqueda de
recursos 36

2.2.5 "Marketing" y comunicación 39

2.2.6 Síntesis conceptual preliminar 40


3

II DISEÑO DE LA INVESTIGACION 41

3.1 Problemas o pregunta clave 41

3.2 Objetivos del estudio 42

3.3 Hipótesis y definiciones operacionales 42

3.4 Interrogante principal 42

3.5 Metodología 44

3.5.1 Análisis documental 44

3.5.2 Estudio de casos de organizaciones locales: la "Aso


ciación de Maryland para la Epilepsia", EAM, y
"Caridad Negra Asociada", ABCH 45
3.5.2.1 Antecedentes 45
3.5.2.2 Descripción de las organizaciones selec-
cionadas; características generales y
orientación de los programas 45

IV RESULTADOS PRELIMINARES 51

4.1 Estudio de casos 51

4.1.1 Cambio o transición en el tipo de financiamiento 52

4.1.2 "Exito" o "fracaso" 52

4.1.3 Factores que contribuyeron con el cambio exitoso


o transición 53

4.1.4 El "fundraising" y la participación de la comunidad


en el proceso 54
4

4.2 Entrevistas a informantes calificados 56

4.2.1 Nombre y status de los informantes 56

4.2.2 Crisis de financiamiento de las ONG latinoameri-


canas y sugerencias para su sobrevivencia 57

4.2.3 Lecciones de la experiencia de las organizaciones


privadas sin fines de lucro en EE.UU. 58

V CONCLUSIONES PRELIMINARES Y PROPOSICIONES 60

5.1 En relación a las organizaciones privadas sin fines de


lucro en Chile 60

5.2 En relación al sector privado sin fines de lucro en EE.UU. 61

5.3 Sobre la investigación empírica, el estudio de casos 61

5.4 Las entrevistas a informantes calificados 62

VI NOTAS FINALES 64

VII REFERENCIAS 66

ANEXOS Y AGRADECIMIENTOS
5

INTRODUCCIÓN

La presente investigación se llevó a cabo, al interior del Programa Internacional de Filantropía


del Instituto de Estudios de Políticas Públicas (I.P.S.), de la Universidad Johns Hopkins en Baltimore,
Maryland, EE.UU., durante la temporada de otoño, de 1996.

Contó con el patrocinio de la Fundación Interamericana, FIA, y del Ministerio de Planificación


y Cooperación de Chile, MIDEPLAN.

El objetivo fundamental de esta exploración, fue conocer el Sector Privado sin Fines de Lucro
en EE.UU., con especial énfasis en sus mecanismos de sobrevivencia, a fin de derivar conclusiones
útiles para las entidades del Tercer Sector en América Latina y Chile.

Para tales efectos y tras dar una mirada general a las ONG en Chile, se concluyó en la primera
parte de esta investigación, que el status de las ONG es creciente, a raíz de un cambio en la
connotación de las políticas sociales en la región latinoamericana. Así, hoy en día, el responsable del
bienestar social de los individuos no es sólo el Estado, sino que por el contrario, éste da espacio a las
iniciativas privadas tanto comerciales como filantrópicas y sin fines de lucro.

La paradoja es, sin embargo, que a pesar de la valoración teórica e ideológica que las ONG
reciben en la región y en nuestro país, atraviesan por una situación de crisis, gatillada
fundamentalmente por la disminución o el retiro de los fondos provenientes de la cooperación
internacional.

Nuevas iniciativas han surgido en nuestro país para potenciar aún más las fortalezas de las
organizaciones de la sociedad civil y más concretamente la de las ONG. Es el caso, entre otras, del
Consejo Nacional de Superación de la Pobreza y de los significativos esfuerzos de enlace que el
6

gobierno chileno está realizando con las ONG, en el Ministerio de Planificación a través de su División
Social, a partir del retorno a la democracia, en 1990.

Tales estrategias de articulación de actores son coherentes con la postura de la Fundación


Interamericana, FIA, la que propugna que tanto los gobiernos locales como el sector empresarial y las
organizaciones de la sociedad civil, deben articularse para llevar a cabo el desarrollo territorial y local,
con la gente.

El punto II de este informe, sintetiza una rápida reflexión conceptual sobre el Sector Privado
sin Fines de Lucro en los EE.UU., concluyéndose que es fuerte y consolidado.

Bajo el supuesto de que las organizaciones del sector independiente son "exitosas" porque
utilizan las técnicas del "management", normalmente asociadas al sector con fines de lucro o de
negocios, se revisa la literatura existente sobre "planificación estratégica", "directorios", "marketing y
comunicaciones", enfatizándose todo aquello que guarda relación con el "fundraising" o la recolección
de recursos.

Tal síntesis conceptual dio origen al "marco de referencia", el que ilumina el diseño de una
investigación que se especifica en el punto III de este informe.

Estudio exploratorio y de corte cualitativo, intentó fundamentalmente despejar la interrogante


en torno a las prácticas de financiamiento de las "nonprofit" en EE.UU., a fin de derivar algunas
orientaciones prácticas para el caso de Chile, ojalá generalizables para la región latinoamericana.

Tras explorar brevemente un segmento de entidades privadas sin fines de lucro en Baltimore,
Maryland, se optó por estudiar en profundidad dos organizaciones: la "Asociación para la Epilepsia",
E.A.M. y "Caridad Negra Asociada", A.B.CH. La primera de ellas puede homologarse a entidades
7

privadas sin fines de lucro "tradicionales" existentes en Chile y la segunda a las "nuevas o recientes";
estas últimas, con una orientación más "promocional" que "asistencial".

Los hallazgos del estudio de caso se complementarían con entrevistas a "informantes


calificados" los que en la práctica, fueron personas de gran experiencia y trayectoria en las ciencias
sociales y en la problemática del Tercer Sector. Además, por su ubicación estratégica en la burocracia
internacional, cuentan con la visión multifacética de los conocedores de los mundos industrializado y en
vías de desarrollo.

Los resultados preliminares de la investigación empirica se explicitan en el punto IV, los que
serán sometidos a la retroalimentación de diversos actores del gobierno y de la sociedad civil en los
meses siguientes.

Tal vez lo más relevante en relación al estudio de caso, fue el haber constatado que ambas
entidades son "exitosas" desde el punto de vista de su desarrollo organizacional, lo que puede asociarse
entre otros factores a la utilización de las técnicas o herramientas, estipuladas en el marco de referencia,
Nos referimos entre otros, a la planificación estratégica, al marketing y a la planificación del
"fundraising". Por otra parte y en relación a esta última herramienta, fue significativo el hallazgo de
modalidades diferentes de búsqueda de recursos en ambas organizaciones, siendo "más participativa" la
segunda de ellas. Así, las lecciones de "Caridad Negra Asociada", ABCH, podrían constituir insumos
válidos para algunas ONG promocionales que trabajan con comunidades locales pobres en nuestra
región y en particular en nuestro país; es el caso de las ONG "recientes" de promoción y desarrollo.

El punto 4.2 da cuenta de importantes recomendaciones brindadas por los informantes


calificados entrevistados. Estas guardan relación básicamente con la necesidad de perfeccionar las
técnicas jurídicas de exención de impuestos y de otros mecanismos que incentiven la filantropía
doméstica. Así también, las recomendaciones surgieron en la línea de promover la superación de las
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trabas burocráticas para que las ONG "vendan sus servicios" al sector privado y al Estado. Todo esto
basado en lo que se ha llamado el "inside" de Salamon, Director del I.P.S. en la Universidad Johns
Hopkins, quien descubre en su investigación internacional que es ésta la principal fuente de ingresos de
las organizaciones sin fines de lucro en EE.UU. y en otros países de su muestra.

Estas y otras conclusiones se condensan en el punto V, incluyéndose en el VI y VII, notas


finales y referencias.

Cuadros anexos sobre la situación social de Chile, son presentados en el punto VIII, así como,
ejemplos de ONG "tradicionales" y "recientes" en Chile y antecedentes sobre las dos organizaciones
estudiadas en Baltimore.

Una sección del Plan Estratégico del año fiscal 1997, de la Asociación de Maryland para la
Epilepsia incluída en el Anexo 4, constituye un muy útil ejemplo de cómo estas entidades se autoexigen
y se autocontrolan en las tareas vinculadas a la búsqueda de recursos o "fundraising" o desarrollo
organizacional en general, consiguiendo al respecto, exitosos resultados.

En síntesis, este peregrinar documental y empírico, en las creativas reparticiones del I.P.S., de
la Universidad Johns Hopkins de Baltimore, constituyó una interesantísima experiencia, la que sin duda
y en círculo virtuoso, se multiplicará en progresión geométrica con los aportes de los diversos actores
que la retroalimentarán.

Santiago, Chile, febrero 1997


9

1 UNA MIRADA A LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES EN CHILE

1.1 Historia y descripción general de las ONGs

De acuerdo a la última encuesta de caracterización socioeconómica de los hogares, CASEN,


llevada a cabo en nuestro país en el Ministerio de Planificación, MIDEPLAN, en noviembre de 1994,
20,4% de la población del país, es considerada pobre y un 8% indigente o extremadamente pobre (ver
Anexo 1) (1). Al respecto, el gobierno chileno ha diseñado políticas sociales, en cuya implementación,
las organizaciones privadas sin fines de lucro, juegan un importante rol.

Desde el punto de vista histórico, se detectan en nuestro país iniciativas privadas embrionarias
de asistencia social, desde la época de la Colonia, pudiendo considerárseles organizaciones
propiamente tales, a fines del siglo XIX y a comienzos del XX. Estaban adscritas a los gobiernos
municipales, focalizando sus energías en esfuerzos caritativos vinculados a la salud y la nutrición.

Sin embargo, si bien es cierto, las Organizaciones Privadas sin Fines de Lucro existen en
nuestro país desde la época de la Colonia, es en las últimas décadas, cuando florecen y se multiplican.

Haciendo una revisión histórica y de acuerdo con algunas fuentes, pueden visualizarse en
Chile, dos tipos de organizaciones:

Las "antiguas" o "tradicionales".


Las "nuevas" o "recientes"

Las "antiguas" o "tradicionales" son aquellas que forman parte de redes internacionales y cuya
acción es generalmente de índole caritativa y asistencial. Nos referimos entre otras, como lo señalan
algunas fuentes, a la Cruz Roja, a los Clubes de Rotarios y de Leones, al Ejército de Salvación, así
como a otras entidades que han participado del esfuerzo histórico de la Iglesia Católica, por colaborar
10

con el desarrollo social. Estas últimas incluyen organizaciones que tratan de satisfacer las necesidades
básicas de los sectores más postergados en Chile; nos referimos al Instituto de Educación Rural, al
Hogar de Cristo, a Cáritas Chile, etc.

Sin embargo, la Iglesia Católica, ha patrocinado también organizaciones nuevas las cuales han
surgido más recientemente, detentando objetivos, áreas de acción y metodologías diversas (ver Anexo
2).

De especial interés son, sin duda, los hallazgos de un estudio de caso realizado en la
Universidad Católica con el patrocinio de la Vicerrectoría Académica, en 1984 y 1985. Tal vez lo más
relevante, fue el haber dicotomizado la muestra en dos segmentos, de acuerdo con la variable
"antigüedad institucional". Esto permitió descubrir interesantes tendencias, que autorizaron a
caracterizar lo que se denominó organizaciones no gubernamentales "tradicionales" y "recientes". Fue
así como, se detectó que las organizaciones antiguas podían asociarse con objetivos más "asistenciales"
que "promocionales" y que eran las organizaciones nuevas, las que tendían a situarse en las celdillas
que consignaban niveles altos de participación, de un índice elaborado para medir esta variable (ver
Cuadros Nº 1 y 2).
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Cuadro Nº 1

ANTIGUEDAD INSTITUCIONAL Y ORIENTACION DE LOS OBJETIVOS;


ONG, CHILE, 1985

Antigüedad institucional ORIENTACION DE OBJETIVOS

TOTAL
Al servicio de Educación y
la comunidad promoción
Antiguas (15 años o más) 6 5 11
Nuevas (menos de 15 años) 1 12 13
TOTAL 7 17 24
FUENTE: Jiménez, Jiménez, Lado, 1989, p. 105.

