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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL TRUJILLO

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

GESTIÓN DE LA CALIDAD

KAORU ISHIKAWA

Profesora: Ing. Gloria Poémape Rojas

INTEGRANTES

 Carbajal Chopitea, Alexandra


 Carranza Rodríguez, Pierina
 Guarniz Rodríguez, Lisseth
 Llaura Mora, Teresa
 Tapia Carrera, Tanhya

TRUJILLO 2018
Tabla de contenido

1. INTRODUCCIÓN................................................................................................................... 1
2. BIOGRAFÍA ........................................................................................................................... 2
3. FILOSOFÍA ............................................................................................................................ 2
4. APORTES A LA CALIDAD .................................................................................................... 3
4.1. Las siete herramientas clásicas de control y Gestión de la Calidad ............................. 3
4.2. Círculos de calidad ........................................................................................................ 4
4.3. Enfoque del mejoramiento continuo de los procesos ................................................... 6
5. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO / ESPINA DE ISHIKAWA ..................................................... 6
5.1. Método de las 6 M o análisis de dispersión .................................................................. 7
5.2. Método tipo flujo del proceso ........................................................................................ 8
5.3. Método de estratificación o enumeración de causas .................................................... 8
5.4. Pasos para la construcción de un diagrama de Ishikawa ........................................... 10
6. EJEMPLO DEL MODELO DE ISHIKAWA .......................................................................... 11
7. BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................... 13

1. INTRODUCCIÓN
Uno de los pioneros de la revolución de la calidad en Japón, Kaoru Ishikawa,
fue el personaje más destacado en la calidad japonesa hasta su muerte en 1989.
Contribuyó al desarrollo de amplios delineamientos de la estrategia de calidad
japonesa y, sin su liderazgo, el movimiento por la calidad en Japón no habría tenido
el éxito y la aceptación mundial que tiene en la actualidad.
El doctor Ishikawa fue profesor de ingeniería en la Universidad de Tokio
durante muchos años. Como miembro del consejo de revisión editorial del periódico
japonés Quality Control for Foremen, fundado en 1962, y posteriormente como
director general de QC Circle Headquarters en la Union of Japanese Scientists and
Engineers (JUSE), el doctor Ishikawa influyó en el desarrollo de una perspectiva de
la calidad participativa ascendente, que se convirtió en la marca distintiva del enfoque
japonés en la administración de calidad. Sin embargo, Ishikawa captó también la
atención de los directivos y los convenció de que era necesario un enfoque hacia el
control de calidad en toda la empresa para lograr el éxito total. Ishikawa se basó en
el concepto de calidad total de Feigenbaum y promovió una mayor participación de
todos los empleados, desde la dirección hasta el personal de planta, reduciendo la
dependencia en los profesionales y los departamentos de calidad. Se dedicó a
recopilar y analizar datos reales utilizando herramientas visuales simples, técnicas
estadísticas y el trabajo en equipo como bases para la ejecución de la calidad total.
Al igual que otros, Ishikawa creía que la calidad empieza con el cliente y, por tanto,
entender sus necesidades es la base para mejorar, y que las quejas se deben buscar
activamente.

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2. BIOGRAFÍA
(Tokio, 1915 - 1989) Teórico de la administración de empresas japonés,
experto en el control de calidad. Educado en una familia con extensa tradición
industrial, Ishikawa se licenció en Químicas por la Universidad de Tokio en 1939. De
1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. Ejerció también la docencia en el
área de ingeniería de la misma universidad.
A partir de 1949 participó en la promoción del control de calidad, y desde
entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones
comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra. En 1952
Japón entró en la ISO (International Standard Organization), asociación internacional
creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos.
Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y, desde 1977, fue el presidente de la delegación
del Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón.
Ishikawa explicó el interés y el éxito de los japoneses en la calidad basándose
en la filosofía del kanji (escritura de letras chinas), puesto que la dificultad de su
aprendizaje favorece los hábitos de trabajo preciso. La base filosófica de sus ideas
es de tipo roussoniano; el hombre es bueno por naturaleza, y se implica
positivamente con aquello que le afecta. Es por ello que Ishikawa critica el modelo
productivo de occidente, en el que el trabajador recibe un trato irrespetuoso con su
dignidad humana.
Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro ¿Qué es el control
total de calidad?: la modalidad japonesa. En él indica que el CTC (Control Total de
Calidad) en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos
directivos hasta los empleados más bajos.

