196 Disefio y administraci6n de los procesos de servicio La nueon frontera de la ventaja competitiva es la interaccién con el cliente. Para que la suya sea una interfase ganadora, necesitaré el personal adectiado y, cada vez mds, las méquinas apropiadas, en el momento de atender al cliente. , A final de cuentas, slo hay Jerrrey Rayport Y BERNARD JAWORSKI una cosa que realmente importa en los encuentros de seroicio: Ia forma en la que el cliente per- : cibe lo que ocurrié. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE (OA) Cuando termine de estudiar este capitulo, el lector debe ser capaz de: ‘OA1 Familiarizarse con la informacién que se puede obtener al crear un diagrama de flujo de un servicio y al aprender a elaborar un diagrama de fiyjo OA2 Reconocer Ia diferencia entre un diagrama de flujo y un antepro- yecto OA3 Elaborar un anteproyecto para un proceso de servicio, que inckuya todos los elementos necesarios OA4 Saber como utilizar las pruebas de fracasos para eliminar las falas en Jos procesos de servicio RICHARD B, CHASE Y SriRAM Dasu OAS Saber cémo el redisefio del servicio ayuda a mejorar la calidad del ser vicio y la productividad (0A6 Familiarizarse con el concepto de los clientes de servicio como "co- productores” y con Ins implicacio- nes de esta perspectiva OAT Entender y administrar los factores ‘que permiten que los clientes acep- fen las nuevas tecnologias de auto- servicio (TAS) 3 OA8 Saber cémo manejarla resistencia de Jos clientes a cambiar su comporta- :iento en los procesos de servicio, ineluyendo la adopcién de TASCapitulo 8 + Disefio y administracién de los procesos de servicio 197 Redlisefio de proceso en las bibliotecas de Singapur! En esta era digital, ha disminuido el uso de las bibliotecas. E| Conseo de la Biblioteca Nacional (CBN) de Singapur tuvo que hacer un gran esfuerzo para cambiar la idea que tiene la gente de que Ja iblioteca es un lugar con Sila de anaquelesllenos de libros vsjs y personal poco amistoso. EL CBN logré transforma: sus servicios de biblioteca gracias a un uso intligente de ls citimas tec- nologias para ampliar sus servicios, ofrecer un servicio virtual, alentar el sso de las biblioteca y promover el aprendizale de por vida de sus membros; todo ello mientras aumentaba de manera sustancial su productividad, Un aspecto fundamental de su transformacién fue el redieto radical de sus procesos de servicio Uno de fos muchos ejemplos de la manera en a que el CBN ulili6 tecnologia avanzada para redisefar los procesos ess sistema eleceénico de administracign de biblioteca (ELIMS, por las s- {las de clectronic library management system), basado en la dentiticacién por radiofrcuencias (RED, por las siglas de mdiofequency identaton). De echo el CBN fue la primera biblioteca publica def ‘undo en crear un prototipo de REID, un sistema electxénico para a identifeacin auomitica de articlos, el cual utiliza efiquetas de REID o transpondesires contenides en pequeis rtulos que ‘onsisien en un mirocicuito de slicén y una antena envolada. Las eliquelasresiben y esporden solicitudes de radofrecuencia de un transmisor RFID, el cual permite elalmacenamiento, la secupe- racin y el envio remotos deinformacin ce manera automdtica. A diferencia de ls e6igos de ba- ‘ras, que necesitan escanearse manualmente la RFID simplemente transite su presencia y autos ticamente envia dates aceea del aticulo lectores electénices. Esta tecnologia ya se aplica en sistemas de cobro sin dinero en efecto para trnsito masivo, pases para subic a los secensares en cents de esque insignias de segurcad para el acceso controlado a eificios. ELCEN instaléetiquetas RFID en sus més de 10 millones de bros, convistiéndoseen uno delos rayores usuarios de esta clase de tiquetas en el mundo. Despusts de redserar los procescs con RFID, los clientes ya no tienen que experar: El préstamo de os libros es automdtco cuando los usu ros salen dela biblioteca, en tanto que ls libros se devuelven el colocarseen la zona de entrega de cualquiera de les bibliotecas de su sistem. Desde el exterior la zona de entraga asereja a un cxero automdtic, pero con un gran orificiocublerto por una lengeta. El usuario simplemente coloca el Iibro en la caja debajo de a engeta,aquel se escarea mediante a tecnologia RFID y un mensaje en Ja pantalla confirma en ese insiante quese regis a “devolucién’” del ibro en la cuenta del usuario. ara ir atin mas lejos, el CBN utliz6 por primera vee “anaqueles ineligentes”. Cuando un Ie | bo se retra de un aneque! o se coloc en éste, la tecnologia cle RFID lo regista. Por lo tanto, sun Iibro se ublea en el lugar equivocado, el anaquel “lo sabe" y avisa al personal. Con un dispositivo | ‘portii el bbliotecario puede localiza al libro de manera inmediata. Esto permite ubicar lo libros dy tanto el personal como los clien- spo al no tener que buscar eempla- 1s especficos, Para incrementar ain més la como dlidad y la productvidad, el CBN intertaeliminar ‘por completo el manejo de ibros fscos: Los miem- bros de la biliotea ahora pueden descargar de ‘manera gratuita alrededor de 800,00 libros elec- teénicos y 600 revistaselectrénices de su sitio web. (tra innovacicn reciente es una méquina distribu ora con algunos de sus libros més. populares (Gigara 8.) {Gul es resultado del riguroso redisefo de los procesos de servicio? Una biblioteca de : Glase mundial, ganadora del premio Singapore | FIGURA 8.1. edifio deo Blbioteca Nacional Quality muy codicado por los bibliotecases de todo del CBN es una importante eficacionlocalizada el mundo, Asimismo, su sistema se desarbe en est- el corazén dal cstrito cutural, de entreten- dos de caso académices de las mores escuelas de rmianto vcade Singapur adiminstracion como Harvard y a INSEAD. DIAGRAMAS DE FLUJO DE LOS PROCESOS DE SERVICIO PARA EL CLIENTE | Desde la perspectiva del cliente los servicios son experiencias (por ejemplo, llamar a un centro de atenci6n al cliente o visitar una biblioteca). Desde el punto de vista de la organizacién, los servicios son procesos que deben diseftarse y administrarse para crear la experiencia deseada por el consumidor, lo que converte a los procesos en Ja arquitectura de los servicios. Los pro cesos describen el mstoco y Ta secuencia cle los sistemas operativos dle servicio, y especifican la forma en la que se conjuntan para crear la propuesta de valor prometida a los clientes. En los198 Parte III + Adiministracin de la interaccién con el cliente servicios de alto contacto, los consumidores forman parte integral de la operacién, y el pro-_ eso se convierte en su experiencia. Los procesos mal disefiados tienden a enfadar a los clientes Porque a menudo resultan en una entrega del servicio lenta, frustrante y de mala calidad, Asimismo, los procesos inadecuados dificultan a los empleados de contacto el buen desem. pefio de su trabajo, lo cual resulta en un bajo nivel de productividad y un mayor riesgo de fa- las en el servicio. La elaboracin de diagramas de flujo es una herramienta sencilla para documentar los procesos de servicio Los diagramas de flujo —una técnica que sirve para mostrar a naturaleza y la secuencia de los pasos que hay en la entrega de servicios a los clientes— son una forma sericilla de comprender la totalidad de Ia experiencia de servicio que vive el cliente. Al hacer un dingrama de flujo de la secuencia de los encuentros que los clientes tienen con una organizaci6n de servicios, pocemos, ‘entender Ia naturaleza de un servicio ya existente. Los mercadologos necesitan crear una oferta coherente, donde cada elemento sea compatible con los demés, y donde todos se refuercen mu tuamente, reconociendo que una propuesta de valor puede abarcar todo o parte del conjunto de beneficios que una empresa ofrece al mercado meta Para los mercadélogos, a elaboracién de un diagrama de flujo para un servicio especifico es especialmente stil para diferenciar los pasos que siguen los clientes al utilizar el servicio bésico, de aquellos que incluyen elementos de servicio que lo complementan, como se analizé en el modelo de la “flor del servicio” en el capitulo 4. Por ejemplo, en el caso de los restauran- tes, los alimentos y las bebidas constituyen el producto basico, en tanto que algurlos servicios complementarios son las reservaciones; el servicio de estacionamiento; el guarcarropa; el he- cho de ser acompanaco hasta la mese, ordenar del ment y levar cuenta; el pago y el uso de los sanitarios. Si usted. prepara diagramas de flujo para diversos servicios, pronto notaré que, a pesar de que los productos basicos pueden ser muy diferentes, existen elementos complemen- farios comunes, como la informacién para la cuenta, las reservaciones, los pedidos y la resolu- cién de problemas. q Eluso de este método lo ayudaré a ver que la naturaleza de la participacién del cliente con la organizacién de servicios varia en las cuatro categorfas que estudiamos en el capitulo 1: Procesa- miento hacia las personas, procesamiento hacia las posesiones, procesamiento como estimu- lo mental y procesamiento de la informacién. Veamos un ejemplo de cada categoria: Alojarse en tun motel, reparar un reproductor de DVD, consultar el prondstico del tiempo y comprar un se- ‘guro médico. En la figura 8.2 se presenta un diagrama de flujo simple que muestra os elementos {que participan en cada uno de los cuatro escenarios. imagine que usted es el cliente en cada caso, y piense en la magnitud y naturaleza de su intervencién en el proceso de la prestacisn del servi- io, y en los tipos de encientros que tiene con la empresa. * Estancia en un motel (procesamiento hacia las personas). Bs tarde por la noche, y usted realiza tun largo viaje conduciendo su automévil y se siente cansado. Encuentra un motel con un letrero que indica que hay habitaciones disponibles y decide que es momento de dete- nerse a pasar Ia noche. Sin embargo, al observar de cerca, el exterior dll edificio se ve de- teriorado, a través de las grietas del asfalto del estacionamiento erece hierba y el césped._ necesita un corte. Entonces decide continuar y pronto llega a otro motel que, ademés de indicar que hay habitaciones disponibles, también anuncia un precio bastante razonable. Estaciona su automévil y observa que los jardines estan limpios y que los edificios pare- cen recién pintados. Al entrar en la recepeidn, un empleado amable registra su llegada y le entrega la llave de la habitacién, Usted mueve el automévil al lugar que se ubica frente a su habitaciGn y entra en ella, Después de utilizar el bafio se va ala cama, Tras una noche de suefto reparador, se levanta la mafiana siguiente, se ducha, se viste y empaca. Luego, se ditige a la recepcin, donde aprovecha el café, el jugo y las rosquillas gratuites, de- ‘vuelve la llave a un empleado distinto, paga y sale del motel Reparacin de wn reproductor de DVD (procesantiento hacia las posesiones). Cuando utiliza st. reproductor la calidad de la imagen en la pantalla del televisor es deficiente. Cansado de la situacién, busca en la gufa telefOnica un taller de zeparacion de aparatos electxbnicos en su zona. Ya en el taller, el técnico, vestido le manera impecable, revisa su zeproductor de DVD cetalladamente pero con rapidez, y le dice que necesita ajuste y limpieza, Su trato profesional le inspira confianza. E] precio estimado parece razonable y siente seguridad ‘cuando se entera de que las reparaciones tienen una garantia de tres meses, por lo que leCapitulo 8 » Disefio y administracién de los procesos de servicio 199 PROCESAMIENTO HACIA LAS PERSONAS: ESTANCIA EN UN MOTEL ‘ diagrosica sl : “problema, | ‘PROCESAMIENTO COMO ESTIMULO MENTAL: PRONGSTICO DEL TIEMPO ‘Vern presentactén Jol prondstion del tiempo haar pesncin | dl rondo cl tonpe | ‘Logan os documentos FIGURA 82 isgrama de fo simple paola entraga diferente tips de servion ‘encarga que haga el trabajo y el téonico le contesta que estaré listo en tres dias. El téenico eva el reproductor a la oficina posterior y usted sale del taller. El dia sefalado, regresa para recoger el producto; ltécnico le explica el trabajo que hizo y le demuestra que ahora ‘el aparato funciona bien. Usted paga el precio acordado y se va de la tienda con su repro- ductor. Ya en su casa, conecta el aparato, inserta un DVD y se da cuenta de que la imagen ‘es mucho mejor. ronéstico del tiempo (procesamiento como estilo mental). Usted planea un dia de campo en 4 €ellago, pero uno de sus amigos dice haber escuchado que haré mucho frio durante el fin 4 de semana. De regreso a casa esa noche, verifica el pronéstico del clima en la televisién. El -meteorélogo presenta gréficas animadas que indican el camino probable de un frente