Unidad Dos

Desarrollo de la
administración

Contenido:
3. Conceptos básicos de la
Administración

4. Primeras escuelas del

pensamiento administrativo

5. Administración cristiana
CAPITULO 3

- CONCEPTOS BASICOS DE LA
ADMINISTRACION -

3.1 ¿QUE ES ADMINISTRACION?

La Administración es la ciencia y el arte de coordinar y utilizar técnicas y recursos

materiales y humanos para lograr los objetivos propuestos por la organización. A
continuación explicaremos detalladamente cada uno de estos conceptos.

3.1.1 Ciencia: es un sistema de conocimientos metódicamente fundamentados.

La ciencia es un conocer. La ciencia la tomamos en el sentido de las ciencias
políticas, las ciencias militares; o sea las ciencias sociales, y nunca en el sentido
de las ciencias naturales (físico-matemáticas).

Las ciencias naturales permiten hacer experimentos, manteniendo todos los

factores constantes. En ellas se pueden definir, analizar y medir los fenómenos,
repitiendo las mismas condiciones cuantas veces sea necesario; lo anterior
difícilmente puede realizarse cuando interviene el valor de los valores, es decir, el
ser humano, porque tiene unas condiciones especiales y únicas.

En el ser humano, por sus características especiales y únicas, es difícil hacer

experimentos de repetición con resultados exactos. La Administración, como
ciencia, pertenece al campo de las ciencias sociales, dedicadas a estudiar todos
los aspectos del ser humano.

3.1.2 Arte: es llegar a un resultado mediante la destreza. En la Administración, el

arte tiene que ver con la ciencia, aplicando creatividad en la adaptación de las
iniciativas administrativas, para lograr los objetivos organizacionales.

3.1.3 Técnica: es un conjunto de procedimientos, reglas o instrumentos, siendo

esencialmente cambiante, pues tan pronto como se encuentra una técnica mejor
para realizar algo, la anterior se abandona o modifica. La técnica es un producir.

3.1.4 Recursos materiales: son los elementos materiales que integran la or-
ganización, como terrenos, edificios, instalaciones, maquinaria, materia prima,
productos terminados, dinero, etc.

3.1.5 Recursos humanos (Talento Humano): son todas las personas que laboran
en la organización, siendo para esta el recurso más importante.

3.1.6 El objetivo administrativo: Un objetivo administrativo es un fin que necesita

de precisión y claridad, bajo la orientación de un líder. Todos los administradores

están unificados en cuanto a la importancia de los objetivos, ya que son vitales en
cualquier actividad de la organización.
Al trazar los objetivos se debe tener en cuenta qué se necesita realmente y cómo
recurrir a esas necesidades, teniendo presente la infinidad de problemas que se
presentan en la consecución de los objetivos planteados.

Para solucionar estos problemas, deben tomarse correctivos con base en las
experiencias, conocimientos y marcos administrativos en general. Al respecto,
Terry dice:

«Los problemas son las dietas con que se alimenta un gerente. Resolviéndolos
satisfactoriamente, él no solo sirve a su empresa, sino que alcanza mayor
importancia y progreso».

Es importante señalar que el administrador se prepara para resolver cualquier

problema dentro de su organización, y en la que medida en que resuelva los
inconvenientes o problemas con rapidez de pensamiento y acción tendrá éxito.
Los objetivos que se trazan en la organización influyen por las interacciones que
se presentan en el medio ambiente. Para que la organización continúe en el
contexto de la sociedad, debe lograr los objetivos que esta le impone, haciendo
las modificaciones de las metas que el medio cambiante le indique.

3.1.7 Filosofía de la Administración: Como es bien conocido, la

administración ha evolucionado al compás de la naturaleza e igualmente con el
desarrollo de la sociedad, y sigue investigando los diversos marcos conceptuales
y teóricos que explican el porqué de los actos administrativos.

La filosofía de la Administración está conformada por los valores que se tengan de

los seres humanos, las relaciones humanas con los grupos, los conceptos que se
tengan de la materia y espíritu, lo que se piense del microcosmos y del
macrocosmos, los objetivos que se buscan en la organización, como la comunidad
en general, el marco que se tenga del proceso administrativo, de la teoría de
sistemas, del enfoque de contingencia y de los sistemas, de motivación, de control
total a la calidad, de la reingeniería de negocios y de la reingeniería humana.

El gerente permanentemente debe tomar decisiones y debe llevar a cabo unas

tareas: para realizarlas aplica sus conocimientos, modelos administrativos, aplica
el paternalismo o, sencillamente, trata a los trabajadores como seres humanos.

Cuando el gerente ha definido en forma clara y precisa cuál es su marco de

acción, ha formado su filosofía administrativa: lleva a cabo sus ideales básicos,
sus convicciones profundas del actuar administrativo con base en la observación y
en el manejo de la realidad.

Para el autor, al valor de los valores, o sea al ser humano, debe dársele la máxima
importancia; tratarlo como él merece, un ser de evolución y de proyección, una
persona que da y recibe amor, que merece felicidad, interés personal, libertad
comprensión y obligación.

Tratado así, el ser humano responde con eficiencia y alegría, logrando los
objetivos propuestos por la organización. Es por ello que todos los administradores
están unificados en cuanto a la importancia de los objetivos, ya que son vitales en
cualquier actividad de la organización.

Cada época de la historia lleva su filosofía administrativa, dando lugar al

nacimiento de escuelas administrativas, las que van desapareciendo con el
florecimiento de otras.

3.2 DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN

La terminología en la Administración a veces es ambigua. Para algunos

tratadistas, con William Newman a la cabeza, no existe diferencia entre la
administración y la dirección. Para ellos, la administración se define como:
«La canalización, el mando y el control de los esfuerzos de un grupo de individuos
hacia un objetivo común». Para otros tratadistas como Ordway Tead y su escuela
sí existe diferencia entre la administración y la dirección. La administración
significa la determinación de las políticas generales que han de seguirse, la
fijación de los objetivos principales, la identificación de los fines generales, el
trazado y proyectos generales. La dirección significa, esencialmente, la función
ejecutiva. Activa los esfuerzos humanos para hacer lo que debe hacerse.

Es decir, la administración es más determinativa, en tanto que la dirección es, en

el mismo sentido general, esencialmente ejecutiva. Esta escuela sostiene que
para desempeñar las funciones administrativas y directivas, no se requieren dos
equipos distintos de personal, todo gerente ejerce, por sí solo, ambas actividades,
distribuyendo su tiempo entre una y otra.

Observando la figura 1.1 podemos ver cómo mientras más alto sea el cargo en la
escala jerárquica, tanto mayor será la parte de su tiempo que el directivo
diariamente debe dedicar a las actividades administrativas y menor las actividades
directivas. La gerencia de la organización dedicará gran parte de su tiempo y de
sus esfuerzos a la determinación de los objetivos, políticas programas, etc., y una
pequeña parte de su tiempo a supervisar acciones de quienes están directamente
bajo sus órdenes.
En los más bajos niveles de la organización se dedicará la mayor parte del
tiempo a la ejecución de los objetivos y una pequeña parte de tiempo a la
administración.

3.3. LA ADMINISTRACIÓN Y LAS DEMÁS PROFESIONES

A la administración, en cualquier organización, le corresponde coordinar a las

demás profesiones y orientarlas hacia los objetivos organizacionales.

