UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BUCARAMANGA FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MOTIVACION DE LOS COLABORADORES CAP 14

1 ENFOQUE GERENCIAL
1.1 LA COMUNICACIÓN ES LO PRIMERO
Para los directivos de la Universidad y jefes de cada departamento la comunicación
efectiva es esencial para que sus trabajadores estén motivados para garantizar el
crecimiento y la calidad de la UNAB.

1.2 ESTABLECIMIENTO DE METAS

Las metas que establecen los administrativos hacia los trabajadores son:
 La puntualidad es un factor muy importante, todo administrativo, directivo y
docente debe cumplir con su horario de trabajo.
 Escuchar al cliente y atender sus necesidades
 Seguir siendo una Universidad de alta calidad
1.2.1 CÓMO ESTABLECER METAS EFECTIVAS
En la Universidad Autónoma de Bucaramanga los administrativos se establecen metas a
corto y a largo plazo con un limite de tiempo, cada semestre se establece las metas que
deben cumplir los administradores y docentes de la Universidad.
1.2.2 CÓMO FUNCIONAN LAS METAS
las metas dentro de la UNAB funcionan de la siguiente manera:
Generar profesionales con alta calidad lo cual ayuden al futuro de la comunidad ya sea
tanto para el futuro de la comunidad, el país o para el mundo logrando una buena imagen
de los conocimientos adquiridos que se obtuvieron en la UNAB para poder ser aplicados
al momento de entorno laboral.
1.2.3 RETROALIMENTACIÓN
La retroalimentación de metas en la Unab funciona de una comunicación continua y se
retroalimenta al personal en periodos cortos.
1.2.4 ESTABLECIMIENTO DE LAS METAS DE UN EQUIPO
Cada departamento tiene su equipo de trabajo el cual se establecen metas en
determinado tiempo.

1.3 METAS DE DESEMPEÑO FRENTE A METAS DE

APRENDIZAJE
El enfoque de una meta de aprendizaje es incrementar el conocimiento y la capacidad
personales.
El enfoque de una meta de desempeño es incrementar la motivación personal para aplicar
ese conocimiento.

1.4 INCENTIVOS Y RECOMPENSAS

Los incentivos y recompensas que recibe la Universidad Autónoma de Bucaramanga son:

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 Motivan al personal para el crecimiento de la Universidad

 Sus jefes inmediatos acuden sobre sus trabajadores para que acudan a su trabajo
 Motivan a sus trabajadores para que actúen de manera eficaz
 Refuerzan la estructura de la organización para especificar la posición de los
diferentes miembros.
1.4.1 CONDUCTA EN LUGAR DE RESULTADOS
Es casi seguro que una administrador que aplica los principios del reforzamiento logre en
cierta medida, modificar las conductas de sus colaboradores.
1.4.2 REFORZAMIENTO POSITIVO
Incrementa la probabilidad que se repita la conducta cuando se crea una consecuencia
positiva. Ejemplo: elogios, reconocimiento de los logros e incremento de salarial.
1.4.3 REFORZAMIENTO NEGATIVO
Los colaboradores reciben un reforzamiento negativo cuando asumen una conducta
porque esperan evitar las consecuencias negativas.
1.4.4 CASTIGO
Implica crear una consecuencia negativa para desalentar una conducta siempre que se
presente. La medida disciplinaria puede adoptar la forma de una reprimenda verbal, una
multa, una democión o una suspensión.
1.4.5 EXTINCIÓN
Se refiere a que no se presenta consecuencia alguna, ni reforzamiento positivo ni castigo,
después de que se presenta una conducta.
Cuando la extinción da por resultado la disminución de una conducta que produce
alteraciones, entonces la organización suele beneficiarse. Sin embargo, la extinción de
conductas benéficas se presenta con la misma frecuencia. Ejemplo: dejar de dar un bono
por llegar puntualmente.
1.4.6 AUTOADMINISTRACIÓN
Con un poco de capacitación, los colaboradores pueden aprender a establecer sus metas,
a proporcionarse sus reforzamientos e, incluso, a supervisar sus resultados a lo largo del
tiempo.

1.5 UTILIZAR LAS METAS Y LAS EXPECTATIVAS DE

RECIBIR RECOMPENSAS PARA MOTIVAR A LOS
COLABORADORES
La teoría de las expectativas asegura que las personas suelen optar por las conductas
que consideran que les ayudarán a alcanzar sus metas personales (por ejemplo una
promoción o seguridad en el empleo) y a evitar conductas que desembocarán en
consecuencias personales que no desean.
1.5.1 FUERZA MOTIVACIONAL ES IGUAL A VALENCIA POR
EXPECTATIVA.
1.5.2 APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

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Cuando los administradores comprenden lo que piensan los colaboradores acerca del
futuro pueden encontrar soluciones a problemas de conducta molestos como el robo.
Explique el tablero de control para comprender los motivos que los colaboradores tenían
para robar. Explique. Ver p. 471.
1.5.3 PELIGRO: EN ESTE LUGAR HAY COLABORADORES
MOTIVADOS
En ocasiones los sistemas de incentivos que no están bien diseñados llevan a conductas
ilegales y/o carentes de ética.
Nucor, la compañía siderúrgica, conoce la fuerza del dinero y lo usa para fomentar que
sus colaboradores no produzcan acero defectuoso. Explique. Ver p. 472.

