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    GRADO DE NOVEDAD tamafo del sector, medido en funcién del ntimero de empresas que lo compo- nen y el mayor mejor equilibrio que existe entre ellas. FACTORES DETERMINANTES. El grado de concentracién de! sector puede ser alto 0 bajo en funcién del ni- mero de empresas que lo componen. EI grado de concentracién alto co- mesponde a sectores constituidos por pocas empresas, generalmente de gran tamafio y con elevadas cuotas de merca- do. 1a rivalidad o intensidad competitiva fen este tipo de sectores altamente con- centrados ¢s baja. Existen dos grados de concentracién alto: 1) El monopolio, que corresponde al grado de concentracién méximo 0 absoluto, en el que el mercado esta formado por una tinica empresa, de gran tamafio y que acapara la totali dad de la cuota de mercado. En este aso, la rivalidad competitiva es nula Por ejemplo, cuando en Espafa exis- ‘fa una tinica television piiblica (Ra- dio Televisin Espafiola), en este sector no existia ninguna rivalidad. O también en el caso de Ia telefonia, cuando el mercado estaba cominado exchisivamente por Telefonica. 2) El oligopolio, que corresponde @ un grado alto de concentracién pero sin llegar al maximo, dado que esté for- mado por més de una empresa, aun- que son pocas. Aunque la rivalidad cs baja, existe una cierta rivalidad en- tre las empresas que lo forman. Sin embargo, puede suceder que las em- presas lleguen a un acuerdo de re- parto del mercado (cartel), en cuyo caso la rivalidad competitiva sera nu- Ja, aunque exista més de una empre- sa. Por ejemplo, hace algunos afios 5530 en Espafa, el sector de la energia se repartia entre unas pocas grandes empresas (Iberdrola, Endesa, Gas Natural), de manera que cada una de cllas realizaba su actividad en un mercado geografico concreto, espe- cializada bien en la energia eléctrica (caso de Iberdrola en la Comunidad Valenciana y Endesa en Madrid), bien en el gas natural (Gas Natural). Por otra parte, el grado de concen- :racién bajo corresponde a sectores for- mnados por un nimero considerable de empresas, generalmente de pequefio y ‘maediano tamaio y con cuotas de merca- do reducidas y similares. En este tipo de sector, la rivalidad o intensidad competi civa es alta, Por tltimo, el grado de concentra- ‘i6n del sector puede variar en la medida en que se incorporen y/o abandonen em- presas. La incorporacion de nuevas em- presas al sector dependera de la existen- a o no de barreras de entrada (que pueden crear las mismas empresas que ya estén dentro del sector) y el abando- 0 del sector por parte de las empresas que ya estén dentro dependerd de la existencia 0 no de barreras de salida (que vienen dadas por las caracteristicas del propio sector y producto 0 servicio). ‘Vanessa Campos Cuntent Véase también: "Competidores actuales”. GRADO DE NOVEDAD GRADO DE ONDA ease: “Teoria de Elliot". oass GRADUADOS SOCIALES GRADUADOS SOCIALES Socto-labour legal experts |. CONCEPTO « I, COMPETENCIAS « Ill EVOLUCION DE LA FIGURA DEL GRADUADO SOCIAL 1 CONCEPTO Un Graduado Social es un asesor ju- ridico en materia socio-laboral, experto en Relaciones Laborales y Recursos hu- manos, Ius-Laboralista, Consultor en De- recho Laboral y de la Seguridad Social, asi como en materia de Prevencién de Kiesgos Laborales y Peto en Derecho Social. Es una de las tres profesiones juridi- cas existentes en Espafia, junto con la de abogado y procurador, legitimadas para la intervencién en procesos judiciales, pero limitados al area del Derecho det ‘Trabajo y de la Seguridad Social. 1 COMPETENCIAS Los Graduado Sociales asisten en re. presentaciGn ante los Tribunales del Or den de lo Social Juzgados de lo Social) en todos aquellos asuntos que le sean ‘encomendados por empresas, trabajado- res, pensionistas, sindicatos, corporacio- nes, etc. en defensa de sus intereses, te- niendo en exclusiva como tal Graduado Social la facultad de confeccionar men- sualmente las liquidaciones a la Seguri- dad Social que realizan las empresas, ast ‘como tramitar y asesorar todos los expe dientes de jubilacién, incapacidad, viude- dad, orfandad, favor de familiares y todas aquellas prestaciones que se realizan an- te la Seguridad Social El Graduado Social puede ejercer su profesién de dos formas: como ejercien- te de empresa o como libre En la primera opcién las labores a de- sarrollar dentro de la Empresa estarian encuadradas dentro de la Direccién de Recursos Humanos, Departamentos de Personal y de las Direcciones Sociales, bien al frente de los mismos o bien cum- pliendo funciones upicas de su profe- si6n. 1a funcién del Graduado Social den- tro de la Empresa ha venido a llenar un ‘vacio importante en la misma, al ocupar- se de mantener unas relaciones de convi- vencia adecuadas entre los dos estamen- tos que la integran: capital y trabajo, No hay que olvidar que los Gradua- dos Sociales son los titulados universita- rios que mas Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social estudian en las universi- dades espafiolas y debido a esa sélida formacién recibida su presencia y aseso- ramiento evitard decisiones arbitrarias, tanto de las empresas como de los traba- jadores. En la segunda opcién, como ejer- ciente libre, el Graduado Social esta lla- ‘mado a realizar una labor permanente de asesoramiento especialmente a la peque- fia y mediana empresa como asesor juri- ico experto en Materia socio-laboral y en consecuencia al poseer los conod- mientos especiales de la técnica y de la iencia juridica laboral, son ius-laboralis- tas, Por ello el Graduado Social, al igual que otros profesionales juridicos (aboga- dos y procuradores) esta facultado legal- mente para ostentar la representacion procesal en juicio, aplicando sus conoct- mientos técnicos en la ciencia del dere- cho laboral y social, respondiendo a los ataques o dictimenes ajenos, situdndose a favor de los derechos de su representa- do patrocinandolo, argumentando, ale- gando, protegiéndolo, mediando, ha- ciendo uso del derecho, pidiendo y pos- tulando en la controversia ante el Juez. 0 @ciss 5531 GRADUADOS SOCIALES Tribunal. Realiza en definitiva, la auténti- a direccién técnica del pleito. La representaci6n técnica, en Dere- cho Procesal Laboral, es una nueva figura aparecida en la Ley Organica del Poder Judicial, en su reforma de 2008, en cuyo atticulo 545 hace referencia a la actua- cin procesal de los Graduados Sociales en los procedimientos laborales y de Se- guridad Social Las funciones representativas de los Graduados Sociales no han estado exen- tas de discrepancias, desde la equipara- Gin ambigua regulada por la anterior Ley Organica del Poder Judicial, 6/1985, de 1 de julio, en la que se vino a estable- cer la representacién por Graduado So- ial en su articulo 440.3 "en los procedi- ‘mientos laborales y de Seguridad Social la representacion podra ser ostentada ‘por Graduado Social colegiado. La reforma de la Ley Orginica del Po- der Judicial 6/1985, de 1 de julio, que ‘operé la Ley Organica 16/1994, de 9 de noviembre, da una nueva redaccién al ar- ticulo 440.3, quizés en un intento de cla- rificar la posicién de los Graduados So- ciales le da una mueva redaccion "En los procedimientos laborales y de Seguri- dad Social la representacion podra ser ostentada por Gradwado Soctal colegta- do, al que serén de aplicacién las oblt- gaciones inberentes a su functén, de acuerdo con lo dispuesto en su ordena- miento juridico profesional, en el pre- sente tiiulo y espectalmente en los artt- culos 187, 137.2 y 442 de esta Ley". Seria necesario un breve comentario sobre los articulos anteriormente cita- dos: + Hlanticulo 187 alude a que los Gra- uados Sociales usarin toga y, en su caso, placa y medalla de acuerdo con su rango. En estrados se sentaran a la misma altura que los demés profe- 5532 sionales y autoridades intervinientes en el proceso. = El articulo 4372 establece el deber de guardar secreto de todos los he- chos 0 noticias que conozcan por ra- 76n de su actuacion profesional, no pudiendo ser obligados a declarar sobre si mismos. = Blarticulo 442 alude a fa responsabie lidad civil, penal y disciplinaria. Una actividad complementaria al -nareo socio laboral, seria la labor de ase- soramiento fiscal y contable, este es un campo que, al no ser exclusivo de ningu- na profesién incide en varias actividades complementarias de su funcién. princi pal, El Graduado Social representa a la mayoria de