frio fen las proximas 72 hores y declara que las vltimas predicciones computarizadas del Centro Meteorolégico Nacional stgieren que el frente permaneceré al norte de su regién. Con esta informacion, usted llama a sus amigos para decirles que el dia de campo sigue enpie.200 Parte Il + Aciministracién de la interacci6n con el cliente + Seguro méilico (procesamiento de la informacién). Su universidad WEEKEND FORECAST le envia por correo un paquete de informacién antes de que inicie el nuevo semestre, donde se incluye un folleto del servi. cio médico universitario que describe las diversas opciones de seguros médicos que estin disponibles para los estudiantes Aunque usted se considera muy saludable, excepto por sus alergias estacionales, recuerda la desafortunada experiencia Ge un amigo que hace poco tuvo fuertes gastos hospitalarios después de fracturarse un tobillo y, como no contaba con un seguro, se vio obligado a agotar sus modestos ahorros para pagar las cuentas. Usted no desea adquirir una cobertura ma- yor @ la que necesita, por lo que habla por teléfono y pide in- formacién y asesoria. En el registro, selecciona la opcién de cobertura del costo del tratamiento hospitalavio, asi como vi- sitas al centro de salud para estudiantes. Liena una forma im- presa que incluye algunas preguntas comunes sobre su histo- rial médico y luego la firma. El costo del seguro se suma a su ‘cuenta semestral. Unas semanas después, recibe por correo la confirmacién impresa de su cobertura. Ahora ya no tendré ne preccupae pore riesgo de incutrit en gastos mens rcuRAa3. Sori deliampoesinseviediigis (NE Feeupase pore eg e Tiamat celtics ' gramas de flujo ‘ Informacion a partir de los Como se observa en los diagramas de flujo, su papel como cliente de cada uno de estos produc- tos de servicio varia ampliamente de una categoria a otra, Los primeros dos ejemplos implican procesos fisicos, mientras que los dos tiltimos estén basados en informacién. En los dos moteles usted hizo juicios anticipados sobre la calidad del servicio considerando la apariencia fisica de los edifcios y los jardines. En el segundo mote! alquilé el uso de una habitacién, un bafo y ottas instalaciones fisicas durante una noche. El estacionamiento también estaba incluido, y la geren- cia agregé valor a ofrecer un desayuno sencillo como parte del paquete. En cambio, su papel en el taller de reparacién de aparatos electxGnicos se limita a explicar brevemente las fallas, dejar el reproductor y regresar varios dias después a recogerlo. Usted debe confiar en la capacidad y honestidad del téenico para realizar el servicio en su ausencia. Sin embargo, la inclusién de una garantia disminuye el riesgo. Asi, usted disfruta de los benefi- ios posteriormente cuando utiliza el aparato reparado, Los otros dos servicios, el pronéstico del tiempo y el seguro médico, implican acciones in- tangibles y un papel menos activo como cliente. La estacién de televisiGn que usted ve compite contra otras (y con estaciones de radio, periédicos e Internet), de modo que debe ser atractiva | ‘en el disefio de sus gréficos, la personalidad y las habilidades de presentacién de su meteors- Jogo, la conveniencia de su horario y tna reputacién de exacttud, Usted no incurre en ningéin _gasto econdmico para obtener el pronéstico, pero tal vez primero tenga que ver algunos anuncios, ‘pues el modelo ce negocios se basa en los ingresos por publicidad que financian las operaciones de la estacién. La entroga de la informacidn que necesita s6lo toma un par de minutos, y usted puede actuar de inmediato. En contraste, la obtencién del seguro médico requiere més tiempo y esfuerzo mental, debido a que tiene que evaluar varias opciones y llenar una solicitud deta- llada. Luego, debe esperar el envio de la péliza y el inicio de la cobertura. El plan médico que elja reflejard el costo relativo a los beneficios ofrecidos, La claridad con la que se expliquen es- tos beneficios puede influir en su decisién. Si los nombres de las marcas son conocidos, es pro- bable que también se vea influido por la reputacién de las empresas que ofrecen el seguro. ELABORACION DE ANTEPROYECTOS DE SERVICIOS PARA CREAR EXPERIENCIAS VALIOSAS Y OPERACIONES PRODUCTIVAS Una herramienta fundamental que utilizamos para disefiar nuevos servicios (0 redisefar los existentes) se conoce como anteproyecto, que es una versién més sofisticada de los diggramias de ‘flujo. Arbos términos difieren en un contexto de servicios, ya que un diagrama de flujo describe ‘un proceso existente, a menudo de forma muy sencilla; mientras que un anteproyecto especifica con cierto detalle la manera en la que se deberia construir un proceso de servicio, e incluye des-Capitulo 8 + Diseo y admintstracién de los procesos de servicio 201 cripciones de lo que es visible para el cliente y las partes donde hay posibles puntos de fala en el proceso de servicio, ‘No es tarea ffcil crear un servicio, especialmente uno que se debe entregar en tiempo real, con los clientes presentes en el local de servicios. Para diseftar servicios que satisfagan a los con- sumidores y que sean operacionalmente eficientes, los mercad6logos y los especialistas en ope- | __raciones nécesitan trabajar en conjunto, y un anteproyecto ofrece una perspectiva y un lenguaje comues a todos los departamentos involucrados, ‘Quizés usted se pregunte de dénde proviene el término anteproyecto y por qué lo utiliza- ‘mos aqui. Bl disefio de un nuevo edificio o de una embarcacién generalmente se realiza me- diante dibujos arquitecténicos denominados pruebas azules (planos), que reciben ese nom- bre debido a que, por tradicidn, Ins reproducciones se imprimen en papel especial, donde todos los dibujos y las anotaciones aparecen en color azul. Estos planos muestran la aparien- cia que debe tener el producto y describen las especificaciones necesarias. A diferencia de la s arquitectura fisica de un edificio o de una pieza de equipo, los procesos de servicio poseen tuna estructura bésicamente intangible, lo cual ocasiona que sean més dificiles de visualizar, Como ha sefialado Lynn Shostack, lo mismo ocurre con procesos como la logistica, la ingenie 5 sfa industrial, la teoria de las decisiones y el andlisis de sistemas computacionales, los cuales utilizan técnicas de proyeccién para describir procesos que ineluyen flujos, secuencias, rela- : ciones y dependencias? Elaboracién de un anteproyecto {Como se deberia iniciar la creacién de un anteproyecto de servicios? Primero, usted necesita identificar todas las actividades bésicas involucradas en la ereacién y prestacién del servicio en cuestién y, luego, especificar los vinculos entre tales actividades.” Al principio lo mejor es acumular las actividades agregadas, relativamente en orden, para definir la “imagen general”. | Después, se puede afinar cualquier actividad, haciendo una “revisién ands profunda” para lo- | grar un mayor nivel de detalle. Por ejemplo, en el contexto de tna aerolinea, la actividad de los, pasajeros de “abordar el avin” en realidad representa una serie de acciones que pueden des- glosarse en pasos tales como “esperar a que se anuncien las filas de asientos, entregar el pase de abordar para su verificacién, caminar por el pasillo, entrar en la aeronave, pesmitir que el auxi- liar de vuelo verifique el pase de abordar, localizar el asiento, guardar el equipaje de mano, sentarse”, ‘Una caracteristica bdsica de los anteproyectos en los servicios es que distinguen entre lo que los clientes experimentan “en el escenario”, y las actividades de los empleados y los procesos de | apoyo que se realizan “tras bambalinas’, donde los clientes no pueden observat. Entre ambos se ubica la lamacta Kine de visbilidad. A veces los negocios orientacios hacia les operaciones se enfo- can tanto en la administracién de las actividades tras bambalinas, que se olvidan de que el lente s6lo tiene una perspectiva del escenario visible. Las empresas de contabilidad, por ejemn- plo, a menudo cuentan con procedimientos cuidadosamente documentados y estandarizados para realizar une auditorfa, pero carecen de esténdares claros para organizer una reunién con clientes 0 sobre la forma en la que los miembros del personel deberian responder el telefono. Los anteproyectos de servicios ponen en claro cémo tienen que realizarse las interacciones entre clientes y empleados, y In manera en la que los sistemas y las actividades que se realizan teas bambalinas apoyan dichas interacciones. Al aciarar la interrelacin que hay entre las funcio- : nes de los empleacios, las procesos operativos, la tecnologia de la informacisn y la interacciones : con los clientes, los anteproyectos pueden facilitar la integracién de la aciministracin de marke- ting, de operaciones y de recursos humanos dentro de una organizacién. Aunque no hay un for- mato inico para preparar un plano de servicios, ecomendamos que se utiice un método consis- S fente dentro de una organizaciOn. Para ejemplifcar la elaboracién de anteproyectos, en otra seccién de este capitulo adaptamos y simplicames un métedo propuesto por Jane Kingmar- Brundage: ‘Los anteproyectos también ofrecen a los gerentes la oportunidad de identificar posibles puntos de falla en el proceso, es decir, puntos donde haya un riesgo importante de que las cosas resulten mal y de que disminuya la calidad del servicio. Cuando los gerentes estan conscientes de los puntos de falla, estén mas capacitados para adoptar medidas preventivas, preparar pla- nes de contingencia 0 ambos. Ademés, pueden localizar etapas del proceso donde los clientes, generalmente deben esperar. Armados con estos conocimientos, los especialistas de marketing Y¥ de operaciones pueden desarrollar estandares de ejecucién para cada actividad —incluyendo | Jos momentos en los que se debe completar una tarea, los tiempos de espera méximos entre202 Parte Ill + Administraci6n de la interacci6n con el cliente tareas—, elaborar libretos y definir los papeles (como se explicé en el capitulo 2) para guiar las interacciones entre los miembros del personal y los clientes. ‘Un anteproyecto complements los libretos de servicio, ya que ofrece una deseripcién deta ada del encuentro de servicio desde las perspectivas de todos los participantes. Un lbretp ayuda a identificar problemas potenciales o existentes en un proceso de servicio espectico, Recuerde el libreto, presentado en el capitulo 2, para la limpieza dental y para un examen odon- tol6gico sencillo que ineluia tres actores: El paciente, la recepcionista y el odontdlogo. Se puede invitar a cada uno de los actores a revisar el libreto y a identificar los pasos superfluos o faltan- tes; a sugerir modificaciones en la secuiencia; 0 a comentar la forma en la que los avances en las tecnologias de la informacién, en el equipo o en los tratamientos dentales exigirian cambios en los procedimientos. Al examinar los libretos que ya existen, los gerentes de servicios podrian descubrir cémo modificar el anteproyecto para mejorar la prestaciGn del servicio, aumentar la productividad y mejorar la naturaleza de la experiencia del cliente. Anteproyecto de la experiencia en un restaurante: Una representacién en tres actos Para ejemplificar la elaboracién de anteproyectos para un servicio de procesamiento hacia las personas de alto contacto, examinamos la experiencia de una cena para dos en Chez Jean, tin restaurante lujoso que mejora su servicio basico de alimentos con una variedad de servicios ‘complementarios (figura 8.4). Una regla general en los restaurantes de servicio completo es que ‘el costo de la compra de los ingredientes para los alimentos representa del 20 al 30 por ciento del precio de Ia comida. Se puede considerar que el equilibrio son los precios qué los clientes ‘estén dispuestos a pagar por “rentar” una mesa y sillas en un lugar agradable, los sérvicios de ‘expertos en preparacion de alimentos y del equipo de cocina, asf como al personal de servicio que los atiende en el lugar. 3 Los principales componentes del anteproyecto, leyendo de arriba a abajo, son: 1. Definicién de los esténdares para cada actividad en el escenario (en la figura s6lo se espe- cifican unos cuantos ejemplos) 2. Bvidencias fisicas y de otro tipo de las actividades del escenario (especificadas para todos Jos pasos). 3. Principales aeciones del cliente (ejemplificadas con imagenes). 4, Linea de interaccién. 5. Acciones en el escenario realizadas por el personal que tiene contacto con el cliente. 6, Linea de visibilidad. 7. Acciones tras bambalinas realizadas por el personal que tiene contacto con el cliente. 8, Procesos de apoyo que incluyen a otros miembros del personal de servicio. 