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ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN DEL

SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS


M A G . P e r c y G u i j a E s p i n o z a
BROCHURE DEL EXPOSITOR: MAG. Percy Guija E.

• Licenciado en Relaciones Industriales – Universidad de San


Martín de Porres, Magíster en Dirección y Gestión de la Calidad
de la Educación Superior en el Instituto Universitario de
Investigación Ortega y Gasset - adscrito a la Universidad
Complutense de Madrid – España.
• Expositor y Docente en la especialidad de Planeamiento
Estratégico, Organización Empresarial, Gestión Estratégica del
Talento Humano basado en Competencias, Comportamiento
Organizacional en instituciones tales como el Colegio de
Ingenieros del Perú, Instituto Peruano de Administración de
Empresas – IPAE, Universidad Nacional de Educación,
Universidad Femenina del Sagrado Corazón, Universidad
Ricardo Palma, Universidad Inca Gracilazo de la Vega,
Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa, Universidad
Científica del Sur, Universidad de San Martín de Porres.
• Consultor y Asesor en Asistencia Técnica parar Empresas
Privadas y de Gobierno en el Diseño y Desarrollo
Organizacional, Planeamiento Estratégico, Gestión del Talento,
Acreditación Universitaria Internacional: Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD, Banco
Interamericano de Desarrollo BID, Contraloría Generaría de la
Republica, Care International, actualmente Vicepresidente
Consultoría Corporativa del Grupo Andino para el Desarrollo
Empresarial.
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION

• Características
• Visión, misión, objetivos y estrategia
• Formalización del sistema de Recursos Humanos
• Tipos de organización

CARACTERÍSTICAS

• Sociedad organizacional
• Interdependencia de sociedad y organizaciones
• Naturaleza de las organizaciones
• Ambiente organizacional
• Responsabilidad social de la institución
VISIÓN, MISIÓN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA

• Visión: el poder de comunicación de un destino común.


Percepción anticipada de la organización en un escenario futuro.
• Misión: conocer y explicitar objetivos y valores comunes.
Contribuye a lograr y mantener la integridad y la orientación hacia
el destino fijado.
• Objetivos: fines intermedios que permiten avanzar en la dirección
deseada. Orientan la acción en el corto y mediano plazo y
posibilitan el control de resultados.
• Estrategia: plan de acción establecido para el logro de los
objetivos. Definición de los recursos necesarios (tecnológicos,
humanos, institucionales, financieros, etc.)
DEFINICIÓN – CARACTERITICAS DEL SISTEMA

• Visión
• Misión
• Escenario corto plazo (1 año) – Objetivos
• Escenario mediano plazo (3 años) – Objetivos
• Estrategia
• Asignación de recursos
• Pronóstico de resultados
• Presupuesto
TIPOS DE ORGANIZACIÓN

• Conceptos básicos
• División del trabajo
• Delegación
• Tramo de control
• Tecnología
• Ambiente
• Formas de organización
• Estructura piramidal
• Estructura matricial
• Alineación de la estructura con la estrategia
FORMALIZACIÓN – SISTEMA

Un manual de personal, es una herramienta muy útil para la


orientación del personal y como referencia para el mismo
trabajador.

Este manual debe estar en una carpeta de tipo dinámico,


que permita conforme cambian las normas y procedimientos
puedan agregarse o cambiarse páginas.

Cada página debe incluir la fecha para poder identificar


cuándo cambian o se actualizan las normas.

Es importante que existan copias disponibles para que


cuando el personal tenga dudas, pueda consultar el manual
FORMALIZACIÓN – SISTEMA

El manual de personal debe incluir:


Una visión del propósito y estructura de la organización, que
contenga una descripción del personal clave y las líneas de
autoridad.
Las normas de administración de personal, que incluyen
explicaciones de las prestaciones, procedimientos para
quejas, reclamos y permisos/vacaciones, derechos y
obligaciones, etc.
Procedimientos administrativos, que incluyen una
explicación de cada procedimiento y cómo encaja en la rutina
de trabajo de la organización, por ejemplo, formularios que se
utilizan, procedimientos de compras, horarios de trabajo,
relaciones con otras divisiones o unidades de servicios que
pertenecen a la institución, etc.
FORMALIZACIÓN – SISTEMA