las pequefias y medianas em- presas en actuaciones especificas. Su la- Dor se desarrolla en dos vertientes: de cara a la razdn social que ostenta la titula- sidad de la empresa, y de cara a personas ‘isicas integradas © relacionadas con la empresa por contratos laborales cn sus diversas modalidades. En el primer aspecto, incumbe al Graduado Social informar a la empresa sobre las medidas que estimulen la crea- cién de puestos de trabajo mediante la aminoracién de determinadas cargas fis cales, asi como las subvenciones que dis- sintas disposiciones establecen a favor de a Empresas que crean puestos de traba- ©; sin olvidar las medidas de caricter eminentemente fiscal que afectan a los activos fijos por mantenimiento del em- pleo, con deducciones sobre las cuotas empresariales. En lo que se refiere a los perceptores de rentas de la empresa, en cualquiera de sus modalidades, la labor del Gradua- do Social es fundamental. Es el que co- noce y aplica las normas que regulan el Impuesto sobre la Renta de las Personas eass GRAFICO DE GANTT Fisicas y, en determinadas casos, asesora ‘en cuanto a situaciones de caracter per- sonal o familiar que incidlen en obligacio- nes fiscales. EVOLUCION DE LA FIGURA DEL GRADUADO SOCIAL Para llegar a esta situacién, en lineas generales en la intrahistoria de los estu- dios de Graduado Social, podemos mar- car tres etapas: a) 1a primera se inicia el afio 1925 fe- cha de la fundaci6n de las Escuclas Sociales y de los estudios de Gradua- do Social, que se impartian como una novedad en la docencia espa- ola. En este primer petiody, que f- naliza en el aio 1936, se reglamenta el Diploma de Graduado Social b) La segunda etapa comienza el afo 1940, con la reapertura de las Escue- las Sociales y su nuevo plan de estur dios. Segunda etapa importante, pues en ella el Diploma que acredita ‘unos conocimientos y un saber se convierte en titulo. Es decir, en "sa- ber bacer’. Se crean los Colegios de Graduados Sociales, y se reglamenta la funcién del Graduado Social en cjercicio. ©) La tercera etapa da sus primeros pa- 808 en el afio 1980. Abre el nuevo ca- mino el Decreto Conjunto Universi dades de Trabajo, aprobando el re- conocimiento académico del titulo de Graduado Social. Jose Cantos Puerta Gasrapo GRAFICO DE GANTT GANTT chart I CONCEPTO « Il, VENTAJAS E INCONVENIENTES «IIL EJEMPLO ILUSTRATIVO L CONCEPTO EI grifico de Gantt o diagrama de Gantt fue desarrollado por Henry Gantt a principios del siglo XIX como una técni- ca de planificacién y control de proyec- tos, para programar recursos y asignar tiempos. Es considerado como el prede- cesor, tanto del método del camino criti- co como del método PERT, siendo mu- cho més sencillo de elaborar que estos éltimos Consiste en representar en un eje de coordenadas, tanto las actividades que Io forman como la duracién de las mismas, ‘ya sea en dias, semanas, meses, ete. En el eje de ordenadas se representan cada una de las actividades y en cl cje de abs- cisas los tiempos correspondientes. Las actividades del proyecto se repre- ‘sentan mediante barras rectangulares ho- rizontales, cuyo tamafo estar en fun- cién de su duracién. Conforme se vaya realizando la actividad, dichas barras se iran sombreando. FI responsable del proyecto, de for- ‘ma regular (Semanal, quincenal, men- sualmente, etc.) ird distribuyendo, entre las personas que forman parte del mis- mo, este grifico para que pucdan com- probar, de manera sencilla, cOmo se en- cuentra el proyecto en un momento de- terminado y poder realizar los controles necesatios y las modificaciones oportu- ‘has para que se cumplen los plazos esti- pulados. Para conocer exactamente c6- mo se encuentra el proyecto, se traza una linea vertical en la que se muestra la fecha actual y puede verse ficilmente qué actividades van con retraso, cudles van en fecha y cudles estn adelantadas. Il VENTAJAS E INCONVENIENTES Como ventajas a la hora de utilizarlo podemos destacar: @ciss GRAFICO DE GANTT — Son sencillos de elaborar y de inter- pretar. — Resultan eficaces para proyectos de corta duracién y con pocas activida- es, al poder observar de forma di- recta el proyecto completo, su dura- ion y cl cumplimiento de plazos. Fs decir, muestra una representacion ‘global del mismo. — Succoste es relativamente bajo. En cuanto a los inconvenientes, hare- mos referencia a: + Cuando comienzan a realizarse mo- Gificaciones, el grafico se torna con- fuso. + No tiene en cuenta el coste del pro- ecto. + No muestra la relacion de interde- pendencia entre las actividades, si bien, al tratarse normalmente de proyectos sencillos, no suele ser complicado su estudio. + No muestra cudles son las activida- des criticas del proyecto. II EJEMPLO ILUSTRATIVO EI Departamento de Recursos Huma- nos de una empresa se plantea estable- cer un plan de formacién para el perso- nal para lo que establece una serie de ac- tividades a realizar de forma cronolégica con la siguiente duracion: a) En primer lugar destacamos la etapa de diagnéstico, formada por dos acti- 5534 vidades encaminadas a conocer cué- les son las necesidades formativas de los empleados, Se realizarin de for- ma simulténea: — Actividad A. Entrevistas indivi- duales. Duracién 2 meses, — Actividad B. Cuestionario on-li- ne. Duracién: 1 mes y medio. — Actividad C. Estudio de los resul- tados, Duracién: 1 mes. Dura- cin: medio mes. 2) Posteriormente, se llevaré a cabo el proceso de definicién del programa de formaci6n, formado por: — Actividad D. Establecer los dife- rentes cursus que se quieren inne partir. Duraci6n 15 dias. — Actividad B. Buisqueda de pro- veedores para la imparticién de los cursos. Duracién: 2 meses. Actividad F, Desarrollo de la agenda a seguir. Duracién: 15 dias. Bl plan de comunicacién del progra- ma constaré de: — Actividad G. Publicacién del plan de formacién. Duracién: 2 me- ses. — Actividad H. Perfodo de inscrip- ci6n. Duraci6n: 2 meses. 4) Desarrollo del plan. De forma gréfica lo representariamos de la siguiente manera: eass GRAFICO DE GANTT Gaéncot-crinco ant ccrery Como se puede apreciar en el grifico I GANTT, las actividades A, B, Cy D se han desarrollado segtin lo previsto. A fecha de 15 de mayo, que es el momento en ‘que se pasa el informe a los componen- tes del equipo de proyecto, se ve clara mente que la actividad B, consistente en buscar a los proveedores que impartirin los cursos que se han planificado, eva un retraso de 15 dias. Este hecho no nos permite saber si realmente supondrd un retraso en la duracién final del proyecto ono, (NUR Vasa FeRxANDEx ENDO LO ESENCIAL SOBRE FICO DE GANTT. Libros Dams, M.M Aquuano, N. J. y Crast, R. B: Fundamentos de Direccién de Operaciones. Editorial Mc-Graw Hill, Madrid, 2001 Doniincuez Machucs, J. A. (Coordina- dor y Director) ex at: Direccién de Operaciones. Aspectos técticos y operatives en la producciény los ser~ vicios, Editorial Mc-Graw Hill, Ma- drid, 1998. Heer, J. y Renoes, B: Direccién de la produccién y de operaciones. Deci- siones. técticas, Editorial Prentice Hall, Madrid, 2007. Manoa Gonzitez, F. J, Ruso Lacosa, S,, Camonso Meta, A. y BaREct Pata. @ciss 5535 GRAN DEPRESION ‘aos, T. Mz Manual de Editorial Paraninfo, Madrid, 2008. + Peez Gorostecu E.: Introduccién a la Economla de la Empresa, Editorial Universitaria Ramén Areces, Madrid, 2002. + Pérez Gorosrecut, Ez Prdcticas de Ad- ministracién de Empresas, Editorial Pirémide, Madrid, 1998, + Rowaiss, S. P. y Coutren, M: Adminis- tracién, Editorial Prentice Hall, Méxi- co, 2005. + SuAnez Sudsez, Anoeés: Curso de Eco- nomla de la Empresa, Editorial Pirs- mide, Madrid, 2001. GRAN DEPRESION The Great Depression Para los Estados Unidas, la peor cri- sis econémica que sufrié su sociedad fue fa crisis de inicios de los anos 30. Millo- nes de americanos perdieron sus traba- jos, miles de empresas cerraron, cente- nares de bancos quebraron y lo peor de la crisis era que no se sabia cémo salir de cella, Esta crisis tuvo un impacto mundial tanto en lo social, como en lo econémico y lo politico, por eso, lo que empez6 en el crash de la Bolsa de Nueva York, se ‘extendié por todo el continente america- no y rpidamente lego a Europa, Asia y Oceania, Las razones de la crisis fueron miilti- ples, por un lado segtin Milton Friedman, ‘una politica monetaria restrictiva que provocé una terrible deflacién, probable- mente Ia causa principal de la crisis; por el ow, una crisis de sobreoferta que ge- nerd un exceso de