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PE-75

Octubre de 2011

Netflix: del «clicks and bricks»1 a la distribución digital de


Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. JAIDER VEGA JURADO, 2012-11-07

películas

Reed Hastings fundó Netflix, la empresa de alquiler de DVD por Internet, en 1997, para
competir con cadenas tradicionales de alquiler de DVD como Blockbuster o Hollywood Video.
Desde entonces, la compañía ha experimentado un éxito increíble. Durante 2010, sus ingresos
crecieron un 30% hasta los 2.163 millones de dólares, y su beneficio neto un 39% hasta los
161 millones de dólares. Solo en ese año, el precio de sus acciones subió un 219% hasta
los 175,70 dólares, y la empresa añadió 8 millones de suscriptores más a su base de clientes,
llegando a un total de más de 20 millones. También en 2010 Hastings fue nombrado «persona
de negocios del año» por la revista Fortune y era miembro del Consejo de Administración de
Microsoft y Facebook, entre otras compañías.

En la medida en que en muchos hogares estadounidenses los servicios de Internet de banda


ancha se convertían en una realidad, la compañía fue introduciendo poco a poco sus
servicios de streaming –difusión de contenidos multimedia por Internet en tiempo real– a su
base de suscriptores. Gracias a los servicios de streaming, el crecimiento de suscriptores fue
aún mayor a partir de 2009, pero Netflix no acababa de encontrar la forma deseada para
combinarlos con su alquiler tradicional de DVD. En septiembre de 2011, la compañía anunció
primero que la división de alquiler de DVD pasaría a una empresa nueva separada por
completo de sus servicios de streaming, para apenas un mes más tarde rectificar la idea en
vista del fuerte descontento de sus clientes.

En este ejercicio proporcionamos información sobre el modelo de negocio de Netflix y la


evolución de la compañía con dos objetivos principales: en primer lugar, nos gustaría que
analizaras en detalle el modelo tradicional de negocio del «alquiler de DVD por correo» de Netflix,
particularmente su ventaja inicial con respecto a cadenas de videoclubes como Blockbuster. En

1 «Clicks and bricks» se refiere a un tipo de negocio que ofrece sus servicios tanto de manera tradicional, es decir, offline
(bricks), como de manera virtual, es decir, online (clicks).

Ejercicio preparado por los Profesores Alejandro Lago, Philip G. Moscoso y Sandra Sieber, como base de discusión en
clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Octubre de 2011.

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Última edición: 7/3/12


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segundo lugar, te animamos a reflexionar sobre la sostenibilidad del modelo de Netflix y


sobre cuál sería, en tu opinión, el modelo de negocio adecuado para que la compañía siguiera
siendo líder en un entorno cada vez más digital. Para que lleves a cabo dicho análisis te
recomendamos que estudies también el modelo operativo subyacente sobre el que Netflix ha
construido su negocio. En particular, aquí te sugerimos algunas preguntas que pudieran ser
de interés en tu análisis:
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 En 1999, Blockbuster era la principal compañía en el negocio del alquiler de DVD,


¿cómo pudo esta empresa lograr una posición tan dominante?

 Por esos años nació Netflix, que se convertiría en un serio rival para Blockbuster.
¿Qué ventajas ofrecía Netflix a los consumidores que le permitieron ganar
rápidamente cuota de mercado? Puedes analizar su modelo y la cadena de valor de la
cual forma parte (proveedores, socios, clientes, competidores, etc.).

 ¿Cuáles son los pros y los contras de que Netflix siga con el servicio de alquiler de
DVD por correo?

 ¿Cuál debería ser el modelo de Netflix en la era de Internet? ¿Tiene Netflix alguna
ventaja competitiva de la que pueda sacar partido? ¿Sería lógico dividir la compañía en
dos, como se propuso inicialmente en 2011, o qué alternativas deberían considerarse?

Por favor, lee este ejercicio informativo para obtener una visión general de la compañía.
Además, al final del mismo te ofrecemos una lista de algunas fuentes documentales de interés
en caso de que desees saber más sobre la compañía.