Una vez seleccionado y orientado en los procedimientos


administrativos generales, dependiendo del cargo, se
requerirá una orientación en el programa o servicio en el
cual el empleado va a trabajar. Por ejemplo, si se trata
de una persona que se vincula a una determinada
unidad, deberá conocer en detalle el manual de
procedimientos y normas de la unidad respectiva.
FORMALIZACIÓN – SISTEMA

Tabla modelo del contenido para un manual


2. Propósito y estructura de la organización

• Misión de la organización
• Historia de la organización
• Organigrama (mostrando las líneas de autoridad
que incluyen a todo el personal)
• Grados y niveles
• Descripciones cortas de las funciones del personal
clave (tomadas de la sección de resumen de las
descripciones de cargos)
• Glosario general
FORMALIZACIÓN – SISTEMA

2. Normas de personal
• Permisos
• Horarios de trabajo
• Políticas de gastos de viaje y cuentas de gastos
• Evaluaciones del desempeño
• Normas para manejo de quejas y reclamos y bajas

3. Procedimientos administrativos
• Almacenamiento, uso e inventarios de suministros,
medicinas, anticonceptivos y equipo
• Compras (requisiciones, órdenes de compra, etc.)
• Informes de trabajo y gastos
• Gastos menores
• Procedimientos de administración financiera etc.
ESTRUCTURA, TECNOLOGÍA Y PERSONAS

División de la mano de obra según el proceso escalar y la funcionalización

Niveles Niveles

Jefe Jefe
1 de 1 de
Departamento Departamento
2 Supervisores 2 Supervisores

3 Empleados 3 Empleados

Proceso escalar División escalar y funcional


FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Filosofía y metas
Tipo Origen
• Psicológico • Individual
• Social • De grupo
• Económico • De la institución

Liderazgo

Organización formal Ambiente Social


• Política Organización • Sindicato
• Estructura informal • Gobierno
• Procedimiento • Familia
Comunicación y proceso de grupo

Sistema de controles

Equilibrio del sistema


Actitudes del empleado La situación
social

Motivación

Consecuencia de las metas


ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

A B

Organización alta (máximo espacio de administración: 3, 4 niveles de gerencia)

A B C D

Organización plana (máximo espacio de administración: 12, 2 niveles de gerencia)


Organización Directorio
Horizontal UEN

Presidencia
Ejecutiva

Secretaria

Gerencia
Nivel 1 General
Secretaria Gerencia
RR.PP.

Nivel 2
Contador Gerenciaa Gerencia Gerencia Gerencia
General Adm. Fin. Sistemas Ventas Legal

Nivel 3

Gerencia Gerencia
Gerencia Gerencia Gerencia
UEN UEN UEN UEN UEN
Organización Directorio
Centralizada
Presidencia
Ejecutiva

Secretaria

Gerencia Gerencia
RR.PP.
General
Gerencia Legal
Secretaria

Control de Gerencia
Gestión Sistemas

Gerencia
Cobranza Administración
Contraloría
General/Finan.
Tesorería Contador
General
Facturación
Gerencia Ventas

Gerencia Ggerencia
Gerencia Gerencia Gerencia
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
GERENCIA
PROMOCION
MARKETING
GERENCIA DE
MERCADEO

GERENCIA DE
PRODUCTOS EXPL/REFINACIÓN

GERENCIA DE
PETROQUÍMICA

GERENCIA DE VENTAS
ASAMBLEA DE CONSEJO DE DIRECCIÓN VENTAS LOCAL
ACCIONISTAS ADMINISTRACIÓN GENERAL
GERENCIA DE VENTAS
INTERNACIONAL

TESORERÍA
GENERAL

DIRECCIÓN DE CONTRALORÍA
FINANZAS

GERENCIA DE
FINANZAS

GER. RR. HH. Y


DIRECCIÓN DE LOGISTICA
ADMINISTRACIÓN
GER. SISTEMAS Y
COMPUTACIÓN
ORGANIGRAMA
DIRECCIÓN GENERAL
FUNCIONAL
1. CUMPLIR LOS ACUERDOS DE LA
JUNTA ADMINISTRATIVA
2. VIGILAR EL CUMPLIMIENTO
DE LOS PROBLEMAS
3. COORDINAR A LAS IRECCIONES
4. FORMULAR EL PROYECTO DEL
PROGRAMA GENERAL