produccién que no tenia demandantes tanto en la agricultu- ra como en la industria. En el sector agra- rio, un 25 por ciento de la actividad eco nomica del pais sufrié un efecto perver 0: los agricultores incrementaron su produceién aun ritmo superior a la de- ‘manda, lo que produce un descenso en 8 precios. Al no recuperar la inversién anual, no pudieron hacer frente al crédi- :0 obtenido y los bancos no recibieron la devolucién de sus créditos y se convirtie- son en propietarios de las fincas de los agricultores sin liquidez, que fueron al aro. Al poco tiempo estos bancos que- braron en cadena, La industria tuvo cinco afios excelen- ses entre 1924 hasta el verano de 1929, y en paralelo la Bolsa durante ese periodo ‘ue subiendo hasta un extremo especula- sivo, egando a considerarse que el pro- -es0 nunca se detendrfa -el crecimiento- 7 por esta creencia los bancos incluso ‘Soncedian créditos a personas sin ningun tipo de aval siempre que su dinero lo destinaran a la compra de acciones. Cuando hubo la ralentizacién de la de- ‘manda en el verano de 1929, se avistaron ‘0s primeros problemas; en octubre vino slorash que tuvo un elevado componen- xe real, y una excesiva valoracién de las acciones, pero también se produjo el pé- alco entre os accionistas, pues todos guisieron vender, incluso a cualquier precio. La banca sufrié otro volumen muy elevado de créditos fallidos y se su- ‘mergieron en otra ola de bancarrotas. El elevado crédito concedido fuera de los Estados desde el final de la Primera Gue- sta Mundial se fue cancelando desde 1928, pero las cancelaciones se intensifi- caron desde la crisis de 1929. A medida que la crisis se extiende al mundo, el co- mercio mundial se contrae, pero en el proceso de contraccién el gobiemo de ‘0 Estados Unidos agudizé la crisis al elevar sus aranceles (tarifa Smoot-Haw- ‘ew, 1930). Se vislumbré una salida de la crisis abandonando los postulados liberales clasicos y siguiendo los postulados key- Aesianos, incluso antes de que Keynes cedactara su libro fundamental: Teoria 5536 eass GRAN DEPRESION General sobre la ocupacton, el interés y el dinero. Franklin Delano Rooselvelt al ser elegido presidente de los Estados Unidos aplicé una politica de incremento del gasto piiblico para reactivar la econo- mia en un momento contractivo del ci- clo. El momento no podia ser mas opor- tuno, con més de trece millones de para- dos en el pais, sin cobertura social y se completé con el New Deal, el nuevo pac- to, un concierto entre el gobiemo, los ‘empresarios y los trabajadores para csta- blecer la produccién, los precios y los sa- larios, con Ia finalidad de impedir el con- tinuo desplome de los precios. Otro pa- so fundamental fue la creacién del Fede ral Deposit Insurance Corporation que se inici6 el 1 de Enero de 1954; de este modo se incrementaron los activos, para paliar mejor otra posible crisis veniddera. La depresion fue también resultado de una adhesion rigida al patron oro que después de la Primera Guerra Mundial no era factible, y los costes de la errada decisién se descubren a finales de 1920. La politica econémica generé gran parte de la Depresion y las expectativas no fue» ron “racionales" en el sentido modemo. Ademés, los modelos econémicos para explicarla eran atin un tanto primitivos. La recuperacion se inicié con la introduc. ‘cin de politicas expansivas en EE.UU. ¥ en Alemania, posteriormente en Francia yen Gran Bretafia, Una de las medidas mas espectacula- res fue la creacién directa de trabajo por parte de la administracién para millones de americanos. En 1933 se elevé a los 2 millones de trabajadores y en 1936 alcan- 26 los 3,7 millones. Los trabajadores se destinaron a la construccién de carrete- ras, proyectos para controlar inundacio- nes, etc. Bisicamente, infraestructuras. En la politica de contratacién se primé a los americanos de origen africano, pero también a los artistas, escritores y fotd- agrafos. Esto fue criticado por los que los etiquetaban gente de "izquierda" y esa politica atentaba al "espiritu americano”. Otro aspecto muy polémico fue que las inversiones ptiblicas tuvieron un claro significado politico, es decir, se acusaba de que donde podian obtener los demé- cratas mas votos, alli iba destinado el di- nero. De todos modos, polémicas aparte, en general el pueblo americano estuvo a favor de las medidas aplicadas, ya que Roosevelt gané con amplia mayoria en las elecciones de 1936 y de 1940. Una de las grandes medidas promo- ‘vida por el Estado fue el National Indus- tial Recovery Act (NIRA). Sus objetivos principales fueron el incremento de los precios y los salarios, reducir horas de trabajo para ofrecer trabajo a otros, e am- pedir reduccién de precios para mante- ner el volumen de produccién. Deciden un cambio en el cddigo de conducta, se establecen precios minimos, salarios mi nimos, un maximo de horas y limites a la produccién. Todas las propuestas estdin en contra del espiritu liberal, es el ocaso del liberalismo y el comienzo de la inter vencién del Estado. E incluso suspenden ley antitrust. Owra de las medidas, im- pulsada directamente por el Estado fue the Tennesee Valley Authority (IVA). Bs una inversion muy elevada que supuso la construccién de presas en siete estados, para ofertar electticidad a bajo precio pa- ra la agricultura. ‘También en el sector agrario se pro- movis la educaci6n, pero la situacion pa- ra miles de agricultores propictarios cra angustiosa, endeudados, algunos pier- Gen las tierras de su familia después de gencraciones exploténdolas. La desespe- racion de algunos agricultores les lleva a realizar amenazas y consiguen morato- tias. Los precios se hunden tanto que pa- rece imposible seguir las premisas ciel mercado libre, y fue necesario controlar a produccion. Los afios dorados de la Primera Guerra Mundial, cuando los pre- @ciss 5537 GRAN DEPRESION ios relativos eran elevados, hacia recor- dar un tiempo feliz. para los agricultores americanos que vivieron una época fan- téstica. Pero esa situacién cambid de for ‘ma brutal. Por esta razén en 1933 se esta- blece la ley del Ajuste Agrario. También crean un mecanismo de financiacién ava- lado por la cosecha del aio siguiente, el Commodity Credit Corporation (CCC), que establece precios minimos. Con la nueva ley se persiguié la clevacion de los precios agrarios; cl método utilizado era indicar las producciones que debfan pro- ducirse al afo siguiente. Para asegurar el éxito de la operacién, se establecié un pago al agricultor que lo llamé de ajuste El problema estuvo en el rechazo social a a medida, ya que no estaban dispuestos Jos contribuyentes a pagar a estos agri- cultores. El problema perdura un tiem- Po, pues en 1986 fue declarada inconsti- tucional la ley del Ajuste Agrario, un aio de gran sequia y en consecuencia mu- chos agricultores emigran a Californi: abandonando la actividad agraria. La medida que toma el gobierno es el Soil Conservation and Domestic Allot- ‘men Act. Con la nueva ley, se permite al gobierno pagar a los agricultores que re- duzcan la produccién de aquellos pro- ductos que hay exceso de produccién y destinarlo a otras cosechas. Pero sigue habiendo una produccion excesiva y en 1937 era necesario reducir de manera mds dristica la produccién. En 1938, la ley de Ajuste Agrario au- menté de manera sustancial el poder de la CCC (Commodity Credit Corporation) Y¥ consiguié que los agricultores percibie- ran los precios de los felices momentos de los inicias de los anos 20, ya que los establecieron como precios de venta Otras medidas aplicadas fueron los acuercios de mercado, con precios mini- ‘mos y la producci6n regulada, por cjem- plo de la leche. Para llegar a este acuer- do, implicaron al Departamento de Agri- 5538 cultura, a os productores de leche y los .ndustriales del sector. De hecho son cér- zeles para limitar la produccién y eleva- zon los precios. De entre las medidas que tuvieron gran aceptacién destacan el Food Stamp Plan, aplicado entre 1939 y 1942 para los americanos con escasos recursos, con el que el excedente de producci6n fue a los ‘nds pobres. También estuvo el programa le comida para los colegios. ‘También aplicaron el subsidio a la exportacién, pe- so en los afios 30 tuvo un volumen muy pequefio, todo lo contrario después de a Segunda Guerra Mundial cuando no estaba realmente justificada la ayuda es- catal. La pregunta seria si las medidas re- solvieron el problema de la depresién