Cuadro Nº 2

NIVELES DE PARTICIPACION Y ANTIGUEDAD DE LA INSTITUCION;


ONG, CHILE, 1985

Participación ANTIGUEDAD DE LA INSTITUCION

TOTAL
Nuevas Antiguas
(menos de 15 años) (15 años o más)
Baja 1 7 8
Alta 14 4 18
TOTAL 15 11 26
FUENTE: Ibid, p. 126.
12

En síntesis, es en la década del ochenta cuando las ONG florecen y se multiplican en Chile,
convirtiéndose de acuerdo a algunos autores, en el nuevo escenario de las políticas sociales ya que
proporcionan respuestas alternativas y de bajo costo a la pobreza crítica (2).

Sin embargo, con el retorno a la democracia y con los mejores indicadores


macroeconómicos, las prioridades de la cooperación internacional se alejan de Chile,
desplazándose hacia otros países de América Latina y hacia África y Europa Central y del Este.
Esta situación desencadena en Chile una suerte de crisis de sobrevivencia impulsando a las
organizaciones a explorar nuevas estrategias de financiamiento y a estimular la generación de
recursos nacionales, públicos y privados (3). Al mismo tiempo, en el proceso de transición hacia
la democracia, se ha restaurado la fórmula de cooperación internacional de gobierno a gobierno
por lo que las organizaciones privadas que recibían dineros internacionales a través de canales
directos, durante el régimen militar tuvieron que adaptarse a nuevos procedimientos para tener
acceso a otras formas de financiamiento. Lamentablemente las iniciativas para generar recursos
locales que se iniciaron a fines de los ochenta no han sido efectivas, produciéndose confusión e
incertidumbre. Al respecto, es interesante recordar los resultados de un estudio realizado en
1993, (4) en el cual se concluyó que el 58,7% de las organizaciones de la muestra, recibían aún
recursos de la cooperación internacional (ver Cuadro Nº 3) *.

*
Las páginas siguientes son transcripción de algunos segmentos del informe elaborado con el
patrocinio de EFDES, Oficina Local de la Fundación Interamericana en Chile, y de la Corporación
Participa en 1993.
13

Cuadro Nº 3

FUENTES DE FINANCIAMIENTO; ONG, CHILE, 1993

Fuentes de financiamiento f %

Financiamiento proveniente de
cooperación internacional 27 58,7

Financiamiento nacional 19 41,3


TOTAL 46 100,0
FUENTE: EFDES - FIA - Participa, 1993.

Como puede visualizarse en el cuadro siguiente, eran las organizaciones antiguas las que
tendían a declarar financiamiento predominantemente nacional (9 casos de un subtotal de 14); por
el contrario, en el caso de las recientes, de un subtotal de 32, 22 casos (47,8%) declararon
financiamiento externo.

Cuadro Nº 4

FINANCIAMIENTO SEGUN ANTIGUEDAD; ONG, CHILE, 1993


ANTIGUEDAD
Origen del financiamiento
Antiguas Recientes
Nacional (9) 64% (10) 31%

Internacional (5) 36% (22) 69%


TOTAL (14) 100% (32) 100%
N = 46
FUENTE: Ibid.
14

De las 7 organizaciones "grandes" (con más de 100 personas contratadas), 5 se


financiaban con fondos nacionales, correspondiendo en general a aquellas más consolidadas y con
una trayectoria conocida en el ámbito de la asistencia y de la acción social eclesial.

Cuadro Nº 5

FINANCIAMIENTO SEGUN TAMAÑO; ONG, CHILE, 1993

¡Error! No se TAMAÑO
encuentra el
origen de la
referencia.
Origen del
financiamiento
Pequeña Mediana Grande
Nacional (10) 48% (4) 22% (5) 71%

Internacional (11) 52% (14) 78% (2) 29%


TOTAL (21) 100% (18) 100% (7) 100%
N = 46
FUENTE: Ibid.

Por otra parte, de las iniciativas privadas abocadas a la acción social directa, un mayor
porcentaje accedía al financiamiento externo; esto refleja también las características del universo
utilizado el que catastró fundamentalmente, organismos "recientes", más inclinados hacia el polo
de la acción que de la asistencia y sustentados por fondos internacionales canalizados
directamente desde las agencias donantes de los países industrializados.
15

Cuadro Nº 6

FINANCIAMIENTO Y FUNCION PREDOMINANTE; ONG, CHILE, 1993

Origen del Financiamiento FUNCION


Acción directa Acción indirecta
Nacional (11) 42% 40%

Externo (15) 58% 60%


TOTAL (26) 100% (20) 100%
N = 46
FUENTE: Ibid.

Finalmente, durante la conversación sostenida con los informantes, se les invitó a emitir
opiniones sobre la influencia del contexto sociopolítico en la marcha de sus respectivas
instituciones; al respecto se les solicitó que enunciaran factores obstaculizadores y
favorecedores.

En cuanto a los primeros y como puede visualizarse en el siguiente cuadro resumen,


señalaron "dificultades en el trabajo con el Estado, falta de políticas claras, burocracia y
deficiencias del FOSIS**", agregando luego, como obstaculizador, la "disminución de la
cooperación internacional".

**
Fondo de Solidaridad e Inversión Social, creado por el gobierno democrático; se debe recordar
que esta investigación se realizó en 1993 y que la operatoria del FOSIS se ha perfeccionado.
16

Cuadro Nº 7

INFLUENCIA DEL CONTEXTO EN EL DESARROLLO DE LA INSTITUCION


ONG, CHILE, 1993. LIMITACIONES

Limitaciones f %
Disminución en la cooperación internacional 17 41,46

Dificultad en relación de trabajo con el Estado 19 46,34

Politización 2 4,87

Otros 3 7,31
TOTAL (multirespuestas, categorías no excluyentes) 41 99,98
FUENTE: Ibid.

A la inversa, las "mayores posibilidades de vínculo con el Estado, con el consecuente


acceso a fondos públicos y al diseño de políticas" fue mencionado en 25 oportunidades como
elemento facilitador, enunciándose además como positivo el "retorno a la democracia" (17
respuestas) (ver Cuadro Nº 8). Esto último se manifiesta, a juicio de los entrevistados, en "mayor
libertad y participación y en menos represión", así como en medidas de modernización que
posibilitan trabajos conjuntos con el nivel central y con los gobiernos locales; es el caso
específico de los procesos de descentralización.

Finalmente, un factor obstaculizador, fue sometido a un proceso de alquimia por tres


respondentes, señalando que "la crisis de la cooperación internacional ha fomentado la
creatividad".
17

Cuadro Nº 8

INFLUENCIA DEL CONTEXTO EN EL DESARROLLO INSTITUCIONAL


ONG, CHILE, 1993; FACTORES FAVORECEDORES

Factores favorecedores f %

Retorno a la democracia (mayor posibilidad de vínculo con el Estado,


acceso a fondos y políticas públicas) 25 55,55

Retorno a la democracia (mayor libertad y participación, menos


represión, descentralización) 17 37,77

La crisis de la cooperación internacional ha fomentado la creatividad


3 6,66

TOTAL 45 99,98
FUENTE: Ibid.

Un grupo de respondentes, aseguró haberse visto influido por el cambio contextual el que
indujo a modificaciones en la estrategia institucional (ver Cuadro Nº 9). Al respecto,
reconocieron haberse adaptado positivamente a las facilidades brindadas por la democracia,
especialmente en lo que se refiere a "más participación de todas las fuerzas vivas involucradas en
la organización", nos referimos al consejo directivo, profesionales y administrativos, y a los
beneficiarios mismos.

La disminución de los fondos externos, motivó por otra parte a la "creación de nuevas
estrategias de financiamiento" (11 respuestas) y a la "búsqueda de una mayor calidad y
profesionalización en la tarea" (8 respuestas).
18

Cuadro Nº 9

CAMBIOS EN LA ESTRATEGIA INSTITUCIONAL; ONG, CHILE, 1993

Estrategia institucional f %

Adaptación general al contexto democrático 16 32,65

Necesidad de crear nuevas estrategias de financiamiento


11 22,44
Necesidad de adecuarse al vínculo con el Estado
11 22,44
Cambio hacia una mayor calidad, trabajo más técnico y
amplio
8 16,32
Otros
3 6,12
TOTAL 49 99,97
FUENTE: Ibid.

Una perspectiva adicional (o complementaria) sobre las organizaciones privadas sin fines
de lucro en Chile, puede derivarse de un estudio de 266 organizaciones cuyos objetivos estaban
más cerca del polo de la "asistencia" que de la "promoción"; la investigación la llevaron a cabo el
Depto. Gobierno-ONG del Ministerio de Planificación y el Instituto de Sociología de la
Universidad Católica de Chile. Así, el Cuadro Nº 10 proporciona información adicional sobre el
status jurídico de una muestra de organizaciones de Tercer Sector en Chile. Corresponde sin
embargo aclarar que muchas organizaciones establecidas como fundaciones en Chile, desde el
punto de vista de su personería jurídica, no son en realidad fundaciones donantes como ocurre en
19

los EE.UU. Por el contrario, se trata de organizaciones operativas, las que en la práctica se
desempeñan como las clásicas ONG.

Tras esta aclaración, nos situaremos para los efectos de este artículo en la caracterización
de este sub segmento del universo total de fundaciones existentes hoy en día en Chile, estando
ciertos que a partir de la descripción de esta muestra, pueden inferirse a nivel exploratorio algunas
regularidades válidas, para la formulación de hipótesis de estudios posteriores, más exhaustivos y
rigurosos.

Como puede visualizarse en el cuadro siguiente, un 44,53% de las fundaciones


corresponde a entidades de Derecho Canónico, mientras un 55,47% es de Derecho Privado.

El peso significativo de entidades vinculadas a la iglesia responde a razones históricas,


esto es a la relevancia del catolicismo desde la Colonia y los inicios de la República, así como a la
acogida que la iglesia hiciera durante el régimen militar, a iniciativas alternativas al Estado, en
materia de asistencia y desarrollo social.

Cuadro Nº 10

TIPO DE FUNDACION; CHILE, 1994

Tipo de fundación f %

Fundación de Derecho Canónico(01) 57 44,53

Fundación de Derecho Privado (02) 71 55,47


TOTAL 128 100,0
FUENTE: MIDEPLAN, 1994, citado por Jiménez, 1994.

Prácticamente la mitad de las fundaciones de asistencia social catastradas (43,75%) dijo


tener domicilio en la Región Metropolitana de Santiago. Esto es una manifestación más del
20

centralismo existente en materia de desarrollo social y del necesario estímulo para que estas
entidades se desplacen con mayor peso, hacia otras regiones.

Cuadro Nº 11

UBICACION GEOGRAFICA DE LA FUNDACION; CHILE, 1994

Ubicación regional f %

Trabaja en la Región Metropolitana 56 43,75

Trabaja en otras regiones 72 56,25


TOTAL 128 100
FUENTE: Ibid, p. 17.

Esta distribución se relaciona con el hecho de que es en las grandes ciudades en donde se
concentran las casas matrices de los organismos de iglesia, así como los grupos empresariales y
otros de relevancia social y económica. Al respecto la actual iniciativa del gobierno de Chile de
diseñar programas regionales de superación de la pobreza es sin duda positiva, en cuanto a que
estimula a las entidades del Tercer Sector a potenciarse y a articularse con organismos públicos
regionales y locales, en proyectos concretos.