3. FILOSOFÍA
 La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
 El primer paso en la calidad es conocer las necesidades del cliente.
 El estado ideal del control de calidad ocurre cuando la inspección ya no es
necesaria.
 Eliminar el origen y no los síntomas.
 El control de calidad es responsabilidad de los trabajadores y las divisiones.
 No confundir los medios con los objetivos.
 Poner la calidad en primer lugar y establecer sus perspectivas de las utilidades
a largo plazo.
 La mercadotecnia es la entrada y la salida de la calidad.
 Los directivos no deben demostrar enojo cuando sus subordinados presentan
los hechos.
 Noventa y cinco por ciento de los problemas en una empresa se solucionan
con herramientas sencillas de análisis y solución de problemas.
 Los datos sin información de difusión (es decir, la variabilidad) son falsos.

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4. APORTES A LA CALIDAD
4.1. Las siete herramientas clásicas de control y Gestión de la Calidad
Las diferentes herramientas que vamos a explicar en este apartado se
caracterizan por ser visuales y utilizar métodos estadísticos sencillos, por lo que
resultan de fácil comprensión y aplicación. De hecho, estas técnicas pueden ser
aplicadas en cualquier departamento y por cualquier empleado dentro de la
organización. Estas herramientas son las denominadas «Siete Herramientas del
Control de la Calidad» o herramientas estadísticas básicas, y abarcan la hoja de
recogida de datos, el histograma, el diagrama de Pareto, el diagrama de espina,
la estratificación, el diagrama de correlación y los gráficos de control. En general,
estas herramientas pueden ser utilizadas para detectar y solucionar la inmensa
mayoría de los problemas que surgen en la organización.
Según Ishikawa (1994), aplicadas e utilizadas correctamente permiten la
resolución del 95 % de los problemas de los puestos de trabajo, quedando sólo
un 5 % de los casos en que se necesitan otras herramientas con utilización de
métodos estadísticos mucho más complejos y avanzados. En la figura 1 se
observan las distintas funciones que poseen estas herramientas (Galgano,
1995), lo que nos permite distinguir entre los fundamentos, los pilares y los
instrumentos auxiliares.

Figura 1. Las diferentes herramientas de la calidad y sus funciones


Fuente: Galgano (1995)

La utilización de una herramienta u otra dependerá del objetivo


perseguido, por lo que resulta necesario conocer todas para saber cuál aplicar
en cada momento y situación concreta. En la práctica todas ellas se utilizan de
manera conjunta y simultánea. Un proceso lógico de utilización sería el siguiente.
A través de una tormenta de ideas se identifican las posibles causas del
problema a resolver. Éstas se reflejan en un diagrama de espina.
Posteriormente, se realiza la recogida de datos sobre estas causas utilizando las
hojas de recogida de datos y se aplica, si resulta útil, la estratificación de manera
que los datos se puedan analizar mediante histogramas, diagramas de Pareto,
diagrama de dispersión o con cualquier otro tipo de gráficos. La principal finalidad
es encontrar soluciones a los problemas detectados.

