Trabajo Administracion Estrategica Final

FACULTAD DE INGENIERIA DE
PRODUCCION Y SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
DOCENTE: José Paz Machuca
INTEGRANTES:
 CCALLA GALARZA, YULIANA EVA

 POLAR YNOFUENTES, SANDRA
 REYES LUQUE, JOSE MANUEL
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Contenido
INTRODUCCION ................................................................................................................................... 5
OBJETIVOS ............................................................................................................................................. 6
OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................................. 6
OBJETIVOS ESPECIFICOS ...................................................................................................................... 6
CAPITULO I............................................................................................................................................ 7
DESCRIPCION DE LA EMPRESA ................................................................................................ 7
CAPITULO II .......................................................................................................................................... 9
DECLARACION DE LA MISION ........................................................................................................... 9
2.1. ELEMENTOS DE LA DECLARACION DE LA MISION EN LA EMPRESA
“TRANSPORTES PECHE'S E.I.R.L.” .............................................................................................. 9
2.2. PROCESO PARA PREPARAR UNA DECLARACION DE MISION .............................. 12
2.3. MATRIZ PARA LA EVALUACIÓN DE LA DECLARACION DE MISION ..................... 15
CAPITULO III ....................................................................................................................................... 16
LA EVALUACION EXTERNA .............................................................................................................. 16
3.1 SELECCIÓN DE LAS FUERZAS EXTERNAS ...................................................................................... 16
I. Fuerzas Económicas .............................................................................................................. 16
II. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS Y AMBIENTALES .................................. 16
III. FUERZAS POLÍTICAS, LEGALES Y GUBERNAMENTALES...................................................... 17
IV. FUERZAS TECNOLÓGICAS .................................................................................................. 17
V. FUERZAS DE LA COMPETENCIA ............................................................................................. 17
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER .................................................................... 18
EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) ........................................................................ 19
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) ............................................................................... 25
CAPITULO IV ....................................................................................................................................... 27
EVALUACION INTERNA ...................................................................................................................... 27
4.1 AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA.................................................................................... 27
4.1.1. ÁREA ADMINISTRATIVA ................................................................................................. 27
4.1.2. ÁREA DE COMERCIALIZACIÓN ....................................................................................... 27
4.1.3. ÁREA DE FINANZAS ........................................................................................................ 27
4.1.4. ÁREA DE PRODUCCIÓN.................................................................................................. 28
4.1.5. ÁREA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO ..................................................................... 28
4.1.6. ÁREA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN ......................................................................... 28
2
4.2 LISTADO PARA UNA AUDITORIA INTERNA .............................................................................. 28

4.3 MATRIZ DE EVALUACION INTERNA EFI.................................................................................... 32
CAPITULO V ........................................................................................................................................ 34
OBJETIVOS A LARGO PLAZO ........................................................................................................... 34
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS ........................................................................... 34
FORMULACION DE ESTRATEGIAS ...................................................................................................... 34
5.1 ETAPA1: DE LOS INSUMOS .......................................................................................................... 35
5.2 ETAPA 2: DE LA ADECUACION ..................................................................................................... 37
LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA ............................................................................... 37
MATRIZ DE AMENAZAS - OPORTUNIDADES - DEBILIDADES - FORTALEZAS (FODA)
....................................................................................................................................................... 40
MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA) ..... 42
MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP) .................................................................. 49
MATRIZ INTERNA - EXTERNA (IE) ........................................................................................ 53
5.3 ETAPA 3: DE DECISION................................................................................................................. 57
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE) ........................ 57
CAPITULO VI ....................................................................................................................................... 60
BALANCED SCORECARD -BSC- CUADRO DE MANDO INTEGRAL ........................................... 60
6.1 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ............................................................................................. 60
 PERSPECTIVA DEL CLIENTE....................................................................................... 61
 PERSPECTIVA INTERNA ............................................................................................... 62
 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE ............................................................................... 62
 PERSPECTIVA FINANCIERA ........................................................................................ 63
6.2 TABLERO DE MANDOS ESTRATEGICOS........................................................................................ 63
RESUMEN DE NUESTROS OBJETIVOS.............................................................................. 65
6.3 MAPA ESTRATÉGICO.................................................................................................................... 66
 DIAGRAMA DE RELACIONES CAUSALES OBJETIVO 1: “Incrementar los
ingresos por los servicios en un 5 % dentro del periodo de 2 años” ....................................... 66
6.4 MATRIZ DE PLANIFICACIÓN ......................................................................................................... 68
 OBJETIVO 1: Incrementar los ingresos por los servicios en un 5 % dentro del periodo de 2
años 68
 OBJETIVO 2: Crecer en la participación en el mercado en un 3% durante los próximos 4
años 71
CONCLUSIONES .................................................................................................................................. 73
RECOMENDACIONES ......................................................................................................................... 73
3
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 73
4
INTRODUCCION
En el presente trabajo se realizará el estudio del plan estratégico, y su consecuente

aplicación a una empresa real de nuestro medio, TRANSPORTES PECHE'S E.I.R.L,
enfocándonos básicamente para ello en los temas aprendidos hasta ahora en el curso de
Administración Estratégica.
Para ello elegimos, donde a través de entrevistas a los dueños, señores José Luis Sanca y
Julia Calisaya, realizaremos el análisis de la situación actual y la propuesta para
implementar nuevas estrategias, con el fin de mejorar la posición de la empresa frente a
sus competidores en cuanto a dirigirse hacia su mercado con mejores estrategias.
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OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Conocer y desarrollar la importancia que tiene la administración estratégica para la
organización, abarcando los temas desarrollados en clases.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Identificar y recopilar las cualidades resaltantes con ayuda del potencial humano para
poder definir la misión de la organización.
 Reconocer estrategias y factores a nivel interno y externo que permitan elevar tanto la
productividad como la sinergia en la organización.
 Conocer la situación actual de la empresa con respecto a los elementos de su entorno
 Identificar, organizar y clasificar la información recolectada por temas de estudio.
6
CAPITULO I
DESCRIPCION DE LA EMPRESA
TRANSPORTES PECHE'S E.I.R.L es una empresa dedicada al transporte de materiales peligrosos,
principalmente explosivos y accesorios de voladura, transportando productos especialmente para
el sector minero en el Perú, cumpliendo con las exigentes medidas de seguridad.
Desde el año 2001 la empresa empieza sus operaciones como persona natural en el rubro
del transporte de explosivos. A raíz de la publicación del Reglamento de Transporte de
Materiales y Residuos Peligrosos (Ley 28256) mediante D.S. 021-2008 donde impedía que
las empresas cuya razón social de persona natural puedan transportar productos
peligrosos; es que se funda el día 18 de Setiembre del 2008 la empresa Transportes
Peche´s E.I.R.L. Ltda.
RUC: 20454948450
Razón Social: TRANSPORTES PECHE'S E.I.R.L.
Tipo Empresa: Empresa Individual de Resp. Ltda
Condición: Activo
Fecha Inicio Actividades: 01 / Septiembre / 2008
Actividad Comercial: Transporte de Carga por Carretera.
CIIU: 60230
Dirección Legal: Mza. N Lote. 8 P.J. Cerro Verde Ii (Costado C.E.P. Dios Es Amor)
Distrito / Ciudad: Uchumayo
Departamento: Arequipa, Perú
7
Esta importante empresa actualmente cuenta con 90 tractos operativos. TRANSPORTES

PECHE'S E.I.R.L tiene como proveedores a la empresa J.CH. Comercial S.A. Y a la empresa R y
M S.R.L.
Transportes Peches´s tiene como principales cliente a la prestigiosa empresa de nivel

internacional OMS (ORICA MINING SERVICES) y a la empresa FAMESA S.A.C., transportando
sus productos a diferentes minas y polvorines en la región sur del Perú, llegando a destinos
como:
- Antapaccay (Espinar - Tintaya).

- Cerro Verde (Arequipa).
- Cuajone (Moquegua - SPCC).
Sus principales competidores INMARPAC S.A.C. y TRITON E.I.R.L.
8
CAPITULO II
DECLARACION DE LA MISION
2.1. ELEMENTOS DE LA DECLARACION DE LA MISION EN LA EMPRESA
“TRANSPORTES PECHE'S E.I.R.L.”
a) CLIENTES:
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
Transportes Peches´s es una empresa líder en el transporte de materiales peligrosos,
principalmente explosivos y accesorios de voladura, es por ello que tenemos como principal
cliente a la prestigiosa empresa de nivel internacional OMS (ORICA MINING SERVICES)
transportando su producto a diferentes minas y polvorines en la región sur del Perú, llegando
a destinos como:
 Antapaccay (Espinar - Tintaya).
 Cerro Verde (Arequipa).
 Cuajone (Moquegua - SPCC).
 Toquepala (Tacna - SPCC).
 Shougang (Marcona).
 Fame (Lima - Huachipa).
 Aldesa (Ayacucho).
 San Gaban , Untuca (Puno).
 Ullusca (Acari).
 Locumba (Tacna).
b) PRODUCTOS O SERVICIOS:
¿Cuáles son los principales de la Empresa (servicio)?
Nos destacamos por ofrecer un servicio de calidad altamente especializado, mediante la

aplicación de nuevas tecnologías, la seguridad de nuestras operaciones, la gestión eficiente
de procesos y el buen desempeño de nuestro grupo de trabajo altamente calificado.
c) MERCADOS:
¿Dónde compite la Empresa?
9
La empresa “Transportes Peches´s” compite en el mercado del transporte de materiales

peligrosos considerado una empresa muy competitiva a nivel de su rubro. Que genera
confianza calidad de servicio y puntualidad.
d) TECNOLOGÍA
¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?
Si, Transportes Peches´s debido a que una de las formas de llegar a nuestros consumidores de
hoy en día ha sido el uso de redes sociales y marketing, mediante el desarrollo de la página
web, se consigue llegar actualmente a los clientes actuales y potenciales.
En cuanto a su sistema interno, actualmente laboran utilizando un software de GPS que les
permite controlar las unidades y sus respectivas ubicaciones. Sin embargo, también se
encuentran investigando actualmente un nuevo sistema, que se adecue de mejor forma. Para
reducir el tiempo de monitoreo y que puedan controlarlos continuamente.
En cuanto a equipos, utilizan los equipos industriales que normalmente se implementan en un

área de oficina para su respectivo material de monitoreo.
e) INTERÉS POR LA SUPERVIVENCIA, EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD

¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?
Está claro decir que la empresa “Transportes Peches´s” busca crecer, mejorar y desarrollarse
en el mercado arequipeño e interprovincial es por esto que utilizan la experiencia para
centrarse los requerimientos que tenga sus clientes y proyectarse a sus necesidades internas,
manteniendo así su fidelidad con los clientes.
Los trabajadores tienen claro también que el logro de objetivos organizacionales, representa
objetivos personales, es por eso que se enfocan todos en alcanzarlos ya que es una forma de
equiparar los beneficios que les ofrece la empresa y ellos poder retribuirles su apoyo. Vale
decir además, que la empresa aquí también reconoce que poseen una marca asentada en una
buena base, que podría servirle de presentación ante un cliente que busca calidad, prestigio, y
puntualidad.
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f) FILOSOFÍA
¿Cuáles son sus creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de
la empresa?
Actualmente el gerente general de “Transportes Peches´s”, tomando en cuenta el hecho de

iniciarse como una empresa familiar, a nivel interno se considera a los colaboradores como
parte de esta; si bien, se le ve como el jefe, da cabida a que pueda considerársele un líder.
Y de manera externa, como organización, consideran ellos valores absolutos como el

compañerismo, el trabajo en equipo e identificación y compromiso con la empresa.
Y en consecuencia, consideramos que una empresa que se preocupa por el bienestar de sus
trabajadores y sus hogares, reconociendo que ellos son la base para el crecimiento de la
misma y su posterior desarrollo, debe considerar un alto grado de preocupación acerca de la
calidad de sus creencias, principios y aspiraciones como organización.
g) CONCEPTO DE SÍ MISMA
¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
“Transportes Peches´s” consideran que una ventaja comparativa para ellos son los 9 años de
experiencia que tienen, años en los que se han posicionado en el mercado y que se considera
significativa ante las demás empresas que recién están iniciando.
En cuanto a su ventaja competitiva, se caracterizan en hacer bien y por ende su especialidad,

transporte de materiales peligros además de hacer servicios de ruta interprovincial.
Y en cuanto a ventaja distintiva, cuidan de sus trabajadores como fuente primordial de la

empresa así como también cuidan de sus clientes manteniendo así la confianza y generar lazos
laborales y amicales.
h) INTERÉS POR LA IMAGEN PÚBLICA

¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
 Medio ambiente
Transportes Peche´s opera con responsabilidad, y para mantener el crecimiento, ofrece
soluciones para los clientes manteniendo la confianza normativa y social, cuidando el área de
influencia en la carretera y el medio ambiente. Cuidando del uso de recursos naturales, las
emisiones y minimizar los impactos ambientales en los ecosistemas circundantes.
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 Comunidades
Tenemos dos comunidades a las cuales buscamos acercarnos: La COMUNIDAD DE CONGATA:
a través de una actividad que hacemos anualmente por motivo de la fiesta de Navidad dando
regalos para aprox. 1000 niños de menos recursos y una chocolatada. La COMUNIDAD
IMATA: población cercana a la Mina de Antapaccay, en la campaña anual de limpieza de la
Reserva Nacional de Salinas y Aguada Blanca, donde apoyamos con personal y
económicamente.
INTERÉS POR LOS TRABAJADORES

¿Se considera que los trabajadores son un activo valioso de la empresa?
Sí, “Transportes Peches´s” considera importante a los trabajadores en un 90% con respecto
toda la organización.
Ya que gracias a ellos es que nuestro material llega a sus receptores manteniendo así la
fluidez de sus recursos. Además de mantener un compromiso con la organización por parte
de los trabajadores. Mostrando mejor desempeño laboral.
2.2. PROCESO PARA PREPARAR UNA DECLARACION DE MISION

2.2.1. Selección de declaración de misión de competidores
En el sector de transportes de materiales diversos, “Transportes Peches´s”. ha sido
acumulando más clientes que se mantienen fieles gracias a su correcto funcionamiento
del equipo de trabajo lo que ha permitido mantener una sinergia tanto empleado como
empleador creciendo ambos y generando oportunidades de desarrollo, además de
participar activamente en actividades de la comunidad a la que pertenece
A continuación, se muestran entonces, las descripciones de las empresas que se

constituyen como competencias potenciales de “Transportes Peches´s”.
 INMARPAC S.A.C
RUC: 20456224874
No cuenta con una misión pero básicamente esta empresa busca resaltar de entre
todas haciéndose conocida y que frece un servicio de calidad y buen costo.
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Además que cuenta con un personal calificado que garantizar el correcto transporte de
su carga.
 TITRON E.I.R.L.
RUC: 20539480732
En TITRON E.I.R.L brinda un servicio de calidad a nuestro clientes, optimizando los

canales de transporte acortando tiempos y garantizando la calidad de los productos
al desempacar.
Contamos con la colaboración de recurso humano que es nuestra principal fuente de

crecimiento de nuestra organización.
2.2.2. Elaboración individual de declaración de misión del equipo

A continuación, presentamos misiones, elaboradas por cada uno de nosotros, para después
integrarlas del mejor modo, y llegar a obtener una misión para la empresa “Las Espadas de
Manolo”.
 De Ccala Galarza, Yuliana Eva
Transportes Peches´s es una organización que ofrece satisfacer con nuestras principales
competencias que son la responsabilidad la puntualidad y la calidad del servicio ofrecido,
estamos comprometidos no solo mercado local sino también con el externo siendo de ahí
nuestros principales clientes.
La organización busca al mismo tiempo brindarles un servicio personalizado, proporcionando

en forma permanente el bienestar y la calidad de vida, contamos con un excelente equipo
humano altamente capacitado y especializado que se encuentra enteramente a su servicio.
 De Reyes Luque, José Manuel
Transportes Peches´s tiene como principal función ofrecer la excelencia de nuestros

vehículos, no solo para el sector arequipeño sino para el entorno que tiene un crecimiento
económico que son básicamente las mineras en el medio de nuestros clientes de todos los
rubros.
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Además, se cuenta con un excelente equipo humano, que se encuentra altamente

capacitado para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
 De Polar Ynofuetes, Sandra
Somos una empresa familiar Arequipeña que brinda seguridad y enfocándonos

especialmente al transporte de materiales peligroso debido al riesgo de seguridad que estos
tienen, ofreciendo un servicio puntual.
Estamos comprometidos con ser parte de soluciones a problemas que surjan en la población
y las empresas mineras que necesiten de profesionales en el transporte.
2.2.3. REVISIÓN Y ANÁLISIS DE LA MISIÓN

La misión que adoptamos para la empresa “Transportes Peches´s”, es la siguiente:
“Somos un equipo humano que brindar un servicio de excelencia, líder en el transporte de

materiales peligrosos en Arequipa, principalmente explosivos y accesorios de voladura. Nos
destacamos por ofrecer un servicio de calidad altamente especializado, mediante la
aplicación de nuevas tecnologías utilizando un software de GPS que les permite controlar las
unidades y sus respectivas ubicaciones, la seguridad de nuestras operaciones, la gestión
eficiente de procesos y el buen desempeño de nuestro grupo de trabajo altamente calificado,
cuyos principios son compromiso y compañerismo.
Busca crecer, mejorar y desarrollarse en el mercado arequipeño e interprovincial. Buscamos

el bienestar de sus trabajadores y sus hogares, reconociendo que ellos son la base para el
crecimiento y su posterior desarrollo”
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2.3. MATRIZ PARA LA EVALUACIÓN DE LA DECLARACION DE MISION
Decidimos evaluar a aquellas empresas que se constituyen su competencia, principalmente

en cuanto al mercado al que se dirigen:
CUADRO 01: Evaluación de la declaración de misión de los competidores
CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN
COMPAÑÍA CLIE PRODUC MERCAD SUPERV. TECNOL FILOSOF CONCEP IMAGEN EMPLEA
NTES TOS/ OS CRECIM. OGÍA ÍA TO DE SÍ PÚBLICA DOS
SERVICI MISMO
OS
INMARPAC
S.A.C SI SI SI NO SI NO SI NO SI
TITRON
E.I.R.L. NO SI SI NO SI SI SI NO SI
Fuente: Elaboración propia
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CAPITULO III
LA EVALUACION EXTERNA
3.1 SELECCIÓN DE LAS FUERZAS EXTERNAS
Considerando el sector al que pertenece nuestra empresa, consideramos dentro de las
grandes fuerzas externas, las siguientes variables, como las que tienen un grado de
repercusión externamente.
I. Fuerzas Económicas
 Aumento de demanda.
 Tipo de cambio.
Para adquirir nuevas unidades (lising), para pagar prestamos (en dólares, llantas)
 Disponibilidad de crédito
Banco llama personalmente ofreciendo diferentes campañas de crédito, también
ofrecen lising.
 Nivel de ingresos disponibles.
Debido a que muchas veces la paga de la carga se hace en 1,2, o hasta 3 meses hace
que no se tenga ingresos disponibles cuando sea necesario.
 Fluctuación de precios.
Estas bajan o suben por temporadas.
II. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS Y AMBIENTALES

 Congestión de tránsito (huelgas, tráfico, etc.)
Accidentes en carretera, o huelgas por diferentes organizaciones.
 Regulaciones gubernamentales (leyes de seguridad en la carga)
En la actualidad se tienen que sacar mas seguros (conductor: alto riesgo/pensión,
salud, seguros vehiculares, seguros del medio ambiente, certificados médicos para
los conductores, seguros de Anexo16, para cada zona se tiene un certificado medio
de diferente código).
 Actividades de control
El gobierno pone muchas veces presión, los cuales hacen que estemos al tanto de
estos cambios, y no quedarnos atrás.
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III. FUERZAS POLÍTICAS, LEGALES Y GUBERNAMENTALES

 Cambios de leyes fiscales
Fiscalización.
 Impuestos
IV. FUERZAS TECNOLÓGICAS

 Tecnologías en el monitoreo de las unidades de transporte
En este caso como la empresa cuenta con un monitoreo con GPS, y en Arequipa
existen tiendas en la cual se venden estos aparatos originales de muchas marcas.
 Unidades MACK VISION SILVER.
V. FUERZAS DE LA COMPETENCIA
 Mayor número de semitrailers
 Desconocimiento en el llenado de formatos (facturas, etc.)
El hecho de que otros choferes y también los diferentes representantes legales de las
empresas no sepan el llenado y la gestión de documentos, los hace demorar para la
entrega de los materiales peligrosos.
 Ingreso de unidades al sector
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MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Desarrolo
potencial
de
productos
sustitutos
Poder de Rivalidad Poder de

negocion
de
entre negociacio
n de
proveedor empresas consumido
es res
competidoras
Entreda
Potencial
de nuevos
competidor
es
1. La rivalidad entre empresas que compiten:

El rubro del transporte está en aumento en los últimos años, siendo notable la
aparición de empresas de transporte de carga, es por ello que al haber mayor oferta,
en algunas ocasiones el costo suele variar.
Las empresas de transporte de carga pesada deben tener un sistema eficiente para
la realización de actividades, contar con unidades modernas para ofrecer un mejor
servicio y satisfacer a los clientes.
2. Entrada Potencial de Nuevos Competidores