Al respecto podría hipotetizarse, que la distribución geográfica de las entidades privadas y


de las fundaciones en particular, sufrirá en el futuro próximo una modificación favorable a la
descentralización.

Un 56,25% de las fundaciones de la muestra existen en nuestro país desde antes de 1973 y
un 43,75% son recientes.
21

Cuadro Nº 12

ANTIGUEDAD DE LA FUNDACION; CHILE, 1994

Antigüedad de la fundación f %

"Antiguas" (antes del 73) 72 56,25

"Recientes" (después del 73) 56 43,75


TOTAL 128 100,0
FUENTE: Ibid, p. 18.

Relacionando el tipo de fundación con la variable antigüedad, constatamos que las


antiguas tienden a agruparse en la celdilla que consigna entidades cuya personería jurídica es el
derecho canónico. Por el contrario, en un mayor porcentaje se ubican organizaciones recientes en
la categoría "Fundación de Derecho Privado". Esto puede atribuirse a que las organizaciones
religiosas, remontan su accionar como pudo visualizarse en los antecedentes históricos, a la época
de la Colonia. Así, un análisis más fino y desagregado, nos diría que las fundaciones de Derecho
Canónico, corresponden obviamente a congregaciones católicas y de otras iglesias.
22

Cuadro Nº 13

TIPO DE FUNDACION, SEGUN ANTIGUEDAD; CHILE, 1994

Tipo de fundación Antiguas Recientes Total


(f) (f) (f)
Fundación de Derecho Canónico 40 17 57

Fundación de Derecho Privado 31 40 71


TOTAL 71 57 128
FUENTE: Ibid.

En cuanto al reciente florecimiento de las fundaciones de Derecho Privado (71 versus 57),
puede asociarse con las siguientes situaciones:

a) Retiro del Estado de tareas vinculadas al desarrollo social durante el régimen militar e
incorporación de exonerados al Tercer Sector.

b) Búsqueda reciente del gobierno por incorporar al Tercer Sector, en tareas de superación de la
pobreza.

Cuadro Nº 14

OBJETIVOS DE LAS FUNDACIONES; CHILE, 1994

Objetivos de las fundaciones f %


1. Atención a menores con necesidad (02) 29 22,66

2. Apoyo a grupos pobres (01) 40 31,25

3. Capacitación educación y apoyo escolar a personas necesitadas


(09) 14 10,94
23

4. Atención a adultos mayores (08) 9 7,03

5. Atención a enfermos (07) 8 6,25

6. Atención a discapacitados 8 6,25

7. Otros (campesinos, etnias, drogadictos) 20 16,62


TOTAL 128 100,0
FUENTE: Ibid.

Consecuente con la definición jurídica de las fundaciones, esto es, orientadas a un bien
público y con la orientación asistencial de la muestra, el más alto porcentaje de los directores que
contestaron el cuestionario, indicaron que la institución estaba abocada a la "atención de menores
con necesidad de protección o en situación de riesgo social" (31,25%). El "apoyo a grupos
pobres" fue también una respuesta recurrente (22,66%), siguiéndole en importancia, la
"capacitación o apoyo a personas necesitadas" (10,94%) y la atención a adultos mayores, a
enfermos y a discapacitados.

1.2 Políticas sociales y organizaciones privadas sin fines de lucro: el Consejo Nacional de
Superación de la Pobreza y la Fundación Interamericana

De acuerdo con la síntesis de Rolando Franco, es posible identificar en América Latina,


dos paradigmas en materia de políticas sociales: uno tradicional y otro emergente. Así, señala
Franco:
24

"La política social tradicional consiste en los programas que realiza el Estado, el
que financia, diseña, implementa, supervisa y, esporádicamente, evalúa. Vale
decir, todas las funciones están unificadas en un mismo sujeto.
El paradigma emergente recoge los antecedentes que mostraban el
agotamiento de esta concentración de responsabilidades en el aparato estatal y
afirma que el Estado ya no hará las mismas cosas que en el pasado, ni de la
misma manera. Será responsable parcialmente del financiamiento, en especial
de los programas orientados a la población de menores recursos; ejercerá
actividades de promoción; tendrá que asumir también funciones de ejecución de
los programas, según algunos sólo de manera subsidiaria, en reemplazo (en
"subsidio") de otros actores sociales llamados en primer lugar a cumplir esas
tareas" (5).

Citando a Bustelo (1989), Franco continúa su análisis:

"Las funciones de la política social pueden ser separadas y llevadas a cabo por
otros subsectores: filantrópico o voluntario, comercial e informal" (6).

Finalmente, menciona a Anaya (1990), quien puntualiza:

"La presencia de estos subsectores es evidente. Incluso, en algunos países de la


región, las organizaciones no gubernamentales (ONG) manejan más recursos que
el propio sector social estatal" (7).

En cuanto al financiamiento de las políticas sociales, Franco asegura que, en contraste con
el paradigma anterior, el "emergente" considera que el Estado no es el único actor en las políticas
sociales y que podría considerarse sólo como una de las posibles fuentes de financiamiento. Más
aún, el cofinanciamiento es necesario, además de la contribución de recursos de los propios
beneficiarios. En este contexto, el Consejo Nacional de Superación de la Pobreza fue creado en
Chile bajo los siguientes predicamentos:
25

"El Consejo Nacional para la Superación de la Pobreza es un organismo


creado en mayo de 1994 por el Presidente de la República. Tiene como misión
involucrar a la sociedad civil en el desafío de superar la pobreza. Está integrado
por 20 personalidades provenientes de distintos medios: empresarial, sindical,
poblacional, mundo de la cultura, las iglesias, las ONG. Su composición
representa una pluralidad de visiones respecto de la pobreza y sus causas".

Tiene dos grandes áreas de acción:

a) Constituir un lugar de reflexión y propuesta de iniciativas de la sociedad


civil encaminadas a superar la pobreza extrema, y

b) Colaborar con las autoridades en la aplicación del Programa Nacional


para la Superación de la Pobreza, a través de propuestas que hagan más
eficientes e integrales las políticas sociales del gobierno, y asesoramiento
a las autoridades para complementar los esfuerzos públicos con los de la
sociedad civil.

El Consejo cuenta con un Comité Técnico Asesor, integrado por 22 técnicos y


especialistas de distintas orientaciones y ámbitos de trabajo y una Secretaría
Ejecutiva, integrada por un pequeño equipo de profesionales. Tanto los
consejeros como los integrantes del Comité Técnico desempeñan sus funciones en
forma gratuita.

Los técnicos y especialistas se han organizado en grupos de trabajo en torno a


temas diversos como economía informal, salud, educación y capacitación,
mujeres, preescolares, mundo de los pobres, acceso de los pobres a la justicia,
mundo rural, drogadicción, municipio, comunicaciones, adulto mayor,
discapacitados" (8).

Todo esto es coherente con el nuevo marco de referencia general establecido por la
Fundación Interamericana. Así, en una reciente publicación, la FIA estipuló lo siguiente:

"De esta confusión surgió el debate sobre la creación de una sociedad civil, una
sociedad tridimensional en la cual los particulares pudieran asociarse y
organizarse en defensa de sus propios intereses. Aunque el concepto de sociedad
civil se definió en términos muy generales, la idea de fortalecer los derechos
fundamentales de los ciudadanos para organizarse en pos del bien común fue un
factor decisivo. El BID organizó una Cumbre Social en 1992, seguida de una
26

Conferencia sobre la Sociedad Civil en 1994, en las cuales muchas de estas ideas
fueron aclarándose. A diferencia de iniciativas anteriores centradas en la
democratización, los debates sobre la sociedad civil tenían particular resonancia
porque exaltaban los derechos del individuo y destacaban la idea de que un buen
gobierno era un gobierno del pueblo. Y qué mejor forma de que la gente se
expresara y participara que por medio de sus propias organizaciones" (9).

La Fundación Interamericana considera entonces claramente, la convergencia en el espacio


local de los gobiernos locales, del sector privado con fines de lucro y de las organizaciones
privadas sin fines de lucro, como el marco de referencia para la erradicación de la pobreza..

II MARCO CONCEPTUAL

2.1 El sector privado sin fines de lucro en EE.UU. Estructura y financiamiento

A pesar de las diferencias entre los antecedentes históricos de las organizaciones de la


sociedad civil en EE.UU. y en América Latina, es posible sacar algunas conclusiones útiles para
nuestros países, a partir de la experiencia de las organizaciones privadas sin fines de lucro en
EE.UU.

La mejor manera de iniciar esta tarea es transcribir las tres principales conclusiones que Lester
Salamon (1992) acuñara en su estudio sobre el sector no lucrativo en EE.UU. Así, estipula
Salamon:

1. "El sector privado sin fines de lucro está compuesto de diferentes tipos de
organizaciones. Algunas de estas son esencialmente organizaciones de
servicio a sus miembros y otras son, básicamente, de servicio público.
Entre las organizaciones de servicio público existe una amplia gama de
especialización. Algunas organizaciones son intermediarias para la
27

conducción de fondos, otras están centradas en trabajo religioso


sacramental, y otras proporcionan servicios en diversas materias de las
cuales el sector es buen conocedor.

2. El sector privado sin fines de lucro, es mucho más grande de lo que


comúnmente se creía. El sector privado sin fines de lucro en EE.UU., las
organizaciones de servicio y de beneficio público tenían gastos operando
en 1989, equivalentes al 6% del producto nacional bruto. En nuestras
localidades, los gastos del sector privado sin fines de lucro superan a los
de los gobiernos locales.

3. Las donaciones privadas constituyen una cantidad mucho menor del


ingreso total del sector privado sin fines de lucro, que lo que se cree
comúnmente. Así, la mayoría de los ingresos de este sector viene de
pagos y ventas de servicios y del gobierno, en segundo lugar" (10).

Sin duda que la última de estas conclusiones, es una de las más relevantes del trabajo de
investigación recién citado. Así, contrario a lo que comúnmente se cree, son las ventas de
servicios y otros ingresos comerciales, las principales fuentes de sustentación del sector privado
sin fines de lucro en los EE.UU.

Ante la pregunta; "¿Cuáles son las principales fuentes de ingresos del sector privado sin
fin de lucro?", Salamon proporciona información graficada, a través de la ilustración de la figura
siguiente y sintetiza:

FIGURA 1

FUENTES DE INGRESO DEL SECTOR PRIVADO SIN FINES DE LUCRO EN EE.UU.,


1989
28

FIGURE 1
Sources of Nonpr ofit Public Benefit Organization Incom e, 1989

31 .0%

18 .0%

¡
Error! Argumento de modificador no especificado.

FUENTE: Compilado a partir de datos de Hodgkinson y Weitzman


51 .0% (1992), p. 147. Elaborado
por Salamon (1992), p. 26.

Private G iving* Governm ent F ees , C harges

"3· Honorarios; venta de servicios. La principal fuente de sustentación del Sector


Privado sin Fines de Lucro en los EE.UU. de la beneficencia pública y de las
organizaciones de servicio, son los honorarios, las ventas de servicio y otros
ingresos comerciales.

Se incluyen aquí pagos por la tuición de colegios, cuidado de hospitales no


cubiertos por los seguros de salud del gobierno, otros pagos directos de
servicios e ingresos por la inversión y venta de productos.