DIRECCIÓN TÉCNICA DIRECCIÓN FINANCIERA DIRECCIÓN DE PROMOCIÓN Y


COORDINACIÓN
1. EVALUAR Y CONTROLAR LA 1. OBTENER RESULTADOS 1. ESTABLECER ELACIONES DE
2. APLICACIÓN Y DESARROLLO DE NECESARIOS ASISTENCIA PROMOCIONAL
LOS PROGRAMAS 2. FORMULAR EL PROGRAMA 2. ESTABLECER RELACIONES DE
3. FORMULAR EL PROGRAMA ANUAL ANUAL DE FINANCIAMIENTO
DE LABORES 3. COOPERACIÓ Y APOYO
3. DIRIGIR LAS LABORES
4. DIRIGIR LAS LABORES ADMINISTRATIVAS DE SU 4. SUPERVISAR DEP DE COMPRAS
ADMINISTRATIVAS DE SU ÁREA AREA 5. FORMULAR PROGRAMA DE
TRABAJO
6. ORGANIZAR Y COORDINAR
SEMINARIOS
ORGANIGRAMA DE PUESTOS, PLAZAS Y UNIDADES
E R

DIRECCIÓN 4 4
GENERAL
DIRECTOR 1 1
*
AUXILIAR * 1 1
SECRETARIAS 2 2
*

E R E R

DIRECCIÓN “A” 5 5 DIRECCIÓN “B” 5 7


DIRECTOR 1 1 DIRECTOR 1 1
* *
ANALISTAS 2 2 ANALISTAS 2 4
* *
SECRETARIAS 2 2 SECRETARIAS 2 2
* *

E R E R

E = EXISTENTES DEPARTAMENTO 12 15 DEPARTAMENTO 11 11


R = REQUERIDOS JEFE * 1 1 JEFE * 1 1
* = NOMBRE DE LA PERSONA
ANALISTAS 6 8 ANALISTAS 7 7
* *
DIBUJANTES 2 2 DIBUJANTES 1 1
* *
SECRETARIAS 3 4 SECRETARIAS 2 2
* *
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
MIXTAS REPLEGADOS

DIR. GENERAL

DIRECCIÓN A DIRECCIÓN B DIRECCIÓN C

DEPTO. A DEPTO. A DEPTO. A

OFICINA A OFICINA A OFICINA A

OFICINA B OFICINA B OFICINA B

DEPTO. B DEPTO. B DEPTO. B

OFICINA A OFICINA A OFICINA A

OFICINA A OFICINA A SECCIÓN A


ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

• Estructura Simple, informal, flexible


• Director general ejerce control personal por
supervisión directa
• Contexto • Entorno sencillo y dinámico
• Fuerte liderazgo carismático/autocrático
• Organizaciones pequeñas
• Iniciación, crisis y cambio
• Estrategia • Proceso visionario, deliberado en líneas generales
pero emergente y flexible en los detalles
• El líder coloca a la organización maleable en nichos
protegidos
• Pros y Contras • Responsable, sentido de misión
• Vulnerable, restrictiva
• Riesgo de desequilibrio entre estrategia y
operaciones
• Dependencia de una persona
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

• Estructura Burocracia centralizada


• Procedimientos formales, trabajo especializado,
estandarizado
• División del trabajo, agrupaciones funcionales, amplia
jerarquía
• El controller normaliza el trabajo separado de la línea
• Contexto media
• Entorno simple y estable
• Control externo, instrumental
• Organizaciones grandes y maduras
• Estrategia • Producción de bienes o servicios masivos, gobiernos
• Proceso de planificación ostensible
• Resistencia al cambio. Períodos estables con estallidos
ocasionales de revolución estratégica
• Pros y Contras
• Eficiente, confiable, precisa, coherente
• Obsesión por el control. Problemas humanos
• Adaptación lenta
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

• Estructura Burocracia descentralizada.