El sistema inicial de alquiler de DVD por correo de Netflix


El sistema de Netflix de alquiler de DVD por correo funciona de la siguiente manera (véase
Anexo 1):

 Los clientes pueden consultar y seleccionar películas en la página web de la compañía.


A finales de 2010, Netflix tenía un catálogo de más de 100.000 títulos de películas y
programas de televisión. Para ayudar a los clientes en su selección, la compañía
desarrolló un sofisticado sistema de búsqueda y recomendación llamado «CineMatch».
Según la compañía, aproximadamente un 60% de los socios de Netflix seleccionaron
sus películas basándose en las recomendaciones que el sistema les ofrecía. Netflix
tenía ya más de 5.000 millones de valoraciones de películas de sus clientes y se
añadían alrededor de cuatro millones de opiniones más cada día. De media, un cliente
había valorado más de doscientas películas en el sistema.

 Las películas seleccionadas por el cliente se añaden a una lista de alquiler personal.
Los clientes pueden añadir títulos o cambiar el orden de las películas de la lista en
cualquier momento en función de la prioridad que tenían para ellos.

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 Netflix le envía al cliente la primera película disponible en sus almacenes de la lista de


alquiler a través del servicio postal de Estados Unidos y sin coste adicional alguno2. La
compañía posee cerca de sesenta centros de distribución en todo Estados Unidos y
el 95% de los socios recibe su pedido en el plazo de un día.
 Los clientes se pueden quedar con la película el tiempo que deseen sin contemplarse el
concepto de pagar multa por retraso. Una vez vista la película, pueden devolverla por
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correo en un sobre franqueado de color rojo especialmente diseñado para dicho fin.
 Los DVD devueltos se reciben en uno de los centros de distribución de Netflix. A
continuación, la compañía le envía rápidamente al cliente la siguiente película que
tenga en su lista de alquiler; si esa película no está disponible en ningún centro
de distribución, Netflix busca en la lista la siguiente película disponible. La compañía
garantiza el envío de un día para otro en un 97% de los casos y la mayoría de los DVD
no pasan más de un día en las instalaciones de la compañía entre un alquiler y otro.
 Por todos estos servicios, los clientes pagan una tarifa de suscripción fija al mes.
Existen diferentes precios según el número de DVD que el cliente pueda tener en casa
a la vez en un momento dado, pero no depende del número de películas alquiladas en
un periodo de tiempo determinado (véase el Anexo 1). En 2010, más del 90% de los
socios encuestados dijeron que recomendarían el servicio a familiares y amigos.

Relación con los estudios de cine y otros creadores de contenido


Otro elemento importante del modelo de negocio de Netflix es la relación con los estudios de
cine y otros creadores de contenido. Netflix logró firmar contratos para acceder al catálogo
de los principales estudios (Sony, Paramount…) mediante los llamados «acuerdos de
compartición de ingresos». Con estos contratos, Netflix compraba DVD a los estudios a precio
de coste y les devolvía un porcentaje de los ingresos por cada película alquilada; es decir, en
vez de pagar un precio típico al por mayor de 50-60 dólares por copia para uso comercial,
Netflix tan solo pagaba unos dólares por copia y transfería después al estudio un tanto por
ciento (por ejemplo, un 50%) de los ingresos por suscripción asignados a cada alquiler. Cuando
no se podían conseguir estos acuerdos, Netflix tenía que comprar los DVD a precio de mercado.

Los acuerdos de compartición de ingresos que Netflix tenía con los estudios de cine cubrían
aproximadamente la mitad de los DVD que se enviaban a los suscriptores3. La compañía no
ofrecía una información detallada sobre los acuerdos concretos, pero los porcentajes de
participación eran, por regla general, más favorables para los estudios en el caso de los
estrenos. Además, Netflix accedió a no ofrecer los últimos estrenos hasta veintiocho días
después de que los DVD se pusieran a la venta o en alquiler en tiendas como Blockbuster.