En la figura 1.2, la circunferencia mayor es la organización o empresa que traza

metas. Para el ejemplo se han tomado nueve profesiones con título universitario
(lógicamente se puedan incluir otras): Economía, Contaduría, Derecho,
Estadística, Sicología, Trabajo social, Ingeniería, Medicina. La Administración se
encuentra ubicada en el centro del gráfico por ser la profesión encargada de
coordinar y accionar las demás profesiones hacia los objetivos de la organización.

Figura 1.2 Relación entre la Administración y las demás profesiones

La Administración y su líder, el administrador, deben buscar que haya una

sincronización entre Economía, Contaduría, Derecho, Estadística, Sicología,
Trabajo social, Ingeniería y Medicina; esta sincronización se logra con una buena
motivación. La experiencia administrativa nos demuestra que es una tarea difícil
lograr que todas las profesiones se encaminen en forma concreta hacia los
objetivos trazados, pero la habilidad y destreza del administrador permiten estos
logros.

Debe quedar claro que para administrar se necesita ser capaz; el administrador se
prepara para dirigir cualquier tipo de organización, siendo su función básica la
dirección de la misma.

No queremos decir que cualquier otro profesional, con formación administrativa y

capacidad de liderazgo no pueda dirigir. Lo que se necesita es ser capaz. Otra
cosa muy diferente es que el administrador se forme o prepare en la universidad,
para dirigir o crear cualquier tipo de organización.

3.4 LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Y LA

ADMINISTRACION COMO PROCESO

3.4.1 La Administración por objetivos: La Administración por objetivos, o

Administración por resultados, es un sistema abierto en el que el superior y el
subordinado determinan los objetivos específicos, dándole responsabilidad a cada
miembro de la organización por los resultados de las actividades de la empresa.

El subordinado, al contribuir en la determinación de objetivos específicos, se va a

sentir muy importante, va a dar todo lo que sea posible, desarrollando toda su
iniciativa y estimulando la acción decisiva en el cumplimiento de los objetivos.

En la Administración por objetivos se demarca claramente el nivel de autoridad y

se estimula la iniciativa; hay una buena comunicación entre el superior y el
subordinado debido a que los objetivos específicos son discutidos y admitidos por
ambos.
Si queremos aplicar la Administración por objetivos o Administración por
resultados en forma efectiva es necesario:

 Que los ejecutivos o administradores se responsabilicen de los resultados; por

ello la necesidad de explicar en forma clara y específica de qué resultados es
responsable cada ejecutivo.
 Exigir al superior que se ponga de acuerdo sobre resultados específicos que
los subordinados deben alcanzar, especificando el tiempo, los recursos que
dispone y los límites de su autoridad, pues no hay que olvidar que este sistema de
administración es participativo.
 Tener en cuenta el ambiente interno y externo.
 Practicar la retroalimentación, es decir, hacer las modificaciones que las
circunstancias van determinando con base en los análisis de los resultados.

La formulación de los objetivos requiere de una gran dedicación. Se sugiere tener

en cuenta las siguientes consideraciones, en las actividades organizacionales:

 Los objetivos deben redactarse claramente, siendo específicos en cuanto a

datos concretos. Es preferible que los resultados se den en términos mensurables;
el lenguaje que se utilice debe ser sencillo, para que sea comprendido por todos
los miembros de la organización.
 El objetivo principal debe ser apoyado en forma radical por los sub-objetivos
que se trazan para toda la organización. Una vez que se ha definido la meta de la
organización, se deben trazar planes secundarios que contribuyan al éxito de la
meta; todo esto contribuye a la unidad empresarial.
 Los objetivos que se tracen deben buscar siempre el bienestar de la orga-
nización y jamás intereses personales.
 Los objetivos deben ser revisados periódicamente, actualizándolos de acuerdo
con las condiciones del medio.
 Se debe tener una jerarquía de objetivos. Como es lógico, cada organización
tiene su jerarquía de objetivos. Para Peter Drucker existen ocho sectores claves
en los que se deben fijar objetivos de resultados y de realización. Estos sectores
son:

• Posición en el mercado
• Innovación
• Productividad
• Recursos físicos y financieros
• Rentabilidad
• Desempeño y desarrollo de los ejecutivos
• Desempeño y actividad de los trabajadores
• Responsabilidad pública

3.4.2 La Administración como proceso: Como proceso, la administración es un

sistema abierto compuesto por cuatro subsistemas: planeación, organización,
motivación y control.

3.4.2.1 Planeación: Determinar las metas (objetivos) que se van a realizar y la

forma como se llevan a cabo. Para llevar a cabo este subsistema se necesita
realizar algunas actividades. Entre las más importantes tenemos:
 Precisar en forma clara los objetivos y las políticas.
 Prever el futuro por decisiones actuales.
 Determinar las labores a realizar en diversos intervalos de tiempo.
 Recibir información del medio ambiente exterior e interior de la organización.

3.4.2.2 Organización: Agrupar el trabajo en forma integral, establecer y

reconocer la autoridad necesaria. Para llevar a cabo este segundo subsistema del
proceso administrativo es necesario realizar algunas actividades; entre las más
importantes tenemos:

 Evaluar y ubicar al candidato en el puesto.

 Establecer los requisitos de cada puesto.
 Hacer la delegación de autoridad en cada nivel de la organización hasta llegar
a cada uno de sus miembros.
 Distribuir el trabajo de cada grupo.
 Recibir información del medio ambiente interior y exterior de la organización.

3.4.2.3 Motivación o dirección: Es conducir a las personas a proceder con gusto

y entusiasmo hacia objetivos deseados. Para llevar a cabo el tercer subsistema
del proceso administrativo es necesario realizar algunas actividades, entre las que
tenemos:

 Dar a todos los miembros de la organización oportunidad de presentar

sugerencias.
 Establecer sistemas que permitan equidad en el cumplimiento de las labores,
dando a cada cual lo que se merece.
 Explicar en forma clara y sencilla las metas de la organización a todos sus
miembros.
 Crear un ambiente amable y agradable con todos los miembros de la
organización.
 Recibir información del medio ambiente interno y externo de la organización.

3.4.2.4 Control: Verificar, es decir, determinar si se ha llevado a cabo lo

planeado. Para llevar a cabo el cuarto subsistema del proceso administrativo, se
necesita realizar algunas actividades; entre otras tenemos:

 Evaluar los resultados.

 Tomar los correctivos necesarios.
 Infundir a los miembros de la organización el sistema de control.
 Recibir información del medio ambiente interno y externo de la organización.

Mediante estos cuatro subsistemas que acabamos de enumerar, el administrador

dirige o crea cualquier clase de organización.
Generalmente, cuando una organización inicia, sigue la secuencia tal como se
enunció, es decir, primero planeación, segundo organización, tercero motivación o
dirección, cuarto control-, como lo vemos en la figura 2.1.