· Gobierno. La segunda fuente de ingresos más importante de las


organizaciones privadas sin fines de lucro en EE.UU. es el gobierno. Así, las
concesiones, los contratos y los reembolsos, constituyen el 31% de los
ingresos de las organizaciones de servicios sin fines de lucro. Esto refleja un
amplio patrón de asociatividad entre el gobierno y el sector sin fines de lucro,
en la conducción de propósitos públicos, en la entrega de cuidados de salud y
en la provisión de educación.
29

· Donaciones privadas. El 18% del total del ingreso que las organizaciones
privadas sin fines de lucro reciben de donaciones privadas, las sitúa a éstas,
en el tercer lugar del ingreso de las organizaciones de servicio" (11).

2.2 Herramientas utilizadas. Las "llaves del éxito¨

2.2.1 Reflexiones preliminares

A través de la descripción de Salamon, podemos concluir que a pesar de algunas dificultades


inevitables, que actualmente vive el Tercer Sector en EEUU. éste es en general muy fuerte y está muy
consolidado. Así lo establece la siguiente publicación:

"El sector independiente con pocas excepciones,se expande más rápidamente que los
otros de la economía. Desde hace cerca de dos décadas, este sector ha continuado
creciendo, como una parte importante de la economía de servicios.. En gran parte
este crecimiento puede atribuírse a la legislación federal, que proporciona apoyo a
entidades vinculadas a la salud, a subvenciones para proyectos de educación, a
programas de apoyo en vivienda, a capacitación laboral, y a otros programas de
bienestar social. Muchas organizaciones nuevas, fueron creadas para satisfacer
necesidades humanas y para desempeñar metas específicas".

La referencia continúa:

"Series de datos nacionales, revelan este crecimiento. Así, la tasa anual de cambio en
el ingreso nacional, muestra que el aumento de todos los sectores de la economía, fue
de un 2,2%, entre 1977 y 1994. Sin embargo, en el sector independiente, el
crecimiento anual, incluyendo la valorización del tiempo de los voluntarios, fue de un
3,7%, comparado con el 2,1% del sector de negocios con fines de lucro y del 2,3%
del gobierno" (13).
30

FIGURA 2

Annu al Rat es of Ch ange of Nat ional Income

an d Empl oym ent by Se lected Se cto rs of th e Eco nom y: 1 977-1 994

T ota l

Gove rnme nt

Busine ss (for p rofit)

Ind epen dent Sect or

0% 1% 2% 3% 4% 5%

Nona gricultu ral em ployme nt - p aid e mplo yee s

Natio nal I nco me, exclud ing a ssig ned valu es for volu ntee r time

Natio nal I nco me, incl uding assigne d value s f or volun teer t ime

¡
Error! Argumento de modificador no especificado.

Este panorama del sector no lucrativo, en vigoroso crecimiento, justifica el porqué nos
detendremos en la revisión de las principales herramientas o técnicas utilizadas por el sector
independiente en los EE.UU. y especialmente por las organizaciones privadas sin fines de lucro.

Afortunadamente, existe abundante literatura sobre la materia, lo que nos permite organizar un
marco de referencia específico y formular el diseño de nuestra investigación empírica.. La primera
pregunta que guiará esta breve reflexión conceptual será: ¿Cuáles son las llaves del éxito?

2.2.2 " Management" y planificación estratégica

Tal vez, una de las principales equivocaciones de algunas ONG en Chile, durante la última
década, fue la falta de racionalidad en materia de financiamiento así como, la no utilización de
31

metodologías organizacionales, como la planificación estratégica. Este enfoque metodológico, es


definido como sigue:

"Es el más alto nivel de toma de decisiones, en relación a la orientación básica y


propósitos de una organización. La planificación estratégica, es el proceso a través
del cual, se identifican los objetivos futuros de una organización. Se seleccionan
actividades y se ubican recursos, a fin de comprender lo siguiente: oportunidades
perseguidas y riesgos o amenazas; fortalezas actuales de la organización y
debilidades e impacto a largo plazo, de la viabilidad organizacional" (14).

En la misma línea, Bryson define la planificación estratégica, como:

"Un esfuerzo disciplinado para producir decisiones fundamentales y acciones que


modelen y guíen lo que una organización es, hace, y por qué lo hace" (15).
32

A juicio del mismo autor, los beneficios de este enfoque metodológico, son entre otros los
siguientes:

"Pensar estratégicamente.
Clarificar direcciones futuras.
Tomar decisiones hoy día a la luz de sus consecuencias futuras.
Hacer frente a las demandas, asumiendo a la organización y los requerimientos
integrales de la misión organizacional.
Desarrollar fundamentos coherentes y defendibles, para la toma de decisiones.
Ejercitar la máxima discreción, en áreas bajo control organizacional.
Encarar las principales demandas y resolver los principales problemas organizacionales.
Mejorar la gestión organizacional.
Negociar con efectividad y rapidez, en circunstancias de cambio.
Organizar grupos de trabajo y experteces.
Cultivar la credibilidad organizacional y acrecentar su legitimidad" (16).

Las limitaciones de esta metodología, han sido también descritas. Estas guardan relación con
costo en dinero y en tiempo y con pérdida de flexibilidad. Sin embargo, es indudable, que si se pone en
práctica adecuadamente, sus ventajas son mayores que sus limitaciones.

2.2.3 Gobierno y Directorio

Las características de la instancia directiva, son consideradas en EE.UU. como una de las más
importantes dimensiones de la estructura de las organizaciones privadas sin fines de lucro. Sin
embargo, en Chile, no se le ha dado al directorio la importancia que se merece.

Al respecto, existe también en EE.UU. una amplia literatura que describe las características de
un Directorio ideal para las ONG, así como, sus problemas y limitaciones. Por ejemplo Golensky
(1993), ha estudiado las dinámicas e interacciones entre el Directorio y los Ejecutivos, las que pueden
degenerar en una lucha por las relaciones de poder.
33

Por otra parte, Holland, Leslie y Holzhalb (1993) discuten la relevancia de la cultura del
Directorio, la que ellos describen como compuesta de prácticas cotidianas, creencias compartidas y
supuestos acerca de la realidad. Los autores usan este enfoque para asegurar que:

".. los esfuerzos para perfeccionar y desarrollar el Directorio que no toman


directamente, en cuenta estos factores, están condenados a producir sólo cambios
superficiales y cortoplacistas" (17).

Considerada una dimensión olvidada del Gobierno de una organización, Murray, Bradshaw y
Wolpin, (1992), proponen cinco patrones de junta directiva, basados en la distribución del poder en y
alrededor de los directorios de las Organizaciones Privadas sin fines de Lucro. Así, usando la variable,
"dispersión del poder" y empleando la metodología de estudio de casos, los autores desarrollan la
siguiente tipología:

- Directorio dominado (figura mas decorativa, que con influencia para controlar la organización).
- Directorio dominado por la "Silla" (fuertemente influenciado y controlado por sus dirigentes
electos).
- Directorio de poder fragmentado (caracterizado por el conflicto entre individuos o grupos, de
diferentes creencias e ideologías)
- Directorio con poco poder (caracterizado por la ausencia de objetivos y por la incertidumbre;
por la apatía y por la ausencia de planes).

Finalmente, tras la abstracción de dimensiones negativas de los directorios, estipuladas en los


anteriores tipos ideales, los autores estipulan lo siguiente, con una connotación definitivamente
positiva:
34

- Directorio con poder compartido (fuerte compromiso ideológico, en los valores de equidad y
democracia) (18).

Esta tipología podría ser utilizada en nuestro análisis en Chile, en la identificación de los
factores que conducen al éxito o al fracaso de las ONG.

2.2.4 La planificación del "Fundraising":

2.2.4.1 Diversificando las fuentes de financiamiento

Definido como "la actividad encaminada a obtener dinero para una organización sin fin de
lucro" (Cook, 1996, pA-3), el "fundraising" es, sin lugar a dudas, una de las técnicas más importantes
desarrolladas en los últimos veinte años por la Organizaciones sin Fines de Lucro en los EE.UU.
Cook, agrega:

"Fundraising, no es simplemente una técnica para conseguir dinero. Es además,


identificar y desarrollar amigos para una organización; gente que crea en su misión;
gente que quiera ayudarla y participar en el logro de sus metas. El "fundraising" se
refiere además, al desarrollo de la organización de manera tal, que invita y da la
bienvenida a la participación de todos aquellos que comparten sus esperanzas y sus
sueños" (19).

Así, más allá de la comprensión común de lo que se entiende por "fundraising", esta
herramienta está vinculada no sólo con la recolección de dinero, sino que también con la búsqueda de
todo tipo de" recursos", en el sentido genérico de la palabra, refiriéndose también a toda suerte de
elementos positivos para la sobrevivencia de la organización, tanto no materiales como materiales.
35

En cuanto a fuentes potenciales de recursos, Cook identifica , las siguientes:

Individuos
Gobierno
Fundaciones
Negocios.

Por otra parte, Rosso (1996, pp. 71 a 72), establece también lo siguiente:

"Dado que las Organizaciones Privadas sin Fines de Lucro deben dar énfasis
prioritario a la durabilidad y al futuro de sus programas, ellas deben atender a las
diferencias que caracterizan y separan las fuentes de financiamiento. Un plan
estratégico de una organización privada sin fines de lucro, debería destacar la
necesidad de métodos para diversificar fondos y fuentes de recursos para la
estabilidad financiera, que garantice la continuidad del trabajo de la organización.
Depender exclusivamente de una sola y limitada fuente de financiamiento, es un
juego fantasioso que coloca a una organización sin fin de lucro, en una situación
peligrosa. Depender de los fondos gubernamentales, de los fondos de las fundaciones,
o de las donaciones de las empresas, sin una base sólida de las donaciones de los
individuos, con un plan de expansión de donantes viable, es vivir la vida de un bote a
vapor a la deriva, yendo, exageradamente, de los más altos estados del éxtasis a la
agonía de la desesperación" (20).

Finalmente, Rosso concluye:

"Las agencias de financiamiento, tales como las fundaciones, las empresas y el


gobierno, continuarán jugando un rol, en el proceso de sustentabilidad de las
organizaciones privadas sin fines de lucro, con cierto grado de especialización en
determinado tipo de programas. Sin embargo, los programas de búsqueda de
financiamiento de las organizaciones, deben estar constantemente alertas a la
filosofía cambiante de los donantes, a las presiones impuestas por recursos limitados,
a las restricciones dictadas por los estatutos de las fundaciones y a los dictámenes
promulgados por los directorios de las empresas, en respuesta a los cambios de la
economía. La mejor estrategia para recopilar dinero o recursos en general, es mirar
a todas las fuentes y construir una base de donantes, cultivando, involucrando y
36

solicitando el máximo de donantes individuales posibles. Una fundación, una


empresa o un filántropo generoso, pueden dejar sorpresivamente de donar, causando
pánico. Sin embargo, mil o dos mil donantes, generalmente, no se alejan al mismo
tiempo. Ahi yace nuestra seguridad. Piensen mucho y muy cuidadosamente acerca
de estos principios y agasajen delicadamente a los donantes. Esto, raramente, los
hará caer (21).

Sin duda que muchas ONG chilenas, ignoraron estos consejos durante los 80.

2.2.4.2 La necesidad de planificar la búsqueda de recursos

Es importante, sin lugar a dudas, comprender que para una perspectiva exitosa de
"Fundraising" se requiere llevar a cabo el proceso que Rosso (1996) divide en las siguientes fases:

Análisis
Planificación
Ejecución
Control
Evaluación

Acerca de la fase de planificación. el autor estipula:

"La planificación es el paso siguiente. El análisis comprehensivo de la información,


dictará inicialmente el curso a seguir, en el diseño de la planificación del fundraising.
Sin embargo, el corazón y la mente operan en forma equilibrada, en el momento de
la planificación. La emoción y el razonamiento profundo también entran en combate,
lo que es destructivo en el proceso. Cuando domina el corazón, ciertas decisiones
harán que las cosas se compliquen más tarde. Por otra parte, cuando la razón
gobierna sola, la pasión inherente en la causa, será olvidada y el programa carecerá
de esa emoción y osadía que motivan a los voluntarios e inyectan excitación en la
prospectiva de los donantes.
37

Más aún, la disposición de ánimo del contexto, en el cual la organización


debe funcionar, puede dictar decisiones que no agraden a los planificadores. Incluso
podría ser una locura ignorar las restricciones impuestas por la cultura dominante"
(22).