Aquí es donde realmente nos medimos con otras empresas para poder ver si nuestro
servicio realmente es rentable o no. Además, podemos medir el atractivo que
tenemos con los clientes al ponernos cara a cara con otras empresas.
La amenaza de entrada de nuevos competidores es constante ya que existe la

posibilidad de que ofrezcan un menor precio y hasta de mejor calidad.
3. Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos
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Tendencia del comprador hacia otros servicios alternativos que le brinden el mismo
servicio.
4. Poder de Negociación de los Proveedores

El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por
parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su
grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el
impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. evolución de los precios
relacionados con la sustitución.
Existe una gran fuerza negociadora por parte de los proveedores, como por ejemplo
en épocas de lluvias en las que todos los transportes suelen subir sus precios debido
a la poca transitividad de la carretera.
5. . El Poder de Negociación de los Consumidores

Los clientes en cuanto a este tema pueden lograr que los precios disminuyan si el
número de pedidos disminuyen, por ejemplo si no existen contratos de los clientes
para las empresas de transporte de carga, entonces estas no tendrán movimiento,
por lo cual los viajes que realizaran serán a un precio ligeramente menor.
EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

 Económica
 Social
 Cultural
 Demográfica
 Ambiental
 Política
 Gubernamental
 Tecnológica
 Competitiva
 Legal
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Pasos para la matriz EFE

1. Elabore una lista de los factores externos clave.
FACTORES
OPORTUNIDADES
1 Constante ingreso de nuevas tecnologías para
unidades de transporte
2 Preferencia de aprobación de crédito de parte
de bancos y financieras al sector transporte
3 Constancia y variedad en demanda de carga
4 Desconocimiento de los transportistas en

temas de gestión de permisos y de llenado de
formato (facturas, etc.)
AMENAZAS
5 Fluctuaciones de precios de parte de la
demanda
6 Cambios de gobierno de turno
7 Problemas de tránsito (huelgas, tráfico, etc.)
8 Incumplimiento de fechas de pago por parte de

clientes
9 Regulación gubernamental (leyes de seguridad

en la carga e IGV)
20
2. Asigne a cada uno una ponderación del 0.0 al 1.0.
FACTORES INTEGRANTES
TOTA
OPORTUNIDADES
I II III L RANKING PESO
Constante ingreso de nuevas

1 tecnologías para unidades de
transporte
9 10 9 28 1 0.18
Preferencia de aprobación de
2 crédito de parte de bancos y
financieras al sector transporte
6 8 6 20 3 0.127
Constancia y variedad en
3
demanda de carga 7 8 6 21 2 0.133
Desconocimiento de los
transportistas en temas de
4
gestión de permisos y de llenado
de formato (facturas, etc.)
4 7 5 16 7 0.10
AMENAZAS
Fluctuaciones de precios de parte
5
de la demanda
5 6 7 18 5 0.114
6 Cambios de gobierno de turno
2 5 4 11 9 0.07
Problemas de tránsito (huelgas,
7
tráfico, etc.)
3 5 5 13 8 0.08
Incumplimiento de fechas de
8
pago por parte de clientes
7 4 6 17 6 0.108
Regulación gubernamental (leyes

9
de seguridad en la carga e IGV)
3 6 5 14 4 0.09
TOTAL 158 1
21
22
PESO
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACION
PONDERADO
Oportunidades
1. Constante ingreso de nuevas tecnologías para unidades de transporte 0.18 3 0.53
2. Preferencia de aprobación de crédito de parte de bancos y financieras al sector transporte 0.127 3 0.38
3. Constancia y variedad en demanda de carga 0.133 3 0.40
4. Desconocimiento de los transportistas en temas de gestión de permisos y de llenado de formato
2 0.20
(facturas, etc.) 0.10
AMENAZAS
5. Fluctuaciones de precios de parte de la demanda 0.114 2 0.23
6. Cambios de gobierno de turno 0.07 3 0.21
7. Problemas de tránsito (huelgas, tráfico, etc.) 0.08 2 0.16
8. Incumplimiento de fechas de pago por parte de clientes 0.108 3 0.32
9. Regulación gubernamental (leyes de seguridad en la carga e IGV) 3 0.27

0.09
TOTAL 1 2.70
23
Análisis de los factores relevantes

• Respecto a los pesos asignados vemos que el factor más importante es la oportunidad de
Constante ingreso de nuevas tecnologías para unidades de transporte con un peso
ponderado de 0.53 y también otro factor importante es la oportunidad: Constancia y variedad
en demanda de carga con un peso ponderado de 0.40.
• Los menos importantes son la amenaza Problemas de tránsito (huelgas, tráfico, etc.) con un
peso de 0.16.
• Nos estamos comportando mejor es en las oportunidades Constancia y variedad en demanda
de carga, Constante ingreso de nuevas tecnologías para unidades de transporte. con un
comportamiento de calificación 3 y en la amenaza de Incumplimiento de fechas de pago por
parte clientes, respondiendo de manera similar.
Análisis de la calificación:
El valor está por encima del valor medio ponderado de 2.5, esta organización saco 2.70 por lo tanto
esta organización se considera que tiene un comportamiento positivo en lo externo, esto es relativo
porque es una apreciación subjetiva, lo que es más importante es analizar son los factores más que la
calificación.
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MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

 Identifica los principales competidores de la compañía, así como sus fortalezas y debilidades
particulares en relación con la posición estratégica de una firma muestra.
 Los factores críticos de éxito en una MPC incluyen tanto cuestiones internas como externas.
1. Elabore una lista de los factores críticos para el éxito a evaluar.
Servicio de calidad
Mayor experiencia
Mejor tecnología del vehículo
Constancia y variedad en demanda de carga
Manejo de documentación
Licencias para transporte de diferentes tipos de cargas
2. Asigne a cada uno una ponderación del 0.0 al 1.0.
INTEGRANTES TOTA
FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO RANKING PESO
I II III L
1 Servicio de calidad 6 7 8 21 3 0.17
2 Mayor experiencia 7 6 6 19 5 0.15
3 Mejor tecnología del vehículo 9 8 7 24 2 0.19
Constancia y variedad en demanda de
5 8 8 9 25 1 0.20
carga
7 Manejo de documentación 6 7 7 20 4 0.16
Licencias para transporte de diferentes
8 5 6 7 18 6 0.14
tipos de cargas
TOTAL 127 1
25
3. Multiplique la ponderación de cada factor por su calificación de cada empresa y sumamos

los pesos ponderados de cada empresa
TRANSPORTES PECHE´S
INMARPAC S.A.C. TITRON E.I.R.L.
E.I.R.L
FACTORES CRITICOS PARA EL
PESO PESO CALIFI PESO
ÉXITO CALIFICA CALIFICA PESO
PONDER CACIO PONDER
CION CION PONDERADO
ADO N ADO
Servicio de calidad 0.17 3 0.50 2 0.33 4 0.66
Mayor experiencia 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
Mejor tecnología del vehículo 0.19 4 0.76 3 0.57 4 0.76
0.20 3 0.59 4 0.79 3 0.59
demanda de carga
Manejo de documentación 0.16 2 0.31 2 0.31 3 0.47
Licencias para transporte de
0.14 2 0.28 3 0.43 3 0.43
diferentes tipos de cargas
TOTAL 1 3.04 2.87 3.35
Interpretación:
• Comparamos nuestra empresa con los principales competidores del sector que tienen tamaño
similar y están dirigidos al mismo rubro.
• Podemos analizar que la empresa TRANSPORTES PECHE´S E.I.R.L tiene el peso ponderado de
3.35 especialmente por los factores de Servicio de calidad Mejor tecnología del vehículo, la
empresa INMARPAC S.A.C. tiene un peso de 3.04 y la tercera es la de TRITON E.I.R.L
con 2,87, todas en su conjunto tienen un buen comportamiento frente al mercado.
26
CAPITULO IV
EVALUACION INTERNA
4.1 AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
4.1.1. ÁREA ADMINISTRATIVA

En el área administrativa se toman las decisiones concernientes al desarrollo de las actividades de la
empresa, como:
 Designación de los vehículos a los conductores y rutas del destino de la carga

 Elaboración de planillas para el pago a los trabajadores (conductores, secretarias, ayudantes
de ruta, contadora, seguridad, entre otros.)
 Planeación de objetivos a corto y largo plazo.
 Determinación de inversiones.
4.1.2. ÁREA DE COMERCIALIZACIÓN

Esta área se encarga propiamente de las ventas y las relaciones con los clientes.
 Realizar la negociación con los dueños de la carga.
 Atienden e informan sobre nuestros servicios y la calidad de los mismos y los diferentes
servicios que se ofrece para los diferentes tipos de materiales a transportar.
 Emiten guías de remisión de la carga para la prestación del servicio
 Llevan un registro de caja chica de sus actividades durante el trayecto del vehículo.
 La empresa presenta un posicionamiento moderado ya que presenta un servicio de calidad a
un precio que está al nivel de la competencia y al alcance de los clientes.
 En si las ventas se dan de forma directa, de tal forma se logra cumplir con el objetivo que es
satisfacer la necesidad del cliente.
4.1.3. ÁREA DE FINANZAS

Esta área se encarga de llevar los balances y los estados financieros de la empresa de
acuerdo al margen de utilidad que presenta se ve la curva de ganancia de nuestra
empresa:
27
 Cuenta con un capital de trabajo considerado y suficiente para inversiones que generen
una buena rentabilidad.
 Se encarga de llevar todo el sistema contable de la empresa.
 Emite reportes a administración sobre el estado financiero, no obstante, solo los emite en
caso de que administración lo solicite.
 Se encarga de los pagos tributarios.
4.1.4. ÁREA DE PRODUCCIÓN

Esta área, primordialmente para nuestra empresa, se encarga de dar el mantenimiento a
los vehículos, al área administrativa. En recoger la carga y entregarla.
 Se encarga de propiciar y brindar el mantenimiento a todos los vehículos.
4.1.5. ÁREA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

Actualmente la empresa no cuenta con un área especializada en lo que significa la
investigación y desarrollo de nuevo as tecnologías y su aplicación.
La comunicación se mantiene de parte de los jefes hacia los conductores directamente, la
preparación de los vehículos para su posterior recepción de la carga y realizar el trayecto
rumbo a su destino.
4.1.6. ÁREA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Esta área de nuestra empresa se encarga de manera principal de lo que es información
confidencial, a partir de la utilización de un software mexicano, responsabilidad que cae
más que todo en dos personas, quienes son encargadas del negocio:
 Manipula los controles y herramientas dl software.
 Se encarga de tener en orden todas las paradas a ser insertados en el
software.
 Controla desde allí datos acerca del punto de venta, la caja, y los registros de
ventas y gastos.
4.2 LISTADO PARA UNA AUDITORIA INTERNA