Los cuatro subsistemas del proceso administrativo están influenciados por el

medio ambiente interno y por el medio ambiente externo de la organización. Esta
situación el administrador debe tenerla en cuenta a través del análisis constante,
debido a que el medio cambia permanente, influyendo en la planeación,
organización, motivación y control. El deber del administrador es hacer en forma
inmediata los ajustes que las circunstancias exigen, claro está, si se desea el
éxito, de lo contrario, la organización tiende a desaparecer.
CAPITULO 4

- PRIMERAS ESCUELAS DEL

PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO -

Las teorías y principios administrativos le permiten al administrador escoger y

combinar enfoques que contribuyen a los logros propuestos por la organización.

4.1 ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

La Escuela de la Administración Científica aparece entre otras razones por la

necesidad de incrementar la productividad mediante la realización del trabajo,
siendo Federico Taylor su fundador.

Como parte básica de la Administración Científica su fundador creó un conjunto

sólido de principios basados en sus experiencias. Observa la necesidad de una
técnica, que permitiera la realización de trabajo del obrero, aplicando tiempos y
movimientos. Para ello analizó en forma paciente cada una de las labores del
obrero midiendo cada movimiento, buscando así la racionalización del trabajo;
para lograrlo, aplicó los siguientes principios:

 Asignar a cada operario la tarea de mayor alcance, basándose en las aptitudes

individuales.
 Exigir al trabajador una producción estándar.

 Establecer tarifas de remuneración por unidad producida a cada trabajador.

Quien cumplía con el estándar de producción, recibía un buen salario.

4.1.1 Frederick Winslow Taylor: Nació en Filadelfia, Estados Unidos en 1856 y

se educó en colegios europeos; viviendo en forma directa los problemas
empresariales y sociales, como producto de la Revolución Industrial, abandona
Europa, dejando a un lado los estudios por problemas de la vista; ya en los
Estados Unidos comenzó a trabajar en un taller de mecánica.

A la edad de 22 años ingresó a la Milvale Steel, como obrero, siendo ascendido

en forma rápida a capataz y jefe de taller. En 1883 obtuvo el título de Ingeniero
Mecánico, permaneciendo en esta empresa hasta 1889; después de esto se
dedicó a asesorar empresas: en 1896 entró a la Bethlehm Steel Works, en la que
empezó a aplicar todas sus teorías. En 1900 presenta a la sociedad de los
Estados Unidos sus teorías sobre Administración Científica y registró 50 patentes
sobre inventos de máquina.
Su libro famoso aparece en 1911: Principios de Administración Científica. Taylor,
estudioso de la administración, conoció la influencia de la fatiga en el rendimiento
humano, cualquiera que fuera su naturaleza, sugiriendo y practicando el
descanso, a fin de que el cerebro o el músculo pudieran recuperar las fuerzas.

Taylor fue el primero en aplicar los principios científicos que había aprendido en
sus estudios de ingeniería, a los problemas de la dirección empresarial, afirmando
que era obligación de la dirección comunicar a los obreros cuál era su aporte y
cómo debían realizar el trabajo.

Taylor afirmaba que «el principal objetivo de la administración debe ser asegurar
el máximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado». Para
quien emplea, el máximo de prosperidad no significa la obtención de grandes
beneficios a corto plazo, sino el desarrollo de todos los aspectos de la empresa.
Para el empleado, no significa obtención de grandes salarios en forma inmediata,
sino un desarrollo personal para trabajar eficazmente.

Las ideas administrativas de Federico Taylor fueron combatidas en forma violenta;

incluso en 1911, la Cámara de Representantes de los Estados Unidos constituyó
un comité para evaluar el sistema de Federico. Para algunos, Taylor utilizó
sistemas que van en contra del ser humano porque niegan la creatividad del
trabajador y lo convierten en una máquina, en un simple instrumento del sistema
productivo.

No obstante, con justa razón se le llama el padre de la Administración Científica.

Su trascendencia fue no solo en los Estados Unidos sino que su pensamiento fue
divulgado en Francia, Alemania, Italia, Japón e incluso Rusia. Murió en Filadelfia
en 1915.
4.1.2 Los cuatro principios fundamentales de Taylor son:

 Desarrollar para cada elemento de trabajo del obrero, una ciencia que
reemplaza los antiguos métodos empíricos.

 Selecciona científicamente y luego instruye, enseña y forma al obrero, mientras

que en el pasado este elegía su oficio y se instruía a sí mismo de la mejor manera
de acuerdo con sus propias posibilidades.

 Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de
acuerdo con los principios científicos que se aplican.

 Distribuye equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la

administración y los obreros. La administración asume todo el trabajo que exceda
la capacidad de los obreros, mientras que en el pasado casi todo el trabajo y la
mayor parte de la responsabilidad eran confiados a estos.

El principal objetivo de la administración debe ser: asegurar el máximo de

prosperidad al empleador, al igual que al empleado. Sostenía que la prosperidad
del empleador debe ir acompañada de la prosperidad del empleado, por tal razón
deben pagarse salarios altos al trabajador y al patrón darle bajos costos de
producción.

La prosperidad máxima puede existir solamente como resultado del máximo de

productividad. De lo enunciado se deduce que el fin más importante de los
obreros y jefes administrativos, debe ser la capacitación y desarrollo de las
dificultades de cada individuo. Una vez ubicado en el lugar que convenga con
base en sus aptitudes naturales logrará el máximo de eficiencia.

La administración científica no es un elemento individual, sino una combinación de

elementos que pueden resumir así:
 Ciencia, no regla empírica.
 Armonía, no discordia.
 Cooperación, no individualismo.
 Rendimientos máximos, en lugar de producción restringida.
 Formación de cada hombre, hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad.

Observó y comprobó que para realizar el trabajo mejor y más económico, era
necesario la división del trabajo y la especialización del trabajador. Para tal fin
realizó un análisis completo del cargo o función, deduciendo los movimientos
necesarios para cada operación. Estos patrones de tiempo de ejecución de
trabajo, fueron aplicados rápidamente en la industria de casi todo el mundo. El
trabajo de cada persona en lo posible debería limitarse a la ejecución de una
simple tarea predominante.

La organización lineal o tipo militar no se adaptaba al estilo de la Administración

Científica de Taylor. Era necesario un nuevo modelo de organización funcional
que permitiera la especialización de los supervisores.

La organización funcional divide el trabajo de tal manera que cada persona, desde
el supervisor en adelante, ejecute la menor variedad de funciones.

Para Taylor, cada operario en lugar de ponerse en contacto directo con un jefe de
grupo, deberá recibir órdenes diarias de ocho jefes, cada uno de ellos con función
particular, es decir, ocho especialistas, cada uno con autoridad en su propio
campo sobre la totalidad del personal.

Esta concepción de la organización funcional fue muy atacada, argumentando que

un trabajador no podía someterse a la subordinación de varios superiores. A
pesar de las críticas cumplió su papel histórico frente a los problemas
empresariales en aquella época.
La Administración Científica según Taylor debe estudiar las capacidades físicas
del operario, utilizando el sistema de tiempos y movimientos. Sostenía que la
motivación del obrero se lograba por el aspecto económico. Es decir el afán de
encontrar dinero.

La gerencia científica necesita de los cuatro principios fundamentales de Taylor

enunciados en las páginas anteriores.

La Escuela de la Administración Científica estaba integrada en su mayoría por

ingenieros, siendo sus principales: Frederick W. Taylor, Frank B. Gilbreth, Lilian
Gilbreth, Henry L. Gantt, Harrington Emerson, Henry Ford.

