INTRODUCCION

En los últimos años el uso de la palabra calidad se ha vuelto común tanto en nuestra vida
diaria como en nuestra vida profesional. Esta palabra es mucho más que una simple
forma de calificar un producto o servicio se encuentra más identificado con una filosofía
o política de producción, con el sencillo pero poderoso objetivo de satisfacer al cliente
mediante el uso de herramientas como los sistemas de aseguramiento de la calidad. En
términos simples, actualmente se considera que un producto o servicio es de calidad
cuando cumple las expectativas del cliente, es decir, es un producto que ha cumplido
con las especificaciones técnicas y procedimientos que el cliente ha suministrado o
requiere.

De esta manera debemos llegar a la satisfacción plena del cliente, siendo este el
objetivo fundamental del crecimiento de una empresa; pero en la práctica la calidad es
algo más, es lo que sitúa a una empresa por encima o por debajo de los competidores y
lo que hace que, a mediano o largo plazo, una empresa progrese o quede obsoleta. El
uso de sistemas de calidad se observa mayormente en industrias manufactureras,
posicionándose hoy en día como una herramienta administrativa de gran valor para el
manejo gerencial de las empresas.

En las empresas ligadas al mundo de la construcción, el despertar al tema de la calidad

ha sido reciente por lo que documentos como el presente son necesarios como
contribución para el desarrollo de sistemas cuyo objetivo es mejorar el producto, la
calidad y el servicio final que ofrece una empresa.
 ISO 9001 – 2015 CAPITULO 5 “LIDERAZGO”
1 RESEÑA HISTORICA
1.1 Historia en el Perú:
No es necesario investigar mucho para saber el nivel de desarrollo y la calidad
de producción que se obtuvo durante el Imperio del Tahuantinsuyo y en las
diferentes culturas predecesoras. A continuación, detallamos algunas de las
disciplinas con mayor desarrollo:
- La Ingeniería: desarrollando la red de caminos más importantes de
Sudamérica y una de las más importantes del mundo. Así también existió un
gran desarrollo en las obras hidráulicas como los canales de regadío, diques
de contención entre otros. No podemos dejar de mencionar las
monumentales construcciones de uso civil, militar y religioso. En todas estas
grandes obras se puede apreciar el alto grado de desarrollo para la época
de diferentes técnicas de construcción.
- La Orfebrería: en la producción de objetos de plata y oro para uso civil,
religioso y militar.
- La Medicina: demostraron conocer ampliamente las bondades de la medicina
natural y los principios básicos de la medicina moderna, llegando a practicar
diversos tipos de intervenciones quirúrgicas exitosas en seres humanos.
- La Agricultura: lograron domesticar diferentes tipos de plantas, así como la
producción en tierras de geografía accidentada logrando ser una potencia en
la producción y mejoramiento genético de diferentes tipos de vegetales.
1.2 Historia universal:
En la historia universal también podemos encontrar una extensa variedad de
manifestaciones culturales en las cuales se puede encontrar el inicio de los
conceptos de calidad basados en la búsqueda de la mejora continua en la
fabricación de productos y servicios. A continuación, daremos algunos ejemplos:
- El Código de Hammurabi, (2150 A.C.) establecía en una de sus cláusulas lo
siguiente: “Si un albañil construye una casa para un hombre y su trabajo no
es fuerte, derrumbándose la casa, matando a su dueño, el albañil, será
condenado a muerte”.
- Los inspectores fenicios, suprimieron todas las faltas en contra de la calidad
de los productos previamente establecida, con otra medida radical, similar a
lo expresado en el código de Hammurabi: “Quien hiciera un producto
defectuoso sería castigado cortándole la mano”.
- Los egipcios, a quienes se les atribuye la construcción de una de las
maravillas del mundo antiguo, comprobaron las medidas de los bloques de
piedra necesarios para la construcción de tan majestuosas obras mediante la
utilización de cordeles.
2 LA CALIDAD
2.1 Definición de calidad

El cliente actual no solo busca un producto que le agrade, busca más que eso.
Aunque el producto cumpla las especificaciones del diseño, este tiene más
aceptación por el mercado si da confianza y esto se garantiza demostrando que
hubo control a lo largo del proceso de producción mediante herramientas como
los sistemas de aseguramiento de la calidad. Es en estas circunstancias que surge
la necesidad de cambiar el sistema de gestión tradicional sumándole ahora la
gestión de la calidad. El concepto de calidad se mide mediante el grado de
satisfacción de las necesidades del cliente. Los objetivos, por lo tanto, serán
satisfacer al cliente, mantener la calidad, reducción de los costos y mejorar la
competitividad de la empresa.
2.2 Calidad en el sector construcción
2.2.1 Realidad en el Perú

En el Peru Solo el 1% del total de empresas formales cuentan con sistemas de

gestión de calidad, lo cual revela que existe un gran trabajo para convencer
a las restantes de que caminen por el sendero de la competitividad.