Para este punto consideramos las preguntas pertinentes, correspondiente a cada área de la empresa,
las cuales presentamos a través de los siguientes cuadros:
28
4.2.1 AREA DE ADMINISTRACION
PREGUNTAS RESPUESTAS
1- ¿Aplica la empresa Si, la organización se está iniciando en los conceptos de Administración

conceptos de Administración estratégica.
Estratégica?
2- ¿Los objetivos y metas son Los objetivos y metas de la empresa son medibles a través de los
mensurables y comunicados? ingresos y dinámica de los servicios prestados.
3- ¿Los gerentes y los jefes El gerente que en este caso es dueño de la empresa, planifica con
planifican con eficacia? eficacia.
4- ¿Las descripciones y Si, las descripciones y especificaciones de los puestos son claras.
especificaciones de los puestos
son claras?
5- ¿El ánimo de los empleados es El ánimo de los empleados mayormente es variable según cumplimiento
alto? de metas.
6- ¿Es baja la rotación de La rotación es baja ya que es un trabajo bien remunerado y sobretodo
empleados y el ausentismo? que respeta las 48 horas de trabajo semanales.
4.2.2 AREA DE MARKETING
1- ¿la organización está en buen La organización está en buen posicionamiento frente a sus
posicionamiento frente a sus competidores del mismo sector.
competidores?
2- ¿La empresa cuenta con una Transportes Peche’s E.I.R.L cuenta con una estructura eficaz para
organización eficaz para las conseguir clientes.
ventas?
3- ¿Se realiza investigación de No se realiza ningún estudio.

mercado?
4- ¿La calidad del producto y/o La empresa se preocupa por la calidad del servicio.
servicios son buenos?
5- ¿Cuenta la empresa con una Si, cuenta con una estrategia eficaz para promocionarse.
estrategia eficaz para
promociones y publicidad?
6- ¿Tienen los responsables de La dirección de MK posee personas con experiencia en marketing de
29
MK la experiencia y redes sociales.

capacitación adecuada?
4.2.3 AREA DE FINANZAS
1- ¿En qué ratios financieros La empresa tiene un ratio de liquidez del 2.50 el cual subió.
la empresa es débil o fuerte?
2- ¿Puede la empresa reunir el Si, La empresa puede reunir el capital que necesita a corto plazo.
capital que necesita a corto
plazo?
3-¿Los procedimientos para Si, Los procedimientos para presupuestar el capital son eficaces.
presupuestar el capital son
eficaces?
4- ¿Los responsables financieros Si, La responsable financiera tiene experiencia y conoce las medidas
tienen experiencia y están bien adecuadas del sector transporte.
preparados?
4.2.4 AREA DE PRODUCCION
1- ¿Son confiables y Los proveedores de repuestos no son razonables.

razonables los proveedores?
2- ¿Están en buenas condiciones Si se encuentran en buenas condiciones.

las instalaciones, los equipos, las
maquinarias y las oficinas?
3- ¿Son eficaces las políticas Es eficaz la política de control de inventarios
para el control de inventarios?
4- ¿Son eficaces las políticas para Si son eficaces puesto que sus actividades las realiza en un marco de
el control de calidad? acción preventiva y de mejoramiento continuo a través del sistema de
gestión en calidad, seguridad y medio ambiente.
5- ¿La empresa cuenta con Si, puesto que cuentan con la capacidad para hacerlo y además de que
capacidad de renovación cuentan con los recursos necesarios.
tecnológica?
30
4.2.5 AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO
1- ¿Cuenta la empresa con No cuenta.

instalaciones para I y D. ¿Son
adecuadas?
2- ¿Si se usa servicio para I y D, se No, puesto que no se cuenta con un servicio para esta área.
cuenta con costos efectivos?
3- ¿Es buena la preparación del No se cuenta con el área.
personal de I y D?
4- ¿Están bien asignados los No, por la misma razón que no se encuentra desarrollada.
recursos para I y D?
5- ¿Los productos y servicios El servicio actual de transporte es tecnológicamente competitivo
actuales son tecnológicamente dentro del sector
competitivos?
4.2.6 AREA DE SISTEMAS DE INFORMACION
1-¿Se usan los S.I. para la toma de Se utilizan sistemas de información muy básicos en la empresa.
decisiones en la empresa?
2- ¿Se actualizan con regularidad los NO

datos de los S.I.?
3-¿Se contribuye por parte de los NO
responsables de cada área con
aportaciones a los S.I.?
4-¿Existen claves eficaces para entrar NO
en el S.I. de la empresa?
5- ¿Se conoce los S.I. de las empresas No, ya que se desconoce ese tipo de información y tiene un bajo
competidores? nivel de importancia en cuanto a la competencia para la empresa.
6-¿Entienden todos los usuarios del NO

S.I. las ventajas competitivas sobre
ello?
7- ¿Se ofrece capacitación sobre Ausencia de capacitación a los trabajadores en temas relacionados
computación? a uso de ofimática en la empresa.
8- ¿Se busca nuevas tecnologías NO

sobre S.I.?
31
4.3 MATRIZ DE EVALUACION INTERNA EFI
Pasos para la matriz EFI

1. Haga una lista de factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el
proceso de análisis interno de la empresa.
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO
Fortalezas
Rotación empleados es baja
Buen control de inventario interno
Eficientes estrategias de marketing
Ratio de Liquidez subió 2.5
Debilidades
No se utiliza con frecuencia los sistemas de información
El ánimo de los empleados mayormente es variable según cumplimiento de metas
Ausencia de capacitación a los trabajadores en temas relacionados a uso de ofimática en la empresa

La empresa no cuenta con instalaciones propias en lo que respecta el mantenimiento
2. Asigne un peso entre 0.0 (no es importante) y 1.0 (absolutamente importante), la suma
de todos debe dar 1.0, El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia
relativa del mismo para alcanzar el éxito en la industria de la empresa.
FACTORES DETERMINANTES DEL INTEGRANTES

ÉXITO I II II TOTAL RANKING PESO
Fortalezas
1. Rotación empleados es baja 7 7 7 21 4 0.13
2. Buen control de inventario interno 8 9 8 25 1 0.15
3. Eficientes estrategias de marketing 6 7 6 19 6 0.114
4. Ratio de Liquidez subió 2.5 8 8 8 24 2 0.144
Debilidades
5. No se utiliza con frecuencia los
5
sistemas de información 6 7 18 7 0.108
32
6. El ánimo de los empleados

mayormente es variable según 7
cumplimiento de metas 7 9 23 3 0.138
7. Ausencia de capacitación a los
trabajadores en temas relacionados a 6
uso de ofimática en la empresa 5 6 17 8 0.10
8. La empresa no cuenta con
instalaciones propias en lo que 6
respecta el mantenimiento 7 7 20 5 0.12
TOTAL 167 1
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO

PESO CALIFICACION PONDERADO
Fortalezas
1. Rotación empleados es baja 0.13 3 0.38
2. Buen control de inventario interno 0.45
0.15 3
3. Eficientes estrategias de marketing 0.114 3 0.34
4. Ratio de Liquidez subió 2.5 0.144 4 0.57
Debilidades
5. No se utiliza con frecuencia los sistemas
de información 0.108 2 0.22
6. El ánimo de los empleados mayormente
es variable según cumplimiento de metas 0.138 3 0.41
trabajadores en temas relacionados a uso de
ofimática en la empresa 0.20
0.10 2
8. La empresa no cuenta con instalaciones

propias en lo que respecta el mantenimiento
0.12 1 0.12
TOTAL 1 2.69
Interpretación:
• Podemos analizar que la empresa PECHES E.I.R.L tiene un peso ponderado 2,69 es
ligeramente fuerte en lo que corresponde al análisis interno.
33
CAPITULO V
OBJETIVOS A LARGO PLAZO

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Incrementar los ingresos por los servicios en un 5 % dentro del periodo de 2

años
Crecer en la participación en el mercado en un 3% durante los próximos 4 años
FORMULACION DE ESTRATEGIAS
34
5.1 ETAPA1: DE LOS INSUMOS
MATRIZ EFE
PESO
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACION
PONDERADO
Oportunidades
1. Constante ingreso de nuevas tecnologías para
3 0.51
unidades de transporte
0.17
2. Preferencia de aprobación de crédito de parte
3 0.39
de bancos y financieras al sector transporte 0.130
3. Constancia y variedad en demanda de carga 3 0.42
0.140
4. Desconocimiento de los transportistas en
temas de gestión de permisos y de llenado de 2 0.20
formato (facturas, etc.) 0.10
AMENAZAS
5. Fluctuaciones de precios de parte de la
2 0.18
demanda 0.09
6. Cambios de gobierno de turno 0.07 3 0.21
7. Problemas de tránsito (huelgas, tráfico, etc.) 2 0.20

0.10
8. Incumplimiento de fechas de pago por parte de
3 0.33
clientes
0.11
9. Regulación gubernamental (leyes de seguridad
3 0.27
en la carga e IGV) 0.09
TOTAL 1.0 2.71
35
MATRIZ MPC
TRANSPORTES PECHE´S
INMARPAC S.A.C. TITRON E.I.R.L.
E.I.R.L
FACTORES CRITICOS PARA EL
PESO PESO CALIFI PESO
ÉXITO CALIFICA CALIFICA PESO
PONDER CACIO PONDER
CION CION PONDERADO
ADO N ADO
Servicio de calidad 0.17 3 0.50 2 0.33 4 0.66
Mayor experiencia 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
Mejor tecnología del vehículo 0.19 4 0.76 3 0.57 4 0.76
0.20 3 0.59 4 0.79 3 0.59
demanda de carga
Manejo de documentación 0.16 2 0.31 2 0.31 3 0.47
Licencias para transporte de
0.14 2 0.28 3 0.43 3 0.43
diferentes tipos de cargas
TOTAL 1 3.04 2.87 3.35
MATRIZ EFI
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO

PESO CALIFICACION PONDERADO
Fortalezas
1. Rotación empleados es baja 0.14 3 0.42
2. Buen control de inventario interno 0.42
0.14 3
3. Eficientes estrategias de marketing 0.130 3 0.39
4. Ratio de Liquidez subió 2.5 0.144 4 0.57
Debilidades
5. No se utiliza con frecuencia los sistemas
de información 0.108 2 0.22
6. El ánimo de los empleados mayormente
es variable según cumplimiento de metas 0.138 3 0.41
trabajadores en temas relacionados a uso de
ofimática en la empresa
0.10 2 0.20
8. La empresa no cuenta con instalaciones
propias en lo que respecta el mantenimiento
0.10 1 0.10
TOTAL 1.00 2.74
36
5.2 ETAPA 2: DE LA ADECUACION

LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
ANÁLISIS PARA: CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
Incremento de nuevos clientes para un periodo de 2 años con empresas del mismo rubro y
similares características
Incremento de nuevos clientes

Empresas 2014 2016 Crecimiento
Peche’s S.A 2 4 100%
Triton E.I.R.L 3 6 100%
Tc&m 2 4 100%
Cargas L.L. 1 2 100%
Transportes A.C. 3 4 33.33%
Crecimiento promedio del sector

