Capitulo 1 Desarrollo de las competencias gerenciales Capitulo 2 Ensefanzas de Ia historia del pensamiento adminsitrativoObjetivos de aprendizaje Al condhuir el estudio de este capitulo, usted podré /. Explicar la importancia de las competencias gerenciales. 2. Explicar las funciones administrativas y los niveles de administracién. B. Describir las competencias que aplican los gerentes en su trabajo y evaluar el nivel acival de las mismas. ‘Competencia para la comunicacién. en ‘Administracién TET aiciDesafio de la administvacion Innovacién y gestién: Gloria Maldonado Mara Lucia Olazar® Gloria Maldonado tenia doce afios cuando la madre la reprendié por el hecho de que, en un concurto de belleza para la escuela primoria en la que estudiabo, tl conclctor le preguns qué deseaba ser en el fluro. Respondi que queria ser presidental cual, en la década de 1990, era impensable para una mujer. Eso a6 hondo en los sorprendidos padres que paricipaban en el evento. Ella no ¢gond el concurso, y al término del mismo la madre lereclamé que le hizo pasar Un mal momento, pues el de presidente es abajo exclusivo de hombres, No conforme con la explicacién, pero sin mucha quejo, Gloria confinué su vida, Cuando llegé el tiempo de elegir carrera universitaria, la presi6n familiar le sugirié ser contadora, porque se rala de una carrera de répida aceptacién labo ral sin considerar que los nimeros tl vez no eran su {verte Sin embargo, cus6 hasta el fecer semestre, pero sv voz interior la levé una noche al estacionc: mmiento dela Facultad de la Universidad Nacional de La Asuncién, donde esperé Clo directora de la carrera de adminisracién para convencerla de acepiarla pora estudiar dicha carrera, La conviccion y decididas palabras de Gloria logra: fon su cometido y se gradvd. Estos olros desacotos cada vez més audaces la llevaron a abandonar su carrera gerencial en uno de los bancos més presigiosos de América latina, para dedicarse a lo que entendié que era un llamado interior En sus primeros empleos, por el aio 2001, fue copacitada en sistemas y operativa de call centr. Eto le permitié entender que en el pais no se confuba hasta entonces con una carrera especializada o profesionales dedicados a la implementacién de call y contac! centers. Fue asi como identifies una enorme ‘oportunidad, sobre todo s se considera que Paraguay dispone de 80% de mano de obra muy joven, propicia para primeros empleos y medianos cargos, Por lo tanto, ella se especializé medionte la préctica, la capacitacién técnica en sistemas en el pais y oportunamente en el exterior, lo que le permits estar lista y disponible para cuando comenzé el auge de los call centers en el pais hacia 2004. Ell le valié ser la primera profesional especializada y disponible en el mercado free lance en 2007, lo que le permitié acompariar de cerca la labor de implementacién de los call centers de las principales empresas del pais, durante la recesién mundial de 2008, Las repercusiones de la criss hipotecoria derivada de dicha recesién comenzaron a manifestarse de manera muy grave, conka giando primero al sistema financiero e:tadounidense, y después al internacional teniendo como consecuencia una profunda crisis de iquidez que provocd indi- reclamente olras repercusiones econémicas, como una crisis alimentaria global y diferentes derrumbes bursatils, que también afectaron indiscutblemente al pais. Empresos de todos los giros postergaron la fecha para iniciar sus proyec- fos, en un complejo escenario en el que la ansiedad, la angustiay la incert ddumbre de los audaces direcivos se hacian presents en cada decisin. Asi profesionalizar a las pequefias y medianas empresas (pymes) en medio de la crisis fue el gran desafio que asumié Gloria Maldonado, que al lograrlo por mmérito y reconecimiento de boca en boca de los clientes, se hizo acreedora «@ uno de los galardones més importantes a nivel local: el Premio Nacional Joven Empresaria Ejemplar 2009, que otorga la Asociacién de Empresarios risfianos (ADEC], debido a su espirtu emprendedor, copacidad de inno: vacién, dinamismo, ereotivided y bisqueda de la excelencia, y porque ha sobido poner a prueba sus ideas, crear fuentes de trabajo y asumirriesgos « femprana edad. Las pymes estaban inaugurando sv nueva unidad de call cenler, con la intervencién decidida de sus directives. Luego de un periodo de enire 6 y 12 meses, Gloria logré consolidar el nuevo canal, hacer eficiente su estructura de costos, comprender el aleance y las implicaciones con el cliente, que a través del call center “cortaba los cuelos de botello", sus quejas, y cole- braba las mejores decisiones comerciales de la empresa. Estructura del contenido * Desafio de la odminisracin: Innovacién y gestin: Gloria Maldonado * Concepios bésicos ‘+ Funcionesy niveles de odminisracion Competencia para la ccién esratégiea Lory Ellison, presidente de Oracle * Los seis competencias gerencicles clave Dilema ético: Ford Motor Compony cerca vatis plantos CCempetencia para la comnicoci: The Contorier Store CCompetencia para el trabajo en equipo: los equipos en Whole Foods Market CCompetencia pora la mulicultvalided! {¥Oréo entra a China + Desaralle sve competoncios Ejrcicio:Inertoio de cuoeolocin oxo para desorrllar el pensomiento P pe cco: 2M. 2+ compelencias gerencales7. Explicar la importancia de las competencias a Perle 1 Pepecive gonera de la adminiacin Con el tiempo, desarrollé otras unidades de servicio, producto de la recyperacién y aceleramiento de los negocios, bisqueda y seleccién especializada de colaboradores para call center, evaluaciones, mediciones, asesoria anual de seguimiento, cmpliacién de Servicios de capacitacién de vendedores y personal de front office. También entendié que en el pais todo estaba por hacerse en materia de gestién de recursos humanos, condicién {ue le permitié.ampliar los servicios de busqueda y seleccién de mandos medios, gerentes, programas de liderazgo por competencias, motivacién y gesién del clima labora, que sin dduda no hubiera sido posible sin la seleccién adecuada do colaboradores y aliados espe- alizados para un nuevo escenario con el cambio de valores de responsabilidad y disci plina por los de confianza y compromiso. Tedo lo anterior le permiié« Gloria crear GM Consulting and Tring, una firma de con- sultora especializada en recursos humanos, con un equipo muliisciplinrio para la atencién de ls diferenes unidades de la empresa. Recibir un no para ella es motivo pora voher al dia siguiente con un mejor argumento, ante escépticos directores que requieren ayuda, pero que ‘tin no eskén conwencidos de qve capacitar a sus empleados no es un gasto, sino una inver- Sin Elo le permitié forjar conceplos de marca empleadora en direciores, contibuir de forma dcidida en a relacién de pares dentro de estrucuras jerérquicas de gerentes, dotar de mayo- res herramientas de gestion a los mondos medics, propiciar mejor cima laboral modiante conversatorios de resolucién de conflictos, generar cultura e identidad empresarial mediante programas robustos,uflizando diferentes sislemas y subsislemas de recursos humans. Hoy en dia, y dada la diversidad de unidades, consideré crear un grupo empresaral Grupo GM, que proporcione sustento a la especializacién de cada unidad, a saber ‘© GM Consuling and Training * Gloria Maldonado Mentoring * Free, Carreras en ascenso * Tobe, Centros de contaclos Colibri eventos de autor * Aguara, regalos que emocionan ‘Al respecto comenta: “Actualmente contamos con una moderna eslruciura de capacitacién indoors y outdoors, failitamos entrenamienlos para aproximadamente 5,000 personas ol tif, tonemos una cartera activa compuesta por mulinacionales, grandes y medianas empre sas de Paraguay, énfasis en empresas de servicios e indusrioles" ‘Mais informacién de este grupo, en www.gm.com.py www.facebook.com/ Competencia para la comunicacién Competencia para la plan > > Competencia para el trabajo en equipo > Competencia para la accién estratégica > Compe > Competencia para la ncia para la multicule atoadministracién’ La figura 1.1 muestra la interrelacién que existe entre estas seis competencias. Por el momento, bastaré con que adquicra una idea general de lo que implica su aplicacién. La COO Cr Coe ‘Administracién efectiva CCopftulo 1 Deserollo de las compotencias gorencilesCOMPETENCIA PARA LA COMUNICACION 1 Comuoicocién iformol Comnicacin femal 1 Negociaciin (COMPETENCIA PARA LA PLANEACION Y GESTION, Recolectién de informocin, ond y solucin de problemas 1m loncocién y erganizecin de proyectos 1 Admiisrocén dl tiempo 1 Elokoracén de presupvests yadmiisrocénFnorcera COMPETENCIA PARA EL TRABAJO EN EQUIPO, Disero de eavinos 18 Creacén de un aiente de opoye 1 Adonisrocin dela dndmica de equipo COMPETENCIA PARA LA ACCION ESTRATEGICA, 1 onccimient dela india 18 Conociniento de la orgonizacin Apicaién de ocionesesrokigicas COMPETENCIA PARA LA MULTICULTURALIDAD. 1 Conocimieno compresisn de las culos Apertura y sensibtided cuburales COMPETENCIA PARA LA AUTOADMINISTRACION. ‘ ltegridady conduct ca Inpetyy enrega personles ili del vida label y la pertonl M Aoconcincia y desorlo tabla 1.1 identifica varios aspectos importantes de cada una de ellas. En la prictia, es muy dificil determinar d6nde comienza una competencia y d6nde termina otra. En contadas ‘ocasiones recurriré a utilizar tan s6lo una a la vez, por lo cual el vinico propésito de esta blecer diferencias claras entre ellas es identificarlas y describirlas. Si no deja de pensar en estas seis competencias, ello le ayudars a comprender la forma en que el material que esta estudiando podria mejorar su desempefio en los empleos que requieran que las aplique H Qué es una organizacién? Una organizacién es un grupo formal coordinade de personas, el cual opera par ale especifcas. Los gerentes efectivos deben prestar gran atencién a te y fuera de sus organizaciones. Cualquiera que sea el punto en el cual los gerentes tie concentrada su atencidn en un momento determinado, todos ellos forman parte integral del entorno de la organizaci6n. Las empresas orientadas a la obtencién de utilidades son un tipo de organizacién en el cual se encuentran gerentes, pero no son la viniea. Sin lugar a dudas, usted podria eseribir su biografia a partir de una serie de organizaciones, como hospita escuelas, museos, equipos deportivos,tiendas, parques de diversiones, restaurantes, Org tas, grupos y clubes de la comunidad, dependencias del gobierno y muchas més. Alguna de estas organizaciones son pequefias y otras grandes. Algunas son empresas comerciales Y otras organizaciones sin fines de lucro. Al y otras mas s6lo servicios. Algunas estin bien administradas y otras luchan por sobrevivir: Todas las organizaciones tienen una estructura y se esfuerzan por aleanzar metas que si las personas actuaran solas er‘an inalcanzables. Todas luchan por aleanzar metas especificas perono todas tienen las mismas metas. Por ejemplo, una meta de Xerox es llegar aserel pri= cipal proveedor de sistemas de alta gama de impresién y servicios de consultorfa, Una meta de Sony es fabricar cimaras innovadoras, mientras que una de Dell Computer ¢s fabricar computadoras personales confiables de bajo costo y productos relacionados. No obstante; todas ellas se relacionan con las metas generales de atender alos clientes y obtener utilidades metas nas ofrecen productos, otras bienes y servicios, Parle | Perspective general de lo adminisracn— Sin importar cuiles scan las metas especificas de una organizacién, la tarea de los get tes es ayudar a dirigirla para que pueda alcanzarlas. En este libro se mencionar tes de organizaciones de todo tipo y tamafo, los cuales tienen metas diferentes y siguen caminos distintos para llegar a ellas. Nuestro objetivo principal es ayudarle a usted a comprender la forma en que estos gerentes aleanzan sus metas y a desarrollar algunas de las competencias gerenciales que necesitaré para ser efectivo én la organizacién en qu pudiera trabajar. Varias de estas competencias, por no decir que todas, le seri de gran ttilidad, aun cuando jams Hegue a ocupar un puesto que incluya la palabr ¢Quién es gerente? eee Eno evra fligisrefrindono alos eens o adminiradres, ba ego o> al instante mento de precisar el significado de la palabra. Un gerente es una pervona que se encarga de vances orgonicar, dirigiry controlar ls aignacin de los recuras bumanes, materiales, finance llamas eh feo ode altanzar las metas dela orgenizacién. Entre los distintos | eemercializando nuesiros tipos de gerentes se encuentran los gerentes de departamento, los gerentes de producto, productos en distintos jos gerentes de cuenta, los gerentes de planta, los gerentes de divisiGn, los gerentes de | lygares del mundo, Para distrito y los gerentes de fuerza de tarea. El punto comin entre todos ellos es que son los poder competir con Sony, fencargados de las actividades que desarrollaré un grupo de personas que comparten una _ Samsung y Matsushita mneta y también de dar acceso al grupo alos recursos que empleara para alcanzarla debemos establecer una No tiene que ser llamado gerente para serlo. lgunos gerentes también tienen otros titulos, _marrea global y, para ser singulares y creativos, como director de informacién (la persona encargada de los sister més