o a0 fue asi. Probablemente no, pues al proteger a los agricultores y clevar sus orecios, otros sectores de la sociedad americana lo pagaban, sobre todo los de- sempleados, los hambrientos, etc. Como en otras ocasiones, las medicias acabaron protegiendo los intereses de algunos so- ore los de otros; concretamente los agri- cultores fueron los beneficiados del siste- ma creado por los demécratas. Los empleados mejoraron su situa- ‘in al permitir el derecho de huelga pa- za los trabajadores sin interferencia de ‘0s empresarios y en 1938 la ley estable- 16 el salario minimo, as{ como la semana caboral de 44 horas. En conclusién, el legado del New Deal sugiere que tal ver debieron preo- ‘cuparse més de la politica monetaria y scal y limitar las intervenciones en el mercado, Hubo grandes logros que per- duran hoy: the Federal Deposit Insuran- ce Corporation, los precios minimos, se- guridad social, compensacién por despi- do, etc. Evidentemente hubo evrores y aallos pero el pueblo americano vio co- :no el Gobierno de Franklin Delano Roo- sevelt intent resolver sus problemas. Por tiltimo, cabe sefialar que a pesar de eass GRAN EMPRESA la grave crisis vivida en los Estados Uni- dos, pese a los dificiles momentos que padecieron millones de personas, en nin- _gtin momento se cuestionaron ni el siste- ma capitalista ni el sistema democratico. ‘Leonanoo Casuana DE Las Cacicas LO ESENCIAL SOBRE GRAN DEPRESION Libros + BeN S. Bewanxe. Essays on the Great Depression (2000). + Eigiencrein, B: Golden Fetters. The Gold Standard and the Great Depres- sion , 1919-1939, Nueva York/Ox- ford, 1992. + Tewn, Pz Lecciones de la Gran Depre- sién , Madrid, 1995. GRAN EMPRESA Big company |.CONCEPTO « Il. VENTAJAS DE LA GRAN EMPRESA «Il DESVENTAJAS DE LA GRAN EMPRESA, . CONCEPTO Se considera "gran empresa" aque sistema en el que Se coordinan factores de produccién, financiacién y marketing para obtener sus fines, excediendo los 100 empleados. Las grandes empresas pueden reali- zar su actividad en cualquier sector eco némico (agrario, pesquero, minero, transporte, bancario, turistico, etc). Aunque también pueden actuar en cualquier Ambito geogrifico (local, pro- vincial, regional, nacional e intemacio- nal), generalmente se centran en los am- bitos nacional e internacional, por las economias de escala y de alcance, deriva- as de su gran tamano. En las grandes empresas, la prop ad est4 en manos de sus propietarios {accionistas © socios segiin la forma jurk ica que adopten), pero generalmente se separa la propiedad de la direccion, de manera que esta tiltima es asumida por Jos directivos de la empresa. En cuanto a la forma juridica, suelen ser sociedades mercantiles (la Sociedad Andnima, la Sociedad de Responsabili- dad Limitada, la Sociedad Comanditaria, la Sociedad Colectiva y la Sociedad Coo- perativa). ll, VENTAJAS DE LA GRAN EMPRESA Las principales ventajas propias de la ‘gran empresa son las siguientes: 1) Gran capacidad de inversion, 2) Transferencia de conocimientos y tecnologias. 3) Gran profesionalidad de los cuadros de mando. 4) Permanente formacién personal. 5) Capacidad de destinar recursos a la investigacién. 6) Grado importante de transparencia en su actuacion. 7) Capacidad para soportar situaciones de crisis, a través de estrategias co- mo la diversificacién, 8) Capacidad para definir y cumplir es- trategias a medio y largo plazo. 9) Gran capacidad de negociacién con proveedores y financiadores. 10) Gran capacidad de maniobra. @ciss 5539 GRAN SUPERFICIE ESPECIALIZADA Ill DESVENTAJAS DE LA GRAN EMPRESA Las principales desventajas de la gran ‘empresa son las siguientes: 1) Lentitud en la toma de decisiones: ‘escasa flexibilidad. 2). Supeditacion de la inversi6n a facto- res externos. 3) Dificultad de la involucracién de los empleados (sistemas. rigidos con fuertes Organos de control, dlficultad de comunicacién intema e interfe- rencias en la misma, etc.). 4) Estructuras mds rigidas y complica- das, 5) Dificultad de coordinacién e integra- cin de todos los estamentos de la empresa. 6) Distorsidn en la visi6n de problemas. 7) Estar permanentemente expuestos a control por terceros (prensa, autori- dades, accionistas pequefios, ete:). 8) En muchos casos, ausencia de pro- pietatio real (primacia de los intere- ‘ses de los ejecutivos sobre el bien de a empresa, inversiones dudosas, au- sencia de rentabilizacion de las ope- raciones en plazos razonables, fucr- tes incrementos de los gastos, tanto salariales como de representaci6n, etc). ‘Masts Roweno Cuanrapo Vase también: “Empresa” y “Empresario". GRAN SUPERFICIE ESPECIALIZADA Véase: *Minorista". GRANDES FIGURAS Big figures En el argot de los mercados de divi- sas, a causa de la volatilidad de los pre- sos y para dar mayor agilidad al merca- do, en lugar de dar la cotizacién comple- -a, se suclen dar s6lo digitos © decimales significatives (points), que entre los ope- -adores se denominan: Digitos enteros: grandes figuras Dos primeros decimales: figuras Resto decimales: fénix Icxacio Lorez Dosinevez ease también: "Mercado de divisas". GRANDES RIESGOS EN LA BANCA Sig risks for bank En el negocio bancario, una exposi- ci6n muy elevada con un solo acreditado guede llegar a poner en peligro la estabi- “idad de una entidad en caso de dificulta- des del cliente. Esto serfa lo que comtin- ‘mente se denomina riesgo de concentra. ign. Una adecuada politica crediticia debe considerar muy cuidadosamente la cues- 4i6n de los grandes riesgos, incluso si, como suele ser habitual, esta concentra- cidn de apoyos financieros (créditos, ava- ‘es, renta fja, renta variable y determina- dos derivados financieros) se lleva a cabo con acreditados de alta calidad crediticia, con una probabilidad de incumplimiento muy baja. El regulador y el supervisor, en nues- sro caso el Banco de Espaiia, prestan una 5540 eass GROSS RATING POINTS especial atencién a los grandes riesgos, debido al potencial impacto sobre la sol. vencia de las entidades. Asi, se define un gran riesgo como d contraido frente a una misma persona 0 grupo econémico, cuando su importe supere el 10% de los recursos. propios del grupo. Se establece que el limite mé- ximo que puede alcanzar un gran riesgo, tras deducciones, es el 25% de los recur- 808 propios computables (20% si hay re- lacion de control). Ademés, existe una lit mitacién global al conjunto de grandes riesgos que puede asumir una entidad: los importes asi catalogados no pueden ‘exceder en ocho veces los recursos pro- pios totales del grupo en cuestion. Ienacio Lorez Domincurz Véase también: “Rlesgos bancaros” GRANULARIDAD Véase-*Colateral" GRAVAMEN GRAVAMEN ESPECIAL SOBRE BIENES INMUEBLES DE ENTIDADES NO RESIDENTES Vase: “impuesto especial sobre bienes inmuebles de ontidades no residentes". GRIEGAS Greeks En relaci6n a la prima de la opcién se calculan una serie de coeficientes deno- minados "griegos" o "griegas", por recibir cada uno de ellos como denominacién una letra de tal alfabeto. ‘Matemdticamente, la variabilidad de la prima respecto a uno de los factores de que depende, permaneciendo el resto constantes, se calcula a través de deriva- as parciales, asi pues, estos cocficientes consistirin en calcular cada una de las Gerivacas parciales del valor de la prima sexiint el modelo de valoraciga que se emplee, respecto a cada uno de los facto- res que influyen sobre la misma. Estas derivadas son: delta, gamma, lambda, theta, vega 0 kappa y rho. Texaco Loree Domincurz, ‘ease también: “Delta”; “Gamma”; "Lambda"; “Op- cién”; "Rho"; “Theta” y “Vega o kappa". GROSS RATING POINTS Fs un ratio para la evaluacion de un. plan de medios o de una campafia de pu- blicidad ya difundida en los medios. Los GRP 5 son los impactos totales, expresados en porcentaje sobre el puibli- o objetivo, que se prevé alcanzar con un determinado plan de medios 0 que se han alcanzado una vez. difundida la cam- pafa de publicidad en los medios. @ciss GROWTH STRATEGY Impactos totes CORPS = = Pablico objetivo Cobertuea en valor absolut = Frecucncia media . Pablo objetivo Mania ReQuena Lavisa GROWTH STRATEGY ease: “Aecion cotizada en bolsa’. GRUPO ASEGURADOR ease: “Aseguradora”. GRUPO BANCARIO COOPERATIVO Co-operative banking group I. CONCEPTO « I, CARACTERISTICAS «Il EL GRUPO CAJA RURAL « IV. LOS SISTEMAS DE BANCA COOPERATIVA FEDERADA + V. EL GRUPO BANCARIO COOPERATIVO "UNICO" 1. CONCEPTO. Un grupo bancario cooperativo es ‘un conjunto organizado, interrelaciona- do