11 20 81.82%
Porcentaje
Peche’s 100%
Crecimiento del sector 81.82%
Relación: 100/81 = 1.23

Expansiona a nuevos departamentos del Perú en un periodo de 2 años.
Departamentos visitados
Empresas 2014 2016 Crecimiento
Peche’s 5 7 40%
Triton 7 10 42.86%
Tc&m 7 8 14.29%
Cargas LL 5 6 20%
Transportes A.C. 6 8 33.33%
Crecimiento promedio del sector

30 39 30.00%
Porcentaje
Peche’s 40%
Crecimento del sector 30%
Relación: 40/30 = 1.33 (1.33+1.23)/2 = 1.28 1.28*4 para mejor visualización
POSICIÓN COMPETITIVA
37
En un promedio de 65 cargas se tiene información para los 5 competidores (ganar la

contratación)
Gano la elección para transporte

Empresas 2014 Crecimiento
Peche’s 10 15.38
Triton 25 38.46
Tc&m 15 23.08
Cargas L.L. 5 7.69
Transportes A.C. 10 15.38
65 100.00
Crecimiento promedio del

sector
CPS 20%
Porcentaje
Peche’s 15.38
CPS 30.00
Relación: 15.38/30= 0.512 0.512*4 = 2.05
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
Cuadrante I
1. Desarrollo del mercado
2. Penetración en el mercado
3. Desarrollo del producto
4. Integración hacia delante
5. Integración hacia atrás
6. Integración horizontal
7. Diversificación concéntrica
POSICION POSICION
COMPETITIVA COMPETITIVA
DEBIL FUERTE
CRECIMIENTO LENTO DEL

MERCADO
38
RECOMENDACIÓN
La empresa TRANSPORTES PECHES E.I.R.L. se ubica en el cuadrante

número uno lo que quiere decir que la empresa cuenta con una posición estratégica
excelente, es importante que continúe su concentración en la búsqueda y penetración
de nuevos mercados, teniendo siempre presente que para esto es necesario crear cada
vez más estrategias de mercado, distribución y producción siempre teniendo presente
la importancia de la innovación y el mantenimiento en el mercado.
Por otro lado PECHES E.I.R.L al estar ubicada en este cuadrante tiene la oportunidad
de aprovechar las ventajas externas que se le presentan a lo largo del tiempo con el
fin de concentrar cada vez productos en mercados a nivel local y departamental.
39
MATRIZ DE AMENAZAS - OPORTUNIDADES - DEBILIDADES - FORTALEZAS (FODA)
Columna1 Columna2 Columna3

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Rotación empleados es baja 1. No se utiliza con frecuencia los sistemas de información
2. El ánimo de los empleados mayormente es variable según
2. Buen control de inventario interno cumplimiento de metas
3. Ausencia de capacitación a los trabajadores en temas
3. Eficientes estrategias de marketing relacionados a uso de ofimática en la empresa
4. La empresa no cuenta con instalaciones propias en lo que
4. Ratio de Liquidez subió 2.5 respecta el mantenimiento
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. Estrategia intensiva - Desarrollo del
1. Constante ingreso de nuevas tecnologías producto (F1,O1,O2) 1. Capacitar a nuestros clientes en lo que respecta la ofimática
para unidades de transporte (O3, D3)
2. Preferencia de aprobación de crédito de
parte de bancos y financieras al sector 2. Mejorar las instalaciones en vista de que el mercado exige
transporte 2. Hacer uso de lising (F2,O3) implementaciones tecnológicas avanzadas (O3,D4)
2. Estrategias intensivas - Desarrollo del

3. Constancia y variedad en demanda de carga mercado (F2, F3,O3)
4. Desconocimiento de los transportistas en
temas de gestión de permisos y de llenado de
formato (facturas, etc.) 3. Tener una mejor cartera de clientes (D1,O3)
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Los responsable deben de trabajar en
1. Fluctuaciones de precios de parte de la base a pronósticos de las fluctuaciones 1. Tener un taller mecánico que sea de elección por los dueños
demanda que se presenten en el tipo de cambio por su fiabilidad y economía estable con precios estables (D4,A5)
40
basadas en referencias (A1,A2,F4)
2. Estrategias de integración hacia atrás

2. Cambios de gobierno de turno (A3,F2)
3. Problemas de tránsito (huelgas, tráfico, etc.)
4. Incumplimiento de fechas de pago por parte

de clientes
5. Regulación gubernamental (leyes de

seguridad en la carga e IGV)
41
MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE

LA ACCIÓN (PEYEA)
Seguiremos los siguientes pasos para la elaboración de la Matriz PEYEA (Según Fred David):
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la FUERZA FINANCIERA (FF), la
VENTAJA COMPETITIVA (VC), la ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) y la FUERZA
DE LA INDUSTRIA (FI).
FUERZAS ESTABILIDAD VENTAJA FUERZA DE LA

FINANCIERAS DEL AMBIENTE COMPETITIVA INDUSTRIA
ROA INFLACIÓN VENTAS CREC. DE

VENTAS
ROE PART. EN EL CREC. DE

MERCADO UTILIDADES
ENDEUDAMIENTO NUEVOS
COMPETIDORES
%RESPECT
O AL
VARIABLES VALOR MERCADO
=204362/154223
INDUSTR VENTAJA FUERZA FINANCIERA
PECHE'S
(Beneficio/Activos)
1.33
ROA 26.0%
MERCADO 5.1
=204362/87331
PECHE'S
(Beneficio/Patrimonio)
2.34
ROE 33.9%
MERCADO 6.9
=66892/154223
ENDEUDAMIENT PECHE'S
(Pasivo/Activo)
43%
25.4%
O MERCADO 11%
COMPETITIV
PECHE'S 204362.00
VENTAS 0.079%
MERCADO 259400000
A
PECHE'S 0.30%
PART. MERCADO 1.818%
MERCADO 16.50%
FUERZA
PECHE'S -2.16%
CREC. VENTAS 41.646%
IAL
MERCADO -0.90%
CREC. PECHE'S -61.66% -73.823%
42
UTILIDADES MERCADO 83.53%

NUEVOS PECHE'S 10.00%
33.333%
COMPET. MERCADO 30.00%
ESTABILIDA
D INFLACIÓN MERCADO 2.20 %
AMBIENTAL
2. Adjuntar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de -1 (mejor) a – 6 (peor) a
cada una de las variables que constituyen VC y EA. (Nos ayudaremos del siguiente cuadro
para poder asignar la calificación)
Posición
Indicador Grupo Parámetro Calificación
estratégica
Fuerza Si ROA de la empresa es > que cero y > en 10%

ROA Interna +6
financiera al ROA industrial
Fuerza Si ROA de la empresa es > que cero y > al 5% y

ROA Interna +5
financiera < = al 10% al ROA industrial
Fuerza Si ROA de la empresa es > que cero y > al 1% y

ROA Interna +4
financiera < = al 5% al ROA industrial
Fuerza Si ROA de la empresa es > que cero y < al 1%

ROA Interna +3
financiera del ROA industrial
Fuerza Si ROA de la empresa es < que el ROA

ROA Interna +2
financiera industrial y >= al 90% del ROA industrial
Fuerza
ROA Interna Si ROA de la empresa es < que cero +1
financiera
Fuerza Si ROE de la empresa es > que cero y > en 10%

ROE Interna +6
financiera al ROE industrial
Fuerza Si ROE de la empresa es > que cero y > al 5% y

ROE Interna +5
financiera < = al 10% al ROE industrial
Posición
estratégica
Si ROE de la empresa es > que cero y > al 1% y

Fuerza < = al 5% al ROE industrial
ROE Interna +4
financiera
Fuerza Si ROE de la empresa es > que cero y < al 1%

ROE Interna +3
financiera del ROE industrial
Fuerza Si ROE de la empresa es < que el ROE

ROE Interna +2
financiera industrial y >= al 90% del ROE industrial
ROE Interna Si ROE de la empresa es < que cero +1

Fuerza
43
financiera
Fuerza Si endeudamiento es < 75% y < al 10% del

Endeudamiento Interna +6
financiera endeudamiento industrial
Fuerza Si endeudamiento es < 75%, > 5% y < 10% del

financiera endeudamiento industrial
Fuerza Si endeudamiento es < 75% y < al de la

financiera industria hasta en un 5%
Fuerza Si endeudamiento de la empresa es igual al 75%

financiera
Fuerza Si endeudamiento de la empresa es > 75% hasta

financiera en dos puntos
Fuerza Si endeudamiento de la empresa es mayor a

financiera 77%
Ventaja Si las ventas son mayores al 10% del promedio

Ventas Interna -1
competitiva industrial
Ventaja Si las ventas son mayores al promedio

Ventas Interna -2
competitiva industrial entre un 5% y un 10%
Ventaja Si las ventas son mayores al promedio industrial

Ventas Interna -3
competitiva hasta en 5%
Ventaja Si las ventas son iguales al promedio industrial

Ventas Interna -4
competitiva
Si las ventas son inferiores al promedio

Ventaja industrial hasta en un 90%
Ventas Interna -5
competitiva
Ventaja Si las ventas son inferiores a la industria en un

Ventas Interna -6
competitiva porcentaje menor al 90%
Participación en el Interna Ventaja Si participación en el mercado es > al 50%

-1
mercado competitiva
Participación en el Interna Ventaja Si participación en el mercado es > al 40% y <=

-2
mercado competitiva al 50%

-3

-4

-5
Participación en el Interna Ventaja Si participación en el mercado es > a 0% y <= al

-6
mercado competitiva 10%
Calidad Interna Si el producto dura un 10% más que la industria -1

Ventaja
44
competitiva
Ventaja Si el producto dura entre un 5% y un 10% más

Calidad Interna -2
competitiva que la industria
Ventaja Si el producto dura hasta un 5% más que la

Calidad Interna -3
competitiva industria
Ventaja Si el producto dura igual a la industria

Calidad Interna -4
competitiva
Ventaja Si el producto dura hasta un 90% por debajo de

Calidad Interna -5
competitiva la industria
Posición
estratégica
Ventaja Si el producto dura menos del 90% de la

Calidad Interna -6
competitiva industria
Costo de ventas Si la relación es >= en un 90% a la de la

Ventaja
Interna industria -1
competitiva
Ventas
Costo de ventas Si la relación es > al 90% y <= al 95% de la

Ventaja
competitiva
Ventas
Costo de ventas Si la relación es > al 95% y <= al 100% de la

Ventaja
competitiva
Ventas
Costo de ventas Si la relación es igual a la de la industria

Ventaja
Interna -4
competitiva
Ventas
Costo de ventas Si la relación es > a la de la industria hasta en un

Ventaja
Interna 5% -5
competitiva
Ventas
Costo de ventas Si la relación es > al 5% de la industria