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4.2. Círculos de calidad
Son los primeros equipos relacionados directamente con las actividades
propias de la Gestión de la Calidad, siendo durante varios años uno de los
mecanismos de participación más utilizados en las empresas japonesas.
Fueron considerados como la piedra angular en el enfoque de CWQC.
Sin embargo, a pesar de que en Europa a principios de la década de 1980 hablar
de calidad era hablar de los círculos de calidad, la experiencia no fue tan
satisfactoria, quizás por la falta de comprensión de la auténtica importancia de
los círculos y la falta de confianza hacia los recursos humanos, actitud que
caracteriza, aún hoy en día, a la dirección de muchas empresas occidentales,
excesivamente centralizadas y altamente jerarquizadas.
Los círculos de calidad son pequeños grupos de empleados del mismo
nivel jerárquico, que realizan una tarea idéntica o similar en un área de trabajo
común; por tanto, proceden de la misma área funcional, y dependen del mismo
supervisor. Sus miembros se reúnen voluntaria y periódicamente, y son
entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de
mejora relacionadas con su trabajo, recomendar soluciones, presentarlas a la
dirección, y si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación. Por tanto, se trata
de equipos permanentes, de participación voluntaria y con capacidad de decisión
limitada, ya que tan sólo plantean sugerencias.
La implantación de estos equipos no altera la estructura organizativa
existente, ya que están integrados por empleados de la misma área funcional y
nivel jerárquico. Su papel fundamental en el sistema de calidad se orienta hacia
la mejora incremental y continua de los procesos. A pesar del éxito de estos
mecanismos de participación en las empresas japonesas, la aplicación de los
círculos de calidad en las empresas occidentales no produjo los beneficios
esperados. Entre los diversos motivos que explican las causas de este fracaso,
cabe destacar la falta de apoyo de la alta dirección y la falta de comprensión de
la filosofía del enfoque de GCT y del papel de los círculos dentro de él. El núcleo
del problema residió en que fueron considerados como un fin en sí mismo, en
lugar de un instrumento al servicio de la mejora continua de la calidad (Buch y
Spangler, 1990; Ishikawa, 1986; Walton, 1985). A pesar de lo anterior, la
experiencia de la aplicación de los círculos de calidad puso de manifiesto la
relevancia de la implicación y el compromiso de los empleados, dio protagonismo
a la «dimensión humana» de la Gestión de la Calidad y fomentó un cambio en el
diseño e implementación en las estrategias de RRHH.
Los Círculos de la Calidad (Control de la Calidad), están en la base para la puesta
en práctica de la Calidad Total. El Círculos de la Calidad es un pequeño grupo
de personas que desarrolla actividades de control de la calidad dentro de un
mismo lugar o taller, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas
que se suscitan en su área de trabajo. Lo hace fomentando: el auto desarrollo y
desarrollo mutuo, el control y mejoramiento en el taller, empleando las técnicas
de control de calidad con participación de todos los miembros
La labor inicial de Círculo es la capacitación en temas de control de la calidad.
Progresivamente se incorporan aspectos de mayor detalle.

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4.2.1 Características:

4.2.2 Beneficios:

 Una mayor conciencia del trabajo en equipo


 Aumento en la participación de los individuos
 Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad.

4.2.3 Papel de los Círculos de Calidad:

 Identificar problemas
 Seleccionar el problema de mayor importancia
 Hacer que el Círculo investigue dichos problemas
 Encontrar soluciones
 Tomar medidas, en caso de que el Círculo esté autorizado a hacerlo
 Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones ante la dirección

4.2.4 Niveles de los Círculos de Calidad:

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4.3. Enfoque del mejoramiento continuo de los procesos
Siguiendo a Ishikawa (1954: 2-3), CWQC (company wide quality control,
control de calidad en toda la compañía) o enfoque japonés de Gestión de la
Calidad1 el CWQC se define en los siguientes términos: «Consiste en el
desarrollo, diseño, producción, comercialización y prestación del servicio de
productos y servicios con una eficacia del coste y una utilidad óptimas, y que los
clientes comprarán con satisfacción. Para alcanzar estos fines, todas las partes
de una empresa (alta dirección, oficina central, fábricas y departamentos
individuales tales como producción, diseño, técnico, investigación, planificación,
investigación de mercados, administración, contabilidad, materiales, almacenes,
ventas, servicio, personal, relaciones laborales y asuntos generales) tienen que
trabajar juntos. Todos los departamentos de la empresa tienen que empeñarse
en crear sistemas que faciliten la cooperación y en preparar y poner en práctica
fielmente las normas internas. Esto sólo puede alcanzarse por medio del uso
masivo de diversas técnicas tales como los métodos estadísticos y técnicos, las
normas y reglamentos, los métodos computarizados, el control automático, el
control de instalaciones, el control de medidas, la investigación operativa, la
ingeniería industrial y la investigación de mercados».
La mejora continua de procesos
El ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) es un proceso que, junto con el
método clásico de resolución de problemas, permite la consecución de la mejora
de la calidad en cualquier proceso de la organización. Supone una metodología
para mejorar continuamente y su aplicación resulta muy útil en la gestión de los
procesos.

5. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO / ESPINA DE ISHIKAWA


La variación en los resultados del proceso y otros problemas de calidad
pueden ocurrir por muchas razones, como el material, las máquinas, los métodos, las
personas y la medición. El objetivo de la solución de problemas es identificar sus
causas para corregirlas (Evans & William, 2008).
El diagrama de Ishikawa es un método gráfico que relaciona un problema o
efecto con los factores o causas que posiblemente lo generan. La importancia de
este diagrama radica en que obliga a buscar las diferentes causas que afectan el
problema bajo análisis y, de esta forma, se evita el error de buscar de manera directa
las soluciones sin cuestionar cuáles son las verdaderas causas. (Gutiérrez & De la
Vara, 2009)
La estructura general de un diagrama de causa-efecto se muestra en la figura
2. Al final de la línea horizontal se menciona un problema. Cada ramificación que se
dirige al tronco principal representa una posible causa. Las ramificaciones que
señalan hacia las causas contribuyen a ellas. El diagrama identifica las causas más
probables de un problema a fin de poder recopilar y analizar más datos. (Evans &
William, 2008)

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Figura 2: Estructura general de un diagrama de causa-efecto
Fuente: (Evans & William, 2008).

Existen tres tipos básicos de diagramas de Ishikawa, los cuales dependen de


cómo se buscan y se organizan las causas en la gráfica. A continuación, veremos un
ejemplo de cada uno.
5.1. Método de las 6 M o análisis de dispersión
El método de las 6 M es el más común y consiste en agrupar las causas
potenciales en seis ramas principales (6 M):

 Métodos de trabajo
 Mano de obra
 Materiales
 Maquinaria
 Medición
 Medio ambiente
Estos seis elementos definen de manera global todo proceso (en la
elaboración de un producto) y cada uno aporta parte de la variabilidad del
producto final, por lo que es natural esperar que las causas de un problema estén
relacionadas con alguna de las 6 M. (Gutiérrez & De la Vara, 2009)
La pregunta básica para este tipo de construcción es: ¿qué aspecto de
esta M se refleja en el problema bajo análisis?

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Figura 3: Ejemplo de diagrama de Ishikawa de Tipo 6M

5.2. Método tipo flujo del proceso


Con el método flujo del proceso de construcción, la línea principal del
diagrama de Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso de producción o de
administración.
Para ir agregando, en el orden del proceso, las causas potenciales, se
realiza la siguiente pregunta: ¿qué factor o situación en esta parte del proceso
puede tener un efecto sobre el problema especificado?
Este método permite explorar formas alternativas de trabajo, detectar
cuellos de botella, descubrir problemas ocultos, etc. Algunas de las ventajas y
desventajas del diagrama de Ishikawa, construido según el flujo del proceso, se
presentan a continuación.

Figura 4: Ejemplo de diagrama de Ishikawa de Tipo flujo de proceso

5.3. Método de estratificación o enumeración de causas

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La idea de este método de estratificación de construcción del diagrama
de Ishikawa es ir directamente a las principales causas potenciales, pero sin
agrupar de acuerdo a las 6 M. La selección de estas causas muchas veces se
hace a través de una sesión de lluvia de ideas. Con el objetivo de atacar causas
reales y no consecuencias o reflejos, es importante preguntarse un mínimo de
cinco veces el porqué del problema, a fin de profundizar en la búsqueda de las
causas. (Gutiérrez & De la Vara, 2009)
La construcción del diagrama de Ishikawa partirá de este análisis previo,
con lo que el abanico de búsqueda será más reducido y es probable que los
resultados sean más positivos. Esta manera de construir el diagrama de Ishikawa
es natural cuando las categorías de las causas potenciales no necesariamente
coinciden con las 6 M.