y coordinado compuesto por socieda- des cooperativas de crédito y por otras formas juridicas que actéan bajo princ- pios comunes y solidarios, que ajustan su ‘comportamiento a una politica de grupo bancario basada en el establecimiento de ‘unas directrices comunes y en el respeto de la independencia de decisién de las entidades miembros del grupo. Frecuencia medinx Cobertura en valor: hat Piibico objetivo / 100 x 100 = Trecuencia media x Coberturaen% Mientras que los grupos empresaria- es caracteristicos de las sociedades por acciones (como las sociedades anéni- ‘nas) sustentan su estructura, su cometi- do y su sistema de direcci6n en el factor ‘capital a posesiGn de participaciones ac- cionariales-, los grupos empresariales sooperativos se fundamentan en su base societaria._persanalista, con mn. proceso. de toma de decisiones emana desde los socios mediante la aplicaci6n de criterios participativos igualitarios que permiten stllizar el calificativo de "democracia eco- aémica’. I. CARACTERISTICAS ‘Todos los grupos de cooperativas de crédito comparten similares estructuras empresariales que se componen de: so- ciedades cooperativas de crédito de 4m- dito local Gen general, denominados Sancos © cajas cooperativas locales o de mbito primario-); en determinadas oca- siones, bancos cooperatives de émbito cegional (con funciones de intermedia. “ios entre los bancos cooperatives 1oca- ‘es y el banco cooperative central o de Ambito central-nacional, aunque con una orogresiva tendencia hacia la supresi6n de este escalin operativo intermedio en algunos sistemas); y un banco cooperati- ‘vo central. Esta relativa homogeneidad en las ¢s- cfucturas organizativas de caricter opera- sivo se inscribe en un marco institucional que, generalmente, se concreta en una Jederacin en una asociacién de socie- dades cooperativas de crédito. 5542 oass GRUPO BANCARIO COOPERATIVO Ademés, la estructura operativa de los grupos de banca cooperativa suele complementarse © ampliarse mediante entidades especializadas que ofrecen productos y servicios a las cooperativas de crédito que integran esos grupos ob- teniendo considerables economias de costes y otros efectos sinérgicos. Aunque los grupos cooperativos pue dan considerarse externamente o formal mente semejantes a los grupos empresa- riales clésicos, en los grupos cooperati- vos los nexos de vinculacin juridica y Jos mecanismos de toma de decisiones ¥ de cumplimiento de los compromisos adquiridos adoptan caracteristicas pro- pias que nada tienen que ver con los complejos entramados de sociedades te- nedoras y de las participaciones de con- wol. La Ley 27/1999, de 16 de julio, de Cooperativas de 1999, indica lo siguiente en relacién con los grupos cooperatives: - Considera grupo cooperative al “conjunio formado por varias socie- dades cooperativas, cualquiera que ‘sea su clase, y la entidad cabeza de grupo que ejercita facultades o emi- te instrucciones de obligado cumpli- miento para las cooperativas agru- padas, de forma que se produce una unidad de decision en el ambi. to de dichas facultades". - La emision de tales instrucciones de cobligado cumplimiento puede afec- tar a distintos ambitos de gestion, administracién © gobierno, entre los que podrian incluirse el estableci- miento en las cooperativas de base de normas estatutarias y reglamenta- rias comunes, o de relaciones asocia- tivas entre las entidades de base, 0 bien, el establecimiento de compro- misos de aportacién periédica de re- cursos calculados en funcién de su respectiva evolucién empresarial 0 cuenta de resultados, - La aprobacién de la incorporacién al grupo cooperativo precisa la existen- cia de acuerdo inicial de cada una de las entidades de base, conforme a sus propias reglas de competencia y funcionamiento. - Los compromisos generales asumi- dos ante el grupo deberdn formali- Zarse por escrito, sea en los estatutos de la entidad cabeza de grupo, si es sociedad cooperativa, 0 mediante otro documento contractual que ne- cesariamente deber4 incluir la dura- ion del mismo, caso de ser limitada, el procedimiento para su modifica- én, el procedimiento para la sepa- racin de una sociedad cooperativa y las facultades cuyo efercicio se acuer- da atribuir a Ja entidad cabeza de grupo. La modificacion, ampliacién 0 resolucién de los compromisos indi- cados podré efectuarse, si asi se ha establecido, mediante acuerdo del 6rgano maximo de la entidad cabeza de grupo. EI documento contractual deberd elevarse a escritura publica. ~ La responsabilidad derivada de las operaciones que realicen directa- mente con terceros las sociedades cooperativas integradas en un grupo, no alcanzaré al mismo, ni a las demas sociedades cooperativas que lo inte- gran. = También se indica que los grupos cooperatives se considerarin como una unidad econémica a efectos de la regulaci6n de los acuerdos restric- tivos de la competencia. I, EL GRUPO CAJA RURAL En Espafa, un ejemplo de grupo hancario cooperatives el Grupo Caja Rural. Las cajas rurales que se vincularon en el afio 1989 para crear una organizacion comin de banca cooperativa comenza- @ciss 5543 GRUPO BANCARIO COOPERATIVO ron a utilizar el nombre Grupo Caja Ru- ral durante el afio 1994, como denomi- nacién comercial del conjunto de entida- des vinculadas mediante cl acuerdo de asociacién que habia sido promovido en aquel afio por 24 cajas rurales, y al que, progresivamente, se fueron incorporan- do otras cooperativas de crédito, hasta Iegar a agrupar a la practica totalidad de las cajas rurales espanolas, EI sector de actividad de este grupo financiero cooperative se concentra, principalmente, en el medio rural, fuer temente vinculado con las cooperativas y otras explotaciones agropecuarias y fo- restales, aunque también muy centrado en el tejido empresarial formado por las pymes de todo tipo -mayonitanamente el sector servicios- radicadlas en sus res- Pectivos Ambitos territoriales. Asimismo, se constata una creciente presencia en el medio urbano, e incluso, se dan casos singulares en que la actividad principal de alguna de estas cajas rurales se con centra en empresas no agrarias, en el mercado hipotecario, etc. Fl Grupo Caja Rural esta actualmen- te configurado por las cooperativas de crédito reunidas en torno a la Asocia- cidn Espanola de Cajas Rurales (AECR), las cuales son miembros, a su vez, de la organizacién patronal del sector, la Unién Nacional de Cooperativas de ‘Crédito (UNACC). IV. LOS SISTEMAS DE BANCA COOPERATIVA FEDERADA Fsta forma de vinculacién utilizada en diversos grupos de banca cooperativa, ‘como es el caso de las cajas rurales espa- folas, adopta una modalidad de concen- tracién no patrimonial, en el sentido de que las cajas rurales no realizan ningan intercambio de participaciones acciona- riales con el fin de ligar sus capitales so- ciales, y no hay otro nexo de vinculacion 5544 entre ellas que el surgido de su participa- ci6n como asociadas en tomo a la orga- nizacién comin y como accionistas en as entidades de servicios centrales. Asi, se puede hablar de una participacién pa- sitaria con un sistema de voto ponderado en la Asamblea de la Asociacién, que se combina con una participacién accions- sial directamente proporcional a la di- mensién de cada caja rural y ejercida del znismo modo que en toda sociedad por acciones, Se puede interpretar como un con- unto organizado en el que se vinculan, principalmente, sociedades cooperativas e crédito que someten un considerable grado de su actividad a las directrices co- planteacas por una unikhal Ue de- cisién con competencias en determina- das materias, aunque bajo el respeto de ‘a independencia de decisién propia de sus miembros componentes en dreas gue se consideran propias, Los principios que caracterizan un sistema de banca cooperativa federada son: Los principios de solidaridad ¢ft- cieme y de intercooperacién, que son principios clisicos del cooperati- vismo y que constituyen parte del es- piritu fundacional del Grupo; si bien, deben ser acordes con una politica ‘empresarial, de modo que ambos deben ser justamente correspondi- dos por todas las entidades asociae das sin que ninguna de ellas abuse de los mismos en beneficio propio. Ia manifestacion mas precisa del principio de solidaridad se percibe cen el fondo de garantia que refuerza la solwencia de las cajas rurales aso- ciadas. 