Ventaja
Interna -6
competitiva
Ventas
Si el crecimiento de las ventas en el último

Crecimiento de las Fuerza
Externa período es 10% > al promedio de los últimos +6
ventas industrial
años

Externa período es <10% y >=5% del promedio de los +5
ventas industrial
últimos años

Externa período es > al promedio de los últimos años +4
ventas industrial
hasta en un 5%
Crecimiento de las Fuerza Si el crecimiento de las ventas en el último

Externa +3
ventas industrial período es igual al promedio de los últimos años
Externa Si el crecimiento de las ventas en el último +2

45
ventas industrial período es < hasta en un 90% al promedio de los

últimos años

Externa período es inferior al 90% del promedio de los +1
ventas industrial
últimos años
Si el crecimiento de las utilidades en el último

Externa período es 10% > al promedio de los últimos +6
utilidades industrial
años

Externa período es <10% y >=5% del promedio de los +5
últimos años

Externa período es > al promedio de los últimos años +4
hasta en un 5%
Crecimiento de las Fuerza Si el crecimiento de las utilidades en el último

Externa +3
utilidades industrial período es igual al promedio de los últimos años

Externa período es < hasta en un 90% al promedio de los +2
últimos años

Externa período es inferior al 90% del promedio de los +1
últimos años
Si los competidores disminuyeron más del 10%

Nuevos Fuerza con respecto al promedio de los últimos 5 años
Externa +6
competidores industrial
Nuevos Fuerza Si los competidores disminuyeron entre un 5% y

Externa +5
competidores industrial un 10% al promedio de los últimos años
Nuevos Fuerza Si los competidores disminuyeron entre el 0% y

Externa +4
competidores industrial el 5%
Posición
estratégica
Nuevos Fuerza Si los competidores se mantienen constantes

Externa +3
Nuevos Fuerza Si los competidores se incrementan hasta en un

Externa +2
competidores industrial 5%
Nuevos Fuerza Si los competidores se incrementan más del 5%

Externa +1
Estabilidad Si la inflación es < del 10% del promedio de los

Inflación Externa -1
ambiental últimos períodos
Estabilidad Si la inflación está entre 5% y 10% del

ambiental promedio de los últimos períodos
46
Estabilidad Si la inflación es < hasta 5% del promedio de los

Estabilidad Si la inflación es igual al promedio de los

Estabilidad Si la inflación es > al promedio de los últimos

ambiental períodos hasta en 5%
Estabilidad Si la inflación es > al 5% del promedio de los

Estabilidad Si la devaluación es < del 10% del promedio de

Devaluación Externa -1
ambiental los últimos períodos
Estabilidad Si la devaluación está entre 5% y 10% del

ambiental promedio de los últimos períodos
Estabilidad Si la devaluación es < hasta 5% del promedio de

ambiental los últimos períodos
Estabilidad Si la devaluación es igual al promedio de los

Estabilidad Si la devaluación es > al promedio de los

ambiental últimos períodos hasta en 5%
Estabilidad Si la devaluación es > al 5% del promedio de los

3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores dados a las
variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la
dimensión respectiva.
47
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje correspondiente de la matriz

PEYEA. Y sumar las dos calificaciones del eje X y anotar el punto resultante “X”. Sumar las
dos calificaciones del eje Y y anotar la intersección del nuevo punto XY.
+2.67
0,33
5. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de
intersección. Ese vector indicará el tipo de estrategia recomendable para la organización
agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
Este CUADRANTE CONSERVADOR, implica permanecer cerca de competencias básicas de la

empresa y no correr riesgos.
Incluye:
48
Penetración en el mercado
Desarrollo del mercado
Desarrollo del producto
Diversificación concéntrica
MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)

Procedimiento a seguir:
1. Identificar las áreas funcionales dentro de la empresa analizada, según su cadena de valor.
AREA FUNCIONAL
ADMINISTRACIÓN Administración
general
Planeación
Asuntos legales
Calidad
PRODUCCIÓN Carga
Servicio
Descarga
LOGISTICA Logística interna
Compras
CONTABILIDAD Financiamiento
Control
2. Analizaremos sus ingresos en media que dentro de cada área funcional se le dé un valor a cada
parte de la cadena de valor.
AREA FUNCIONAL INGRESOS
ADMINISTRACIÓN Administración 1100 2200

general
49
Planeación 500
Asuntos legales 200
Calidad 400
PRODUCCIÓN Carga 9000 198000
Servicio 180000
Descarga 9000
LOGISTICA Logística interna 908 2108
Compras 1200
CONTABILIDAD Financiamiento 1000 2054
Control 1054
204362
3. Se debe hallar la Cuota de Mercado, y la Tasa de crecimiento
50
AREA FUNCIONAL INGRESOS PROPORCIÓN INGRESOS VENTAS VENTAS TASA CUOTA

CARTERA LIDER SECTOR SECTOR CRECIMIENTO MERCADO
NEGOCIO COMPETIDOR AÑO 2016 AÑO 2017 MERCADO RELATIVO
ADMINISTRACIÓN Administración 1100 2200 1.08% 6500 26412000 31128000 -0.15 0.34
general
Planeación 500
Asuntos 200
legales
Calidad 400
PRODUCCIÓN Carga 9000 198000 96.89% 261000 165075000 199738000 -0.17 0.76
Servicio 180000
Descarga 9000
LOGISTICA Logística 908 2108 1.03% 7000 15407000 18158000 -0.15 0.30
interna
Compras 1200
CONTABILIDAD Financiamiento 1000 2054 1.01% 5500 13206000 10376000 0.27 0.37
Control 1054
204362 100% 280000 220100000 259400000
51
4. Ubicar los valores según cada área funcional en el diagrama
CONTABILIDAD
ADMINISTRACIÓN
PRODUCCIÓN
LOGISTICA
Para el área funcional PRODUCCIÓN, que se encuentra en VACAS DE DINERO; las Estrategias a usar:
Tendencia a conservarlas durante el mayor tiempo posible: Desarrollo del producto o
diversificación concéntrica
Para el área funcional CONTABILIDAD, que se encuentra en INTERROGANTES; las Estrategias a usar:
Estrategias intensivas o se venden
Para las áreas funcionales ADMINISTRACIÓN Y LOGISTICA, que se encuentra en PERRO; las Estrategias
a usar:
Encogimiento o atrincheramiento
MATRIZ INTERNA - EXTERNA (IE)
La matriz Interna Externa representa una herramienta para evaluar a una organización, tomando en cuenta sus
Factores Internos (Fortalezas y Debilidades) y sus Factores Externos (Oportunidades y Amenazas),
cuantificando un índice que se puede graficar y ubicar en uno de los 9 cuadrantes de dicha matriz.
FACTORES INTERNOS
 AREA PRODUCCION
Factor Clave Interno Ponderación Calificación Resultado

FORTALEZAS
Mejor tecnología del medio de transporte 0,25 3 0,75
Servicio actual de producción tecnológicamente competitivo 0,23 3 0,69
excelente control de calidad para sus carga 0,22 3 0,66
DEBILIDADES
Sistema deficiente para cálculo de la demanda de producto 0,08 2 0,16
Pérdida de tiempo en la reparación del medio de transporte 0,09 2 0,18
Tiempo ocioso identificado en etapas posterior al transporte 0,13 1 0,13
TOTAL 1 2,57
 AREA ADMINISTRACION

FORTALEZAS
Excelente servicio al cliente 0,24 3 0,72
Conocimiento del sistema de papeleos 0,25 3 0,75
Bajo porcentaje de rechazos 0,22 3 0,66
DEBILIDADES
Desconocimiento de administración estratégica 0,08 1 0,08
La empresa con no cuenta con instalaciones para I y D adecuadas 0,12 1 0,12
ausencia de capacitación respecto a cursos de ofimática 0,09 1 0,09
TOTAL 1 2,42
 AREA DE LOGISTICA
– 53

FORTALEZAS
Eficaz política de control de inventarios 0,21 3 0,63
Bajo porcentaje de rechazo 0,22 3 0,66
Operario con experiencia en logística 0,24 3 0,72
DEBILIDADES
Alto costo de transporte por ausencia de garaje especial 0,11 1 0,11
Actualización con regularidad de nuevos sistemas de inventarios 0,09 1 0,09
Seguimiento y sistematicidad 0,13 2 0,26
TOTAL 1 2,47
 AREA CONTABILIDAD

FORTALEZAS
Conocimiento de la administradora financiera 0,23 3 0,69
Buen manejo de cálculos financieros 0,26 3 0,78
plan de atención primordial al área de contabilidad 0,2 3 0,6
DEBILIDADES
Contabilidad de ingresos no está informatizado 0,07 1 0,07
Falta de llenado de libros financieros. 0,13 2 0,26
seguimiento y sistematicidad 0,11 1 0,11
TOTAL 1 2,51
FACTORES EXTERNOS
 AREA DE PRODUCCION
Factor Clave Externo Ponderación Calificación Resultado

OPORTUNIDADES
Aumento de la demanda 0,23 4 0,92
crecimiento constante del sector de carga 0,25 4 1
Ingreso de unidades al sector 0,2 3 0,6
AMENAZAS
Bajo apoyo de las demás áreas 0,12 2 0,24
Competidores 0,08 2 0,16
Aumento de leyes 0,12 1 0,12
TOTAL 1 3,04
 AREA DE ADMINISTRACION
– 54

OPORTUNIDADES
Capacitaciones en administración 0,28 3 0,84
Conocimiento de llenado de formatos 0,32 3 0,96
AMENAZAS
Competidores con bajo costo 0,13 2 0,26
Desconocimiento por parte de socios estratégicos 0,12 2 0,24
Falta de normas de controles detallados 0,15 1 0,15
TOTAL 1 2,45
 AREA DE LOGISTICA

OPORTUNIDADES
Licencias para transporte de diferentes tipo de cargas 0,22 3 0,66
Productos adaptables a la carga 0,18 4 0,72
Apoyo del área de contabilidad 0,23 3 0,69
AMENAZAS
Infraestructura inadecuada 0,09 2 0,18
Área de mantenimiento insuficiente 0,15 1 0,15
crisis de abastecimiento en el área de producción 0,13 1 0,13
TOTAL 1 2,53
 AREA DE CONTABILIDAD

OPORTUNIDADES
Disponibilidad de crédito 0,19 4 0,76
Nivel de ingresos disponibles 0,21 3 0,63
área principal 0,22 3 0,66
AMENAZAS
tipo de cambio 0,16 1 0,16
impuestos 0,13 2 0,26
Limitación para realizar inversiones 0,09 1 0,09
TOTAL 1 2,56
– 55
EFI EFE
Área Producción 2,57 3,04
Área Administración 2.42 2,45
Área Logística 2.47 2.53
Área Contabilidad 2.51 2.56
Fuerte Promedio Debil