Actualmente se tiene un total de 1329 empresas con certificación de calidad

ISO (ISO 9001 e ISO 14001), de un total de empresas formales activas en el
Perú que llega a 1 382 899, según cifras de la SUNAT.

2.3 Organismos internos sobre calidad

A principios de los años setenta las organizaciones se vieron sujetas a la

necesidad de satisfacer los requisitos de múltiples programas de gestión de la
calidad. Estos programas habían sido establecidos en distintos sectores
económicos y todos ellos contaban con un elevado grado de semejanza en los
detalles de sus requisitos.
2.3.1 Organización internacional de estandarización (ISO)

La Organización Internacional de Normalización, ISO, fue fundada en 1947

con miras a desarrollar normas técnicas para los productos de manufactura y
así colaborar en la reconstrucción de Europa después de la guerra.
El objetivo de la ISO es promover el desarrollo de la normalización de
actividades con el fin de facilitar el intercambio internacional de bienes y
servicios, logrando cooperación en las esferas intelectual, científica,
tecnológica y económica.

Estas normas no fueron escritas para ninguna industria en particular, son

genéricos, y su intención es que se puedan adaptar a cualquier clase de
industria. La naturaleza genérica del modelo puede ser percibida como un
medio de confusión, pues la norma no indica cómo se deben implantar los
requerimientos. La norma sólo indica que se debe hacer, el cómo hacerlo lo
debe definir cada empresa.
3 NORMA ISO 9001

La ISO 9001 es una norma internacional que toma en cuenta las actividades de una
organización, sin distinción de sector de actividad. Esta norma se concentra en la
satisfacción del cliente y en la capacidad de proveer productos y servicios que
cumplan con las exigencias internas y externas de la organización. Hoy por hoy, la
norma ISO 9001 es la norma de mayor renombre y la más utilizada alrededor del
mundo (Más de un millón de organizaciones en el mundo están certificadas ISO 9001
3.1 ¿Qué es la ISO 9001?

La Norma ISO 9001:2015 es la base del Sistema de Gestión de la Calidad - SGC.

Es una norma internacional que se centra en todos los elementos de la gestión de
la calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo
que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.

El objetivo de la ISO es llegar a un consenso con respecto a soluciones que

cumplan con las exigencias comerciales y sociales - tanto para los clientes como
para los usuarios. Estas normas se cumplen de forma voluntaria ya que la ISO,
siendo una entidad no gubernamental, no cuenta con la autoridad para exigir su
cumplimiento.
– ISO 9001:1987: Versión Original.
– ISO 9001:1994: Primera revisión del modelo original.
– ISO 9001:2000: Segunda revisión del modelo original.
– ISO 9001:2008: Tercera revisión del modelo original.
– ISO 9001:2015: Cuarta revisión del modelo original.

La nueva norma se ve diferente: la estructura de cláusulas se ve diferente, pero

al mismo tiempo tiene una estructura de cláusulas idéntica a la nueva ISO 14001,
esto en un esfuerzo de armonización. En efecto, otro cambio importante ha sido
que ISO ha optado por que los diferentes sistemas de gestión se “vean-toquen-
sientan” igual. Reflejado en el Anexo SL. Esto permitirá a las organizaciones que
opten por implementar diferentes Normas ISO que lo puedan hacer bajo un
mismo sistema coherente.

A partir de septiembre 2015 y hasta septiembre 2018 se desarrollará la fase de

transición destinada a las organizaciones certificadas; se trata de un periodo de
3 años, dónde podrán coexistir las dos versiones. A partir de septiembre 2018
la certificación a la versión ISO 9001:2008 ya no será válida.
3.2 Estructura de la norma

La norma ISO 9001 se apoya en el ciclo de Deming que es también conocido

como ciclo PDCA (del inglés plan-do-check-act). En español sería PHVA
(planificar-hacer-verificar-actuar), de hecho, lo veremos de las dos formas
dependiendo del documento que estemos consultando. Es una estrategia de
mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado
por Walter A. Shewhart.