Figura 5: Ejemplo de diagrama de Ishikawa de Estratificación

El método de estratificación contrasta con el método 6 M, ya que en este


último va de lo general a lo particular, mientras que en el primero se va
directamente a las causas potenciales del problema. Algunas de las ventajas y
desventajas del método de estratificación para construir un diagrama de
Ishikawa se presentan a continuación. (Gutiérrez & De la Vara, 2009)
Ventajas

 Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del


problema, lo cual permite centrarse directamente en el análisis del
problema.

 Este diagrama es menos complejo que los obtenidos con los otros
procedimientos. Es posible dejar de contemplar algunas causas
potenciales importantes.
Desventajas

 Es posible dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes.

 Puede ser difícil definir subdivisiones principales.

 Se requiere mayor conocimiento del producto o del proceso.

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 Se requiere gran conocimiento de las causas potenciales.
5.4. Pasos para la construcción de un diagrama de Ishikawa
(Gutiérrez & De la Vara, 2009)
1º. Especificar el problema a analizar. Se recomienda que sea un problema
importante y, de ser posible, que ya esté delimitado mediante la aplicación
de herramientas como Pareto y estratificación. También es importante que
se tenga la cuantificación objetiva de la magnitud del problema.
2º. Seleccionar el tipo de DI que se va a usar. Esta decisión se toma con base
en las ventajas y desventajas que tiene cada método.
3º. Buscar todas las probables causas, lo más concretas posible, que pueden
tener algún efecto sobre el problema. En esta etapa no se debe discutir
cuáles causas son más importantes; por el momento, el objetivo es generar
las posibles causas. La estrategia para la búsqueda es diferente según el
tipo de diagrama elegido, por lo que se debe proceder de acuerdo con las
siguientes recomendaciones:

 Para el método 6 M: trazar el diagrama de acuerdo con la estructura


base para este método e ir preguntándose y reflexionando acerca de
cómo los diferentes factores o situaciones de cada M pueden afectar el
problema bajo análisis.

 Método flujo del proceso: construir un diagrama de flujo en el que se


muestre la secuencia y el nombre de las principales operaciones del
proceso que están antes del problema, e iniciando de atrás hacia
delante. Es preciso preguntarse: ¿qué aspectos o factores en esta parte
del proceso afectan al problema especificado?

 Método enumeración de causas: mediante una lluvia de ideas generar


una lista de las posibles causas y después agruparlas por afinidad. Es
preciso representarlas en el diagrama, considerando que para cada
grupo corresponderá una rama principal del diagrama; también, se
asigna un título representativo del tipo de causas en tal grupo.
4º. Una vez representadas las ideas obtenidas, es necesario preguntarse si
faltan algunas otras causas aún no consideradas; si es así, es preciso
agregarlas.
5º. Decidir cuáles son las causas más importantes mediante diálogo y
discusión respetuosa y con apoyo de datos, conocimientos, consenso o
votación del tipo 5,3,1. En este tipo de votación cada participante asigna 5
puntos a la causa que considera más importante, 3 a la que le sigue, y 1 a
la tercera en importancia; después de la votación se suman los puntos, y
el grupo deberá enfocarse en las causas que recibieron más puntos.
6º. Decidir sobre cuáles causas se va a actuar. Para ello se toma en
consideración el punto anterior y lo factible que resulta corregir cada una
de las causas más importantes. Con respecto a las causas que no se
decida actuar debido a que es imposible por distintas circunstancias, es
importante reportarlas a la alta dirección.

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7º. Preparar un plan de acción para cada una de las causas a ser investigadas
o corregidas, de tal forma que determine las acciones que se deben
realizar; para ello se puede usar nuevamente el DI. Una vez determinadas
las causas, se debe insistir en las acciones para no caer en sólo debatir
los problemas y en no acordar acciones de solución.