4 3 2 1
RESULTADO MATRIZ EXTERNA
I PII III
3
C
IV L
V A VI
2
VII VIII IX
1
RESULTADO MATRIZ INTERNA

P=Área de producción
C=Área de contabilidad
L=Área de logística
A=Área de contabilidad
Las estrategias a aplicar:
Para el área de contabilidad, logística y administración, que se ubican en el cuadrante V se debe retener y
mantener, es decir estrategias de penetración de mercado y desarrollo del producto.
Para el área de Producción que se ubica en el cuadrante II se debe de crecer y construir para ello se aplican
las estrategias intensivas y de integración.
– 56
5.3 ETAPA 3: DE DECISION
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

(MCPE)
Incrementar los ingresos por los servicios en un 5 % dentro del periodo de 2 años.
ESTRATEGIAS
PENETRACI DESARROL INTEGRACI DESARROL
ON EN EL LO DE ON HACIA LO DEL
MERCADO MERCADO ADELANTE PRODUCT
S O
Nr FACTORES PES CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA
o O
FORTALEZAS
1 Tecnología competitiva 0,13 4 0,52 4 0,52 4 0,52 4 0,52
2 Conocimiento del sistema de 0,14 4 0,56 3 0,42 4 0,56 3 0,42
papeleos
3 Licencias para transporte de 0,14 4 0,56 3 0,42 4 0,56 4 0,56
diferentes cargas
4 servicio de calidad 0,13 4 0,52 3 0,39 4 0,52 4 0,52
5 Política eficaz en el control de 0,11 3 0,33 4 0,44 4 0,44 4 0,44
inventarios
DEBILIDADES 0 0 0 0
6 Ausencia de buenos proveedores 0,1 2 0,2 2 0,2 2 0,2 4 0,4
de repuestos para el transporte de
carga pesada
7 Ausencia de capacitación a los 0,08 1 0,08 1 0,08 1 0,08 2 0,16
trabajadores en cuanto a
ofimática
8 Sistemas de información básicos 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07
9 Ausencia de instalaciones 0,06 2 0,12 1 0,06 1 0,06 2 0,12
propias(garage)
10 Contabilidad de ingresos con 0,04 1 0,04 2 0,08 1 0,04 0
informatizado
OPORTUNIDADES 0 0 0
11 Aumento de la demanda de 0,15 4 0,6 3 0,45 3 0,45 4 0,6
servicio
12 Ingreso de unidades al sector 0,12 4 0,48 4 0,48 4 0,48 3 0,36
13 Disponibilidad de crédito 0,16 3 0,48 4 0,64 4 0,64 4 0,64
– 57
14 Desconocimiento en el llenado 0,14 4 0,56 4 0,56 4 0,56 4 0,56

de formatos por parte de la
competencia
15 Crecimiento constante del sector 0,12 3 0,36 4 0,48 4 0,48 4 0,48
AMENAZAS 0 0 0 0
16 Competidores con bajo costo 0,1 3 0,3 3 0,3 2 0,2 2 0,2
17 Infraestructura vial inadecuada 0,06 1 0,06 2 0,12 1 0,06 1 0,06
18 impuestos 0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06
19 tipo de cambio 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 2 0,1
20 actividades de control 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04
5,99 5,86 6,07 6,31
Crecer en la participación en el mercado en un 3% durante los próximos 4 años.
ESTRATEGIAS
PENETRACI DESARROL INTEGRACI DESARROL
ON EN EL LO DE ON HACIA LO DEL
MERCADO NUEVAS ADELANTE PRODUCT
TECNOLOG O
IAS
Nr FACTORES PES CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA
o O
FORTALEZAS
1 Tecnología competitiva 0,13 3 0,39 4 0,52 4 0,52 4 0,52
2 Conocimiento del sistema de 0,14 4 0,56 2 0,28 2 0,28 3 0,42
papeleos
3 Licencias para transporte de 0,14 4 0,56 2 0,28 4 0,56 4 0,56
diferentes cargas
4 servicio de calidad 0,13 3 0,39 4 0,52 2 0,26 4 0,52
5 Política eficaz en el control de 0,11 4 0,44 4 0,44 4 0,44 2 0,22
inventarios
DEBILIDADES 0 0 0 0
6 Ausencia de buenos proveedores 0,1 2 0,2 1 0,1 2 0,2 3 0,3
de repuestos para el transporte de
carga pesada
7 Ausencia de capacitación a los 0,08 1 0,08 3 0,24 1 0,08 2 0,16
trabajadores en cuanto a
ofimática
8 Sistemas de información básicos 0,07 1 0,07 3 0,21 1 0,07 1 0,07
9 Ausencia de instalaciones 0,06 2 0,12 1 0,06 1 0,06 2 0,12
propias(garaje)
10 Contabilidad de ingresos con 0,04 1 0,04 2 0,08 1 0,04 0
informatizado
– 58
OPORTUNIDADES 0 0 0
11 Aumento de la demanda de 0,15 4 0,6 3 0,45 4 0,6 3 0,45
servicio
12 Ingreso de unidades al sector 0,12 4 0,48 2 0,24 2 0,24 2 0,24
13 Disponibilidad de crédito 0,16 3 0,48 3 0,48 4 0,64 4 0,64
14 Desconocimiento en el llenado 0,14 4 0,56 4 0,56 3 0,42 3 0,42
de formatos por parte de la
competencia
15 Crecimiento constante del sector 0,12 3 0,36 3 0,36 3 0,36 3 0,36
AMENAZAS 0 0 0 0
16 Competidores con bajo costo 0,1 2 0,2 1 0,1 2 0,2 2 0,2
17 Infraestructura vial inadecuada 0,06 1 0,06 2 0,12 1 0,06 1 0,06
18 Impuestos 0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06
19 tipo de cambio 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 2 0,1
20 actividades de control 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04
5,74 5,19 5,18 5,46
Las estrategias a aplicar que usaremos para llegar a nuestro segundo objetivo serán de Penetración en el
mercado, desarrollo de producto y las demás ya que no existe mucha diferencia entre ellas.
Acciones: Buscar mercados a los que les interese adquirir los nuevos productos.
– 59
CAPITULO VI
BALANCED SCORECARD -BSC- CUADRO DE MANDO

INTEGRAL
Es un enfoque de cómo incorporar los objetivos estratégicos en el sistema administrativo a través de
los mecanismos de medición del desempeño. El Balanced Scorecard traslada la visión y la estrategia,
al método que motiva al seguimiento de las metas establecidas al largo plazo.
El Balanced Scorecard provee el marco para trasladar la estrategia a términos operativos y sirve para
comunicar a todos los niveles el cambio estratégico y establecer las bases de un proceso
administrativo organizado por procesos y no por funciones como erróneamente la mayor parte de las
empresas del mundo se organizan.
Las empresas tendrán primero que comprometerse a modificar su sistema de administración,

estableciendo las premisas que sustentan a la estrategia como guía de actividades. Sólo así será
posible racionalizar, lograr acuerdo en las metas, que la inversión se realice con base en la estrategia
y que los presupuestos sean acordes a la visión a largo plazo.
Si no se cuenta con medidas financieras y no financieras, será imposible tomar los signos vitales de
las empresas.
6.1 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa, define los objetivos financieros
requeridos para alcanzar la visión, los que a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias
que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los
requerimientos financieros y de clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y
crecimiento es la plataforma donde reposa el sistema y donde se definen los objetivos planteados
para esta perspectiva.
– 60
La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino

que las considera simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible
establecer una cadena causa – efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.
Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los
indicadores que se obtienen progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena,
iniciativas o generadores de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la
secuencia.
De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de información y culturales en la

administración exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes, lo que
finalmente será la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visión.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

En esta se responde a las expectativas de los clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en
esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos y por ende la “generación de
valor” ya reflejada en la Perspectiva Financiera.
La satisfacción de los clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización les
plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente el espectro de expectativas compuesto por
calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor
(usted) al cliente.
VARIABLES VALOR %RESPECTO

AL
MERCADO
PART. MERCADO PECHE’S 0.30% 1.818%
MERCADO 16.50%
Índice de recompra: hasta 3 viajes con la misma empresa en un mes
– 61
PERSPECTIVA INTERNA
 Procesos de innovación
Costos de desarrollo de nuevos implementos para el vehículo
Porcentaje de ventas
 Procesos de carácter genérico

Costos por actividad
Costos de falla
Eficiencia en el uso de activos
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
La tercera perspectiva se refiere a objetivos e indicadores que sirven de plataforma o motor del
desempeño futuro de la empresa que estamos analizando y reflejan su capacidad para adaptarse a
nuevas situaciones, cambiar y mejorar.
Estas capacidades se basan en las competencias fundamentales del negocio que incluyen las
competencias de su equipo, el uso de la tecnología como generador de valor, la disponibilidad de
información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural
propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.
La tendencia actual es considerar estos elementos como activos notables en el desempeño del
negocio que merecen atención relevante. La consideración de esta perspectiva fortifica la
importancia de invertir para crear valor futuro no sólo en las áreas tradicionales de desarrollo de
nuevas instalaciones o nuevos equipos, que son importantes, pero que hoy en día por sí solas no
responden a los nuevos contextos de los negocios.
 Competencias clave del personal (brecha entre lo actual y lo requerido).

 Desarrollo de competencias clave.
 Retención de talento clave.
 Clima organizacional.
 Satisfacción del personal.
 Captura y aplicación de tecnologías y valor agregado.
– 62
PERSPECTIVA FINANCIERA
 Ingresos: S/. 204 362
 Utilidad neta: S/. 00.00
 Perdida: S/. 26 836
VARIABLES VALOR %RESPECT
O AL
MERCADO
ROA PECHE'S =204362/154223 1.33 26.0%

(Beneficio/Activos)
MERCADO 5.1
ROE PECHE'S =204362/87331 2.34 33.9%

(Beneficio/Patrimonio)
MERCADO 6.9
ENDEUDAMIENTO PECHE'S =66892/154223 43% 25.4%

(Pasivo/Activo)
MERCADO 11%
6.2 TABLERO DE MANDOS ESTRATEGICOS
El Tablero de Mando y Control traslada la Visión y la Estrategia en términos de Medición y

Desempeño. La visión describe la meta más alta, SER el mejor, la estrategia es el
ENTENDIMIENTO común de cómo se alcanzará esta meta. El Balanced Scorecard provee el medio
para trasladar la visión a un conjunto de objetivos. Estos objetivos se trasladarán a un sistema de
medidas de desempeño que comunique con mayor claridad el enfoque estratégico de las empresas.
– Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible,
de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.
– El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo
momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno que cada vez más se vayan
– 63
agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le
asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.
– Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las
informaciones más significativas.
– No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc.,
ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de
mando.
– La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto

permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como
facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.
Objetivos Elementales:
 Ha de ser un medio informativo destacable.

