Exposición

En la literatura se pude encontrar que algunos autores manejan los términos de forma indistinta.
Sin embargo los grupos y los equipos no son iguales y contienen varias diferencias que es preciso
resaltar.

Antes de revisar las diferencias vamos a ver algunas definiciones sobre los dos términos con el fin
de destacar los aspectos esenciales y diferenciales de cada concepto

Katzenbach, & Smith, 2000: identifican la disciplina como elemento fundamental que además
permite el logro de los objetivos, y está operacionalizada en cuatro elementos que permiten que
los equipos funcionen, estos son el compromiso y propósito común, las metas de desempeño, las
habilidades complementarias y la responsabilidad mutua.

(Caldwell, 2009) plantea que el paso de grupos de trabajo a equipos implica la convicción de que la
productividad del equipo es relevante para cada uno de sus miembros; de igual forma, cada
persona contribuye al éxito de la organización, ya que existe una relación de confianza entre los
colaboradores y el supervisor o quien dirige; finalmente, necesita del desarrollo de un enfoque
gerencial que se comprometa con los procesos de los equipos, que valore y retroalimente a cada
uno de sus colaboradores, con el fin de mantener la motivación.

Clavijo (2009) La clave está en encontrar personas con diferentes conocimientos y competencias
para el logro de las metas, ubicar a las personas en función del perfil que se haya establecido para
el cargo o las funciones, generar con ellos una dinámica de trabajo en equipo y establecer metas
conjuntas que generen satisfacción para todos.

Al respecto Newmark, Koehler & Philippe, (2008) señalan que los grupos se Hacen equipos
cuando desarrollan un sentido del compromiso compartido y luchan por conseguir sinergia entre
sus miembros.

Cuadro
En el cuadro podemos observar las diferencias existentes entre estos dos conceptos según faria de
melo, entre ellas se destacan

El liderazgo, pues en los grupos es fuerte e individualizado y en los equipos es compartido pues
algunos miembros pueden tomar el liderazgo en diferentes momentos. (coordinadores,
impulsadores)

La responsabilidad, pues en los grupos se da de forma individual y en los equipos se da de manera

individual y también colectiva

El equipo se autoasigna propósitos y metas específicas

Un grupo se forma una vez es creado e instalado un equipo es diferente es un proceso de

desarrollo no basta con juntar personas ser capacitadas para tal fin
En el grupo los resultados son la suma del esfuerzo por separado de cada individuo En el equipo
se dan resultados son producto de un esfuerzo conjunto

ETAPAS

Como todos los seres vivientes, los equipos tienen un principio y un fin. Conocer las diversas
etapas en la vida de un equipo, así como las características de cada una, ayuda a elevar la
productividad de los mismos.

Así como los seres humanos experimentan, de manera individual, diversas épocas en su
desarrollo, los equipos también manifiestan diversas etapas en su vida hasta alcanzar la plenitud.
Por tanto, los integrantes de cada equipo deben conocerlas, así como los comportamientos
típicos, con la finalidad de propiciar el mejor empleo del tiempo, los recursos y las energías del
equipo.

ORIENTACIÓN

En esta etapa los miembros del equipo manifiestan tensión y estrés por arriba de lo habitual, pues
se presenta un cierto temor ante lo desconocido. Existe preocupación respecto a la misión y los
objetivos del equipo, los resultados esperados, el papel, las actitudes, los comportamientos y la
personalidad de cada miembro del equipo así como el significado de este para cada persona, e
igualmente respecto a las acciones y actitudes del líder (en caso de existir este).

El trabajo se caracteriza por un desempeño bajo o moderado respecto a la misión o los objetivos
del equipo pues los recursos (tiempo, energía, atención y actos) se dedican a tratar de definir la
misión y los objetivos, así como a la asignación de tareas, la manera de lograrlas, las habilidades
requeridas, etcétera.