eficientes, tenemos de informacién) o lider de equipo. Las personas que tienen titulos como director general, | que Unir las actividades presidente, director administrativo, supervisor y coach también trabajan para ayudar aque | € marketing y las de Hosgrupcs dc persones puedan alcanzar una meta comin y, por ende,también son gerencss. (aa Casi todos los empleados aportan su trabajo para contribuir con las organizaciones, pero Gerard Kleisterlee, muchos de ellos no dirigen a otros empleados. Los periodistas los programadores decom- presidente de Phil putadoras, los agentes de seguros, los operadores de mquinas, ls reporteros, los diseiiado- Electronics res grifcos, los asociados de ventas, los corredores de bolsa, los contadores y los abogados, son esenciales para que las organizaciones puedan aleanzar sus metas, pero muchos de ellos no tienen titulos de gerentes. Entonces, cqué hace que los gerentes merezcan clasificacién aparte si-no es su t En pocas palabras trabajo radica en que los primeros son calificados en la medida de lo bien que desempei su trabajo las personas a quienes dirigen. En Xerox, Ursula Burns no realiza visitas de ser- ‘icio, sino que contrata, capacita y motiva a otros para que administren a las personas que desempefian ese trabajo. Asimismo, Michel Dell, presidente y CEO de Dell Comp no ensambla computadoras. Su tarca es posicionar a la marca en los mercados, reestruc- turando a la empresa para que compita de forma mas efectiva contra HP, IBM y otros competidores. Elo va logrando porque trabgja con su equipo directivo para allanar el ‘eamino a los distintos departamentos de Dell ‘rasyy de informacion con el obj la diferencia entre los gerentes y las personas que contribuyen con su Qué es la administracién? los gerentes se encargan de que una organizacién pueda alcanzar sus metas, entonces qué significa la palabra administracion? En la charla cotidiana, las personas a menudo utilizan la palabra administraci6n o gerencia para referirse a un grupo dk organizacién. Por ejemplo, utilizan el término alta gerencia 0 alta direccién para referirse al presidente ejecutivo (Chief Executive Officer, CEO) y a otros altos directivos. Tal vez mencionen a los mandos medios para referirse alos gerentes que estén bajo su supervisi6n, yas de forma sucesiva, ‘Sin embargo, la palabra también se emplea para referirse a las tareas que realizan los gerentes. Algunas de ellas son la planeacién, organizacién, direccién y control del trabajo que se desempeiia en una organizaci6n. Hace poco, General Electric (GE) dividi6 a GE Capital en seis divisiones —Finanzas comerciales, Servicios de salud, Industrial, Finanzas de consumo, Infraestructura y NBC Universal— para dejar més en claro lo que entra el trabajo de cada gerente de GE Capital. Jeff Immelt, CEO de GE, comenta que tenfa interés en que estos negocios operaran por separado para que la toma de decisiones y la ejecucién fueran mis répidas. Ahora, los gerentes de Finanzas de consumo de GE se con- rentes dle una Capitulo 1 Descrollo de las competencias gerencilesif aan a aaa aaa aaa ne as 2 Explicar las funciones cadminisratvas y los niveles centran en los servicios de tarjetas de crédito, como las de J.C. Penney, y en el financia- (0 global para el consumo, mientras que los gerentes de la Division Infraestructura jentan a proporcionar tecnologias fundamentales para petrdleo y el gus a paises en desarrollo Administrar signi isiones que guiarén a la organizaci6n por las etapas de planeacién, organizacién, direccién y control. Asien ocasiones se espera que las personas que ocupan diversos puestos desempefien algunas tareas administrativas, aun cuando ese no sea su trabajo principal. Por ejemplo, los programas de control de calidad, como el de GE, mplican a los empleados de toda la organizacién en la elaboracién de planes para mejorar 4a calidad. Cuando la Divisién Finanzas de consumo de GE busca la manera de reducir el niimero de errores en los estados de cuenta que envi a los titulares de sus tarjetas de crédito, los gerentes solicitan la ayuda de los encargados de facturacién y de los procesadores de datos. Estas personas poseen el empowerment (facultades de decisién) que les permite reor ganizar parte de su trabajo, y se espera que no dejen de buscar nuevas formas de controlar ha calidad. Es decir, estarin desempefiando algunas tareas administrativas, pero no por ello serdn gerentes. Nos reservamos el término gerente o administrador para referirnos a las per- sonas que ocupan puestos que entrafian, primordialmente, actividades de administraci6n. aviacién, los ferrocarriles, el Tipos de gerentes Existen varios tipos de gerentes y los puestos gerenciales difieren mucho unos de otros Una diferencia radica en el aleance de las actividades que implican. El aleance de las act vidades que desempefian los gerentes funcionales es mis bien estrecho, mientras que el de las quedesempefian los directores generales es bastante amplio, Los gerentes funcionales supervisan a los empleados que tienen experiencia en un fea, coma contabilidad, recuras bumanes, ventas, fnanzas, marketing o producién, Pot ejemplo, el jefe del departamento de némina de una empresa ocupa un puesto de gerente funcional Eno determina los sueldos de los empleados como lo harfa un gerente o director general, pero sf se encarga de que los cheques o transferencias de némina sean elaborados a tiempo o director y por el importe correcto. Por lo general, los gerentes funcionales tienen mucha ‘experiencia y conocimientos téenicos en las dreas operativas que supervisan. Su éxito como gerentes depende, en parte, de qué tan detallado es el conocimiento que poseen respecto al trabajo que desempefian las personas que supervisan, los problemas que estas personas encontrarin y los recursos que requieren para alcanzar un desempeiio efectivo, Ellosapli- can sus competencias para la comunicaci6n, la planeacin y gestidn, el trabajo en equipo yyla autoadministracién para cumplir con su trabajo Los gerentes 0 directores generales son los encargades de las operaciones de unidades mas campljas; por semplo, una empresa o una divsin. Dan Buckley es vicepresidente de Groendyke Transportation, en Enid, Oklahoma, Como gerente general él se encarga de supervisar el trabajo de los gerentes funcionales. Los gerentes generales deben poscer una gama de competencias gerenciales més amplia y desarrollada que los gerentes funcionales para poder cumplir bien con su trabajo. También deben adquirr las competencias para la accién estratégica y la multiculturalidad. Pueden desarrolla estas competencias por medio de una combinacién de capacitacién formal y de diversas asignaciones laboraleso las pue- den adquirir simplemente a lo largo del camino mientras tratan de adaptarse y sobrevivit en un drea determinada. En el caso de Buckley, su capacidad de adaptacién para resolver los problemas que ha afrontado ha sido fundamental. El procura incluir alibrepensadores (los rebeldes) en su equipo para que aporten ideas més diversas. Con la finalidad de incre= ‘mentar su eficacia, no es pide que se sujeten a los procedimientos normales de operaci6n, siempre y cuando no infrinjan las reglasétieas, las legales ni las de seguridad. Funciones y niveles de administraci6n La descripcién de los distintos tipos de gerentes le habré dado una idea del quehacer de éstos, Sin embargo, ese pusiado de ejemplos esté lejos de mostrar el panorama completo. Analicemos de forma sistemtica qué hacen los gerentes; es decir, las funciones que des empefian y las tareas espeeificas que incluyen dichas funciones a Pane 1 Perspective general dela adminsracionFunciones administrativas basicas Un gerente exitoso es capa de desempefiar cuatro funciones administrativas basicas:pla- hneacidn, organizacién, direcci6n y control. Sin embarg tantidad de tiempo que un gerente dedica a cada funcién dependera del nivel de un puest determinado. Después de describir cada una de las cuatro funciones g rentes, se subrayarén las diferencias que existen entre los gerentes de los distintos niveles deuna organizacién, ‘Gualquiera que sea su nivel, casi todos los gerentes desem rales de manera més 0 menos simulténea (y no siguiendo un proceso preestablecido rigido) para aleanzar las metas de la misma. La figura 1.2 ilustra este punto. En esta seccién se presentars un breve anélisis de las cuatro funciones, sin abordar en especifico sus interrela~ Cones. Sin embargo, a lo largo del libro se hard referencia a estas interrelaciones para tratar dle explicar con exactitud cémo desempefian su trabajo los gerentes o administradores. ‘omo ver a continuacién, la erales de los g wn cuatro funciones gene- Planeacién Va plancaci6n implica determiner las metas de la organizacién y los medios para ‘aleanzarlas. Los gerentes disefian planes por tres razones: 1) para establecer el curso general que seguiré la organizacién en el futuro (para incrementar las utilidades, inerementar la participacién de mercado y hacer frente a su responsabilidad social); 2) para identificar y ‘comprometer los recursos que la organizacién necesita para alcanzar sus metas, y 3) para decidir cudles tareas se deben desempefiar para cumplir esas metas. Kenneth Chenault, CEO de American Express, ofrece un buen ejemplo de un gerente que es muy bueno para planear.’ Dado su amplio conocimiento del sector de los servicios financieros, él compren- dé la gran importancia que dicho sector en China tendria para la rentabilidad de American Express. También supo que, para que la empresa pudiera competir contra Discover Card, Visa y MasterCard, él tendria que inerementar la base de clientes de American Express reducir su planta labora, iniciar las tarjetas exclusivas y aliarse con socios globales. Después del 11 de septiembre de 2001, también tuvo que concentrarse en las necesidades de segu- ridad de los tarjetahabientes. Organizacién Una vex que los gerentes han preparado sus planes, deben partir de esas ‘ideas mas 0 menos abstractas para hacerlas realidad. Una organizacién sélida es fundamen tal para ello. Organizar se refiere al proceso de decidir dénde se tomariin las decisiones, quién ocupard cudl puesto desempefiard cudles tareas y quién dependerd de quién en la empresa. Con tuna organizaci6n efectiva, los gerentes estin en mejor posici6n para coordinar los recursos humanos, materiales y de informaci6n.® Organizar implica crear una estructura con de- partamentos y descripciones de puestos. Por ejemplo, el Servicio Postal de Estados Unidos cemplea una estructura que le sitve para entregar la correspondencia, Se considera que la ayorfa de sus empleados son trabajadores de produccién y los puestos tienen un alto nivel de especializaci6n. El servicio postal presta relativamente poca atencién a la funcién de marketing, La alta gerencia toma la mayoria de las decisiones, mientras que los carteros y OTT Ec lay PRU "Cuando uno ha disfrutado del éxito durante algén tiempo, éste le llevard a un camino trilado, Por lo mismo, habré:legado el momento de pedir a los gerentes {que piensen de otra manera y la planeacién exralégica 0s la Unica via para lograr que lo hogan.” Kenneth Chenault, presidente de American Express Capitulo 1 Desarole de las competencias orencaleslos empleados de ventanilla casi no participan en la toma de decisiones. Las promociones 0 ascensos de los carteros y os oficinistas se basan en su antigiiedad en la empresa. Por otra parte, la organizacién de YUM! Brands se basa en cinco marcas de restaurantes: KEG, Taco Bell, Pizza Hut, Long John Silver’sy A&W All-American Foods. Los emplea- dos de cada una de estas empresas se encargan de atender a sus respectivos clientes. David Novak, expresidente de YUM! Brands, consideraba que si cada cadena de restaurantes fuera responsable de sus propias funciones de marketing, ventas y recursos crearian lineas de autoridad y responsabilidades més claras, y que esto mejora la calidad y proporciona alos clientes alimentos a precios que ofrecen valor Direccién Ademis de formular planes, disehar una estructura y contratar al personal, alguien se debe encargar de dirigir a Ia organizacién. Esta direceién implica motivar a terceros con 1a intencién de que desempeiten las tareas necesarias para alcanzar lus metas de la organizacién. Sin embargo, no sélo se dirige cuando se ha concluido con la planeacién y la organizacién, sino que la direccin es un elemento crucial de esas funciones. Cuando Clayton Jones tomé las riendas de Rockwell Collins en 199: modificar el rumbo, dejando 2 un lado la creacién de proyectos comerciales espectaculares para Boeing y optando por fabricar productos que se pudieran emplear para combatir en la guerra contra el terrorismo. Ahora las tropas combaten con naves que no llevan hombres sino que portan transmisores que envian informacién a las tropas en tierra, las cuales estin equipadas con dispositivos portétiles de sistemas de posicionamiento global (GPS) No obstante, el presupuesto de los proyectos estaba registrando un sobregiro de entre 30 y4 Jones co presa y consolidé los departamentos de ingenieria, recursos humanos y compras. También sabia que Ia empresa debia . De entrada, estandariz6 las entraias de los sistemas de navegacion, de los sistemas de instrumentos de aterrizaje y de los sistemas del clima, requiriendo que los gerentes de estas divisiones com- partieran tecnologias y componentes. Al aplicar estos cambios ahorré millones de délares y-volvié a colocar a Rockwell en la lista de Forbes de las empresas mejor administradas.? Control El control esl proces que mtiliza una persona, grupo n organizacién para monitorear de forma permanente el desempeio y emprender acciones corrections. Asi como un termostato envfa sefiales a un sistema de calefaccién para indicarle que la temperatura de una habi- tacién esti demasiado alta o baja, asf también un sistema de control administrativo envia sefales a los gerentes de que las cosas no estan resultando conforme a los planes y que es preciso aplicar aeciones correctivas. Howard Schultz, presidente y CEO de Starbucks, la empresa del ramo del café con sede en Seattle, que registra ventas superiores a 16,400 mi- Hlones de délares y que tiene establecimientos en mas de 30 paises.