• Normalización de habilidades de profesionales
operativos
• Profesionales individuales autónomos. Se someten a
• Contexto los controles de la profesión
• Importancia clave del nivel operativo profesional. Staff
de apoyo grande a su disposición
• Entorno complejo pero estable
• Estrategia • Organizaciones del sector servicios
• Muchas estrategias fragmentadas, pero cohesionadas
• Elaboradas y validadas con la opinión de los
profesionales
• Pros y Contras • Estrategia global estable con cambios continuos en
detalles
• Democracia y autonomía
• Mal uso de la libertad de los profesionales
• Problemas de coordinación. Resistencia a innovar
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

• Estructura Divisiones basadas en una central administrativa


• Descentralización limitada
• Normalización de output
• Diversidad de mercados, productos y servicios,
regiones o clientes
• Contexto
• Organizaciones grandes, maduras, gobiernos,
educación
• Estrategia corporativa centralizada. Estrategia de
• Estrategia negocios individuales delegados, bajo el paraguas
corporativo
• Dispersión del riesgo, movilidad del capital, adición y
eliminación de negocios
• Pros y Contras
• Enmascaramiento de subvenciones. Limitación de la
innovación
• Control de resultados con criterios cortoplacistas de
rendimientos cuantitativos
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

• Estructura Organización fluida, orgánica, selectivamente


descentralizada
• Formada por especialistas, expertos funcionales
desplegados en equipos multidisciplinarios
• Coordinación por adaptación mutua y personal de
enlace
• Contexto • Entorno complejo y dinámico,(alta tecnología, cambios
frecuentes, proyectos temporales y gigantescos)
• Industrias jóvenes, proyectos de desarrollo
• Estrategia • Proceso de aprendizaje. Estrategias generadas de
abajo hacia arriba a partir de los equipos
• Pros y Contras • Democrática, participativa
• Eficaz para la innovación
• Eficacia obtenida al precio de la ineficiencia. Poco
estable. Riesgos derivados de la ambigüedad para la
transición
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Configuración Coordinación Parte Clave Descentralización

Empresarial Supervisión directa Cumbre Centralización vertical


estratégica y horizontal
Maquinal Normalización de Tecnoestructura Descentralización
procesos horizontal limitada
Profesional Normalización de Núcleo de Descentralización
habilidades Operaciones horizontal
Diversificada Normalización de Núcleo operativo Descentralización
output vertical limitada
Innovadora Adaptación mutua Staff de apoyo Descentralización
selectiva
Misionera Normalización de Ideología/dogma Descentralización
reglas
Política Ninguno Ninguna Amplia
Moderna Administración de los Recursos Humanos

La ARH constituye una extensión y complemento de las


funciones para dirigir el personal que se desarrollaban en la
“vieja” área de administración del personal en las empresas:
selección, entrenamiento y compensaciones.

La ARH tiene una orientación más integral porque persigue


gerenciar al personal con nuevas herramientas y principios
que tengan en cuenta la comprensión cabal de la conducta
humana y cómo aplicar esos conocimientos para la mayor
eficiencia – Competencias diferenciadores en el personal.

La ARH es la interacción dinámica entre las funciones del


área de RR.HH. y los objetivos y estrategias de la
organización.
Cultura Institucional

COMPORTAMIENTO

CREENCIAS
MODELOS

VALORES

COMPORTAMIENTO CREENCIAS MODELOS VALORES


Puntualidad Costumbres Liderazgo
Desempeño Dogmas
Innovación
Actitudes Patrones
Normas Modismos Honestidad
Confianza Argot - Jerga Trabajo en equipo

La calidad humana es la base de la calidad


organizacional
Gestión Estratégica de Recursos
Humanos Enfocada a la Calidad

VISION ACTUAL - FUTURA

Basado en la multihabilidad
Aprendizaje prolongado debido a la rotación en diferentes áreas
Capacitación en el centro de trabajo y en función con los procesos de la
empresa
Cobertura de vacantes a todos los niveles de la organización buscando
énfasis en el Potencial, Habilidadades, Actitudes y Competencias)
Variaciones remunerativas de acuerdo a resultados, nivel de responsabilidad,
potencial y competencia
Sistema de Administración de los Recursos Humanos