4.1.3 Críticas a la Escuela de la Administración Científica: Las críticas más

notables que se hacen a esta escuela son:

 Suponer que el obrero o empleado actuaba motivado únicamente por el

dinero sin considerar otros factores determinantes en el trabajo del ser
humano.
 El hombre debería producir como una máquina ya que buscaba el rendi-
miento máximo, perdiendo la meta del rendimiento óptimo que se logra
teniendo en cuenta todos los factores humanos que inciden en la producción.
 Los seguidores de esta escuela en un principio prestaron toda atención a las
características del hombre y la máquina. Pasado el tiempo, solamente se
preocuparon por las características físicas del cuerpo humano, su fatiga,
mediante el estudio de tiempos y movimientos. Es decir, el ser humano en la
producción industrial pasó a ser estudiado en términos de velocidad, carga y
fatiga.
 También se cuestiona esta escuela por carecer de comprobación científica
de sus principios.
4.2 ESCUELA DEL ENFOQUE ANATÓMICO

La Escuela Anatómica, como también se le conoce, se desarrolló en Francia,

siendo su principal pionero Henry Fayol, que hizo énfasis en la estructura
(anatómica) y en el funcionamiento (fisiología) de la empresa.

Fayol sostenía que la Administración no era un talento personal, sino una

destreza como cualquiera otra, que podía enseñarse comprendiendo sus
principios básicos.

4.2.1 Henry Fayol, su principal exponente: Nació en Constantinopla en 1841

de familia burguesa, su padre era contramaestre (encargado de los obreros) que
laboraban en una empresa francesa de construcciones metálicas en forma
temporal en Constantinopla, de allí su nacimiento fuera de Francia.

Ingresa a los 17 años en la escuela de minas de Saint-Etienne, obteniendo en

1860 el título de Ingeniero Civil de Minas; entra en ese mismo año a trabajar en
sociedad Commentry-Fourchambault, Compañía metalúrgica Francesa,
permaneciendo en ella hasta su muerte en 1925.

Su principal obra, Administración Industrial y General, aparece en 1916; dice

Fayol de su obra que esta no contenía nada nuevo, simplemente es un conjunto
de ideas que todo el mundo conoce, aunque muy pocas personas las tienen en
cuenta. Comenta que el arte de gobernar las empresas no significa otra cosa que
asegurar la marcha racional de las seis funciones esenciales:
  Operación técnica (producción, fabricación, transformación).
 Operación comercial (compras, ventas, permutas).
 Operación financiera (búsqueda y administración de capital).
 Operación de seguridad (protección de bienes y de personas).
 Operación de contabilidad (inventario, balance, precio de costo, estadística).
 Operación administrativa (previsión, organización, mando, coordinación y
control).
• Prever, es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción.

• Organizar: es constituir el doble organismo, material y social de la empresa.

• Mandar: es dirigir el personal.

• Coordinar: es ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos.

• Controlar: es vigilar que todo suceda conforme a las reglas establecidas y a

las órdenes dadas.

Estas funciones u operaciones existen siempre en todas las empresas, sea esta
simple o compleja, pequeña o grande.

La importancia de la función administrativa varía con la dimensión de la empresa,

como con la posición del agente en la pirámide industrial. La doctrina de Fayol
trata de establecer con qué principios debe cumplir la función administrativa, de
aquí la subdivisión en elementos y principios administrativos.

Los elementos administrativos no son otra cosa que las cinco partes, en que es
susceptible descomponer cualquier acto administrativo: previsión, organización,
mando, coordinación y control.

Los principios generales de la Administración aseguran la salud y el buen

funcionamiento del cuerpo social, su número no es limitado. Los más importantes
o que más aplicó fueron:
 División de trabajo. Consiste en la especialidad de las tareas. Si una persona
se dedica a una sola tarea, adquiere un conocimiento y rendimiento mucho
mayor en esa actividad que si distribuyera su trabajo en otras labores. «La
división del trabajo tiene por finalidad producir más y mejor con el mismo
esfuerzo».
 La autoridad y responsabilidad. La autoridad consiste en el derecho de
mandar y en el poder de hacerse obedecer. Fayol distingue la autoridad legal y
la autoridad personal.
La autoridad legal, inherente a la función, nace de la posición del administrador;
le es dada por la estructura de la organización.
La autoridad personal es formada por la inteligencia, experiencias, servicios
prestados, etc.
Dice Fayol que no se concibe la autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin
una sanción o recompensa. La responsabilidad es un corolario de la autoridad,
su consecuencia natural, su contrapeso indispensable.
 La disciplina. La disciplina es la obligación que se tiene de obedecer según
los convenios establecidos entre la empresa y sus agentes. La disciplina es
absolutamente necesaria en la buena marcha de la organización y ninguna
empresa podría prosperar sin ella, dependiendo esencialmente del valor de los
jefes.
 Unidad de mando. Cada persona en la empresa no debe tener más de un
jefe. Cuando se tiene más de un jefe se presentan constantes conflictos;
lamentándose que este tipo de cosas esté muy difundido en la industria,
comercio, en el ejército, la familia y el Estado.
 Unidad de dirección. Según Fayol, este principio puede expresarse así: un
solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiende al
mismo fin.
Es necesario no confundir unidad de dirección (un solo jefe, un solo programa)
con unidad de mando (un agente no debe recibir órdenes sino de un solo jefe). La
unidad de dirección se crea mediante una buena constitución del cuerpo social; la
unidad de mando depende del funcionamiento del personal.

La unidad de mando no puede existir sin la unidad de dirección, pero no deriva de

esta.
- Subordinación del interés particular al interés general. En cualquier tipo
de empresa debe prevalecer el interés de la entidad ante el interés personal;
parecería que este concepto no debiera ser recordado, pero la ignorancia, la
ambición, el egoísmo, la pereza, las debilidades y todas las pasiones humanas
tienden a hacer perder de vista el interés general en provecho del interés
particular. Es esta una lucha perpetua.

Estos son dos intereses de orden diverso, pero igualmente respetables, es

necesario buscar la manera de conciliarlos. Es esta una de las mayores
dificultades del gobierno. Los medios de realizar esta conciliación son:

 La firmeza y el buen ejemplo de los jefes.

 Convenios tan equitativos como sean posibles.
 Una atenta vigilancia.

- Remuneración de personal. La remuneración debe ser proporcional a los

esfuerzos realizados en favor de la empresa, es decir, que el salario en lo
posible debería ser equitativo y justo. En su obra, habla de las diferentes
formas de pago, como él las comprendía.

- Centralización. «La centralización es un hecho de orden natural; consiste en

que en todo organismo animal o social, las sensaciones convergen hacia el
cerebro o la dirección y en que de esta parten las órdenes que ponen en
movimiento todas las partes del organismo.

La centralización no es un sistema de administración bueno o malo en sí,

pudiendo ser adoptado o abandonado según la voluntad de los dirigentes o las
influencias de las circunstancias; pero ella existe siempre, en mayor o menor
grado. La cuestión de la centralización o descentralización es una simple
cuestión de medida. Se trata únicamente de hallar el límite favorable para la
empresa».

- Jerarquía. La jerarquía es la serie de escalones o grados de autoridad y

responsabilidad, formados en sentido vertical en la estructura de la
organización.