* Schultz. considera que el éxito de Starbucks se debe a su espiritu de competencia, su capacidad para responder a las necesidades del cliente ofreciéndoles productos variados y auténticos, su habilidad para atraer empleados y retenerlos, y su sistema de control administrativo. Los procedimientos de control de Ia empresa influyen en los criterios que aplica, entre otras cosas, para la con~ tratacién de personal, la clase de granos de café que emplea, la distribucién fisica de cada café y las relaciones con los proveedores. Los gerentes de Starbucks, Amazon.com, Nike y otras organizaciones emplean el proceso de control para > Establecer los estindres de desempefio > Medir el desempefio actual para compararlo con dichos estindares > Emprender acciones para corregir desviaciones > Modificar los estindares si fuera El sistema de control que ha llevado a FedEx a ser tnica est en sus almacenes centrales en Dallas, Memphis e Indianépolis para la clasificacién de los paquetes, los cuales llegan @ uno de los almacenes antes de la medianoche. Ahi, en un gaun DC-10 que transporta 25,000 kilogramos de paquetes (alrededor de 131,000). Estos son descargados directamente al gigantesco almacén que posee un sofisticado sistema de bandas transportadoras. Todos los paquetes son clasificados de modo que los aviones puedan salir hacia su destino @ las 3:00 a.m. Una vez. que un paquete ha sido colocado em periodo de 30 minutos, se desear= tuna de las rampas de entrada, el sistema de bandas tarda 6 minutos en escanear, clasificar y redirigirlo a un contenedor para ser cargado al avién que despegar4.? whe Porte 1 Perspecva general del adminisracisn— Niveles bisicos de administraci6n etc han presentado ejemplos, sobre todo de aquellos que trabijan en empresas grandes ae as onganizaciones pequcias. David Filo y Gerry Yang eran estudiantes de Stanford y File que decia “NO TOCAR’. Lucgo contrataron a Tim Koogle, que trabsjaba en Moto Tras ese modesto inicio, ahora Yahoo! rola, para que les ayudara a administrar la empre permite a millones de clientes visitar cada mes muchas paginas web. La empresa todavia a. Koc hho es duefia de los servidores, sino que los re gle, expresidente de Yahoo!, sabia {que en un mundo intangible era fundamental que la empresa no perdiera su enfoque. El recurso clave de la organizacién son los cerebros humanos. En ocasiones, en un abrir y ce rrar de ojos, los empleados comienzan aa direccién no estuviera reforzando de forma permanente su enfoque estratégico, bastari tun instante para que se perdiera por completo la coordinacién de los activos de la empresa. ‘Cuando Yahoo! inicié era una pequefa organizacién de tres personas. Como tal, sélo tenfa un nivel de administracién. Las organizaciones grandes suclen tener més de un nivel de administracién, todos ellos con distintas met: de la tienda de una empr u presidente o director general. La tracién. A continuacién se definen a largo de todo el libro se mencionarén con mayor detalle at taicticas radicalmente diferentes. Sila alt: , tareas, obligaciones y autoridad. El a opera de forma muy distinta a la de ara 1.3 presenta los tres niveles basicos de adminis. gerente de primera It andes rasgos, y més adelante en este capitulo y a lo Gerentes de primera linea i gerentes de primera linea unos de sus titulos pueden ser gerente de ventas, jefe de n I organizacién. Los empleados que dependen de ellos desempefian el trabajo basico de produccié sea de bienes o de servicios. Por ejemplo, un gerente de primera linea de una planta siderdr- ica supervisa a los empleados que fabriean el acero, que operan y dan mantenimiento a las » los encarygndos directo d secciGn, supervisor de produccién o lider de equipo, se de la organizaci6n, ya mndquinas y que toman los pedidos para embarque. En Fstados Unidos, de una distribuidora supervisa a las personas que venden los automéviles alos clientes en la sala de exhibicién. En Japén, un iene computadoras y teléfonos, muy similar a un centro de telemarketing, y supervisa a los s de las personas para vender los automdviles. Este nivel de administracin es el enlace entre las operaciones de cada departamento y to de la organizacién, En casi todas las empresas, los gerentes de primera linea pasan poco tiempo con los de niveles mis altos o con personas de otras organizaciones. La mayor gerente de ventas te de ventas de automaéviles trabaja en una oficina que vendedores que acuden a los hog Does Or May Altos directivos: db los competencies gerencialesentes de parte de su tiempo la emplean con las personas que supervisan y con otros ge primera linea. La vida laboral de estos gerentes suele ser muy agitadsa, llena de presiones y muy poco espectacular." Por lo general, los gerentes de primera linea deben tener gran experiencia técnica para poder ensefiar las tareas correspondientes a sus subordinados y supervisarlos dia tras dia Los trabajadores por lo general adquieren experiencia técnica antes de llegar a ser super- visores. Sin embargo, en ocasiones un gerente de primera linea es un recién egresado de la uuniversidad y es el encargado del trabajo de los empleados por hora y de los profesionales. Es probable que un gerente asi tenga poca experiencia priictica, pero la falta de ésta no seré problema si esté dispuesto a aprender y cuenta con comperencias para comunicarse con distintas clases de personas, ensefiar y aconsejar a los subordinados y proporcionarles retroalimentacién constractiva Gerentes de nivel medio En las organizaciones grandes, algunos gerentes se deben con- vicios se ofrecerin y decidir cémo se comercializardn para que lleguen a los clientes. Los gerentes de nivel medio son los encargados de establecer objetivos congruentes con las metas de la ia divin y traduire als metas planes eipecfies que inplemententn le gerentes de prin ra linea.!! Estos gerentes suelen tener titulos como jefe de departamento, gerente de planta O director de finanzas. Son los encargades de dirigic y cooedinar las atvidades de lon ‘gerentes de primera Iinea y, en ocasiones, del personal no administrativo, como dependien- tes, recepcionistas y asistentes de la direccién. Los gerentes de nivel medio con frecuencia tratan de resolver las contradiclones entre aquello que la alta dreecién espera lograrylo que los gerentes de primera linea pueden hacer en realidad, Por ejemplo, el gerent viven en algunos estados del pafs. Como gerente de nivel medio de dicka empresa, Daly. el encargado de implementar 1 estrategia de la alta gerencia para el cre- tas tangibles para tods los agentes desu baante, el ascenso, de gerente, de Bip mera linea a gerente de nivel medio suele fet aif y, en ocatione, traumstco, Las diferencias mas importantes entre estas dos clases de gerentes son el énfasis en la administracién del desempefio del grupo y cen la asignacién de recursos. El gerente de nivel medio a menudo se encarga de revi- sar los planes de trabajo de diversos grupos, de ayudarles a establecer prioridades y de negocir y coordina fur actividades. El se trata de establecer fechas meta para que Fo etaeescssericlee qcsea dos, de formular criterios para la evaluacién del desempet de decid cuslesproyecs ecibirdn dinero, personal y materiales, y de traducir las metas generales de la alta Elion hoe prnaldorae ca Onocle Carpe caste sis Gels ‘on 1977 gerencia en planes, calendatios y procedi« by Pap ype obeyed inept be. eck Bini espucticn de as opersstitl Fosrn canto ape nm robo doa deg do Les gitenies de ‘nivel medio aplicgl omees. instruceiones de a alta dire én, bist Dy P00 1 Perspective general de ls adninsracién— : mente delegando autoridad y responsabilidad a sus subordinados y coordinando los progr tnasyy recursos con otros gerentes, Con frecuencia pasan gran parte de su jornada hablando por teléfono, asistiendo a reuniones de comités, preparando informes y revisindolos. Estos : frerentes suelen estar alejados de los aspectos técnicos del trabajo, por lo cual Ia experiencia téeniea que pudieran tener ahora ya no les produce gran utilidad directa. En la actualidad, : fen muchas organizaciones, para que se considere que un gerente 0 administrador tiene Grito, es esencial que desarrolle a sus subordinados y que les ayude a escalar niveles en la “onganizaciGn. Cuando los gerentes de nivel medio no desarroll: ran rota ‘su personal, es probable que éste tenga poco Simo y motivacién y que exista i6n. Altos directivos El curso general que seguiré tna org sabilided de Tos ge rentes de nivel alto o altos directivos. Daniel Servitje, presidente y director general de presidente de Nissan, son dos ejemplos de ejecutivos que sn enormés empresas exitosas, Algunos titulos tipicos del puesto de estos gerentes y Carlos Ghost Grupo Bimbo iri son director general, presidente ejecutivo (CEO), presidente del consejo, director de di visidn y vicepresidente ejecutivo. Los altos directivos formulan las met hasta llegar a cada trabajador Bl recuadro siguiente de Competence para la acién estratégicaihustra c6mo presidente de Oracle, ha tratado de modificar el rumbo de la estrat tempresa de software con un valor superior a 14,000 millones de délares y politicas y es ius de la organizacién.!® Las metas que establecen van en descenso por la jerarquta, gia de Oracle, I de 100,000 templeados.' Oracle ha pasado por un cambio significativo y tendré que transcurrir algo de “Lavy ellison, expresidente de Ovacle Elison su equipo directive idenificaron que la tecnologia de internet ofrecia una oportunidad para ampliar la linea de productos de Oracle, de todo que incuyera software de administracién de relaciones con el dente (CRM), odminisraci6n de recursos humanos, administracién de la cadena de suministro y olras aplicaciones. Ellison llamé “Fusion Architecture” a este nev sistema, porque le permifiria a Oracle desarrallar normas conjuntos para todo el sector, las cuales faclitarian que los Jientes pudieran compartir datos ene aplicaciones, asi como proteger y extender lo que habian invertido en tecnologia, No obstante, el cambio de eshrategia coleeé a Oracle en posicién de competir contra SAP, IBM, Siebel Systems y SAS. Ahora, en lugar de vender un solo producto, los vendedores de Oracle deben conocer una serie de productos que venden estos competidores. Al principio, los vendedores corecfon cde las competencia y el conacimiento para consiruir relociones a largo plazo con empresas que fenian muchos necesidades y sistemas diferentes. Elison deseubrié que, para poder implementar del todo esta estrategio era preciso hacer algunos cambios. Creé un "Consejo de estratogia do fusién*, el cual es un consejo asesor conformado por los dlredores de informacién de 20 de sus clientes, encargado de revise, validar y aportr informacién para la esralegia evolutva de Fusion. Kevin Fitzgerald, ‘quien maneja los negocios de gobierno, educacién y salud de Oracle, reorganizé a su personal de venas, Caen Le) ER eset 12) cde mado que cada representonte se especializara en cierts aplicaciones de software reatvas a diversas funciones. Asimismo, George Reberts reorganiz6 su fuerza de ventas para Norleamérica, de modo que $0 personal que le vendia a empresas grandes (por ejemplo, Kodak, Boeing, 7-11) se especializara en productos especficos de Oracle. Elison también noté que el sistema de compensacin tendria que cambiar. Los vendedores recibirian una comisién cerrada y no obtendrian recompensas por exagerar las capacidades de un producto ni por empujar uno tan sélo para cumplir on Ie cuola mensval de ventas. La mela era tomar el muy agresivo sistema de recompensos de Oracle ¥ traducirlo a olro més orientado ol cliente. Para ello fue necesario que la empresa publicara una police de precios al cliente con el propésio de evior las confusiones respecto a las opeiones de precios. Oracle agregé incluso el pogo de una cvota cnual + a licencia del sofware, con la finalided de que los decisiones de precios resullaran més simples para los dlintes. También creé una tabla de consulia pore sus relaciones con los clientes, lo cuol les permite monitorear de forma permanente el desempefo de los preaama dela emrea, alc de comport: con las normas establecidas en el contrat, cnolizar excepciones y facilitar que Oracle aplique de inmedioto acciones correctvas Mas infrmacén acre dee organiza