2 ENFOQUE DEL DISEÑO DE CARGOS

La teoría de las características de los cargos señala que los colaboradores estarán más
satisfechos y motivados cuando el trabajo tiene sentido y cuando crea un sentimiento de
responsabilidad; también cuando su cargo está diseñado de modo que garantiza que
obtendrán cierta retroalimentación.

2.1 ESTADOS PSICOLÓGICOS CRÍTICOS

 Significado experimentado en el trabajo: representa un estado psicológico crítico que
determina si los colaboradores perciben que su trabajo es valioso y si vale la pena o no.
 La responsabilidad experimentada: representa un estado psicológico crítico que
refleja si los colaboradores se sienten responsables por la cantidad y la calidad del
trabajo.
 El conocimiento de los resultados representa un estado psicológico crítico que se
refiere a la medida en que los colaboradores reciben retroalimentación acerca de qué tan
bien están trabajando. Ejemplo: cuan Lincoln Electric embarca un motor eléctrico incluye
el nombre del colaborador que lo ensambló.

2.2 CARACTERÍSTICAS CLAVE DEL CARGO

Son aspectos objetivos del diseño del cargo que se pueden cambiar a fin de mejorar los
estados psicológicos críticos.
Las cinco características clave de los cargos son:
 Variedad de habilidades: grado en el que el cargo involucra muchas actividades de
trabajo distintas o que requiere de diversas habilidades y talentos.
 Identidad de la tarea: ocurre cuando un cargo implica completar un trabajo
identificable, o sea un principio y un resultado claros.
 Importancia de la tarea: se presenta cuando un cargo tiene un efecto significativo en
las metas o el trabajo de otras personas de la empresa.
 La autonomía: cuando el cargo permite suficiente libertad, independencia y discreción
para programar el trabajo y determinar los procedimientos que se utilizarán para
desempeñar las tareas.
 La retroalimentación: se presenta cuando el resultado proporciona información clara y
directa a los colaboradores acerca de sus desempeño.

2.3 FUERZA DE LA NECESIDAD DE CRECER

Representa el deseo de tener un reto, logros y aprendizaje personales.

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Los colaboradores que tienen una fuerte necesidad de crecer responden de manera más
favorable a los trabajos enriquecidos, mientras que los colaboradores que tienen un débil
necesidad de crecer quizá experimenten los trabajos enriquecidos como algo frustrante e
insatisfactorio.

3 ENFOQUE ORGANIZACIONAL
Comprende algunos elementos del contexto organizacional que tienen gran importancia
para comprender la motivación y la satisfacción.

3.1 TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG

Explicar.

3.2 BRINDAR UN TRATO JUSTO A LAS PERSONAS

Establece que los colaboradores juzgan si están recibiendo un trato justo o no al
comparar la proporción de sus resultados e insumos con las proporciones de otras
personas que desempeñan un trabajo similar.
3.2.1 RAZONES DE EQUIDAD
La tabla 14.3 presenta algunas razones de equidad. Explique. Ver p. 481
3.2.2 METAS DE LA COMPARACIÓN
En relación con los colaboradores dos metas comunes de sus comparaciones son los
otros colaboradores y las situaciones que han experimentado en el pasado.
3.2.3 REACCIONES ANTE LA PERCEPCIÓN DE INEQUIDAD
Los colaboradores tienen seis opciones a su alcance para tratar de reducir su sentimiento
de inequidad:
 Incrementas sus insumos (por ejemplo tiempo y esfuerzo) para justificar su
recompensa más alta cuando piensan que ésta es excesiva en comparación con la de
otros.
 Disminuir sus insumos para compensar su recompensa más baja cuando piensan
que les pagan un salario muy bajo.
 Cambiar la compensación que reciben por medio de acciones legales y de otro tipo
(por ejemplo formar un sindicato, presentar una querella o irse del trabajo antes de la hora
de salida).
 Modificar sus comparaciones al seleccionar a otra persona para diferenciarse.
 Distorsionar la realidad razonando que la inequidad está justificada.
 Renunciar al trabajo si no puede resolver la inequidad.

4 ENFOQUE DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES

(PIRÁMIDE DE LAS NECESIDADES)
Explicar.

5 LINEAMIENTOS PARA LOS ADMINISTRADORES

 Comunique con claridad la misión de la empresa y explique por qué lo que aporten
sus colaboradores contribuirá con la misma.

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 Plantee los comportamientos y el desempeño que desea que se logre y explique las
recompensas que recibirán.
 Diseñe cargos que tengan gran potencial para motivar.
 Proporcione retroalimentación constructiva con frecuencia.
 Entregue recompensas por los comportamientos y resultados esperados.
 Entregue recompensas que valoren los colaboradores.
 Proporcione recompensas equitativas.
 Reconozca que cada personal es única.

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