Dirección de Personal
Es el órgano encargado de normar, supervisar y evaluar la planificación de las
funciones de personal, instrucción y entrenamiento, así como desarrollar la
doctrina en el ámbito de personal e instrucción del Sector.
Esta Dirección y sus oficinas están integradas por Oficiales de las tres
Instituciones Armadas y profesionales especialistas en administración de
personal, instrucción y entrenamiento.
Oficina de Normalización de Personal
Es el órgano que tiene a su cargo la normatividad y estandarización de los
procedimientos de administración de personal. Sus funciones están orientadas a
la optimización de los procesos de personal.
Oficina de Instrucción y Entrenamiento
Es el órgano encargado de normar, supervisar y evaluar el sistema de Instrucción
y entrenamiento en el Sector, así como de contribuir al desarrollo de la doctrina
respectiva. Fomenta y supervisa la ejecución de programas y convenios de
cooperación nacional e internacional sobre la materia.
Oficina de Salud y Bienestar
Es el órgano encargado de normar, supervisar y evaluar los sistemas
relacionados con la prestación de servicios de salud y bienestar integral del
personal del Sector.
Nuevos Enfoques de Recursos
Humanos

PLAN DE
DESARROLLO
PERSONAL

COMPETENCIAS PROFESSIONAL
DIFERENCIADORAS SKILLS

DESEMPEÑO

COMPENSACIONES
Y REMUNERACIONES WORK LEVELS
Plan de Desarrollo de Personal

 Imperativo Estratégico: Suministrar herramientas


necesarias para el desempeño
 Comprende los siguientes aspectos
 Objetivos anuales
 Competencia Diferenciadoras
 Professional Skils - Habilidades
 Planificación de la carrera Profesional
 Pone énfasis en los Professional Skills y los Work Levels de
cada trabajador
Competencias Diferenciadoras 2006
 Imperativo Estratégico: Detallar las características que distinguen
un rendimiento Excelente
 Son las formas de actuar con un alto rendimiento que le permite
ingresar a la zona de excelencia de su W Level
 Son once Competencias Diferenciadoras:
 - Claridad de Objetivos
 - Creatividad Práctica
 - Capacidad Analítica Objetiva
 - Orientación Externa
 - Energía Emprendedora
 - Liderazgo de Equipos
 - Liderazgo de Personas
 - Capacidad de Influencia
 - Autoconfianza e Integridad
 - Compromiso con el Equipo
 - Aprendizaje por Experiencia
Professional Skills
 Imperativo Estratégico: Articular las Experiencia y los conocimientos
exclusivos de la Empresa
 Es el distintivo de una organización competitiva
 Definición de aptitudes dentro de 08 áreas de Desarrollo
- Gestión Estratégica - Finanzas -
- Gestión Recursos Humanos - Presupuesto
- Tecnología de la Información - Marketing
- Investigación y Desarrollo - Cadena de Suministros

- Incluye:
- Desarrollo de Equipos
- Identificar necesidades de formación
- Planificación de las carreras profesionales
Work Levels
Imperativo Estratégico: Aclarar el nivel de Responsabilidad
Organización definida y m{as centrada (Procesos)
El sistema de Works Levels permitirá conseguir un Desarrollo de los
Professional
Skills
Work Levels iniciales son:
- Responsabilidad Operativa
- Objetivo de rendimiento máximo de los recursos actuales
Work Levels superiores son:
- Pensamiento estratégico
- Componentes con visión de Desarrollo al Cambio
- Desarrollo de unidades y líneas estratégicas
Compensación y Remuneraciones

Imperativo Estratégico: Ofrecer una compensación y remuneración


en línea con la contribución
 Acorde a:
- Responsabilidad
- Plan de metas
- Potencial
- Creatividad
- Resultados
 Escalas de Pagos de acuerdo a:
- Zona Competitiva: Asegura competitividad laboral
- Zona de Excelencia: Mejor remuneración
manteniendo alta performance
- Variable por logros de objetivos más ambiciosos
Valores Compartidos en el Entorno Institucional
SERVICIO AL CLIENTE - EXCELENCIA - INNOVACION INTEGRIDAD