9. Procesos de apoyo que implican tecnologia de Ia informacién. Si leemos de izquierda a derecha, el anteproyecto determina la secuencia de las acciones a través del tiempo. En el capitulo 2 relacionamos los clesernpefios de servicio con el teatzo. Para destacar Ia participacién de actores humanos en la prestacién del servicio, seguimos la préctica de algunas organizaciones de servicio al utilizar imagenes que ilustran cada uno de los 14 pasos principales que involucran a los dos clientes, empezando con la reservacién y concluyendo con Ia salida del restaurante después de consumir Ios alimentos. Al igual que muchos servicios de alto contacto que involueran transacciones discontinuas, a diferencia de la entrega continua de, digamos, los servicios piblicas o de seguros, el “drama del restaurante” se divide en tres “ac- tos”, que representan las actividades que tienen lugar antes del encuentro con el producto bésico, Ia entzega del producto bésico (en este caso, los alimentos) y las actividades posteriores en las que atin intervene el proveedor de! servicio. El “escenario” 0 panorama del servicio incluye tanto el exterior como el interior del restau: zante, Las acciones del escenario se llevan a cabo en un ambiente muy visual: Los restaurantes suelen ser muy teatrales en su uso de evidencias fisicas (como mobiliario, decoracién, unifor- ‘mes, iluminacién y arreglo de las mesas) y también pueden utilizar mtisica de fondo para crear un ambiente temético que se ajustea su posicionamiento de mercado, PRIMER ACTO: ESCENAS DE APERTURA E INTRODUCCION. En este drama en partculas, el pr rer acto comienza cuando un cliente hace una reservacién por teléfono. La accién puede real zarse horas, o incluso dias, antes de Ja visita al restaurante. En términos teatrales, la conversa- cién telefénica podria relacionarse con un drama de radio, donde las impresiones son creadasCapitulo 8 # Disefo y administracin de los procesos de servicio 203 por la naturaleza de la voz del interlocutor, la rapidez de la respuesta y el estilo de la conversa én. Cuando nuestros clientes Legan al restaurante, el personal estaciona su automévil, ellos dejan sus abrigos en el guardarropa y disfrutan de una bebida en el area del bar, mientras espe- ran su mesa. El acto concluye cuando son escoltados hacia una mesa y se sientan. Estos cinco pasos constituyen la primera experiencia que la pareja tiene del desempefio del restaurante, y cada una implica una interaceién con un empleado, ya sea por teléfono o cara a cara. Cuando Ia pareja ya se encuentra en la mesa del salén, ya esfuvo expuesta a varios servi- cios complementazios y se enfrent6 a un elenco mumeroso de personajes, incluyendo a cinco 0 ‘mas mierabros del personal de contacto y a muchos otros clientes. Bs posible establecer estndaces para cada actividad del servicio, pero éstos deberian ba- sarse en tuna buena comprensién de las expectativas del huésped (recuerde el andlisis que reali- zamos en el capitulo 2 sobre la manera como se establecen las expectativas). Por debajo de la 2 linea de visibilidad, el anteproyecto identifica acciones clave para asegurarse de que cada paso | enclescenario se realice de forma que satisfaga 0 exceda dichas expectativas. Estas acciones in- | cluyen el registro de las reservaciones, el manejo de los abrigos de los clientes, la preparacidn y | Taentrega de los alimentos, el mantenimiento de las instalaciones y del equipo, la capacitacién yy la asignacién del personal para cada tarea, yel uso de tecnologias de la informacién para con- | sulla introducis, almacenar y transferir datos relevantes. SEGUNDO ACTO: ENTREGA DEL PRODUCTO BASICO. Cuando se abre el tel6n para el segundo acto, nuestros clientes estén a punto de experimentar el servicio bésico que desean recibit. Por sencillez, hemos condensado la comida en s6lo cuatro escent. En la practica, la revisién del ‘ment y el pedido de los alimentos son dos actividades separadas; mientras tanto, el servicio de comida se Ileva a cabo paso por paso. Si en realidad usted dirigiera un restaurante, deberfaen-* . ‘rar en mayores detalles para identificar cada uno de los muchos pasos involucrados en Jo que | es un drama con un libreto muy especifico. Suponiendo que todo marcha bien, los dos clientes | fendrén una excelente comida, sern bien atendlidos en una atmésfera agtadable y quiza distru- | tardn de un buen vino. Sin embargo, si el restaurante no satisface sus expectativas (ni las de Jos otros clientes) durante el segundo acto se encontrar en graves problemas. Hay muchos ‘puntos potencialmente fallides. ;La informacién del menti es completa? ¢Es facil de entender? {Los platillos que se incluyen en el ment estén realmente disponibles esta tarde? Las explica- ciones y las sugerencias se darén de manera amistosa y no condescendiente para los clientes {que pregunten acerca de los platillos especificos del meni o que no saben cul vino ordenar? Una vez que los clientes tomaron decisiones sobre sus alimentos, ordenan al mesero, quien Juego transmite los detalles al personal de le cocina, el bar y la caja. Los errores en la transmit sign de Ia informacién son una causa frecuente de las falas de calidad en muchas organizacio- nes. Una escritura ilegible o solicitudes verbales poco claras suelen originar la entrega de los productos incorrectos, o de los productos correctos pero preparados de manera inadecuada. : En las escenas posteriores del segundo acto, nuestros clientes pueden evaluat no s6lo la ca~ lidad de los alimentos y las bebidas, Ia dimensién més importante de todas, sino también Ja ra- ppidez del servicio (no demasiado pronto, (ya que eso sugeritia el uso de alimentos congelados ue fueron calentados en un horno de microondas!), asi como el estilo del servicio. Un desem- pehio técnicamente correcto por parte del mesero tarnbién suele estropearse por fallas humanas, como modales desinteresados, frios 0 descorteses, o incluso al manifestar una conducta dema- | sadoinformal- : TERCER ACTO: EL DRAMA CONCLUYE. Aunque la cena haya terminado, aiin suceden muchas : cosas en el escenario y detras de éste cuando el drama se acerca a su final. El servicio basico ya : fue entregado y supondremos que nuestros clientes lo estén digiriendo felizmente. El tercer acto : deberia ser breve, La accién en cada una de las escenas restantes tiene que ocurris de forma con- tinua, répida y agradable, sin sorpreses de dltisno momento. Supondremos que, en tun ambiente occidental, las expectativas de la mayoria de los clientes incluyen lo siguiente: «+ Tan pronto como la solicita, el cliente recibe una cuenta precisa y clara. * El pago se maneja de manera amable y expedita (se aceptan la mayoria de las tarjetas de crédito), + Se agraclece a los clientes por su visita y se les invita a que regresen. « Los clientes que visitan los sanitarios los encuentran limpios y bien abastecidos. « Alllegar al guardarropa, los clientes reciben los abrigos correctos con prontitud. « El cliente recive su automévil répidamente en la puerta y en las mismas condiciones en las que lo dejé; el empleado le da las gracias nuevamente y les desea buenas noches.204 Parte ll ¢ Administracion de la interaccién con el cliente PRIMER Estinaresy Helos delceniia Escenario deni les Soni ona de lave Pare benend sis grr a ‘Solar tomar los bias, = a esos canpaburtes ge olga atiigos con tos comprabertes vies a t tention ea (seetnes les) E 2 ee Z "eae “oneriirtecena)__-Monannita de as MGoainstona——— ataaconesy eco Process 2 cea00%0 Bases de datos FIGURA 8.4 Anteproyecto de una experiencia en un restaurante de servicio completoae Mt *Preistn dee ondon + Decorecin dl ar ‘Mebasno ‘forege dela mess ‘Personal eos cones a bionoria, Enopar as detenes bar reaper betas caréieecemnn © Capitulo 8 + Disefio y administracién de los procesos de servicio 205 secunoo 0 —> ces Aa eM reas a vom Etta A eit teva et aeetacee co oe prices = Decraié de ein ‘Aparenelayccnduta el petal *poogi de ares “otras nospecee ES “Reoatar aos cine Propracls cops ~deles nents a Martens lon dale aietee FIGURA 8.4 (continvacin) cue @ rocoscorte Aesoode ces excese Asebemposeatinésr ‘atarin espetia ites.206 Parte III « Administraci6n de la interaccién con el cliente vate seen — frnpeseae cnn ry .\ Suit atone * ras fort de uonte Eseanario trans nen spaniel Qe sueryohadetecnits stan toners rs de conc toechows ities @ — epvegulosaivence eee Linea de visibildad: : t oe : ees Fee ie ‘de la cocina Linoa do interaceién, rain do © Gee eI Manteimiants de iat Inaalseions cea cone Procesosde e907 a te fete ‘oma ee Detris del escenario Bases de datos FIGURA 8.4 (Continuacién)Capitulo 8 » Disefio y administracién de los procesos de servicio 207 tee A tnt wee MN ote *Tarmibs de page saver “ibre de envege ‘Ltr de saree “Ubrete de captain ‘Frecuencia deinepecién uta dela dospedida ‘Uso de ae sentaioe nrogaro autor eo Disa dea santas, * Guardarope “Baar de edico Tigiexe (ee noche Epicor irabarie de Enregr aonb, dseor ss bn aol chee lrepeccionar Asouear at contecurea stodonanions issues Manteninient eet Mamenimeniy Rovers ‘wacloraniono ‘Alnacenarione do © Gonorayenege ceeuminaos sisi cuve @ Pores cette suas eberian espesearEes) FIGURA 8.4 (Continuacién)208 Parte Il » Administracién de a interacci6n con el cliente Identificacién de puntos de falla Lograr que un restaurant funcione bien es un asunto complejo, y muchas cosas pueden salir al Un buen anteproyecto deberia dirigir la atencién a los puntos de Ja prestacin del servicio donde las cosas tienen mayor tesgo de salir mal. Desde la perspectiva de un cliente, los puntos de fala mas graves, que en nuestro plano estén marcados con una @, son aquellos que impiden Lacceso 0 a disfrute del producto bisico, e incluyen la reservacién (el dente pudo comuni- ‘aise por teléfone?, habia una mesa disponible ala hora y fecha deseadas?, zla reservaci6n se reistté de manera precisa?) y el hecho de conseguir lugar (habia una mesa disponible tal como se prometis?). ‘Puesto que la prestacién del servicio toma un tiempo, también existe la posiblidad de retra- sos entre acciones espectfcas 10 cual obliga alos clientes a esperar. Enel anteproyecto, la locali- zacion especifica de estos momentos de espera esté identificada por una ds. Los tiempos dle es- pera excesivamente largos molestan a los clientes. En la préctica, cada paso del proceso, tanto En el escenario como detzés de é, tiene certo potencial de fallas y de retrasos. De hecho, con frecuencia las falas producen retrasos, y se reflejan en Grdenes que nunca se transmitieron en tiempo dedicado a corregir errores. “(Con queé frecuencia los fracasos arruinan la experiencia de los clientes y afectan su. buen tumor? Plence en sus propias experiencias. ZRecuerda alguna ocasién en la que la experiencia de una comida agradable en el segundo acto se haya estropeado por completo por una o més fallas en el tercer acto? Nuestra propia investigacin informal con participantes de docenas de programas eecutivos ha revelado que la fuente de insafisfaccién en un restaurante mas citada sls impostbilidad de recibir la cuenta con rapidez en la comida, una vez que los cligntes termi- nrazon sts alimentos y estan listos para ise. Esta flla aparentemente menor, que no ésté relacio- ‘nada con el producto basico, puede dejar un mal sabor de boca a un cliente y empafar la expe- Feneia completa, incluso si todo lo dems sali6 bien. Cuando los clients tienen poco tiempo, el hhecho de haterlos esperar de manera innecesaria en cualquier punto del proceso hace que sien~ tan que estan perdiendo su tiempo. ‘David Maister acufé el acronimo PDCE ("posibilidad de cometer un error”) para destacar Inimpertancia de pensar en todas ls cosas que podrian salir ma al enregar ceo tipo de se vicio? Sél al idestifiar todas las PDCE posible, asociadas con una tarea espectica los geren- tes de servicio pueden crear un sistema de entzega diseftado de forma explicita para evitar este tipo de problemas. Las pruebas de fracasos pueden mejorar la confiabilidad de los procesos de servicio® Una vez que se identifican puntos de falla, es necesario realizar un anélisis cuidadoso de las ra- zones de los fracasos en los procesos de servicio, el cual a menudo revela oportunidades para ‘qealizar pruebas de fracasos” en ciertas actividades, con la finalidad de reduc 0 incluso elizi- nar el riesgo de error. El apartado Perspectivas de servicio 8.1 describe a técnica poka-yoke, que se utiliza ampliamente para disefiar procesos de servicio a prueba de fallas, Establecimiento de las metas y los estandares de servicio ‘A través de Ia investigactén formal y de la experiencia del trabajo, los