- Orden. Fayol estableció este principio así: «fórmula de orden material: un

lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Fórmula del orden social: un
lugar para cada persona y cada persona en su lugar.» El francés se refiere
primero a un orden material y posteriormente a un orden humano y social,
siendo necesaria la máxima atención de ambos.

- Equidad. «Es el resultado de la combinación de la benevolencia con la

justicia. La justicia es la realización de los convenios establecidos. Pero los
convenios establecidos no pueden prever todo; es necesario a menudo
interpretarlos y suplir sus insuficiencias.

Para que el personal sea estimulado en el sentido de emplear en el ejercicio de

sus funciones toda la buena voluntad y sacrificio de que es capaz, hay que
tratarlo con benevolencia».
 Estabilidad del personal. «Un agente necesita tiempo para iniciarse en una
función nueva y llegar a desempeñarla bien, admitiendo que esté dotado de las
aptitudes necesarias.

Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido el período de

aprendizaje, o antes de que este termine, no habrá tenido tiempo de rendir un
trabajo apreciable. Y si la misma situación se repite indefinidamente, la función
no será nunca desempeñada a satisfacción.

En general, el personal dirigente de las empresas prósperas es estable; el de

las empresas en bancarrota o que atraviesan por dificultades es inestable. La
inestabilidad es a la vez la causa y consecuencia de malas situaciones».

En los actuales momentos sabemos que muchas empresas atraviesan por

problemas, por no darle aplicabilidad a este principio cuando al personal no se
le brinda estabilidad se pierde la colaboración, lealtad, entusiasmo y espíritu de
grupo.

 Iniciativa. Para Fayol la iniciativa consiste en concebir un plan y lograr un

éxito. «Es menester mucho tacto y cierta dosis de virtud para excitar y
mantener la iniciativa de todos, dentro de los límites impuestos por el respeto a
la autoridad y a la disciplina. El jefe debe tener la suficiente altura moral para
hacer algunos sacrificios de amor propio, a sus subordinados satisfacciones de
esta naturaleza.

En fin, en igualdad de circunstancias, un jefe que sabe inspirar la iniciativa

entre su personal es infinitamente superior a otro que no sabe hacerlo».
  La unión del personal. La unión del personal o espíritu de grupo se encuentra
enmarcada en este proverbio: la unión hace la fuerza. Para lograr este
principio, el ejecutivo de la empresa aplica la unidad de mando y por otro lado,
evita dividir el personal. («Dividir las fuerzas enemigas para debilitarlas es
demostrar habilidad; pero dividir las propias es una grave falta contra la
empresa»).

4.2.2 Principales características de la Escuela del Enfoque Anatómico

Fayol, su fundador, sostenía que toda empresa necesitaba de un cierto grado de:
Previsión, Organización, Dirección, Coordinación, Control.

Lo anterior constituye las funciones del administrador. Estos elementos básicos de

la función administrativa fueron modificados por autores de la misma escuela
como Lyndall F, Urwik, así: Investigación, Previsión, Planeación, Organización,
Coordinación, Dirección, Control.

Para llevar a cabo las funciones administrativas era necesario establecer el medio
apropiado para su replicación, surgiendo así los principios generales de
administración: división del trabajo, autoridad, responsabilidad, disciplina, unidad
de mando, unidad de dirección, subordinación del interés particular al interés
general, remuneración del personal, centralización, orden equidad, estabilidad
personal, iniciativa, unión de personal.

Los anatomistas buscaron hacer de la administración una verdadera ciencia,

estudiando científicamente la organización.

Establecieron criterios serios de departamentalización, mediante la división del

trabajo (especialización).
Los problemas que se presentaban en la organización se analizan de arriba hacia
abajo y de toda la empresa hacia donde es necesario, buscando la interrelación
de las partes.

Entre los principales seguidores de esta escuela tenemos: Mames D. Mooney,

Luther Gulick, Lyndall F. Urwick.
La Escuela Anatómica y la Escuela Científica forman la teoría clásica de la
Administración.

4.2.3 Críticas a la Escuela del Enfoque Anatómico: Entre las primeras críticas
que se hacen a esta escuela tenemos:

 La Escuela Anatómica está fragmentada, no considera el comportamiento

humano dentro de la empresa en forma conjunta. No obstante, Fayol veía la
organización como un problema que abarca recursos tanto materiales como
humanos.
 No le dieron toda la importancia al contenido psicológico y social de la
organización, consideraban la empresa en términos rígidos, es decir, se
limitaron a la organización formal descuidando la organización informal.
 Se le criticó por no haber utilizado en la aplicación de sus principios, un
método estrictamente científico; en otras palabras, les faltó comprobación
científica.

4.3 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La Escuela de las Relaciones Humanas o Escuela Humanística de la Admi-

nistración, aparece como respuesta a la deshumanización del trabajo, debido a la
aplicación de métodos estrictos a los que era sometido el trabajador.
4.3.1 George Elton Mayo (1880-1949): Nació en Adelaida (Austria). Se le da el
título de «padre de las relaciones humanas»; estudió sicología en su ciudad natal;
en 1911 fue nombrado profesor de Lógica, Filosofía y Sicología en Adelaida.

Se trasladó a Filadelfia, Norteamérica; en la Warton School, en 1923, inició la

primera investigación en una empresa textilera. En esta industria, en el
departamento de hilatura, el rendimiento era bajo y la rotación del personal era
muy alta; en otros departamentos las situaciones eran del 5 al 6 por ciento
anuales, en el departamento de hilados alcanzaba el 250 por ciento. Como
estímulo a los obreros, existía una prima que empezaba a cobrarse cuando el
departamento alcanzaba el 75 por ciento de la producción, que se había calculado
como normal.

En este departamento había mucho ruido, cada obrero se encontraba muy

distante impidiendo la posibilidad de conversación; quien entraba en el de-
partamento de hilados, era porque no había conseguido otro trabajo.

Ante este ambiente tan negativo, Mayo introdujo descanso de diez minutos en la
mañana y diez minutos en la tarde, invitando a los obreros a que se relajaran en
forma completa, inclusive llevó colchonetas al taller; todas estas medidas fueron
aplicadas a una tercera parte del departamento de hilados, así en el primer mes la
producción alcanzó el 80 por ciento, pudiendo recibir los obreros la primera prima,
al cabo de meses, la producción seguía subiendo en forma lenta. Pudo concluir de
esta experiencia Elton Mayo, que al romper la monotonía y suprimir la fatiga, los
obreros mejoraban sus condiciones físicas y psicológicas.

En 1926 se le nombra jefe del departamento de investigaciones industriales de

Harvard, permaneciendo hasta su jubilación en 1947.

Entre 1927 y 1932, realizó los experimentos de Hawthorne. Este nombre es el de

las principales factorías de la Western Electric Company, empresa americana
ubicada en Chicago, contando en ese tiempo con unos 29 mil obreros.