on Capitulo 1 Desarrollo de las compotencias gerencialos (3S. escribir las ‘competencias que aplican los gerentes en su abo tiempo para saber si el mismo ha tenido éxito. Esta empresa ocupa el segundo lugar en el area de software para administracién de bases de datos, justo después de Microsofi, y desde hace mucho es famosa por tener una fuerza de ventas bien informada y agresiva Los altos directivos pasan la mayor parte de su jornada (més de 75%) planeando y diri- giendo. La mayor parte del tiempo que dedican a ditigir lo emplean con personas clave de otras organizaciones. Estos gerentes, al igual que los de nivel medio, pasan poco tiempo controlando directamente el trabajo de terceros. Los altos direetivos estin sometidos a numerosas presiones y exigencias. Por lo general, sus jornadas de trabajo tienen agendas saturadas, deben viajar mucho y trabajar 60 0 més horas a Ja semana. Un verdadero descanso es todo un lujo. Con frecuencia tienen comidas de trabajo con otros directivos, socios de la empresa, representantes de la comunidad o fun. cionarios psiblicos. Cuando tienen algo de tiempo libre, siempre hay subalternos ansiosos que se pelean por recibir su atenciGn. Tales directivos ahora tienen también més obligacio~ nes en el terreno de las relaciones piiblicas. Deben ser capaces de responder enseguida ante crisis que podrian crear problemas de imagen para sus organizaciones. Suponga que usted es el CEO de HB, Fuller, empresa con sede en St. Paul, Minnesota, que fabrica adhesi vos industriales, recubrimientos y pinturas. Uno de sus productos es el adhesivo llamado Resistol, que se usa en la fabricacién de calzado, En Centroamérica, desde hace afios, hay nifios que inhalan Resistol porque produce una euforia temporal que alivia su hambre y desesperanza. La Oficina Federal de Medicamentos (Food and Drug Administration, FDA tiene pruebas de que los gases de Resistol son adictivos y provocan daiio cerebral irrever- sible. Fuller ha tratado de terminar con el uso de su producto como droga, reduciendo la toxicidad del adhesivo y restringiendo su venta en Honduras y Guatemala, No ha afiadido aceite de mostaza (que provoca vémito) al producto, porque éste afecta las carncteristicas del pegamento, Usted afronta el dilema de decidir si Fuller debe hacer algo mAs por evitar el abuso de su producto (entre otras cosas retirarlo del mercado) o si debe dejar de fabricar este muy rentable produeto.!5 Las seis competencias gerenciales clave Nos hemos referido a las seis competencias gerenciales clave o centrales y explicado los distintos niveles de administracion y el quehacer de los gerentes, pero usted tal vez se iga Preguntando qué se requiere para ser un gerente efectivo (o incluso superior). Veamos ues con més detenimiento las seis competencias clave que deben poseer los gerentes para unfar ¢Qué se requiere para ser un gerente efectivo? Al inicio de este capitulo se dijo que las competencias gerenciales son el conjunto de conoci= mientos, habilidades, conductas y actitudes que debe poseer un gerente o administrador para ser efectivo en una amplia gama de puestos gerenciales y dentro de distintos marcos nizacionales. Seis competencias especificas tienen particular importancia: competen- para la comunicacién, competencia para la planeacién y gestidn, competencia para el trabajo en equipo, competencia para la accién estratégica, competencia para la multicul- turalidad y competencia para la autoadministracién, Estas competencias se pueden trans ferir de una organizacién a otra.!® Las competencias que le sirven a un gerente de ventas de una compaiiia de seguros de tamafio mediano también le serfan tiles si decidiera trabajar en una compafia global de seguros, como AIG. Le serian itiles al gerente de un café local interesado en incrementar las ventas a la hora del des proyec Jeojuego. No importa si usted supervisa el trabajo de un equipo pequefio en el taller de la planta 0s es CEO (presidente ejecutivo) de una empresa global, lo ms probable es que conforme adguiera més experiencia, también aprender a aplicar estas seis competencias con mas n frecuencia, el verdadero aprendizaje se deriva de pensar en una experiencia desafiante con el transcurso del tiempo. Aceptar un trabajo desafiante no garantiza que org Pearle 1 Perspective general de lo adminsracién— usted aprender de Ia experiencia. Para que ello ocurra, los gerentes deben crear una SituaciOn en la que otros estén dispuestos a desempefiar un papel constructivo dentro del proceso de aprendizaje Sin importar cudndo, dénde o cémo desarrolle estas competencias, debe ser capaz de aplicarlas en empleos futuros que ahora ni siquiera imagina que tendré, o que tal vez no existan en In actualidad. Una manera de mejorar sus competencias gerenciales es estudiar este libro y desarrollar las actividades que se presentan al término de cada capftulo. Si participa en actividades extracurriculares, podré desartollar competencias, por ejemplo para la comunicacién y el trabajo en equipo, que a menudo podré incorporar en diversos puestos, Si estudia los cursos indicados y se inscribe en clubes mnacio ales podré ampliar lo que sabe de otros paises y mejorar su competencia para la multi- calturalidad. Si colabora como voluntario en una organizaci6n o asume la responsabilidad de organizar un evento en su comunidad, como un dia de primavera para limpiar el par que, podré mejorar su competencia para la planeacin y gestién. Dado que usted puede desarrollar las competencias gerenciales por medio de este tipo de actividades, ademés de hacerlo desarrollar el trabajo, os rectutadores 4} mucha atenci6n a los estudiantes que participan en ellas y no se limitan a tomar nota de e recorren las universidades prestan su promedio de calificaciones. Competencia para la comunicacién Lacompetencia para la comunicacién se refer a la capacidad para tranferireincercambiar informacién con eficacia, de modo que usted y otros s ccién implica desempefiar el trabajo en colaboracién con otras personas, 1a competencia para la comunicacién es esencial para el desemperio adeeuado de un gerente o administra dor e incluye: puedan entender. Dado que la administra- > Comunicacién informal > Comunicacién formal > Negociacién La competencia para la comunicacién va més allé de utilizar un medio de comunicacién determinado. Es decir, una comunicaci6n efectiva tal ver. implique sostener una conversa- ci6n cara a eara, redactar un documento formal, participar en una junta global por medio deuna teleconferencia, pronunciar un discurso ante cientos de personas 0 utilizar el correo électrénico para coordinar al equipo de un proyecto, c grantes trabajan en dife- rentes zonas del pais 0 del mundo. En su momento, Seott Dietzen, presidente de Zimbr ayud6 a su empresa a organizar su sistema de correo electrénico. Por qué? El gerente pro- medio recibia cada semana 470 mensajes de correo electr6nico y pasaba 15 horas manején- dolos. El y su equipo disefiaron un sistema de comunicacién que permite que los gerentes manejen y distribuyan documentos desde su oficina por medio de la Web. La comunicacién no es algo que usted hace a otras personas, sino algo que usted hace con ellas. Es informal y también formal. Se trata que implica tanto recibir mensajes que envfan otras personas como personas. El proceso implica hablar y escribir, asi como escuchar, observar el lenguaje cor poral y captar las sefiales sutiles que las personas emplean en ocasiones para modificar el significado de sus palabras. Un gerente efectivo presta gran atenciGn a todas estas sefiales de Ia comunicacién cuando visita a los lientes y los empleados en el trabajo. Es probable que de las seis competencias gerenciales sefialadas, la que se refiere a la comunicacién sea la fundamental. Si usted no puede expresarse ni entender a otros por medio de la comunic rita, la oral y la no verbal (es dec las posturas del cuerpo), entonces tampoco podrs aplicar con eficacia las otras competencias para desempefiar las tareas en colaboracién con otras personas. En tal caso, usted tampoco podria manejar con eficacia la vasta red de relaciones que le vinculan con las otras personas que hay dentro y fuera de su organizacién. En ja actualidad el empleo productivo de trabajadores de todas las edades, con distintos tipos de experienc n distintos origenes cultura- les.y éenicos, significa que rara vez basta con poseer tan s6lo un nivel basico de competencia de un proceso dinsmico de tomar y dar wviar mensajes a otras las expresiones del rostro y y especializaciones, de los dos géneros y Copitlo 1 Desarrollo de las competencios geroncpara la comunicacién. Una administracién efectiva significa que usted debe lograr que todos los trabajadores aporten sus mejores ideas y esf ar las metas de su organizaciGn. Este esfuerzo requiere de gran cantidad de comunicacién esponténea e infor- mal, que respete los distintos orfgenes y perspectivas tanto de los empleados como de los clientes. Esmis, usted no se debe sentir molesto cuando solicitao recibe retroalimentacién para estar seguro de que los dems le han entendido. Los gerentes pueden utilizar la comunicacién informal para creat una red de contactos sociales, los cuales en China se llaman guansi.” kankei en Japon y rea. No importa cusl sea el nombre de las redes sociales en los distintos idiomas, el hecho es que mantenerlas tiene enorme importancia para la labor de los gerentes. Sin embargo, cabe destacar que la red de contactos sociales que se mantiene por medio de la comunieacién informal resulta esencial para el éxito en las sociedades confucianas, De hecho, cuando se les pidié a lideres chinos que identificaran los factores mas importantes para el éxito a largo plazo, el guani fue el tinico que mencionaron de forma consistente, més que clegir la ubicacién correcta para la empresa o elegir la estrategia de negocios indicada y asignar precios competitivos. Los gerentes de todos los paises utilizan una comuni- cacién informal continua para sentar las bases de la colaboracién dentro y fuera de sus organizaciones. La capacidad para comunicarse en situaciones més formales también es importante para la eficacia de los gerentes. La comunicacén formal, por ejemplo un boletin, se utiliza con frecuencia para informar alas personas acerca de hechos o actividades importantes y mante- nerlas actualizadas respecto al estado de los proyectos en curso. Los discursos piblicos son otro ejemplo de comunicacién formal. No importa si el piblico esta integrado por directi- vos de la empresa, compatieros de profesién, accionistas o integrantes de la comunidad, las presentaciones en piiblico tienen gran efecto y se utilizan para abordar preocupaciones de los grupos de interés (stakeholders) y mejorar la reputacién de la empresa Las organizaciones a menudo emplean canales de comunicacién formales para anunciar decisiones importantes, como una adquisicién, fusién o downsizing (reduccién de tamaiio). Downsizing significa que se reduce el mimero de empleados de una organizacion. Se ha utilizado para mejorar el desempeiio financiero a corto plazo, aun cuat ios estudios han demostrado que, a largo plazo, ésta a menudo termina con una situacién financiera nas deteriorada, Cualquiera que sea su efectividad, el downsizing es una experiencia muy dolorosa, El siguiente recuadro de Dilema étio habla de una situacién que afronté William C. Ford, presidente de Ford Motor Company en 2006 cuando anunci6 que, para que la empresa que habia fundado su tatarabuelo pudiera seguir siendo competitiva en el sector automotriz, tendria que despedir a 30,000 empleados de los 123,000 que tenfa en Estados Unidos y también cerrar ocho armadoras. En dicho pals la participacién de mercado de Ford habfa eafdo de 24.1% en 2000 a 16.7%. Tan s6lo en 2004, el precio de sus acciones rankye en C Dilema ético William C, Ford pensaba que sélo una revolucién cultural podria salvar o su empresa familiar. Ford ‘Motor Company habia perdido més de 4,000 millones de délares en 2005 y, ante el deterioro de ls finanzas de la empresa, su presidente se vio en la necesidad de oplicar medidas drasticas. Los miembros del consejo habian dicho: “Hay que recortar’,y él lo hizo, y después renuncié al puesto de presidente en septiembre de 2006. Le habria gustado optar por otra téctca, pero se a Porto 1 Perspective general de la adhinisrocén dio psn de que Lal debia tomar decisiones muy difciles sf ser una mejor empresa y tombién. cic afrontando los ties sore de las prestaciones de sus trabajadores jubilados, por Meriter scccn at 560 délares del costo de cada vehiculo, en ‘comparacién con tan sélo 110 délares en el caso de Toyota. En 2005 Ford perdié 258 délares en cada automévil que produjo, en comparacién con {a viilidad de 1,698 délares que obtuvo Toyota. See— ~~ La decisign de cerrar plantas y despedir a miles de empleados no salvaré « Ford Motor Company. Bill Ford sabe que el verdadero problema radica fen que su empresa sea copaz de fabricar ‘auloméviles que fengan la calidad, el serio y tl valor que buscan los conductores. Para poder sobrevivi, Ford tendré que ser innowodora. En fas décadas de 1980 y 1990, la empresa coy en la complacencia debido a las utlidades que generaron sus SUV (vehicules deportvos uilitaris) y sus camiones. Al mismo tiempo, los japoneses Zomenzaron o fabricar SUY y camiones ys competencia lleva la reducci6n de los Tmargenes de utlidad. Cuando el precio de la de SUY, Ford no regisré ulldades. Cuando en 2005 GMM inicié sv “campatia de precios del templeado”, Ford two que iguelarlos y las vilidades © conviteron en enormes pérdidas. Ahora se ha iniciado un proyecto sper secreto, llamado Piquette Project, para infundir un sentido de innovacién. Con ‘el nombre del ercer piso en el que su obvelo invents la linea de montaje, el Fiquette Project ahora cuenta con un nuevo equipo directivo, cuyos miembros provienon de otras empresas © han pasado cierto fiempo en el extranjero, donde adquirieron nuevas perspectives. Ford expera que este nyevo proyecto y ‘I nuevo presidente puedan salar ala empresa, ‘Mas informacién acerea de esta organizocion ‘gesolina se disparé y disminuyeron las ventas en wow ford.com. acabando de un solo golpe con ms de 10,000 millones de délares de valor para Jos accionistas."