3.2.1 Planificar:

Establecer los objetivos del sistema y sus procesos.

Establecer los recursos necesarios para generar y proporcionar resultados

de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
Identificar y abordar los riesgos y las oportunidades.

Esto es, que el Sistema de Gestión de Calidad, debe planificarse teniendo en

cuenta el contexto de la organización, las necesidades y expectativas de
las partes interesadas, así como los requisitos del cliente (Capítulo 4 de la
norma).
Esta sería la fase de diseño del Sistema de Gestión de Calidad (alcance,
identificación y definición de los procesos, análisis, etc).
Pero ahí no acaba todo, nos encontramos que el Capítulo 6 se refiere por
completo a la Planificación y aquí es donde debemos identificar riesgos y
oportunidades, definir objetivos y asignar recursos a cada uno de ellos.
3.2.2 Hacer

La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios

para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua
del sistema de gestión de la calidad. (Capítulo 7). Hasta ahí, todo correcto,
ya lo habíamos hecho en punto anterior.
La organización debe considerar:

a) las capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes;

b) qué se necesita obtener de los proveedores externos

O sea, que no podemos planificar y dedicarnos a ver pasar el tiempo,

tenemos que asegurarnos de que todo va bien “sobre la marcha”.

Con recursos nos referimos a personas, infraestructura, conocimientos,

entre otros aspectos que aparecen en el Capítulo 7.
3.2.3 Verificar
Realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de los
procesos y los productos y servicios resultantes respecto a las políticas, los
objetivos, los requisitos y las actividades planificadas, e informar sobre los
resultados.
Se encuentra en el Capítulo 9: Evaluación del desempeño y nos dice que;
la organización debe determinar:
a) Qué necesita seguimiento y medición.

b) Los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación

necesarios para asegurar resultados válidos.
c) Cuándo se deben llevar a cabo el seguimiento y la medición.

d) Cuándo se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la

medición.
3.2.4 Actuar
Tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario.

La organización debe determinar y seleccionar las oportunidades de

mejora e implementar cualquier acción necesaria para cumplir los requisitos
del cliente y aumentar la satisfacción del cliente.
Éstas deben incluir:

a) mejorar los productos y servicios para cumplir los requisitos, así

como considerar las necesidades y expectativas futuras;
b) corregir, prevenir o reducir los efectos no deseados;

c) mejorar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

3.3 Pensamiento basado en el riesgo

El pensamiento basado en riesgo es esencial para lograr un sistema de gestión

de la calidad eficaz.

- Algo que todos hacemos de forma automática y a menudo inconscientemente.

- El “pensamiento basado en riesgos”: hace de la acción preventiva parte de
la rutina.
- El riesgo a menudo es visto como algo negativo.
- El “pensamiento basado en el riesgo” ayuda a identificar oportunidades.
4 CAPITULO 5 LIDERAZGO (ISO 9001)

Continuamos hoy con uno de los capítulos de gran importancia dentro de la norma,
si no el más importante, porque la alta dirección tiene que estar motivada, decidida
y plantearse la implantación del SGC como un objetivo estratégico.
Si observamos la imagen que compartí en el post de PHVA, podemos ver que el
Capítulo 5 Liderazgo es el centro sobre el que gira todo el Sistema.
4.1 Liderazgo y compromiso

La alta dirección debe mostrar liderazgo y compromiso. El líder (o el jefe) de la

organización no solo debe demostrar que lo es, sino que debe estar
comprometido.
¿De qué manera?
- Alineando la calidad con los objetivos estratégicos de la organización.
- Siendo el motor del Sistema de Gestión (y no un estorbo, como
desgraciadamente pasa a veces).
- Involucrando a todo el personal en el diseño, implantación y mejora del
Sistema.
- Asegurando la disponibilidad de los recursos necesarios para cada proceso.