2 La compañía tiene «acuerdos no revelados» con el servicio postal de Estados Unidos. Según los cálculos, esto le supuso a
Netflix alrededor de la cuarta parte de sus 1.400 millones de dólares de ingresos anuales en 2007 (véase D. Roth, «Netflix
Everywhere: Sorry Cable, You're History», Wired, 21 de septiembre de 2009). El precio de mercado que cobra el servicio postal
de Estados Unidos por un envío First Class a domicilio era de unos 0,43 centavos de dólares por sobre en 2009.
3 Véase www.hackingnetflix.com, último acceso en julio de 2011.

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La evolución de Netflix
El apabullante éxito del modelo basado en la suscripción
Netflix comenzó con un centro de distribución central en San José, California, en 1997, y un
modelo de pago por alquiler (4 dólares por alquiler más 2 dólares de gastos de envío). Sin
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embargo, pronto sustituyó este modelo por uno basado en la suscripción. Desde entonces,
la compañía creció con una tasa de crecimiento anual compuesta de un 70% para llegar a una
base de suscriptores de más de 20 millones de clientes en Estados Unidos a finales de 2010. «A los
consumidores les gustó la idea de pagar una cuota fija por todas la películas que quisieran, sobre
todo en la zona de la bahía de San Francisco, ciudad a la que se podían hacer los envíos de un
día para otro desde San José»4. En 2009, ya enviaba cerca de 800 millones de DVD al año (casi
2 millones al día) desde 58 centros de distribución y empleaba a más de 2.000 trabajadores,
incluidos el personal de la oficina central y el de los centros de distribución. La compañía había
podido repartir entre sus accionistas constantes beneficios desde 2004 (véanse los Anexos 2 y 3).

Reacciones de la competencia
Los analistas consideran a Netflix una de las revoluciones en la industria cinematográfica de
los últimos años. Blockbuster —la cadena de alquiler de DVD— había dominado el negocio del
alquiler de DVD durante muchos años. Pero desde 2004, coincidiendo con el boom de Netflix,
Blockbuster había estado experimentando serios problemas: los ingresos bajaron de
6.000 millones de dólares en 2004 a menos de 4.100 millones de dólares en 2009. Unas
pérdidas de operación de 355 millones de dólares en 2009 unidas a un alto nivel de deuda
llevaron a la compañía a declararse en quiebra en 2010. Blockbuster intentó imitar a Netflix
en sus servicios basados en la suscripción, a través de sus tiendas o por correo, pero no tuvo
éxito (también Walmart, el gigante de la distribución, intentó poner en práctica un modelo
similar a través de Internet en 2005, pero acabó vendiéndoselo a Netflix).

La única competencia directa que experimentó un importante crecimiento fue Redbox, una
compañía que alquilaba DVD y videojuegos a través de máquinas expendedoras por uno y dos
dólares la noche, respectivamente. Cada máquina Redbox podía albergar hasta 600 DVD
o videojuegos y 70-200 títulos que se renovaban cada semana. A partir de junio de 2011, Redbox
ya tenía 27.800 máquinas repartidas por todo el país y alquilaba unos 55 millones de DVD al mes
(véase el Anexo 4). El NPD Group, un proveedor de estudios de mercado, estimó que en Estados
Unidos estas máquinas expendedoras poseían el 36% del mercado del alquiler de DVD, los
servicios de alquiler por correo el 39%, y las tiendas tradicionales el 25% restante.

En cuanto al streaming, Amazon y Apple son las dos compañías de renombre que están peleando
por hacerse un hueco. Instant Video de Amazon y iTunes de Apple cobran 3-4 dólares por el
streaming de un solo título, o 15 dólares si se quería comprar y descargar. Además, los estudios
se estaban mostrando especialmente decididos a intentar «reinculcar» el sentido de la propiedad a la
gente que veía películas. Su última propuesta, un sistema de almacenamiento y derechos digitales
basados en la computación en nube llamado UltraViolet (UV), se presentó al público en octubre de
2011. Hasta ese momento, UV era lo más parecido al «cómpralo y luego disfrútalo en cualquier

4 Jeffrey M. O’Brien, «The Netflix Effect», Wired, ejemplar 10.12, diciembre de 2002.

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lugar y en cualquier momento»; es decir, con este modelo el cliente compra, no el vídeo per se
(en Amazon o Best Buy, por ejemplo), sino el derecho al streaming de ese vídeo, o lo que es lo
mismo, a descargarlo, copiarlo y verlo en diferentes dispositivos, incluidos los portátiles, las tabletas
o los smartphones además de los reproductores de vídeo y los televisores conectados a Internet.