6. EJEMPLO DEL MODELO DE ISHIKAWA


(Gutiérrez & De la Vara, 2009) En una fábrica de aparatos de línea blanca se
han presentado problemas con la calidad de las lavadoras. Un grupo de mejora de la
calidad decide revisar los problemas de la tina de las lavadoras, ya que con
frecuencia es necesario retrabajarla para que ésta tenga una calidad aceptable. Para
ello, estratificaron los problemas en la tina de lavadora por tipo de defecto, con la
idea de localizar cuál es el desperfecto principal.
A continuación, se muestra el análisis de los defectos encontrados en las tinas
producidas en cinco meses.

Figura 6. Defectos de las tinas y frecuencia

Mediante una lluvia de ideas, un equipo de mejora encuentra que las posibles
causas que provocan que la boca de la tina esté ovalada son las que se muestran en
el diagrama de la figura 7, y a través de un consenso llegan a la conclusión de que
la causa más importante podría ser el subensamble del chasis, como se destaca en
el diagrama.

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Figura 8. Diagrama de Ishikawa para el problema de las lavadoras

Ishikawa de segundo nivel. Después de que se ha determinado la probable


causa más importante, en ocasiones es necesario analizarla con mayor detalle, y
para ello es necesario emplear de nuevo el diagrama de Ishikawa. Esto fue lo que se
hizo en el caso del subensamble del chasis, de donde se obtuvo la figura 9.
Al analizar cada una de las posibles causas que afectan el ensamble del
chasis se llegó a la conclusión de que posiblemente el problema se debía al mal
manejo de la tina en la operación de ensamble (transporte), el cual consistía en que:
“después de efectuar la operación de aplicación de fundente, la tina es colgada de
las perforaciones de la boca. Para ello se utilizan dos ganchos, y queda a criterio del
operario la distancia entre uno y otro, la cual puede ser más abierta o cerrada. Esto
hace que cuando la tina pasa por el horno a altas temperaturas, la boca de ésta se
deforme y quede ovalada. Además, se deforman las perforaciones de donde se
sujeta con los ganchos”.
Ante esto, la propuesta de solución fue: “después de la operación de aplicar
fundente a la tina, ésta debe colocarse boca abajo sobre una parrilla. Esto permite
que al no resistir su propio peso y tener cuatro puntos de apoyo, no se causen
deformaciones en la boca ni en las perforaciones. Dicha parrilla será sujetada por
herrajes para introducirla al horno”. Al realizar el análisis del costo de la solución y de
los beneficios obtenidos en un año, se obtuvo que estos últimos superaban en más
de 10 veces a lo que se necesitaba invertir para instaurar la solución. Además de
otros tipos de beneficios, como menos demoras en la línea de ensamble, se evitarían
despostillamientos en perforaciones provocadas al enderezar la tina, así como una
mejora de la calidad en las lavadoras. Por lo anterior, la solución propuesta fue

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aplicada con excelentes resultados. Dado el tipo de causa encontrada se podría
comentar con sorpresa: “cómo no se habían dado cuenta de lo obvio que es que al
meter la tina de esa forma a un horno a altas temperaturas se van a presentar
deformaciones”, pero en una empresa donde la solución era corregir el efecto y no
las causas, ese tipo de obviedades persisten.

Figura 8. Diagrama de Ishikawa de segundo nivel

7. BIBLIOGRAFÍA
 Gutiérrez Pulido, H., & Salazar, V. (2004). Control estadístico de calidad y seis
sigma/Humberto Gutiérrez pulido, coautor Román de la Vara Salazar.

 Evans, J. R., Lindsay, W. M., Fragoso, F. S., & Díaz, G. H. (2000).


Administración y control de la calidad.

 Ishikawa, K. (1988). ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad


Japonesa. La Habana: Editorial Revolucionaria.

 Summers, D. C. (2006). Administración de la calidad. Pearson educación.

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