INSATISFACCIÓN

Los miembros del equipo manifiestan cierta discrepancia entre las esperanzas iniciales (pues
generalmente son muy ambiciosas) y el desempeño del equipo. En ocasiones muestran cierta
insatisfacción con el líder (aun cuando no exista formalmente, casi siempre surge alguno) y su
actuación. Con frecuencia aun cuando no lo manifiesten abiertamente, denotan cierta frustración
y enojo respecto a los objetivos y la actuación del propio equipo. También pueden surgir
reacciones negativas hacia el líder y/o hacia otros miembros del equipo. No es raro encontrar
sentimientos de confusión o incompetencia. En muchos grupos la insatisfacción llega al grado de
un rompimiento total: ya no se va más allá. En otros casos, algunos de los miembros más
insatisfechos se retiran en todo caso quedan secuelas de insatisfacción y descontento.

SOLUCIÓN

Poco a poco va disminuyendo la insatisfacción, conforme se clarifican las formas de trabajo del
equipo y se resuelven las diferencias entre las expectativas iniciales en referencia a la misión y a
los objetivos del equipo así como a las tareas, las habilidades y el estilo personal de cada miembro
del mismo. Por tanto, decrece la animosidad contra los demás miembros y el líder y van
desarrollándose sentimientos de cohesión, respeto mutuo, armonía y confianza. Empieza a surgir
la satisfacción por el logro de algunos objetivos, lo cual refuerza el agrado de pertenecer al equipo.
La productividad va incrementándose, conforme las habilidades y la comprensión mutua van
aumentando

PRODUCCIÓN

En esta etapa los miembros experimentan sentimientos positivos de identificación con el equipo y
sienten confianza respecto a los resultados. Existe comprensión respecto a la naturaleza de las
relaciones mutuas, así como comunicación franca y abierta, sin temor al rechazo o el conflicto. Los
miembros dedican su tiempo atención y energía al logro de los objetivos, en vez de dedicarlos a la
resistencia y/o a la insatisfacción. Hay mayor identificación con el equipo por los resultados
obtenidos y se denotan comportamientos de apoyo mutuo, complementación de funciones y
orgullo de pertenecer al equipo. Igualmente puede identificarse un incremento en las habilidades,
el conocimiento mutuo, la confianza, la motivación, la responsabilidad y el desempeño.

TECNICAS

No basta el conocimiento de las etapas para lograr la efectividad del equipo. Es preciso también
contar con una serie de técnicas tendientes a lograr el tránsito por las tres primeras, a fin de
permanecer el mayor tiempo en la producción. Por tanto a continuación se mencionan solo
algunas de las muchas existentes al respecto.

ENCUADRE Aquí es fundamental el encuadre, por consenso o asignación, se establece la misión,

los objetivos del equipo y los resultados esperados, así como las reglas de operación del mismo:
fechas, horarios, duración de las sesiones, coordinación de las sesiones, manera de conceder la
palabra y tiempo de empleo de la misma, toma y conservación de las minutas, etcétera.

PRESENTACIÓN Un aspecto importante es la presentación breve de los miembros del equipo,

indicando estudios, experiencias aficiones, etc. Se busca la identificación entre los diversos
miembros. Es de suma importancia, también, mencionar los estilos personales de trabajo en
equipo, a fin de conocer los roles favoritos y, por ende, las expectativas respecto al papel jugado
por cada quien. La comunicación de estos aspectos personales facilita la apertura e identificación
con el equipo. Además contribuye a fijar expectativas más realistas respecto a cada miembro del
equipo y de este en su conjunto.

CAPACITACIÓN Otro aspecto trascendente es la capacitación respecto al trabajo en equipo. En

otras palabras, no por el hecho de reunir a varias personas y asignarles una misión y un objetivo ya
se tiene un equipo. Por el contrario, es preciso capacitarles al respecto. Parte de dicha formación
comprende el reconocimiento de las diferencias individuales, el aprovechamiento de las mismas,
la facilitación de la comunicación, la solución de conflictos, la conducción de juntas, etcétera.
INSATISFACCIÓN Y SOLUCIÓN La insatisfacción y la satisfacción conllevan aspectos emocionales y
racionales, y es preciso reconocerlo. Por tanto para el funcionamiento sano del equipo se hace
necesario ventilar la insatisfacción antes de alcanzar un límite peligroso.

Algunos de los síntomas de insatisfacción son: retraso al arribar a las sesiones, ausentismo, largos
periodos de silencio, el surgimiento de conflictos y así sucesivamente.