Inmersión en el mundo digital


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A partir de enero de 2007, Netflix comenzó su incursión en el streaming directo. La oferta inicial
solo incluía una selección reducida de títulos (alrededor de 10.000), principalmente películas que
no eran estrenos y programas de televisión populares. La compañía ofrecía streaming directo para
ver en el PC. Además, en vez de diseñar sus propios aparatos domésticos, se asociaba con
empresas de electrónica de consumo para insertar su software de streaming de vídeos en aparatos
ya existentes como reproductores de discos blu-ray, grabadores de vídeo digital como TiVo y
videoconsolas como la Xbox 360 de Microsoft o la PlayStation. Al principio, los suscriptores
podían acceder a estos servicios de streaming con la misma cuota básica de suscripción que la del
alquiler de DVD por correo. El servicio de streaming estaba en posición de competir con servicios
similares prestados por Apple TV –que además de streaming de pago ofrecía también ventas
directas del contenido– y Hulu –propiedad conjunta de algunos de los principales estudios y
operadores de televisión por cable cuyo servicio de televisión en streaming estaba respaldado
tanto por tarifas de suscripción como por publicidad (véase el Anexo 5).

Aunque Netflix no proporcionaba una cifra sobre los volúmenes de alquiler por canal, los datos
ofrecidos por algunos analistas independientes estimaban que, en 2009, casi 3 millones de
usuarios ya habían accedido al servicio de streaming instantáneo de Netflix, los cuales habían
visto aproximadamente 5 millones de películas y programas de televisión cada semana en sus PC
o en sus televisores, y que en Estados Unidos había casi 10 millones de dispositivos compatibles
con Netflix. En 2010 Netflix migró su infraestructura al sistema «Elastic Compute Cloud» (EC2) de
Amazon y las copias maestras de las películas se almacenaban utilizando el «Simple Storage
Service» (S3) de dicha empresa. De cada película se codificaban del orden de 50 versiones
diferentes en términos de resolución, audio, etc. Los datos luego se enviaban a redes de
distribución de contenidos (redes superpuestas de ordenadores que contienen copias de datos con
el fin de mejorar el acceso a los mismos), y de allí se pasaban a los proveedores locales de
servicios de Internet5. Aun así, en 2010 el mercado de alquiler de películas en Estados Unidos
todavía lo dominaba el sistema tradicional de alquiler de DVD (véase el Anexo 5).

No obstante, los servicios de streaming parecían haber incrementado las suscripciones de forma
importante, además de ayudar a Netflix a expandirse internacionalmente: en 2011, la compañía
afirmaba tener ya cerca de 25 millones de suscriptores, en parte gracias a la ampliación de su
oferta de streaming a Canadá y a algunos países de Latinoamérica. En el verano de 2011, Netflix
anunció igualmente que iba a entrar en el mercado europeo, empezando por España entre otros
países en 2012.

5 Wikipedia: http://en.wikipedia.org.

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Un paso hacia atrás y otro hacia delante