Antes de que Elton Mayo iniciara sus experimentos, la Western Electric, había
realizado estudios experimentales sobre la influencia de la iluminación en el
rendimiento del obrero. Este tipo de análisis se realizó muchas veces siempre
demostrando la influencia beneficiosa de la iluminación.
Sin embargo, para los experimentadores de la Western Electric, se encontró que
al mejorar la iluminación, se incrementaba el rendimiento, pero este incremento
también se registró en un grupo donde la luz no cambiaba; como conclusión, los
factores que intervienen la productividad de los obreros son tan complejos, que si
solo se controlan exactamente cada uno de ellos, se puede determinar la
influencia en forma correcta y precisa de la iluminación. Como Elton Mayo gozaba
de un buen prestigio en el campo de la sicología social, se comisionó para dirigir
el interesante experimento.

Se escogió como ocupación el ensamble de relés telefónico (mecanismo muy

usado en un sistema telefónico, es un pequeño aparato compuesto de un número
variable de piezas según los tipos).

Se eligió a seis operarias que estaban dispuestas a colaborar en el taller

experimental, la ubicación estaba en un salón especial en condiciones muy
parecidas a las del taller general, cada mujer tenía todas las piezas necesarias y
su trabajo consistía en ensamblarlas; en cada puesto de trabajo se introdujo un
mecanismo automático que permitía conocer los relés producidos por minuto en
cada operaría. También se ubicó un observador encargado de anotar lo
importante.

En el taller general, las operarias, fuera de su sueldo, recibían una prima colectiva
basada en la producción semanal del taller repartida en partes iguales. Las seis
operarías del experimento recibieron la misma prima dependiendo de lo producido
por ellas.

Se introdujeron descansos variables, cinco minutos por la mañana, cinco minutos

por la tarde; en otras semanas, cinco minutos por la mañana, tres por la tarde; en
otras semanas, quince minutos por la mañana y diez por la tarde y así una gran
cantidad de variaciones en el descanso; se sirvieron bebidas, se modificó la
duración de las horas laborales diarias y semanales.
En muchas oportunidades, Elton Mayo y su gente intercambiaban ideas con las
operarias, mostrando complacencia por las nuevas modificaciones.
Sorprendentemente, se obtuvieron resultados que no se esperaban; cada cambio
que se hizo dio como resultado incremento en la productividad; para mayor
sorpresa, cuando se devolvió a lo original, es decir, a la situación inicial, sin
premio, sin tiempo de descanso, sin bebida, la productividad aumentó.

Para Elton Mayo, el grupo se convirtió en un equipo homogéneo, con sus propios
objetivos y satisfacción laboral gracias a la participación e intercambio de ideas,
donde las condiciones físicas tenían poca importancia. Había descubierto que la
productividad es principalmente una función de actitudes de los trabajadores; de
aquí la importancia de los factores psicológicos y sociales.

Ante los resultados, la Western Electric quiso averiguar si la buena supervisión,

buen estado de ánimo y mejor productividad, se presentaban en otros
departamentos de la fábrica; para ello, deberían entrevistar a los obreros para ver
qué opinaban sobre las condiciones de trabajo, estilo de supervisión, etc.

El sistema que se adoptó consistía en establecer puntos de interés; debajo de

cada punto se iba compilando la información. Por ejemplo, en Admisión en la
Empresa (ubicación en un puesto de trabajo), estado del sueldo, temperatura,
ventilación, iluminación, seguridad en el trabajo, ascensos, uniforme de trabajo,
ruidos, relojes, armarios, lavados, etc. Pautas de trabajo (número de piezas por
hora), monotonía, primas, ausencias, jornadas de trabajo, vacaciones, contacto
social, club, participación de los beneficios, préstamos (para la construcción de
vivienda), fatiga, etc.

Quienes realizaban las encuestas comprendieron que se debía buscar en forma

personal y entender la situación de cada obrero, o empleado y no sus condiciones
materiales de trabajo; de esta manera conocer la situación social en su conjunto.
Se concluyó que casi todos los problemas entre obrero o empleados entre sí, o
con jefes, dependía de la actitud emocional.

Ante estos nuevos resultados se determinó seguir en la investigación, día a día,

con algunos obreros para observar su comportamiento en un largo período de
tiempo.

Los investigadores anotaban todo el comportamiento individual, la manera de

establecer amistad entre sus miembros, pudiendo concluir que el grupo
investigado tenía sus propias reglas de comportamiento, su propia estructura y la
productividad la limitaban voluntariamente, pese a sus estímulos.

Detectado por Elton Mayo, se comprobó que surgen relaciones espontáneas entre
individuos, diferentes a las dadas por la organización oficial, determinando
conductas y estableciendo hábitos y normas; Mayo define los grupos formales e
informales así:

 Grupo formal: incluye al personal y sus relaciones formales en cualquier

organización. Puede resumirse como el organigrama y los reglamentos de la
empresa.
 Grupo informal: relaciones espontáneas con base en la simpatía, la amis-
tad, la comunidad de interés y rasgos comunes de carácter.

Cada grupo espontáneo tiene características distintas, pero su funcionamiento

siempre conduce a la integración de la actividad de grupo con la del conjunto. Si
en la empresa hay integración de los dos grupos, hay equilibrio humano con
resultados positivos en la productividad.

Los experimentos de Hawthorne demostraron:

 El factor humano en cualquier tipo de empresa es determinante.

 Las capacidades, actitudes y sentimientos del obrero o empleado, deben

tenerse en cuenta en cualquier tipo de trabajo en la empresa.
 El ser humano se motiva por necesidades sociales y sicológicas.

La integración de los grupos de trabajo es determinante en la productividad de la

empresa.

4.3.2 Bases de la teoría de la Escuela de las Relaciones Humanas: Esta

escuela tuvo su origen en los Estados Unidos, siendo su fundador Elton Mayo,
que después de los experimentos de Hawthorne sentó las bases de la teoría de
las relaciones humanas, que a continuación se enuncian:

 La conducta de los obreros y empleados está influenciada por normas y

patrones sociales. Los trabajadores que no se amolden a estas normas y
patrones sociales son mirados como malos compañeros de trabajo.
  Quienes laboran en la organización son motivados por la necesidad de
reconocimiento y participación de las labores de grupos sociales, donde
realizan sus actividades.
 Dieron a la empresa un marco amplio, integrado no solo por los grupos
formales de la organización sino por diversos grupos sociales informales, que
en algunas veces no coinciden con los propósitos de la dirección.
 Estos grupos informales de la organización establecen sus objetivos, sus
marcos de comportamiento, su escala de valores con sus respectivos
sentimientos uno para con otros, estableciendo en las labores diarias patrones
de interacción.
 La operación del empleado está dada por las normas sociales establecidas
por el medio ambiente, creando su nivel de competencia y eficiencia. Por lo
general los trabajadores no reaccionan en forma aislada frente a su nivel de
producción, sino como integrantes de grupos.
 Para que haya desarrollo en la organización, se necesita una administración
con gran habilidad en el campo social con técnicas efectivas.
 Esta escuela inició el empleo del método científico: estudiando las personas
en su ambiente de trabajo, razón por la cual se le ha denominado «científicos
del comportamiento».

4.3.3 Críticas a la Escuela de Relaciones Humanas: Entre las principales

críticas que se hacen a esta teoría tenemos:

 Las investigaciones que llevaron a cabo Elton Mayo y su grupo limitaron las
investigaciones científicas a organizaciones manufactureras, en términos
concretos, las fábricas. No investigaron las universidades, centros hospitalarios,
empresas comerciales, empresas de servicios, bancos, etc.
 Se parcializa esta escuela en la organización informal, relegando los
aspectos de la organización formal.
  Se descuidaron las ciencias administrativas, dedicándose a las ciencias
sociales, buscando cambiar el comportamiento del empleado a favor de la
organización.

