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LINEAMIENTO PARA UNA DELEGACIÓN EFECTIVA

1. Decidir que tareas se pueden delegar


2. Decidir a quién se le asignara la tarea
3. Proporcionar recursos suficientes para realizar la tarea delegada.
4. Delegar la asignación.
5. Estar preparado para intervenir, en caso necesario
6. Establecer un programa de retroalimentación

LA CENTRALIZACIÓN Y DESENTRALIZACIÓN

Los mandos superiores de las organizaciones toman las decisiones acerca de las
delegaciones (cuánta delegación quieren que exista) que luego son puestas en práctica
por los gerentes. Estas decisiones son decisiones para planificar las actividades que se
requieren para organizar.

La medida de la autoridad formal que los gerentes delegan en toda la organización


sigue un continuo que va desde la descentralización a la centralización. En una
organización relativamente descentralizada la cantidad de autoridad y responsabilidad
que se transmite a la jerarquía de la organización, en sentido descendente. En una
organización relativamente centralizada, la cantidad de autoridad y responsabilidad que
se tiene en la cúspide es bastante.

VENTAS Y DESVENTAJAS

La descentralización tiene las mismas ventajas que la delegación:

 Proporcionar alivio a la alta dirección


 Tomar mejores decisiones en base a puntos de acción más cercanos
 Mejor capacitación en todos los aspectos
 Mayor facilidad y velocidad para tomar decisiones

Estas ventajas son atractivas aparentemente, y nos puede hacer pensar que la
descentralización es buena y la centralización es mala. Sin embargo la descentralización
total es indeseable.

Beneficios de la descentralización según Al Winnic (presidente de Norwest Financial


Information Services Group):

 Cercanía del mercado


 Conocimiento de lo local
 Aceptación y conocimiento del cliente
 Comodidad de los distribuidores

Beneficios de la centralización según Major (presidente y director general ejecutivo de


Chrysler First):

 Las habilidades, el talento y la tecnología especializados, en ocasiones no son


asequibles ni prácticos tratándose de locales múltiples.
 Los locales descentralizados suelen significar un incremento de gastos fijos y de
personal.
 Los avances recientes de la tecnología de la comunicación facilitan el movimiento
de dinero, la información de créditos, el transporte y el procesamiento desde un
local central.

En conclusión cuando los gerentes de muchas organizaciones consideren la posibilidad


de una mayor descentralización, la pregunta más importante que se deben hacer no es si
una organización se debe descentralizar sino en qué medida lo debe hacer.

RETOS DE LA DESCENTRALIZACIÓN

La descentralización no deja de tener retos. El aumento de autoridad individual a


nivel de tienda requiere de mayor capacitación de los gerentes. La descentralización suele
implicar la contratación de más personal.

FACTORES QUE INCLUYEN EN LA DESCENTRALIZACIÓN

La descentralización solo sirve en mediad que ayuda a los miembros de la


organización a alcanzar sus objetivos. Para esto se tiene que medir el nivel de
descentralización para una organización considerando los siguientes factores:

 La influencia del ambiente


 El tamaño de la organización y su ritmo de crecimiento
 Otras características de la organización como los costos de ciertas
decisiones, las preferencias de la alta dirección, la cultura de la organización,
etc.

Estrategia y ambiente en la organización. Es un plan estratégico influye en el tipo de


mercados, el ambiente tecnológico y la competencia con la que se debe enfrentar una
organización.

Tamaño y ritmo de crecimiento. Conforme el tamaño y la complejidad de la organización


aumentan, la descentralización suele aumentar también, Ya que al aumentar el ritmo de
crecimiento, los mandos superiores (que tiene una carga de trabajo muy pesada), tendrán
que delegar a autoridades de niveles más bajos.

Otras características de la organización. Es muy probable que el grado de


centralización de la autoridad está sujeto a características internas de la empresa como:

 El costo y el riesgo ligados a las decisión


 La preferencia individual del gerente y la confianza en los empleados
 La cultura organizacional
 La capacidad de los gerentes de los niveles bajos

DISEÑOS DE PUESTOS

Es un vehículo para poner en práctica la medida de descentralización que quieren los


gerentes y que consideran necesaria para conseguir las metas de la organización
sistemáticamente. Permite a los gerentes comunicar a los empleados las oportunidades
que tendrán estos de ejercer autoridad y poder. Existen tres enfoques principales sobre el
diseño de puestos:

 El diseño mecanicista del trabajo


 El diseño motivacional de los puestos
 El diseño biológico de puestos

ADMINISTRACION AUTOCRITICA Y SUS REGLAS

“Tom Peters arruinó mi vida”, es el título de artículo que escribió Mary Baechler, presidenta
de una compañía de fábricas andaderas. Después de asistir a una de las conferencias de
Peters sobre la excelencia del servicio al cliente, empezó a reanalizar el servicio que
recibía como cliente y el que su organización brindaba a sus clientes. Lo que iba
encontrando no fue de su agrado, así que empezó a comprar y administrar de otra manera.
Con el tiempo fue reemplazando sus métodos (cómodos para la organización) por otras
formas de operar más eficaces.

Así Baechler se ha unido a Peters, y a más gerentes y comentaristas, para pedir a los
miembros de las organizaciones reconsideren la forma en la que se relacionan con sus
clientes, y a convertir estas reconsideraciones en parte regular de sus prácticas
organizativas. Este es un claro ejemplo de administración autocritica.

Así mismo, Baechler y Peters proponen que los gerentes y empleados revisen y analicen
las consecuencias de las reglas que usan para tratar a los clientes.