* La comunicacién formal también ocurre a nivel més personal, por ejemplo, durante conversaciones con los proveedores y clientes. Ei formal es esencial para la administracién de las ré en alguna etapa gerente en Pepsi la encar tural de la empresa. Su funci6n le requeri y Quaker Oats para disefiar programas que estimulen y recompensen los programas de diversidad cu ella ha via paises, pero no se espera que domine el idioma de c: ‘el caso de los banqueros la comunicacién jones con el cliente. Rachel Cheeks, la de los programas de diversidad cul- rabajar con gerentes de Frito-Lay, Tropicana ral dentro de sus divisiones. do continuamente a més de 15 pais que visita. No obstante, debe tener la capacidad para comunicarse por medio de intérpretes en todas esas culturas. Es decir, en su caso, la comunicacién cfectiva va de la mano con la perspectiva multicultural que se requiere en una empresa global. Un trabajo como el de Cheeks también implica la negociacidn, en ocasiones a grandes distancias. Una n dora de Sudatrica fue en especial intensa, con discusiones telefénicas a lo largo de muchos dis. Ella, trabajando desde su habitacidn en el hotel, tuvo que generar consensos en torno a las metas y cl compromiso para alcanzarlas. Algunos negociadores efectivos aprenden a buscar opiniones contrarias y encuentran Ja manera de responder a las visiones divergentes que descubren. La ger ci6n de consensos y compromisos es de gran utilidad para las negociaciones con los jefes, Ccompafieros, subordinados y clientes. Los gerentes también deben tener habilidad para negociar y conseguir recursos para sus subordinados y arreglar las disputas que surgen entre los distintos grupos de interés." fociacién con una planta embotell: La siguiente seccién de Competencia para la comunicaci6n explica eémo’The Container Store se comunica con sus empleados. Los gerentes de esta empresa, reconocida en 2006 por la revista Fortune como uno de los mejores lugares para trabajar en Estados Unidos, conocen la enorme importancia que tiene construir confianza y relaciones de trabajo soli- das con los empleados. También saben que es muy importante que todos los gerentes sean vistos como personas interesadas en compartir informacién con otros, asf como en crear tun clima donde ellos y sus empleados intercambien con apertura la informacién, Observe has distintas formas de comunicaciones que The Container Store utiliza para comunicarse con sus empleados.” Dado que los g ntes dedican tanto tiempo a la comunicacién, los reclutadores buscan 4 personas capaces de comunicarse con efectividad. De hecho, la importancia que se le conceda a una comunicacién efectiva nunca seri exagerada. En estos dias, cuando las orga~ nizaciones esperan cada vez més que los empleados trabajen con un minimo de supervision que muestren mds iniciativa, una comunicacién oral, esritayelectrénica muy competente Copitlo Desarrollo de las competen geroncialeOT EN Ee ECM ea La mayoria de las empresas minoristas tiene una rolacién de empleados superior a 100%, pero la de ‘The Container Store es tan sélo de entre 15 y 18%. 2Cémo alraen sus directivos « nuevos empleados y Fes retenene En 2015 los ingresos de la empresa sumaron més de 795 millones de délares. zCémo llegé la ‘empresa a ese lugar? En primer término invierte en sus empleados. En su primer ato todo empleado de tiempo completo recibe un promedio de 241 horas de capacitacién. The Container Store contrata ‘ personas que demuestran pasién, inaligencio, entusiasmo y una buena aetiud, Si un empleado recomienda a una persona que es contratada, quien hizo la recomendocién recibe 200 délares por fcenarelada los 45 has de su contre, la persona pasa por una revisién de su desempefo. Tindell piensa que esta cantidad de dias es suiciente para que los gerentes sepan si una persona llegaré ‘ser una gran esrlla © si es mas conveniente 4 voyo. También se realizan revisiones del Peto, de manera formal e informal, por medio. de una comunicacién constante con los gerentes, los cuales no slo preguntan o su personal qué necesita para desempefar bien su trabajo, sino que también evaldan con regularidad cémo le pueden roporcionar la ayuda que necesita. Las medidas de desempero, como las ventas por hora y el rnémero de horas'sstemas, se analizan todos los dias 0 una vez por semana. Ademés, se evolda a cada empleado con base en las diez caraceristicas de un gran empleado de The Container Store, ia cioesnloyon acid, pon pore ‘conocimiento y comunicacién. Se analizan las Greas que estin {veres y las que deben mejorar. Cada tienda cuenta con una habitacién en la parte de atrds, donde se guardan los nuevos productos ‘nies de su exhibicién, Los empleados reciben capacitacién formal para enseftarles a exhibir estos nuevos productos y a comunicar a los clientes los beneficios de los mismos. Garrett Boone y Kip Tindell, presidentes de The Container Store, explican: “Nada sale al piso de ventas mientras nuestro personal no est isto para ello”. Este prog} ‘ya aunado o extensos programas de capaitacién, disefados para cumplir las funciones del puesto las habilidades individuoles, asi como con programas de incentivos basodos en el equip. Es més, en cada fienda hay un “sper cooch de ventas”. Estos coaches han tenido un desarrollo ‘pbraalonl on ks vncs, sob vender ores ifciles y tienen aptitud para el iderazgo, asi chetmeaasps Gloesarhi ca 1 los presentaciones. Estas personas auailian de inmediato a los empleados que lo solictan, pero se recomienda que estos asuman la responsabilidad de 1 desorrollo personal. Guiados por lo que Boone y Tindell aman una flosofia de “has a oos”, los més de 4,000 empleades de The Container Store, de los cuales 27% son personas de minorias y 60% ‘mujeres, trabajan en un enforno que asegura una comunicacién abieria en toda la organizacién, Recoleceién de informacién, andlisis y solucién de problemas > Planeacidn y organizacién de proyectos > Administracién del tiempo > Elaboracién de presupuestos y administracién financiera YB rove 1 Perspectva general dela ahinisracisnCOMUNICACION INFORMAL | Promueve la comunicacién biltero solicitando relroalimentacién, escuchondo y creando une ‘onversocién de tomar y der. iene conciencia de los sentimientos de otros. |W Grea relacionesinterpersondles sélidas. COMUNICACION FORMAL 1 Informa « las personas ocerca de hechos y actividades importantes y las mantiene actualizadas. |m Realiza presentciones pablcas pesuosivas, de alo impacto y manea bien las pregunios. 1m Excribe deforma claro, concita y efectva uilizando una serie de recursos de computadore. | INEGOCIACION. 1 Negocia con eectvidad, a nombre de un equipo, evesiones relacionadas con roles recursos. 1Tiene hoblided pare consiirrlaciones einfliren ks superiores 1 Aplico acciones contundentesy justas cuando maneja a subardinads problematicos. Cuando el CEO de una empresa describe su jornada laboral, dice que “en pocas pala bras, el dia completo se resume en una serie de decisiones”. Con la finalidad de perfec- i6n y gestion, él y su equipo analizaron su jornada yentre todos reconfiguraron su enfoque gerencial. Por instinto sabia que recabar de infor ‘macién, analizar ysolucionar problemas tienen suma importancia clientes son una fuente abundante cionar su competencia para la plan fambién reconoeia que los cil que consumieran toda su jornada. Su equipo le ayud6 a comprender que podia delegar el manejo de algunas Hamadas telefonicas de los cliente con ellos. nformacién wtil, pero que era Lo cual le dejaria 25% més de tiempo para reunirse La plancacién y organizaciin de proyectos significa que se trabaja con los empleados para aclarar los objetivos generales, analizar Ia asignaci6n de recursos y acordar fechas de terminacién. Por ello, Hudson pasa 40% de su jornada con empleados y clien- tes, 25% en internet, 10% en el teléfono y-el resto en documentacién. Dado que la ‘antidad de problemas y oportunidades es superior a la que el CEO puede atender, debe administrar su tiempo y delegar con cfectividad. Lo Dies d entes también son los responsa- laborar presupuestas yadministrar los reausos financieros. Los consejos de admi- racién y los accionistas de las empresas Pablicas, ¢s decir, las que cotizan en bolsa, establecen que, en esta érea, los CEO, como Ursula Burns de Xerox, Carlos Ghosn de Nissan, y Craig Menear de Home Depot, tienen responsabilidad ante las autoridades fiseales. En les organizaciones sin fines de Iuero y las gubernamentales, los fideico- Iisarios, los distintos érganos reguladores ¥ los funcionarios piblicos supervisan la Una ploneacién electiva del tempo y los recursos es fundamental para administracién fiscal. disefian equipos de forma correcta > crean un entorno que apoye a los equipos > administran bien la dindmica de los equipos En un estudio que incluyé a més de 400 organizaciones y 80,000 gerentes, Gallup Organization, empresa dedicada a realizar sondeos de opiniGn publica y encuestay, encons {26 que las empresas mejor administradas wtlizaban equipos de empleados." La prinepal raz6n esgrimida para tal uso fae que los equipos mejoraban el servicio al lientey l reducfan el ausentismo e inerementaban la productividad. En Southwest Airlines, un trabajo adeeuado en equipo permite que las tripulaciones de tierra logren la rotacidn de un avign enel andén en menos de 20 minutos. Sin importar sus ttuos, todos los empleados trabajan juntos para que unos pasajeros bajen del avin y otros lo aborden, Cuando se necesita los | Bilotos, los asistentes de vuelo y quienquiera que esté disponible ayudan eon el propéaito dde que el vuelo abandone con puntualidad el slot. Cuando las personas piensan en el trabajo en equipo suelen diferenciar entre los inte- Brantes y elder del equipo. Los autores no vemos el trabajo en equipo de esa manera, sind ue consideramos que se trata de una competencia que implica asumir en algunas oeasiones el liderazgo, apoyara los que acttian como lideres en otras y colaborar con otros elementos : de la organizacion en proyectos en los cuales ni siquiera existe un lider designado para él auipo.Visualizamos de esta manera la competencia para el trabajo en equipo, porque ea todo el trabajo de los gerentes implica que ellos desemperien todas estas actividades de forma simulsinea, a Porto 1 Perspective general de ka adminsracién— El diseio del equipo es el primer paso de todo proyecto de equipo y, por lo general, es responsa- bilidad de un administrador 0 un lider de equipo. Sin embargo, en los equipos autodirigidos, el equipo completo participa en su disefio. Fl disefio de un equipo implica formular las metas que se near, definir las tareas que se desempe- fiardn e identificar al personal necesario para rea- lizarlas. Los integrantes se deben identificar con Jas metas del equipo y sentir su compromiso por aleanzarlas. Los integrantes de un equipo bien disefiado entienden las tareas y la forma en que se mediri el desempefio del equipo. No tienen con fusién alguna respecto a cusles tareas le corre ponden a ellos y cusles recaen en los integrantes de otro equipo. Un equipo bien disefiado tiene el néimero correcto de integrantes. El hecho de tener demasiados deja espacio para los aprovecha: dos que "viajan gratis", pero el tener muy pocos crea demasiada presi6n y provoca que el equipo sienta que no podré de aleanzar sus metas. Un equipo bien disefiado puede tener un mag nifico desempeio, pero para poder realizar todo su potencial debe estar en un entorno de apayo 2? Todos los integrantes del equipo deben con tar con las competencias que se requierén para crear un entorno de apoyo. En un entorno asi, tienen atribuciones para act primero la autorizacién del lider del equipo o del gerente delproyecto. El apoyo también implica obtener las aportaciones de los integr tantes para el equipo, asi como reconocer, elogia los grandes éxitos, Un gerente que posee competencia para el trabajo en equipo respeta a los demas, y éstos, a su vez, le respetan o incluso sienten aprecio por él. Es frecuente que Jos gerentes que carecen de dicha competencia sean considerados personas no educadas, biruseas y poco comprensivas, lo cual provoca que los: spaces y resentidos, El gerente crea un entorno de apoyo, sobre todo si actita como coach, consejero