gerentes de servicio pue~ den conocer la naturaleza de las expectativas de los clientes en cada paso del proceso. Como vimos en el capitulo 2, las expectativas de los clientes se ubican en un espectro, denominado zona de tolerancia, que va desde el servicio deseado (un ideal) hasta un nivel de umbral del servicio adecuado (remitase a la figura 27 en la pagina 44). Los proveeddores de servicios debe- rian disefar esténdares para cada paso, que senn lo suficientemente elevados como paca satisle~ cer ¢ incluso deleitara los clientes; si esto no es posible, entonces, necesitardin modificar las pectativas del constumidor. Estos estandares podrian incluiz pardmetzos de tiempo, el libreto para un desempeito técnicamente correcto y recomendaciones para un estilo y un comporta siento adecuados, ‘Como afirma el dicho popular: "Lo que no se mide no se controla los estindares deben expresarse en formas que permitan mediciones objetivas. Es necesario que el desempefio del proceso se compare con ciertos estandares y que se determinen metas de cumplimiento. El anteproyecto del servicio, combinado con platicas con clientes y empleados de contacto, ayu= ddaré a determinar cudles atributos de la calidad del servicio son importantes para los clientes en ‘ada punto de contacto. Los aspectos que requieren la atencién de la gerencia (es deci, los ar:Capttulo 8 + Disefio y administracién de los procesos de servicio 209 E | __ PERSPECTIVAS DE SERVICIO 8.1 _ | POKA-YOKES: UNA HERRAMIENTA EFECTIVA PARA DISMINUIR PUNTOS | _ DEFALLA EN LOS PROCESOS DE SERVICIO Uno de las métodes mas utiles de la administracion de calded total (TQM, por las siglas de total quality ‘management} en la manufactuta es la aplicacién de métodos poka-yoke o a prueba de fallas para prevenit terroras en los procesos de fabricacién. Richard Chase y Douglas Stewart introdujeron este concepto pare -} les procesos de servicio a prueba de falas . Parte del desafio en la implementacién de poka-yokes en contextos de servicio es la necesidad de resolver no sélo errores del proveedor, sino también del dente. Los poka-yokes del proveedor aseguran {que el personal de servicio haga las cosas de forma correcta, como fueron solcitadas, en el orden preciso y 3 le velocidad adacueda. Un ejemplo son las charolas de instrumental qurlrgico de los citujanos, que tie s nen una seccién para cada instrumento. En una crugl, todos los instrumentos estan colocados ahi, de : Iranera que se haga event cuando el cvjano no haya retrado det pacente alguna plz, antes de ce Q rrar la incision. 4 Algunas empresas de servicios utilizan poka-yokes pare asegurarse de que se siguen ciertos pasos © esténdares en la interaccién del cliente cone personal. Un banco se asegura de que haya contacto visual al exigir a los caleros que, al inicio de una transaccién, registren en una hoja el color de ojos del cliente ‘Aigunas empresas colocan espejos en las salidas de las reas de personal para fomentar un buen arreglo individual. Asi los emaleades que ttenen contacto con los clientes pueden verficar de manera automatica : su apariencia antes de recibir a un usuario. En un restaurante, los templeados colocan portavasos redondos frente a los comensales {que ordenaron café descafeinado, y portavasos cuadrados frente @ los demds. Los poka-yokes para los clientes generalmente se enfocan en preparar a los clientes para el encuentio (por ejemplo, que no olviden levar los materiales corrects para la transaccidn y que deben legar 2 tiempo, si esto es apicable), para que entlendan y anticipen su papel cen la transaccion de servicio y para que puedan selecionar el serio © la transaccion corectos. Algunas cosas que preparan alos chentes para l encuentro incluyen la impeesién en las invtaciones del cbdigo de vestimenta adecuado, el envio de recordatoris para citas con el odon- ‘logo y la inclusion de direcices en las tarjetas para los clientes (por ejemplo: “Por favor, tenga isto su amero de cuenta y de identifica ‘G6n personal antes de hablar con nuestros representantes de serv do"). Los poka-yokes que indican erores dels clientes durante el en- ‘centro incluyen sonidos en Jos cajeros autométicos, para evter que ‘os clientes olviden su tarjeta o cerraduras en les puertas de los bafios «de los aviones, que tienen que cerrarse para que se encianda la luz El disefio de poks-yokes es en parte arte y en parte cienca, La mayoria de los procedimientos parecen triviales, pero en realidad es una de las principales ventajas de este método, porque se puede femplear para detectar y evitar fracasos de servicios que con fre- FIGURA 8.5. Instrumental médico _cyencia se deben 2 errores en los arocesos del servicio, y para ase- Fuente: Shutterstock urar el cumplimiento de ciertos estandares o pasos de servicio, - Fuente: Adaptada de Richard B. Chase y Douglas M, Stewart "Make your Service Failsafe’, Sloan ‘Management Review, primavera de 1994, 35-44, butos més importantes para los clientes y los més dificles de manejar) deben formar la base para el establecimiento de los estandares. ‘Los atributos importantes de Ia calidad del servicio podrian operacionalizarse mediante indicadores de la calidad del servicio y creando una base para vigilar el desempero del proceso. Por ejemplo, el atributo “sensibilidad” se operacionaliza (con base en entrevistas con los clien- tes) como “el tiempo de procesamiento para aprobar una solicitud de préstamo”. Luego, los e- téndares de servicio se basan en las expectativas de los clientes, mocleradas por las decisiones politicas sobre la forma de satisfacer esas necesidades de manera redituable. En los casos donde210 Parte III» Administracién de Ia interaccién con el cliente FIGURA 8.6 Establecimiento de Egeuehara lente i estandaresy objetvos para los sie tars pena procesos de servicio a cliente los estindares se desvian de las necesidades del cliente, se tienen que manejar las expectativas {por ejemplo, los tiempos de aprobacién de la solicitud se pueden comunicar en folletos y for- ‘atos de solicitud). Finalmente, los objetivos de desempefio definen procesos especificos y me- tas del desempeito de los equipos (por ejemplo, el 80 por ciento de las solicitudes en las prime- ras 24 horas) de los que se podria responsabilizar al personal. En Ja figura 8.6 se muestra Ja relaci6n entre indicadores, estandares y objetivos.” La diferencia entre estandares y objetivos de desempefio ¢s importante debido a st us0 pos- terior en la evaluacién del personal, la sucursal y el desempefio de los equipos. Esto hace que el establecimiento de los estandares y de los objelivos sea fundamentalmente politico, Al sepatar los estandares y los objetivos, a empresa puede ser “estricta” para que los estindares de desem- pefioseflejen las expeciativas de los clientes (es decir, asegurarse de que los esténdares incluyan, las expectativas del client) y, al mismo tiempo, “realista” con respecto a lo que verdaderamente pueden entregar los equipos. En la préctica, Ia gerencia debe mantenerse firme al establecer los estdndares comectos (es decir, que coincidan con las necesidades y las expectativas de los clien- tes) y ser més flexible al negociar objetivos de desempeiio que refleen una realidad operativa (es decir, tal vez no sea posible cumplir con los estandares de manera consistente). La separacién de Jos esténdares y los objetivos puede ser importante por tres razones: Primero, los estandares co- srectos (es decir, los que se determinan por el cliente) son internalizados por la organizacién, Segundo, cuando se implementan adecuadamente, los propietarios del proceso y los gerentes de departamento 0 de sucursal pueden elevar los objetivos de desempefio de manera gradual, para irlos ajustando a las expectativas del cliente. Tercero, e facilita la compra y el apoyo para los es- téndares de servicio al permitr flexibilidad tanto a la gerencia como al personal. De manera ideal, las empresas de servicios deberian tratar de brindar un alto Hesempefio ‘en cada paso y de forma consistente. Sin embargo, en la realidad muchos desempefios de servi cio son inconsistentes. Por lo tanto, es muy importante iniciar y terminar con firmeza. Las pri ‘meras escenas de un drama de servicio son especialmente importantes, porque las primeras mpresiones de los clientes suelen afectar sus evaluaciones de calidad durante etapas posterio- res de la prestacién del servicio, Las percepciones de las experiencias de servicio tienden a ser acumulaiivas. Si un par de cosas salen muy mal desde el principio, los clientes simplemente se iran, Incluso si se quedan, es probable que busquen algunas otras falas. Por otro lado, si el pri ‘mer paso salié bastante bien, las zonas de tolerancia de los clientes se incrementarian, por 1o que estarén mAs dispuestos a pasar por alto pequefios errores en la entrega del servicio. Una investigaci6n realizada por los hoteles Marriott indica que cuatro de los cinco principales facto- res que contribuyen ala lealtad de los clientes se ponen en juego durante los primeros 10 minu- tos de la prestacién del servicio? Asimismo, estudios realizadios sobre el diseito de los consulto- ros y de los procedimientos médicos sugieren que una impresién inicial desfavorable causatia que los pacientes cancelen una cirugfa o incluso que cambien de médico.!" No obstante, no se deberia permitir que los estndares de desempefio disminuyan hacia el final de la entrega de! servicio. Otros hallazgos de investigacién destacan la importancia de un buen final y sugieren que un encuentro de servicio que inicia mal, pero que después mejora en calidad, estaré mejor calificado que uno que inicia bien pero que termina mal."" El apariado Revelaciones de la inves- tigacién 8. oftece otros elementos de reflexion. Blegimos de forma deliberada el ejemplo del restaurante pata ilustrar un servicio de procesa- siento hacia las personas de alto contacto, con el que usted y ottoslectores probablemente estén ‘Conpeterets “Aeceebindas ‘Conan ‘Coruniogetn ‘resides ‘Conriderciedod _ TBeatsecenCapitulo 8 » Disefo y administraci6n de los proceses de servicio 211 familiarizados. Sin embargo, muchos servicios de procesamiento hacia las posesiones (como la reparacin y el mnantenimiento) y los servicios de procesamiento de la informacién (como los se- guros o la contabilidad) implican un contacto mucho menor con los clientes, ya que gran parte de Is accidn se realiza tras bambalinas. En tales situaciones, una falla en el escenario representarfa luna mayor proporcién del encuentro de servicio del cliente con la empresa y, por consiguiente, se le consideraria més grave pues hay oportunidades posteriores escasas para crear una impresién favorable. REDISENIO DE LOS PROCESOS DE SERVICIO. El redisefio de los procesos de servicio revitaliza los procesos que han quedado obsoletos. Sin embargo, eso no necesariamente implica que los procesos estuvieran mal disefiados desde un principio, sino que es probable que los cambios en la tecnologia, las necesidades de los clientes, : las caracteristicas adicionales de servicio y las nuevas ofertas hayan provocado que los procesos 2 existentes se vuelvan obsoletos.'