En la misma línea de raciocinio, O'Connell estipula:

"Básicamente un plan de 'fundraising' involucra lo siguiente:

a) Identificación del tipo o tipos de 'fundraising' que se van a llevar a cabo.

b) Establecimiento de metas realistas para el primer año. No pretenda


inmediatamente lograr satisfacerlas, salvo que tenga un ángel o dos o que sus
necesidades sean muy pero muy modestas. Establezca una meta que sea
alcanzable, de acuerdo con las fuentes de recursos o fondos y con el número
de personas que pueden trabajar en la campaña y a quienes sea posible
recurrir.

c) Determine exactamente cuántos miembros del directorio y otros trabajadores


de la campaña necesita contactar, para generar esa cantidad de dinero.

d) Establezca un cronograma riguroso, para requerimientos, sesiones de


trabajo, campañas, informes y reconocimientos.

e) Decida el presupuesto. No es necesario que éste cueste "un brazo y una


pierna", pero inevitablemente, la campaña tiene un costo en dinero y Ud debe
preparar su presupuesto para la operación. Si el presupuesto no puede cubrir
lo que Ud está tratando de hacer, debe ser capaz de conseguir algún dinero
adicional de una empresa, fundación, o de algún individuo" (23).

Finalmente en un programa exitoso de fundraising, Rosso identifica tres fases:

"El comienzo; la primera fase:


En la fase inicial de la experiencia, muchas organizaciones no lucrativas con equipos
y conocimientos limitados de las tareas vinculadas al proceso, llevan a cabo su
trabajo, a través del mejoramiento progresivo del fundraising. De manera
asistemática, de tarde en tarde, o sin liderazgo en materia de recursos, ellas proceden
38

a través de diversos experimentos, ensayos y errores, por lo que a menudo fallan y no


alcanzan sus objetivos".

"Desarrollo: la segunda fase:


Cuando el programa de fundraising llega a ser más profesional, y más sensitivo a las
respuestas humanas y a los requerimientos de los individuos a quienes se les está
solicitando, la apelación o la demanda, va más allá de las necesidades o
requerimientos básicos de un. presupuesto. El foco se vuelca hacia los valores
inherentes del trabajo de la organización, a los valores que conciernen a la
prospectiva del donante, y a las necesidades humanas o societales de la audiencia en
general.

En ese momento, el programa de fundraising está entrando en la fase de desarrollo y


está llegando a ser más conciente de las respuestas de los constituyentes o donantes,
así también tienen en consideración la necesidad de abrirse de la manera más amplia
posible, en la presentación del caso y acerca de la efectividad del programa
organizacional hacia los recursos humanos y financieros, en la administración del
crédito de la organización ...

"Madurez: la tercera fase:


En la etapa de la madurez, todas las cosas vienen juntas y en un estilo adecuado. Se
utilizan al máximo los recursos de los líderes, gustosamente ofrecidos por los
financistas, por los ejecutivos y por los equipos vinculados a los programas y
voluntarios" (24)

Finalmente, dentro de la abundante literatura sobre el tema existente en EE.UU., es relevante la


siguiente referencia, la que no sólo es útil para ese país, sino que también para Chile. Grande y Babra
(1994), refiriéndose al fundraising para la investigación médica y para otros objetivos de caridad,
afirman que en la mayoría de los casos, el proceso parece estar conducido ...
"más en base a la intuición, o al trabajo adivinatorio del ensayo y del error, que
guiado por la planificación estratégica" (25).

Es por eso que el autor se refiere a la eficacia de la "investigación segmentada", desde el punto
de vista motivacional y geodemográfico, utilizando las técnicas demográficas tradicionales. Así, es
evidente que en materia de donantes o colaboradores voluntarios, las motivaciones de los jóvenes son
39

diferentes de las de los adultos o, de los adultos mayores y que los colaboradores de las localidades y
regiones, pueden motivarse por razones diferentes que las personas que residen en las grandes ciudades
o en la capital.

Similarmente, Fletcher, (1995), compara experiencias exitosas y no exitosas y proporciona una


serie de sugerencias útiles, tanto para las organizaciones como para los consultores. Así, el autor
concluye que,

"Los consultores deberían estar seguros de que ellos cuentan con experiencia
relevante al nivel de desarrollo de la organización que contrata sus servicios
Deberían además estar concientes de que las intervenciones de fundraising requieren
de una gran cantidad de trabajo de desarrollo organizacional y que es necesario
establecer metas claras con la organización, de manera tal de que ambas partes
sepan lo que realmente se puede esperar" (25).

2.2.5 Marketing y comunicación

Otro aspecto muy importante en la administración de las Organizaciones Privadas sin Fines de
Lucro, es la necesidad de organizar las estrategias del marketing de la entidad. Kotler y Andersen
(1993), entre otros, proporcionan un enfoque muy útil describiendo una combinación de esta técnica,
con la planificación estratégica. Así, los autores destacan:

"La planificación estratégica es el proceso de administración del desarrollo y la


mantención de una táctica adecuada entre las metas de la organización y sus recursos
y las oportunidades cambiantes del mercado" (26).

Además, los autores visualizan los siguientes pasos o etapas en el proceso de planificación del
marketing:
40

1) "Determinar los objetivos a largo plazo de la organización, la misión y las


metas específicas a las cuales las estrategias de marketing deben contribuir.
2) Aquilatar las contingencias externas y las oportunidades que podrían ser
reconducidas por marketing, en el interés de lograr el máximo éxito
organizacional.
3) Evaluar los recursos y destrezas presentes y potenciales, para ganar ventaja
en la oportunidad de repeler las amenazas, identificadas en el análisis del
contexto externo.
4) Determinar la misión del marketing, sus objetivos y metas específicas, para el
período de la planificación relevante.
5) Formular la estrategia general para lograr dichas metas.
6) Diseñar la estructura organizacional adecuada y los sistemas dentro de las
funciones del marketing, para asegurar la puesta en práctica de la estrategia
estipulada.
7) Establecer hitos, para medir los logros intermedios y finales del programa.
8) Poner en práctica el programa planeado.
9) Medir la ejecución y los ajustes de la estrategia general, los detalles tácticos,
o ambos si fuera necesario" (29).

Los autores también advierten que es necesario segmentar el "mercado", a partir de criterios
geográficos, demográficos, de edad, de sexo y de ingreso, entre otros.

2.2.6 Síntesis conceptual preliminar

La rápida revisión de estos antecedentes conceptuales, han permitido aquilatar la relevancia del
sector independiente en EE.UU. y mas aún, de las Organizaciones Privadas sin Fines de Lucro. Se
consideró que en general, el "éxito" de este sector, se asocia con la utilización de herramientas o
técnicas heredadas de las metodologías de administración más comunes del sector de los negocios o
con fines de lucro.

Fue así como y a la luz de la literatura editada recientemente en los EE.UU., se reflexionó en
torno a la administración y a la planificación estratégica, a la importancia de concebir el Directorio de
41

estas entidades con una perspectiva técnica y con ello como una importante instancia de consolidación
de la organización y no solamente con un criterio decorativo.

Por otra parte y consecuente con la problemática específica de las Organizaciones Privadas sin
Fines de Lucro en Chile, mereció párrafo especial, la planificación de la búsqueda de recursos o
"fundraising". Al respecto, se sintetizaron los consejos de importantes expertos norteamericanos, como
es el caso de Rosso, quien insistió en la necesidad de diversificar las fuentes de financiamiento, como
estrategia clave para la sobrevivencia institucional. Así también, la literatura revisada, insistió en la
necesidad de planificar estratégicamente esta importante actividad, recomendando conciliar el
"combate entre el corazón y la razón", a fin de obtener los fondos necesarios para la sobrevivencia
organizacional.

Finalmente y al igual que en la empresa privada, se concluyó a través de la revisión


bibliográfica, que es necesario llevar a cabo campañas de "marketing" que permitan comunicar a la
comunidad y por ende a los potenciales colaboradores y donantes la verdad sobre la misión, objetivos
y metas de la organización.

Todo esto iluminó el diseño de una investigación empírica, el que se detalla a continuación.

III DISEÑO DE LA INVESTIGACION

3.1 Problemas o pregunta clave

La interrogante clave o problema de esta investigación, fue el describir brevemente, la


estructura y las prácticas de financiamiento de las organizaciones privadas sin fines de lucro en
EE.UU., con particular énfasis en dos entidades localizadas en la ciudad de Baltimore.. Así, si
42

consideramos que en general las organizaciones de esta índole son exitosas, desde el punto de vista del
financiamiento, es importante revisar las técnicas asociadas con la medición objetiva del éxito, así como
con la apreciación subjetiva, en torno a esta situación., expresada por los entrevistados de dos
entidades privadas sin fines de lucro de Baltimore. De esta manera, la experiencia de estas
organizaciones podría servir como ejemplo útil, del cual se podrían derivar orientaciones para las ONG
s de Chile.

El análisis se focalizó principalmente en el fundraising y en cómo las dos organizaciones


escogidas para el Estudio de Caso, llevan a cabo su proceso de búsqueda de recursos.

3.2 Objetivos del estudio

Los principales objetivos de la Investigación, fueron los siguientes:

3.2.1 Investigar y sistematizar algunos aspectos de las estrategias de financiamiento del Sector
Independiente en EE..UU., examinando algunos casos de organizaciones privadas en
Baltimore, Maryland.

3.2.2 Derivar orientaciones en materia de financiamiento para las organizaciones sin fines de lucro
en América Latina y especialmente para las chilenas.

3.3 Hipótesis y definiciones operacionales

Tras la relectura del marco de referencia conceptual, sintetizado en páginas anteriores, sobre las
organizaciones de Tercer Sector en los EEUU, pudo hipotetizarse lo siguiente:
43

"Las organizaciones sin fines de lucro, estudiadas en Baltimore, han cambiado su estrategia de
financiamiento en los últimos años pudiendo considerárseles desde este punto de vista, como exitosas".

"Para enfrentar estos cambios y lograr el éxito, las organizaciones sin fines de lucro estudiadas,
han usado herramientas tales como, la planificación estratégica, el fundraising y el marketing, entre
otras".

El éxito se midió a través de los siguientes indicadores.

- Cambio o transición desde el financiamiento único, al diversificado.


- Aumento en el último año del presupuesto de la organización, en relación a los años anteriores.
- Crecimiento en el último año del número de "clientes" o beneficiarios de los proyectos, en
relación a años anteriores.

Finalmente, según cuáles fueran las características de las dos organizaciones sin fines de lucro
que se estudiaron en Baltimore, en términos de su antigüedad, tamaño y orientación de objetivos, se
hipotetizaron diferentes maneras de usar estas técnicas y más específicamente, la planificación del
fundraising. Al interior de esta lógica fue posible hipotetizar también que, al igual que en Chile, como
se estipulara en el estudio realizado en 1989, las organizaciones nuevas y específicamente, "Caridad
Negra Asociada", lleva a cabo procesos de fundraising, más participativos que las organizaciones
antiguas ("Asociación de Maryland para la Epilepsia").