 Debe de ser una herramienta de diagnóstico.
 Debe promover el dialogo entre todos
 Ha de ser útil al momento de asignar responsabilidades
 Lo más importante es que es una herramienta de gestión que debe facilitar la toma de
decisiones.
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR
FINANCIERA Eficacia y eficiencia Ingreso/egresos
CLIENTE Satisfaccion plena Grado de satisfaccion del

usuario
PROCESOS Modernizar procesos % de modernizacion

INTERNOS de la organizacion
APRENDIZAJE Personal con Disponibilidad de

competencias competencias
– 64
RESUMEN DE NUESTROS OBJETIVOS

Incrementar los ingresos por los servicios en un 5 % dentro del periodo de 2 años
Elementos Estratégicos Perspectivas
Participación en el mercado clientes

Ingresos financiera
Productividad Aprendizaje, clientes
Clima organizacional Aprendizaje
Rentabilidad Clientes
Comunicación Nuevo
El tablero de mando estratégico es una herramienta que permite tener un panorama general de la
situación de la empresa, mostrando los aspectos que son críticos en la organización y los que se
están desarrollando correctamente, para poder tomar decisiones al respecto.
El tablero nos muestra algunos aspectos de importancia para la organización, como ingresos,
gastos, Clima organizacional, rentabilidad y otros, así mismo nos da noción de la situación en la
que se encuentran, teniendo en cuenta el código de colores siguiente:
Mensual ingresos gastos costos

Participacion en el
Trimestral Mercado Satisfacción del Cliente
Semestral Clima organizacional
Anual rentabilidad comunicación
Leyenda
Deficiente Satisfactorio
Alerta Sin Medición
– 65
6.3 MAPA ESTRATÉGICO
 DIAGRAMA DE RELACIONES CAUSALES OBJETIVO 1:

“Incrementar los ingresos por los servicios en un 5 % dentro del periodo
de 2 años”
EMPRESA EMFAMOV
PECHE’SEIRL
E.I.R.L
Incrementar el ingreso Maximizar el margen

por transporte de carga operativo
FINANCIERO
Captación de nuevos Cumplimiento de

Fidelización de clientes
clientes acuerdo de servicios
CLIENTES
Facturación y cobranza
a tiempo
Incrementar los Maximizar eficiencia y Aplicar mecanismos de Sistemas de

servicios de transporte efectividad en el recompensa en los información para la
desarrollo de tramites
PROCESOS INTERNOS
a ofrecer empleados consecución de metas

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Implementar nueva
Implementar nueva Implementar
Internalizar la visión y tecnología de información Adoptar herramientas de
tecnología a los programa de
misión para control de crecimiento control
vehículos capacitaciones
de la organización
– 66
DIAGRAMA DE RELACIONES CAUSALES OBJETIVO 2: “Crecer en la

participación en el mercado en un 3% durante los próximos 4 años”
EMPRESA PECHE’S E.I.R.L

EMFAMOV EIRL
Incremento en la
Incrementar el ingreso Maximizar el margen
participación de
por transporte de carga operativo
mercado
FINANCIERO
Captación de nuevos Cumplimiento de

Fidelización de clientes
clientes acuerdo de servicios
CLIENTES
Incrementar los Aplicar mecanismos de Sistemas de

PROCESOS INTERNOS
servicios de transporte recompensa en los información para la

a ofrecer empleados consecución de metas
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Implementar nueva
Implementar nueva
Internalizar la visión y tecnología de información Fuerza de
tecnología a los
misión para control de crecimiento innovavion
vehículos
de la organización
– 67
6.4 MATRIZ DE PLANIFICACIÓN
 OBJETIVO 1: Incrementar los ingresos por los servicios en un 5 %

dentro del periodo de 2 años
COST
FECHAS CONTROL
ACTIVID INDICAD INDUCT INICIATIV RESPONS OS
METAS
ADES ORES ORES AS ABLE INIC CONT FRECUE
FIN
IO ROL NCIA
-
Aumentar - Métodos
Internalizar Horas de comunica de
- Buscar 15- 18-
la visión y capacitació ción comunicac Magaly M. Virtual Semanal
métodos jul jul
misión n - ión
Aumentar efectivos
reuniones
-
Conseguir
el contacto
-
de estos
Aumentar - Llamar a
Implement nuevos
Inversión implemen contactos
ar nueva implement Escrito
en tos - Dirigirnos 19- 26-
tecnología os Magaly M. / Anual
tecnología - Analizar a sus jul jul
a los - Compara Virtual
$ la puestos de
vehículos con la
compatibi trabajo
inversión
lidad
tope con la
cual
contamos
Implement
ar nueva
tecnología -
-
de Aumentar - Buscar
Inversión Conocimie
informació control métodos de Escrito
en ntos de 19- 05-
n para - control con Paola M. / Anual
tecnología metodolog jul ago
control de Aumentar especialista Virtual
$ ías de
crecimient tecnologí s
control
o de la a
organizaci
ón
-
Implement Aumentar - Cartera
- Llamar
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– 70
 OBJETIVO 2: Crecer en la participación en el mercado en un 3%

durante los próximos 4 años
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fijado.
– 72
CONCLUSIONES
 Con el presente trabajo se logró aplicar los conceptos aprendidos en clases, a través del uso
interrelacionado de información recolectada de la organización presentada, tomando en
cuenta; estrategias, cualidades y distintos factores, que contribuyeron con la identificación y
análisis de la empresa.
 Se logró concretar una misión más integral del equipo de trabajo, la cual describe
específicamente como quiere ser vista la empresa ante entorno.
 A través de la recopilación e investigación, se logró comprender la situación actual de la
empresa en cuanto a su entorno.
 Podemos concluir que el presente trabajo influirá y ayudará con el propósito de una alta
participación en el mercado, rendimientos mayores al promedio de su sector, así también salir
adelante y ser competitiva.
RECOMENDACIONES
 Se recomienda tener especial cuidado en la evaluación de las actividades de la matriz de
planificación; ya que, de eso dependerá el continuar llevándola al cabo o no. Una mala evaluación
nos llevará a tomar malas decisiones.
 Se recomienda que la empresa logre implementar las mejoras en cuanto a misión propuesta del
equipo.
 En cuanto al entorno externo existen puntos en los cuales la empresa no está prestando interés
apropiado, lo cual podría generarle una mejor posición de mercado.
BIBLIOGRAFIA
1. Administración Estratégica Conceptos y Casos, Thompson Arthur y Strickland A. J. III,
11va. Edición, Editorial Mc Graw Hill, 2001, Pág. 4.
2. Del libro: «Administración y Dirección», de Díez de Castro Emilio Pablo, García del Junco
Julio, Martín Jimenez Francisca y Periáñez Cristóbal Rafael, McGraw-Hill Interamericana,
2001, Pág. 244.
Portales de web:
1. http://grupopeches.com/clientes.php. “base de datos google”
– 73
2. https://compuempresa.com/info/orica-mining-services-peru-sa-20131016639. “base de datos

google”
– 74

Trabajo Administracion Estrategica Final

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FACULTAD DE INGENIERIA DE

DOCENTE: José Paz Machuca

 CCALLA GALARZA, YULIANA EVA

4.2 LISTADO PARA UNA AUDITORIA INTERNA .............................................................................. 28

En el presente trabajo se realizará el estudio del plan estratégico, y su consecuente

Esta importante empresa actualmente cuenta con 90 tractos operativos. TRANSPORTES

Transportes Peches´s tiene como principales cliente a la prestigiosa empresa de nivel

- Antapaccay (Espinar - Tintaya).

Sus principales competidores INMARPAC S.A.C. y TRITON E.I.R.L.

Nos destacamos por ofrecer un servicio de calidad altamente especializado, mediante la

La empresa “Transportes Peches´s” compite en el mercado del transporte de materiales

En cuanto a equipos, utilizan los equipos industriales que normalmente se implementan en un

e) INTERÉS POR LA SUPERVIVENCIA, EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD

Actualmente el gerente general de “Transportes Peches´s”, tomando en cuenta el hecho de

Y de manera externa, como organización, consideran ellos valores absolutos como el

En cuanto a su ventaja competitiva, se caracterizan en hacer bien y por ende su especialidad,

Y en cuanto a ventaja distintiva, cuidan de sus trabajadores como fuente primordial de la

h) INTERÉS POR LA IMAGEN PÚBLICA

INTERÉS POR LOS TRABAJADORES

2.2. PROCESO PARA PREPARAR UNA DECLARACION DE MISION

A continuación, se muestran entonces, las descripciones de las empresas que se

En TITRON E.I.R.L brinda un servicio de calidad a nuestro clientes, optimizando los

Contamos con la colaboración de recurso humano que es nuestra principal fuente de

2.2.2. Elaboración individual de declaración de misión del equipo

 De Ccala Galarza, Yuliana Eva

La organización busca al mismo tiempo brindarles un servicio personalizado, proporcionando

 De Reyes Luque, José Manuel

Transportes Peches´s tiene como principal función ofrecer la excelencia de nuestros

Además, se cuenta con un excelente equipo humano, que se encuentra altamente

 De Polar Ynofuetes, Sandra

Somos una empresa familiar Arequipeña que brinda seguridad y enfocándonos

2.2.3. REVISIÓN Y ANÁLISIS DE LA MISIÓN

“Somos un equipo humano que brindar un servicio de excelencia, líder en el transporte de

Busca crecer, mejorar y desarrollarse en el mercado arequipeño e interprovincial. Buscamos

2.3. MATRIZ PARA LA EVALUACIÓN DE LA DECLARACION DE MISION

Decidimos evaluar a aquellas empresas que se constituyen su competencia, principalmente

CUADRO 01: Evaluación de la declaración de misión de los competidores

CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN

II. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS Y AMBIENTALES

III. FUERZAS POLÍTICAS, LEGALES Y GUBERNAMENTALES

IV. FUERZAS TECNOLÓGICAS

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Poder de Rivalidad Poder de

1. La rivalidad entre empresas que compiten:

2. Entrada Potencial de Nuevos Competidores

La amenaza de entrada de nuevos competidores es constante ya que existe la

3. Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos

4. Poder de Negociación de los Proveedores

5. . El Poder de Negociación de los Consumidores

EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

Pasos para la matriz EFE

3 Constancia y variedad en demanda de carga

4 Desconocimiento de los transportistas en

7 Problemas de tránsito (huelgas, tráfico, etc.)

8 Incumplimiento de fechas de pago por parte de

9 Regulación gubernamental (leyes de seguridad

2. Asigne a cada uno una ponderación del 0.0 al 1.0.

Constante ingreso de nuevas

Regulación gubernamental (leyes

9. Regulación gubernamental (leyes de seguridad en la carga e IGV) 3 0.27

Análisis de los factores relevantes

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

1. Elabore una lista de los factores críticos para el éxito a evaluar.