? El Dr. Mitchell T. Rabkin, ex presidente del hospital Beth Israel de Boston (ahora Centro Médico Beth Israel-Deaconess) describié el problema como “éxido insti- tucional” y declaré lo siguiente: “Las instituciones son como vigas de acero, {pues} tienden a oxidarse. Lo que una vez.fue suave, billante y agradable suele oxidarse”." El doctor sugirié que habia dos razones para tal situacién. La primera implica cambios en el ambiente externo, los cua- les provocan que las précticas actuales se vuelvan obsoletas y que se requiera de un redisefio de los procesos subyacentes, o incluso de la creacién de procesos totalmente nuevos, para que la ‘organizacién siga siendo importante y reactiva. En el cuidado de la salud, los cambios pueden reflejar nuevas formas de competencia, legislaciin, tecnologie, politicas de seguros médicos y ‘evolucién de las necesidades de los consumidores. REVELACIONES DE LA INVESTIGACION 8.1 “APRENDER DE LOS ESTUDIOS EN LA PRESTACION SECUENCIAL DE SERVICIOS ‘Un estudio de Inboratovosealzado por Flngen y Daher explora manera en la que un grupo de Invides jrgabn encuenros de servic hipolicosen tea dstintn categoria El alguier de un Autom6vlldurmale un finde semana, un Vuelo internacional y una compra al detall: Deno de Cada categorfa se pretent alos participants uno de los tes éscnatios. Es el pier, los eventos Inclals dl servicio se desernpefaron ben el servicio basin fue adecuado y oe pcos finales rev throm nadecuados creando os! in tendenca de deteioo;enel segundo excenario ln staclén se Invatispora cen una endenci de jr, y en el tere, ee preston sve adecundo de rae ‘era conaltente ded ol Inicio hasta el final. Los hllazgos deostraron ue nal prin llega un buen final cbtivo mds jlelosfavorables que os ots tcenaroe. De esta lavesigacin conctuinies que los gerentes que 0 son capces de mejor de manera nmedata todo os elerer- tos de la prestcion del servicio deberian empezar a enfoarse en mejor los eventos frales ene roth ts queen lo pasos iniciales BO Os eo de bialoo, dearer Livy Sudarshan, silo la donde os sujet ses presentaton dos escenarot en los qu salina omer conn grupo de at fy eles dosnformacionenciettos momentos clave del encwento de servic, Los Malaggoe rere Faron qué lo encwestados actunlizaban de manera contin sus expectativas durante la pestcin del servicio, y que tales expecaivas combianeslenan un mayor electo en aus percepctones de la calidad del servicio, que del destaspeis del servicio Una revelacin bien del etudio consists of 7 ue es muy impartaste que los garntes modelen yconrole as npadatives dels dertes com forme ee leva a cibo la prestciin del servicio, ‘Verhoet Antonidesy de Hoogreaizaron un estudio exploratorio de encuentros de servicio se sencnlen en un eben ea Eton le lnaacas eleonics que icieron scents al cero de slencion de un gran proveedor de servicios Goanclers Los hallazgos sugiren que a satisfac del lente no depend inicamente de la calidad promi dels everton ene proces de servi, no que puede mejorar a tavés de une experi muy postiva en certo momento del proses. Fievies David E Handen y Pete? | Dana "Inconsistent Performance During the Service Pncouter” Jmol _Srvce Resear 1, febrero de 1999, 227-285; Lawrence O. Hamer, Ban Shaw-Ching Lis yD, Sudharshan, “The “fects of Intiaencounter Changes in Expectations on Perceived Service Quality Models", Journal of Seroice Reserch, 1, febrero cle 1999, 275-289; Peter C. Vorhoel, Gerrit Antonidas y Amoud N, de Hoog, "Service EncounesaaSequnce of Event The Importance of Peak Expenece, ord Seve Rec 7, 6010 deo 2005 53-64242. Parte Il * Administracién de la interaceién con el liente La segunda raz6n del 6xido institucional ocurre a nivel interno. A menudo refleja un dete. rioro natural de los procesos internos, de a creciente burocracia o de la evolucién de esténdares espurios no oficiales (vea el apartacio Perspectivas de servicio 8.1) Sintomas tales como un am- plio intercambio de informacién, la redundancia de datos, una elevada proporcién de activida- des de control o verificacién con respecto a las actividades que agregan valor, el procesamiento de mayores excepciones, y un creciente néimero de quejas de clientes por procedimientos incé- ‘modos ¢ innecesarios, generalmente indican que un proceso no esté funcionando bien y que re- : uiore redisefo, ‘PTI examen de los anteproyectos de servicios exiientes pusde indicar oportuniades para . mejorar el producto, las cuales lograrian al reconfigurar los sistemas de entrega, al afadir oeli- | ‘minar elementos especificos, 0 al reposicionar el servicio para atraer a otros segmentos. Cada. e aiio, Avis determina un conjunto de factores importantes para las personas que rentan automévie Jes. La empresa desglosa el proceso de la renta de automéviles en més de 100 pasos incrementa- les, que incluyen las reservaciones, a localizacién del lugar donde se recogeré el automsvil, centzega del automévil, la conduccién de éste, su devolucién, el pago de la factura, etcétera Debicio a que Avis conoce las principales preocupaciones de los clientes, afirma que logra identi- ficar con rapidez formas para aumentar su satisfaccién. Lo que més desean los turistas es recibir ‘con rapidez su automévil rentado e irse, por lo que la empresa ha diseftado sus procesos de forma que se aleance la meta. “Constantemente estamos haciendo pequefias mejoras’,afirma Scott Deaver, el vicepresidente ejecutivo de marketing de la empresa. Hs evidente que Avis cum- pple con su Jema: “Flacemos un mayor esfuerzo”, que la empresa ha utilizado durante alrededor e 4 aos. "No se ala de un eslogan publictario", comenta Deaver, “es el ADN el ugar". PERSPECTIVAS DE SERVICIO 8.2 ELIMINAR DE RAZ LOS ESTANDARES NO OFICIALES EN UN HOSPITAL Una de las principales caracteristicas del trabajo que reaizé Mitchell. Rabkin, durante 30 aftos como pre- sidente del hospital Beth Israel de Boston, fue su poltca de vsitar habitualmente todas ls areas del hospi- ‘al, Generalmente lo hacia sin anunciarlo y de forme discreta. Ninguno de los trabsjadores se sorprendi a ver al doctor Rabkin llegar a cualquier hora del dia o de la noche. Su curiosidad natura le permits obtener ‘conocimientos sin paralelo acerca de la eficacia de los procedimientos de servicio y sobre las formas sutles fen Tas que las cosas pueden salir mal. Como la siguiente historia muestra, el doctor descubrié que general mente hay un deterioro natural de los mensajes con el paso del tiempo, Un dia me encontraba en la UE (unidad de emergencias), hablando con un médico que aten- dla a un paciente con asma. El paciente estaba recibiendo su medicamento através de goteo intravenoso, Observe la formula del medicamento y le pregunté: “@Por qué esta utilizando esta mezcla espectica?”. "Oh, contest, es una politica del hospital’. Debido a que yo estaba seguro de que no existia tal politica, decil investiga. Habla sucedido lo siguiente: Algunos meses antes, el esidente (médico) A le dijo al inter- tistaB, quien observaba cémo trataba @ un paciente: “Esto es lo que yo utlizo para el asma". Durante la rotacién del siguiente mes, al interista B dijo al nuevo residente C: “Esto es lo que l doctor A utiliza pare el asma”. El siguiente mes, el resident C dijo al internist D: “Esto es lo que utiizamos pare el asma". ¥, por ultimo, al siguiente mes el interista D dijo al residente E "El uso de este medicamento es una politics del hospital” ‘Como resultacio de conversaciones como la anterior, se establecen esténdares bien inter onados pero no oficiales. Es un problema especico de un lugar commo éste, que no ests re- gulado por un manual inhumano de poiticas donde uno debe buscar el estandar para todo 10 ue hace. Nosotros preferimos confiar en [a intligencia y el buen juicio del personal, y limitar las polfticas escritas a temas més generales. Una siempre tiene que estar consciente del crec- ‘miento del 6xido institucional y tener ciaro lo que se esté haciendo y por que se esta haciendo. ‘Fuente: Christopher Lovelock, Product Pus, Nueva York: MeGravHil, 19941 355,Capitulo 8 + Disefio y administracién de los procesos de servicio 213 El redisefio del proceso de servicio deberia mejorar la calidad y la productividad Los gerentes que estén a cargo de los proyectos de reclisefio de los procesos de servicio deberian buscar oportunidades para mejorar la productividad y la calidad del servicio al mismo tiempo. La reestructuraci6n o redisefio de la manera como se realizan las tareas tiene un enorme poten- cial para mejorar el resultado, sobre todo en muchos trabajos que se llevan a cabo tras bambali- nas Las actividades de redisefio generalmente se enfocan en lograr las siguientes medidas fundamentales del desempefto: 1. Reducir el niimero de fracasos en el servicio. 2 Reducir el ciclo de tiempo desde al inicio de un proceso de servicio hasta su terminacién. 3. Mejorar la productividad, 4, Aumentar Ia satisfaccién del cliente, De manera ideal, los esfuerzos de redisefio deberian lograr Ins cuatro medidas anteriores de ‘manera simultanea, Bl rediserio del proceso de servicio abarca la reconstitucin, el reordenamiento o la sustitu- ‘i6n de los procesos de servicio, los cuales se clasifican en varios tipes, incluyendo:!® * Eliminacién de pasos que no agregan valor. Con frecuencia las actividades de servicio ‘que se llevan a cabo en el escenario y tras bambalinas pueden ajustarse con la meta de ‘enfocarse en la produccién de un beneficio en el encuentro de servicio. Por ejemplo, el cliente que desea rentar un automévil no esta interesado en llenar formatos, procesar el pago ni evisar el automévil devueto. El rediseRio de! servicio simplifca estas tareas al tratar de eliminas pasos que no agregan valor. En la actualidad, algunas compafias arren- dadoras de automéviles permiten la renta en linea y la elecciGn del vehiculo en un esta- cionamiento designado (un gran tablero electrénico muestra una lista con el nombre del cliente, el automévil y los mimeros del estacionamiento). La llave ya esté en el vehiculo y el individuo tan sélo interactia con un empleado en la salida —al sacar el automévil del lote— para verificar su licencia de conducir y el contrato firmado (donde el cliente con- firma la condicién en la que recbe el veh{culo). Para devolverlo, simplemente lo estaciona cen el rea designada en el lote de autos de la compafia arrendadora y coloca la Ilave en. ‘una caja de seguridad; la factura se carga ala tarjeta de crédito del cliente y se envia a una direccién preestablecida, de manera que el usuario no necesita tener contacto con el per- sonal de servicio. El resultado del redisefio de este tipo de procesos generalmente resulta cen mayor productividad y satisfaccién cel consumidor. + Cambio al autoservicio, Al inerementar el autoservicio se mejocan de forma significativa Ja productividad y en ocasiones incluso la calidad del servicio, FedEx, por ejemplo, tuvo éxito al cambiar mas del 50 por ciento de sus transacciones de sus centros de atencién te- lefénica a su pagina de Internet, reduciendo asf el niimero de empleados de sus centros de atencién telefénica en casi 20,000 elementos. ++ Entrega directa del servicio. Esta clase de redisefo implica llevar el servicio al cliente, en verde llevar al cliente a la empresa, Esto se hace para aumentar la comodidad! del cliente, ppero también puede increrentar la produetividad si las empresas se deshacen de locales castosos. ‘+ Paquetes de servicios. Los paquetes de servicios implican la agrupacién de miiltiples servicios en una sola oferta, enfocéndose en un grupo de clientes bien definido, Los pa- ‘quetes pueden servir para atumentar la productividad (ya estén hechos especificamente para un segmento, lo que permite una transaccién més rapida y la reduccién de los costos cde marketing por cada servicio) y, a a vez, agregan valor de tiempo a los clientes gracias, a menores costos de transaccién. A menudo se adaptan mejor a las necesidades del seg- ‘mento meta + Redisefio de los aspectos fisicos de los procesos de servicio. El redisefio del servicio f- sico se enfoca en los elementos tangibles de un proceso de servicio, e incluye cambios en Jas instalaciones y el equipo de servicio para mejorar la experiencia. Esto resulta en mayor comodidad y productividad y, a menudo, también incrementa la satisfaccién y Ia produc- tividad del personal que tiene contacto con los clientes. En la tabla 8.1 se resumen cinco tipos de redisefio de servicios, se ofrece un panorama de ssus beneficios potenciales para la empresa y para sus clientes, y se resaltan posibles desafios 0 itaciones. Usted debe reconocer que est0s redisefios a menudo se utilizan en combinacién.214 Parte Ill « Administracin de la interaccidn con el cliente [aia Gin ines ‘Méro00 ¥ concerto Eliminacién de pasos que no agregan valor (proceso simpiificado) Cee Bounoos oman pana ec cube Benssiogsrovenaaes PARA LA DIES Rerosfunaracones Requiere que se eduque al cliente yse capacte a los empleads para implementase de forma continsa ‘Aumenta la eficencia Mejora la productividad + Incrementa la copacidad + Aumenta la eficencia yla ‘epider Tresfiere la tareas del cliente Saas para peronalizarel serio alaempresadesewcs yea | «+ Distingue ala empresa * ‘Separala activacén del ser _ viclo de su entrega . + Personaiza el sewviio 2 “Trutoservicio (el dliente asume © Disminuye el costo = Incrementa la rapidez del Se debe preparar a los dientes — tol de producto + Aumentala productvided servicio para el pape | +» Mejora la reputaciin dela * Aumenta el acceso. ‘© Limita las interacciones care a cara | tecnologia Ahora dinero Ya oporuriéed de esobecer - + Distngue ala empresa + Incremental percepcon __elaciones - oo de control ie ‘+ Es més dificil obtener retroalimen- ‘Servicio directo (el servicio se tacion del cliente Elmina limitaciones dela» Aumenta ls comodidad Impone cargas de logistica| fentrega donde ests el cients) _ubicacién dela tienda + Mejorael acceso + Suele ser costoso + Ampiala base de clientes «+ Requiere de confia 4 Distingue ala emarese cedibildad i Paquetes de servicios > Distngue ala empresa» Aumenta kcomodidad + Require de un conocimignto pro- {combina varios servicios «Ayuda aretener alos» ‘Personaliza el servicio fundo de los cntes meta en un paquete) cientes + Podta percbirse como un + Incrementa el uso del sev- espifaro co per capita Senico fskco (manipulacion + Incrementa a satisfaccon Aumenta la comodidad + fl de iitar de tangible asociados con el de los empleados 1+ Mejor la funcion + Requete de gastos para imple- servicio) ‘Fuente: Adaptada de Leonard L. Berry y Sandra K. Lampo, “Teaching an Old Service New Tricks: The Promise of Service Redesign", Journal of Service Research, 2, nim. 3 (2000), 265-275. Aumenta la productvidad Distingue 2 fa empresa mentar y mantener Eleva las expectativas que tienen los clientes en la industria Genera interés Por ejemplo, una parte fundamental del éxito de Amazon.com es la combinacién atractiva del ‘autoservicio, el servicio directo y la reduccidn de pasos que no agregan valor a través de la cap- tacin eficaz de las preferencias de los clientes, ademas de los datos de envio y pago. Otra dimensién del redisefio de servicios se refiere a la decisién de quién sera el responsa- ble de entregar cada uno de los elementos componentes del anteproyecto. Cada vez son més las organizaciones que estén subcontratando a proveedores especialistas para las actividades que ‘no son fundamentales, lo cual les permite concentrarse en las actividades que agregan un gran valor dentro de las capacidades bésicas de la empresa.” TEM utiliza el término componentizacin ppara describir la deconstruccién (o separacién) de las actividades de una empresa y su posterior econstrucci6n en raies de valor (a diferencia de una cadena de valor), donde el valor lo crean los negocios y sus proveedores, compradores y socios, combinando y mejorando los servicios com pponentes que proporcionan los participantes de manera colectiva."