3.4 Interrogante principal

¿Qué puede enseñar el Sector Independiente en EE.UU. a las ONG de América Latina y de
Chile, desde el punto de vista del financiamiento?
3.5 Metodología
44

Este es un estudio exploratorio de corte cualitativo. Las principales técnicas de recolección de


información utilizada, fueron las siguientes:

3.5.1 Análisis documental

. A fin de entender la realidad del Sector Privado sin fines de Lucro en América Latina, se
recurrió a un interesante ensayo ya aludido, el que da cuenta de la coexistencia de dos paradigmas en
materia de Políticas Sociales, uno "tradicional" y otro "emergente". Al interior de este marco de
referencia, el Estado deja de tener un rol protagónico, como ocurría en el pasado, compartiendo
responsabilidades en materia de desarrollo social, con las entidades privadas comerciales y filantrópicas.
Por otra parte, a fin de entregar un perfil sobre las organizaciones privadas sin fines de lucro en
América Latina y más concretamente en Chile, se revisaron investigaciones clásicas sobre la situación
de las ONG en Chile, transcribiéndose segmentos de un reciente estudio llevado a cabo en 1993 por
EFDES, la Oficina Local de la Fundación Interamericana y por la Corporación Participa en Santiago.
Esto permitió caracterizar en forma rápida un segmento del universo de ONG en Chile, lo que facilitó
la conexión entre la realidad chilena del Tercer Sector y la de Baltimore. Se revisó además, copiosa
literatura relacionada con las Técnicas de Administración de las Organizaciones sin Fines de Lucro en
EEUU, elaborándose una síntesis que privilegió lo atinente a la Planificación de la Búsqueda de
Recursos (Fundraising Planning).
45

3.5.2 Estudio de caso de organizaciones locales

3.5.2.1 Antecedentes

Para obtener información preliminar sobre el sector independiente en Baltimore, se contactaron


doce organizaciones, de diversos orígenes y características***. Algunas de ellas se visitaron, lo que
permitió formarse una idea general de la estructura organizacional, de la infraestructura material y de
la marcha de algunos proyectos. Finalmente, y tal como se estipulara anteriormente, se seleccionaron
para el Estudio de Casos, la "Asociación de Maryland para la Epilepsia" (The Epilepsy Association of
Maryland, E.A.M.) y "Caridad Negra Asociada" (Associated Black Charities, A.B.CH.). La
justificación de seleccionar estas organizaciones y no otras, es que la primera de ellas podría
homologarse por sus características a las organizaciones sin fines de lucro, "tradicionales" existentes en
Chile, descritas en el primer capítulo de este informe, mientras que la segunda es en alguna medida
homologable a las "nuevas " o "recientes". Se espera que tal desagregación permita acuñar
conclusiones y recomendaciones específicas y particulares, válidas para las organizaciones
"asistenciales" y para las "promocionales o de desarrollo", existentes en Chile.

3.5.2.2 Descripción de las organizaciones seleccionadas: características generales y orientación de los


programas

A) .La Asociación de Maryland para la Epilepsia (E.A.M.) es una organización "antigua", ya que
fue creada en 1964. En términos comparativos, puede considerársele como una organización
"grande", ya que de acuerdo con el indicador utilizado (cantidad de empleados remunerados),
cuenta con 65 personas contratadas en forma estable.

***
Estas fueron: Advocates for Children and Youth; Associated Black Charities; Baltimore
Association for Retarded Citizens; Catholic Relief Service; Citizens Planning and Housing Association;
Epilepsy Association of Maryland; Family and Children's Service; Family Preservation Initiative;
Fellowship of Lights; Goodwill Industries.
46

Acorde con lo reflexionado en los capítulos introductorios, su misión la sitúa más cerca del
polo de la "asistencia" que de la "educación y promoción". Así, como lo señala la
documentación institucional y el tríptico de presentación, su principal misión "es asistir a las
personas con epilepsia, a fin de que logren alcanzar su realización personal...."(28). Al interior
de este contexto, la organización realiza diversas funciones. Es así como, a través de las
diferentes sedes distribuídas en el estado de Maryland, atiende a alrededor de 50.000 personas
con desórdenes neurológicos. Afiliada a la Fundación de América para la Epilepsia, entrega
básicamente los siguientes servicios:

-a.1 Información y derivación: Las personas formulan entre otras las siguientes
interrogantes que la organización responde: ¿Qué es la epilepsia? ¿Pueden las personas
con epilepsia afiliarse a algún seguro de salud? ¿Cuáles son los derechos legales de las
personas con epilepsia? ¿Pueden conducir automóviles? Los consejeros responden y
envían literatura, o bien derivan a las personas a sesiones de consultas individuales.
a.2 Acceso a recursos de la comunidad: La organización ayuda a las personas a tomar
conciencia de cuáles son sus derechos, en materia de servicios comunitarios. Estos
incluyen, cuidado de la salud, y asistencia legal y financiera.
a.3 Consejería: La entidad proporciona a los individuos, a las familias y a los grupos,
consejos y apoyo. Esto permite a las personas con epilepsia y a sus familiares,
compartir la experiencia, sus problemas e inquietudes.
a.4 Vivienda e inserción en la comunidad: En algunas ocasiones, las personas con
discapacidad, crecen sobreprotegidas por sus familias y por sus amigos. De allí que, la
organización los asiste para desarrollar destrezas y los ayuda a escoger donde vivir,
asesorándolos de manera tal, que puedan vivir, trabajar e insertarse en la comunidad.
a.5 Empleo: Los beneficiarios solicitan a menudo a la organización, asistencia para obtener
o mantener sus empleos. De allí que, la organización trabaja en la comunidad,
desarrollando oportunidades laborales y educando a los empleadores, acerca de la
epilepsia. La EAM proporciona además, otros servicios vinculados a las ocupaciones,
47

como apoyo permanente en el primer período de los empleos, hasta que las personas
están en condiciones de desempeñarse adecuadamente y en forma independiente.
a.6 Educación: La entidad contribuye además, con educación para la comunidad a fin de
derribar los mitos en torno a la epilepsia. Así, tanto los profesionales y técnicos del
equipo ejecutivo como los voluntarios, instruyen al público, en relación a lo que la
epilepsia es y no es.
a.7 Asistencia legal: La EAM defiende a sus beneficiarios, para que accedan a los recursos
y servicios que les ofrece el Estado y otras entidades y para que el entorno les permita
alcanzar su realización personal.
a.8 Servicios consultivos. La organización proporciona además consultorías, en relación a
asuntos médicos y psicosociales relacionados con la epilepsia, tanto a organizaciones
como a grupos e individuos.

Finalmente es importante señalar, que la organización establece, que estos servicios


favorecen a todos los individuos que los requieran, sin considerar raza, color, religión o
afiliación política, nacionalidad, sexo, edad, estado civil, discapacidad o preferencia sexual.

B. Caridad Negra Asociada (Associated Black Charities, A.B.CH:): Es una organización "nueva"
o "reciente", ya que fue fundada sólo en 1985. De acuerdo con el indicador utilizado para esta
exploración, puede considerársele como una organización "pequeña", ya que cuenta sólo con
12 empleados remunerados.

En relación a la tipología estipulada al referirnos a las organizaciones no


gubernamentales existentes en América Latina y en Chile, esta organización está más cerca del
polo de la "promoción y de la educación" que de la "asistencia", ya que como lo expresa
textualmente uno de sus estatutos, la organización está orientada hacia el "desarrollo de
liderazgos" y a la "capacitación en materia de administración de las organizaciones privadas sin
fines de lucro" (29) (ver Anexo 3).
48

En cuanto a su misión, la organización fue creada para ser una institución


permanentemente comprometida con la comunidad. Así y como lo señala uno de los informes
anuales de la institución, es éste un elemento esencial en la dinámica del cambio, actuando
como facilitador y agente, en el desarrollo y consolidación de recursos para la comunidad afro-
americana.

En el último año, se especificaron las siguientes iniciativas como relevantes:

b.1 El Consorcio de Servicios Familiares Afro-americanos.


b.2 El Instituto de Desarrollo de la Comunidad (Construcción de Capacidades de la
Comunidad).

Fue justamente la última de las iniciativas, la que se analizó en profundidad en el


estudio de caso, al interior del contexto organizacional. Así, el fundamento de la creación de
este instituto, fue la pobreza y sus correlatos, tales como la educación inadecuada, el
desempleo, la alta morbilidad y mortalidad, el abuso de las drogas y el crimen. A juicio de sus
fundadores, estos problemas sociales, afectan fundamentalmente a las comunidades de color,
en cantidades proporcionalmente altas y crecientes; de allí que, se concluyó que era
indispensable la "cooperación intracomunitaria". Al interior de este contexto, se diseñaron una
serie de enfoques de capacitación y desarrollo, considerándose que una enorme y rica cantidad
de talento de la comunidad afro-americana es marginada y subutilizada, por falta de
oportunidades, acceso, conocimientos y dinero. Lo peor es que, muchas veces incluso, la
comunidad no recurre a su vecindario inmediato, por falta de información. De allí que, el
Instituto ofrece un contexto, que pone en contacto a más afro-americanos con su comunidad a
fin de desarrollar nuevos líderes y de fortalecer a los líderes comunitarios que ya existen. El
objetivo no es solamente entrenar líderes, sino que aumentar las comunicaciones, construir
redes y crear soluciones conjuntas entre los vecinos.
49

El trabajo del Instituto, está focalizado en tres áreas de programas:

b.2.1 Formación de líderes: Trabaja con individuos, constituyendo grupos en las siguientes
áreas básicas
Líderes del vecindario y de la comunidad
Clérigos
Ejecutivos en organizaciones sin fines de lucro
Líderes electos y emergentes

b.2.2 Instituto Shepherds: A solicitud del Comité de Asesoría para Clérigos de la A.B.CH.,
el Instituto organizó en la primavera recién pasada, una instancia de capacitación de
líderes, para sus clérigos y sus líderes. Nominado como el Instituto Shepherds, en la
primavera de 1996, el programa ofreció entrenamiento sólo para pastores así como en
forma separada, una línea específica de capacitación a líderes y equipos ejecutivos.

b..2.3 Invirtiendo en líderes para hoy día (LIFT): Se desarrolló en 1995 como un programa
de capacitación para líderes residentes en viviendas públicas, que deseen aprender o
desarrollar más adelante, estrategias comunicacionales y destrezas para resolver
problemas grupales.

b.2.4 Programa de Administración de las Organizaciones Privadas sin Fines de Lucro: El


Instituto proporciona apoyo y entrenamiento a los administradores de organizaciones
sin fines de lucro, y a sus directorios, para asegurar que sean capaces de sobrevivir en
una era que exige dar cuenta de la gestión, así como eficiencia y competencia.

b.2.5 Programa de "Oficiales Electos": Ofrece a los "oficiales electos", un espacio para
compartir sus desafíos, y recibir apoyo y destrezas para fortalecerse en sus importantes
50

roles. Se trata de constituir relaciones o redes, utilizando los medios de comunicación,


la comunidad organizada y haciendo el mejor uso de los procedimientos del
Parlamento.

b.2.6 Programa de líderes emergentes: Proporciona a los voluntarios, destrezas y apoyos


para asegurar que esos líderes continúen trabajando y creciendo y contribuyan con
metodologías que los beneficien a ellos y a sus vecindarios y comunidades.

b.2.7 Foros comunitarios: El Instituto organiza además foros periódicos, para miembros de
la comunidad afro-americana, en torno a temáticas de su interés. Tales discusiones son
oportunidades para que la propia comunidad defina sus inquietudes, desarrollando su
propia visión de la salud, de la productividad y del desarrollo colectivo así como sus
estrategias de fortalecimiento, para la solución de sus problemas.