2. El principio de subsidiariedad, que adopta un doble sentido funcional. En sentido ascendente pretende dar respuesta a determinadas necesida- eass GRUPO BANCARIO COOPERATIVO des operativas de las cajas rurales mediante la transferencia de servi- cios © actuaciones concretas a es- tructuras especializadas que, de esta forma, son satisfechas con plenas ga- rantias de eficacia y permiten la ob- tencién de economias de escala. En sentido descendente implica que las instituciones centrales respetan el Ambito de actuacién principal de las cajas rurales. 3. EI principio de territorialidad, que debe entenderse como la facultad y el derecho que le es propio ¢ inhe- rente a cada cooperativa de crédito para operar, con plena independen- cia juridica y econémica, en su res: pectivo espacio territorial o 4mbito coriginario de actividad respetando, igualmente, el ambito correspon- dente a las restantes cooperativas de crédito del grupo. La aplicacién co- recta de este principio puede con- ducir a la obtencién de economias de Ambito. 4. El principio de adicionalidad, que consiste en el compromiso de las en- tidades miembros del grupo para su- ‘mar esfuerzos y capacidades encami- nados al logro de los objetivos co- munes y que, una vez conseguidos, acabarin revimiendo a cada uno de sus componentes. El éxito de unos también beneficia a otros, aunque s6lo fuese por contribuir a la mejora de la imagen del grupo. V. _ ELGRUPO BANCARIO COOPERATIVO "UNICO" En la banca cooperativa europea se han desarrollado importantes proyectos internacionales como el del Grupo Ban- cario UNICO, que, desde 1977, genera una estrecha vinculacién entre 7 grupos ‘europeos de banca cooperativa, articular da a modo de alianza estratégica entre las respectivas entidades centrales: el DG BANK alemén, el Raiffeisen Zentralbank. (RZB) austriaco, la Centrale Raiffetsen (CERA) belga, el OKOBANK finlandés, la Gaisse Nationale de Crédit Agricole (CNCA) francesa, el RABOBANK holan- és, el Foreningshank sueco y el Instiru- to di Credito delle Banche di Crédito Cooperativo (anteriormente Gasse Rura- Hi ed Artigiane). Desde 1998, el Banco Cooperative Espariol, en representacion del Grupo Caja Rural se incorpord co- ‘mo miembro de este grupo. Este grupo bancario se constituy6 con el propésito de afrontar con mayor competitividad el entonces cercano Mer- cado Unico Europeo. De esta forma, se aba el primer paso del mas ambicioso proyecto de cooperacién internacional de banca cooperativa que se ha desarro- ado hasta la fecha, originando la prime- ra gran alianza estratégica de la banca cooperativa europea. Ia idea que inspira este grupo parte de la filosofia comin que comparten las entidades asociadas, para, con base en ella, ofrecer servicios bancarios a los usuarios de una u otra entidad. De este ‘modo se construye una alianza que, ade- mds de superar las respectivas fronteras nacionales, evita la mutua competencia entre los bancos cooperatives miembros. La Secretaria General del Grupo sirve de 6rgano de informacién, coordinacion y centro administrativo, y se sitéa en Amsterdam, donde también se encuentra su centro de formacién, el UNICO Ban- ‘ing Insiitute. En la actividad de este grupo banca- tio cabe diferenciar: la realizada dentro de las fronteras de sus miembros; la rea- lizada fuera de sus fronteras; la desempe- fiada por las sociedades especializadas del Grupo. Por lo que respecta a la actividad dentro de las fronteras del Grupo, la reg @ciss 5545 GRUPO BANCO MUNDIAL la que se aplica es que los bancos coope- rativos miembros ofrezcan a los usuarios comunes el mismo tratamiento que si és- tos fuesen los propios. Por lo que respecta a la actividad fue- ra de las fronteras de! Grupo, hasta su creacién, los bancos asociados no tenfan, en general, una relevante presencia en los mercados de otros continentes. Sin embargo, a partir de su constitucién ex- perimentaron un gran desarrollo en su actividad internacional, apoyada, en par- te, en las redes comunes. En este contex- 10, las dreas preferentes de cooperacién son el andlisis bancario y el andlisis de pafses; para ello se pretenden aprove- char y compartir los canacimientas espe- cificas y la especializacién de cada enti dad en 4reas y regiones determinadas. Igualmente, se exploran medios para rea- lizar proyectos comunes de investiga asi como actividades que procuren Ja méxima calidad del servicio en el ex: wanjero. -Ricarno Patomo ZoRDo Vase también: “Asoclacién Espafiola de Cajas Ru- ‘ale "Banca coopera “aja popula’ “Cae ‘rofesional’; "Caja rural" ava de cre GRUPO BANCO MUNDIAL ease: “Banco Mundial". GRUPO CAJA RURAL (GCR) ease: “Asociacion Espanola de Cajas Rurales", GRUPO DE DISCUSION Focus group (Marketing) = CONCEPTO « Il. CARACTERISTICAS ¥ APLICACIONES «Il, FASES PARA LA APLICACION DE LA DINAMICA DE GRUPO 1. >lanificacién de la dindmica de grupo 2. Reclutamiento de los participantes 3. Moderacién de la dindmica de grupo 4, Andlisis © rnforme de los resultados | CONCEPTO Grupo de discusién es una técnica dle investigacion comercial cualitativa que tiene su origen en el ambito de la asicologia social y también se conoce de ‘modo generalizado bajo el nombre de di- ‘aémica de grupo. De hecho, la expresién “dindmica de grupo" fue utilizada por pri- ‘mera vez por el psicélogo social alemén Kurt Lewin en un trabajo publicado en 1994, Con esta expresién, Lewin se refe- cia a-un método para estudiar los fené- ‘menos de los grupos pequefios, segtin el ‘cual los elementos comprendidos en un ‘campo de fuerza se caracterizan en fun- ‘i6n de las fuerzas del campo del mismo. Esto supondria que las propiedades de codo acontecimiento estén determinadas por sus relaciones con el sistema de acontecimientos de los que él mismo for- ‘ma parte. En los fenémenos de la vida social, el enfoque dindmico implica la re- erencia del objeto del comportamiento .ndividual y grupal al contexto en que se cealiza. Desde el punto de vista de clasifica- ci6n de las técnicas de obtencién de in- ‘Jormacién primaria es una técnica de In- vestigacin de mercados cualitativa. En concreto, es una de las técnicas cualitati- vas directa y grupal. Es directa porque cl objetivo del estudio no se oculta alos su- ‘etos entrevistadas y es grupal porque se 5546 oass GRUPO DE DISCUSION busca una respuesta 0 un comporta- miento de un grupo, es decir, el inter- cambio de opiniones sobre un mismo te- ma sobre varios sujetos. Actualmente un grupo de discusién (© dinémica de grupo ¢s un proceso for malizado consistente en reunir aun pe- queno grupos de personas para una dis- cusion libre y esponténea sobre un tema de interés previamente definido para en- contrar una soluci6n a un problema o proporcionar informacién sobre aquél, encontrar causas de ciertos fenémenos, etc, Especificamente, el objetivo de la in- vestigacion con dindmica de grupo es ayudar al decisor (empresa) a tener una compresién mds profunda de las percep- ciones, sentimiento, motivaciones y de seos intimos de los clientes. Se concede ‘una gran importancia a que hablen am- pliamente sobre cl tema o los temas a tratar. De esta forma, se pueden conse guir mds ideas, actitudes y experiencias de cada grupo en su conjunto y de cada tuno de los integrantes a nivel individual. La dindmica de grupo es mucho més que simples entrevistas de preguntas ¥ respuestas. La interaccién que propor ciona la dindmica de grupo es fundamen- tal para el éxito de la Investigacion Co- mercial Cualitativa. Dicha interacci6n es el motivo de conducir un grupo en vez de efectuar una investigacién individual (0, lo que es lo mismo, en lugar de utili. zar otra de las técnicas de Investigacion Comercial Cualitativa més comunes, la entrevista en profundidad. Una de las premisas basicas de la utilizacion de la di- ndmica de grupo ¢s la idea de que la res- puesta de una persona constituye un es: timulo para otras (efecto bola de nieve), ¥ asi se genera una mezcla de respuestas mucho mas enriquecedora que si el mis- mo niimero de personas hubiese actua- do de forma independiente. Los grupos focales constan de ocho a quince participantes (en cambio, har quien afirma que los expertos aconsejan un ntimero de personas comprendido entre siete y doce) moderados por uno 0 varios investigadores profesionales en una discusién no estructurada que dura entre una y dos horas. El papel del inves- Ugador, que actia como moderador de a reuni6n, es muy importante en esta técnica para eliminar barreras de comu- nicacion y lograr la participacién. Il. CARACTERISTICAS