4.1.1 Generalidades

La norma nos muestra aquí los puntos generales que debe tener en cuenta la
alta dirección, con su correspondiente “debe”, que lo convierte
directamente en un requisito, así que mucho OJO.
La norma dice:
La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al
sistema de gestión de la calidad:
a) asumiendo la responsabilidad y obligación de rendir cuentas con relación
a la eficacia del sistema de gestión de la calidad;
b) asegurándose de que se establezcan la política de la calidad y los objetivos
de la calidad para el sistema de gestión de la calidad, y que éstos sean
compatibles con el contexto y la dirección estratégica de la organización;

c) asegurándose de la integración de los requisitos del sistema de gestión de

la calidad en los procesos de negocio de la organización;

d) promoviendo el uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado en

riesgos;

e) asegurándose de que los recursos necesarios para el sistema de gestión

de la calidad estén disponibles;
f) comunicando la importancia de una gestión de la calidad eficaz y conforme
con los requisitos del sistema de gestión de la calidad;
g) asegurándose de que el sistema de gestión de la calidad logre
los resultados previstos;
h) comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas, para contribuir a
la eficacia del sistema de gestión de la calidad;
i) promoviendo la mejora;
j) apoyando otros roles pertinentes de la dirección, para demostrar su
liderazgo en la forma en la que aplique a sus áreas de responsabilidad.

NOTA En ésta Norma Internacional se puede interpretar el término “negocio”

en su sentido más amplio, es decir, referido a aquellas actividades que son
esenciales para la existencia de la organización; tanto si la organización es
pública, privada, con o sin fines de lucro.
 4.1.2 Enfoque al cliente

Uno de los principios de calidad es el Enfoque al cliente y la norma, en esta

versión hace especial hincapié en este aspecto. El líder (o el jefe) de la
organización debe mostrar evidencia de que su estrategia organizacional va
enfocada a cumplir con los requisitos y expectativas del cliente.
La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al
enfoque al cliente asegurándose de que:

a) Se determinan, se comprenden y se cumplen regularmente los requisitos

del cliente y los legales y reglamentarios aplicables
b) Se determinan y se consideran los riesgos y oportunidades que pueden
afectar a la conformidad de los productos y servicios y a la capacidad de
aumentar la satisfacción del cliente;
c) Se mantiene el enfoque en el aumento de la satisfacción del cliente.
En esta versión de la norma se exige más de la alta dirección. Ya no vale
solamente con intenciones, es requisito que se identifiquen los requisitos
del cliente, los riesgos y oportunidades inherentes a estos y que no se
pierda de vista que se debe aumentar la satisfacción del cliente.

4.2 Política

Esto es un importante cambio de paradigma en esta versión de la norma.

Anteriormente la Política de Calidad era un documento pasivo, que se redactaba
(incluso se copiaba y pegaba de otras organizaciones) y no reflejaba realmente
el contexto de la organización ni sus características particulares.
En esta versión de la norma, se pretende que la Política de calidad no sea una
mera declaración de intenciones que luego no se vea reflejada en la realidad,
sino que incida de forma directa en todas las actividades de la organización.
4.2.1 Establecimiento de la política de calidad

La alta dirección debe establecer, implementar y mantener una política de la

calidad que:

a) sea apropiada al propósito y contexto de la organización y apoye

su dirección estratégica;
b) proporcione un marco de referencia para el establecimiento de
los objetivos de la calidad;
c) incluya un compromiso de cumplir los requisitos aplicables;
d) incluya un compromiso de mejora continua del sistema de gestión de la
calidad.
Los puntos c y d, aparecían ya en la versión del 2008. Lo relevante aquí son
los puntos a y b.
¿Qué debemos hacer?

- No copiar y pegar de otras Políticas de Calidad. Cada

organización tiene un contexto diferente. Debemos identificar el
nuestro y plasmarlo así en la Política.
- Alinearla con la dirección estratégica. Esto es, lograr que esté
estrechamente relacionada con la Visión, Misión, Valores y
Objetivos estratégicos de la empresa.
- Asociarla directamente con los Objetivos de Calidad. La Política
es la base y los Objetivos de Calidad serán la parte medible, por
lo que deben ir de la mano.
 4.2.2 Comunicación de la política de calidad

No es del todo nuevo que la Política de Calidad deba ser comunicada, lo que
sí se incluye de manera novedosa en esta versión de la norma es que la
Política de Calidad debe entenderse y aplicarse, así como estar disponible
para las partes interesadas.
La política de la calidad debe:
a) Estar disponible y mantenerse como información documentada;
b) Comunicarse, entenderse y aplicarse dentro de la organización;
c) Estar disponible para las partes interesadas pertinentes; según
corresponda.
Información documentada:

La Política es debe documentarse (ya vimos que no precisamente debe ser

un documento en papel).
Comunicarse, entenderse y aplicarse:
Los trabajadores deben entender la esencia de la Política y cómo la aplican
en su trabajo. Esta será la evidencia ante una auditoría externa. El auditor no
va a pedirnos que recitemos de memoria la Política de Calidad, le interesa
más saber si la entendemos y la aplicamos en nuestro trabajo diario, porque
eso es lo que persigue la norma con este cambio.
Disponibilidad para las partes interesadas:

Ya habíamos visto con anterioridad que debíamos identificar cuáles eran las
partes interesadas pertinentes para nuestra organización. Para ellas debe
estar disponible (en cualquier formato) la Política de Calidad de nuestra
empresa.
4.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización

La alta dirección debe asignar roles, responsabilidades y autoridades dentro de

la organización.

Con esta nueva versión desaparece la figura del Representante de la Dirección.

Esto se debe a la intención de que las responsabilidades de la alta dirección con
el sistema no se diluyan, sino que queden claras y definidas.

La norma en este caso nos aporta flexibilidad, pues permite que la empresa siga
delegando y manteniendo la figura del Representante de la Dirección con las
principales responsabilidades de la anterior norma ISO 9001:2008, aunque ya sin
ser un requisito.
La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades
para los roles pertinentes se asignen, se comuniquen y se entiendan en toda la
organización.
La alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para:
a) asegurarse de que el sistema de gestión de la calidad es conforme con los
requisitos de esta Norma Internacional;
b) asegurarse de que los procesos están generando y proporcionando las salidas
previstas;
c) informar, en particular, a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de
gestión de la calidad y sobre las oportunidades de mejora (véase 10.1):
d) asegurarse de que se promueve el enfoque al cliente en toda la organización;
e) asegurarse de que la integridad del sistema de gestión de la calidad se
mantiene cuando se planifican e implementan cambios en el sistema de gestión
de la calidad.
La norma trata ahora de dar mayor protagonismo a la alta dirección y a
los dueños de procesos. Pretende hacerlos partícipes directos de sus procesos,
auditando, informando, midiendo indicadores e identificando activamente
riesgos y oportunidades. De esta manera, la responsabilidad no recae solamente
sobre una persona (como solía pasar con el Representante de la Dirección), sino
que se da responsabilidad y autoridad a otros actores dentro del Sistema de
Gestión.
5 CONCLUSIONES

Las Normas ISO son genéricas y se adaptan a cualquier tipo de organización. En el

Perú, se ha desarrollado una guía de interpretación de la Norma ISO para su
aplicación a la construcción, está aún sigue siendo genérica por lo que para el caso
particular de cada empresa estas se deben aplicar de acuerdo a las necesidades de
cada una de estas.

En el Perú, el sector construcción aún sigue trabajando la calidad mediante los

controles por inspección final, por tal motivo son necesarios documentos como este
que ayuden a los profesionales de la construcción a entender la filosofía de los
sistemas de calidad y su aplicación en la construcción.

El sector construcción, al ser un sector ligado al uso de métodos y procedimientos

de construcción artesanales, tiene muy arraigadas las falsas percepciones referentes
a la Calidad.

La industria de la construcción seguirá creciendo porque los cambios ya no se

detienen. Si se tuviese que realizar un balance los resultados saltarían a la vista, en
cualquier país habrá mayor construcción porque se podrán realizar más obras con
el mismo monto de financiamiento. Los costos de construcción han bajado en gran
proporción respecto a años atrás, y con una mejor calidad. Entonces, sin duda, gana
el país, el demandante, los clientes y consumidores.
La calidad de las viviendas es un tema que preocupa a la comunidad en general y
que está en constante evolución. La ciudadanía actualmente exige mejores niveles
de calidad tanto de la propia edificación como de los servicios de post-venta. Los
usuarios sienten que una vivienda es de calidad, cuando ésta satisface sus
necesidades, se adecua a su entorno y cumple con las normativas. Dado que los
compradores de viviendas no cuentan con los conocimientos necesarios sobre
diseño y construcción, y considerando además la alta inversión involucrada, el
riesgo para los usuarios se hace evidente.
Falta una legislación apropiada que comprometa más a los participantes en un
proyecto de construcción a brindar un producto de calidad.