Existe una diversidad de técnicas. Muchas de ellas ponen en movimiento al equipo, lo cual tiene
por objeto ayudar a descargar la tensión emocional. Aquí solo se mencionan algunas:

• En la palabra está la clave. Cada miembro del equipo pasa al pizarrón (o rotafolio) y
escribe una palabra que refleje su sentir en ese momento. El equipo lo analiza y saca conclusiones.

• Me gustaría que… Se sigue un procedimiento, que es, semejante al anterior.

• Acuerdos y desacuerdos El procedimiento es semejante.

PRODUCCIÓN

Aquí es trascendente, de manera precisa, La conducción de las reuniones. Como antes se apuntó,
este manejo no surge espontáneamente, sino que requiere una capacitación en ese sentido.
Aparentemente se trata de una cuestión sencilla pero en realidad es preciso cuidar muchos
aspectos; por ejemplo, cómo garantizar la aportación de todos, evitar que algunas personas
acaparen la palabra, guardar memoria del trabajo en equipo, aprovechar las desavenencias,
emplear mejor el tiempo, facilitar el florecimiento de la creatividad, etcétera.

Dependiendo del tamaño se emplearán diversas técnicas:

• Corillos. El equipo se subdivide en pequeños grupos (tres o cuatro personas) para trabajar
en un problema o asunto. Esta situación facilita la aportación de todos

• Asamblea. Todo el equipo intercambia ideas al mismo tiempo. Puede emplearse después
de los corrillos.

• Tormenta de ideas. El equipo lanza ideas sobre un problema o asunto sin importar si son
factibles o no. El moderador las escribe en el pizarrón (o rotafolio). Una regla debe imperar: las
ideas no se evalúan en esta fase sino posteriormente. Existen varias modalidades: circular hojas de
papel, en vez de escribir en el pizarrón; cada quien escribe en una hoja y después se juntan las
ideas, etcétera.

SEPARACIÓN

Con frecuencia se presentan sentimientos de tristeza, sobre todo si el equipo ha sido compacto y
logrado metas valiosas. El duelo de la separación es preciso manejarlo también.
• Álbum. Puede conservarse la historia del equipo en un álbum, disponible para todos los
miembros. Desde luego esta situación implica la recolección de datos, fotografías y otros
elementos valiosos.

• Fiesta de despedida. En este caso se prepara con antelación y puede invitarse al conjunto
de miembros de la familia u otros compañeros o miembros de la empresa.

• Diplomas y reconocimiento. Se entregan como un reconocimiento de las aportaciones

realizadas y los logros obtenidos.

• Cartas de despedida. Cada miembro del equipo escribe una pequeña nota a cada uno de
los demás a fin de manifestar sus sentimientos por el trabajo realizado.

• Directorio. Se reúnen las direcciones y los teléfonos de los miembros del equipo para
preferencia futura

• Reuniones periódicas. Pueden programarse otras sesiones informales, amistosas para

continuar con los lazos establecidos.

ESTILOS DE TRABAJO EN EQUIPO

Estilos de trabajo en quipo

Ya se ha mencionado anteriormente: cada persona adopta diversas maneras de comportamiento

ante los demás. En otras palabras, cada individuo tiene un estilo propio de personalidad. El trabajo
en equipo no escapa a esta regla: cada persona adopta un modo preferido y sobresaliente de
conducirse bajo estas circunstancias. El problema radica en aprovechar las diferencias individuales
para alcanzar los objetivos del equipo con efectividad, así como hacer el trabajo dentro de aquel
más placentero y provechoso para el desarrollo individual de los miembros. Aquí es preciso
recordar un aspecto: las investigaciones han mostrado que es necesaria, para el éxito de un
equipo la existencia de todos los estilos en su seno. Si se desea garantizar el fracaso, deben
integrarse los equipos con uno o dos miembros nada más.

Mientras para una persona es muy difícil (si no imposible) demostrar todas las características y
competencias requeridas para alcanzar la misión de una empresa u organización, es
definitivamente factible que los miembros de un equipo (en conjunto) presenten tales cualidades.