Y ‘APLICACIONES, EI grupo de discusién es un método eficiente y relativamente econémico de recogida de informacién relevante. No obstante, y tal como ocurre con la aplica- ion de cualquier técnica cualitativa, los datos no estructurados generados en la dindmica de grupo carecen de represen- tatividad de la poblacién objetivo, lo que hace muy dificil, incluso pricticamente imposible, que el investigador generalice los resultados a segmentos més grandes de poblacién. Ademds la naturaleza de esos datos no estructurados (comenta- rios verbales y lenguaje corporal) frenan lh posibilidad de analizar los resultados con los medios estadisticos habituales (por ejemplo, porcentajes y promedios) necesarios para evaluar la fabilidad de los datos. Ia dindmica de grupo es la técnica ‘grupal més utilizada en Investigacion Co- ‘mercial para recoger informacién cualita- iva por su adaptabilidad a cualquier te- ‘ma, La principal ventaja de la dindmica de grupo es que el decisor (empresa contratante del estudio) dispone de las sesiones grabadas en video y audio para su andlisis posterior y frecuentemente observan el desarrollo de la dinamica de grupo cn una sala contigua a través de un espejo unidireccional o en un circuito cerrado de televisi6n, En esta drea de conocimiento y en la prctica en esta funcién empresarial, y a @ciss 5547 GRUPO DE DISCUSION modo de resumen conciso, resultan muy interesantes, entre otras, las siguientes aplicaciones: - Conocer el léxico de los grupos para conseguir comunicaciones eficaces 0 para preparar cuestionarios = Aproximarse a las problemas © fami- liatizarse con ellos (pot qué la gente ‘no quiere consumir aziicar, por qué el turismo rural tiene cada vez mis demanda) - Generacién de ideas para nuevos productos (parabrisas de coches que se oscureciesen con la luz, como ale gunos cristales de gafas) ~ Desarrollar el test de concepto (qué piensa la gente de la descripcion de un posible producto generado a par- tir de una idea, y, en concreto, si es- tarlan dispuestos a comprarlo, el precio que estarian dispuestos a pa- ‘gar de acuerdo con las necesidades que podria satisfacer, ..) ~ Identificar atributos clave de los pro- ductos (buen olor en suavizante de la ropa, blancura en los detergentes, sabor de los medicamentos) - Test de producto (cémo deberia di- seftarse la comunicacién para un producto revolucionario, tipo de es- tablecimientos en el que se deberia vender, tamafo, materiales y disco del envase) - Previsién del éxito de nuevos pro- ductos, = Conocer las causa de la disminucién de las ventas = Conocer el uso de los productos, quiénes lo consumen y en qué mo- mentos - Bvaluacién de la competitividad de los productos 5548 Pretest publicitario antes de lanzar una campafia de comunicacion Ill FASES PARA LA APLICACION DE LA DINAMICA DE GRUPO Todo el proceso que supone la apli- cacién de esta técnica puede estructurar- se considerando las siguientes fases: 1. Planificacin de la dindmica de gru- po Reclutamiento de los participantes Moderacién de la dinamica de grupo Anilisis © informe de resultados |. Planificacién de la dindmica de gru- po Esta fase es clave para el éxito de la dindmica de grupo. Consiste en decidir sobre cémo se van a seleccionar los inte- grantes de la dinémica de grupo, cudl va a ocr la composicién de la mucstra, cué- ‘es van a ser los temas a tratar en la dind- ‘mica, cudl/el va/n a ser la/s instalaciénves donde van a tener lugar las dindmicas de grupo. En este caso, hay que tener en cuenta: * La seleccién los integrantes de la di- ndmica de grupo. Posiblemente el factor mds relevante a tener en cuen- ta sea el conocimiento que tienen los participantes sobre el tema. Se recomienda que, en cuanto a conoci- miento, el grupo tenga el nivel de homogeneidad suficiente para no provocar grandes contrastes, pero también deberia conllevar la hetero- geneidad imprescindible para incitar la discusi6n y la disparidad de crite- ros. En cada dinémica deben estar repre- sentados grupos de clientes con po- tenciales comportamientos y opinio- nes distintas sobre los productos y eass GRUPO DE DISCUSION servicios de le empresa que contrata el estudio (¢l decisor). En definitiva, el objetivo es lograr la representativi- dad tipologica. Con estos principios, la compos: de cada grupo habitualmente se defi ne en funcién de variables demogri- ficas. No obstante, también se puede perseguir que 2 cada dindmica asis- ‘tan solamente personas que mantic- nen una determinada actitud (positi- va hacia las compras por Internet) 0 que desarrollan una conducta, reali- zan una tarea 0 funcién (comprado- res o consumidores de una determi- nada categoria de productos) + Compasicién de la mnestea. Hace re- ferencia al nimero de reuniones de grupo que se van a realizar y al nu- mero de imegrantes de cada reu- nién, Como ya se ha insinuado an- tes, solo es necesario seleccionar los patticipantes teniendo en cuenta le representatividad de las posibles ti pologias de clientes existentes en mercado. La decision sobre ¢l niime- ro de reuniones a llevar cabo suele depender del ntimero de integrantes (algunos aconsejan que entre ocho + quince y otros recomiendan entre siete y doce), la representatividad ti pol6gica el grado de heterogencidad deseado en las opiniones de los par- ticipantes en cada grupo, el presu- puesto disponible y el timming o fe- cha tope para presentar el estudio. ‘Una de las ventajas de esta técnica es que con relativamente pocos grupos ¢ factible realizar una buena investi- gacion, + Temas a tratar en la dindmica de gru- po. Consiste en preparar un guién de debate cuyo contenido al menos cubra los siguientes temas: forma en Ja que se va a presentar a los asisten- tes el tema y la naturaleza del debar te; cucstiones a tratar en la reunion y, si es necesario, el orden en el que se van a plantear en la reuni6n, ¢ in- dicacién de cudndo y cémo se debe exponer o utilizar el material de esti- mulo (productos, bocetos de pro- ductos, envases, laminas, fotografias videos, pequefios cuestionarios), + Seleceidn de lays instalacién/es don- de se van a realizar las dindmicas de grupo. Agui se incluye la decisién del local donde se celebrara la reunién, su ubicacién, sus comodidades, el material de apoyo para facilitar el se- guimiento de la sesién (equipos de grabaciGn-video, espejos unidireccio- rales 0 circuitos cerrados de televi- si6n para que se pueda ver la reu- nién en una sala contigua), el mo mento en el que se realizard la reu- nién y la duracion de ésta. Depen- diendo del presupuesto, las reunio- nes de grupo pueden realizarse en una sala del cliente, alquilando el sa- 16n de un hotel o utilizando las insta- laciones del investigador. 2. Reclutamiento de los participantes Hace referencia a la localizacién de las personas que poseen las caracteristi- cas exigidas en cuanto a tpologia y ani- ‘marlas para que acudan a la reunién de grupo. Los participantes se pueden re- dlutar de diversas fuentes: lista de perso- ‘nas suministrada por la persona que con- trata el estudio, deteccién aleatoria por teléfono, solicitar colaboracin mediante diversas modalidades de anuncios, inter- cepcién en centros comerciales. Como norma general, el investigador debe rea- lizar una selecci6n aleatoria de los parti- cipantes y frenar la seleccién de personas que por sus numerosas participaciones, se han podido convertir en profesionales de su intervenci6n en este tipo de reu- niones. Para otorgar mayor legitimidad al proyecto de investigacién, el investiga- @ciss 5549 GRUPO DE DISCUSION dor debe ser capaz. de comunicar y trans- mitir a los potenciales participantes la importancia del tema. Ademds, debe de- jarles claro que, como el grupo seri pe- quefio, sus opiniones y actitudes sobre el tema son muy importantes. Finalmente debe facilitar informacion como la fecha, la hora de comienzo y la de finalizacion, el lugar, los incentives por participar y un medio para ponerse en contacto con el investigador si el par- ticipante potencial tiene preguntas o problemas relativos a la dindmica de gru- po. 3. Moderacién de la dinamica de grupo Para que una dinémica de grupo ten- ga éxito es necesario contar con un buen moderador (buena actitud fisica y perso- nal; su forma de vestir, su vocabulario, sus expresiones, sus reacciones emoti- vas). Los objetivos del moderador son buscar las mejores ideas de cada partici- ante y estimnlar discusiones esponté- neas y detalladas. Para