A finales del verano de 2011, la compañía sorprendió a todos con un repentino cambio de
estrategia. Primero se cambiaron las tarifas. En lugar de la cuota de 9,99 dólares al mes, en ese
momento, por el alquiler de DVD por correo y los derechos de streaming, de ahora en adelante
Netflix ofrecería las siguientes opciones: 7,99 dólares al mes por streaming o el mismo precio
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por los DVD; los socios que quisieran los dos servicios juntos pagarían 15,98 dólares. La
compañía alegó que esta subida de precios era debida al aumento en el precio que los estudios
cobraban por la distribución de contenidos en la red. Los clientes se opusieron enérgicamente a
las intenciones de la compañía 6 y sus acciones se desmoronaron un 50% en los dos meses
siguientes. Entonces, en septiembre de 2011, Hastings anunció la división de Netflix en dos
compañías: la propia Netflix se centraría en los servicios de streaming mientras que
las operaciones de alquiler de DVD por correo las llevaría una nueva empresa –propiedad de
Netflix– llamada «Qwikster». Hastings insistía en que la nueva estructura permitiría a cada
empresa mejorar sus competencias core. «Mi gran miedo en Netflix ha sido no dar el salto a
tiempo del DVD al streaming. La mayoría de las compañías que eran muy buenas en algo –como
AOL o las librerías Borders– no lo fueron luego en las novedades que demandaba la gente (el
streaming en nuestro caso) porque tuvieron miedo de dañar su negocio inicial (…). Raras veces las
compañías mueren por moverse demasiado rápido, pero sí por moverse con demasiada lentitud»7.
A pesar de la aparente seguridad de su discurso, menos de un mes más tarde Netflix se retractó
y mantuvo el enfoque de una sola compañía. Los analistas que hasta hacía poco alababan la
compañía y su modelo innovador, rápidamente la sometieron a un duro escrutinio. No solo
se trataba de que la compañía se dividiera o no en dos, sino de si esta podía mantener su
liderazgo en el nuevo panorama. ¿Tenía el DVD los días contados? ¿Qué ventajas tenía Netflix
en la nueva era digital y cómo las podía aprovechar?

Para saber más


Artículos de interés sobre Netflix (recordamos que las direcciones de las páginas web pueden
cambiar con el tiempo):

 Para entender el modelo de negocio original de Netflix y su evolución visita


http://en.wikipedia.org/wiki/Netflix#Disc_rental; además puedes leer el artículo que
aparece en la revista Wired «The Netflix Effect», escrito por Jeffrey M. O'Brien:
http://www.wired.com/wired/archive/10.12/netflix_pr.html.

 Para saber sobre la estrategia de streaming de Netflix, lee el artículo de Wired


«Netflix Everywhere: Sorry Cable, You're History», escrito por Daniel Roth:
http://www.wired.com/techbiz/it/magazine/17-10/ff_netflix.

6 De acuerdo con la prensa: «Los clientes han bloqueado la centralita de la compañía y han dejado 82.000 comentarios, en gran
parte hostiles, en su página de Facebook, y el número de suscriptores ha empezado a disminuir». Véase The Economist, 24 de
septiembre de 2011.
7 Reed Hastings, 19 de septiembre de 2011, blog de la compañía: http://blog.netflix.com/2011/09/explanation-and-some-
reflections.html, último acceso el 3 de octubre de 2011.

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 Por último, para saber más sobre los últimos acontecimientos y la intención de dividir
Netflix en dos empresas, visita el boletín informativo de TECHCRUNCH en
http://techcrunch.com/2011/09/18/netflix-qwikster/ y lee el artículo publicado
recientemente en The Economist, «Netflix messes up», del 24 de septiembre de 2011:
http://www.economist.com/node/21530169.
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Anexo 1
Modelo original de Netflix: alquiler de DVD por correo
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Página web Cola de alquiler personal

Sobre franqueado Tarifas (2009)

Fuente: www.netflix.com.

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Anexo 2
Principales indicadores financieros de Netflix

Resumen financiero (en millones, salvo que se indique otra cosa)


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2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Suscriptores 2,6 4,2 6,3 7,5 9,4 12,3 20,01


Cambio anual 76% 60% 51% 18% 26% 31% 63%

Ingresos 501$ 682$ 997$ 1.205$ 1.365$ 1.670$ 2.163$


85% 36% 45% 21% 13% 22% 30%

Beneficios de explotación 19$ 3$ 65$ 92$ 122$ 192$ 284$


328% -86% 2.387% 41% 32% 58% 48%

Beneficio neto 21$ 42$ 49$ 67$ 83$ 116$ $161$


228% 96% 17% 36% 25% 40% 39%

Beneficio neto / acción ($) 0,33$ 0,64$ 0,71$ 0,97$ 1,32$ 1,98$ 2,96$
(Diluida) 230% 94% 11% 37% 36% 50% 49%

Fuente: informe 2010 de la compañía (descargado en abril de 2011 de www.netflix.com).