MISION – RECURSOS HUMANOS

META I META II META IV


CRECIMIENTO CALIDAD
META III ACCIONES
GENTE
Estrategias Tácticas en Recursos Humanos
GENTE
META Incrementar la productividad y la oportunidad a través de mejor
capacitación y comunicación

1. Mejorar la participación y la productividad


ESTRATEGIA 2. Brindar capacitación para mejores oportunidades
3. Mejorar la comunicación y reforzar los valores

1. Lograr implementar los Nuevos Enfoques de Recursos Humanos


2. Diseñar el Programa de participación en gestión de costos y calidad y lograr
T las metas de participación voluntaria de:
A • 40% de participación para el 04 / 2008
C
T • 60% de participación para el 09 / 2008
I 3. Establecer Programas específicos de capacitación y desarrollo
C
A • Más del 80% de empleados por hora para el 04 / 2008
S • Más del 80% de empleados a nivel administrativos para el 09 / 2008
4.Establecer canales de comunicación para estimular la participación de los
empleados en asuntos claves
Foda Competitivo RR. HH

FORTALEZAS

Propósito ANALISIS
INTERNO

DEBILIDADES
E
Valores S
ANALISIS T
R
DE A
SITUACION DIAGNOSTICO T
PASADA Y E
G
Misión PRESENTE I
A
S
OPORTUNIDA-
DES

Visión ANALISIS
EXTERNO
AMENAZAS
Sistema abierto de Transformación RR.HH

Motivación/rendimiento Misión
Status/roles/clima Valores
Fenómenos/grupos Objetivos generales
Liderazgo Políticas
Conflicto Servicios/ ususrios
Comunicaciones Inf. Resultados anticipados

Razón de ser

Tecnología
Gerencia
Psicosocial RR.HH
Organización
Responsabilidades Materiales
Procedimientos Recursos
Coordinación
Estructural Financiero
Comunicaciones . Equipos
Concepción del Recurso Humano

ESPECIALISTA
MULTIHABILIDOSO
COLABORADOR
MOTIVADO
RESISTENTE AL CAMBIO DISPOSICION
AL CAMBIO

CAPACITACION

SITUACION
INICIAL SITUACION
FINAL
Nuevo Proceso de Desarrollo de
Recursos Humanos
• PROCESO. • DOCUMENTO.
• Proceso de Planeamiento de RR.HH. • Manual de Org. Func. De RR.HH.
• Manual de Políticas y Estrategias de RR.HH.
• Plan Operativo de RR.HH.
• Planeamiento de la Fuerza Laboral.
• Presupuesto de Personal.
• Manual de Descripción de Puestos.
• Manual de Especificaciones de Puestos.
• Manual de Evaluación de Puestos.
• Modelo del Sistema Inf. Gerencial.

• Proceso de Incorporación • Manual del Proceso de Incorporación.

• Proceso de Serv. Adm. RR.HH. • Manual de Servicio de Adm. de RR.HH.

• Proceso de Desarrollo de Personal. • Modelo Metodológico y Normativo para la Gestión


por Competencias.
Proceso de Desarrollo de Recursos Humanos

C. Claves E. Desempeño
Carrera Gerencial
C. Genéricas E. Potencial
Carrera Operativa C. Operativa E. Intereses
Inventario de
Programa de Calificaciones
Líneas de Carrera Competencias de Personal
(Competencias)

Registro Personal de
Planeamiento y
Desarrollo

Plan de Desarrollo
Gerencial Plan
Plan de Sucesiones de
y Progresiones
Capacitación
Plan de Desarrollo
de Competencias
Modelo Metodológico y Normativo para la
Gestión por Competencias

Plan Competencias
Planes de
Estratégico Claves (valores)
Capacitación y
Programa Desarrollo
Competencias
Manual de Competencias
Genéricas • Gerenciales Evaluación de
Org. Y Func.
(procesos) •Administrativo Desempeño y
Potencial
• Operativo
Manual de
Desc. De Func. Competencias Normas de
Específicas Competencias
(funciones) Líneas de
Manual de Carrera
Certificación
Espec. Puestos