y mentor de los integrantes del equipo, con el propésito de mejorar su desempeiio a corto plazo y prepararles para retos futuros. Ta forma en que una organizacién propicia el trabajo en equipo ar Los empleaclos de Whole Foods Marke, en Austin, Texas, forman eqvipos para brindar mejor servicio al cliente, porque todo lo que hacen es rabajo en eq.ipo con base en su mejor opinién, sin tener que solicitar ss que poseen competencias tinicas impor os triunfos y recompensar los peque' 5 sientan i ido es tan impor- tante como el trabajo en equipo mismo. La probabilidad de que los gerentes desarrollen en sus empleados tal competencia aumenta todos los niveles de la organizacién, incluso de los integrantes del equipo, los empleados que apoyan al mismo, los encargados de aplicar el plan, deben prestar atencién a su forma de administra la dindmica del equipo. Cuando los integran- tes de dicho equipo no conocen un proceso, aumenta la probabilidad de que lo rechacen de inicio. Las personas quieren sentir que participan. saando cuentan con informacién proveniente de ¢ incluso los clientes. Los gerentes Cee Ce CREE Ue) La cultura de Whole Foods Market se basa en el desempefo. Los lideres de los equipos de cade tienda trobojo en equipos descentralizados. Cada una __conforman un equipo, los de las tiendas de cada de ls fendas es un centro de ulilidodes que, por __regi6n conforman un equipo y ls sis direclores lo general, evento con diez equipos autodirigidos regionals de la empresa conformon un equipo. ,obarrotes, alimentos preparades, etc.) Tres principios definen la forma de operar de esta {que fenen lderes designades y claras metas de empresa. Copiulo 1 Deseralo de ls competoncis gerencialesEl primero sefala que todo frabojo es trabajo en ‘equipe. Una persona que ingresa a Whole Foods de inmediato entende la importancio de rabojar en equipo, Esto se debe a que los equipos, y sdlo Keser, lcten ls lod de probor ales personas que serén contratadas para los empleos de tempo completo. Los lideres de la tiendas sleccionn oes coeds y bs recanienden Paro una vacante en un equipo especfico, pero se fequien las dos rors pats de svt equipo (por lo general emitidos después do Oo econo chic Ge 90 deel phe cendidato pase a sor empleado de tiempo completo los miembros del equipo son muy estrcios con los. ee nae ste programa de gain-sharing (ganoncis compartidas) ie sees eeaedetieas bees arecsar oie base en el desempeito del equipo, en concreto en las ventas por hora hombre que, en Whole Foods, es la ‘medida més imporiante de productvidad. El segundo principio seiala que todo aquello que vole la pena hacer también amerita medirse. Whole a 5 Foods lleva a grandes altuas est senillo principio oe” medi con todos os empleados. John Mackey, su presidente, dice ue se trata de una filosofia de la administracién “sin secrets’ y explica que “en casi todos las empress la gure contala a inomariny, por 2, a las personas, Nosotros, al compartir informacién, nos alineamos con la idea de una suerte ‘compari’. Los informes son indispensables para los equipos, los cuales toman las decisiones sobre el sto en mano de obra, los pedides y os precios, es Gis, ba oscret ae drei bro Elereor principio seftala que cada quien es su competider més despiadado, “Todos para uno” no implica complacencia. Whole Foods toma muy en soto lo asuncién de la responsabilidad. Se espera aque los equipos eslablezcan melos ambiciosas y que las cumplan. Los equipos compiten contra las metas ue ellos se han fijado para las ventas, el crecimiento yb productvided. ‘Mas informacién acerca de esta organizacién en wens wholefoods.com. Dado que cada vez hay més organizaciones que reeurren a los equipos para mejorat Ia calidad, la productividad y el servicio al cliente, es muy importante que usted desarrolle su competencia para el trabajo en equipo y que sea un integrante productivo del mismo. La tabla 14 presenta mas detalles acerca de esta competencia tan importante. Tabla 1.4 Dimensiones de la competencia para el trabajo en equipo __ DISENO DE EQUIPOS. 1 Formula abjoivos cloros que inpiran el desemperio dels intogranes dl equip. |W Asigna el personal correco para el equipo, lemordo en cuenta el valor de los ideas diversas y las habilidodes AWenicos que se requeren | Define las reponscbilidades dl equipo y osigna de forma adecuado ls trecsy respomscbiidades a cada Inegronte dal mismo, REACION.DE UN ENTORNO DE APOYO. 1H Crea un enforno enol que se espera un aba en equipo efctivoy en el cual ze brindan reconocimienos, clogios yrecompensos. 18 Ayuda ol equipo a identifica y edauir os recursos que necesita para alconzar sus melo, 1 Acta como cooch, consejeo y mentor, mosrando paciencia con ls integrantes del equipo mientras cprenden. | ADMINISTRACION DE LA DINAMICA DEL EQUIPO. 1 Conoce los frtleaos debits de los negrnts del equipo y ompea su frlezos propos pore que at toreos se cmplan como equipo. Soca o la uz les confcosy las izeroponcioe y la utlza para mejorar el desempeto 1 Comporte con oos los mérits. Competencia para la accién estratégica La competencit accién estratégica consiste en comprender Ia misién general y le valores de la organizacién y en garantizar que las acciones de los empleades coincidan con ellos. Tl Parte 1 Perspective general de le adminidracién— > Conocimiento de la industria } Conocimiento de la organizacién } Accién estratégica En la actualidad los empleados de todos los niveles y éreas funcionales afrontan la prueba de pensar en términos estratégicos para poder desempetiar mejor su trabajo. Se espera que econozean que deben esperar, o incluso anticipar, cambios en la direccidn estratégica de {a empresa. Los gerentes y los empleados que conocen la industria son eapaces de anticipar on exactitud las tendencias estratégicas y de prepararse para las necesidades futuras de la fontanizaci6n y es menos probable que se encuentren en la necesidad de buscar otro empleo tenando la organizacién cambia de direccién. Un directivo que ha demostrado que es muy efectivo para comprender la industria en Ia que trabaja es Robert Siegel, expresidente de Lacoste, empresa global de ropa, cuyo [ogotipo es un cocodrilo.* Siegel recuerda los tiempos cuando las estrellas del deporte, estudiantes y otros més lucfan el elegante cocodrilo en sus playeras polo. Desde que él hizo cargo de la empresa cn 2002, las ventas incrementaron 800% y Lacoste mundial se ha convertido en tuna empresa que tiene ingresos superiores a los 2,000 millones de délares ‘Cuando Siegel asumié el mando en 2002, la industria habia cambiado siguié el ritmo de las tendencias més recientes, por Io cual Ia marca habia sido retirada del mereado estadounidense, debido a su débil imagen. El redisefié el producto, de modo que Je resultara atractivo a los j6venes. Pensando en las adolescentes, introduijo el polo Lacoste de piqué elistico, una camisa de algodén y liera que se ajusta al cuerpo, en 25 colores, vibrantes. Siegel sabia que para poder revivir a la empresa era necesario desarrollar una area de primera y renovar su imagen deportiva. Firmé contratos con figuras del tenis, ; Como el norteamericano Andy Roddick y los franceses Richard Gasquet y Natalie Dechy. Siegel también firmé contratos con Natalie Portman, Katie Couric y otros personajes destacados de la televisién, escuché los consejos de los minoristas y uments el precio de las nuevas camisas, colocéndolas como la polo més cara del mercado. Siegel compren- 6 que ahora el ujo representa un mercado masivo, pero para mantener una imagen de lujo, Lacoste s6lo vende sus productos en las tiendas departamentales de alto nivel, como 5, Saks Fifth Avenue y Neiman Marcus. La competencia para la accién estra tégica también implica conocer a la orga nizaciin (y no sélo la unidad particular en la que trabaja el gerente) como un sistema de partes interrelacionadas. Esto incluye comprender la forma en que los departamentos, las funciones Yas divisiones se relacionan entre sf y también cémo un cambio en una de ellas afectaré a las demés. Un gerente con una adecuada competencia para la acci6n estratégica podrs diagnosticar y evaluar distintas clases de problemas y cuestiones administrativas que pudie~ ran surgir. Un gerente asi piensa en términos de prioridades relativas, més que en metas y criterios férreos. Todos Jos gerentes, pero sobre todo los altos dixectivos, necesitan de la competencia para la accién estratégica. Los direc tivos deben percibir los cambios en el entomno de la organizacién y estar pre- arados para emprender actones estraté- 7 ‘cas. La tabla 1.5 presenta més detalles —~ 1 comiia acerea de la competencia para la accién Set eee a despertonde el estratégica ivrés de Tos generecianesjovenes de conden Sie 18 Capitulo 1 Descrollo dela competencias gorencioles 2Renner San eked een | al instante Be “Sony debe deshacerse de los negocios que no se ‘odapian a su estrategia central de fusionar dispositivos y peliculas, imisica y sofware para juegos. Esto significa vender sus negocios de Sony Financial Holdings, les cuales son muy rentables,” CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA 1 Conoce la industria y de inmediatoreconoce cuando ls cambios que rejsra lo misma generarén importantes cmenazasy oportinidades. 18 Se montioneinformodo de los ociones de ss competidoresy tocios esraigicos. 1 Es copar de onolza las lendencas generals del industria y us implizaciones pare el Kw, CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACION 1 Conoce las preocupaciones dels grupos de interés o stkeholdes. 18 Conoce ls ferioez0s yl linitciones de dsinasesotegios de negocios, 18 Conoce las competencias que disinguen« la organizocion EMPRENDER ACCIONES ESTRATEGICAS 18 Asigno prividadesy oma decsiones congrventes con la misién y los melas esraégices dela empresa 1 Reconocey abo los desalios qe os estegs allermasplonean para la odninstocién, 1 Estblece metas tcicasyeperatives que lailitan lo implementocion dels sates Competencia para la multiculturalidad La competencia para la multiculturalidad es cuestn de conocer, comprender y responder 4 las diversas cuetiones politica, caleurales y econémuicas que se presentan en distintos paises. No todas las organizaciones tienen mercados globales para sus productos y servicios ni cuentan con operaciones en otros paises para sacar pravecho de las leyes fiscales 0 de la mano de cobra mas barata o mas capacitada. Sin embargo, en el transcurso de su carrera es probable que usted trabaje en una organizacién que tenga una divisién 0 un departamento interna~ cional. A efecto de estar preparado para tal oportunidad, debe comenzar a desarrollar su competencia para la multiculturalidad, la cual se reflejars en: > Conocimiento y comprensién de distintas culturas > Apertura y sensibilidad culturales Las personas que crecen y estudian en una zona o pafs determinado van adquiriendo, de forma natural, conocimiento de su cultura y comprendiendo las fuerzas que dan forma a su existencia y a la conduccién de los negocios.’ Algunas de estas fuerzas son Ja geografia y el clima, los procesos politicos y su orientacién, los sistemas econémicos y sus tendencias, Ia historia, religién, valores, creencias y costumbres locales. Para cuando egue a ser gerente en su pats de origen habré asimilado la cultura de éste, por lo que no tendré que dedicar mucho tiempo a adquirir mis conocimiento o conciencia general de ella. No obstante, a no ser que haya viajado mucho o que haya estudiado en especffico otras culturas como parte de su edueacién, es probable que tenga mucho menos cond= cimiento y comprensién general de otros paises, quizs a excepcion de los que compar- tan frontera con el suyo. Sin embargo, como los negocios se estin globalizando, ahora se espera que los gerentes conoscan y comprendan, al menos, varias culturas més, como aquellas en las que se ubican los proveedores o las que tienen mercados emergentes qUe ayudarfan a sostener a sus empresas. Sin embargo, no basta con conocer aspectos de otras culturas. También se requiere de actitudes y habilidades adecuadas para poder traducir el conocimiento en un desempefi fectivo. Una actitud abierta ante las diferencias culturales y la sensibilidad para ellas resul~ tan muy importantes para la persona que debe trascender fronteras culturales en su trabsj@ La apertura y sensibilidad implican, en primer término, y sobre todo, el reconocimient© que la cultura marca una diferencia en el modo de pensar y actuar de las personas. Ust no puede suponer que todos pensarsin y actuarén igual que usted ni que autométicament® entenderén su punto de vista. Los gerentes exitosos que aceptan una asignacién internaeia- a Pesto 1 Porspectva general de la adminsracinj6n, tolerar a distintas preguntas, tomar decisiones con menos inform onas, comunicarse mis y emprender acciones sin entender del todo cémo sensibilidad significan la consideracién a propia y el analisis de la forma en que plo, saber si se espera un regalo amo de flores estarfa bien? 28 les y cientos més pueden hacer que su asignacién sea nal deben ha clases de pe Fee caascone-En egundo Fat per prcrca de fa forma en que otra cultura difiere d freultura propia afecta su comportamiento. Por eje tal caso, qué clase de regalo? £Un tarjetas de presentacién? Estos