Crecimiento de suscriptores y ganancias netas

20
200 20
19
Beneficios netos PCGA
(en millones de dólares) 12,3 161$ 17
16
150 Suscriptores (en millones)
15
9,4 14
115,9$ 13
7,5
12
11
100 6,3 10
83$ 9
4,2 66,6$ 8
7
48,8$ 6
50 2,6 41,9$ 5
1,5 4
0,5 0,9 21,4$ 3
0,1 0,3 2
6,5$ 1
0 0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
‐1
‐2
-20,9$ ‐3
-29,9$ ‐4
‐50 -39,2$ ‐5
‐6
-58,8$ ‐7
‐8
9
Fuente: ficha técnica de Netflix 2010 (descargada en abril de 2011 de www.netflix.com).

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Anexo 2 (continuación)

Estructura típica de costes


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Primer
Trimestre
2008

69%
Gastos directos

4%
Gastos generales 17%
4% Marketing
y administrativos 6%
Beneficios netos

Tecnología y desarrollo

(*) De los gastos directos, se estima que entre un 25 y un 30% del ingreso total se destina al envío por correo.

Fuente: presentación Día del Inversor 2008 (descargada en junio de 2009 de www.netflix.com).

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Anexo 3
Breve historia de la compañía
Breve historia de la compañía que 22 DE MAYO DE 2002 - Netflix realiza su
revolucionó la forma de ver películas y oferta pública de venta (OPV) con 5.500.000
programas de televisión… dos veces acciones a 15 dólares por acción en Nasdaq
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con el código «NFLX». Número total de


LA INSPIRACIÓN - Después de tener que suscriptores en este momento: 600.000.
pagar una multa de 40 dólares por devolver un DICIEMBRE DE 2002 - Netflix termina el año
vídeo con retraso, el ejecutivo de software con 857.000 suscriptores, un 88% más que en
Reed Hastings piensa: «Tiene que haber una 2001.
manera mejor». DICIEMBRE DE 2003 - Netflix termina el año
1997 - Hastings y el ejecutivo de software Marc con 1.487.000 suscriptores, un 74% más que
Randolph fundan Netflix con el fin de ofrecer en 2002.
un alquiler online de películas. Hastings se DICIEMBRE DE 2004 - Netflix termina el año
convierte en presidente y Randolph en CEO. con 2.610.000 suscriptores, un 76% más que
ABRIL DE 1998 - Netflix empieza a funcionar en 2003.
en Scotts Valley, California, y ofrece una DICIEMBRE DE 2005 - Netflix termina el año
semana de alquiler de películas en un formato con 4,2 millones de suscriptores, un 60% más
que por aquel entonces era relativamente que en 2004.
desconocido: el DVD. OCTUBRE DE 2006 - Netflix crea el Netflix
SEPTIEMBRE DE 1998 - El catálogo de Netflix Prize, con un premio de un millón de dólares a
supera los 2.000 títulos en DVD. la primera persona o equipo que pueda
SEPTIEMBRE DE 1998 - Hastings es conseguir determinada precisión en la
nombrado CEO de Netflix. recomendación de películas basada en
NOVIEMBRE DE 1998 - Patty McCord entra a preferencias personales. La compañía hace
formar parte de Netflix como gestora del públicas 100 millones de valoraciones
talento humano. anónimas de películas que van de una a cinco
ENERO DE 1999 - Neil Hunt entra a formar estrellas, el mayor conjunto de datos de este
parte de Netflix como director de productos. tipo publicados hasta el momento.
MARZO DE 1999 - Netflix se traslada a Los DICIEMBRE DE 2006 - Netflix termina el año
Gatos, California, que se convertirá en la con 6,3 millones de suscriptores, un 51% más
oficina central. que en 2005.
JULIO DE 1999 - Barry McCarthy entra a ENERO DE 2007 - Netflix introduce una nueva
formar parte de Netflix como director característica que permite a sus socios ver
financiero. programas de televisión y películas de forma
DICIEMBRE DE 1999 - Netflix lanza el servicio instantánea en sus PC. David Pogue de The
de suscripción que Hastings había imaginado New York Times lo describe como algo
desde el principio y que ofrecía un alquiler «deliciosamente inmediato, increíblemente
ilimitado de DVD por una suscripción mensual económico y totalmente revolucionario».
reducida. FEBRERO DE 2007 - Andrew Rendich, que
ENERO DE 2000 - Netflix estrena el sistema entró a formar parte de Netflix en 1998, es
de recomendación de películas personalizado nombrado director de operaciones de la
que utiliza las valoraciones de sus socios para compañía.
predecir con precisión las preferencias de los FEBRERO DE 2007 - Netflix envía su DVD
suscriptores. En menos de una década el 1.000 millones, una copia de Babel, a un socio
sistema de recomendación de películas de Helotes, Texas.
acumulará 3.000 millones de valoraciones y DICIEMBRE DE 2007 - En una época en la
será el motivo por el que se crea el que Netflix se enfrenta a una competencia más
mundialmente conocido Netflix Prize. férrea, la compañía termina el año con
MARZO DE 2000 - Leslie Kilgore y Ted 7,5 millones de suscriptores, un 18% más que
Sarandos entran a formar parte de Netflix en 2006.
como directora de marketing y director de ENERO DE 2008 - Netflix ofrece streaming
contenido, respectivamente. ilimitado en el PC a todos los socios con
JUNIO DE 2001 - Netflix es la primera suscripción ilimitada, terminando así con el
compañía de alquiler de películas en firmar sistema iniciado un año atrás, en el que
acuerdos de participación en las ganancias se pagaba por un streaming limitado; en
con los estudios principales. Dreamworks el Consumer Electronics Show, la feria de
SKG, Twentieth Century Fox y Universal electrónica de consumo más grande del
Studios son los primeros estudios en firmar mundo, Netflix y LG Electronics anuncian sus
estos acuerdos. planes para crear el primer descodificador que