Sin embargo, como ya se ha mencionado anteriormente, no basta con juntar a varias personas
para tener automáticamente a un equipo efectivo de trabajo. De hecho, muchos grupos nunca
llegan a configurar un equipo. Por ende surgió una pregunta fundamental: ¿cuáles son algunas de
las características de los equipos efectivos de trabajo?

el desempeño del equipo será exitoso si cuenta con la presencia de los ocho estilos así como por
las características de la tarea a realizar. (No necesariamente debe haber ocho personas en el
equipo; una persona puede desempeñar más de un estilo.) Posteriormente comprobó mediante
dinámicas y ejercicios grupales la efectividad de grupos diseñados con su modelo. La capacidad
predictiva de sus hallazgos acerca del desempeño de cada equipo es, precisamente, una piedra
angular para dar consistencia a la teoría de los ocho estilos de integración en equipo.

Un punto importante es resaltar: no necesariamente cada persona denota un solo estilo preferido.
Por el contrario, un estilo puede ser dominante y ser apoyado por uno o dos más. Por tanto, es
importante efectuar un diagnostico (mediante inventarios construidos exprofeso) de sus
inclinaciones al respecto.

Coordinar

Este es el papel fundamental para establecer los objetivos del equipo y distribuir las tareas o
contribución esperada de cada uno de los participantes. La persona con este estilo favorito integra
y coordina los esfuerzos de todos los miembros y dirige, con base en el respeto, la admiración o el
liderazgo que logra de los demás. El coordinador no necesariamente sobresale en aspectos
intelectuales; su característica predominante consiste en saber ganarse el respeto de los demás.

Su rol es el de dirigir el grupo, pero no lo hace de forma despótica ni arrogante. Domina sin ser
demasiado presionante. Durante las reuniones, por ejemplo, puede intervenir solo en los
momentos más críticos o relevantes, sobre todo si aparecen discusiones entre los miembros del
equipo. Cuando las discusiones empiezan a salirse del cauce, lleva a los miembros a retomar los
objetivos o temas de la reunión y es capaz de hacerlo sin causar sentimientos negativos en los
demás.

Esta persona sondea las opiniones de los miembros del equipo y da importancia a la comunicación
entre todos. En el contacto con los demás es flexible y tolerante, demostrando que tiene
confianza en los miembros del equipo. Su entusiasmo motiva a otras personas.

La persona con este estilo es capaz de mostrar afecto y apoyo en las relaciones interpersonales;
sin embrago, no se desvive por ser protagonista en las situaciones sociales, porque considera que
no hay demasiado provecho en éstas por sí mismas. Cómo su entusiasmo está orientado a los
objetivos, suele ser practica y positiva y, sobre todo, sabe cómo obtener lo mejor de cada uno de
los componentes del equipo.

Impulsar

La actuación característica de la persona con este estilo consiste en aportar ímpetu competitivo al
grupo. Exige firmemente que se logre los objetivos planteados. Está siempre altamente motivada.
Con frecuencia se muestra inquieta o tensa, por una alta necesidad de logro. Puede tomar el
liderazgo del equipo; pero su estilo de relación y su manera de actuar son muy diferentes a los del
coordinador. El compromiso de este último con los objetivos del equipo se basa en su
responsabilidad moral y no le disminuye su respetabilidad ante los demás. El impulsor, en cambio,
persigue los objetivos a costa de lo que sea, incluso pasando por alto los sentimientos de los otros.
El impulsor esta impelido a ganar y persigue los objetivos, poniendo todo su esfuerzo en esa tarea.

Innovar
Esta persona es fundamentalmente aportadora de ideas imaginativas, brillantes y, con frecuencia
profundas. A veces sus ideas pueden resultar un tanto complicadas o irrealizables; pero plenas de
imaginación y creatividad. No obstante, sus ideas no siempre son aceptadas por los demás: tanto
menos cuanto más abundantes son. El innovador tiene un enfoque hondo, siguiendo su propio
sistema mental de profundización. Trabaja independientemente. No se siente demasiado
orientado al equipo, aunque normalmente su contribución mejore el éxito de éste.

Cuando en un equipo existe ese tipo de personas, siempre habrá la posibilidad de avanzar hacia
los objetivos si se saben aprovechar de manera adecuada las ideas generadas por ella.