4.4 ESCUELA DEL MODELO BUROCRÁTICO

Surge el modelo burocrático con miras a presentar una teoría administrativa que
diera las bases apropiadas para dirigir cualquier organización. Fue Max Weber
(1864-1920), sociólogo, abogado alemán, el que proporcionó el modelo
burocrático.

4.4.1 Max Weber, su principal exponente: Se le considera como uno de los

fundadores de la sociología moderna y el creador de la sociología de la
burocracia, contribuyendo así al desarrollo del pensamiento administrativo,
económico y social en forma notable; no solo estudió la administración de la
empresa sino que se adentró en el estudio de la contextura económica y política
del medio.

En términos populares, la burocracia la define como el papeleo, que no permite la

solución rápida de los problemas de la organización, dando como resultado la
deficiencia.

El modelo burocrático, según Max Weber, es diferente: trata de buscar un modelo

de organización ideal para dirigir a las empresas más complejas. En otras
palabras, buscaba un verdadero diseño organizacional que garantizará resultados
óptimos.
Distingue tres prototipos de autoridad:

 Autoridad tradicional: cuando los subalternos por costumbre aceptan en

forma justificada las órdenes de los superiores. El dirigente tiene la autoridad
que le viene en virtud de la herencia y la costumbre, donde predominan las
características patriarcales, como la familia, donde el jefe de la organización
trasmite a sus hijos la autoridad.
 Autoridad carismàtica: cuando los subalternos por mero afecto o por la
influencia de la personalidad y liderazgo aceptan con justificación las órdenes
del superior. El líder presenta cualidades superiores al común denominador de
la gente. En algunos casos es tanto su carisma que llega a ser considerado un
profeta, un conductor político, un conductor empresarial. Ejemplo de
conductores políticos con autoridad carismàtica: John Kennedy, Jorge Eliécer
Gaitán; en el campo empresarial Henry Ford, etc.
 Autoridad legal, racional o burocrática. Cuando los subalternos por estar
de acuerdo con las normas, estatutos de la organización, aceptan en forma
justificada la orden del superior. La autoridad la ejercen los dirigentes, basados
en normas y leyes preestablecidas. Este modelo de autoridad permite un
sistema de organización burócrata que, según Weber, es el modelo ideal de la
sociedad moderna democrática de las empresas.

4.4.2 Características de la Escuela del Modelo Burocrático: Entre las

principales características del Modelo Burocrático de Weber, tenemos:

 La organización burocrática se basa en la especialización de la tarea, es

decir, la división sistemática del trabajo. Cada miembro de la organización debe
comprender cuáles son sus tareas, sus límites, su mundo.
Cada puesto está dirigido por un cargo superior, siguiendo el concepto de
jerarquía.
  Para seleccionar personal se tienen en cuenta los méritos de las personas,
tomando como base criterios universales. Una vez seleccionado, el candidato
se dan las normas de conducta técnica establecidas para el cargo.
 Se enfatiza en la forma de organización formal, mediante reglas, decisiones
administrativas formuladas y registradas por escrito.
 Se insiste en la profesionalidad de sus integrantes, es decir, aparece el
profesional que se especializa en administrar organizaciones.
 Supone esta escuela que las relaciones de sentimiento, necesidades, inte-
reses de las personas que laboran en la organización son previsibles. Todos
los miembros de la empresa deberán actuar de acuerdo con los reglamentos de
la organización; Weber no previno la organización informal.

4.4.3 Crítica a la Escuela del Modelo Burocrático: Entre las críticas principales
que se hacen a esta escuela tenemos:

 No tuvo en cuenta el medio ambiente circundante, factor determinante en

cualquier modelo de organización. Hizo énfasis en la organización formal.
 No profundizó sobre la naturaleza del organismo humano. Sabemos que el
hombre es la primera prioridad de la organización, en él hay que interesarse,
estudiarlo y en especial entenderlo en toda su dimensión.
 La estructura burocrática, en la solución de los problemas organizacionales,
considera más el sistema cerrado que el abierto. El sistema cerrado tiene
límites rígidos e impenetrables; el sistema abierto cambia en forma
permanente, influenciado por las fuerzas internas y externas que rodean la
empresa.
CAPITULO 5

- ADMINISTRACION CRISTIANA –

5.1 ¿POR QUE LOS CRISTIANOS DEBEN SER BUENOS

ADMINISTRADORES?

En II Timoteo 2:2 se nos dice: "Y lo que has oído de mí en la presencia de muchos
testigos, eso encarga a hombres fieles que sean idóneos para enseñar también a
otros". En este pasaje se nos indica claramente el estilo de liderazgo que el
Espíritu Santo quiere desarrollar en nosotros. No es aquel de pretender hacerlo
todo por nosotros mismos sino más bien buscar a esos hombres idóneos que
serán capaces de multiplicar nuestros esfuerzos y capacidades.

Esto es crucialmente importante en la época en que vivimos, pues por la vastedad

de la tarea que está frente a nosotros, sería imposible hacer un aporte significativo
al extendimiento del Evangelio de nuestro Señor Jesucristo, aparte de una
verdadera multiplicación espiritual.
Si usted está al frente de un equipo de hombres y otras personas dependen de
usted por liderazgo, entonces su responsabilidad es aún mayor. Ciertamente cada
persona bajo sus órdenes tiene una responsabilidad específica, pero hasta el
punto que usted determine dicha responsabilidad. La verdad es que la forma en
que las personas que están bajo sus órdenes invierten su tiempo, su capacidad y
sus oportunidades, dependen de usted como administrador. Usted debe dirigirles
eficazmente. Si así lo hace el potencial será extraordinario.

En la parábola de los talentos, en Mateo 25:14-30 se nos enfatiza la importancia

de la multiplicación. El punto fino de esta enseñanza es que nosotros debemos
invertir sabiamente lo que Dios nos ha dado. Qué es lo que Dios nos ha dado?
Dios nos ha dado un tiempo determinado para vivir y actuar, nos ha dado una
cierta medida de educación y experiencia, ciertas habilidades naturales y la
capacidad de producir recursos materiales y riquezas. En esta parábola se nos
advierte que multipliquemos las cosas que él nos ha dado. Aquí se hace la
analogía entre el cristiano y el mayordomo, sugiriendo que el cristiano está
llamado a ser un buen mayordomo de aquellos bienes que han sido puestos bajo
su cuidado.

Los cristianos también debemos aprender a ser buenos administradores porque

en la Biblia se nos da el ejemplo de hombres que fueron grandemente usados por
Dios porque fueron eficaces en lograr que las cosas fueran hechas mediante otras
personas.