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Anexo 3 (continuación)
OCTUBRE DE 2009 - Best Buy y Sony
permitirá un streaming instantáneo de películas Computer Entertainment America se asocian
y programas de televisión desde Netflix. El con Netflix para ofrecer un servicio de streaming
dispositivo, un reproductor de blu-ray, estará instantáneo de películas y programas de
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disponible a finales de ese mismo año. televisión desde Netflix a los dispositivos
MAYO DE 2008 - Netflix se asocia con Roku Insignia y Sony PS3, respectivamente.
Inc., compañía creadora de medios para DICIEMBRE DE 2009 - Netflix termina el año
contenido en streaming, y anuncia el con 12,3 millones de socios, un 31% más que
lanzamiento del Roku Player, que ofrece un en 2008.
servicio de streaming instantáneo de películas y ENERO DE 2010 - Funai, que distribuye las
programas de televisión desde Netflix al marcas Philips, Magnavox, Sylvania y Emerson
televisor. El dispositivo será nombrado más en Estados Unidos, y Panasonic, Sanyo, Sharp
tarde por la revista Time como uno de los diez y Toshiba se asocian con Netflix para ofrecer un
mejores aparatos de 2008, y la revista Wired lo servicio de streaming instantáneo de películas y
considerará una de las diez mejores novedades programas de televisión desde Netflix a sus
del año. dispositivos.
JULIO DE 2008 - Netflix y Microsoft se asocian ABRIL DE 2010 - Netflix se encuentra
para ofrecer un servicio de streaming disponible para el nuevo iPad de Apple; durante
instantáneo de películas y programas de las dos primeras semanas, esta aplicación
televisión desde Netflix al televisor mediante la ocupa el puesto número uno en descargas de
Xbox LIVE. aplicaciones de terceras partes para iPad.
OCTUBRE DE 2008 – La «Popcorn Bowl» de ABRIL DE 2010 - Los socios de Netflix pueden
Netflix entra en el Libro Guinness de los ahora ver películas y programas de televisión de
Récords® con su maratón de películas en el forma instantánea en la Wii de Nintendo.
que los ganadores estuvieron 123 horas JUNIO DE 2010 - Netflix supera los 15 millones
seguidas viendo un total de 57 películas. de socios.
OCTUBRE DE 2008 - Samsung y TiVo se JULIO DE 2010 - Netflix anuncia que lanzará en
asocian con Netflix para incluir la función otoño un servicio solo de streaming en Canadá.
de streaming instantáneo en sus dispositivos; el AGOSTO DE 2010 - Netflix está ahora
streaming está disponible ahora también en los disponible para el iPhone y el iPod Touch de
Mac de Apple además de en los PC. Apple.
DICIEMBRE DE 2008 - Netflix termina el año SEPTIEMBRE DE 2010 - Netflix ofrece un
con 9,4 millones de suscriptores, un 26% más servicio de «solo streaming» a los canadienses
que en 2007. con el que podrán ver películas y programas de
ENERO DE 2009 - VIZIO se asocia con Netflix televisión de forma instantánea por una
para ofrecer un servicio de streaming suscripción mensual de 7,99 dólares.
instantáneo de películas y programas de NOVIEMBRE DE 2010 – Reed Hastings, CEO
televisión desde Netflix a los nuevos televisores de Netflix, es nombrado «Hombre de negocios
con conexión a Internet. del año» por la revista Fortune. Oprah Winfrey
FEBRERO DE 2009 - Netflix supera los 10 elige a Netflix como una de «las cosas favoritas
millones de socios. de Oprah». Netflix lanza en Estados Unidos un
ABRIL DE 2009 - Netflix envía su película 2.000 plan por 7,99 dólares al mes por un streaming
millones, una copia blu-ray de Nick y Nora: una ilimitado de programas de televisión y películas
noche de música y amor, a un socio de a través de Internet a cientos de dispositivos
Birmingham, Alabama. preparados para el servicio de Netflix.
JULIO DE 2009 - Sony se asocia con Netflix DICIEMBRE DE 2010 - David Wells, el veterano
para ofrecer un servicio de streaming vicepresidente financiero de Netflix, es
instantáneo de películas y programas de ascendido a director financiero.
televisión desde Netflix a dispositivos de Sony. DICIEMBRE DE 2010 - Netflix termina el año
SEPTIEMBRE DE 2009 - Netflix otorga el millón con 20 millones de suscriptores, un 63% más
de dólares del Netflix Prize a «BellKor's que en 2009.
Pragmatic Chaos», un equipo formado por siete MARZO DE 2011 - Netflix es nombrada por la
investigadores de cuatro países; durante tres revista Fortune una de «Las 50 compañías más
años, el concurso ha atraído a más de 40.000 admiradas».
equipos de 186 países.