® Segiin Luba Cherbakov y ‘sus colaboradores en IBM, “las empresas deberfan verse a sf mismas como una federacin de capacidades que colabora con otras empresas dentro de un ecosistema de negocios". EL CLIENTE COMO COPRODUCTOR Laelaboracién de anteproyectos sirve para especificar el papel que juegan los clientes en la er trega del servicio, as{ como para identificar el gradio de contacto entre ellos y los proveedores de servicios. Los anteproyectos también aclaran si el rol del cliente en un proceso de servicio dado es principalmente el de un receptor pasivo, o si implica una participaciGn activa en la creacién produccién del servicio.Capitulo 8 + Disefio y administracién de los procesos de servicio 215 Niveles de participacién del cliente La participaci6n del cliente se refiere a las acciones y los recursos que proporcionan los clientes durante la produceién y/o entrega de un servicio, incluyendo una aportacién mental, fisica 0 incluso emocional. En los servicios de procesamiento hacia las personas, y en muchos otros servicios que involucran un contacto en tiempo real entre clientes y proveedores, es inevitable {que el cliente participe en cierto grado en la prestacién del servicio. Sin embargo, como Mary Jo Bitner y sus colaboradores demostraron que la magnitud de dicha intervenci6n varia considera- blemente y puede dividirse en tres niveles generales.”" BAJO NIVEL DE PARTICIPACION. En un nivel de participacién bajo, los empleados y los siste- sas hacen todo el trabajo. Los productos estén estandarizados y el cliente solo debe intervenir en el pago. En situaciones donde los consumidores acuden ala fabrica de servicios, lo tinico que ‘se requiere es su presencia fisica. Algunos ejemplos son una visita a una sala de cine o tomar un autobiis. En los servicios donde se procesan posesiones, como la limpieza o el mantenimiento zrutinarios, los clientes pueden permanecer totalmente ajenos al proceso, mientras permitan el acceso a los proveedores del servicio y realicen los pagos. NIVEL MODERADO DE PARTICIPACION. En un nivel de participacion moderado, es necesario ‘que el cliente ayude ala empresa ala creacién y entrega del servicio, y también a dar cierto grado de personalizacién, Esta participacion puede incluir la entrega de informacién, un esfuerz0 per- sonal o incluso posesiones fisicas. Cuando un cliente acuce a que le laven y corten el cabello, debe indicar al empleado lo que desea y cooperar con él durante los diversos pasos del proceso. Si un cliente desea que un contador prepare una devoluci6n de impuestos, primero debe reunir | la informacién y los documentos que el cantador necesita para preparar la devolucin de forma correcta y, luego, estar preparado para responder cualquier pregunta que el contador le haga, | AITO NIVEL DE PARTICIPACION. En un nivel de participacién alto, los clientes trabajan activa ‘mente con el proveedor para coproducir el servicio. El servicio no puede crearse sin la participa~ ‘i6n activa del cliente. De hecho, silos clientes no logran asumir este papel de manera eficaz y no . desempefian ciertas tareas de produccién obligatorias, pondrfan en riesgo la calidad del resul- taco del servicio. El consejero matrimonial y algunos servicios relacionados con la salud caen en. ‘esta categoria, en especial aquellos que se relacionan con una mejora en la condicién fisica del ‘paciente, como una fehabilitaci6n o la pérdida de peso, donde los clientes trabajan guiados por supervisiGn profesional. La entrega exitosa de muchos servicios entre negocios exige que los clientes y los proveedores trabajen de manera estrecha como miembros de tn equipo, como su- cede en los servicios de asesorfa gerencial y de administracién de la cadena de suministro, Disminucién de las fallas de servicio causadas por los clientes Stephen Tax, Mark Colgate y David Bowen encontraron que los clientes causan alrededor de tuna tercera parte de todos los problemas de los servicios.” Segiin ellos, es dificil la recuperaci6n en casos de fallas provocadas por los clientes, aunque los clientes y la empresa puedan tener | puntos de vista diferentes sobre la causa del problema, Por ello, los autores recomiendan que : las empresas se conceniren en prevenir los errores de los clientes reuniendo datos sobre la ocu- rrencia de problemas, analizando las causas subyacentes y estableciendo medidas preventivas (vea el apartado Revelaciones de la investigacién 82). Los clientes como empleados parciales Algunos investigedores argumentan que las empresas deberian considerar a los clientes como “empleados parciales”, ya que pueden afectar tanto la productividad y la calidad de los proce- 05, como los resultados del servicio Esta perspectiva exige un cambio en la mentalidad de la gerencia, tal como lo planteant Benjamin Schneider y David Bowen: Si usted considera a los clientes como empleados parciales, empezaré a pensar de forma muy diferente acerca de lo que espera que los clientes aporten al encuentro de servicio. Desde ese momento, ellos no tinicamente deben tener expectativas y ne- cesidades, sino también habilidades importantes para la produccién del servicio, que les permitan desempefar la funcién de empleados parciales. El reto de la gere: cia de servicios se ineremenia en consecuencia.™*216 Parte Ill « Administraci6n de la interacci6n can el cliente REVELACIONES DE LA INVESTIGACION 8,2 METODO DE TRES PASOS PARA EVITAR LAS FALLAS DE LOS CLIENTES Fs necesario disefar métodos a prueba de falls (0 poka-yokes) no s6lo para los empleados sino también, ‘Para los clientes, sobre todo en servicios donde ests itimoa participan de manera activa en los proce- 508 de creacisn y entrega. Una forma itil consiste en utilizar el siguiente método de tres pasos para tevitar falas causadas por los clientes. 41, Reunir informacion de manera sistemeética sobre los puntos de falla més comunes. 2. Identficar sus causes, Es importante sefialar que, en ocasiones, la explicacién de un empleado noes la causa verdadera, sino que ésta se debe investigar considerando el punto de vista del cliente. Las causas lhumanes de las fallas incluyen carecer de las habilidades necesaris, no comprender su funcion o tener preparacion insuficiente. Algunas deficencias en los procesos suelen relacionarse con una complejidad excesiva y la falla de claridad. Olras causas podtrian. incluic falls en el disefo del panorama de servicios y Ie tecnologia de auloservicio (por elem plo, maguinas y sitios web “poco amistosos” con el usuario) 83. Crear estrategias para evitar Ins fallas conocidas. Tal vez sea necesario combina las cinco es- trategias siguientes para lograrla mayor efecividad. 4). Rediseriar los procesos (digamos, redisear fanto el papel de los clientes como los proce 505). Por ejemplo, identificar alos clientes con tarjetas yntimeros de identificacién personal en los cajeros autométicos podria reemplazarse por una identiicaci6n biométrica (como lectura dela retina en combinacién con reconocimiento de voz), eliminando as del proceso. Jos problemas causados pols pérdida de as tarjetas oelolvido de los nero ge ident ‘acién, ¥ aumentando la comodidad para el cliente. 8) Usar tecnologia. Por ejemplo, os hospitales podrfan utilizar sistemas automatizados que ‘envien mensajes de texto breves 0 cotteos electrénicos a los pacientes para recordarles Confirmar sus cits, einformarls la forma de reprogramar una cia, en caso requerido. ‘9, Administrar el comportamiento del cliente (por ejemplo, recordarles la fecha de pago y re. ‘compenserlos por no cometer falas). 4 Romentar Ia “ciudadania del cliente” (es decir, que se ayuden unos a otros para evita: fa- las, como en los programas para bajar de peso). 4) Mejorarel panorama de servicio. Muchas empresas olvidan que los clientes necesitan seta: lamientos sencillos para saber « dOnde dirigirse, yuna fala es causaria mucha frustracion. ‘Ayudar alos clientes a evitar las fallas podria convertirse en una fuente de ventaja competiiva, s0- bre todo ahora que las empresas estén implementando mds teenologias de autoservi veut Stephen S Tax, Mark Colgate y David E. Bowen, "How to Prevent Customers from Failing”, MIT San ‘Managenont Review, 47, primavera de 006, 30-98. Administrar a los clientes de manera efectiva como empleados parciales es otra forma de mejorar st desempeno en los procesos de servicio y de reduucir las fallas de servicio causada por los consumidores. Esta tarea requiere de la misine estrategia de administracion cle recursos hhumanos que utilizan las empresas con sus empleados contratados, y deberfa seguir estos cua- ‘ro pasos: 1. Una administracién efectiva de los recursos humanos inicia con reclutamiento y seleccién, y también se debe realizar con los “empleados parciales”. Por lo tanto, sila coproduecién requiere de habilidades especifices, las empresas deberian dirigir sus esfuerzos de marke- ting a reclutar nuevos clientes que cuenten con la capacidad para realizar las tareas nece satias.” (/Muchas universidades hacen esto en su proceso de seleccién de estudiantes!). 2. Llevar a cabo un “anilisis de puestos" de las funciones que desempefian los clientes en el negocio y compatarlos con los que a la empresa le gustatia que desempefiaran, Determinat si los clientes estan conscientes del desemperio que se espera de ellos, y si tienen Jas habi- lidades necesarias para desempefiarse adecuadamente. | 8, Despugs sigue la eduencin y a capncitaciin, especialmente si el anélisis de puestos ident ficé una falta de concordancia importante en ia forma en la que los clientes pesciben st rol. Cuanto més se espere que hagan los clientes, mayor sera su necesidad de informa cin acerca de un buen desempefio. La educacién necesaria se puede proporcionar de muchas maneras diferentes. Los anuncios de muchos servicios nuevos suelen incluir utCapitulo 8 + Disefo y administracién de los procesos de servicio 217 FIGURA 8.7 Los turistas apre- cian las instrucciones senillas ‘cuando viajan al extranjero ‘gran contenido educativo; los folletos y la publicacién de las instrueciones son dos recur- sos ampliamente utilizados. Las méquinas automatizadas a menudo incluyen sencillas instrucciones de operacién (figura 8.7). Muchos sitios web tienen una seccién de pregun- tas frecuentes. El sitio web de eBay proporciona instrucciones detalladas para iniciar, in- cluyendo la manera de enviar un articulo para subasta y de hacer ofertas por articulos que se desee adguirir. Benjamin Schneider y David Bowen recomiendan proporcionar una exhibicién pre- liminarrealista antes des entrega del servicio, con a fnaldad de que ls lentes tengan tuna imagen clara de cual es el papel que se espera que interpreten en la coproduccién. © Por ejemplo, una compafifa podria mostrar un video para que los clientes entiendan su papel en el encuentro de servicio, Piense en los videos que se muestran a los turistas an- tes de emprender viajes de aventura, con la finalidad de que sepan lo que van a experi- mentar y cémo deberian cooperar para que la experiencia sea mas segura y esté libre de problemas. En muchos negocios, los clientes buscan el consejo y a ayuda de los empleados, y se sienten frustrados si no los obtienen. Los proveedores de servicios, desde vendedores y representantes de servicio al cliente, hasta auxiliares de vuelo y enfermeras, deben estar capacitados para “educar” a los clientes sobre la forma como deben participar en la en- trega del servicio. Como tiltimo recurso, las personas podrian buscar la ayuda de otros clientes. Piense en sus propias experiencias en entornos desconocidos, cuando se sinti6 agradecido por un consejo amistoso 0 por la ayuda proporcionada por otro cliente. Asimismo, tal vez usted habré ayudado a alguien que tenfa problemas en un entorno de servicio con el que usted estaba muy familiarizado. 