Cada cierto tiempo, el Instituto desarrolla además monografías y "Documentos Negros", para
difundir las investigaciones y/o estipular posiciones o políticas recomendadas, en materias
particulares.

IV RESULTADOS PRELIMINARES

4.1 Estudio de caso

4.1.1 Cambios o transición en el tipo de financiamiento

Ambas organizaciones vivieron cambios, desde el punto de vista financiero; así, la EAM
comenzó sólo con fondos provenientes de donantes privados, recibiendo hoy día un 75% de sus
51

recursos, del gobierno. En cuanto a la ABCH, partió con un 90% de sus fondos, provenientes de la
"United Way", recibiendo hoy de esa organización sólo un 33%.

El proceso de cambio, es analizado por los entrevistados, a la luz de diversas variables; así, la
primera de las organizaciones indicó que en los inicios, operaban sólo con fondos privados de personas
directamente involucradas con la organización, como era el caso de los afectados por la disfunción
neurológica o familiares de éstos; posteriormente y como resultado de un proceso de validación de la
organización, el gobierno resolvió ayudarlos, concediendo subvenciones que hoy ascienden, como ya
se ha expresado, a un 75% de la totalidad del presupuesto. En tal proceso jugó un rol fundamental, la
"Organización Nacional para la Epilepsia", entidad a la cual pertenecen, siendo para ellos un hito 1977,
año en que se inició el contacto financiero con el gobierno.

Caridad Negra Asociada, vivió al respecto, una dinámica diferente; así, en sus inicios estuvo
fuertemente protegida por la "United Way", viviendo progresivamente un proceso de maduración e
independencia, en la búsqueda de recursos para la sobrevivencia de la organización; su connotación
programática, con fuerte sesgo comunitario, permitió también como se verá más adelante, involucrar a
la comunidad afro-americana en los procesos de fundraising, consiguiendo por ende, un significativo
compromiso de los privados; al respecto, se trata tanto de individuos o de bases comunitarias de los
vecindarios, así como de otros estratos de la población afro-americana, vinculada a empresas, a grupos
de profesionales, a los medios de comunicación, etc.
52

Cuadro Nº 14

CAMBIO EN EL TIPO DE FINANCIAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES


ESTUDIADAS EN BALTIMORE

Cambio en el "Epilepsy Association of "Associated Black


financiamiento Maryland" E.A.M. Charities" A.B.CH.

Cuando 100% de fondos privados 90% "United Way"


comenzaron 10% otros fondos
Ahora 75% del gobierno 33% de la "United Way"
25% otros fondos 67% otros fondos
15% donaciones de individuos
8% donaciones de empresas
2% rentabilidad de inversiones

FUENTE: Entrevistas y Memorias Anuales de ambas organizaciones.

4.1.2 Éxito o fracaso

Ambas entrevistadas expresaron que sus organizaciones han tenido éxito, tanto desde el
punto de vista del financiamiento como de su gestión en general. Por otra parte, utilizando la
definición operacional de éxito o fracaso, especificada en páginas anteriores, ambas
organizaciones pueden considerarse también como objetivamente exitosas.

Así, como ya se mencionara:

· Las dos organizaciones transitaron, desde el financiamiento único, hacia el diversificado.


53

· Ambas han aumentado su presupuesto en el último año, en relación a los anteriores.

Así, las entrevistadas expresaron, en relación a los recursos disponibles:

"Estos, son mejores cada año" (E.A.M.").

"El presupuesto crece año a año" (A.B.CH.).

· Las dos organizaciones tienen más "clientes" o beneficiarios de sus proyectos, que en el
pasado.

"Nuestros clientes, son más y más" (E.A.M.)

"Ahora, somos capaces de servir a más personas que el año anterior" (A.B.CH:)

4.1.3 Factores que contribuyeron con el cambio exitoso o con la transición

Consecuente con lo hipotetizado, ambas organizaciones mencionaron el uso de todas las


herramientas o técnicas mencionadas. en el marco de referencia. Así, la gestión exitosa de sus
organizaciones, se relaciona con la utilización de tales instrumentos de "management".

Al respecto, las entrevistadas expresaron:

E.A.M. "Planificamos todo el tiempo. Nos reunimos mensualmente para decidir qué vamos a hacer;
lo usamos todo".

"Usamos la planificación participativa, porque nosotros hacemos los planes con el


directorio y con todo el equipo".
54

" ... Además nos gusta nuestro trabajo".

A.B.CH.: "La comunidad afro-americana, es muy pobre; así, todo es muy difícil para nosotros;
es por ello que tenemos que planificar todo, cuidadosamente; ahora, tenemos un
directorio muy amplio con 30 personas vinculadas a las actividades más relevantes,
tales como la banca, la educación y las comunicaciones".

"Tenemos relaciones muy estrechas con la comunidad, ellos se consideran parte de


nuestro trabajo voluntario".

4.1.4 El "fundraising" y la participación de la comunidad en el proceso

Ambas organizaciones informaron que planifican rigurosamente el proceso de fundraising (ver


en el Anexo 4, la meta 4 del plan estratégico de la EAM). Sin embargo, relacionando las etapas del
proceso de fundraising estipuladas por Rosso (1996), ya especificadas en el marco de referencia y el
compromiso de los diferentes actores involucrados (nos referimos al directorio; al equipo de ejecutivos,
a los voluntarios, etc. (ver Cuadros Nº 16 y 17), la última de las organizaciones estudiadas, resultó ser
más "participativa" que la anterior. Esto guarda sin duda relación, con el tipo de financiamiento de la
ABCH, la que cuenta, con un porcentaje mayor de fondos privados que la EAM y con las modalidades
de acción de la entidad, con fuerte inserción en la localidad y en los vecindarios y con importante
compromiso comunitario.
55

Cuadro Nº 16

¿QUIEN PARTICIPA EN EL PROCESO DE FUNDRAISING?


(EPILEPSY ASSOCIATION OF MARYLAND; E.A.M.)

Etapas en el Directorio Equipo Voluntarios "Clientes" Consultores Comunidad Totales


proceso de externos
búsqueda de
recursos
Análisis 1 1 1 0 1 0 4
Planificación 1 1 1 0 1 0 4
Ejecución 1 1 1 1 1 1 6
Control 1 1 1 0 1 0 4
Evaluación 1 1 1 0 1 0 4
TOTALES 5 5 5 1 5 1 22
FUENTE: EAM; entrevistas.

Cuadro Nº 17

¿QUIEN PARTICIPA EN EL PROCESO DE FUNDRAISING?


(ASSOCIATED BLACK CHARITIES; A.B.CH.)

Etapas en el Directorio Equipo Voluntarios "Clientes" Consultores Comunidad Totales


proceso de externos
búsqueda de
recursos
Análisis 1 1 1 1 1 1 6
Planificación 1 1 1 1 1 1 6
Ejecución 1 1 1 1 1 1 6
Control 1 1 1 0 1 0 4
Evaluación 1 1 1 1 1 1 6
TOTALES 5 5 5 4 5 4 28
FUENTE: ABCH; entrevistas.
56

Tal hallazgo, podría engendrar algunas interesantes sugerencias para las ONGs chilenas
"recientes" y "promocionales" que trabajan con sectores pobres, las que buscando incentivos que
motiven a toda la comunidad, podrían movilizar y desencadenar la generación de recursos
domésticos locales, como nunca antes lo habían hecho (Falabella, 1995). Así, la temática
medioambiental, podría convertirse, por ejemplo, en una motivación unificadora, pudiendo
sensibilizar a las comunidades de base, y a las organizaciones de la sociedad civil, al "Estado" y al
"mercado".

4.2 Entrevistas a informantes calificados

4.2.1 Nombre y status de los informantes

Diana Campoamor, Presidente "Hispanics in Philantropy"


Kenneth H. Cole, Presidente Fundación Grupo Esquel
Ana M. Viveros Long, BID, Oficina de Evaluación
Jenny K. Pilling, Directora Ejecutiva, Fundación Grupo EsqueL
Charles Reilly, BID, Unidad Estado y Sociedad Civil
Carlos Valencia, BID, Departamento de Planificación Estratégica y Política Operacional

Como se expresara en la introducción de este informe, todas son personas de alta


calificación, de mucha experiencia en cuestiones sociales y en la problemática del Tercer Sector,
ocupando además posiciones estratégicas en la burocracia internacional. De allí que, el aporte de
estos entrevistados, revistió, sin duda, especial importancia.
57

4.2.2 Crisis de financiamiento de las ONG latinoamericanas y chilenas y sugerencias para su


subsistencia

Todos los informantes estuvieron de acuerdo en que, en nuestra región, estas


organizaciones viven efectivamente una crisis de sobrevivencia. Al respecto, las principales
soluciones visualizadas por los entrevistados fueron:

- Diseñar políticas nacionales de exención de impuestos.

- Crear una cultura filantrópica; al respecto sugirieron estimular a los empresarios para que
donen, generando una suerte de capitalismo filantrópico, al estilo del que hay en
Colombia. En ese país, cada empresa tiene una fundación, lo que es indicador de prestigio
social.

Por otra parte, aludieron a la necesidad de "competencia", en el doble sentido de la


palabra; esto significa:

(a) Ser "competentes", y


(b) Que las ONG "compitan", de acuerdo a la calidad de la oferta. En términos de
mercado, deben hacer bien el servicio y preocuparse del "management" y del
"marketing".

· Insinuaron además, que las ONG deben transitar desde "recipientes" o "receptores" de
países industrializados, a "prestadores de servicios". Así, estas organizaciones, deben
convertirse en capacitadores y en abastecedores de bienes públicos, tanto para el gobierno
como para la empresa privada. Al respecto, agregaron que es esto lo que ocurre en
Washington, ya que grupos importantes de organizaciones sin fines de lucro, son
consultoras permanentes del gobierno y sobreviven con sucesivos proyectos.
58

· Expresaron además, como sugerencia, la necesidad de estimular la formación y fomentar


la sobrevivencia de cuadros técnicos, que trasciendan el ciclo vital de las organizaciones.
A juicio de uno de ellos, la continuidad está en las personas, más que en las organizaciones
de la sociedad civil o de la burocracia pública. Finalmente, y coincidente con las
recomendaciones de autores como Gordon y Rosso entre otros, aludidos en capítulos
anteriores, destacaron la conveniencia de "diversificar financiamientos".

4.2.3 Lecciones de la experiencia de las organizaciones privadas sin fines de lucro en EE.UU.

En relación a esta temática, los entrevistados sugirieron entre otras, las siguientes líneas de
acción:

- Diseño de políticas nacionales, en especial en materias jurídicas (exención de impuestos).

- Creación de mecanismos expeditos para la filantropía, al estilo del "United Way".

- Estímulo para la creación de fundaciones, con recompensa para el donante ("A la gente le
gusta figurar; aquí en EE.UU., por ejemplo los modistos regalan sus modelos para fiestas
de caridad y consiguen propaganda"). Usar el capitalismo en beneficio del Tercer Sector,
como ha ocurrido en EE.UU., fue también una idea recurrente. Señaló un informante:
"Aquí, las fundaciones se mantienen solas, ya que partieron con capitales iniciales que
dejaron sus herederos (Kellog y Ford, por ejemplo), y han multiplicado su fondo. Esto, al
estilo de los Fondos de Pensiones de Chile".

Agregó además otro entrevistado, a raíz del dinamismo de la economía chilena,


que: "Los beneficiados con el 'milagro económico chileno', deberían aprender a
59

compartir". Esto es coincidente con la percepción de otros entrevistados, quienes


visualizan en la región, nuevas fortunas y riquezas individuales y familiares que ameritan
canalizarse hacia el desarrollo y la asistencia social.