Fuente: paquete de prensa 2011 de Netflix (descargado en abril de 2011 de www.netflix.com).

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Netflix: del «clicks and bricks» a la distribución digital de películas PE-75

Anexo 4
El modelo de Redbox
Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. JAIDER VEGA JURADO, 2012-11-07

Fuente: página web de la compañía, www.redbox.com.

IESE Business School-Universidad de Navarra 13


PE-75 Netflix: del «clicks and bricks» a la distribución digital de películas

Anexo 5
Estrategia de Netflix en Internet (datos seleccionados)

Posicionamiento de Netflix con respecto a la competencia


Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. JAIDER VEGA JURADO, 2012-11-07

Opciones de streaming con Netflix

Fuente: presentación Día del Inversor 2008 (descargada de www.netflix.com en julio de 2009).

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Netflix: del «clicks and bricks» a la distribución digital de películas PE-75

Anexo 5 (continuación)

Gasto del consumidor estadounidense en alquiler y compra de entretenimiento en casa


(en millardos de dólares)
Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. JAIDER VEGA JURADO, 2012-11-07

  $25
25$
Blue-ray HD DVD
Blue-ray HD DVD
VHS Digital/VDO
VHS Digital/VOD
$20
20$

$15
15$

10$
$10

$55$

$00$
1997
1997 1998
1998 1999
1999 2000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
2007 2008 2009
2009 2010
2010

(*) VOD, video on demand, en español «vídeo bajo demanda».

Fuente: Rentrak/Deg.

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