4, Motivar a los clientes, aseguréndose de que sean recompensados por un buen desempefio = (es clecr, a satisfaccién por una mejor calidad y un resultado mas personalizado, el gusto dle partcipar en el procéso real, la creencia de que su propia productividad aceera el po cex0 y disminuye los costos)”| 5. Eoaluar el desempefio de los clientes de manera regular. En caso de ser insatisfactorio, sera : necesario proporcionarles mayor educacién y capacitaci6n, asf como modificar sus pape- || les y los procedimientos en los que intervienen, : 6. Cuando una relacién no funciona, siempre existe Ia opcién de ferminarla, Los médicos tie- nen la obligacién legal y ética de ayucar a sus pacientes, pero la relacién sélo tendré éxito siexiste una cooperacién mutua. Tarde o temprano, la mayorfa de los médicos enfrentan a tn paciente tan abusivo, incumplido (en términos del seguimiento de un tratamiento prescrito), deshonesto y problematico, que se ven obligacos a pedirle que busque atencin en otra parte. Desde luego, la “eliminacién” de los clientes debe hacerse con amabilidad {vea la seccién acerca de los “clientes dificiles en el capitulo 13) La necesidad de finalizar las relaciones con los clientes podrfa indicar algunos problemas en el proceso de recluta- into que deben resolverse.218 Parte » Administracién de la interaccién con el cliente TECNOLOGIAS DE AUTOSERVICIO {La forma més extrema de participacién en la produccién de los servicios implica que los clientes realicen una actividad especifica por si mistios, uilizando Jas instalaciones o sistemas propor. cionados por el proveetior del servicio. En efecto, el tiempo y el esfuerzo del cliente reemplazan el de un empleado de servicio. En el caso de los servicios telefénicos y de Internet, los clientes incluso proporcionan sus propias terminales. ‘Los consumidores se enfrentan a una gama de tecnologias de autoservicio (TAS) que les ppermiten producir un servicio independientemente de la participacién directa de un empleado de servicio Las TAS incluyen terminales bancarias automatizadas, escaneo de autoservicio en las cajas de supermezcado, bombas de gasolina de autoservicio, sistemas telefSnicos automat zados (como la banca por teléfono), registro de salida automatizado en hoteles y diversos servi «ios realizados por Intemet. : ‘Los servicios que se basan en informacién se prestan especialmente bien al uso de TAS y no tan solo incluyen servicios complementarios como obtener informaci6n, hacer pedidos y reservaciones o efectuar pagos, sino también la entrega de productos basicos en campos como la investigacién, el entretenimiento, los servicios bancarios y la educacién autodidacta. Incluso Jos procesos de asesozia y ventas se han transformado en autoservicios con el uso de agentes electrénicos de recomendacién,® e investigaciones académécas recientes sugieren formas para hacerlos més efectivos (Revelaciones de la investigacién 8.3). Muchas empresas han desarro- llado estrategias disefadas para animar a los clientes @ realizar autoservicios a través de Internet, con fa esperanza de convencerlos de que dejen de utilizar alternatives més costosas, como el contacto directo con empleados, el uso de intermediarios como agentes de bolsa y agentes de viajes o telefonta de voz. 4 : wor eenoan woe REVELACIONES DE LA INVESTIGACION 8.3 LOGRAR QUE LOS AGENTES ELECTRONICOS DE RECOMENDACION SEAN MAS EFECTIVOS ‘A menudo los clientes se enfrentan a un conjunto confuso de opeiones cuando compran bienes y ser ‘vicios de vendedores en linea. Una forma en la que los "vendedores electsénicos” intentan ayudar. ‘los consumidores es ofreciendo agentes electrSnicos de recomenciacion como paste de sus servicios. Los agentes de recomendacion son "vendledores virtuales”, que tienen tn costo reativamente belo ¥ ‘que estén disefiados para ayudar alos clientes a seleccionar de entre un gran niimero de ofertas com ppetidoras, concentradas en una lista de alternativas ordenaclas de acuerdo con las preferencias del ‘onsumidor Sin embargo, la investigaci6n realizada por Lerzan Aksoy para su tesis doctoral demos- {16 que muchos de los agentes de recomendacién ordenan en formas muy diferentes las opciones para los clientes que se supone deben ayudar. En primer lugar, no poneran los atriutos de los pro-_ SSuctos de la misma forma que los clientes; en segundo lugar, a veces utilizan estrategias de decision alterativas que no coinciden con las reglas generales sencillas que utilizan los consumidores. La investigacin simulé la celeccin de un toléfono celular de entre 32 allernativas que, segiin__ se deseribian en una pégina web, tenian distintas earacterisicas relacionadas con el precio, peso, tiempo de llamada y tempo de espera. Los resultados del estudio revelaron. que los consumidores ruquleren de un agente de recomendacién que piense como ellos, ya sea en términos de la ponders- én de atributos o de estrategins de decisi6n. Cuando los agentes trabajan de manera completamente diferente, los consumidores no obtienen beneficios y, en dcasiones,resullan mas perjuicados que si Jemente utlizan una lista de opciones ordenada al azar. Aunque los sujetos de esta investigacién difiseron con el agente de recomendaciones, quienes pensaron que éste tenia una estrategia de toma de decisiones diferente y que ponderaba los atsibutos de formas distintas alas suyas, fueron menos proclives a regresar al sitio de Internet, a recomendarlo a sus amigos 0 a pensar que el sitio habla Cumplido con gus expectativas, 3 [En conclusion, para lograr que los agentes de recomendacin agreguen valor al cliente y au- _menten las ventas y les compres repetidas, ls empresas necesitan entender con claridad las estrate- ‘gas que utilizan sus clientes para tomar decisiones, sus atributos y el valor que asignan a los mis- Thos (remitase al capitulo 2 sobre la toma de decisiones de los consumidores, y al capitulo 3 sobre los ateibutos determinantes). Frenta Lerzan Alsoy, Paul N, Bloom, Nicholas F. Latiey Brice Cool, “Should Recommendation Agents Think Like People”, Jour of Service Resi 8, mayo de 2006, 297-315. Derechos reservados © 2006 Suge Publici> tions Ine: Reptodueido con autorizacén.Capitulo 8 + Disefo y administracién de los procesos de servicio 219 Sin embargo, no todos los clientes aprovechan las ventajas de las TAS. Matthew Meuter y sus colaboradores sefialan que “para muchas empresas el desafio no es la administracién de ia | tecnologia, sino lograr que los consumidores la utilicen”** Factores psicolégicos en el autoservicio del cliente Histéricamente la légica del autoservicio se ha basado en una racionalidad econémica, que des- / taca as mejoras en la productividad y la disminucin de costos que resultan cuando los clientes realizan e! trabajo que antes era desempetado por empleados. En muchos casos, na porcién de | los ahorros resultantes se comparte con los clientes en forma de precios més bajos, con la finali- dad de inducirlos a que cambien su condueta. Dada la gran inversién en tiempo y dinero que deben hacer las empresas para disefiar, im- : plementar y administrar las TAS, es muy importante que los mercadslogos de servicios entien- dan la manera en la que los consumidores deciden entre utilizar una opeién de TAS y confiar en un proveedor humano. Necesitamos reconocer que las TAS plantean tanto ventajas como desventajas. Ademés de beneficiarse de ahorros en tiempo y dinero, flexibilidad, comodidad en el lugar, mayor control sobre la prestacin del servicio y percepeién de un mayor nivel de per- sonalizaci6n, los clientes también pueden obtener diversién, goce e incluso un deleite esponté- neo al utilizar las TAS.” Sin embargo, existen evidencias de que algunos clientes ven la intro duccién de las TAS en los encuentros de servicios como una amenaza, lo cual les causa incomodiclad, ansiedad y estxés.° En una investigaciOn, James Curran, Matthew Meuter y Carol Surprenant encontraron que diversas actitudes motivan a los clientes a utilizar una TAS especifica, incluyendo actitudes ge- nerales hacia tecnologias relacionadas con los servicios, actitudes globales hacia la empresa es- pecifica de servicios y actitudes hacia sus empleados.™ Asimismo, algunos consumidores ven Jos encuentos de servicio como experiencias sociales y prefieren tratar con seres humanos, iCudles aspectos de las TAS agradan o molestan a los clientes? Las investigaciones sugieren que a los clientes les gustan y también les disgustan las TAS. Les gustan mucho Jas TAS cuando los liberan de situaciones dificiles, 2 menudo debido a que Jas maquinas de TAS tienen una ubicacién conveniente y a que se puede acceder a ellas las 24 horas del dfa, los siete dias de la semana. Y, desde luego, slo se necesita de una computadora para acceder a una pagina web, Io cual hace que esta opcién sea mucho més accesible que los, locales fisicos de la empresa. A los clientes también les gustan las TAS cuando tienen un mejor desempefio que la opcién de ser atendidos por un empleado de servicio, porque les permite obtener informacién detallada y hacer transacciones completas més rpido que mediante un contacto telefinico 0 cara a cara. Los vigjeros experimentados utilizan las TAS para ahorrar tiempo y esfuerzo en los aeropuertos, en las instalaciones de renta de automéviles y en los ho- feles. Un articulo del Wall Street Journal resumié la tendencia: “Tenga un buen viaje: Eimine el contacto humano”.* Bl éxito de la interfase con el cliente requiere que se comprenda lo que los, clientes meta desean de una interaccién. En ocasiones, una TAS bien diseftada presta un mejor servicio que un ser humano, Un cliente dijo lo siguiente acerca de la experiencia de comprar articulos bésicos en un nuevo modelo de méquina expendedora automatizada: “El empleado de una tienda puede cometer un error o hacerle a uno pasar un mal rato, pero Ja maquina no, Yo definitivamente prefiero la maquina”.” En resumen, muchos clientes atin estén asombra- : dos con la tecnologia y con lo que ésta puede hacer por ellos cuando funciona bien y, sobre todo, cuando los clienies deben utilizarla con frecuencia ‘Sin embargo, los consumidores odian las TAS cuando fallan, Los usuarios se enfadan cuando ven que las méquinas estén fuera de servicio, cuando no aceptan sus niimeros de iden- tificacion, cuando las paginas de Internet no se abren o cuando sus datos de registro no funcio- ran, Incluso cuando las TAS funcionan bien, los clientes se sienten frustrados por tecnologias mal disefiadas que dificultan la comprensién y el uso de los procesos del servicio. Una queja comiin es la dificultad para navegar en una pagina web o llenar registros y formatos en linea que no les permiten ingresar su informacién. Los usuarios también se frustran cuando cometen errores, como sucede cuando olvidan sus contrasefias, cuando no logran proporcionat la infor- : ‘macién que se les soicita 0 cuando simplemente presionan el bot6n equivocado. En efecto, el s autoservicio implica que los clientes pueden causar su propia insatisaccién. Sin embargo, aun : cuando la culpa sea de los clientes, tienden a culpar al proveedor de servicios por no ofrecer220. Parte Ill + Administracion de la interacci6n con el cliente 4 unistema més senciloy fc de ullizary, después, en a siguiente opoctunidad, regresan al sistema tradicional basado en el contacto can seres humanos No es fécildisefar un sitio web que sea pricticamente a prueba de fallas, ademés de que suele ser muy costoz0, pero es a través de tales inversiones que las empresas cfean usuarios lea Jes y una comunicacién activa de boca en boca. El apartacio La mejor practica en acciGn 8.1 des. cribe el énfasis que hace el servicio CarePages de TLContact en la faclidad de uso. (Nota: Esty