d ‘un éxito o un fracaso. Elconocimiento de otras culturas, la actitud abierta y Ia sensibilidad cultural pa jas cultarales montan el escenario para trabajar con personas que tienen otros ori- toda cultura, el idioma adecuado, los usos sociales y las habilidades para Ia én contribuyen a construir relaciones de trabajo efectivas. Con base en cual sea su ga que aprender algunas ley del pais. Dado que existen tantas cult usted en el futuro resulta muy difci para la multiculturalidad que incluya dejar para después negociac empleo, quizé ten spectos espé importantes ps tuna comp Sin embargo, tampoco puede tlcomenzar a construir una base sélida. Las diferencias de idioma y cultura requie- ren que las organizaciones piensen bien en Jos nombres que le asignarén a los productos euando los vendan en mercados internaciona- les. Sila traduecién resulta incorrecta, la imagen del producto y la empresa se verin afectadas. Los mercados globales son complejos y por lo general dificiles de comprender. El siguiente recuadro de Competencia para la multiculturalidad subraya algunos de los problemas que LOr empresa de cosméticos con ingresos de mas de 25,000 millones de d6lares, afront6 cuando entr6 en el mercado de C in fecha tan avanzada como 1992, os funcionarios del gobierno chino pensaban que las mujeres no debian utilizar pin tura labial ni otras expresiones burguesas de la belleza. No obstante, en la actualic de90 millones de mujeres que viven e chinas gastan 10% o més de su ingreso en cre~ récnicas contables y de contrataci6n y otros 'y que prever cufles seran m imposible que espere desarrollar muchas de las culturas del mundo. Cae CL) MUM Oe La tradicién china sefiola que la beleza y una piel _blaneura en ocasiones se confunde con el de adoptor Jersa van de la mano. Los poemas de la dinasia_ las rampas de la esitica occidental de la belleza Tang o de un milenio antes desriben alas mujeres en un pots que rechaza ksi de sencs, la dlciendo que fienen piel “tersa como el jade” y reesirvcturacién de la narz y lo cirugia para eliminar “blanca como la leche”. Los ontiguos cuentos de _arrugas de ls ojos. China hablan de madres que entregon tarros de a modernidad contra la tradicién es el gron crema facial «sus hijas cuando emprenden campo de batalla para la empresa francesa viajes. Incuso hoy en dia, en los pequerios pueblos, 'Oréal, la cual ha abierto un nuevo laboratorio {as abuelas beben perlas molides mezclodas con _en Pudong, un suburbio de Shanghai, para ‘0900, porque ereen que ello mantendré blanca su _desarrollar pigmentos, ceras y aceites. Un grupo de piel. Antiguos registros imperiales contienen recetas _bioquimicos supervisa la efectividad de las cremas de hierbos que ayudan a las asiéticas a tener rostros para blanquear la piel, los hornos que calientan cdo piel transparent. Por desgracio, el deseo de Is eeeee pea crete eka y los Cop 1 Desarolo de las competencias gorenciles BNespeios de doble vista que les permiten observar la forma en que los chinas se aplican en el rosiro las cremas y el moquillaje. Las hierbos, las lores y las raices chinas son sometidas a pruebas e investigadas para entender su efecto en la el cabello. La hua jiap, o flor del espinoso fresno, tiene foma de acabar con el acné. Esta se mezcla on los agentes blanqueadores tradicionales, como {a hoja de ginkgo, el ginseng y la mora silvestre. Didier Saint-Leger, director de UOréal en China ‘explica: “No podemos separar la bellezo de la cultura”. La venta de sus productos a las multitudes chinas €s algo del todo nuevo para UOréal y otras empresas de cosmétcos. En ese pas ls ventas ol menudeo no son bien administradas, pero el mercado incluye @.unes 400 millones de mujeres. UOréal tiene que dirigise a mujeres que se ovan el cabello una ez pr somone nel cave dls au bo emplean shampoo, el siguiente paso seré lograr que aadquieran acondicionador y, al fnal de cuentas, fintes, gel y mousse. Sin embargo, Paolo Gasparrini, director de UOréal China, dice que es en extremo dificil vender un producto de dos délares en un lugar donde el ingreso promedio de una familia se ubica entre 37 y 50 délares ol mes ‘Mais informacién acerea de esta organizacién en wor loreal.com. mas faciales, lépiz labial, productos para las pestaflas y demds en Shanghai, Beijing, Hong Kong y otros centros urbanos.*7 ‘Los gerentes no comparten los mismos conocimientos y comprensién de la cultura en todo el mundo, Los gerentes globales deben entender las religiones, idiomas, valores, leyes y ética de otras sociedades. FI conocimiento de culturas ayudaré determinar cuél curso de act Jos comportamientos que generan otras 6n es més conveniente. Encontrars mas detalles acerca de la competencia para la multiculturalidad en la tabla 1.6. Competencia para la autoadministr cin La competeneia para la autoadministracién se entiende como que usted se encarga de su ‘propio desarrollo y astome la responsabilidad de su vida en el trabajo y fuera de él. Cuando las eo sas marchan mal, las personas a menudo dicen que otras personas o las circunstancias son culpables de la sitaacién en que se encuentran. Los gerentes no caen en esta trampa. La competencia para la autoadministracién incluye: > Integridad y conducta ética > Impetu y flexibilidad personales > Equilibrio entre la vida laboral y personal > Conocimiento y desarrollo de uno mismo Usted tal vez piense que el desarrollo de su competencia para la autondministracién en realidad no requiere de mucho tiempo o esfuerzo. Dee Hock diria lo contrario, Mas Tabla 1.6 _Dimensiones de la competencia para mmuliulureided | CONOCIMIENTO. Y. COMPRENSION. DE DIVERSAS CULTURAS. 18 Ets informado de ls acontecimientosy los ondencias polticas, sociales y econSmicos de todo of mundo ' Reconece al efecto quo los heches global ienen en la exganizactén, nde, lee habla con fluidex ms de un idioma. ‘APERTURA.Y. SENSIBILIDAD CULTURALES. '§ Conoc la natrelaza de os iferencasnacionaes, ncosy cules yes cbertoo onalizerlas con honest y bjetvided 1 Tene sensiblidad poral seFoles cules yes hdbil para adaplorse con ropidez « nuevos stvocionh ' Cuondoineroctona con perionas de dstncserigenes nacionls, ios y euros ex copa de edplor sv comportomiento en consecuenca, 24 Parle 1 Perspective gonral de la adminisracin———————— de mil millones de personas utilizan la tarjeta Visa, pero zsabfa que él es el hombre que Construyé este imperio mundial? De 1970, afto en que Hock fund6 Visa a la fecha, la empresa ha pasado de ser una idea hasta convertirse en un servicio que opera en mas de 30 millones de plazas en 150 paises y que procesa més de 100 millones de compras con tarjetas de crédito y débito por dia, generando ingresos anuales superioes a 1.5 billones fle délares. El nombre de Dee Hock, el hombre detrés de este éxito Jo, pero su éxito como directivo es innegable, y ello explica por qué es un orador ide tanta popularidad en las juntas de directores, a pesar de que se haya retirado de Visa. Asi como los clientes esperan que las empresas se comporten con ética, las organizacio- nes esperan que sus empleados sean interes actin con éiea. Cuando reclutan a trabajadores \greso, que atin no tienen muchos antecedentes laborales ni mucha experiencia lidades podrian ser las més importantes de entre las que buscan los emg mncuesta reciente de Gallup, cuando las empresas contratan a emple jévenes, ponen més atencién en su integridad e interés por el trabajo que en sus habilidades snomenal, no es muy de nuevo técnica, estas c dores. S Y aptitudes técnicas especificas. mpetu y la fortaleza personales son en especial importantes cuando na persona se propone hacer algo que nadie ha hecho antes o cuando esa persona sufre reveses y fra casos. Como fundador de Amazon.com, Jeff Bezos tuvo impetu y flexibilidad personales texando decidié iniciar su negocio. Como no habfa otras empresas en linea, los bancos y las ‘empresas que ofrecen capital de riesgo no estaban intcresadas en brindarle financiamiento. Al principio, sus padres fueron los que le proporcionaron los 300,000 délares para iniciar Los gerentes del futuro no tendrén éxito, a no ser que encuentren la manera de equilibrar las cuestiones de sus vidas personal y Jaboral. Segxin una encuesta de Catalyst Organization, aplicada a 1,725 gerentes de raza negra, y un estudio de la revista Fortune, que tomé a 1,735 estudiantes de administracién, la prioridad de la mayoria de los encus tados era formar una familia. Con la esperanza de tenerlo todo, 75% también otorg6 una calificaci6n alta a desarrollar una carrera? Estas demandas, que @ menudo entran en conflicto, asf como otras cuestiones familiares llevaron al Congreso de Estados Unidos aprobar y al presidente a firmar la Ley Médica y de Familia (Family and Medical Leave Act) en 1993. Ademés, varias de las mejores empresas para trabajar, como Southwest Airlines, Cisco Systems, SAS Institute y Edward Jones, tienen politicas amigables para Ja familia. La competencia para la autoadministracién es necesaria para decidir cudndo y cémo se pueden aprovechar estas politicas. Las personas que acaban de ser madres y padres, tal vez sientan presién por volver al trabajo poco después de la legada del nuevo integrante de la familia, en lugar de gozar de toda la licencia que se les otorga. Después de sucumbir a las presiones del trabajo, muchos progenitores experimentan ataques de culpa o ansiedad cuando observan la fotografia de la familia que tienen colocada sobre critorio. Es probable que el reto gerencial mas grande que encuentre sea saber cuales son las prioridades para sus vidas laboral y personal y encontrar la manera de combinarlas. Un ambiente laboral dinémico requiere del conocimiento y el desnrrolo de uno mismo (ash como de la capacidad permanente para desaprender y reaprender!). Esto incluye el aprendi zajerelacionado con las tareas y el autoaprendizaje. De una parte, el aprendizaje relacionado con las tareas mejorard de forma directa su desempefio en su empleo actual y le prepararé Para encontrar otros empleos, Por otra parte, aprender sobre usted mismo le ayudar tomar decisiones mis sabias respecto a los tipos de empleos que quizé disfrutar. Ante una menor cantidad de oportunidades para promociones y desarrollo, encontrar un empleo que le guste resulta més importante en la actualidad que en el pasado. Asumir la responsabilidad del desarrollo de su carrera, conociendo la clase de empleo que encuentra gratificante y desarrollando las compet podria ser el mejor camino hacia el éxito a Jargo plazo.3? Las investigaciones revelan que las personas que aprovechan las oportunidades de desarrollo y capacitacién que ofrecen las empresas avanzan més répido que quienes no les aprovechan. Los gerentes que no desarrollen sus competencias se descarrilarén. Un gerente o administrador descarrilado es aquel que ha llegado a un puesto con respon- ias que necesitar PTC elo Buen “Mis fortalezas y debilidades no han cambiado mucho en 51 aifos. Lo importante ‘@8 reconocer fo que uno no hace bien y formar un equipo que proyecte lo que sabe que necesita la empresa.” Anne Mulcahy, presidenta de Xerox opie | Desarrollo de la competencios garoncialessabilidad gerencial, pero que tiene pocas posibilidades para avanzar en el futuro o tener nuewts responsabilidades. Las razones més comunes para el descarrilamiento son: 1) los | problemas con las relaciones intexpersonales y la falta de capacidad para dirigir 4 un equipo (poca competencia para trabajar en equipo); 2) la falta de capacidad para aprender, desarrollarse y adaptarse (poca competencia para la autoadministracin); 3) los proble” ‘mas con el desempefio (poca competencia para la planeacién y gestidn), y 4) tener una ertpectiva estrecha de las funciones (poca competencia para la accién estratégica y la tnulticulturalidad).