el moderador ne- cesita, al menos, dos pos de habilida- des: debe ser capaz de conducir al grupo de manera correcta y debe poser h: dades para interactuar de manera eficaz ‘con los participantes. Cuando los participantes llegan, de- ben ser saludados por el moderador y, a continuacidn, les debe dejar tiempo para que entablen relaciones sociales entre ellos antes de que comience la sesi6n. La presentacién de la sesién debe in- cluir basicamente los siguientes aspec- tos: - Presentacién del moderador y de to- dos los integrantes del grupo - Presentacién del tema objeto de es- tudio ~ Exposicién de las reglas a seguir: tur- nos de palabra, no deben hablar va- rias personas a la vez, etc. 5550 ‘Tema inicial, que se traduce en la ge- neralidad del tema o problema obje- to de estudio Durante la primera parte de la se sin, el moderador realizaré mentalmen- ‘e un examen de todos los integrantes dasindose en su comportamiento gr pal, Esta informacién de la composicion el grupo le permitira diseftar la estrate- gia de coordinacién més adecuada para generar una interaccién favorable entre allos. De esta forma, podrd conseguir los aiveles de armonia, espontaneidad y pro- fundidad deseados. Después de haber tratado todos los remas preestablecidos, cl moderador for- nulara a los participantes una pregunta de conclusion que los estimule a expre- sar sus ideas finales: Para favorecer cl proceso de cierre, el moderador debe re- bumir los principales comentarios de los miembros del grupo y debe preguntar si son acertados. Al finalizar, se les agrade- ve la participacion y se les entrega el in- centivo o regalo. 4, Andlisis e informe de los resultados Después de terminar cada dindmica de grupo, se debe ordenar todo el mate- sial recopilado: grabaciones, notas del moderador y registros escritos de opinio- aes solicitadas a los participantes. El and- ‘isis inicial puede realizarlo el mismo mo- derador. Si se han Ilevado a cabo varias sesio- nes, el investigador principal 0 todo el ‘equipo con experiencia en estas técnicas, analizarén las intervenciones y los aspec- 708 més valiosos: 1, Transcripcién de las dindmicas de grupo (las grabaciones y el material escrito se entrega a la empresa que contrata el estudio). 2. Revisién las transcripciones en busca de tendencias 0 factores comunes en eass GRUPO DE LOS 8 (G8) las respuestas considerando la fre- cuencia, intensidad_y especificidad de los comentarios, Dependiendo de Ia forma de registrar y traducir la dis- cusi6n, el investigador revisa los co- mentarios de los participantes y crea estructuras de informacién acorde con los temas recogidos en la linea de puntos o guién del debate. 3. Diseio y redaccién del informe. Este informe se inicia con una introduc ibn, pero posteriormente, se expo- ne el primer tema objeto de estudio, se resumen sus aspectos principales, reflejando expresiones y opiniones de los participantes (se deben cita- frases textuales 0 al pie de la letra pa- ra aclarar ¢ ilustrar temas generales) se procede a su interpretacin para llegar a las oportunas conclusiones. Los temas subsecuentes se exponen de forma similar José Maxur Rosa Durie: Vase también: "investigacién de mercados cuall- tative’. GRUPO DE EMPRESAS (CONTABLIDAD) Véase: *Consolidacién contable". GRUPO DE LOS 8 (G8) Group of Bight (6-8) | CONCEPTO « I, EVOLUCION DEL G8 =I PARTIDARIOS Y DETRACTORES DEL G-8 1 CONCEPTO E1G-8 es un espacio para el debate la reflexién donde los paises miembros toman decisiones respecto de la gestion politica y econémica mundial. Constitu- ye, fundamentalmente, un ambito para la ‘cooperacién internacional, EI G-8 esté compuesto por los paises que integran el G-7, mds Rusia. El G-7 agrupa a las economias mds industrializa- das del mundo: Alemania, Italia, Canad, Japon, Estados Unidos, Reino Unido y Francia, EI objetivo de las reuniones, que se celebran de forma periddica, es informat- se acerca de sus politicas, intentar coor- dinarlas en la medida de 1o posible y po- sicionarse sobre diversos temas interna- cionales. Sus decisiones se toman por consenso, si bien no resultan vinculantes ni de obligado cumplimiento para cada uno de los paises. Las reuniones anuales de los jefes de Estado 0 de Gobierno son a puerta cerra- a, por lo que tinicamente se conoce el contenido de las declaraciones finales. Il, EVOLUCION DEL G8. En el afio 1975 comenzaron a cele- brarse cumbres econdmicas anuales a ni- vel de jefes de Estado o de Gobierno. Desde 1987, los ministros de Hacien- day gobernadores de bancos centrales del G-7 se han reunido, al menos semes- tralmente, para hacer un seguimiento de la evolucién econémica mundial y eva- Iuar las politicas econémicas. E! Director Gerente del FMI suele participar en las discusiones sobre supervision que man- tienen los ministros de Hacienda y los gobemadores de bancos centrales del G7, Rusia participé por primera vez en la cumbre del G-7 celebrada en Napoles en 1994. En 1997 participo nuevamente en Ja Cumbre que tuvo lugar en Denver, in- corporindose tinicamente en la segunda @ciss 5551 GRUPO DE LOS 8 (G8) parte de las reuniones. En la cumbre de Birmingham de 1998 se creé formalmen- te el G-8. Si bien Rusia no es una de las mayores cconomias industrializadas, cs una gran potencia desde cl punto de vis- ta estratégico y energético. También ha sido apoyada por su esfuerzo de incorpo- raci6n a una economia de mercado. Inicialmente, las reuniones del G-8 abordaban temas macroecondmicos, si bien en la actualidad son muchos los asuntos que conforman la agenda de es- tos encuentros: estabilidad financiera, ti- pos de cambio, crecimiento econémico, pobreza, seguridad, relaciones exterio- res, energia, medio ambiente, comercio, etc. II PARTIDARIOS Y DETRACTORES DELG-8 ‘Tanto en el entorno académico, co- mo politico y empresarial, entre otros, ‘existe un numero importante de partida rios del G-8, que lo consideran un foro para el anilisis de los problemas econd- micos y financieros entre los paises in- dustrializados més importantes del mun- do. Este grupo canaliza sus presiones a través de las organizaciones econémicas internacionales pues, no en vano, sus miembros cuentan con gran poder en es- tas instituciones. Asi, por ejemplo, en el Fondo Monetario Internacional los pai- ses del G-8 acumulan mas del 40% de los voros. Sin embargo, cada vez son més las ‘voces que se escuchan en contra del G-8. Sus criticos lo consideran como un club de paises ricos que pretenden determi- nar el devenir de la economia, la politica, y Ia sociedad internacionales. Pero inclu- so algunos de sus integrantes consideran que, dadas las actuales circunstancias ‘econémicas, se ha quedado obsoleto. Es- te grupo ya no tiene suficiente credibili- dad, pues los problemas a los que nos 5552 (punto G), €1 28 de junio de 2009, enfrentamos en un contexto de globali- zacién, no pueden ser resueltos sola- mente por los pafses industrializados y, mucho menos, a nivel local. La globaliza- idn precisa de un gobierno econdmico alobal. Fl afio 2008 supuso un punto de in- Jexi6n en las relaciones econémicas in- remacionales, por ser el afto en que la crisis se pone absolutamente de mani- esto. A partir de entonces comienza a ponerse en duda, con mayor énfasis, la egitimidad de este foro. Moisés Naim, editor de la revista Fo- ceign Policy, sefalaba en un articulo pu- >licado en el diario Fl Pais @a magia del , qe los ‘acuerdos multilaterales son aquellos en ‘05 que la mayor parte de los paises del ‘mundo se comprometen a operar con las mismas reglas en el contexto internacio- sal. Esto ha funcionado durante algtin slempo, pero no lo hace en la actualidad. Se pregunta Naim cuando fue Ia iltima ‘yer. que un gran niimero de paises se pu- so de acuerdo para afrontar conjunta- ‘nente un importante problema mundial Desde su perspectiva, la ultima ver. que an gran mimero de paises adopté un acuerdo fue en 1994, cuando se decidié ‘a creacién de la Organizacién Mundial dle Comercio. A medida que aumenta la alobalizacién disminuye la capacidad pa- a lograr consensos y las negociaciones multilaterales fracasan, No puede haber consenso entre 200 paises, de manera gue una altemativa es optar por el mini- ateralismo. Pero, écudl es el numero Sp- simo? Si tomamos el G-8, los paises no unvitados a la mesa de negociacién de- auncian el minilateralismo como exchi- yente, antidemocratico ¢ ilegitimo.

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