En las Escrituras hay una serie de personajes que trataremos de rescatar a su

debido lugar y significado. Con esto quiero decir que la verdadera actuación de
algunos de esos personajes es la de excelentes administradores y ejecutivos en la
obra de Dios y no de personajes místicos que muchas veces hemos conocido en
las clases de niños.
5.1.1 Daniel: Daniel comenzó su ministerio como un joven deportista de Judá.
De allí se levantó hasta una posición de extraordinaria importancia en los planes
de Dios. En Daniel 6:1-5 vemos que él no solo fue uno de los más grandes
gobernantes de su país, sino que formaba parte de un triunvirato en el cual él era
el más destacado. La Escritura dice de él: "Pero Daniel mismo era superior a
estos sátrapas y gobernadores, porque había en él un espíritu superior; y el rey
pensó en ponerlo sobre todo el reino. Entonces los gobernadores y sátrapas
buscaban ocasión para acusar a Daniel en lo relacionado al reino; mas no podían
hallar ocasión alguna o falta porque él era fiel y ningún vicio ni falta fue hallado en
él" (Daniel 6:3-4). También se nos dice: "Y este Daniel prosperó durante el reinado
de Darío y durante el reinado de Ciro el Persa" (Daniel 6:28).

El día de hoy, en las estructuras gubernamentales actuales, Daniel hubiera

ocupado el cargo de un Ministro de Hacienda o del Interior, o bien como asesor
técnico del rey o presidente.

5.1.2 José: Todos conocemos el relato de José en el libro del Génesis capítulo
29. José fue vendido por sus hermanos debido a celos y envidia y terminó en la
casa de Potifar, un oficial del Faraón egipcio.

Vemos que José tuvo éxito en sus tareas administrativas y fue nombrado
supervisor en la casa de Potifar. En esa responsabilidad José estaba a cargo de
administrar todo lo que Potifar poseía. Dios le usó en forma extraordinaria para
interpretar los sueños del Faraón. Faraón dió a José su anillo y un collar de oro y
lo hizo subir en su segundo carro y le dió mando sobre todo Egipto. José tenía
solo 30 años de edad en ese tiempo. Fue en esa época en que procedió a
preparar el más grande granero que el mundo habría de ver por muchos años.
Tuvo que construir estos silos gigantescos, transportar miles de toneladas de
grano y determinar cómo iban a ser protegidos de plagas y de elementos que
pudieran arruinar esta provisión críticamente importante para el futuro de la nación
egipcia.
 Quizás la parte más difícil de la tarea administrativa que tuvo que emprender
José fue la de lograr que cada agricultor de Egipto entregara el 20% de su
cosecha de cada año. Visualicemos los problemas que tuvo que encarar José
cuando tuvo que dirigir esta descomunal tarea, teniendo la desventaja de ser un
extranjero solicitando un impuesto enorme ante la sola advertencia de un peligro
que entonces nadie podía ver como real.

La enseñanza final que nos deja este extraordinario personaje y gran

administrador, es que logró realizar estas cosas a través de otras personas pues
era la única forma en que pudo haber logrado semejante tarea. La Escritura nos
dice que lo hizo con todo éxito (Génesis 41:49).

5.1.3 Esdras: La Biblia nos dice que Esdras era un destacado sacerdote y es-
criba, erudito en la Ley de Dios, ganó gran confianza y respeto de parte del rey
Artajerjes de Persia. El relato se encuentra definido muy claramente en Esdras 7,
todo el capítulo.

La situación allí es que el rey Artajerjes encomienda a Esdras una delicadísima

tarea mediante un edicto o decreto real, confiriéndole a Esdras autoridad para
recaudar todos los fondos necesarios para organizar el viaje de él y de los líderes
hebreos, y gran parte del pueblo, a Jerusalén.

De por sí esta tarea implicaba un ejercicio fiscal y administrativo de una magnitud

extraordinaria.

Pero aún más sorprendente que la labor encomendada a Esdras de recaudar

fondos, es la que aparece en el verso 25 en el cual Artajerjes delega a Esdras la
autoridad de "poner jueces y gobernadores que gobiernen a todo el pueblo", y le
encarga inclusive que a quienes no conozcan las leyes del Dios de los hebreos,
que él se las enseñe. Vemos pues que es un extraordinario ejemplo de la forma
en que Dios pudo realizar su plan mediante la mayordomía de un hombre que
dominaba las técnicas administrativas y era diestro en lograr que las cosas fueran
hechas mediante otras personas.

5.1.4 Pablo: Ya en el nuevo testamento tenemos el extraordinario ejemplo de

Pablo como mayordomo y administrador, logrando realizar su ministerio mediante
otras personas.

En I Corintios 4:17 y I Timoteo 1:3, se percibe nuevamente el estilo de liderazgo

de Pablo respecto de entrenar a otros, enviar a otros, multiplicando así su eficacia
personal.

Finalmente podemos decir que este estilo de liderazgo es el que Dios mismo ha
ejercido a través de los siglos para la realización de su plan y el cumplimiento de
la profecía. Dios mismo envió a Jesucristo, su único Hijo, con la tarea de redimir
al género humano, mediante su sacrificio expiatorio en la cruz. A su vez
Jesucristo envió al Espíritu Santo para capacitar a la iglesia a cumplir la Gran
Comisión en todo el mundo.

El concepto de la autoridad delegada ha estado en la mente y en el corazón de

Dios y ahora él espera que nosotros adoptemos este mismo estilo, esta misma
actuación para lograr que las cosas sean hechas mediante un equipo de hombres
logrando así su propósito a través de las edades.

5.1.5 Resumen: Los cristianos pues, debemos ser buenos administradores, para
poder ser eficaces, así como los grandes hombres de la Biblia fueron eficaces en
el cumplimiento de los planes y propósitos de Dios en sus respectivas
generaciones.

Es imperativo que los cristianos de nuestra generación seamos diestros en

dirigir a otros, para llevar el mensaje de Cristo Jesús a los lugares más
apartados en la tierra, haciendo discípulos y enseñándoles las cosas que el
Señor nos ordenó (Mateo 28:18-20).
Recordemos que el estilo de liderazgo que se sugiere en la Palabra de Dios, tanto
en el Antiguo como en el Nuevo Testamento, es aquel de lograr que las cosas
sean hechas mediante la autoridad delegada, mediante equipos de hombres
sirviendo al Señor, más bien que pretender hacerlo todo nosotros mismos
aisladamente. Este es el mismo concepto del que Pablo el Apóstol, nos habla en
Colosenses capítulo 1 y en Efesios 2:21.

Finalmente, una palabra de advertencia: debemos reconocer que las habilidades y

técnicas administrativas usadas por hombres totalmente entregados a Dios, y bajo
la guía del Espíritu Santo, sirven para glorificar mejor a Dios y cumplir su voluntad
en el tiempo que nos ha tocado vivir.

Sin embargo, estas técnicas son herramientas y no substitutos de la guía y

plenitud del Espíritu Santo en la vida del creyente. Así como un afilado escalpelo
sirve para salvar vidas y aliviar el dolor en manos de un hábil cirujano, este
instrumento sería dañino en manos de un inexperto, o de personas con intención
equivocada.
 Evaluación de la Unidad

1. ¿Qué papel desempeña la Administración frente a las demás profesiones?

2. Siendo la administración un sistema abierto, ¿cuáles son entonces los

subsistemas que lo componen?

3. ¿Quién fue el fundador de la Escuela Administrativa basada en las Relaciones

Humanas?

4. ¿Cuáles son los 3 prototipos de autoridad en la Escuela Administrativa de

Modelo Burocrático?

5. ¿Qué enfatiza la parábola de los talentos?