22
Modelo de Evaluación de Resultado y Desempeño
por Objetivos y Competencias

Bases Técnicas

Descripción
del Cargo Planeamiento
de Obj. Normas
de Desempeño
Planeamiento
de Obj. Normas
de Desempeño Registro Evaluación
Permanente de de Desempeño
Registro Desempeño Ind. y Potencial
Permanente de
Desempeño
Registro de Desempeño Plan de
Evaluación de Potencial Sucesiones y
Perfil de Comp. Progresiones
Potencial Intereses
Del Cargo

Necesidades de Plan de
Capacitación Capacitación

23
Modelo de Desarrollo de Líneas de Carrera

Bases Técnicas Líneas de


Carrera
Estructura Operativo-Adm.
Organizac. Registro de
Línea de
A través de los Carrera
Estructura y Procesos: Asistencial
Descripción de Líneas de Programa de
Cargos Competencia
Carrera por Proc. Nivel
Perfil de
Competencias Mapas de
Del Cargo Carrera
Líneas de
Carrera
Cargos Claves Gerencial
Cargos Críticos Registro de
Línea de
A través de la Carrera
Estructura: Gerencial
Programa de
Competencia
por Cargo Nivel
Elaboración del Plan de Desarrollo Gerencial

Bases Técnicas

Plan de Sucesiones
y Prograsiones
•Mapa de Carrera Gerencial
•Competencias Gerenciales
•Plan de Necesidades de Personal Organigrama de
Reemplazo
•Inventario de Recursos Humanos Registro (Mapa de sucesiones)
•Análisis de Potencial Personal de Cuadro de Sucesiones
Planeamiento para cada CK yCC
•Evaluación de Desempeño y Desarrollo
•Diagnóstico de Competencias
•Inventarios de Intereses
•Evaluación de la Promocionabilidad
Plan de Desarrollo
•Análisis Del Mercado de Competencias

Plan de
Plan de Acciones
de Desarrollo Capacitación

25
GUIA METODOLOGICA Y NORMATIVA PARA LA ELABORACION DEL
PLAN Y PRESUPUESTO DE CAPACITACION

PROGRAMA DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS GERENCIALES – OPERATIVO - ADMINISTRATIVO

EVALAUCION DE DESEMPEÑO PLANES DE CARRERA PLAN OPERATIVO


Y POTENCIAL Y DESARROLLO

DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACION

CONOCIMIENTOSTOS
HABILIDADES
DESTREZAS
ACTITUDES
...........

PROGRAMA DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Programas por Grupos Ocupacionales Programas por Areas Funcionales


- Gerentes - Profesionales - Producción - Mercadotecnia
- Administrativos - Técnico - Administración - Estrategias

Programas Individuales Programas Especiales Gerenciales


- Cursos - Pasantias Nac. y Exterior - Coaching - Counseling
- Becas Nac. y Exterior - Rotaciones - Tutoriales - Mediadores (Facilitadores Int)
Sistema de Recursos Humanos
POLITICAS

SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

SUB SISTEMA
DE CARGOS

SUB SISTEMA SUB SISTEMA DE SUB SISTEMA


DE SELECCION CAPACITACION SALARIAL

SUB SISTEMA
DE EVALUACION
Acrópolis del Sistema de Recursos Humanos
VALORES PRINCIPIOS

ROL GERENCIAL
SATISFACCION POLITICA DE CALIDAD CALIFICACION
DEL CLIENTE DE PROCESOS
DESPLIEGE DE
PROYECTOS ASEGURAMIENTO
OBJETIVOS
FUNCIONALES DE LA CALIDAD