Evaluar

La aportación principal de las personas con este estilo consiste en el análisis ponderado y sin
apasionamientos. Puede suceder que los miembros innovadores de un equipo, los proveedores y,
posiblemente, los impulsores, caigan en discusiones entre ellos. Las ideas que cada uno presenta
pueden ser incompatibles, siendo cada un defensor igualmente comprometido con su punto de
vista. Como el coordinador no es necesariamente sobresaliente intelectualmente, puede que no
sea la persona ideal para tasar cuál de las aportaciones de los otros es la más adecuada. El
evaluador es quien actúa entonces como árbitro porque es objetivo

El evaluador suele tener una actitud de desapego emocional o distancia con respecto al equipo y
por tanto, en la mayoría de las situaciones puede actuar como “observador” entrando en juego
cuando es preciso tomar una decisión de importancia. Aunque él mismo no sea innovador, sí es
capaz de sopesar los hechos, tomando en cuenta cuidadosamente los pros y los contras de cada
opción para llegar finalmente a una decisión aceptable. Esto lo realiza mediante un proceso
objetivo, libre de influencias de factores emocionales.

Proveer

Este estilo resulta fundamentalmente para el vendedor y el diplomático capaz de recoger todo lo
aprovechable del equipo y del ambiente en torno. Manifiesta gran habilidad para hacer contactos
externos y pone entusiasmo en las tareas. Aunque no es una fuente frecuente de ideas originales
el proveedor de recursos es altamente eficaz cuando capta las ideas y las asimila. Suele tener un
papel relevante en el equipo a la hora de poner en marcha las innovaciones; es apto para
identificar lo que es útil y factible.

La persona con este estilo resulta eficaz en las relaciones interpersonales pues se muestra
sociable, amistoso, bastante más extravertido que el innovador, con quien comparte el aspecto
creativo del equipo (especialmente para conseguir recursos). El proveedor logra ser aceptado por
los demás por su naturaleza amigable y su buen contacto social: su especialidad es facilitar las
relaciones. Con frecuencia el innovador y el proveedor se complementan, dando uno las ideas
originales y el otro aportando información que permite tomar decisiones sobre el modo y la
estrategia a seguir.

Completar
La persona con este estilo denota una actitud de preocupación por lo que no va bien. Verifica los
detalles personalmente. Es intolerante con los pequeños errores. Está detrás de los proyectos,
verificando su compleción, para lo cual trabaja dura y perseverantemente. Sobresale encontrando
y corrigiendo las fallas, pero además organiza las acciones, los materiales, etc. Cuida que todos los
aspectos de un proyecto, los ensayos, las pruebas y los procedimientos administrativos estén bien
planificados y especificados. Con frecuencia esa persona tiende a estar tensa, pero su ansiedad no
suele ser apreciada por los demás. Generalmente controla sus emociones. Tiene una fuerte
disciplina interna y respeta a los demás. Evita dejar los trabajos empezados sin acabar. Esta
constancia es un factor positivo en muchas ocasiones, pero en otras se obceca en su tarea, sin
aceptar que un proyecto ya no puede ser viable o seguir adelante.

Armonizar

El papel fundamental de las personas con este estilo consiste en promover la concordia dentro del
equipo. Predominantemente atiende a las ideas y sentimientos de los demás. Denota simpatía y
seguridad en sí misma. El armonizador es sociable pero no dominante. Se comunica bien,
despierta confianza en los demás. Pondrá por delante los objetivos del equipo y su buen
funcionamiento antes que su propia ambición. El armonizador es diplomático y hábil en captar los
sentimientos de los demás y las características de la situación; no es crítico hacia los otros y no
suele tomar las decisiones del equipo.

El papel del armonizador es desviar o diluir los problemas personales y, como consecuencia lograr
que cada miembro pueda contribuir con eficacia al logro de los objetivos, lo cual puede
conseguirlo de varios modos: mediante sus salidas de buen humor, sus palabras de ánimo o
cualquier tipo de comentario para reducir la tensión.

Implantar

Este estilo está caracterizado por la alta orientación hacia el diseño de procedimientos y esquemas
lógicos de trabajo. El implantador es un complemento de gran valor para los entusiastas de la
innovación en el equipo. El implantador es concienzudo y, como el evaluador, se preocupa por los
detalles.

Los implantadores son muy buenos cuando se trata de poner en práctica los esquemas que ellos
mismo u otras personas han diseñado: son buenos organizadores, capaces de dirigir a los
colaboradores, tienden a guardar un buen control emocional y tienen preferencia por el orden y la
rutina.