} La tabla 1.7 presenta més detalles acerca de la competencia para la autoadministraci6n. Explore sus competencias gerenciales 'n el caso de aquellos que desean ser gerentes efectivos, el viejo refrin de “cond: ti ‘mismo” sigue siendo una tarea muy dificil para muchos. Los autores pensamos que mien- tras usted no se conozca a si mismo (con todas sus fortalezas y debilidades) no seré un serene efectivo, Los gerentesefctvos amis se mienten,conocen sus falls yfrtaleas atienden las primeras de forma directa, Ta figura 1.4 presenta un mapa de rutas de este libro. La parte 1 se concentra en pre- sentarle una perspectiva general de la administracién. Usted debe estar familiarizado ‘con las sels competencias clave que se presentarin a lo largo del libro, las cuatro funcioncs que todos los gerentes desempeiian en las organizaciones, los niveles de administrackon yun cjemplo de dilema ético que afrontan los gerentes. En el capitulo siguiente se presentarén algunos puntos de vista importantes que han permanecido fuertes +10 largo de la historia de la administracién, También se seftalaré la manera en que los gerentes en ejercicio estin empleando en la actualidad muchos de los conceptos, ilustrados por estos puntos de vista hist6ricos, para incrementar la efectividad de su organizacién, | Ta parte 2 le presentaré algunas cuestiones que encuentran los gerentes 0 administrado- res cuando ditigen a sus organizaciones mientras navegan por entornos turbulentes, ag ane inicia con un enfoque en las cuestiones de étca y responsabilidad social que afrontan INTEGRIDAD, Y. COMPORTAMIENTO ETICO . we normas peonoles muy cares que son ks boses para monleerun sri dented y conduc ico, Eas dspuesoo admit sue eres. 18 Acepala responsoblidad de ss odo IMPETU.Y. ENTREGA. PERSONALES '§ Burca la responsabilidad, e ambicioso y esti movado para lograr objetivo. Troboja intensomente para conrear ls cous, |B Es perseverante one los cbse yreurge después de los focosos EQUILIBRIO.DE LA VIDA LABORAL Y LA PERSONAL a '§ Encoerra un squiirio razonable eels acivdades de a vidalaberaly la personal, de moc que no descuida ningin aspect de su exsencic 18 Secu ban en le mena yl fico, emplea slides consrucvas poo vntlr av fsrociony reduc la tens, '§ ola y eablece los mtos para su vido y ls relaciondas con el rabojo. ‘AUTOCONCIENCIA Y. DESARROLLO, a Tiene mets claros, personales y profsionoles 4 1s Emplea su forolezas para su vena y al mismo impo rata de superor © compensa sus debiidades '™ Anoliza y aprende do sus experiencias en la vida laborely la personel a Parte 1 Perspective general de lo edmiisracinJos gerentes y sus organizaciones. Los capitulos siguientes estudian la manera en que d sas fuerzas del entomno repercuten en la administracién de las organizaciones, los problemas que los gerentes encuentran cuando operan en el ambito global y los retos que afrontan los emprendedores cuando inician nuevos negocios. La parte 3 se concentra en las funciones administrativas de planeaci6n y control. Esta parte resalta la importancia de clegir una estrategia de negocios y una corporativa para set Ccompetitivo en su industria, los diversos tipos de decisiones que suelen tomar los gerentes y Ja forma en que distintos ausiliares para la planeacién y las decisiones ayudan a los gerentes mejorar la efectividad de su organizacién. La parte concluye con un capftulo que estudia los procesos de control que emplean los gerentes para monitorear el comportamiento de sus empleados y de la organizacién. También se explica el papel del gobierno corporativo y la manera en que las organizaciones emplean diversos controles para incrementar la efec- tividad de su organizacién En los capitulos de la parte 4 se menciona la forma en que los gerentes disefian sus organizaciones para poder alcanzar sus metas estratégicas. Explicamos los tipos bisicos de organizacién y se presenta una explicacién de los cambios que los gerentes pueden aplicara las organizaciones y cémo pueden introducir la innovaci6n para responder mejor alos grupos de interés clave. Esta parte termina con un capitulo sobre la forma en que las organizaciones pueden administrar con efectividad sus recursos humanos para incre~ ‘mentar la retencidn de los empleados y Ia efectividad general. La parte 5 se concentra en la direccién. Inicia con una explicacién de las estrategi jotivacién que los gerentes emplean para incrementar la productividad de sus empleados. A continuacién se concentra en las conductas de liderazgo que los gerentes utilizan para influir en el comportamiento de los empleados y en el desarrollo de las estrategias que adoptan para mejorar el desempefio de los mismos. Esta parte también sefiala la funcién 4uellos sistemas efectivos de comunicacién desempefian en las organizaciones, Se destaca el Papel del trabajo en equipo. Su habifidad para trabajar con efectividad en los equipos es un Importante rol que usted debe dominar. Por itimo, esta parte concluye con una explicacién dela cultura organizacional y la diversidad cultural Ao largo del libro, tanto en el texto como en los ejercicios y los casos al final de cada ‘apitulo, se presenta material que le ayudars a desarrollar las seis competencias gerenciales de Coplulo 1 Descrollo de las competencias gorencilasclave. Bn la figura 1.4 se indica la manera en que los gerentes emplean estas seis compe- tencias para desempefiar sus cuatro funciones administrativas bésicas. Por ejemplo, usted ha lefdo antes eémo los gerentes de The Container Store utilizan su competencia para la Somunicacién para ayudar alos empleados a desarrollar su pasidn por el servicio al cliente, También ha visto la importancia que tiene el trabajo en equipo en Whole Foods y las com. Petencias que requieren los empleados para trabajar en esta organizacién. Ejemplos como los anteriores le ayudarén a comprender mejor e6mo las seis competencias contribuyen al desempeiio en puestos que implican trabajo gerencial Pensamos que el desarrollo continuo de sus competencias gerenciales es esencial porque los retos que afrontard en su trabajo estén cambiando constant \demés, el entorno de los negocios seguiré registrando cambios fundamentales. Usted querré mejorar el des. empefio de su organizacién para asegurar que siga cl ritmo de esos cambios. El primer paso importante del proceso para mejorar su desempeo gerencial seré que identifique sus fortalezas y lo que necesita desarrolla. Para ayudarle a evaluar sus fortalezas y debilidades, en las paginas 32 a 36 se incluye un cuestionario para que evalc sus competencias, Antes le pedimos que lo resolviera pero, si atin no lo ha hecho, resuélvalo ahora, Resumen En este capitulo se presentaron algunos conceptos que debe comprender para ser un ge- rente de éxito en afios futuros. Dado que la esencia y el alcance de Ia administracion estin cambiando con rapidez, no es posible dar una simple receta sobre cémo administrar. Por el contrario, los gerentes de hoy y del futuro tendrén que desarrollar seis competencias clave para poder dirigir organizaciones dinémicas y atacar una serie de problemas que surjan en las organizaciones. Ahora usted podré: Objetivos de aprendizaje 1. Explicar la importancia de las competencias gerenciales Su capacidad para aprender es fundamental para que Iegue a ser un gerente o adminis trador efectivo. Nuestro interés se refiere ala forma en que podré desarrollar las e tencias que necesitard para ser mis efectivo como lider. Los gerentes deben dominar competencias: para la comunicacién, para la planeacién y gestin, para el trabajo en eq para la accién estratégica, para la multiculturalidad y para la autoadministraciGn. Cada t de estas competencias se analiza por separado, pero en la préctica es dificil determin dénde termina una y dénde comienza la otra a DiEapRerle Ae faeurinco bees Tapliear las funciones administrations y niveles Los gerentes se encargan de desempefiar las funciones administrativas (planeacién, of nizaciGn, direcei6n y control). Aquellos que se encuentran en los distintos niveles de organizacién no utilizan su tiempo de la misma manera, pero todos ellos dedican una ps del mismo a desempefiar cada una de las funciones. Los tres niveles basicos de la ad traci6n son: primera linea, nivel medio y nivel alto. Los gerentes de primera linea s ue se encargan directamente de la produccién de los bienes y servicios, Ellos supervis los trabajadores y resuelven problemas especificos. Los gerentes de nivel medio oo 1 trabajo de varios gerentes de primera linea o dirigen las operaciones de un departs funcional. Ademas, traducen las metas de la alta direccién en metas especificasy pro para su implementacién. Los altos directivos establecen las metas generales y di actividades de toda la organizacién o de un segmento vital de la misma. . Los gerentes de diferentes niveles distribuyen su tiempo de manera muy divers las fanciones administrativas. Los gerentes de primera linea pasan la mayor parté ¢ 3D Porte 1 Panorama dela adminishacién itiempo dirigiendo y controlando, y el resto planeando y organizando. Los gerentes de nivel tnedio pasan Ia mayor parte de su tiempo organizando y dirigiendo, y el resto planeando y la Mtrolando. Los gerentes del nivel alto o altos directivos pasan la mayor parte de su tiempo e. J © Glaneando y dirigiendo, y muy poco tiempo orgunizando y contolando de forma direct Fi rabajo de los gerentes también tiene diferente alcance, y éste se amplia conforme se 4 asciende con los niveles 7 4. Describir las competencias que aplican los gerentes en su trabajo e yevaluar el nivel actual de las mismas : Para ser-un gerente o administrador efectivo en un entorno dindmico tendré que dominar { Jas seis competencias gerenciales que se explican en este capitulo. Usted puede desarro- Hlarlas por medio del estudio, la capacitaciOn y la experiencia. Al hacerlo, se estars prepa rando para una serie de empleos en distintas industrias y paises. Podré seguir ejercitando tales competencias realizando los ejercicios que se incluyen al final del capitulo. Conceptos y términos clave + Administracién * Competencia para + Downsizing # Altos directivos Ia autoadministracin — * Gerente + Competencia * Competencia para * Gerentes de nivel medio * Competencia para la Ja comunicacién * Gerentes de primera : multiculturalidad * Competencia paral linea 1 * Competencia para el planeacién y gestion + Gerentes funcionales | trabajo en equipo + Competencias * Gerentes o directores ; + Competencia para la gerenciales generales accidn estratégia + Control + Organizacion * Direccién o liderazgo * ‘Planeacién Preguntas para reflexion y andlisis 1. Cues funcionesaministraivas desempefa el presidente de Oracle? 2. Elabore una lista, en orden descendente, de las tres competencias gerenciales que hasta ahora le han permitido taleza también puede existir una debilidad. Elabore una lista de sus fortalezas y, en cl caso de cada una de las que incluya, determine cémo esa fortaleza le podria cavsar problemas. ner éxito. También hemos sugerido que por cada for- 3. :Cuiles competencias requiere una persona para trabajar, por ejemplo, en LiOréal en China 4. El gerente del equipo de Tecnologfa de Informacién de Soluciones de Negocios de PepsiCo di de distintas culeuras se puedan comunicar”. Internet y el correo electrénico estin facilitando que las personas si de acuerdo? 5. Piense en un equipo al cual pertenezca. Con ayuda de la seccién de competencia para rutoevaluaci6n (paginas 32-35) cali el trabajo en equipo del ejercicio Inventario p: fique la efectividad de su equipo. Por qué es tan dificil Negar a ser un gerente efectivo de ni ¢Qué mezela de competencias utiliza Larry Ellison en Oracle? -Cémo afecta el origen de una persona el desarrollo de sus competencias gerenciales? . Describa algunas formas mediante las cuales podra adquirir nues le servirin para ser un gerente o administrador efectivo. 1 Guando piensa en su carrera, algunos hechos sobresalen entre sus pensamientos. es decir, el promedio de su autoevaluacién en esta dimen: decir, el promedio de su avtoevaluacién en esta dimensién. Resumen 8 Dimensién dela adminstracién de la dind es ee a7 AB 49 Sum los némeros que haya anotado = ‘Sume las califcaciones promedio de las ires dimensiones de esta competencia /2 ,€3 decir, su it, eros que haya ante eaadimen, __romedio general en ls ouloevaluacién do sy compotenia "7 ge Prong rem cvionl a para la conciencia globo! Competencia para la autoadministracién. Se refiore a die mi Resumen: ; . rere clicaionespromedie de los Wes dimensiones % autedetarlo ya simi la esponsbilided de su vido a de esta competencia /3 s decir, [boral y ofrascosos Supromedio general en la avtoevalvacién de su competen - Bers| rao'en equine. ss I Dimensién de la integridad y el comportamiento ético: y 7677. 78, 79. 80 i 8 Sgica. C ume los némeros que haya anciado = _—/'5 ‘Competencia para la accién estratégica. Comprender Sume k que hayc ’ 3 Ferrin gered ls valores dele organizeciény exequarse 08 decir l promodio do sv uloevaluacién en esa dimen 5 de que 20s acciones y las de las personas que adminisra se S16 citen a ells. 1 Dimensin del impetu y la flexibilidad personales: 1B Dimensién del conocimiento de la indusiria: 81. 82. _83. 84. 85, * 51 ee 5 Sime ks nimeros quehaysonciado S200 /5=___, - Sume ls ndmeros que haya anotad : © esdeci, ol promedi de su autoevaluocién en esta dimen- te: deci, el promedio de su avioevoluacién en esta dimen si6n. 1 _Dimensién del equilibrio enire vidas personal y laboral: 1 Dimensién del conocimiento de la organizacién: 86___87. 88__89. 90. Spemmarinet 57209 eo'oggo «1089/0 > “60, Sume los nimeros que haya anotado=___/5=___ 7 Sumelos némeros que haya anotado = /5=___, s decir, el promedio de sv autoevaluacién en esta dimen s decir, el promedio de su auloevaluacién en esta dimen- sion M_Dimensién de la accién ostratégica 1 Dimensién del autoconocimiento y avtodesarrollo: vies Sacre oy 95. : 61. 62. __ 63. 64, 65. Sume los némeros que haya anotac /5= @g Sumelos nomeros que haya anotad 75=_, _esdecir el promedio de su cutoevaluacién en esta dimen 3 es decir, el promedio de su autoevaluacién en esta dimen- sidn. | Resumen: | BH Resumen: ‘Sume las calificaciones promedio de las tres dimensiones | Sume las caliicaciones promedio de los ies dimensiones __deesla compelencia = /A= , es decir, su s | de esta competencia /3 __, ¢8 decir, su promedio general en la autoevaluacién de su competencia dy promedio general en lo avtoevaluacién de su competencia para la auloadministracién, ia ora la acciénestratégica | Perfil general ‘Competencia para la multiculturalidad. Se refiere a Instrucciones. Elabore un mapa del perfil general de sus or

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