empresa innovacira se describe a detalle en el caso 16, en la pagina 564). ; ([ I TLContact crea una experiencia excepcional para el usuario con su servicio CarePages Mientras Mark Day se encontraba @ més de 1,000 mills de distancia en Stanford, estudiando un doc: | ‘orado en Ingenieria, el bebé de su hermana Sharon, de apenas cinco dls de nacido, fue sometido + luna cirugia en el Centro Médico de la University of Michigan, a principios de 1988, pare corregir un efecto cardiaco que ponia en riesgo su vida. Al sentise alejado, sin saber nada sobre el coraz6n del bebé y con el deseo de hacer algo dti, Mark empezd a buscar informacién médica en Internet, que apenas comenzaba a desarrolarse. Después de algunas semanas ya habla creado una pagina web sen. cila pera su familia y amigos. Luego, edit [a informacion que hable reunido e incluido en la pagina, Junto con boletines sobre la enfermedad de Matthew y le manera en la que el bebe estba respon. iendo al tratamiento. "Se trataba de una pSgina muy sencila”, dijo Mark posteriormente, “Sle hubiera pagado a alguien por hacerla probablemente no me habria costado mas de UNOS cuaritos cien= tos de dolares". Para reducir la necesidad de enviar correas elecrnicos, Mark aadié un tablero de ‘nuncios para que la gente enviara mensajes @ Sharon y a su esposo Eric. Para sorpresa de todos, la pagina se vohié excepcionalmente popular. Las noticias se difundieron {de boca en boca, el sitio reistraba cientos de vistantes al dia y més de 200 personas dejaban mensajes para la familia, Personas que confesaron que nunca antes hablan utiizado Internet descubrieron la {ora de entrar al sitio para seguir el progreso del bebe Matthew y enviar mensajes. Dos afos y tres operaciones después, Matthew era un nifo feliz y saludable. Sus padres, Erc y Sharon Langshur, decidieron crear una empresa, TLContact.com pata comercalizar el concepto de Mark como un servicio para los pacientes y sus familias. Ellas invitaron a Mark a unirse a la empresa como director de tecnologia. Para garantizar el control de calidad y retener el capital intelectual, Mark decidié crear los sistemas de software necesarios, en vez de subcontratar la tarea con proveedores ‘externos, Luego contrato @ un equipo tecnico capacitado que indlula programadores y disenadores ‘rsficos. Al saber que las paginas para pacientes de TLC, conocidas como CarePages, serfan consultadas por tuna amplia gama de personas, muchas de las cuales estarfan esttesadas y tendvian incluso su primera ‘experiencia con internet, Mark y su equipo hicieron hincapié en le facidad de uso. fl coment: “Es | ‘uy diffi crear un programa que sea realmente fécil de usar, Se necesita una increible cantidad de | habildad, estuerzoy tempo para desarrllar algo que sea utiizable, funcional y escalabe, es deci, que ueds expandirse y usarse para incorporar elementos mas complejo sin fracaser”. El costo total dla ‘teacion de a pginainicial fue de casi medio millon de délares. Mientras la compania creca, se hicieron inversiones continues para expandir ia funcionalidad del servicio pars los pacientes, vistantes y hospitales patrocinadores,eliminar cualquier problema que fos usuarios reportaran y lograr que fuera adn mas facil de usar. Las meoras incluyeron Una opcion de re. {roalimentacién del usuario, a adicion de una herramienta de notifcacién por correo electronico pare ~anunciar noticias actuaizadas en un sitio CarePage, y a posibilidad de entrar a CarePages 2 través del Bropio sitio web de un hospital. Al recibir informacion de que los clientes enfrentaben problemes ‘cuando escribian de manera incorrecta el nombre de una pagina CarePages y ro lograten acceder 2 ella, TLC agregd un programa logico para resolver errores comunes, reduciendo asi el volumnen de soli citudes de servicio de ios clientes, Hacia 2005, TLC se habia vuelto redituable y estaba creciendo con rapidez, abundaban reconocimientos reconfortantes de usuatos satisfechos. Sin embargo, el trabajo continda mejorando la experiencia en CarePages con cambios de software y mejoras realizadas cada seis u ocho semanas, ‘Fuente: Christopher Lovelock, "CarePages.com (A)*, 2007 (caso reproducido en Ta pagina S64), RDI ‘won carepages.com, revisado el 26 de abel da 2008,Capttulo 8 + Disefio y administracién de los procesos de servicio 221 Uno de los principales problemas de las TAS es que muy pocas de ellas incorporan sistemas de recuperacién del servicio, En muchos casos, cuando el proceso fala, no hay urta forma senci- lla de recuperacién en el lugar. Por lo general, los clientes se ven obligados a telefonearo a hacer una visita personal para resolver el problema, que quizas era exaciamente lo que pretendian evitar desde un inicio. Mary Jo Bitner sugiere que los gerentes deberian poner a prucba las TAS de sus empresas, planteando las siguientes preguntas bisicas.™” + {Las TAS trabajan de forma confiable? Las empresas deben asegurarse de que las TAS fun- ‘ionen tan bien como lo prometieron, y de que el disefio sea facil de utilizar por los clien- tes. Los servicios de boletos en linea de Southwest Airlines han establecido un estandar = celevado de sencillez y confiabilidad. Esta empresa goza del porcentaje mas alto de venta a de boletos en Iinea: Una clara evidencia de la aceptacién de los clientes. ‘+ Las TAS son mejores que la alternatia interpersonal? Si no ahorran tiempo o no facilitan el acceso, ni ahorran costos ni ofrecen algiin otro beneficio, os clientes continuarén utili- zando los procesos convencionales que conocen. Fl éxito de Amazon.com refleja su es- fuerzo por crear una tienda alternativa muy personalizada y eficiente. = + Si fallen, :qué ofros sistemas hay pra la recuperacién? Bs muy importante que las empresas proporcionen sistemas, estructuras y tecnologias que permitan una recuperacién inme- diata del servicio cuando algo salga mal. Algunos bancos tienen un teléfono a un Iado dle cada cajero automiético para que los.clientes tengan acceso directo a un centro de atencién | Jas 24 horas del dia, donde pueden hablar con una “persona real” si tienen dudas o en- : frentan problemas. Los supermercados que han instalado lineas de cajas registradoras de | autoservicio generalmente asignan a un empleado para que las supervise; esta préctica : combina seguridad con ayuda al cliente. En los sistemas de servicio via telefénica, los mentis de voz bien disefiados incluyen una opcién para que los constumidores puedan hablar con un representante de atencién a clientes ‘Manejo de Ia resistencia al cambio en los clientes, Para incrementar el nivel de participacién de los clientes en un proceso de servicio o para modi~ ficar todo el proceso para convertirio en autoservicio con el uso de TAS, es necesario que la em- presa modifique el comportamiento de los consumidores. (A menudo es una tarea dificil, ya que a los clientes no les gusta verse obligados a utilizar las TAS)” El apartado Perspectivas de | servicio 83 presenta formas de manejar la resistencia de los clientes al cambio, especialmente cuando se trata de una innovacién radical. Una vez. que se decide la naturaleza de los cambios, las comunicaciones de marketing ayudan a preparar a los consumicores para el cambio, al ex- plicar los fundamentos, los beneficios y lo que los clientes debern hacer de forma diferente en elfuturo, CONCLUSION En este capitulo destacamos la importancia del disefio y administracién de los procesos de ser vicio, que son fundamentales para crear el producto de servicio y para determinar la experien- ia del cliente. Estudiamos profundamente la elaboraci6n de anteproyectos como una herra- mienla poderosa para entender, documentar, analizar y mejorar los procesos de servicio. Los anteproyectos ayudan a identifica y reducir puntos de falla del servicio y también proporcio- nan informacién importante para el redisefio de los procesos de servicio. Una parte relevante del disefto de procesos es la definicién de los roles que los clientes de- besian desempefiar en Ia produccién de servicios. Es necesario determinar qué nivel de partici- pacién desean, y los cliontes tienen que sentirse motivados y aprender a desempeftar su papel en la entrega del servicio, com la finalidad de garantizar su satisfaccibn y la productividad de la empresa222 Parte Il» Administracién de la interaccién con el cliente PERSPECTIVAS DE SERVICIO 8.3 MANEJO DE LA RESISTENCIA DE LOS CLIENTES AL CAMBIO La resistencia de los clientes a los cambios en entornos familiares y en los patrones de comportamiento es tablecidos durante mucho tiempo pueden frustrar los intentos por mejorar ls productividad e incluso lg calidad. ta resstncia sue agusizars sno se examina ls cambios propuesos desde la perspective de q Cente. Los siguientes seis pasos ayudan a facta el camino al cambio. : 1. Fomentar la confianza del cliente. Es més dif introcucr cambios relacionados con la productvidad ‘uando las personas sienten una desconfianza bésica pore! promotor de cambio, como sucede a ‘menudo en el caso de insttuciones grandes, aparentemente impersonles, La dsposicion de los cen {es 2 acepa el cambio puede estar muy elaconade cone redo de buena voluntad ue sn hacia a organizacion. 2, Entender los hdbitos y las expectativas de los clientes. Con frecuencia la gente se habitda a utilizar uy senicio en particular, siguiendo ciertos pasos en una secuencia espectica. En efecto, en su mente pposeen su propio libreto 0 dagrama de thy. Las innovaciones que alteran rutinas araigades causan fesistencia, a menos que se informe cuidadosamente a los consumidores cules son los cambios que deben esperar 3. Hacer pruebas anticinadas de nuevos procedimientos y equipos. Para determinar a probable respuesta | ‘ de los clientes ante procedimientos y equipos nuevos, los investigadores de mercado pueden utiliza ‘ pruebas de laboratorio y conceptuales, asi como pruebas de campo. Si el personal de servicio va a ser ‘eemplazado por equipo automatico, resulta esencal crear dsefios que ls clientes de tas todos tpos yantecedentes logren ulizar con faclided. incluso laredaccin de las instruccones necesita pensarse ‘de manera cuidadosa. Las insrucciones ambiguas, complejas y autoritarias suelen desanimar a los clientes que carecen de buenas habildades de lecturay también @ quienes estan acostumbrados a Cortese personal de los empleados de servicio que son reemplazadios por la maquina 4, Difundir los beneficos. La introduccién de equipo © procedimientos de autoservicio requiere que los | propios consumidores realcen por si mismos parte de lataree. Aunque este “trabajo” adiciona po: dda asociarse con beneficios tales como mas horas de servicio, ahorros en tlempo y, en algunos cago, : ahorros econdmicos, 10s beneicios no son necesariamente evidentes, asf que deben civuigare, Agunas estrategias tiles para est fin son la publicidad en medios de comunicacién masiva, cateles : y sefalizacion en el lugar, a! como comunicaclones personales para informar a la gente sobre la inno= vacion, despertar su interés en ella, y alarar los benefcios especticos que tendan los dlentes ab cambiar su comportamiento y ulizar los nuevos sistemas. 5. Ensefar a los clientes a usar innovaciones y promover las pruebas. La asignacién de personal de ser vio par la demostracién de equipos nuevos y para responder preguntas, con la finalidad de propor ‘ionar seguridad y ayuda educative, es un elemento fundamental en e fogro de la aceptacion de procedimientosy tecnologtes nuevos. Los costos de este tivo de programas demostrtivos se pueden Fepattir entre muchos locales al enviar a los miembros del personal de un sitio @ otro, sila innovacion se Introduce de manera secuencial en los diferentes puntos de venta, Ene! caso de ls innovaciones basadas en internet, es importante der accesos a correo electrénico, sles de chat o incluso ayuda te lefénica. Los incentvos promocionales, descuentos en el precio, programas de lealtad y sorteos tar bin servifan para estar el uso incl. Una vez aue los cents hayan probado una opcion de a tosenicio (especialmente de tipo electénicc)y hayan descubierto que funciona bien, estan mis dspuestos utilize de manera regular en el futuro. 6. Supervisar el desempefio y continvar buscando majoras. La introduccion de mejoras en la calidad y en le productvided es un proceso continuo especialmente en el caso de las tecnologfas de autosericio. Silos clientes se ienten descontentos con los nuevos procedimientos, podrian regresar a su compo ‘amiento anterior, por lo que es importante continuar supervisando el uso, la frecuencia de transac na ciones falas (y os puntos de fala), as! como las queas de los clientes con el paso del tiempo. os