INDICADORES CAPACITACION INSTRUCTORES PROYECTOS CLIMA


DE GESTION EN METODOLOGIAS PMCT INTERFUNCIONALES ORGANIZACIONAL

CALIDAD TOTAL
M
P A A D
P N E C
R T
O L S O
E
I A N
V C
N
I I R T
A M R
S C I R
O O
I I E
L
O O N L
T L
N N
O O

18 SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS


SUB SISTEMA DE SELECCION CONCEPCION FUTURA

• ENFASIS EN EL POTENCIAL DEL INDIVIDUO, VALORES,


ESTILOS Y HABITOS DE VIDA ACORDES CON LA
CULTURA DE LA EMPRESA

• BASADA EN LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

• SELECCIÓN ORIENTADA A LA COBERTURA DE


VACANTES EN EL NIVEL DE BASE DE LA EMPRESA

• LOS CARGOS DE NIVEL INTERMEDIO Y ALTO SON


CUBIERTOS POR SELECCIÓN Y PROMOCION INTERNA
SUB SISTEMA DE SELECCIÓN - CONCEPCION FUTURA

• Planeamiento de la selección EMPRESAS GOBIERNO


UNIVERSID
a mediano plazo apoyado en
sistema de información

• Se utiliza pocas fuentes de


reclutamiento, se les califica
CALIF.
SI
PROV
previamente

NO
SUB SISTEMA DE CARGOS - CONCEPCION FUTURA

PROCESOS

INSUMOS PRODUCTOS
PROCESO PROCESO PROCESO
A B C

Actividades
ordenadas de
mayor a menor
complejidad

DEFINICION DE CARGOS
• BASADO EN LA MULTIHABILIDAD
• DESCRIPCION GENERICA PARA CADA PUESTO DE
CARACTERISTICAS
TRABAJO, PERMITE LA ROTACION DE PUESTOS
PRINCIPALES
• PERIODO PROLONGADO DE APRENDIZAJE POR LA
MAYOR CANTIDAD DE TAREAS
Funciones Específicas
1...............
2. .............
Ejemplo 3. .............
4. .............
Jefe de Equipo
Mejoramiento Continuo
----------
----------
Logística
-----------
CONTENIDO -----------
DEL Control de la Calidad
-----------
CARGO -----------
Funciones Específicas Recursos Humanos
-----------
1............... -----------
2. ............. Finanzas
3. ............. -----------
4. ............. -----------

ANTES AHORA

ENFOQUE SUPERESPECIALIZACION MULTIHABILIDAD


SUB SISTEMA DE REMUNERACION - CONCEPCION FUTURA

PROCESOS

INSUMOS PRODUCTOS
PROCESO PROCESO PROCESO
A B C

Actividades
ordenadas de
mayor a menor
complejidad

Variación de acuerdo Orirntado a la persona Estimula la


a capacidades y aportes mós que al gargo Multihabilidad
a la Empresa
SUB SISTEMA DE CAPACITACION - CONCEPCION FUTURA

SELECCION

PROCESOS
INSUMOS A B C PRODUCTOS
EVALUACION CARGOS SALARIAL

CAPACITACION

CARACTERISTICAS PRINCIPALES

• PLANIFICACION DE LA CAPACITACION EN FUNCION


A LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

• FUNDAMENTALMENTE DENTRO DEL TRABAJO

• VINCULADA A LOS OTROS SISTEMAS EMPRESARIALES


SUB SISTEMA DE CAPACITACION CONTINUA

DISEÑO DE MODULOS DE CAPACITACION

CATALOGO DE
OBJETIVOS
MODULOS UNIDADES CONTENIDO
MODULO ESPECIFICO
UNIDAD DE CAPACITACION

GUIA DEL MATERIAL


PARTICIPANTE DE APOYO
MOD

MATERIAL
DE APOYO
GUIA DEL
INTRUCTOR
EVALUACION

•PRECISA
CARACTERISTICAS •DURACION MENOR A 4 HORAS
•LENGUAJE CLARO Y SENCILLO
SUB SISTEMA DE EVALUACION - CONCEPCION FUTURA

• Se evalúa la contribución individual y grupal


• Evaluación orientada al aprendizaje,
potencial, actitud y desempeño
• La evaluación es continua no esta referida a
períodos específicos
• Para planificar la Capacitación,
promociones, mejora de procesos y salarios
• Evaluación a 360° jefes, subordinados y
clientes (internos - externos)
SUB SISTEMA DE CONTROL - CONCEPCION FUTURA

Establecimiento
de Estándares deseados

Acción Seguimiento
correcta del desempeño

Comparación del
desempeño
con los estándares
deseados
Muchas Gracias

Lic. Percy Guija E