Por otra parte, y volviendo a la potencialidad del Tercer Sector y a su necesaria validación
pública, se aludió a la necesidad de hacer un "lobby" efectivo frente al Congreso y a las
autoridades nacionales y locales. Se trata, según un entrevistado, de "unificar el mensaje frente a
las autoridades, en relación a las ONG y su nicho". Se deberían así, "constituir frentes de
confianza con ministerios y organizaciones locales, para ser contratados por ellos". "Acá en
EE.UU. (señaló un entrevistado), son casi oficinas de servicios privatizados de los organismos
públicos. Esto, da sustentabilidad frente a los cambios políticos". "Así, frente a cada gran
proyecto o campaña gubernamental, donde el Estado no puede llegar, como campañas de
vacunación masiva por ejemplo, deberían estar las ONG colaborando". "Recordar -señaló uno de
ellos- que el gran 'inside' de Lester Salamon, fue el demostrar que la principal fuente de recursos
de las organizaciones sin fines de lucro es la venta de servicios, y no los fondos privados como se
podría haber supuesto".

Es recomendable, además, de acuerdo con los entrevistados, insertarse desde el principio


en el diseño de programas con el Banco Mundial y con el BID, ya que éstos están reconociendo
cada vez más, la importancia de las ONG en América Latina. Esto, cuidando la mantención de la
identidad para evitar la cooptación, sin caer en individualismos y funcionando como redes
solidarias.

Finalmente, una de las entrevistadas sugirió la necesidad de mantener redes permanentes


de comunicación entre las ONG del Sur y las del Norte. Al respecto señaló que con la actual
tecnología, no hay justificación para no hacerlo.
60

V CONCLUSIONES PRELIMINARES Y PROPOSICIONES

Tras la lectura de estas páginas, pueden derivarse en forma preliminar, las siguientes
conclusiones:

5.1 En relación a las organizaciones privadas sin fines de lucro en Chile

Existen desde la época de la Colonia, pero es en las últimas décadas cuando florecen y se
multiplican. Empíricamente, podemos diferenciar en Chile, dos tipos de ONG: las "tradicionales"
y las "recientes", lo que se asocia con características diferentes en cuanto a tamaño, tipo de
financiamiento predominante, orientación de objetivos, modalidad de trabajo, etc.

A raíz de cambios tanto en el contexto internacional como nacional, la Cooperación


Internacional se desplaza hacia otros lugares del planeta, lo que desencadena en las ONG, en la
región latinoamericana y específicamente en Chile, una suerte de crisis de sobrevivencia, que
estimula a la búsqueda de recursos nacionales.

Coexisten en la región, en materia de políticas sociales, dos paradigmas: uno "tradicional"


y otro "emergente". Al interior de este último, se perfilan en su implementación, además del
Estado, a actores de la sociedad civil. Es en este contexto que el gobierno chileno crea el Consejo
Nacional de Superación de la Pobreza, el que considera a las organizaciones privadas como claves
así como, enlaces con las ONG en el Ministerio de Planificación. Esto es coherente con la línea
de acción de la Fundación Interamericana.
61

5.2 En relación al sector privado sin fines de lucro en EE.UU.

La principal fuente de recursos del sector sin fines de lucro en EE.UU., son la venta de
servicios y otros ingresos comerciales.

Este es, en general, fuerte y consolidado, ya que la tasa promedio de cambio del ingreso
nacional y del aumento de los empleos, incluyendo el valor del tiempo de los voluntarios, fue de
3,7% comparado con el 2,1% del sector con fines de lucro o de negocios y del 2,3% de gobierno.

En cuanto a las organizaciones privadas sin fines de lucro en EE.UU., podrían también
considerarse exitosas, asociándose tal éxito, al uso de diversas herramientas o técnicas vinculadas
al "management", tales como la planificación estratégica, el marketing y, por supuesto, la
planificación del "fundraising". Por otra parte, la adecuada organización y utilización del
directorio es sin duda una herramienta hábilmente utilizada en EE.UU. y poco estructurada y
potenciada en muchas ONG chilenas.

5.3 Sobre la Investigación Empírica: el estudio de caso

Todos estos antecedentes, oficiaron de marco de referencia para una investigación


empírica que descansó fundamentalmente en estudios de casos de organizaciones privadas sin
fines de lucro en Baltimore. Así, tras visitar diversas organizaciones, se resolvió conocer en
profundidad a dos de ellas:

- La "Epilepsy Association of Maryland", E.A.M. (Asociación de Epilepsia de Maryland), y


- "Associated Black Charities", A.B.CH. (Caridad Negra Asociada).
62

La razón de esta opción, fue que la primera, se asemeja a las organizaciones


"tradicionales" existentes en Chile, y la segunda, a las "recientes". Ambos tipos de organizaciones
descritas en el capítulo correspondiente, tienen características muy especiales, por lo que sus
homólogas de Baltimore, podrían entregarles líneas de acción válidas, en materia de
"management".

Consecuente con la hipótesis estipulada, ambas organizaciones seleccionadas para el


estudio de caso, resultaron ser exitosas, asociándose este hecho con el uso de las herramientas o
técnicas vinculadas al management, especificadas en el marco de referencia. Sin embargo, en
materia de "fundraising", la última de las organizaciones resultó ser más "participativa" que la
anterior, incorporando a la comunidad afro-americana e incluso a los estratos pobres a todas las
etapas del proceso, estipuladas por Rosso. Nos referimos al análisis o diagnóstico previo, a la
planificación, ejecución, control y evaluación. Esto es consecuente con el tipo de financiamiento
predominante de esta organización, que es justamente el privado, lo que podría constituirse en
una recomendación interesante para sus homólogas en Chile. Así, el buscar incentivos locales y
comunitarios realmente motivadores, como lo es por ejemplo la problemática ambiental,
conseguiría movilizar no sólo a las empresas y a los gobiernos locales y regionales, sino que
también a toda la comunidad.

5.4 Las entrevistas a informantes calificados

Todos los entrevistados estuvieron de acuerdo en que en la región, las ONG viven una
crisis de sobrevivencia.

En cuanto a las soluciones, la más relevante es la que aconseja el diseño de políticas de


exención de impuestos, medida embrionaria y poco elaborada en Chile, a diferencia de lo que
ocurre en otros países latinoamericanos como Colombia.
63

Hubo entrevistados que fueron muy categóricos en cuanto a enfatizar que la Cooperación
Internacional se acabó definitivamente para Chile. De allí que, en la línea de la generación de
fondos nacionales o domésticos se aconsejó toda suerte de estímulos o mecanismos que faciliten
la filantropía. Al respecto la diversificación de financiamientos fue señalada como indispensable
para la sobrevivencia de las organizaciones, lo que es coherente con lo estipulado por diversos
autores. Nos referimos entre otros, a Gordon (1987) y a Rosso (1996).

La necesidad de las ONG de autoadministrarse con racionalidad empresarial, es también


una recomendación relevante, aconsejándoseles ser "competentes" y "competir" en el libre
mercado, constituyéndose en eficientes prestadores de servicios. Esto es coherente con lo que se
ha denominado el "inside" de Salamon (1992), en cuanto a que la principal fuente de recursos de
las organizaciones sin fines de lucro en EE.UU., es la venta de servicios. Aquí, es evidente que
las lecciones de EE.UU. en cuanto a la utilización de herramientas o técnicas del "management"
cobran especial relevancia.
64

VI NOTAS FINALES

1 Ver MIDEPLAN, Resultados de la Encuesta CASEN, 1994, Santiago, Chile, en Balance


de Seis Años de las Políticas Sociales. Para un panorama general sobre Chile, ver el
Anexo 1.

2. Para un panorama sobre las ONG en Chile, ver además: Downs y Solimano (1988),
Falabella (1995), Egaña y Abalos (1989), Jiménez (1994a, 1994b, 1995 y 1996), Jiménez,
Jiménez y Lado (1989) y MIDEPLAN (1994 y 1995).

3. Una de las conclusiones más importantes de una conferencia llevada a cabo en Londres en
1986 fue la necesidad del multifinanciamiento para las ONG. Ver de Anne Gordon
(comp.), "Development Alternatives: the Challenge for NGOs". World Development,
Vol. 15, Supplement, Pergamon Press, Oxford, N. York, Autumn, 1987.

4. Esta investigación se realizó a solicitud de la Corporación Participa y contó con el


patrocinio de EFDES, Oficina de Apoyo Local de la Fundación Interamericana en Chile.
La información fue recolectada en septiembre de 1993 y dio origen además a la ponencia
expuesta por su autora, Marcela Jiménez, en la Primera Conferencia de la Sociedad
Internacional para el Estudio de Tercer Sector, ISTR, llevada a cabo en Hungría en julio
de 1994.

5. Ver de Rolando Franco, "Paradigmas de las Políticas Sociales en América Latina", en


Revista de la CEPAL Nº 58, Santiago, Chile, abril 1996, p. 12.

6. Ver Bustelo, citado por Franco, op.cit., p. 12.

7. Ver Anaya, citado por Franco, op.cit., p. 12.

8. Ver MIDEPLAN 1995a, pp. 41-42.

9. Ver Fundación Interamericana, 1995, pp. 6-7.

10. Ver resumen del Capítulo 2, p. 28 en Salamon (1992).

11. Ibid, p. 26.

12. En "The Independent Sector, Almanac", p. 2.

13. Ibid, p. 2.

14. Ver Henderson (1996), pp. 6-a.1


65

15. Ver Bryson (1988), p. 5.

16. Ver Bryson (1994), p. 155.

17. Ver Holland y otros (1993), p. 141.

18. Ver Murray y otros (1992), pp. 167 a 169.

19. Ver Cook (1996), p. A-2

20. Ver Rosso (1996), pp. 71-72.

21. Ibid, pp. 76-77.

22. Ibid, p. 122.

23. O'Connell (1987), pp. 6-7.

24. En Rosso (1996), p. 16.

25. En Grande y otros (1994).

26. En Kotler, p. 159.

27. Ibid, pp. 159-160.

28. Ver Epilepsy Association of Maryland Inc., "Lighting the Candle of Understanding".

29. Ver Associated Black Charities, "Won by One". Annual Report 1995, Baltimore, pp. 1-
8.
66

VII REFERENCIAS

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Santiago, Chile, 1990.

Associated Black Charities. “Won by One.” Annual Report, 1995. Baltimore.

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1994. Santiago, Chile, 1995.

Bryson, John M. “Strategic Planning and Action Planning for Nonprofit Organizations” en
Herman, Robert y otros, The Jossey-Bass Handbook of Nonprofit Leadership and Management.
Jossey-Bass Publishers, San Francisco, California: 1994, pp. 154-183.

Bryson, John M. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A Guide to
Strenghthening and Sustaining Organizational Achievement. Jossey-Bass Publishers, San
Francisco, California: 1988.

Bustelo, E. “Politica social en el contexto de crisis: ¿será que se puede?” en Economía de


America Latina 18-19, México City, Centro de Investigaciones, CIDE, 1989.

Cook, Richard. "Generating Financial Resources" en Johns Hopkins Third Sector Project
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Downs, Charles y Solimano, Giorgio. "Alternative Social Policies from the Grassroots:
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Falabella. Gonzalo. "Without Us There Can Be Economic Growth, But Not Development:
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Development, Cape Town, South Africa, November, 1995.
67

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58, Santiago, Chile, abril 1996.

Golensky, Martha. "The Executive Board Relationship in Nonprofit Organizations: Partnership or


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AGRADECIMIENTOS
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A la Fundación Interamericana.

Al Instituto de Estudios de Políticas Públicas, IPS, de la Universidad Jonhs Hopkins.

Al Ministerio de Planificación y Cooperación de Chile.

A "mis familias", de Santiago de Chile y de Baltimore, EE.UU.